Stratégie Club Manchester United

Manchester United Club Abdelkader KADIRI
Evaluation Finale Semestre 2
Club de Football Manchester
United
Réalisé par : M. Abdelkader KADIRI
Février 2010
Evaluation finale – Semestre 2 Page 1 Executive MBA – Promotion 3

SOMMAIRE
Introduction ......................................................................3
1. La démarche d’analyse ..................................................4
2. Théorie des Parties Prenantes ......................................6
3. Gouvernement d’entreprise ........................................11
3.1. A propos du concept ....................................................... 11
3.2. Etude du cas Manchester United ..................................... 13
4. Cartographie des parties prenantes ............................15
5. Position éthique et Responsabilité sociale ...................18
6. La culture de l’organisation .........................................20
Conclusion ......................................................................25
Bibliographie ...................................................................26
GLOSSAIRE .....................................................................27
Annexes :
Annexe 1 : Enoncé du cas Manchester ................................... 33
Annexe 2 : Album photo des supporters ................................. 38

Introduction
Le 08 septembre 1998, le conseil d’administration du club de football
Manchester United annonça qu’il approuvé une offre publique d’achat (ou OPA)
d’un montant de 850 millions d’euros, émanant de la chaîne de télévision
BSkyB, filiale du groupe de communication du magnat australien Rupert
Murdoch. Cette annonce déclencha une vague d’indignation, notamment
auprès de nombreux supporteurs qui craignaient que le club ne tombe entre
les mains d’un géant des médias. Selon eux, cette prise de contrôle sonnerait
le glas de l’industrie du football telle qu’ils la connaissaient et l’aimaient depuis
des générations.
Auparavant, et pour rappel, le club Manchester United fut introduit en bourse

en 1991. Et depuis le début des années 90, le club adopta les outils de
management moderne aussi bien en finance, marketing, merchandising, qu’en
communication. Les responsables du club ont joués, tout azimut, la carte de la
performance économique avec les standards des entreprises de droit commun.
Mais les pourfendeurs de l’« ordre nouveau », à leur tête les supporters
traditionnels du club, contestent ces choix et orientations et appellent à la
restauration des nobles valeurs du football, en rappelant ce qui fonde l’activité
social en question.
Certes, à la fin des années 1990, le rythme d’évolution dans les industries du
sport, du loisir et du spectacle était frénétique dans beaucoup de régions du
monde. Cependant, les responsables du Manchester United ne sont-ils pas
allés trop loin lorsqu’ils ont ouvertement choisi de faire partie de l’industrie des
médias en acceptant l’offre de BskyB ?.
Le cas de MANCHESTER UNITED braque les projecteurs sur une des

dimensions les plus emblématiques – et peut être problématiques – du football
moderne : la ″dérive″, réelle ou supposée, du foot business et son pendant
spectacle récemment apparu dans l’univers du football professionnel.

1. La démarche d’analyse
La question essentielle qui nous est posée consiste à déterminer si les objectifs
fondamentaux (ou intention stratégique) poursuivis par les responsables de
Manchester United doivent répondre aux attentes des seuls actionnaires ou
plus largement satisfaire d’autres catégories de parties prenantes (supporters,
élus locaux, opinions publique, etc.), voire œuvrer pour le bien collectif au sens
large.
Cette question pose la problématique, plus large, de l’interaction entre

intention stratégique 1 de l’organisation et les attentes des parties prenantes.
La science managériale, et le management stratégique en particulier traite de

cette question à travers la théorie des parties prenantes qui intègre 4
dimensions principales : gouvernance, éthique et Responsabilité sociale,
contexte culturel et attentes des parties prenantes.
Ces quatre catégories d’éléments forment un réseau complexe d’influences

dont l’impact est permanant sur les buts et intentions de l’organisation, et
constituent autant de concepts analyseurs pour notre cas.
Analyser stratégiquement le cas présent selon ces quatre (4) prismes permet
de considérer la problématique selon différents points de vue et recèle en soi
un réel intérêt pratique pour une compréhension encore plus riche.
1
L’intention stratégique résume l’état futur souhaité et les aspirations d’une organisation. C’est un « rêve
stimulant », un défi susceptible de motiver tous les membres de l’organisation. ( Voir G. Hamel et C.K.
Prahalad, La Conquête du futur, InterEditions, 1995)

Les composantes du Management stratégique
Apparemment, il ne suffit pas de mettre en adéquation les résultats de

l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique de l’organisation
pour déterminer de manière précise quelle stratégie doit être déployée. On
néglige souvent le rôle complexe mais déterminant que peuvent jouer les
individus dans l’évolution de la stratégie. La formulation de la stratégie dépend
également des buts de l’organisation et de ce que les individus souhaitent
qu’elle devienne. Aussi le contexte politique et culturel d’une organisation peut
être analysé en tant qu’élément essentiel de l’analyse stratégique.

Depuis le début des années quatre-vingt, cet aspect de la stratégie connait une
importance croissante.

2. Théorie des Parties Prenantes
Suite à une revue de la littérature que nous avons mené, nous avons jugé opportun de présenter la
Théorie des Parties Prenantes (ou TPP) et son intérêt pour le management stratégique.
Dans la littérature anglo-saxonne, les parties prenantes sont appelées

« stakeholders », c’est-à-dire « porteurs de mise », ce qui met l’accent sur les
intérêts détenus par chacune. Actuellement l’analyse des parties prenantes est
devenue un élément central de l’analyse stratégique.
MARTINET & REYNAUD 2 (2001) définissent le management stratégique comme «

l’organisateur, sur la durée, des nécessaires congruences entre les exigences
de l’environnement et les capacités de l’entreprise ». Cette définition est
complétée par 6 postulats théoriques : le management stratégique s’occupe de
«l’entreprise plutôt que de la firme ou de la société commerciale » ; «
l’entreprise est, obligatoirement et simultanément, un agent de production,
une organisation sociale, et un système politique » ; « l’entreprise est « en
société » et son environnement est constitué de tous les acteurs en transaction
économique ou en interaction sociopolitique avec elle » ; « la stratégie est
d’abord l’intention et projet politique que le groupe de dirigeant, ou mieux le
noyau stratégique, forme pour assurer la survie et le développement d’une
entreprise. Compte tenu de sa position spécifique à l’égard de l’institution et de
ses actionnaires, comme du corps social » ;
« la stratégie consiste donc, en permanence et « chemin faisant » 3 à créer et à
maintenir les conditions de congruence économiques, techniques, sociales,
politiques, entre l’environnement perçu (et/ou construit) et l’organisation pour
que celle-ci dispose d’un potentiel de performance renouvelé » 4 ; « la
rationalité stratégique est donc nécessairement de type composite puisqu’elle
doit guider les arbitrages, entre plusieurs dimensions et de multiples
exigences, a priori non convergent » 5 .
Cette théorie est peu abordée sous l’angle du management stratégique alors
qu’elle est très largement issue de ce dernier 6 . En effet, la théorie des parties
prenantes est généralement traitée comme une théorie de l’agence et
développe une approche financière de l’entreprise alors que la « stakeholder
theory » s’enracine dans une vision stratégique dès la fin des années 60
(MARTINET, 2001).
2
MARTINET, A- Ch. & REYNAUD, E (2001) « Shareholders, stakeholders et stratégie », Revue Française
de Gestion, Novembre-Décembre.
3
AVENIER, M.J (coord.) 1997 “La stratégie chemin faisant”, Economica, Paris.
4
DONALDSON, T & PRESTON, L.E (1995) « The stakeholder theory of the corporation: Concepts,
evidence and implications », Academy of Management Review, Vol. 20, n°1.
5
MARTINET, A-C (1997) « Pensée stratégique et rationalités », Management International, n° 2, 1997.
6
MARTINET, A-C (1997) « Pensée stratégique et rationalités », Management International, n° 2, 1997.

De plus, dans les années 90-2000, la théorie des parties prenantes offre un
point de vue alternatif à l’approche financière. Cette théorie est, en effet,
susceptible de rendre compréhensible l’articulation entre marché, institution et
gouvernement d’entreprise. A cet égard, la théorie des parties prenantes peut
être considérée comme l’arrière plan théorique des thématiques de la
Responsabilité Sociale de l’Entreprise ou du Développement Durable qui,
toutes deux, reposent la question de la nature et de la mission 7 des
entreprises, notamment des très grandes entreprises.
Si la théorie financière peut se contenter d’une shareholder theory de la firme
puisqu’elle n’a pas à se préoccuper du contenu substantiel des choix (quelles
activités ? quels produits ? quels clients ? …), le management stratégique se
situe d’emblée et obligatoirement dans le cadre d’une stakeholder theory de
l’entreprise puisque le contenu même des choix fondamentaux constitue sa
raison d’être ». Dés lors, la stratégie, comme discipline académique, « ne peut
rechercher son paradigme fondamental que du côté de la stakeholder theory
»8.
« La théorie des parties prenantes fait en effet l’objet d’une attention

croissante dans la littérature managériale et se trouve au cœur des débats qui
traitent du rôle de l’entreprise dans nos sociétés. Elle recouvre un ensemble de
7
La mission d’une organisation est l’affirmation de sa vocation primordiale, de sa raison d’être.
8
MARTINET, A- Ch. & REYNAUD, E (2001) « Shareholders, stakeholders et stratégie », Revue Française
de Gestion, Novembre-Décembre.

propositions qui suggèrent que les dirigeants ont des obligations éthiques
envers leurs parties prenantes » 9 .
La TPP a le grand mérite d’apporter le cadre de réflexion qui faisait défaut au

concept de responsabilité sociale de l’entreprise. Ainsi, la notion de PP permet
d’identifier et d’organiser les multiples obligations de l’entreprise envers les
différents groupes qui y contribuent. Elle est également la plus pertinente (et
la plus mobilisée) pour intégrer la notion d’éthique organisationnelle dans les
problématiques des sciences de gestion. En effet, la TPP constitue une grille
d’analyse féconde pour :
- proposer une vision alternative de la gouvernance des entreprises ;

- analyser les mécanismes de management des PP introduits de façon
croissante dans les organisations : adoption de codes de conduite,
création de comités d’éthique, publication de bilans éthiques et sociaux
(« Stakeholder’s Reports ») ;
Samuel MERCIER - Maître de Conférences à l’IAE de Dijon, Université de Bourgogne
Freeman 10 (1994, p. 409) précise que le but même de la TPP est de remettre en
cause cette prétendue séparation entre un monde économique (où prévalent
les hypothèses d’égoïsme, de rationalité et de primauté des actionnaires) et un
pôle éthique empreint d’altruisme et de considération sociale envers les autres
PP.
« Elle conduit notamment à prendre en compte les théories du pouvoir (telles

que la dépendance envers les ressources) et les implications éthiques des
relations avec les PP ». Jensen et Meckling 11 définissent déjà l’entreprise comme
un noeud de contrat entre les dirigeants et ses PP.
9
Xième Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique - Université Laval - juin
2001
10
Freeman, R. E., « The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions », Business Ethics
Quarterly, Vol. 4, n° 4, p. 409-421, 1994.
11
Jensen M. C. , Meckling W. H., « Theory of the Firm : Managerial Behavior, Agency Costs and
Ownership Structure », Journal of Financial Economics, Vol. 3, p. 310-311, 1976.

Freeman indique que le management stratégique repose sur des valeurs et

comprend donc nécessairement une dimension éthique 12 .
Dans sa quête de réconciliation des logiques éthique et économique, la TPP

normative considère que l’objectif de survie de la firme implique d’équilibrer les
intérêts conflictuels des PP (Donaldson T., Preston L. E., « The Stakeholder Theory of the
Corporation : Concepts, Evidence and Implications », Academy of Management Review, Vol. 20,
n° 1, p. 65-91, 1995.).
« L’entreprise a principalement une mission économique même si elle est

contrainte par des obligations éthiques » 13 .
Éthique et responsabilité sociale
12
(voir également, Harrison, 1998) : Harrison, J. S., Strategic Management of Organizations and
Stakeholders : Concepts and Cases, South-Western College Publishing, Cincinnati, 1998.
13
Goodpaster, K. E., « Business Ethics and Stakeholder Analysis », Business Ethics Quarterly, Vol. 1, p. 69,
1991.

3. Gouvernement d’entreprise
3.1. A propos du concept
« S’agissant des entreprises, la gouvernance a longtemps été présentée de

manière restrictive comme le contrôle exercé par les détenteurs de parts
sociales (les shareholders) sur les décisions que prennent les managers » 14 .
Plus largement, l’OCDE définie la gouvernance 15 comme « les relations entre la
direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses actionnaires et
d’autres parties prenantes. [Elle] détermine également la structure par laquelle
sont définis les objectifs d’une entreprise, ainsi que les moyens de les atteindre
et d’assurer une surveillance des résultats obtenus ».
Etant donné la complexité du gouvernement d’entreprise, il existe souvent de

multiples conflits d’intérêt, à la fois entre les parties prenantes et entre les
managers et les responsables qui s’efforcent de les équilibrer. Il s’agit d’un
problème typique au sein des conseils d’administration, qui a entrainé des
réflexions profondes au sein de plusieurs instances gouvernementales et des
recherches académiques poussées.
Attribuer un pouvoir formel aux intérêts des différentes parties prenantes de

l’organisation. Bien que cela réduise en partie les frictions inhérentes à la prise
de décision stratégique, les conflits d’intérêt ne disparaissent pas pour autant.
Etant donné que les attentes des parties prenantes diffèrent, il est normal que
des conflits émergent à propos de l’importance ou de l’opportunité de
beaucoup d’aspects de la stratégie. Dans la plupart des situations, il est donc
nécessaire d’obtenir des compromis entre des objectifs contradictoires.
Comme on peut le constater sur le schéma ci-dessous, les différentes
traditions et structures de gouvernement débouchent sur des priorités
distinctes. Les différentes traditions nationales se reflètent de facto dans les
législations et dans les structures de gouvernement d’entreprise.
14
Pascal CHARPENTIER, « Management et gestion des organisations », Armand Colin, 2008, page 93.
15
ou « gouvernement d’entreprise », ou encore « corporate governance »

Comparaison des systèmes de gouvernance : Anglo-saxon, Rhénan, Latin et Japonais
Aussi, il existe d’importantes différences entre les pays en ce qui concerne le

rôle, la composition et le fonctionnement des conseils d’administration 16 .
Dans les pays anglo-saxons (Etats-Unis, Grande-Bretagne, Australie, etc.), la
forte dilution de l’actionnariat tend à limiter le pouvoir de chaque actionnaire et
à accroitre celui des intermédiaires, tels que les gestionnaires des fonds de
pension et d’investissement. D’autre part, le conseil ne comprend qu’une
seule 17 instance, qui inclut généralement à la fois des cadres dirigeants de
l’entreprise et des administrateurs extérieurs (représentants des actionnaires,
dirigeants d’autres sociétés, personnalités, experts, etc.). Le conseil supervise
les activités et les performances des managers de manière plus ou moins
directe.
16
Voir T. Clarke et R. Bostock, « International corporate governance »
17
Par contre en Allemagne, en Suisse, aux Pays-Bas, et au Maroc, le conseil d’administration comprend
deux instances distinctes : le conseil de surveillance et le directoire. Le directoire est en charge du pilotage
de l’organisation, mais son activité est supervisée et contrôlée par le conseil de surveillance.

Autre spécificité de l’économie anglo-saxonne, on trouve le phénomène de la

« financiarisation » 18 consistant à émettre des actions plutôt que de s’endetter
auprès des banques. En effet, le financement à long terme s’effectue avant
tout par augmentation de capital et par le recours aux marchés boursiers. Les
relations avec les banques, considérées comme des prêteurs, sont strictement
contractuelles. En cas de suspension des remboursements, les banques
menacent de récupérer leurs fonds même si cela implique la liquidation de
l’entreprise.
« Le modèle anglo-saxon est aussi appelé boursier, l’attitude des investisseurs

financiers étant volatile, leur méconnaissance de la réalité des firmes dans
lesquelles ils investissent étant notoire : leur comportement est assimilé plus à
celui de prêteurs occasionnels qu’à celui de propriétaire » 19 .
Tous ces éléments tendent à réduire l’exigence de performances durables au

profit de résultats à court terme. En effet le court termisme est un problème
classique du capitalisme anglo-saxon, par opposition au modèle rhénan ou
japonais 20 . Bien entendu, cette situation influe fortement sur la manière dont
les entreprises anglo-saxonnes élaborent leur stratégie, et notamment au
niveau des décisions financières.
3.2. Etude du cas Manchester United
Le Manchester United étant une société anonyme 21 cotée en bourse, ce qui lui
donne des obligations certaines à l’égard de ses actionnaires. Même si cela
implique de multiplier les produits dérivés et de s’éloigner des attentes des
supporters traditionnels, et de l’esprit sportif originel tel que véhiculé dans
l’imaginaire collectif du peuple anglais, les dirigeants peuvent-ils faire
autrement ?. Au vue de toutes les considérations spécifiques au modèle anglo-
saxon citées plus haut, une chose est sûre : leur marge de manœuvre est fort
18
Pascal CHARPENTIER, « Management et gestion des organisations », Armand Colin, 2008, page 94
19
Pascal CHARPENTIER, « Management et gestion des organisations », Armand Colin, 2008, page 95
20
Voir l’ouvrage de M. Albert « Capitalisme contre capitalisme », Seuil, 1993
21
On peut raisonnablement le supposer vu que le club est coté en bourse depuis 1991.

réduite surtout avec une structure de possession du capital aussi diluée (les
responsables du club réunis ne détiennent que 17% du capital). Rappelons par
ailleurs, que les besoins financiers du club sont si importants (infrastructures,
salaires de joueurs, etc.), que seule la bourse peut satisfaire aisément.
Tenu pour acquis, le modèle dominant de société par actions enferme le club
dans une recherche de maximisation du profit à court terme, qui oublie sa
dimension de communauté humaine et sportive. La Société Anonyme cette
forme statutaire par essence commerciale convient elle à un club de football ?.
Le club Manchester United peut-il avoir une finalité économique comme
n’importe quelle entreprise commerciale ou doit-il se résoudre à circonscrire sa
finalité au plan sportif ?. Autrement dit, est-il avant tout une organisation
sportive ou une organisation économique ?. Peut-il être les deux à la fois ou
doit-il choisir ?.
Et quel dispositif de gouvernance est à même d’assurer, au club, pérennité et
efficience tout en régulant au mieux les conflits d’intérêts entre les différentes
parties prenantes ?. Ce sont « les » questions essentielles qui se posent au
club Manchester United et au football professionnel en général.
Sans rejeter le profit, n’existerait il pas d’autres modèles alternatifs conciliant
le but lucratif au bénéfice social ?. Entreprise propriété de parties prenantes
non financières, régie par une mission d’abord sportive et humaine et où le
pouvoir de contrôle serait entre les mains des porteurs de cette mission, serait
une option à étudier.
Incontestablement, de nouvelles règles de gouvernance et de régulation
adaptées à la particularité du football professionnel restent à inventer.

4. Cartographie des parties prenantes
Selon les intérêts en jeu, les individus ont tendance à appartenir à l’un ou à
l’autre des groupes d’influence, ce qui fait que la composition des parties
prenantes et leurs divergences d’opinion peuvent varier en fonction des
objectifs stratégiques, des situations ou événements spécifiques.
L’analyse des parties prenantes est bien plus utile lorsqu’elle est mise en
parallèle avec l’évaluation des différentes options stratégiques, comme ici
l’attitude face à l’OPA de BSkyB, et peut d’ailleurs être utilisée comme outil
d’évaluation de la stratégie.
La liste des parties prenantes identifiées est :

Partie prenante Code
Les présidents des petits clubs 1
Les supporters traditionnels 2
L’Etat 3
Les journalistes 4
Les élus locaux 5
Nous dressons, à la lumière des informations contenues dans l’énoncé du cas

(voir Annexe1), le positionnement des différentes parties prenantes par
rapport à la décision stratégique, en septembre 1998, de Manchester United
d’approuver l’offre publique d’achat émanant de BskyB.
Ce positionnement est déterminé, pour chaque partie prenante, selon deux
axes d’analyse : niveau d’intérêt et pouvoir.
 Le niveau d’intérêt que porte la partie prenante à l’OPA de BskyB et à

l’influence de Manchester United quant à ce choix stratégique.

 Le pouvoir détenu par la partie prenante, ou qu’elle est susceptible

d’exercer, quant aux moyens d’infléchir le choix stratégique de
Manchester United face à l’OPA de BskyB.
Le synoptique de ces positionnements est dressé dans la matrice

Pouvoir/Intérêt (ou cartographie des parties prenantes) ci-dessous :
4
2
5
Cartographie des parties prenantes: la matrice pouvoir/intérêt
C’est souvent avec les parties prenantes de la case C que les relations sont les
plus difficiles à planifier : c’est notamment le cas ici de l’Etat (3) à travers le
gouvernement britannique. En effet, « bien que ces acteurs restent la plupart
du temps passifs, ils peuvent parfois basculer dans la case D, auquel cas la
sous-évaluation de leur niveau d’intérêt peut déboucher sur des situations
désastreuses, et en particulier sur l’abandon précipité de certaines

stratégies » 22 . Et c’est justement le cas ici avec le veto émis par le

gouvernement britannique, début 1999, à l’encontre de cette OPA.
De la même manière, les attentes des parties prenantes figurant dans la case
B (à savoir supporters, élus locaux, présidents des autres clubs et la
collectivité en général), doivent être correctement estimés. Les responsables
de Manchester United doivent absolument veiller à s’allier le soutien de ces
parties prenantes car elles peuvent contrecarrer, par voie de lobbying par
exemple, les choix stratégiques du club. Dans le même ordre d’idées, la presse
et « l’opinion publique peuvent parfois contraindre une entreprise à adopter ou
à abandonner certains choix stratégiques » 23 .
Pour garantir l’acceptation de la nouvelle stratégie, il est souvent essentiel de
veiller à ce que chacune des parties prenantes reçoive une forme de
rétribution 24 , que ca soit sous forme statuaire, matérielle ou symbolique.
En tant qu’outil analytique permettant d’anticiper les réactions politiques aux
différents changements stratégiques, cette matrice indique le type de relations
que l’organisation doit établir avec chacune de ses parties prenantes. Même s’il
ne s’agit que d’une représentation synthétique des jeux politiques, insuffisante
pour transposer toutes leurs subtilités (on ne saurait confondre la carte et le
territoire), cette matrice permet d’amorcer la réflexion sur le comportement à
tenir vis-à-vis de chacune des parties prenantes.
Par ailleurs, la cartographie des parties prenantes peut s’avérer utile avant le
déploiement d’une nouvelle stratégie. En effet, en comparant les matrices
Pouvoir/Intérêt de la situation prévisible et de la situation souhaitée, on peut
identifier les différences et établir, par conséquent, les priorités politiques
accompagnées d’une liste d’actions opportunes à mener. Apparemment, le top
management du club Manchester United n’a malheureusement pas suivi cette
démarche : ça lui aurait épargné le désaveu public qu’il s’est vu infligé par le
veto du gouvernement britannique.
22
Gerry Johnson and al., « Stratégique », Pearson Education, 2009, pp 245.
23
Gerry Johnson and al., « Stratégique », Pearson Education, 2009, pp 246.
24
Voir R.M. Cyert et J.G. March, Processus de décision dans l’entreprise, Dunod, 1970

5. Position éthique et Responsabilité sociale
La toile de fond de la résolution des conflits d’intérêt entre les différentes

parties prenantes est influencée par des considérations éthiques.
Adapté de Stratégique - Pearson Education 8eme édition 2009 - schéma 4.4 - page 178
Le schéma ci-dessus présente les quatre (4) stéréotypes qui permettent de

souligner la diversité des positions éthiques rencontrées dans les
organisations. Aussi :
La 1ere position éthique « Laisser faire » privilégie l’intérêt à court terme des
actionnaires.
La 2eme position éthique « Individualisme éclairé » considère que l’intérêt à

long terme des actionnaires peut profiter d’une gestion intelligente des
relations avec les autres parties prenantes.
La 3eme position éthique « Prise en compte des parties prenantes » considère

que les intérêts et attentes des parties prenantes (et pas seulement des

actionnaires) doivent être explicitement intégrés dans les buts et les stratégies
de l’organisation.
La 4eme position éthique « Activisme sociétal » correspondrait à une position

idéologique, adoptée par les organisations qui ont pour ambition de
transformer et faire évoluer la société, à l’image de l’entreprise Grameen
Danone Foods Ltd crée « à but lucratif mais dotée d’une mission sociale 25 »
comme la qualifie son fondateur, et prix Nobel de la paix 2006, Monsieur
Muhammad Yunus.
Les dirigeants du Manchester United sont vraisemblablement proches de la

position éthique numéro 1 « Laisser faire » qui privilégie l’intérêt à court terme
des actionnaires. Alors que plusieurs de ses parties prenantes seraient plus
favorables à la position 3 « Prise en compte des parties prenantes », voire
même la position 4 « Activisme sociétal ».
Cet écart significatif des positions éthiques est source de conflit tout en étant
générateur de tensions. Les dirigeants du club seraient bien inspirés en
œuvrant à le réduire : évoluer vers la 3eme position éthique serait une bonne
action dans ce sens. En effet, Les dirigeants de Manchester United gagneraient
à se montrer plus attentifs aux attentes de partenaires clés comme les
supporters-clients et la population locale en général.
Dans le même ordre d’idées, en s’associant, par exemple à une action

humanitaire, caritative, œuvre de charité ou de bienfaisance, sachant que
l’opinion publique valorise les causes sociales, Manchester United peut redorer
son blason, et véhiculer une meilleure image de marque, en se fixant des
objectifs de cet ordre tout en faisant œuvre utile.
25
Muhammad Yunus, Creating a World without Poverty : Social Business and the Future of
Capitalism, PublicAffairs, 2007.

6. La culture de l’organisation
De nombreuses influences culturelles façonnent les attentes et les

comportements des individus et des parties prenantes et impactent, par la
même, les objectifs présents et futures d’une organisation. D’où l’importance
d’identifier et de comprendre ces éléments culturels afin de les intégrer dans la
démarche stratégique.
On peut utilement décomposer la culture26 d’une organisation en plusieurs

niveaux d’analyse 27 :
Source : Stratégique - Pearson Education 8eme édition 2009 - schéma 5.5 - page 229
26
La culture d’une organisation peut être définie comme « l’ensemble des croyances et des convictions partagées par
les membres d’une organisation qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que celle-ci se fait
d’elle-même et de son environnement. » (Définition reprise de Edgar Schein, Organisational Culture and Leadership,
2eme édition, Jossey-Bass, 1997, p.6.)
27
Reitter R., Cultures d'entreprises, études sur les conditions de réussite du changement, Vuibert, 1991 ; Aubert N.,
Gruère J.-P., Jabes J., Laroche H., Michel S., Management, aspects humains et organisationnels, PUF, 2005 ; E. Schein,
Organisation Culture and Leadership, Jossey-Bass, 1985.

Pour Manchester United, les principales évolutions en termes de valeurs, de

croyances et de paradigme 28 seraient :
• Valeurs : de plus en plus commerciales.
• Croyances : la disparition de la métaphore footballistique au profit d’une

logique d’entreprise.
• Schémas de pensée (ou hypothèses) implicites 29 :
On est en droit de se poser la question si les schémas de pensée (ou

hypothèses) implicites qui prévalaient avant sont-ils toujours d’actualité ?
Par exemple :
 On joue au football pour le plaisir des supporters.

 Le profit est un moyen, pas une fin.
 Le football, c’est la gloire, l’amitié, la loyauté et la fierté nationale,
pas le marketing, la finance et les multinationales.
 Le football, est une histoire d’amour et, devrait être géré par et pour
des passionnés.
 Le football est un jeu et il doit le rester.
Les hypothèses implicites actuelles seraient plutôt :
 On joue au football car c’est notre cœur de métier.

 Le profit est essentiel mais le réinvestir dans les joueurs et les
infrastructures peut maintenir les bénéfices à long terme.
 La télévision est une part intégrale du jeu. Elle offre un fort potentiel
de reconnaissance de la marque, qui peut déboucher sur de
meilleurs partenariats commerciaux.
 Le football doit être géré par des managers professionnels. Peu
importe qui investit dans le club et quels joueurs font partie de
l’équipe pourvue que le succès soit là.
28
Paradigme : ensemble de convictions partagées et implicites au sein d’une organisation (Stratégique –
Pearson Education 8eme édition 2009 - page 230)
29
Les hypothèses implicites constituent le véritable cœur de la culture d’une organisation. Elles rassemblent
tous les aspects de l’organisation que les individus ont du mal à identifier et à expliquer, et qui constituent
son paradigme

Ceci atteste d’une évolution significative des éléments culturels du club

Manchester United. En effet, le football était, depuis ses débuts, avant tout une
activité de loisir totalement désintéressée, qui se pratiquait dans un cadre
associatif. C’est sur la base de la vision où « l’important c’est de participer » et
non de gagner, que le football s’est développé, autour d’un système fédéral
fort éloigné dans son fonctionnement et ses objectifs d’une logique
d’entreprise. Et la manière d’être et le fair-play comptait d’avantage que la
performance. Ce sont surtout ses vertus éducatives et distractives qui étaient
légitimées.
Apres l’avènement du professionnalisme dans l’univers du football puis
l’introduction du club en bourse en 1991, de nouvelles pratiques managériales
s’installent progressivement au sein du club Manchester United. Qu’il s’agisse
de finance, marketing, merchandising ou de communication, le club adopte les
pratiques et principes gestionnaires, empruntés au management moderne,
dans une perspective de performance économique.
Force est de constater que ce « revirement spectaculaire », même s’il a été
étalé dans le temps, n’a pas manqué de polariser les tensions et les positions
des différentes parties prenantes du club. Et des formes de résistance,
notamment de la part des supporters traditionnels, demeurent et traduisant la
complexité du fonctionnement du champ footballistique.
Dans le même ordre d’idée, on ne saurait nier que l’ l’introduction de la logique
entrepreneuriale dans l’univers du club de football Manchester United touche
aux profondeurs de cette activité humaine et à son identité même.
Nous ne pouvons que recommander aux responsables de Manchester United
d’être plus attentifs aux changements qui s’opèrent au niveau du contexte
culturel et social du club et intégrer ces paramètres lors de leurs prises de
décisions.

Pour analyser plus en profondeur la culture organisationnelle du club

Manchester United, le tissu culturel 30 (voir schéma ci-dessous) serait un
modèle d’analyse approprié.
Source : Stratégique - 8eme édition 2009 - schéma 5.7 - page 232
30
C’est une représentation des croyances implicites d’une organisation –son paradigme- et des manifestations
physiques de sa culture.

Analyse du tissu culturel: questions utiles

Conclusion
Les supporters traditionnels de Manchester United déplorent que leur club soit
désormais guidé par une logique essentiellement économique et qu’il ait tourné
le dos aux valeurs nobles du football. En dénonçant les dérives du foot
spectacle, ils regrettent tout aussi bien le temps des origines où des valeurs
universelles, immuables et transcendantes caractérisaient l’activité
footballistique.
Aussi charitable soit elle, cette vision nostalgique du football nous paraît
pourtant tout aussi impropre que le déterminisme consacrant inéluctablement
le modèle du foot business. Un modèle ne se décrète pas. Un modèle est
toujours le produit d’un champ de tensions entre des forces qui s’opposent et
qui définissent les contours de sa forme sociale.
Allier performances sportives et économiques d’un côté et les références à la

tradition du football de l’autre, est un réel défi que le club Manchester United
devrait relever. C’est par ailleurs un challenge toujours d’actualité, et qui se
pose au monde du football professionnel dans son ensemble.
Entre sport et entreprise, une attirance réciproque existe. Si l’entreprise utilise

le référentiel sportif pour mobiliser ses salariés, l’univers du football, lui, est
gagné par la logique d’entreprise. Les deux mondes ont certes beaucoup à
apprendre l’un de l’autre et leurs apports mutuels ne sont pas à sens unique.
Toutefois, un écueil doit être évité : celui qui revient à soutenir que l’entreprise
serait le modèle à suivre sans tenir compte des spécificités du monde du
football.

Bibliographie :
 Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry, « Stratégique »,

Pearson Education, 8eme édition, 2009.
 Stephen Robbins, David DeCenzo, « Management : L’essentiel des concepts et des

pratiques », Nouveaux Horizons, 6eme édition, Juin 2009.
 Pascal CHARPENTIER, « Management et gestion des organisations », Armand Colin,

2008.
 Samuel MERCIER, « L’apport de la théorie des parties prenantes au management

stratégique : une synthèse de la littérature », IAE de Dijon, Juin 2001.
 Présentation de « La théorie des parties prenantes au centre du management stratégique.

Vers un programme de recherche », XIVième CONFÉRENCE INTERNATIONALE DE
MANAGEMENT STRATÉGIQUE, Pays de la Loire, Angers 2005.
 CGEM « Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise », Mars 2008.
 Alain DESREUMAUX, Xavier LECOCQ, Vanessa WARNIER, « Stratégie – Synthèse de

cours & exercices corrigés », Pearson Education, Aout 2006.
 Livrables des séminaires de Management, Executive MBA, ISCAE, 2009.

GLOSSAIRE
Parties prenantes :
« Les parties prenantes – ou ayants droit – sont les individus ou les groupes
qui dépendent de l’organisation pour atteindre leurs propres buts et dont
l’organisation dépend également ».
Stratégique - Pearson Education 8eme édition 2009 - page 161
« Tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affecté, par la réalisation
des buts d’une organisation. Au sens large, le terme comprend les
fournisseurs, les clients, les actionnaires, les employés, les communautés ; les
groupes politiques ; les autorités politiques (nationales et territoriales) ; les
média, etc. »
FREEMAN, R.E (1984) “Strategic management: a stakeholder approach“Pitman, Boston.
« Au-delà des actionnaires et associés, les parties prenantes ensemble des

partenaires de l’entreprise appelés Stakeholders qui regroupe notamment les
employés, les clients, les créanciers et l’Administration. »
Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise – CGEM - Mars 2008 – page
32.
Mission, Buts, Objectifs :
Une organisation comprend différents niveaux d’intention, allant de la mission

aux buts puis objectifs.
La mission d’une organisation est l’affirmation de sa vocation primordiale, de

sa raison d’être. Elle correspond fondamentalement à ce que l’organisation
aspire à être et à la définition de son métier.
Les buts expriment ces intentions de manière plus précise, quoique

qualitativement et en général sans horizon temporel précis.
Les objectifs sont en général bornés dans le temps et plus souvent exprimés
de manière quantitative.
« Les organisations sont confrontées à une difficulté de gestion de ces

intentions vu la complexité des interactions entre les différents types de buts

stratégiques, éventuellement déclinés en objectifs, qui peuvent apparaitre

contradictoires et qu’il convient pourtant de chercher à atteindre pour assurer
la pérennité de l’organisation. » 31
Contingence (la théorie de la) :
(parfois qualifiée dans le monde anglo-saxon d’approche situationnelle)
Approche intégrée du management, qui affirme qu’il n’existe pas une méthode
idéale qu’il suffirait d’appliquer, mais que les types d’approches ou de solutions
envisagées dépendent toujours du contexte et de la situation rencontrées.
En effet, étant donné l’immense diversité des organisations - en termes de

taille, de nature, d’objectifs, etc. – il serait en effet très étonnant que l’on
puisse dégager des principes universellement applicables, susceptibles de
s’adapter à toutes les situations. La théorie de la contingence, dans une
démarche logique, est venue remplacer certains principes de management trop
simplistes et, introduit la notion de variables contingente 32 qui expliqueraient
en quoi chaque cas et différent du précédant.
Adapté de : Stephen Robbins, David DeCenzo, « Management : L’essentiel des concepts et des
pratiques », Nouveaux Horizons, 6eme édition, Juin 2009, page 21.
Responsabilité sociale :
« La responsabilité sociale correspond à l’obligation d’une organisation non

seulement de suivre les règles imposées par la loi et le système économique,
mais aussi de poursuivre des objectifs à long terme servant le bien de la
société » 33 . Ce qui désigne généralement la recherche d’autre chose que le
seul profit économique et financier, qu’il s’agisse d’activités bénévoles ou
d’intérêt général pour le système social dans son ensemble. Le cœur du débat
31
Alain DESREUMAUX, Xavier LECOCQ, Vanessa WARNIER, « Stratégie – Synthèse de cours & exercices corrigés
», Pearson Education, Aout 2006.
32
Voir notamment A. J. Shenhar, « One Size Does Not Fit All Projects : Exploring Classical Contingency
Domains », Management Science, mars 2001, pp. 394-414.
33
Stephen Robbins, David DeCenzo – « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques »
Nouveaux Horizons – 6eme édition - Juin 2009, Page 83.

est alimenté par deux positions extrêmes. D’un coté, la vision classique (ou
purement économique) défend comme seule responsabilité sociale
l’optimisation des bénéfices; de l’autre, une position socio-économique pour
laquelle la responsabilité des entreprises va au-delà de la quête de gains et
inclut la protection et l’amélioration du bien-être social. L’opinion publique en
faveur d’objectifs sociaux en plus des enjeux économiques se fait clairement
entendre.
Adapté de : Stephen Robbins, David DeCenzo – « Management : L’essentiel des concepts et des
pratiques » Nouveaux Horizons – 6eme édition - Juin 2009, Page 67.
Ethique :
Correspond habituellement, dans le monde anglo-saxon, à un ensemble de

règles et de principes distinguant une bonne d’une mauvaise conduite,
principes se rapprochant du concept de déontologie dans la sphère
francophone.
Helfer, Kalika et Orsoni (2006) retiennent la définition suivante de l’éthique : «

ensemble des règles de conduite admises par la communauté des
gestionnaires en vue de réaliser certaines fins »
Codes d’éthique (ou codes de déontologie) :
Documents officiels répertoriant les valeurs fondamentales d’une organisation

ainsi que les règles d’éthique que les managers et les employés doivent
respecter dans le cadre de leur travail.
Enron aussi en avait un. Aussi, l’efficacité de ces codes dépend donc surtout de
la volonté de la direction à les faire respecter, à les intégrer à la culture
d’entreprise et à sanctionner les personnes en faute.
Gouvernance d’Entreprise :
La Gouvernance d’Entreprise regroupe l’ensemble des relations entre les

dirigeants de l’entreprise et son organe de gouvernance avec les actionnaires

d’une part et les autres parties prenantes d’autre part ; et ce, dans l’objectif de
création de valeur pour l’entreprise. La Gouvernance d’Entreprise s’intéresse
donc à la manière dont les entreprises sont dirigées et contrôlées et s’assure
de la capacité des organes de gestion :
 à poursuivre des objectifs conformes aux intérêts des actionnaires et des

autres parties prenantes
 à mettre en œuvre des systèmes de contrôle efficaces pour gérer les

conflits d’intérêt potentiels et les risques éventuels et prévenir les abus
de pouvoir de nature à faire prévaloir des intérêts particuliers sur
"l’intérêt social".
Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise - CGEM - Mars 2008 - page 5.
« Dans une acception large, la gouvernance d'entreprise ou Corporate

Governance représente l'organisation du contrôle et de la gestion de
l'entreprise. De façon plus étroite, le terme de gouvernance d'entreprise est
utilisé pour désigner l'articulation entre l'actionnaire ou l’associé et la direction
de la société, et donc principalement le fonctionnement du conseil
d'administration ou du directoire et du conseil de surveillance ».
Code Marocain de bonnes pratiques de gouvernance d’entreprise - CGEM - Mars 2008 - page 31.
« La gouvernance d’entreprise ou corporate gouvernance fait en général

référence aux processus par lesquels les organisations sont dirigées, contrôlées
et tenues de rendre des comptes. Elle recouvre l’autorité, la responsabilisation,
le pilotage, la direction et le contrôle exercés au sein de l’organisation. »
Governance, risk management and control assurance - Standards Australia, SAA HB 254-2005

Systémique (L’approche) :
« Définit le système comme un ensemble d’éléments interdépendants agencés

de manière à former un tout cohérent. » 34
Cette approche, apparue au milieu des années 60, propose d’analyser le

système entreprise selon une perspective systémique. L’entreprise est un
système ouvert en constante interaction dynamique avec son environnement.
L’entreprise (et l’équipe dirigeante) ne se contente pas d’interagir avec son

environnement : elle en est aussi totalement dépendante. En termes de
management, on dit que l’entreprise dialogue avec ses partenaires. Ce terme
de partenaires (ou parties prenantes) désigne tout groupe potentiellement
affecté par les décisions et les orientations de l’entreprise. Il peut notamment
s’agir de pouvoirs publics, des syndicats, des entreprises concurrentes, des
employés, des fournisseurs, des clients, des leaders d’opinion locaux ou de
certaines associations.
L’approche systémique reconnait l’existence de ce genre de relations et

souligne le fait que les managers doivent prendre conscience de leur
importance et des contraintes potentielles qui s’y rattachent. L’éthique
managériale répond du reste aux mêmes impératifs.
L’approche systémique reconnait par ailleurs que les organisations ne

fonctionnent jamais en vase clos. Leur survie requiert une interaction efficace
avec leur environnement, lequel englobe notamment les conditions
économiques, l’état du marché, l’activité politique et l’évolution des mœurs. Le
mépris prolongé de l’un ou l’autre de ces facteurs peut très vite se révéler
préjudiciable.
L’approche systémique propose en définitive, comparée à l’approche par

processus, une représentation beaucoup plus claire de la mission de
l’entreprise.
34
Stephen Robbins, David DeCenzo – « Management : L’essentiel des concepts et des pratiques »
Nouveaux Horizons – 6eme édition - Juin 2009, Page 19.

Adapté de : Stephen Robbins, David DeCenzo, « Management : L’essentiel des concepts et des
pratiques », Nouveaux Horizons, 6eme édition, Juin 2009.
L’entreprise, en tant que système ouvert, vu sous l’angle de l’approche

systémique.
L’analyse PESTEL :
Répartie les influences environnementales en six grandes catégories :

Politiques, Economiques, Sociologiques, Technologiques, Ecologiques et
Légales.

ANNEXE 1
EXECUTIVE MBA - PROMOTION 3 (ED 08-10)

EVAL VA TION FINALE SEMESTRE 2
CLUB DE FOOTBALL MANCHESTER UNITED
CONSIGNE
- ETUDE DE CAS EN GROUPE SELON LA CONFIGURATION DES GROUPES DE
FORMATION : JEUDI 31 DECEMBRE 2009 (18HOO-21HOO)
- RESTITUTION INDIVIDUELLE : DEPOT COPIE AU SECRETARIAT EMBA
AVANT LE 15/01/2010.
Le 8 septembre 1998, le conseil d'administration du club de football anglais Manchester United

(MU) a annoncé qu'il approuvait une offre publique d'achat d'un montant de 850 millions d'euros,
émanant de la chaîne de télévision par satellite BSkyB, filiale à 40 % de News International, le
groupe de communication du magnat australien Rupert Murdoch.
Deux jours plus tôt, l'annonce officieuse de ces négociations avait déclenché une vague
d'indignation, notamment auprès de nombreux supporters qui craignaient que le club tombe entre
les mains d'un géant des médias.
Selon eux, cette prise de contrôle sonnerait le glas de l'industrie du football telle qu'ils la
connaissaient et l'aimaient depuis des générations. Dans une lettre ouverte aux supporters. Mark
Booth, directeur général de BSkyB et Martin Edwards, directeur général du MU, ont affirmé que du
point de vue de BSkyB, le MU n'était pas une activité de plus, mais « un élément du patrimoine
culturel de Manchester et de la nation anglaise tout entière». La lettre mettait également en avant le
fait que cette acquisition allait créer un des partenariats les plus importants de l'industrie du sport.
Lors de la présentation des résultats 1997 du club, son président s'était félicité des succès remportés
sur et hors du terrain depuis l'introduction en Bourse de 1991 : « 1997 a été une année
exceptionnelle pour Manchester United PLC. Le conseil d'administration est fier d'annoncer des
profits record et un dividende en hausse. Les performances, tant sur le terrain qu'en dehors, ont été
excellentes. Le stade a été plein tout au long de la saison. Le MU a remporté le championnat de
première division et a atteint les demi-finales de la coupe d'Europe des champions. »
Entre 1993 et 1997, le chiffre d'affaires a augmenté de 350 % pour passer à 120 millions d'euros,
tandis que le bénéfice, en croissance de 600 %, atteignait 26 millions, soit une rentabilité supérieure
à 20 %, dont toute entreprise pourrait s'enorgueillir.
ISCAE / EMBA EVALUATION FINALE PAGE : 1

Au cours des armées 1990, l'industrie du football en Angleterre a été profondément transformée,
avec en 1992 la création d'une première division rassemblant 20 clubs et une augmentation massive
des droits de retransmission télévisée, qui sont passés de 26 millions d'euros par an en 1990 à 227
millions en 1998, suite à un accord avec BSkyB.
Plusieurs clubs ont été introduits en Bourse, et les fonds récoltés ont permis d'investir afin
d'améliorer significativement les infrastructures. Le changement le plus notable a certainement été
la capacité et la volonté des principaux clubs - au premier rang desquels le Manchester United -
d'exploiter leur popularité au travers de produits dérivés portant leurs couleurs (vêtements,
accessoires, gadgets, etc.), distribués dans toute la Grande-Bretagne, voire (dans le cas du MU) dans
le monde entier.
Le tableau suivant montre comment ces différentes évolutions ont affecté la répartition des revenus
du Manchester United. Depuis 1990, les droits télévisés sont passés de 8 % à 15 % et les produits
dérivés de 15 % à 33 %, alors que la vente de billets a chuté de 55 % à 34 %.
Répartition du chiffre d'affaires
1990 1997
Vente de billets 55% 34%
Produits dérivés 15% 33%
Droits télévisés 8% 14%
Parrainage 15% 13%
Organisation de conférences 7% 6%
100% 100%
L'activité produits dérivés a augmenté très rapidement, avec plus de 1500 produits proposés dans le
magasin implanté dans le stade de Manchester, plusieurs centaines de points de vente de par le
monde et un catalogue de vente par correspondance. En 1997, le club a conclu un accord avec
BSkyB afin de lancer en 1998 une chaîne satellite consacrée exclusivement au MU et émettant six
heures par jour. Il existe une carte de crédit MU, et il est devenu possible de célébrer son mariage -
mais pas encore ses funérailles - sur la pelouse du stade.
Comme le soulignait fièrement le rapport annuel de 1997, Manchester United est devenu une
véritable marque internationale que des activité telles que la tournée de pré-saison en Extrême-
Orient ont encore contribué à renforcer. Tous les supporters n'apprécient pas cette évolution.
Comme l'a fait remarquer l'un d'eux lors d'une émission télévisée sur Channel 4 en 1995 : C'est
vraiment de la prostitution. Ce n'est pas parce qu'on peut faire de l'argent avec le nom du club qu'on
doit forcément en faire.
En 1996, Robin Launders, alors directeur financier du club, a été interviewé par la revue
Accountancy à propos des objectifs du Manchester United. Il a insisté sur le fait qu'il n'était pas un
homme de football, ce qui n'avait pas constitué un obstacle à son recrutement (au moins il ne
déteste pas le football). Sa formule du succès était la suivante :
ISCAE/EMBA EVALUATIONFINALE PAGE : 2

Gérer un club de football, c'est facile. Tout ce que vous avez à faire, c'est dégager assez de profit
chaque année pour faire trois choses : développer votre équipe, développer votre stade et - si vous
êtes une société cotée en Bourse - payer un dividende. Si vous pouvez faire ces trois choses tous les
ans, alors la vie est belle. Cette recette n'est pas universellement partagée, comme le montrent les
commentaires suivants :
Le football, c'était la gloire, V amitié, la loyauté et la fierté nationale, pas le marketing, la finance
et les multinationales. Pourtant, c'est exactement ce qu'est devenu le Manchester United.
Un journaliste
Ils ne veulent plus de jeunes de moins de trente ans venus des classes populaires qui chantent des
chansons et qui s'amusent. Us veulent des gens bien élevés qui dépensent beaucoup d'argent, et
c'est bien ce qu'ils ont maintenant. Il n'y a pas longtemps, un supporter a été exclu du stade parce
qu'il se levait pendant la partie.
Un supporter
Les clubs de football ne devraient pas être cotés en Bourse. C'est bon pour les entreprises qui ont
des plans à 1, 2 ou 3 ans. Un club de football a un «audit» tous les samedis après-midi [jour des
matchs]. Quand Eric Cantona a frappé un spectateur du Crystal Palace, le cours de l'action a chuté
et la valeur du club a baissé de plus de 4 millions d'euros.
Un élu local
Venir voir un match, c'est un véritable parcours du combattant. Chaque siège est un produit à
exploiter. Le forfait MU inclue un déjeuner (avec un ancien joueur), une promenade sur le terrain
et peut-être la chance d'échanger deux mots avec un membre de l'équipe. Tout ça pour 275 euros.
Alors qu'il y a déjà 63 loges réservées par des entreprises, 100 autres sont sur la liste d'attente.
Pour les particuliers, vous devez payer 15 euros par an rien que pour figurer sur la liste vous
donnant le droit d'acheter une place, et on ne vous rembourse pas si vous n'en achetez pas. 12 y a
100000 personnes inscrites sur cette liste, ce qui fait déjà 1,5 million de chiffre d'affaires.
Un supporter
La réplique de la tenue officielle (maillot, short et chaussettes) coûte 90 euros, et elle a changé 4
fois en 6 ans. C'est du vol. Quand Dick Turpin [un fameux bandit de grand chemin] vous
détroussait, au moins il portait un masque.
Tommy Docherty (ancien manager)
Le changement fréquent de la tenue officielle a provoqué un fort mécontentement parmi les parents
des jeunes supporters. Ils se sont sentis contraints par leurs enfants de dépenser de fortes sommes,
alors que le club semblait indifférent à leurs plaintes. En mars 1998, deux responsables du
Newcastle United Football Club ont démissionné après les vives protestations qui ont suivi une
déclaration dans laquelle ils se vantaient notamment des profits réalisés sur la vente des tenues aux
supporters. Une émission télévisée a révélé que le marché britannique des tenues de football
dépassait 275 millions d'euros par an, avec une marge de 200 %.
ISCAE/EMBA EVALUATION FINALE PAGE : 3

L'une des raisons du changement de clientèle évoqué plus haut a très certainement été
l'augmentation rapide du prix des billets pour ses matchs de première division. De 1992 à 1998, le
prix moyen des billets a augmenté de 144 %, soit plus de quatre fois plus que l'inflation. En 1997, le
gouvernement travailliste a désigné un comité spécial chargé d'enquêter sur l'avenir du football. Le
prix des billets a été l'un des problèmes essentiels sur lesquels ce comité s'est penché. Les primes de
transfert ont également connu une inflation effrénée, tout comme la rémunération des joueurs, qui
rien qu'en 1997 a augmenté de 20 %.
Cependant, la hausse la plus spectaculaire a été celle du capital détenu par les actionnaires suite à
l'introduction en Bourse. Martin Edwards, le directeur général du Manchester United, a ainsi vu sa
participation d'origine de 825000 euros croître jusqu'à 75 millions. Alors qu'il a vendu pour 45
millions d'euros d'actions, il était encore à la tête de 15 % du capital du club en 1997.
Collectivement, les responsables du club détiennent environ 17 % du capital.
Les présidents des clubs de moindre importance (on compte 72 clubs inscrits au championnat
anglais) sont consternés par cette fracture croissante entre les quelques clubs de haut de tableau et
les autres. Comme l'a remarqué l'un de ces présidents :
Les matchs peuvent être reprogrammés au dernier moment pour respecter l'exclusivité des chaînes
de télévision par satellite. On méprise les petits clubs. L'écart entre les riches et les pauvres est trop
grand. Maintenant, le Manchester United est vendu comme l'équipe nationale, ce qui le coupe de
ses racines et de ses supporters traditionnels. Le football devrait être une histoire d'amour, sinon
c'est juste du business. Les grands clubs ont oublié leurs origines.
Certains se sont également inquiétés du fait que trop peu d'argent est recyclé dans les écoles de
football et les clubs juniors, qui constituent pourtant la source naturelle des futures générations de
joueurs. Il faut dire qu'en 1997, beaucoup de clubs de première division comptaient un grand
nombre de joueurs étrangers dans leurs équipes.
Rogan Taylor, de l'unité de recherche sur le football de l'université de Liverpool et de l'Association

des supporters de football, a résumé son point de vue :
La relation entre un supporter de football et son club est très différente de celle qui existe entre un
consommateur et un produit. Personne ne disperse les cendres de son grand-père dans un
hypermarché. C'est pourtant ce que font chaque jour des supporters dans les stades. Leur relation
avec leur club est semblable à celle d'un disciple allant dans un temple. Manchester a peut-être une
bonne audience auprès des classes moyennes et supérieures depuis 10 ans, mais ce sont les classes
populaires qui Vont soutenu de génération en génération depuis 100 ans.
L'évolution des activités du club et du profil des clients transparaît au travers d'autres indicateurs.
En 1995, il y avait 42 joueurs professionnels et 31 entraîneurs et accompagnateurs au sein du club,
mais surtout 123 employés dans les produits dérivés et la restauration. Un musée venait juste d'être
inauguré, et il était prévu d'acheter du terrain afin d'agrandir le parking réservé aux tribunes des
entreprises.

Des administrateurs extérieurs au club, représentant toute une gamme d'expertise et d'intérêts,
siégeaient au conseil d'administration, comme on peut le constater sur l'extrait suivant du rapport
annuel 1997 :
Administrateurs extérieurs 1997

• Le professeur Sir Roland Smith, 69 ans(président extérieur), est administrateur de la société
depuis 1991. Il est président de l'Institut des Sciences et de la Technologie de l'Université de
Manchester, ancien administrateur de la Banque d'Angleterre et président, administrateur et
consultant d'autres entreprises publiques et privées.
• Maurice Watkins, 55 ans, est administrateur de la société depuis 1991 et administrateur de
Thé Manchester United Football Club PLC depuis juin 1984. Il est associé au sein du
cabinet James Chapman & Co., avocats du Manchester United. Il est conseiller juridique du
club depuis 20 ans.
• Amer Al Midani, 40 ans, est administrateur de la société depuis 1991. Il a été administrateur
de Thé Manchester United Football Club PLC de février 1987 à janvier 1994. Il est à la tête
d'intérêts importants dans les industries du loisir et de l'hôtellerie.
• Greg Dyke, 50 ans, est président-directeur général de Pearson Télévision Limited, directeur
général de Pearson PLC et président du groupe de télévision Channel 5. Il est également
administrateur d'autres sociétés des médias et des loisirs.
À la fin des années 1990, le rythme d'évolution dans les industries du sport, des loisirs et du
spectacle était frénétique dans beaucoup de régions du monde. Plus que tout autre, le cas du
Manchester United a symbolisé ces changements. Cependant, les responsables du MU ne sont-ils
pas allés trop loin lorsqu'ils ont ouvertement choisi de faire partie de l'industrie des médias en
acceptant l'offre de BskyB? C'est ce qu'a estimé le gouvernement britannique début 1999 en mettant
son veto à cette acquisition
FAIRE UNE ANALYSE MANGERIALE GLOBALE DU CAS AU
REGARD D£S SEMINAIRES DEVELOPPES
BON COURAGE







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Réalisé par : M. Abdelkader KADIRI

Evaluation finale – Semestre 2 Page 1 Executive MBA – Promotion 3

1. La démarche d’analyse ..................................................4

2. Théorie des Parties Prenantes ......................................6

3. Gouvernement d’entreprise ........................................11

3.1. A propos du concept ....................................................... 11

3.2. Etude du cas Manchester United ..................................... 13

4. Cartographie des parties prenantes ............................15

5. Position éthique et Responsabilité sociale ...................18

6. La culture de l’organisation .........................................20

Annexe 1 : Enoncé du cas Manchester ................................... 33

Annexe 2 : Album photo des supporters ................................. 38

Evaluation finale – Semestre 2 Page 2 Executive MBA – Promotion 3

Auparavant, et pour rappel, le club Manchester United fut introduit en bourse

Le cas de MANCHESTER UNITED braque les projecteurs sur une des

Evaluation finale – Semestre 2 Page 3 Executive MBA – Promotion 3

Cette question pose la problématique, plus large, de l’interaction entre

La science managériale, et le management stratégique en particulier traite de

Ces quatre catégories d’éléments forment un réseau complexe d’influences

Evaluation finale – Semestre 2 Page 4 Executive MBA – Promotion 3

Les composantes du Management stratégique

Apparemment, il ne suffit pas de mettre en adéquation les résultats de

Evaluation finale – Semestre 2 Page 5 Executive MBA – Promotion 3

Evaluation finale – Semestre 2 Page 6 Executive MBA – Promotion 3

2. Théorie des Parties Prenantes

Dans la littérature anglo-saxonne, les parties prenantes sont appelées

MARTINET & REYNAUD 2 (2001) définissent le management stratégique comme «

Evaluation finale – Semestre 2 Page 7 Executive MBA – Promotion 3

« La théorie des parties prenantes fait en effet l’objet d’une attention

Evaluation finale – Semestre 2 Page 8 Executive MBA – Promotion 3

La TPP a le grand mérite d’apporter le cadre de réflexion qui faisait défaut au

- proposer une vision alternative de la gouvernance des entreprises ;

Samuel MERCIER - Maître de Conférences à l’IAE de Dijon, Université de Bourgogne

« Elle conduit notamment à prendre en compte les théories du pouvoir (telles

Evaluation finale – Semestre 2 Page 9 Executive MBA – Promotion 3

Freeman indique que le management stratégique repose sur des valeurs et

Dans sa quête de réconciliation des logiques éthique et économique, la TPP

« L’entreprise a principalement une mission économique même si elle est

Éthique et responsabilité sociale

Evaluation finale – Semestre 2 Page 10 Executive MBA – Promotion 3

3.1. A propos du concept

« S’agissant des entreprises, la gouvernance a longtemps été présentée de

Etant donné la complexité du gouvernement d’entreprise, il existe souvent de

Attribuer un pouvoir formel aux intérêts des différentes parties prenantes de

Evaluation finale – Semestre 2 Page 11 Executive MBA – Promotion 3

Comparaison des systèmes de gouvernance : Anglo-saxon, Rhénan, Latin et Japonais

Aussi, il existe d’importantes différences entre les pays en ce qui concerne le

Evaluation finale – Semestre 2 Page 12 Executive MBA – Promotion 3

Autre spécificité de l’économie anglo-saxonne, on trouve le phénomène de la

« Le modèle anglo-saxon est aussi appelé boursier, l’attitude des investisseurs

Tous ces éléments tendent à réduire l’exigence de performances durables au

3.2. Etude du cas Manchester United

Evaluation finale – Semestre 2 Page 13 Executive MBA – Promotion 3

Evaluation finale – Semestre 2 Page 14 Executive MBA – Promotion 3