Management Stratégique

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Définitions

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Management
Le management c’est une activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. C’est se débrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes c’est à dire faire travailler les autres. Le management englobe la gestion.
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Les composantes du management ENTREPRIS E MANAGEMENT organisati on stratégie ENVIRONNEMENT 4 .

Les fonctions d’un manager Planificat ion PODC Organisat ion Contrôle Direction 5 .

Collecter . 6 . . . .Représenter Collecter .Allouer les ressources .Diffuser . Rôles de décision : . Ces 3 rôles doivent être exercés en même temps.Diriger .Rectifier . .Négocier.Assurer les liaisons.Être porte-parole. Rôles d'information : .Les rôles d’un manager Rôles de contact / Interpersonnel : . .Entreprendre . . .

Développement.Les qualités d’un manager Humaine : . .Informatique . -… Conceptuelle : . .Implication dans le groupe .Finance . -… Techniques : .Maturité social . . -… 7 .Vision .

Les qualités d’un manager Humaines Techniques Conceptuell es Top management Moyen management Manager de 1er niveau 8 .

qui ont pour but de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir.Management stratégique Le management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale. 9 .

La décomposition du management stratégique La vision stratégique La décision stratégique L’organisation stratégique L’animation stratégique 10 .

employés. financeurs…) 11 . afin de répondre au besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes(propriétaires. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant. long terme.La stratégie La stratégie est l’orientation des activités d’ une organisation à.

On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de l’environnement dans lequel l’organisation évolue. 12 . On peut également considérer que la stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation et qu’elle consiste à créer des opportunités nouvelles. La stratégie peut être considérée comme le reflet des attitudes et des croyances de ceux qui ont le plus d’influence sur l’organisation. La stratégie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles.

13 .Les trois niveaux de la stratégie La stratégie d’entreprise: elle correspond aux décisions stratégiques élaborées au plus haut niveau d’une organisation et qui ont un impact sur l’orientation de l’entreprise Les stratégies concurrentielles: elles consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier afin d’obtenir un avantage concurrentiel Les stratégies opérationnelles(tactiques): elles définissent comment les différentes composantes de l’organisation répondent effectivement aux orientations stratégiques définies au niveau global et au niveau des DAS.

buts. les stratégies et cultures actuels Réviser la mission Allouer les ressources nécessaires Évaluation et contrôle Analyser l’environnement interne Établir les stratégies Établir les politiques Planification / Élaboration des stratégies Mise en œuvre des Contrôle 14 .Processus du management stratégique Analyser l’environnement externe Fixer les objectifs à long terme Fixer les objectifs à court terme Analyser les objectifs.

multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de l’entreprise 15 Moyen Manager Manager du 1er niveau Décisions tactiques Décisions opérationnelles .Les niveaux de décision Top Manager Décisions stratégiques Concerne le long terme et concerne toute l’organisation Concerne les corrections éventuelles pour s’adapter à une modification de l’environnement Concerne les décisions de régulations.

VISION Stratégie Culture Valeurs Principes Structure Responsabilit é Compétences Défi Objectifs Sens Motivati on Habileté 16 ACTION .

c’est le rêve réalisable de l’entreprise(ce qu’elle aspire être) La mission: la raison d’être de l’entreprise. autrement dit. son métier et son activité. la croissance et la recherche du profit L’objectif: c’est un sous. 17 .La vision: elle exprime la vocation centrale de l’entreprise et de ses finalités.ensemble des buts fixé par les dirigeants et répondant à un certain nombre de critères( SMARTE) La politique: contrairement à la stratégie . la politique se répète tout le temps dans l’entreprise. La mission de l’entreprise peut changer selon la fluctuation de l’environnement externe Le but: un ensemble d’objectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes à l’entreprise telles que: la survie.

La formation des objectifs Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent Deux types d’influences 1. encadrement. État 2. groupement des consommateurs. syndicats. concurrents. 18 . Externe: propriétaires. fournisseurs. Interne: direction générale. clients. services fonctionnels ou auxiliaires.

il devenir une mission? Quand l’objectif doit être atteint par tous les moyens. il devient une mission de l’entreprise 19 .Comment un objectif peut.

communication et mise en oeuvre Contrôle 20 .Algorithme de sélection des objectifs Objectifs possibles opérationnalisation Contraintes -Ressources humaines -Ressources financières -Ressources légales -Ressources technologiques Valeurs des dirigeants Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation Les objectifs réalisables Les objectifs retenus Explication.

Objectifs internes /externes objectifs Externes Shareholders Actionnaires Augmenter valeur firme pérennité Distribuer dividendes maximum Distribuer dividendes Éviter Développ Entrepri pollutio er emploi se n citoyen ne Internes stakeholders environnement Salarié s Dirigean ts Maintie n emploi Améliorati on rémunérat Amélioratio ion n conditions Rémunéra on Prestige Flexibilit é Croissan 21 ce .

Les contraintes stratégiques Vouloir faire Aspirations des dirigeants Qui? Pouvoir faire Compétences actuelles Où? Possibili té? Comme nt? Autoriser à faire Contraintes internes et externes 22 Devoir faire Incitations de l’environnemen t .

faiblesses compétences et ressources Objectifs stratégiq ues Analyse de l’entrepris e comparaiso n Écart stratégique Décision stratégique Plan opérationnel budget Décision stratégiq ue Mise en œuvre stratégiqu e Contrôle stratégiq 23 contrôle .La démarche stratégique Diagnost ic stratégiq ue Analyse de l’environne ment Prévision stratégique Opportunitésmenaces vision stratégique Forces.

l’entreprise est dans l’obligation de faire une marche arrière 24 .… Stratégie de stabilité : c’est une stratégie dans laquelle la cible de clients visée se limite à un seul segment du marché.Il existe trois grandes stratégies : Stratégie de croissance : investissement. Stratégie de décroissance : désinvestissement. Garder le même statut (même chose que le passé).

segment précis. cible déterminée) 25 . Porter Porter distingue 3 grandes stratégies de base : La domination par les coûts Vers le haut ( pour des produits standards) (écrémage) Vers le bas La différenciation (épuration) La concentration (niche.Les stratégies de M.

Le diagnostique stratégique Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation stratégique. Détermination des orientations stratégiques Capacités Caractéristiqu possibles stratégique s de l’ETS es de l’environneme nt concurrentiel Orientations stratégiques possibles 26 .

il doit mettre en exergue le savoirfaire.Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires ou dimensions: Diagnostic interne de l’entreprise : vise le potentiel stratégique. atouts ou forces. Diagnostic externe de l’environnement : l’entreprise est 27 . le métier et les compétences. elle compte également des faiblesses. elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie. L’entreprise n’a pas que des forces. des caractéristiques sur lesquelles.

Diagnostic Interne 28 .

Un bon diagnostic exige une hiérarchisation des facteurs et donc un classement par ordre d’importance des activités ou des sous-activités sources de valeur. 29 .Le diagnostic interne consiste à déterminer quelles sont les activités fortes qui sont les principales sources de valeur ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation durable.

Environnement Interne L’évaluation des ressources par DAS Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5 MARKETING  Prix des produits et services  Degré de maturité des produits  Etendue de la gamme des produits  Couverture du marché par région  Qualité des produits  Promotion  Part de marché par région  Réseau de distribution  Part relative de marché  Loyauté du client  Recherche commerciale 30 .

métier Professionnels Soutien. bureau Ventes  Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité 31 .Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5 PERSONNEL  Compétence du Personnel             Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien Direction Gestionnaires Production.

Moral des     Cadres Professionnels Employés de bureau Employés de la production Sens de l’appartenance     Cadres Professionnels Bureau Production 32 .

Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5  Finance  Accès aux sources de financement  Avoir net des actionnaires  Revenus bruts par employé  Taux d’endettement  Niveau de rentabilité  Structure de coûts (main d’œuvre. matières premières. frais généraux.frais financiers. etc)  Production  Qualité de la production des produits  Qualité des fournisseurs  Qualité des équipements 33 .

Segment A 1 2 3 4 5  Production  Délai dans la production du produit  Coût de production des produits offerts  Valeur ajoutée aux produits offerts  Contrôle de la qualité  Capacité et qualité d’entreposage  Localisation  Recherche et Développement  Développement de nouveaux produits  Potentiel de recherche  Achats de brevet Segment Z 1 2 3 4 5 34 .

Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5  Organisation     Flexibilité de la structure organisationnelle. contrôle. communication et information)  Qualité des systèmes de récompenses et de punitions 35 . siège social. niveau CAS Mécanismes de coordination Qualité des systèmes de gestion ( planification. CAS Processus de décision niveau direction.

Segment A 1 2 3 4 5 Segment Z 1 2 3 4 5  Gestion  Clarté de la mission  Clarté des objectifs  Plans stratégiques(cohérents. réalistes)  Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces  Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses  Capacité à saisir les opportunités  Capacité à maintenir son avantage compétitif  Qualité de l’image corporative  Capacité d’adaptation  Rapidité d’adaptation  Degré d’entrepreneur ship  Habilité à attirer de bonnes ressources humaines  Habilité à adopter de la nouvelle technologie  Rapidité de la réaction aux changements environnementaux 36 .

Services cialisation et vente M A R M ACTIVITE DE SOUTIEN R G PRINCIPALE 37 G ACTIVITE E A E .CHAINE DE VALEUR INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE APPROVISIONNEMENT Logistique des FOURNIS SEURS (AMONT) PRODUCTION Logistique des CLIENTS (AVAL) Commer.

Logistique d’entrée (Fournisseurs) : -la manutention -L’entreposage -Le contrôle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs La production: -le fonctinnement des machines -l’emballage -L’assemblage -L’entretien des équipements -La vérification -L’impression -Les opérations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : -l’entreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnement La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La sélection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et l’établissement des prix Les services: Installation Réparation Formation La fourniture de pièces de rechange Adaptation du produit.

1
FAIBLE

2

3
MOYEN

4

5
ELEVE

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-

Le cœur de compétences

Base de savoirs (patrimoines) Système Technique Valeurs normes Système de management

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La détermination des ressources et des capacités pour construire un avantage compétitif
4 Sélection d’une stratégie en fonction des occasion externes 3 Potentiel de création d’un avantage concurrentiel 2 Détermination des capacités 1 Identification Classification ressources Stratégie

Avantage compétitif

Détermination des écarts éventuels

Capacités

Ressources
40

Marketing Etendue de la gamme des produits Qualité des produits Part de marché Production Qualité de la production Délai de fabrication Coût de fabrication Recherche et développement Le profil de la capacité concurrentielle: Flux de nouveaux produits Potentiel de recherche Finance Endettement Niveau des stocks Disponibilité de financement Personnel Talents Capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité Promotion et récompenses Organisation Flexibilité Processus de décision 41 .

Commercialisation et vente La subdivision d’une activité principale 42 .

Diagnosti c Externe 43 .

Analyse de l’environnement global « PESTEL » Analyse de l’offre et la demande par activité stratégique Analyse de la concurrence « les 5 forces de PORTER » Diagnostic des facteurs clé du succès 44 .

– Régime politique en place et ses choix . – Participation du gouvernement dans la libre entreprise . 45 . – Accords internationaux.L’Environnement Global l’Analyse PESTEL Politique : – Lois et règlements . – Participation du gouvernement dans l’industrie . – Stabilité des régimes .

– État de concurrence directe et indirecte. – Politique monétaire (réévaluation. historique. – Contrôles gouvernementaux . – Taux de chômage . monopole. – Type d’industrie (PME . évaluation. – Approvisionnement en matière première .Économique : – Croissance du pays et croissance mondiale .…) .…) – Politique fiscale . – Nature de l’industrie (oligopole. récession. – Conditions du marché . dominante…) . statistique) . – Approvisionnement énergétique . 46 . – Conditions générales (l’inflation.

croyance . 47 . – Tensions entre les forces (minorité contre majorité) . Groupe de pression . – Groupe de protection des consommateurs. Croyances et histoire. aspirations. Aspirations nationales . – Cultures : Code d’éthique .Social et Démographique – Tendances démographiques . Valeurs.

Écologique : – Environnement physique (eau. – Conséquences écologiques. gouvernement. air. 48 . – Recherche et développement : industrie. sol) . – Source d’approvisionnement . – Infrastructure de transport . – Méthode de production actuelle dans l’industrie – Licences et brevets .Technologique : – Degré de technologie actuelle .

– Influence des produits substituts . – Influence de la réglementation . – Fidélité de l’acheteur. – Capacité de payer des clients . – Influence des désirs des clients . – Sensibilité aux prix . – Taille ou croissance du segment . – Degré de maturité des produits et des services .Croissance du marché : Offre & Demande par activité stratégique de l’entreprise – Degré de stabilité des produits et des services . – Influence de la technologie . 49 . – Nature et caractéristique de la demande .

Structure des coûts : – Le coût de la main d’œuvre . De production . De soutien. 50 . De supervision . – Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire. – Existence de courbe d’expérience. – Existence d’économie d’échelle .Capacité de l’industrie: – Temps d’expansion . – Du personnel de bureau . – Coût d’expansion .

Densité de la main d’œuvre . – Degré de la technologie utilisée . – Force compétitive. Degré de concentration . 51 . Réseau de distribution : Régional .Économie du secteur – – – – – Barrières à l’entrée . Barrières à la sortie . National. – Maturité de la concurrence . Provincial .

Évaluation de la croissance du marché 1 Taille et croissance du segment Nature et caractéristique de la demande Influence de la réglementation Influence des désirs des clients Influence de la technologie Influence des produits substituts Sensibilité au prix Capacité de payer du client Fidélité de l’acheteur 2 3 Faible 4 5 Moyenne Élevée 52 .

Analyse de la concurrence Les cinq forces de M. PORTER Menace d’entrants potentiels Position de la force des fournisseurs Rivalité Du Secteur Position de la force des clients Menace d’arrivée des produits substituts 53 .

Nature des produits . Nature discrète des investissements.Rivalité du secteur : Concurrents – – – – – Taille & forces . Existence d’enjeux stratégiques . Menace de concurrents ou entrants potentiels : – Existence de barrière à l’entrée . – Risque de mesures de représailles. 54 . Importance des coûts fixes .

55 . Position de la force des clients. – Coût de passage d’un fournisseur à un autre.Menace de produits de substitution. – Menace d’intégration verticale en amont. – Importance des achats par rapport aux coûts totaux . – Degré de concentration . – Fonction des produits de substitutions . – Usage des produits de substitution.

– Différenciation des produits . – Importance de l’industrie en tant que client. – Menace d’intégration verticale en aval .Position de la force des fournisseurs : – Degré de concentration . 56 .

– Personnel de soutien. – Personnel de vente . – Réseaux de distribution . Qualité du marketing : – Produits (étendue et âge de la gamme) . – Prix des produits .Les facteurs clés du succès Qualité des personnes : – Membres de la direction . – Personnel de bureau . – Publicité & promotion . 57 . – Équipe de la production . – Clients (nombre et taille des marchés).

Technologie utilisée (équipement et outillage) . L’entreposage. 58 . – Niveau de rentabilité. Qualité des finances: – Niveau de liquidité générée .Qualité de la production: – – – – – Sources d’approvisionnement . – Niveau d’endettement . Agencement des usines . Locaux: : localisation… .

Comme avec les stratégies génériques du bagagiste. Bowman considère l'avantage concurrentiel par rapport à l'avantage de coût ou à l'avantage de différentiation.L’horloge de BOWMAN : C'est une autre manière appropriée d'analyser la capacité concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. 59 .

L’horloge de Bowman e uçr e p r ue a V l 60 Prix .

Élaboration des Stratégies La matrice BCG La matrice swot La matrice Mc kinsey    La matrice ADL     La matrice SPACE Les grandes stratégies 61 .

Il renseigne également sur les besoins de liquidités que le DAS va nécessiter 62 . plus le marché est jugé porteur.La matrice du Boston Consulting Group (BCG ) La matrice BCG positionne les domaines d’activité stratégique en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise et donc sur leur position en terme de leadership Le taux de croissance du marché :est considéré comme un indicateur de son attrait . plus il est important.

La matrice BCG VEDETTES DILEMMES Contribuent à la croissance mais réclament des liquidités Fort Taux de croissance du DAS Faible Contribuent à la croissance et s’autofinancent VACHES A LAIT Contribuent peu à la croissance mais fournissent des liquidités POIDS MORTS Ne contribuent ni à la croissance ni aux profits Forte Part de marché dans le DAS Faible 63 .

Les vedettes: constituent des domaines créant des ressources financières importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. elles contribuent à la croissance et s’autofinancent. ils constituent la partie dynamique du portefeuille d’activités.Les vaches à lait: sont des DAS où la croissance est réduite. 64 . les besoins de financement sont donc limités. la position de leader fait de ces activités des sources de dégagement important de liquidités. en revanche. Les vedettes se situent en phase de croissance et sont appelés à devenir des vaches à lait.

Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. 65 . Le terme de dilemme fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance ni marge. soit désinvestir.Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels l’entreprise n’a pas su s’imposer en terme de part de marché. Ces DAS son. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. les dilemmes sont appelés à devenir des poids morts.t demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Si l’entreprise refuse de choisir. Les dilemmes: sont des DAS à fort taux de croissance. mais pour lesquels l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes.

Matrice BCG Produit Rendeme Rendeme profit Profit PM s ou nt nt en% en % relative DAS TX de croissanc e A B C D E 40000 60000 40000 20000 10000 23 35 23 12 7 2000 0 3000 0 2000 0 1000 0 5000 23 35 23 12 7 40 70 5 60 10 5 10 5 -5 -10 66 .

Représentation graphique de la matrice BCG +15 Le profit 35% B B 23% A A 23 % Taux de croissance du marché C 0 12 % D 7% E -15 100 50 67 0 .

Eviter d’investir insuffisamment Vache à lait Positionnement : .Soit investir massivement pour accéder à une forte part de marché .Maintenir la position .Rentabilité d’exploitation > 0 .La matrice BCG: le financement des DAS Vedette Positionnement : . faible génération de liquidités Recommandations : .Rentabilité d’exploitation = 0 < 0 > 0 (faible) .Concentrer les ressources sur ces produits prometteurs .Eviter de mal exploiter la percée par des investissements sans rapport avec la croissance Dilemme Positionnement : .Forte génération de liquidités Recommandations : .Arrêter l’exploitation ou céder à un acquéreur mieux placé .Investissements importants .Forte consommation et génération de liquidités Recommandations : .Rentabilité d’exploitation < 0 .Soit décrocher rapidement ce qui est aisé car il y a des acquéreurs .Faible consommation et génération de liquidités Recommandations : 68 .Prendre la tête du peloton en réinvestissant massivement .Investissements modérés .Investissements faibles .Rentabilité d’exploitation > 0 .Investissements importants .Dégager du cash-flow à réinvestir par ailleurs Poids mort Positionnement : .Forte consommation.

Avantages de la matrice BCG Excellente intégration des aspects stratégiques( croissance. investissement. désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan) Le caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprises diversifiées Le caractère pédagogique (simple) qui donne au dirigeant une grille d’analyse compréhensible de ses choix majeurs. 69 .

Les inconvénients de la matrice BCG
Les manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le marché de référence, ce qui a pour effet de modifier la par de marché relative et donc la position dans la matrice la réduction ,abusive des questions stratégiques des entreprises à deux dimensions et qui plus est à deux dimensions mesurées par des indicateurs strictement quantitatifs L’utilisation comme outil de légitimation à posteriori de décisions déjà prises La référence exclusives aux marchés où le phénomène d’expérience est vérifié et l’ignorance des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la qualité, le service ou l’innovation technologique.
70

La matrice SWOT :
Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.
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Environnement externe :
Les opportunités constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut espérer jouir d'un avantage différentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage différentiel lorsque ses compétences propres lui permettront d'exploiter une opportunité plus facilement que ses concurrents. C'est-à-dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs clés de succès plus facilement. Les menaces correspondent à un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave qu'elle nuit fortement au projet et qu'elle a de chance de se réaliser.

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Peu Important Important Performant Forces à Fausse (forces) entretenir force Peu performant (faiblesses) Faiblesses à combattre Facteur secondaire 73 .Environnement interne : Les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont à évaluer sur deux critères : * La performance * L'importance.

La matrice SWOT se représente sous la forme suivante : Strong (Force) Opportunit y (Opportunité) Utiliser nos forces pour prendre avantage des opportunités Weakness (Faiblesse) Réduire nos faiblesses pour ensuite prendre part des opportunités Améliorer nos faiblesses pour éviter les menaces 74 Treat (Menace) Utiliser nos forces pour éliminer ou réduire nos menaces .

sur une échelle de 1(attrait ou force compétitive faible) à 4 (attrait ou force compétitive forte) Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey. le total des pondérations de chaque dimension étant égal à 1 Évaluation de chaque domaine d’activité stratégique par rapport aux critères. la part de marché du DAS peut être visualisée Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice. trois grandes zones sont suggérées: 75 . la surface des cercles est proportionnelle au CA réalisé.La matrice Mc Kinsey Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force compétitive Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive.

La matrice Mc Kinsey Attraits relatifs des segments stratégiques Tester prudemment les opportunités : Position opportuniste Tester les perspectives de croissance. Réduisant les coûts fixes. Si pertes inévitables se retirer . Maximiser la rentabilité par l’analyse de la valeur Faible s Évitant d’investir. Maintenir la structure des marges si nécessaires en investissant Élevé s Conserver l’avantage : Développer la capacité à contrer la concurrence. Sauvegarder la rentabilité. même76 au prix d’une perte de part de marché Moye ns Moissonner intensivement : Rechercher mutations des coûts variables. Éviter les investissements à grande échelle. Poursuivre prudemment ou se retirer si croissance soutenue pas assurée Croître de façon limitée ou se retirer : Rechercher les possibilités de développement à faible risque. En cas d’insuccès se retirer Minimiser les pertes ou les éviter: Atouts relatifs de l’entreprise sur chaque segment Croître sélectivement : Sélectionner les domaines où les atouts supérieurs peuvent être conservés Concentrer les investissements dans ces domaines Se développer sélectivement : Concentrer les investissements et se développer dans les seuls segments à bonne rentabilité. à risque relativement faible Lutter à outrance : Concentrer tous les efforts sur le maintien d’atouts élevés. Améliorer la rentabilité par des gains de productivité Moissonner sélectivement : Réduire le niveau d risque au minimum dans plusieurs segments.

prix compétitifs 23- Poids Taux Poids * taux Opportunité 5% s 1.crise économique 23- Faiblesses 1% 4 1*4 = 4 1.marché porteur 23- 1 5*1= 5 1% 4 1*4 = 4 Menaces 1.coûts élevés 23- 1% 4 1*4 = 4 Total 100% Max 4 Total ε 100% Max 4 ε 77 .Matrice Mc Kinsey Facteurs critiques Poids Taux Poids * taux Forces critiques Forces 1.

5 ⇔ Stratégie inefficace ε > 2.ε < 2.5 ⇔ Stratégie de l’entreprise est moyenne 78 .5 ⇔ Stratégie efficace ε = 2.

9 Faibles 3 Moyens 2 Elevés 1 I Élevés 3 Attraits du marché (EFE) Moyens III t II e e nt n c me a ss sse oi ti Cr ves in VI V 2 n em ess its ev nI Faibles IV VII nt IX eme iss don t es an v in ab és u D O VIII 79 1 .Représentation graphique du modèle de Mc Kinsey Forces Compétitives (EFI) 4 Ex: EFE = 3.5 EFI = 2.

chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont représentées sur la figure ci.après: Développer Développer sélectivement Sélectionner Investir pour développer les atouts ou se retirer Rechercher des niches où les compétences peuvent être acquises Rechercher des alliances Investissement Croissance sélective Maintien du leadership Renforcement des atouts fort Attrait du moyen faible Développer sélectivement Sélectionner Désinvestir sélectivement Limiter les investissements Rechercher le niches à faible risque 80 Maintenir des positions Limiter les concurrentielles investissements Eviter les Se concentrer sur les investissement segments à faible importants risque .

dans le cadre de séminaires d’une équipe de direction L’outil permet d’intégrer dans l’analyse les critères clés des secteurs étudiés. sans se focaliser obligatoirement sur des variables quantitatives telles que la part de marché ou le taux de croissance. 81 .Les avantages de la matrice Mc Kinsey Le processus nécessaire pour son élaboration implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des secteurs auxquels l’entreprise est confrontée . Cette réflexion ne peut être que salutaire et fortement utile par exemple.

mieux vaut une subjectivité portant sur des traits d’analyse élaborés en commun. qu’un choix personnel non étayé) 82 .Inconvénients de la matrice Mc Kinsey Méthode plus complexe à mettre en œuvre notamment lors de la définition des critères et de leur pondération La subjectivité de la pondération et de la notation (mais en matière stratégique.

la position concurrentielle (atouts de l’entreprise) et la maturité du métier (attrait du secteur) La position concurrentielle: est appréciée à partir des forces de l’entreprise par rapport aux facteurs clés de succès dans les DAS La maturité du métier: est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait d’un secteur. son potentiel. 83 . Si l’on considère qu’un secteur passe par quatre phases. démarrage. croissance.Matrice ADL Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice d’analyse du portefeuille d’activités qui repose sur deux dimensions. déclin. Le concept de maturité du métier est une transposition du concept de cycle de vie du produit.à chacune d’elles correspondent des indicateurs. maturité.

Les situations financières dans la matrice ADL Domina nt Démarrage Croissance Maturité Déclin fort Risque concurren tiel favora ble I forte rentabilité + fort besoin d’investissement = Autofinancement II III Forte rentabilité + faible besoin d’investissement = Fort excédent de liquidités IV + rentabili té + défavorab le margi nal Faible rentabilité Faible rentabilité + + Fort besoin Faible besoin d’investissement d’investissement Besoins financiers = = + Risques sectoriels - 84 .

effectuée par l’entreprise elle même. – Défavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activités et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position à long terme – Favorable : Disposer d’atouts exploitables pour la conduite de certaines stratégies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position à long terme – Forte: Être capable de mener la politique de son choix – Dominant : Être capable de contrôler le comportement des concurrents et disposer du plus vaste choix d’options stratégiques 85 Matrice ADL: . en adoptant la graduation suivante : – Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilités d’améliorer sa position et présenter une faiblesse majeure.Cinq positions sont proposées : elles sont déterminées à partir d’une évaluation multicritères.

Matrice ADL 86 .

Recommandations stratégiques de la matrice ADL 87 .

1 – Taux de croissance : Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme A = 15% Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme B = 25% Croissance des ventes en unités pour produit X / Firme C = 20% Exemple de calcul de A. Le taux de croissance permet de définir le degré de maturité du marché moyen = 15 + 25 + 20 = 20% 3 2 – Indice concurrentiel : Part de marché A = 10 Part de marché B = 20 Part de marché C = 12 Divers = 5 Indice concurrentielle de A = 10 = 0.L.8 20 + 12 +5 3 88 .D.

3 – Taille de diamètre : Ou n le CA en % : CA Activité A Activité B Activité C Activité D Total 2M 4M 3M 1M 10 M % 20 40 30 10 100% Diamètre du cercle = ½ n 400 C = ½ 30 / 100 = 27 mm 89 .

Représentation graphique de la matrice ADL 0 50 100 50 % Démarrag% Croissanc Maturité % Déclin 20% Maturité du secteur 5 e e Dominant 4e Forte 3 Favorable 2 Position B B C AA D D C 90 Défavorab 1 le 0 Marginale .

deux matrices sont proposées l’une pour les industries plutôt au début du cycle de vie et l’autre pour les industries plutôt en fin de cycle.ADL rénove ici sa célèbre matrice en combinant la position concurrentielle de l’entreprise et la position technologique mais.Réalisatio liquidatio venture n n Industrie en démarrage ou début de croissance Industrie en fin de croissance ou maturité 91 . Position technologique forts favorabl faible e innovateu Innovateu suiveur r r le Positionble concurrentielle innovateu Suiveur r Créneau acquisitio n Position technologique fort favora faible e ble innovateu suiveur acquisitio r n créneau réalisatio n forte favorabl défendable e Position forte favorab défavora ? créneau joint. afin de maintenir la diversité des situations dans le cycle de vie.rationalis venture ation Joint.

20% 5.Caractéristiques du marché Niveau de taux de Marché pour croissance l’année en cours +20% Embryonnaire Marché dans les 3 à 5ans Variation importante du taux de croissance Maturité Saturation Déclin inexistant 92 10.5% Négatif Croissance Maturité Saturation Déclin .10% 2.

1 Inférieur à 0.5 à 0.viable Dominante ou forte Forte ou favorable Tenable Faible Faible ou nonviable Non.5 De 0.L’indice concurrentiel Niveau de l’indice Situation concurrentiel concurrentielle Supérieur à 4 De 4 à 2 De 2 à 1 De 1 à 0.viable 93 .5 ans Dominante Forte Favorable Tenable Faible Non.1 Évaluation dans les 3.

1 1 Part de marché Position concurrentielle 94 .1 <0.5 >4 2 0.5 0.Embryonnai Maintien de Création observation re l’écart d’un écart Croissance stratégique stratégique Analyse et prise de risque Taux de maturité Taux de croissance Maturité Allocation des ressources partielle Segmentation Retrait Retrait à terme Saturation Allocation des ressources totale Déclin Dominan Fort Favorabl TenableFaible Nont viable 4 2e 1 0.

I) Stabilité d’environnement (S.E) 95 .La matrice SPACE Force financière (F.C) 2 1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 I Profil agressif 1 2 3 4 5 6 III Profil défensif IV Profil compétitif Stabilité de l’industrie (S.F) II 6 Profil 5 conservatif 4 3 Avantage concurrentielle (A.

Matrice grandes stratégies Croissance rapide du marché II – 6 Stratégies possibles : 1. 2.Développement du produits .Développement du marché . 5.Joint.Diversification congloméral . Position 7. forte III – 6 Stratégies possibles : 1.Intégration horizontal .Désinvestissement . 6. 3.Diversification horizontal . 4. I – 7 Stratégies possibles : Position Compétitive faible 1.Intégration en aval .venture. 6.Développement du marché .Pénétration du marché . 4. 6. 2. 3. 3.Retranchement .Diversification congloméral .Diversification compétitiv compétiti concentrique. 3.Intégration en amant . 2.Pénétration du marché . 96 Croissance faible du marché . 2.Développement du produits .Liquidation. 5.Diversification concentrique .Diversification horizontal .Diversification concentrique .Intégration horizontal . IV – 4 Stratégies possibles : 1. 5. 4.Désinvestissement .Liquidation. 4.

97 . Intégration en amont : c’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les fournisseurs. Intégration horizontal : c’est acheter des concurrents : être propriétaire ou accroître le contrôle sur les concurrents Pénétration du marché : c’est accroître la part de marché sur les produits et services existants sur un marché existants par le biais d’un effort marketing.Intégration en aval : c’est être propriétaire ou accroître le contrôle sur les distributeurs et les détaillants.

Développement du marché : introduire des produits et services existants dans une nouvelle zone géographique. Diversification conglomérale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui n’ont aucune relation avec le produits et services existants. Diversification concentrique : ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants. Développement du produit : accroître les ventes en améliorant ou en modifiant les produits et services existants. 98 .

Retranchement : réduire les coûts. Joint venture : collaboration entre entreprise en vue de créer un nouveau groupe. Désinvestissement : vendre une partie ou division de l’entreprise.Diversification horizontal : ajouter des nouveaux produits et services qui n’ont aucune relation avec le produits et services existants mais pour les clients actuels. réduction des actifs pour réserver les déclins des ventes et des profits. Liquidation : vendre presque la totalité des actifs et disparaître du marché. 99 .

à affirmer que les analyses de portefeuille demeurent. quant à nous. aujourd’hui. un outil puissant pour inciter la direction générale de n’importe quelle entreprise ou organisation à réfléchir au niveau qui doit être son apanage : celui de la stratégie.Avant de présenter un tableau récapitulatif permettant à chacun de se forger son propre jugement. 100 . nous nous bornerons.

Les matrices: intérêts et limites Intérêts Limites Vue synthétique de l’ensemble des Présentation réductionniste des activités réalités Représentation graphique claire Simplification des situations complexes Intégration des préoccupations financières. marketing et stratégiques Identification des stratégies génériques correspondant à un portefeuille Possibilité de suivre l’évolution du portefeuille dans le temps Réduit l’analyse stratégique à deux dimensions Ignorance du lien entre stratégie et mise en œuvre Ignorance des aspects organisationnels et politiques Caractère très général des recommandations stratégiques Caractère fondamentalement statique des outils Outils de préparation des décisions Outil de stratégiques 101 .

pour créer des produits qui offrent des prestations novatrices. puis devient compétitive et ensuite normale. Si on veut qu’un produit reste excellent il est nécessaire de “ le recréer ”.Le modèle de KANO : Le modèle de Kano montre ce que Kano même définit comme “ effet gravité ” : la prestation innovatrice diminue continuellement : elle est d’abord novatrice. Kano (1984) base ses réflexions sur l’idée que le niveau de la satisfaction ne dépend pas toujours linéairement de la performance des attributs d’un produit. 102 . c’est pourquoi il est nécessaire de chercher constamment à connaître les désirs exprimés et inexprimés des clients. L’auteur montre dans son modèle trois demandes principales qui se distinguent selon leur logique de la contribution à la satisfaction.

les surprises: non articulées customer tailored transcendantes Demande non accomplie Demandes de performance: articulées spécifiques mesurables techniques Demande accomplie •Demandes de base: • implicites • évidentes • non articulées Client extrêmement 103 .Le modèle de Kano Client enchanté et satisfait Demandes d’enthousiasmes.

parmi lesquelles l’interrogé peut choisir entre 5 modalités.La catégorisation repose sur la technique d’interrogation proposée par Kano (1984) : pour chaque élément. La première question se réfère à la réaction du client si l’élément existait et la deuxième question se réfère à sa réaction si l’élément n’existait pas. deux questions. 104 . sont formulées.

Porter (voir diapositive n°25) L’horloge de Bowman(voir diapositives n°59. 60) La matrice d’Ansoff 105 .Le choix des stratégies Cycle de vie du marché Courbe d’expérience Les trois stratégies génériques de M.

Cycle de vie Les phases peuvent se distinguer par les taux de croissance des ventes : Moins –Moins de 10% dans la phase de lancement. 106 . Supérieur –Supérieur à 10% dans la phase de croissance. A –A nouveau inférieur à 10% en phase de maturité. Négative –Négative en phase de déclin.

Présentation du cycle de vie Ventes Lancemen t Croissance Maturit é Déclin 107 Temps .

108 .L’identification des phases Lancement : le produit étant nouveau. la demande démarre lentement Croissance : le marché s’élargit du fait de la familiarisation des consommateurs avec le produit. des innovations apparaissent et le produit décline. de la communication et de la distribution améliorée Maturité : le marché arrive à saturation. la concurrence est forte du fait de l’arrivée de concurrents et les ventes stagnent Déclin : le marché se lasse du produit. qui semble vieilli. encore mal distribué.

Indicateurs et phases du cycle de vie Lancement Croissance Maturité Déclin Négative Croissance Forte Exponentielle Faible du marché tendance à l’accélération Part de marché Résultat Coût de revient unitaire Prix de vente Marge unitaire Faible Forte Forte Élevé. en stabilisation Faible Faible En hausse Négatif ou nul Positif. en croissance Élevé En diminution Faible Élevé Négative En diminution En diminution En hausse Positive Équilibre Positive Excédent En diminution Équilibre 109 Liquidités Fort besoin .

opérationnelles Lancement Croissance Stratégie type Maturité Déclin Expansion Développeme Rentabilisatio Retrait par création nt n du marché Marketing et Contrôle de distribution gestion Développeme Arrêt des nt de recherches variantes Fonction clé R&D puis Production développeme nt Recherche et Mise au point Démarrage développeme du produit du produit nt suivant Marketing Publicité. très large. amélioration des prix. promotion. concurrentiell sélective. Distribution DifférentiationDistribution promotion. vendeurs à lavendeurs e. arrêt communicatio de service des n de marque promotions 110 . augmentation commission salariés.

formation des personnels de production 111 . Cercles de Transfert du l’encadrement heures productivité départ supérieur supplémentair et de qualité es.(Suite du tableau) Logistique Externalisée Internalisée Suivi des Réduction des stocks de stocks de produits finis produits finis Contrôle Définition des Recherche de Analyse de la Analyse des standards et productivité valeur coûts cachés calcul des et décision coûts d’arrêt Personnel Formation de Recrutement.

Le cycle de vie du marché vent es Lancemen t Croissa nce Maturité Déclin Temps Clients Innovateu Pionniers Utilisateurs Retardatair rs fonctionnel es s Élevés Élevés variés Élevé Prix Q/P Bas Prix Investissem Élevé ent Réinvestiss Récolte ement 112 .

En clair. sur un très grand nombre de produits différents. diminue d’un pourcentage fixe et prévisible chaque fois que la production cumulée double.La courbe d’expérience L’observation empirique de l’évolution décroissante des coûts des produits dans le domaine industriel a donné naissance au concept de droite (ou courbe d’expérience). Le Boston Consulting Group a en effet vérifié à la fin des années soixante. Ces résultats ont eu une grande importance sur les stratégies des entreprises. une relation statistique entre le coût unitaire des produits et l’expérience mesurée par la production cumulée. La loi d’expérience stipule que le coût unitaire de la valeur ajoutée d’un produit homogène. mesuré en unités monétaires constantes. 113 . plus une entreprise a fabriqué de produits. plus ses coûts sont compétitifs.

Les causes de l’expérience L’effet de l’apprentissage: amélioration du savoir.faire de l’entreprise réduction des coûts unitaires L’effet des économies d’échelle: L’effet de l’innovation ou du progrès technique: résulte de la recherche et permet de produire à des coûts moindres. 114 .

Expérience et politique de prix Prix P 1 C1 P2 Prix coû ts E1 E2 Expérience 115 .

Expérience et position concurrentielle Prix CA CB CC Coûts EA EB EC Expérience 116 Coûts unitaires Perte A Bénéfice B Bénéfice C Prix de marché .

grâce à des techniques plus créatives.ci obligent à rechercher des moyens de riposte. Au fond ce que préconise Ansoff et tous les chercheurs qui se situent dans la même ligne de pensée .La matrice d’Ansoff Pour Igor Ansoff. annonciateurs de surprises stratégiques. Le problème consiste donc tout d’abord à détecter les signes. c’est d’enrichir le modèle ancien de planification stratégique. 117 . plus au moins forts. susceptibles d’anticiper rapidement les changements dans l’environnement. l’incertitude croissante entraîne des surprises stratégiques et celles.

Serait.La matrice d’Ansoff La matrice Ansoff illustre la vision future d'une société. par extension sur de nouveaux marchés. Développement de produits et Diversification. Elle représente chaque opportunité de développement en terme de produits et marchés existants ou nouveaux et illustre la façon dont la croissance d'une activité sera atteinte. 118 . en développant de nouveaux produits sur des marchés existants ou en diversifiant (en général le plus difficile)? Cette analyse Ansoff est liée à l'analyse d'écart de planification stratégique (Gap) de façon à représenter la proportion relative du chiffre d'affaires prévisionnel qui sera générée par Pénétration.ce plutôt par pénétration de marché (en général la plus facile). centre de profits ou domaine d'activité stratégique (DAS). Extension de marchés.

La matrice Ansoff Produit actuel Augmenter la Marché pénétration des actuel marchés Marché nouveau Produit nouveau Stratégie de développement de produits Stratégie de diversification 119 Stratégie d'extension de marché : exporter .

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