Management Stratégique

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Définitions

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Management
Le management c’est une activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. C’est se débrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes c’est à dire faire travailler les autres. Le management englobe la gestion.
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Les composantes du management ENTREPRIS E MANAGEMENT organisati on stratégie ENVIRONNEMENT 4 .

Les fonctions d’un manager Planificat ion PODC Organisat ion Contrôle Direction 5 .

Négocier. .Assurer les liaisons.Allouer les ressources .Rectifier . . .Représenter Collecter .Être porte-parole. .Entreprendre . . . Ces 3 rôles doivent être exercés en même temps. . Rôles de décision : .Collecter .Les rôles d’un manager Rôles de contact / Interpersonnel : . Rôles d'information : .Diriger .Diffuser . 6 .

Les qualités d’un manager Humaine : . -… Techniques : . . -… Conceptuelle : .Développement. .Finance .Implication dans le groupe .Maturité social .Informatique . . -… 7 .Vision .

Les qualités d’un manager Humaines Techniques Conceptuell es Top management Moyen management Manager de 1er niveau 8 .

qui ont pour but de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir.Management stratégique Le management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale. 9 .

La décomposition du management stratégique La vision stratégique La décision stratégique L’organisation stratégique L’animation stratégique 10 .

La stratégie La stratégie est l’orientation des activités d’ une organisation à. afin de répondre au besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes(propriétaires. long terme. employés. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant. financeurs…) 11 .

On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de l’environnement dans lequel l’organisation évolue. On peut également considérer que la stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation et qu’elle consiste à créer des opportunités nouvelles. La stratégie peut être considérée comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus d’influence sur l’organisation. La stratégie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles. 12 .

Les trois niveaux de la stratégie La stratégie d’entreprise: elle correspond aux décisions stratégiques élaborées au plus haut niveau d’une organisation et qui ont un impact sur l’orientation de l’entreprise Les stratégies concurrentielles: elles consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier afin d’obtenir un avantage concurrentiel Les stratégies opérationnelles(tactiques): elles définissent comment les différentes composantes de l’organisation répondent effectivement aux orientations stratégiques définies au niveau global et au niveau des DAS. 13 .

Processus du management stratégique Analyser l’environnement externe Fixer les objectifs à long terme Fixer les objectifs à court terme Analyser les objectifs. les stratégies et cultures actuels Réviser la mission Allouer les ressources nécessaires Évaluation et contrôle Analyser l’environnement interne Établir les stratégies Établir les politiques Planification / Élaboration des stratégies Mise en œuvre des Contrôle 14 . buts.

multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de l’entreprise 15 Moyen Manager Manager du 1er niveau Décisions tactiques Décisions opérationnelles .Les niveaux de décision Top Manager Décisions stratégiques Concerne le long terme et concerne toute l’organisation Concerne les corrections éventuelles pour s’adapter à une modification de l’environnement Concerne les décisions de régulations.

VISION Stratégie Culture Valeurs Principes Structure Responsabilit é Compétences Défi Objectifs Sens Motivati on Habileté 16 ACTION .

17 .ensemble des buts fixé par les dirigeants et répondant à un certain nombre de critères( SMARTE) La politique: contrairement à la stratégie . autrement dit. la politique se répète tout le temps dans l’entreprise. son métier et son activité. c’est le rêve réalisable de l’entreprise(ce qu’elle aspire être) La mission: la raison d’être de l’entreprise.La vision: elle exprime la vocation centrale de l’entreprise et de ses finalités. La mission de l’entreprise peut changer selon la fluctuation de l’environnement externe Le but: un ensemble d’objectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes à l’entreprise telles que: la survie. la croissance et la recherche du profit L’objectif: c’est un sous.

Externe: propriétaires. syndicats. services fonctionnels ou auxiliaires. fournisseurs. 18 . clients. groupement des consommateurs. Interne: direction générale. encadrement. État 2.La formation des objectifs Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent Deux types d’influences 1. concurrents.

Comment un objectif peut. il devient une mission de l’entreprise 19 .il devenir une mission? Quand l’objectif doit être atteint par tous les moyens.

Algorithme de sélection des objectifs Objectifs possibles opérationnalisation Contraintes -Ressources humaines -Ressources financières -Ressources légales -Ressources technologiques Valeurs des dirigeants Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation Les objectifs réalisables Les objectifs retenus Explication. communication et mise en oeuvre Contrôle 20 .

Objectifs internes /externes objectifs Externes Shareholders Actionnaires Augmenter valeur firme pérennité Distribuer dividendes maximum Distribuer dividendes Éviter Développ Entrepri pollutio er emploi se n citoyen ne Internes stakeholders environnement Salarié s Dirigean ts Maintie n emploi Améliorati on rémunérat Amélioratio ion n conditions Rémunéra on Prestige Flexibilit é Croissan 21 ce .

Les contraintes stratégiques Vouloir faire Aspirations des dirigeants Qui? Pouvoir faire Compétences actuelles Où? Possibili té? Comme nt? Autoriser à faire Contraintes internes et externes 22 Devoir faire Incitations de l’environnemen t .

La démarche stratégique Diagnost ic stratégiq ue Analyse de l’environne ment Prévision stratégique Opportunitésmenaces vision stratégique Forces.faiblesses compétences et ressources Objectifs stratégiq ues Analyse de l’entrepris e comparaiso n Écart stratégique Décision stratégique Plan opérationnel budget Décision stratégiq ue Mise en œuvre stratégiqu e Contrôle stratégiq 23 contrôle .

l’entreprise est dans l’obligation de faire une marche arrière 24 .Il existe trois grandes stratégies : Stratégie de croissance : investissement.… Stratégie de stabilité : c’est une stratégie dans laquelle la cible de clients visée se limite à un seul segment du marché. Garder le même statut (même chose que le passé). Stratégie de décroissance : désinvestissement.

segment précis. cible déterminée) 25 .Les stratégies de M. Porter Porter distingue 3 grandes stratégies de base : La domination par les coûts Vers le haut ( pour des produits standards) (écrémage) Vers le bas La différenciation (épuration) La concentration (niche.

Détermination des orientations stratégiques Capacités Caractéristiqu possibles stratégique s de l’ETS es de l’environneme nt concurrentiel Orientations stratégiques possibles 26 .Le diagnostique stratégique Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation stratégique.

il doit mettre en exergue le savoirfaire. atouts ou forces. L’entreprise n’a pas que des forces. Diagnostic externe de l’environnement : l’entreprise est 27 . elle compte également des faiblesses.Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires ou dimensions: Diagnostic interne de l’entreprise : vise le potentiel stratégique. le métier et les compétences. elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie. des caractéristiques sur lesquelles.

Diagnostic Interne 28 .

29 . Un bon diagnostic exige une hiérarchisation des facteurs et donc un classement par ordre d’importance des activités ou des sous-activités sources de valeur.Le diagnostic interne consiste à déterminer quelles sont les activités fortes qui sont les principales sources de valeur ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation durable.

Environnement Interne L’évaluation des ressources par DAS Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5 MARKETING  Prix des produits et services  Degré de maturité des produits  Etendue de la gamme des produits  Couverture du marché par région  Qualité des produits  Promotion  Part de marché par région  Réseau de distribution  Part relative de marché  Loyauté du client  Recherche commerciale 30 .

Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5 PERSONNEL  Compétence du Personnel             Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien Direction Gestionnaires Production. bureau Ventes  Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité 31 . métier Professionnels Soutien.

Moral des     Cadres Professionnels Employés de bureau Employés de la production Sens de l’appartenance     Cadres Professionnels Bureau Production 32 .

frais financiers. etc)  Production  Qualité de la production des produits  Qualité des fournisseurs  Qualité des équipements 33 . frais généraux.Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5  Finance  Accès aux sources de financement  Avoir net des actionnaires  Revenus bruts par employé  Taux d’endettement  Niveau de rentabilité  Structure de coûts (main d’œuvre. matières premières.

Segment A 1 2 3 4 5  Production  Délai dans la production du produit  Coût de production des produits offerts  Valeur ajoutée aux produits offerts  Contrôle de la qualité  Capacité et qualité d’entreposage  Localisation  Recherche et Développement  Développement de nouveaux produits  Potentiel de recherche  Achats de brevet Segment Z 1 2 3 4 5 34 .

niveau CAS Mécanismes de coordination Qualité des systèmes de gestion ( planification. communication et information)  Qualité des systèmes de récompenses et de punitions 35 . CAS Processus de décision niveau direction. siège social.Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5  Organisation     Flexibilité de la structure organisationnelle. contrôle.

Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5  Gestion  Clarté de la mission  Clarté des objectifs  Plans stratégiques(cohérents. réalistes)  Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces  Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses  Capacité à saisir les opportunités  Capacité à maintenir son avantage compétitif  Qualité de l’image corporative  Capacité d’adaptation  Rapidité d’adaptation  Degré d’entrepreneur ship  Habilité à attirer de bonnes ressources humaines  Habilité à adopter de la nouvelle technologie  Rapidité de la réaction aux changements environnementaux 36 .

Services cialisation et vente M A R M ACTIVITE DE SOUTIEN R G PRINCIPALE 37 G ACTIVITE E A E .CHAINE DE VALEUR INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENT Logistique des FOURNIS SEURS (AMONT) PRODUCTION Logistique des CLIENTS (AVAL) Commer.

Logistique d’entrée (Fournisseurs) : -la manutention -L’entreposage -Le contrôle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs La production: -le fonctinnement des machines -l’emballage -L’assemblage -L’entretien des équipements -La vérification -L’impression -Les opérations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : -l’entreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnement La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La sélection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et l’établissement des prix Les services: Installation Réparation Formation La fourniture de pièces de rechange Adaptation du produit.

1
FAIBLE

2

3
MOYEN

4

5
ELEVE

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-

Le cœur de compétences

Base de savoirs (patrimoines) Système Technique Valeurs normes Système de management

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La détermination des ressources et des capacités pour construire un avantage compétitif
4 Sélection d’une stratégie en fonction des occasion externes 3 Potentiel de création d’un avantage concurrentiel 2 Détermination des capacités 1 Identification Classification ressources Stratégie

Avantage compétitif

Détermination des écarts éventuels

Capacités

Ressources
40

Marketing Etendue de la gamme des produits Qualité des produits Part de marché Production Qualité de la production Délai de fabrication Coût de fabrication Recherche et développement Le profil de la capacité concurrentielle: Flux de nouveaux produits Potentiel de recherche Finance Endettement Niveau des stocks Disponibilité de financement Personnel Talents Capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité Promotion et récompenses Organisation Flexibilité Processus de décision 41 .

Commercialisation et vente La subdivision d’une activité principale 42 .

Diagnosti c Externe 43 .

Analyse de l’environnement global « PESTEL » Analyse de l’offre et la demande par activité stratégique Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER » Diagnostic des facteurs clé du succès 44 .

– Stabilité des régimes . – Participation du gouvernement dans la libre entreprise .L’Environnement Global l’Analyse PESTEL Politique : – Lois et règlements . – Accords internationaux. 45 . – Participation du gouvernement dans l’industrie . – Régime politique en place et ses choix .

…) – Politique fiscale .Économique : – Croissance du pays et croissance mondiale . évaluation.…) . – État de concurrence directe et indirecte. – Conditions générales (l’inflation. – Type d’industrie (PME . – Politique monétaire (réévaluation. statistique) . historique. dominante…) . – Approvisionnement énergétique . – Approvisionnement en matière première . – Taux de chômage . – Conditions du marché . – Contrôles gouvernementaux . récession. 46 . – Nature de l’industrie (oligopole. monopole.

Valeurs. croyance . Groupe de pression . aspirations. – Cultures : Code d’éthique . Croyances et histoire. 47 . Aspirations nationales . – Groupe de protection des consommateurs. – Tensions entre les forces (minorité contre majorité) .Social et Démographique – Tendances démographiques .

sol) . 48 .Technologique : – Degré de technologie actuelle . – Conséquences écologiques. – Infrastructure de transport . air. – Recherche et développement : industrie. gouvernement. – Méthode de production actuelle dans l’industrie – Licences et brevets . – Source d’approvisionnement . Écologique : – Environnement physique (eau.

– Influence de la réglementation . – Sensibilité aux prix . – Influence des produits substituts . – Influence des désirs des clients . – Influence de la technologie .Croissance du marché : Offre & Demande par activité stratégique de l’entreprise – Degré de stabilité des produits et des services . – Taille ou croissance du segment . – Degré de maturité des produits et des services . – Nature et caractéristique de la demande . – Fidélité de l’acheteur. 49 . – Capacité de payer des clients .

– Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire. Structure des coûts : – Le coût de la main d’œuvre . – Existence d’économie d’échelle .Capacité de l’industrie: – Temps d’expansion . 50 . – Du personnel de bureau . De supervision . De soutien. – Coût d’expansion . – Existence de courbe d’expérience. De production .

National. – Degré de la technologie utilisée . – Force compétitive. 51 . Barrières à la sortie . Réseau de distribution : Régional .Économie du secteur – – – – – Barrières à l’entrée . Degré de concentration . Densité de la main d’œuvre . – Maturité de la concurrence . Provincial .

Évaluation de la croissance du marché 1 Taille et croissance du segment Nature et caractéristique de la demande Influence de la réglementation Influence des désirs des clients Influence de la technologie Influence des produits substituts Sensibilité au prix Capacité de payer du client Fidélité de l’acheteur 2 3 Faible 4 5 Moyenne Élevée 52 .

Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER Menace d’entrants potentiels Position de la force des fournisseurs Rivalité Du Secteur Position de la force des clients Menace d’arrivée des produits substituts 53 .

Nature des produits . 54 .Rivalité du secteur : Concurrents – – – – – Taille & forces . Nature discrète des investissements. Importance des coûts fixes . Menace de concurrents ou entrants potentiels : – Existence de barrière à l’entrée . Existence d’enjeux stratégiques . – Risque de mesures de représailles.

– Usage des produits de substitution. – Menace d’intégration verticale en amont. – Coût de passage d’un fournisseur à un autre. Position de la force des clients. 55 .Menace de produits de substitution. – Fonction des produits de substitutions . – Importance des achats par rapport aux coûts totaux . – Degré de concentration .

– Différenciation des produits . – Importance de l’industrie en tant que client. – Menace d’intégration verticale en aval . 56 .Position de la force des fournisseurs : – Degré de concentration .

Les facteurs clés du succès Qualité des personnes : – Membres de la direction . – Personnel de soutien. – Réseaux de distribution . – Prix des produits . – Clients (nombre et taille des marchés). Qualité du marketing : – Produits (étendue et âge de la gamme) . – Équipe de la production . 57 . – Personnel de bureau . – Personnel de vente . – Publicité & promotion .

Locaux: : localisation… . – Niveau de rentabilité. – Niveau d’endettement . Technologie utilisée (équipement et outillage) .Qualité de la production: – – – – – Sources d’approvisionnement . L’entreposage. 58 . Agencement des usines . Qualité des finances: – Niveau de liquidité générée .

Comme avec les stratégies génériques du bagagiste. Bowman considère l'avantage concurrentiel par rapport à l'avantage de coût ou à l'avantage de différentiation.L’horloge de BOWMAN : C'est une autre manière appropriée d'analyser la capacité concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. 59 .

L’horloge de Bowman e uçr e p r ue a V l 60 Prix .

Élaboration des Stratégies La matrice BCG La matrice swot La matrice Mc kinsey    La matrice ADL     La matrice SPACE Les grandes stratégies 61 .

Il renseigne également sur les besoins de liquidités que le DAS va nécessiter 62 .La matrice du Boston Consulting Group (BCG ) La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise et donc sur leur position en terme de leadership Le taux de croissance du marché :est considéré comme un indicateur de son attrait . plus il est important. plus le marché est jugé porteur.

La matrice BCG VEDETTES DILEMMES Contribuent à la croissance mais réclament des liquidités Fort Taux de croissance du DAS Faible Contribuent à la croissance et s’autofinancent VACHES A LAIT Contribuent peu à la croissance mais fournissent des liquidités POIDS MORTS Ne contribuent ni à la croissance ni aux profits Forte Part de marché dans le DAS Faible 63 .

Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. 64 . Les vedettes: constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appelés à devenir des vaches à lait. ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activités. les besoins de financement sont donc limités. elles contribuent à la croissance et s’autofinancent. la position de leader fait de ces activités des sources de dégagement important de liquidités.Les vaches à lait: sont des DAS où la croissance est réduite. en revanche.

65 . les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts. Ces DAS son. Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance ni marge. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes.t demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Si l’entreprise refuse de choisir. soit désinvestir. Les dilemmes: sont des DAS à fort taux de croissance.Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en terme de part de marché. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités.

Matrice BCG Produit Rendeme Rendeme profit Profit PM s ou nt nt en% en % relative DAS TX de croissanc e A B C D E 40000 60000 40000 20000 10000 23 35 23 12 7 2000 0 3000 0 2000 0 1000 0 5000 23 35 23 12 7 40 70 5 60 10 5 10 5 -5 -10 66 .

Représentation graphique de la matrice BCG +15 Le profit 35% B B 23% A A 23 % Taux de croissance du marché C 0 12 % D 7% E -15 100 50 67 0 .

La matrice BCG: le financement des DAS Vedette Positionnement : .Rentabilité d’exploitation > 0 .Prendre la tête du peloton en réinvestissant massivement . faible génération de liquidités Recommandations : .Maintenir la position .Investissements importants .Forte consommation et génération de liquidités Recommandations : .Forte consommation.Eviter de mal exploiter la percée par des investissements sans rapport avec la croissance Dilemme Positionnement : .Faible consommation et génération de liquidités Recommandations : 68 .Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car il y a des acquéreurs .Rentabilité d’exploitation < 0 .Soit investir massivement pour accéder à une forte part de marché .Investissements importants .Dégager du cash-flow à réinvestir par ailleurs Poids mort Positionnement : .Eviter d’investir insuffisamment Vache à lait Positionnement : .Rentabilité d’exploitation > 0 .Forte génération de liquidités Recommandations : .Arrêter l’exploitation ou céder à un acquéreur mieux placé .Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs .Investissements faibles .Investissements modérés .Rentabilité d’exploitation = 0 < 0 > 0 (faible) .

Avantages de la matrice BCG Excellente intégration des aspects stratégiques( croissance. investissement. désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) Le caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprises diversifiées Le caractère pédagogique (simple) qui donne au dirigeant une grille d’analyse compréhensible de ses choix majeurs. 69 .

Les inconvénients de la matrice BCG
Les manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le marché de référence, ce qui a pour effet de modifier la par de marché relative et donc la position dans la matrice la réduction ,abusive des questions stratégiques des entreprises à deux dimensions et qui plus est à deux dimensions mesurées par des indicateurs strictement quantitatifs L’utilisation comme outil de légitimation à posteriori de décisions déjà prises La référence exclusives aux marchés où le phénomène d’expérience est vérifié et l’ignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la qualité, le service ou l’innovation technologique.
70

La matrice SWOT :
Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.
71

Environnement externe :
Les opportunités constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut espérer jouir d'un avantage différentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage différentiel lorsque ses compétences propres lui permettront d'exploiter une opportunité plus facilement que ses concurrents. C'est-à-dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs clés de succès plus facilement. Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se réaliser.

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Environnement interne : Les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont à évaluer sur deux critères : * La performance * L'importance. Peu Important Important Performant Forces à Fausse (forces) entretenir force Peu performant (faiblesses) Faiblesses à combattre Facteur secondaire 73 .

La matrice SWOT se représente sous la forme suivante : Strong (Force) Opportunit y (Opportunité) Utiliser nos forces pour prendre avantage des opportunités Weakness (Faiblesse) Réduire nos faiblesses pour ensuite prendre part des opportunités Améliorer nos faiblesses pour éviter les menaces 74 Treat (Menace) Utiliser nos forces pour éliminer ou réduire nos menaces .

trois grandes zones sont suggérées: 75 . sur une échelle de 1(attrait ou force compétitive faible) à 4 (attrait ou force compétitive forte) Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey. la surface des cercles est proportionnelle au CA réalisé.La matrice Mc Kinsey Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force compétitive Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive. le total des pondérations de chaque dimension étant égal à 1 Évaluation de chaque domaine d’activité stratégique par rapport aux critères. la part de marché du DAS peut être visualisée Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice.

Améliorer la rentabilité par des gains de productivité Moissonner sélectivement : Réduire le niveau d risque au minimum dans plusieurs segments. Poursuivre prudemment ou se retirer si croissance soutenue pas assurée Croître de façon limitée ou se retirer : Rechercher les possibilités de développement à faible risque. même76 au prix d’une perte de part de marché Moye ns Moissonner intensivement : Rechercher mutations des coûts variables.La matrice Mc Kinsey Attraits relatifs des segments stratégiques Tester prudemment les opportunités : Position opportuniste Tester les perspectives de croissance. Maintenir la structure des marges si nécessaires en investissant Élevé s Conserver l’avantage : Développer la capacité à contrer la concurrence. Si pertes inévitables se retirer . Réduisant les coûts fixes. En cas d’insuccès se retirer Minimiser les pertes ou les éviter: Atouts relatifs de l’entreprise sur chaque segment Croître sélectivement : Sélectionner les domaines où les atouts supérieurs peuvent être conservés Concentrer les investissements dans ces domaines Se développer sélectivement : Concentrer les investissements et se développer dans les seuls segments à bonne rentabilité. Maximiser la rentabilité par l’analyse de la valeur Faible s Évitant d’investir. Éviter les investissements à grande échelle. à risque relativement faible Lutter à outrance : Concentrer tous les efforts sur le maintien d’atouts élevés. Sauvegarder la rentabilité.

crise économique 23- Faiblesses 1% 4 1*4 = 4 1.prix compétitifs 23- Poids Taux Poids * taux Opportunité 5% s 1.Matrice Mc Kinsey Facteurs critiques Poids Taux Poids * taux Forces critiques Forces 1.marché porteur 23- 1 5*1= 5 1% 4 1*4 = 4 Menaces 1.coûts élevés 23- 1% 4 1*4 = 4 Total 100% Max 4 Total ε 100% Max 4 ε 77 .

ε < 2.5 ⇔ Stratégie inefficace ε > 2.5 ⇔ Stratégie de l’entreprise est moyenne 78 .5 ⇔ Stratégie efficace ε = 2.

Représentation graphique du modèle de Mc Kinsey Forces Compétitives (EFI) 4 Ex: EFE = 3.5 EFI = 2.9 Faibles 3 Moyens 2 Elevés 1 I Élevés 3 Attraits du marché (EFE) Moyens III t II e e nt n c me a ss sse oi ti Cr ves in VI V 2 n em ess its ev nI Faibles IV VII nt IX eme iss don t es an v in ab és u D O VIII 79 1 .

chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont représentées sur la figure ci.après: Développer Développer sélectivement Sélectionner Investir pour développer les atouts ou se retirer Rechercher des niches où les compétences peuvent être acquises Rechercher des alliances Investissement Croissance sélective Maintien du leadership Renforcement des atouts fort Attrait du moyen faible Développer sélectivement Sélectionner Désinvestir sélectivement Limiter les investissements Rechercher le niches à faible risque 80 Maintenir des positions Limiter les concurrentielles investissements Eviter les Se concentrer sur les investissement segments à faible importants risque .

dans le cadre de séminaires d’une équipe de direction L’outil permet d’intégrer dans l’analyse les critères clés des secteurs étudiés.Les avantages de la matrice Mc Kinsey Le processus nécessaire pour son élaboration implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des secteurs auxquels l’entreprise est confrontée . 81 . sans se focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de marché ou le taux de croissance. Cette réflexion ne peut être que salutaire et fortement utile par exemple.

mieux vaut une subjectivité portant sur des traits d’analyse élaborés en commun. qu’un choix personnel non étayé) 82 .Inconvénients de la matrice Mc Kinsey Méthode plus complexe à mettre en œuvre notamment lors de la définition des critères et de leur pondération La subjectivité de la pondération et de la notation (mais en matière stratégique.

à chacune d’elles correspondent des indicateurs. 83 . Le concept de maturité du métier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. la position concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la maturité du métier (attrait du secteur) La position concurrentielle: est appréciée à partir des forces de l’entreprise par rapport aux facteurs clés de succès dans les DAS La maturité du métier: est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur. Si l’on considère qu’un secteur passe par quatre phases. démarrage. son potentiel. déclin.Matrice ADL Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice d’analyse du portefeuille d’activités qui repose sur deux dimensions. croissance. maturité.

Les situations financières dans la matrice ADL Domina nt Démarrage Croissance Maturité Déclin fort Risque concurren tiel favora ble I forte rentabilité + fort besoin d’investissement = Autofinancement II III Forte rentabilité + faible besoin d’investissement = Fort excédent de liquidités IV + rentabili té + défavorab le margi nal Faible rentabilité Faible rentabilité + + Fort besoin Faible besoin d’investissement d’investissement Besoins financiers = = + Risques sectoriels - 84 .

Cinq positions sont proposées : elles sont déterminées à partir d’une évaluation multicritères. – Défavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activités et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position à long terme – Favorable : Disposer d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position à long terme – Forte: Être capable de mener la politique de son choix – Dominant : Être capable de contrôler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix d’options stratégiques 85 Matrice ADL: . effectuée par l’entreprise elle même. en adoptant la graduation suivante : – Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilités d’améliorer sa position et présenter une faiblesse majeure.

Matrice ADL 86 .

Recommandations stratégiques de la matrice ADL 87 .

L.1 – Taux de croissance : Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme A = 15% Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme B = 25% Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme C = 20% Exemple de calcul de A. Le taux de croissance permet de définir le degré de maturité du marché moyen = 15 + 25 + 20 = 20% 3 2 – Indice concurrentiel : Part de marché A = 10 Part de marché B = 20 Part de marché C = 12 Divers = 5 Indice concurrentielle de A = 10 = 0.D.8 20 + 12 +5 3 88 .

3 – Taille de diamètre : Ou n le CA en % : CA Activité A Activité B Activité C Activité D Total 2M 4M 3M 1M 10 M % 20 40 30 10 100% Diamètre du cercle = ½ n 400 C = ½ 30 / 100 = 27 mm 89 .

Représentation graphique de la matrice ADL 0 50 100 50 % Démarrag% Croissanc Maturité % Déclin 20% Maturité du secteur 5 e e Dominant 4e Forte 3 Favorable 2 Position B B C AA D D C 90 Défavorab 1 le 0 Marginale .

Position technologique forts favorabl faible e innovateu Innovateu suiveur r r le Positionble concurrentielle innovateu Suiveur r Créneau acquisitio n Position technologique fort favora faible e ble innovateu suiveur acquisitio r n créneau réalisatio n forte favorabl défendable e Position forte favorab défavora ? créneau joint.rationalis venture ation Joint.Réalisatio liquidatio venture n n Industrie en démarrage ou début de croissance Industrie en fin de croissance ou maturité 91 . deux matrices sont proposées l’une pour les industries plutôt au début du cycle de vie et l’autre pour les industries plutôt en fin de cycle. afin de maintenir la diversité des situations dans le cycle de vie.ADL rénove ici sa célèbre matrice en combinant la position concurrentielle de l’entreprise et la position technologique mais.

5% Négatif Croissance Maturité Saturation Déclin .Caractéristiques du marché Niveau de taux de Marché pour croissance l’année en cours +20% Embryonnaire Marché dans les 3 à 5ans Variation importante du taux de croissance Maturité Saturation Déclin inexistant 92 10.20% 5.10% 2.

5 ans Dominante Forte Favorable Tenable Faible Non.5 à 0.5 De 0.1 Inférieur à 0.viable 93 .1 Évaluation dans les 3.viable Dominante ou forte Forte ou favorable Tenable Faible Faible ou nonviable Non.L’indice concurrentiel Niveau de l’indice Situation concurrentiel concurrentielle Supérieur à 4 De 4 à 2 De 2 à 1 De 1 à 0.

1 1 Part de marché Position concurrentielle 94 .5 >4 2 0.1 <0.Embryonnai Maintien de Création observation re l’écart d’un écart Croissance stratégique stratégique Analyse et prise de risque Taux de maturité Taux de croissance Maturité Allocation des ressources partielle Segmentation Retrait Retrait à terme Saturation Allocation des ressources totale Déclin Dominan Fort Favorabl TenableFaible Nont viable 4 2e 1 0.5 0.

F) II 6 Profil 5 conservatif 4 3 Avantage concurrentielle (A.C) 2 1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 I Profil agressif 1 2 3 4 5 6 III Profil défensif IV Profil compétitif Stabilité de l’industrie (S.La matrice SPACE Force financière (F.E) 95 .I) Stabilité d’environnement (S.

IV – 4 Stratégies possibles : 1.Désinvestissement .Développement du produits . I – 7 Stratégies possibles : Position Compétitive faible 1.Intégration horizontal . 4.Diversification compétitiv compétiti concentrique. 4. 6.venture.Diversification concentrique .Liquidation.Diversification congloméral .Liquidation. 5.Matrice grandes stratégies Croissance rapide du marché II – 6 Stratégies possibles : 1. 5. 3. 96 Croissance faible du marché .Désinvestissement . 3.Diversification horizontal . 2.Joint.Diversification congloméral . forte III – 6 Stratégies possibles : 1.Pénétration du marché .Intégration en aval .Retranchement . 4. 2. 3. 5. 6.Diversification horizontal . 2.Intégration horizontal .Diversification concentrique .Intégration en amant . 3.Développement du produits . 4.Développement du marché . 6.Pénétration du marché . Position 7. 2.Développement du marché .

Intégration en aval : c’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les distributeurs et les détaillants. 97 . Intégration en amont : c’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les fournisseurs. Intégration horizontal : c’est acheter des concurrents : être propriétaire ou accroître le contrôle sur les concurrents Pénétration du marché : c’est accroître la part de marché sur les produits et services existants sur un marché existants par le biais d’un effort marketing.

Diversification concentrique : ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants. Développement du produit : accroître les ventes en améliorant ou en modifiant les produits et services existants. Diversification conglomérale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui n’ont aucune relation avec le produits et services existants. 98 .Développement du marché : introduire des produits et services existants dans une nouvelle zone géographique.

Retranchement : réduire les coûts. 99 . réduction des actifs pour réserver les déclins des ventes et des profits. Joint venture : collaboration entre entreprise en vue de créer un nouveau groupe. Désinvestissement : vendre une partie ou division de l’entreprise.Diversification horizontal : ajouter des nouveaux produits et services qui n’ont aucune relation avec le produits et services existants mais pour les clients actuels. Liquidation : vendre presque la totalité des actifs et disparaître du marché.

nous nous bornerons. à affirmer que les analyses de portefeuille demeurent. 100 . un outil puissant pour inciter la direction générale de n’importe quelle entreprise ou organisation à réfléchir au niveau qui doit être son apanage : celui de la stratégie. aujourd’hui. quant à nous.Avant de présenter un tableau récapitulatif permettant à chacun de se forger son propre jugement.

Les matrices: intérêts et limites Intérêts Limites Vue synthétique de l’ensemble des Présentation réductionniste des activités réalités Représentation graphique claire Simplification des situations complexes Intégration des préoccupations financières. marketing et stratégiques Identification des stratégies génériques correspondant à un portefeuille Possibilité de suivre l’évolution du portefeuille dans le temps Réduit l’analyse stratégique à deux dimensions Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre Ignorance des aspects organisationnels et politiques Caractère très général des recommandations stratégiques Caractère fondamentalement statique des outils Outils de préparation des décisions Outil de stratégiques 101 .

Le modèle de KANO : Le modèle de Kano montre ce que Kano même définit comme “ effet gravité ” : la prestation innovatrice diminue continuellement : elle est d’abord novatrice. c’est pourquoi il est nécessaire de chercher constamment à connaître les désirs exprimés et inexprimés des clients. Kano (1984) base ses réflexions sur l’idée que le niveau de la satisfaction ne dépend pas toujours linéairement de la performance des attributs d’un produit. 102 . puis devient compétitive et ensuite normale. L’auteur montre dans son modèle trois demandes principales qui se distinguent selon leur logique de la contribution à la satisfaction. Si on veut qu’un produit reste excellent il est nécessaire de “ le recréer ”. pour créer des produits qui offrent des prestations novatrices.

les surprises: non articulées customer tailored transcendantes Demande non accomplie Demandes de performance: articulées spécifiques mesurables techniques Demande accomplie •Demandes de base: • implicites • évidentes • non articulées Client extrêmement 103 .Le modèle de Kano Client enchanté et satisfait Demandes d’enthousiasmes.

sont formulées. parmi lesquelles l’interrogé peut choisir entre 5 modalités. 104 . deux questions. La première question se réfère à la réaction du client si l’élément existait et la deuxième question se réfère à sa réaction si l’élément n’existait pas.La catégorisation repose sur la technique d’interrogation proposée par Kano (1984) : pour chaque élément.

Le choix des stratégies Cycle de vie du marché Courbe d’expérience Les trois stratégies génériques de M. 60) La matrice d’Ansoff 105 . Porter (voir diapositive n°25) L’horloge de Bowman(voir diapositives n°59.

A –A nouveau inférieur à 10% en phase de maturité. Négative –Négative en phase de déclin. Supérieur –Supérieur à 10% dans la phase de croissance.Cycle de vie Les phases peuvent se distinguer par les taux de croissance des ventes : Moins –Moins de 10% dans la phase de lancement. 106 .

Présentation du cycle de vie Ventes Lancemen t Croissance Maturit é Déclin 107 Temps .

encore mal distribué. qui semble vieilli. de la communication et de la distribution améliorée Maturité : le marché arrive à saturation. la demande démarre lentement Croissance : le marché s’élargit du fait de la familiarisation des consommateurs avec le produit.L’identification des phases Lancement : le produit étant nouveau. la concurrence est forte du fait de l’arrivée de concurrents et les ventes stagnent Déclin : le marché se lasse du produit. 108 . des innovations apparaissent et le produit décline.

en croissance Élevé En diminution Faible Élevé Négative En diminution En diminution En hausse Positive Équilibre Positive Excédent En diminution Équilibre 109 Liquidités Fort besoin .Indicateurs et phases du cycle de vie Lancement Croissance Maturité Déclin Négative Croissance Forte Exponentielle Faible du marché tendance à l’accélération Part de marché Résultat Coût de revient unitaire Prix de vente Marge unitaire Faible Forte Forte Élevé. en stabilisation Faible Faible En hausse Négatif ou nul Positif.

très large. promotion. amélioration des prix. arrêt communicatio de service des n de marque promotions 110 . concurrentiell sélective. augmentation commission salariés.opérationnelles Lancement Croissance Stratégie type Maturité Déclin Expansion Développeme Rentabilisatio Retrait par création nt n du marché Marketing et Contrôle de distribution gestion Développeme Arrêt des nt de recherches variantes Fonction clé R&D puis Production développeme nt Recherche et Mise au point Démarrage développeme du produit du produit nt suivant Marketing Publicité. Distribution DifférentiationDistribution promotion. vendeurs à lavendeurs e.

Cercles de Transfert du l’encadrement heures productivité départ supérieur supplémentair et de qualité es.(Suite du tableau) Logistique Externalisée Internalisée Suivi des Réduction des stocks de stocks de produits finis produits finis Contrôle Définition des Recherche de Analyse de la Analyse des standards et productivité valeur coûts cachés calcul des et décision coûts d’arrêt Personnel Formation de Recrutement. formation des personnels de production 111 .

Le cycle de vie du marché vent es Lancemen t Croissa nce Maturité Déclin Temps Clients Innovateu Pionniers Utilisateurs Retardatair rs fonctionnel es s Élevés Élevés variés Élevé Prix Q/P Bas Prix Investissem Élevé ent Réinvestiss Récolte ement 112 .

sur un très grand nombre de produits différents. 113 . une relation statistique entre le coût unitaire des produits et l’expérience mesurée par la production cumulée. Ces résultats ont eu une grande importance sur les stratégies des entreprises.La courbe d’expérience L’observation empirique de l’évolution décroissante des coûts des produits dans le domaine industriel a donné naissance au concept de droite (ou courbe d’expérience). En clair. plus une entreprise a fabriqué de produits. mesuré en unités monétaires constantes. plus ses coûts sont compétitifs. diminue d’un pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée double. Le Boston Consulting Group a en effet vérifié à la fin des années soixante. La loi d’expérience stipule que le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit homogène.

Les causes de l’expérience L’effet de l’apprentissage: amélioration du savoir.faire de l’entreprise réduction des coûts unitaires L’effet des économies d’échelle: L’effet de l’innovation ou du progrès technique: résulte de la recherche et permet de produire à des coûts moindres. 114 .

Expérience et politique de prix Prix P 1 C1 P2 Prix coû ts E1 E2 Expérience 115 .

Expérience et position concurrentielle Prix CA CB CC Coûts EA EB EC Expérience 116 Coûts unitaires Perte A Bénéfice B Bénéfice C Prix de marché .

susceptibles d’anticiper rapidement les changements dans l’environnement. Au fond ce que préconise Ansoff et tous les chercheurs qui se situent dans la même ligne de pensée .La matrice d’Ansoff Pour Igor Ansoff. Le problème consiste donc tout d’abord à détecter les signes. annonciateurs de surprises stratégiques. grâce à des techniques plus créatives. l’incertitude croissante entraîne des surprises stratégiques et celles. plus au moins forts. 117 .ci obligent à rechercher des moyens de riposte. c’est d’enrichir le modèle ancien de planification stratégique.

ce plutôt par pénétration de marché (en général la plus facile). en développant de nouveaux produits sur des marchés existants ou en diversifiant (en général le plus difficile)? Cette analyse Ansoff est liée à l'analyse d'écart de planification stratégique (Gap) de façon à représenter la proportion relative du chiffre d'affaires prévisionnel qui sera générée par Pénétration.La matrice d’Ansoff La matrice Ansoff illustre la vision future d'une société. Serait. par extension sur de nouveaux marchés. Développement de produits et Diversification. Extension de marchés. Elle représente chaque opportunité de développement en terme de produits et marchés existants ou nouveaux et illustre la façon dont la croissance d'une activité sera atteinte. 118 . centre de profits ou domaine d'activité stratégique (DAS).

La matrice Ansoff Produit actuel Augmenter la Marché pénétration des actuel marchés Marché nouveau Produit nouveau Stratégie de développement de produits Stratégie de diversification 119 Stratégie d'extension de marché : exporter .

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