|
 






u


 


2
 |
  




À http://www.dailymotion.com/video/xaxjua_diagnostic-strategique-dyentreprise_school
À Site publicis
À http://www.youtube.com/watch?v=GixKqD3C8nA
 |
  




º  º º !

"#ººº 

‰a stratégie est restée longtemps le domaine réservé des militaires. « la stratégie

choisit le terrain, le moment et les moyens à engager ». Dans les années 50, les
gestionnaires ont introduit le concept de stratégie dans le domaine des
entreprises.

^
 |
  




À ‰a stratégie n͛est pas la tactique.

À ‰a tactique n͛est pas une manœuvre.

À Manœuvre : opérationnel

À Tactique : organisationnel

À Stratégie : Institutionnel.

 |
  




À ‰e chef d͛entreprise et les cadres dirigeants doivent à l͛image des militaires

prendre conscience de l͛aspect stratégie de leur activité.

À Stratégie d͛expansion, de diversification ou de réduction de coûts doivent être

présents dans leurs préoccupations.

À ‰a Stratégie d͛entreprise part du postulat que l͛activité économique en

concurrence est soumise à des contraintes qui sont « presque » semblables à
celles des armées.


 |
  




À ‰a stratégie d͛entreprise est le processus par lequel l͛équipe dirigeante de

l͛entreprise décide des objectifs à atteindre et des ressources à mettre en œuvre.

À A l͛image de l͛état major d͛une armée, l͛équipe dirigeante a pour rôle de « forger »
la décision du dirigeant en l͛éclairant sur les opportunités du marché, les objectifs
potentiels et les ressources disponibles utilisables.


 |
  




À Il existe principalement 3 mouvements stratégiques.

⠉͛expansion des activités.
⠉a diversification des activités.
⠉͛arrêt des activités.

À Il existe 4 doctrines principales.

⠉e modèle ANSOFF
⠉e modèle du BCG: Boston Consulting Group
⠉e modèle HARVARD.
â Et une empirique: ‰e pifomètre/blairoscope/.nasographe
 |
  




‰͛activité stratégique possède 3 caractéristiques :

ƒ ‰

 $%
&&%'

&
&%. Elle se différencie de la 
 qui ne concerne qu͛un seul domaine
de l͛entreprise (moindre importance des problèmes à résoudre) et s͛intéresse au
court terme.

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 |
  




ƒ ‰

&&
&%
((' :

« combat » pour l͛obtention d͛une position dominante par rapport à la
concurrence

ƒ ‰
'
&

& car elles

remettent en cause une situation donnée car elles fixent de nouvelles orientations
à l͛entreprise

È
 |
  




‰u ) "‰ º

 ºº º*

ƒ 
$ : elle concerne l͛entreprise et son milieu. Elle fixe à l͛entreprise

l͛attitude à adopter face aux concurrents, aux clients, aux fournisseurs, aux
pouvoirs publics͙

ƒ 
 : elle concerne les rapports humains dans l͛entreprise

(répartition des pouvoirs, degré d͛autonomie du personnel, mode de coordination
entre les différents services͙)

2
 |
  




ANA‰ SE EXTERNE
‰es outils à orientation « business » (niveau DAS)
‰͛analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où
investir

   



 
 

   


  
 

22
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èn exemple de groupe stratégique : le secteur de l͛automobile

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‰͛intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter


 

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5 forces + 1 !!

m ‰͛influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation.


 

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ANA‰S E INTERNE

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0 77 0 70

2u
 |
  




£ º"%)‰ º# uº ‰‰

ƒ 
%'
& : elle concerne l͛ensemble de l͛organisation (ex. consolider la
place de l͛entreprise sur un marché). Elle se divise en stratégies fonctionnelles.

ƒ 
 && : stratégie financière, stratégie de production (organisation

du travail, automatisation͙), stratégie commerciale, stratégie sociale (formation,
motivation du personnel͙), stratégie d͛approvisionnement, stratégie de recherche
et développement.

2È
 |
  




ºº‰%º" ºº

Elle doit savoir qui elle est pour déterminer qui elle veut être.

‰ )º !

Activités distinctes qui la différencient des concurrents (ensemble homogène de

produits, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés).


 |
  




À ‰e ' est donc l͛ensemble des compétences distinctives de l͛entreprise. ‰e

métier peut combiner des éléments liés à la production mais également à la
connaissance des marchés.

À ‰e métier ne doit pas être confondu avec son produit d͛origine.

À Par rapport à son métier d͛origine, l͛entreprise peut chercher à se renforcer, à se

redéployer, à élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable.

À Métier de Disney, de Bic ???

2
 |
  




‰‰ uº º !

u͛est-ce que la « '

 » ?

ue représentent les '
%
(
+", ?

À ‰e domaine d͛activité stratégique (DAS ou segment stratégique ou strategic

business unit) : ensemble des activités qui s͛appuient sur le même ensemble de
ressources et compétences.

À ‰es DAS sont identifiés à l͛aide de la démarche de segmentation stratégique

(fonction ʹ utilité ; cible ; savoir-faire).

À Métier de Peugeot ?
À Domaines d͛activités stratégiques de Peugeot ?
 |
  




À Stratégie globale (Corporate Strategy) : assurer la pérennité de l͛organisation à

long terme et satisfaire les attentes de ses différentes parties prenantes (clients,
actionnaires͙)

À Choix des DAS à développer

À Décisions stratégiques prises par la direction générale et du conseil

d͛administration

^
 |
  




À Stratégie par DAS (business strategy) : prendre des décisions relatives à la mise en
œuvre du développement de chaque activité stratégique.

À Décisions sur la pénétration de nouveaux marchés, de création de ligne de

produits ou d͛implantation de nouveaux sites propres à un DAS précis.

À Décisions stratégiques prises par la direction générale et les directeurs de division

ou d͛activités.

À http://www.vivendi.com/publicite/
À http://www.vivendi.fr/vivendi/-accueil-fr-

 |
  




u‰
'
 &%

&-


Depuis une quinzaine d͛année, le domaine de la stratégie s͛est enrichi de

nombreux modèles, méthodes et concepts qui peuvent être structurés en 5
grandes étapes :

1. Définition des domaines d͛activités ou segments stratégiques de l͛entreprise.

2. Analyse concurrentielle de chacun de ces domaines d͛activités.
3. Choix d͛une stratégie générique pour chaque domaine d͛activité identifié.
4. Détermination des voies de développement stratégique vers de nouvelles
activités.
5. Management d͛un portefeuille diversifié d͛activités.


 |
  




"‰
'



Cette première étape vise à identifier, au sein de l͛activité globale de l͛entreprise

qui se présente souvent comme un ensemble confus de produits, de marchés, de
technologies, d͛outils de production, etc.,

les ensembles pertinents homogènes du point de vue de la formulation de la

stratégie, et donc de l͛allocation des ressources, à partir desquelles on pourra
construire la réflexion stratégique.


 |
  




º 
"

Partitionner des sous ensembles à partir de 3 critères :

À Technologie utilisée (savoir-faire)

À Type de clients (cible)

À Type de besoins satisfaits chez le client (fonction ʹ utilité)

 |
  




#.&&
'

&%

&-&


Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à

â Des concurrents spécifiques

â Des évolutions technologiques spécifiques
â Des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés

À Sur chaque DAS l͛entreprise doit obtenir la combinaison idéale de facteur clés de
succès afin de générer un avantage concurrentiel

À Chaque DAS peut faire l͛objet d͛une stratégie spécifique

u
 |
  



$'&""-

" ( $'&'
"

Studios (Disney Studio Entertainment) 24 % Production et distribution de films, de Walt Disney Pictures, Pixar, Touchstone
du CA du groupe spectacles et de musique Pictures, Miramax Films, Buena Vista
International͙

Medias (Disney Media Network) 41 % du CA Télévision, câble, radio, Internet, ABC, ESPN, Disney Channel, Buena Vista
publication de livres Television͙

Produits dérivés (Disney Consumer Gestion de licences pour vêtements, jouets, Diney Hardlines, Softlines, Toys, publishing,
Products) 7 % du CA jeux interactifs, aliments et boissons, Buena Vista Games, Disney store͙
accessoires. Production de jeux interactifs

Parcs à thèmes (Disney Parks and Resorts) Parc d͛attractions, hôtels, croisières Disneyland Park and Resorts (5 parcs)
28 % du CA Disney Cruise ‰ine ESPN ‰ine

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 |
  



$'&£"-

 & u&( 



BTP Béton, électricité États, collectivités, entreprises Construire des grands édifices,
véhiculer une image
(reconnaissance)

Immobilier Promotion / vente Individus, entreprises, Se loger, trouver un local

institutions professionnel, aménager

Construction et entretien des routes Agrégats, enrobés, émulsions Entreprises, collectivités Disposer d͛infrastructures de
qualité

Médias Technologies de production, Individus, producteurs, S͛informer, se distraire, être

d͛édition et de diffusion de distributeurs produit, être distribué
programme

Télécommunications Technologies de Particuliers, entreprises Communiquer

communication mobile

^
 |
  




ººº‰‰  º‰º !

ƒ º &
&/ : l͛entreprise doit maîtriser l͛évolution de

ses facteurs clés (transformation de l͛environnement, actions de la concurrence)

ƒ Mettre en place
 '
0 +
&
,

^2
 |
  




ƒ Évaluer ses forces et ses faiblesses

ƒ Diagnostiquer son efficacité : le diagnostic est un outil d͛information (identifier)

et un outil de gestion (comprendre pour agir)

^
 |
  




‰
'
1 

+ 21
0
 2 
,

ƒ Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet.

ƒ Dans l'environnement externe, on distingue les opportunités et les menaces

pour le projet.

ƒ Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que

l'entreprise transmet au projet

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FORCES FAIB‰ESSES
- Compétences 6 Pas de présence en Ile de France

- ‰es pieds sur terre et pas la tête dans 6 Peu valorisé auprès des autres

les étoiles entités

- Capacité à mobiliser, réactivité, 6 Peu de communication et

fluidité des ressources d͛opportunité sur les « gros » projets

- Esprit d͛équipe potentiels
- ‰eader charismatique m

OPPORTèNITES MENACES
- Capitaliser sur nos réalisations auprès - Se retrouver écarter des projets
de nos clients satisfaits majeurs
- Valoriser nos réussites - Concurrence des SSII

- Externalisation de ce type d͛activité

^
 |
  




º ‰)uº))º‰u‰º

‰ º‰‰ º

ƒ ‰a veille stratégique recouvre l͛ensemble des techniques mises en place par

l͛entreprise pour détecter, le plus tôt possible, les signes précurseurs de
changements importants de son environnement pouvant déstabiliser son
activité et permettre d͛anticiper ainsi les risques.

ƒ C͛est le « radar » de l͛entreprise.

^
 |
  




On distingue :

ƒ ‰
(&&
( : qui consiste à être à l͛écoute de toute perturbation sans but

déterminé à priori.

ƒ ‰
(&&
( : pour laquelle il s͛agit de chercher des informations très

précises.

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 |
  




‰es priorités de veille ont évolué :

ƒ - 1970 : surveillance des besoins des clients : (&&''
&3

ƒ - 1980 : recherche d͛informations sur les concurrents : (&&&&3

ƒ - 1990 : recherche d͛innovations, de nouveaux produits : (&& &3

ƒ - 2000 : (&&('
& sur le web (cyber veille).

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 |
  




‰ uº  º

ƒ A partir des informations collectées, l͛entreprise s͛efforce d͛obtenir une vision

cohérente des enjeux futurs. Pour ce faire, elle élabore un 

%(&&%(' à partir duquel elle bâtit sa réflexion
stratégique.

ƒ 

4 &$
&, c͛est-à-dire non seulement adaptée au
scénario auquel on croit, mais aussi susceptible de permettre de changer
d͛orientation au cas où se produiraient des évènements importants (le
scénario doit prévoir des solutions et options alternatives).


 |
  



Témoignages
http://www.lesechos.fr/management/video/300
256093-management-2-0-wikio-l-entreprise-
sans-murs.htm

2
|
  




u
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&-&&

 |
  




‰͛analyse stratégique consiste à porter un diagnostic sur la situation de

l͛entreprise dans son environnement. Elle essaie de mesurer la force des
concurrents et la position de l͛entreprise par rapport à ceux-ci.

^
 |
  




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‰%##"%*ºu

‰͛effet d͛expérience est dû au savoir-faire résultant de l͛expérience. ène

entreprise qui produit beaucoup acquiert du savoir-faire et de l͛expérience,
lesquels lui permettent de réduire ses coûts.
Cf. exemple.
Ceci est possible grâce :


 |
  




ƒ
$'% &&.

ƒ Î&%

 : baisse des coûts unitaires dûe à l͛amélioration de la

productivité provenant de la meilleure organisation de la production, de la
plus grande habileté des opérateurs, de l͛amélioration de la formation, des
équipements et méthodes de travail.

ƒ Î&%(
 : source de réduction des coûts.

|
  




u
 |
  




u‰)uºº

C͛est la taille minimale imposée par le marché à une entreprise pour s͛y
introduire, s͛y maintenir ou s͛y développer. Elle permet à l͛entreprise de
supporter le handicap concurrentiel sur les marchés. Il existe 4 seuils de
dimensions :

È
 |
  




ƒ &  : dégager une productivité suffisante.

ƒ &''
& : faire face à la concurrence.

ƒ & 
 : acquérir une autonomie financière.

ƒ &
 : pouvoir de négociation par rapport aux fournisseurs et

effet de domination sur les marchés.


 |
  




ºº2‰) "‰" #º‰‰"%uº º

"   &&%
(

Il s͛agit d͛étudier les différentes activités de l͛entreprise (ses métiers) pour
limiter les risques et favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement
de l͛entreprise.


Faciliter les choix stratégiques des entreprises qui gèrent un portefeuille de
domaines d͛activités distincts, établir un diagnostic.

2
 |
  




‰)ºu"u +u& ,

Elle utilise 2 critères :

ƒ la part de marché relative qui révèle la position concurrentielle

ƒ le taux de croissance du marché qui indique le développement potentiel, elle

permet d͛analyser la situation présente des différents produits ainsi que les
perspectives d͛avenir.


|
  




^
|
  






 |
  




‰)ºu"‰+ "‰º‰,

AD‰ structure son tableau d͛analyse stratégique à partir de 2 variables :

ƒ ‰e degré de maturité de l͛activité

ƒ ‰a position concurrentielle de l͛entreprise sur le domaine d͛activité


 |
  










1 : Vous êtes leader sur un marché en déclin ?

2 : Vous êtes leader sur un marché en croissance ?
3 : Vous pesez peu sur un marché en croissance ?
4 : Vous pesez peu sur un marché en déclin ?


 |
  




Ce modèle retient 4 choix stratégiques possibles :

ƒ ‰(&'
& : l͛entreprise est en position dominante et

poursuit son développement.
ƒ ‰(&'& : elle privilégie l͛activité sur laquelle elle se trouve
en position favorable.
ƒ ‰
( : elle change d͛activité en utilisant au maximum les synergies
de compétences de son métier d͛origine.
ƒ ‰%


 : elle doit changer de métier si elle veut survivre.


|
  




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 |
  




u‰)ºu")u7º6

 évaluer le marché actuel et potentiel de l͛entreprise et sa compétitivité.

2 critères sont retenus :

ƒ &
(
&'
 3
ƒ &
&&3

ƒ ‰es actions stratégiques possibles sont : maintenir sa position concurrentielle, se

placer en position de leader, rentabiliser son métier et abandonner une activité
sans avenir.

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|
  





 |
  





dont l'attrait est important car l'entreprise occupe une

position dominante dans un marché en expansion pour ces produits. ‰'entreprise
doit  (

£ 
 qui sont moyennement attrayants. ‰es parts de marché pour
ces produits sont difficiles à maintenir dans un marché fort concurrencé où
l'entreprise occupe néanmoins une bonne position. Pour ces produits, l'entreprise
doit adopter une stratégie de 
.

2
 |
  




2' : Dans cette position, le choix stratégique est assez difficile car le marché pour
ce produit semble très attractif mais l'entreprise ne dispose pas de la force
concurrentielle nécessaire pour l'aborder.
‰'entreprise peut soit ( si la croissance n'est pas durable ou  

 sur ces marchés.

3 : Produits "
" qui sont les moins attractifs car la part de marché de
l'entreprise sur ce marché en faible croissance est également faible. ‰'entreprise
doit &('&8 $.


 |
  




ººº%9u‰%‰6º"º‰‰ !

‰# uu uº‰‰

   : met en évidence les forces concurrentielles, au sein d͛un

secteur, que chaque entreprise doit analyser.

‰a stratégie vise à obtenir un avantage concurrentiel en agissant sur les forces qui
conditionnent le jeu concurrentiel. ‰

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#u‰º)º‰u uu

&

/Î&%  Il s͛agit d͛obstacles qui gênent ou empêchent une
entreprise nouvelle de pénétrer sur un marché (ex. technologie protégée par un
brevet, accès difficile ou coûteux aux circuits de distribution, fidélité de la clientèle
pour certains produits͙).

&

/Î&
  ce sont les éléments qui freinent le désengagement d͛un
secteur afin que les entreprises restent et assurent une cohérence et une stabilité
du secteur.


 |
  




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 |
  




http://www.madmoizelle.com/mode/marques/f
iche-2006-03-21,zara.html
‰e cas Zara
http://www.marketing-
strategique.com/Matrice-BCG.htm
http://tf1.lci.fr/infos/podcast/pleinecran/0,,411
1674,00-plein-ecran-du-4-octobre-2008-
google-a-dix-ans-.html

u
|
  




u
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‰



È
 |
  




º 

&

%

ƒ ‰a croissance est au cours du temps l'augmentation des dimensions (chiffre

d'affaires, effectifs, production, capitaux propres), et le changement des
caractéristiques de l'entreprise (technologie, financement, ressources humaines,
organisation).

ƒ II est possible de caractériser la croissance d'une entreprise à l'aide de trois

indicateurs significatifs.


 |
  




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 |
  




Certains éléments 
&
  caractérisent et conditionnent le développement de

l'entreprise :

évolution de la gamme de produits,

perfectionnement de l'organisation interne de l'entreprise, intégration
d'innovations technologiques dans le processus de production, etc.
 |
  




‰
(''

 de l'entreprise ouvre à celle-ci des perspectives de

croissance variées, à condition de savoir saisir les opportunités...

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 |
  




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 |
  




‰a croissance interne est bien adaptée à une expansion horizontale, dans le cadre
des activités actuelles de l'entreprise (spécialisation).

‰a croissance externe permet de s'orienter vers de nouveaux métiers

(diversification).

Exemple croissance interne la société ‰͛Oréal

http://www.lefigaro.fr/societes/2010/02/15/04015-20100215ARTFIG00748-l-oreal-
prevoit-le-retour-a-la-croissance-en-2010-.php
Exemple croissance externe
http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise%2Bsubprime/video/x6x6kb_les-
etatsunis-une-mort-a-credit-par_news
http://www.dailymotion.com/relevance/search/crise%2Bsubprime/video/x6x7ej_les-
etatsunis-une-mort-a-credit-par_news
 |
  




u
=

‰
%

&


u
 |
  




º &
&%

&


ƒ Face à l'élargissement des marchés (locaux, puis nationaux, puis internationaux),

les entreprises cherchent à internationaliser leurs activités.

ƒ II s'agissait surtout, au XIXe siècle, du commerce des matières premières, puis des
produits finis.

ƒ Aujourd'hui, les raisons de l'internationalisation sont multiples :

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 |
  




Niveau des salaires dans le monde

Stratégie Offshore (informatique et multimédia)

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ƒ ‰
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 constitue souvent la première étape d'une entreprise vers la

multinationalisation de son activité.

ƒ ‰es entreprises peuvent exporter de trois façons :

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 |
  




ººº & ''&

&

‰a firme multinationale (FMN) se caractérise par la présence d'unités de

production et de distribution dans différents pays, par la spécialisation de leurs
filiales.

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32>02)&

&

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:

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‰orsque des entreprises 

 tout en restant 
, il s'agit de

stratégies 
'
.

‰orsque au contraire elles se , il s'agit de stratégies 



uu
 |
  




º &
%'


ène 

'
 consiste, pour une entreprise, à s'associer avec

d'autres entreprises :

ƒ pour réaliser des actions communes (ex. : achats réalisés en commun),

ƒ pour spécialiser son activité (ex.: partage entre entreprises des étapes du
processus de fabrication),
ƒ pour entreprendre une activité nouvelle (ex. : exportation).

‰es différentes entreprises partenaires restent toutefois 
.

uÈ
 |
  




ƒ ène première modalité de l'impartition concerne le 


9.

ƒ ‰a relation est fondée sur des contrats à moyen terme.

ƒ Dans la plupart des cas, les entreprises partenaires ne sont pas sur un pied
d'égalité :

ƒ l'entreprise dominante impose ses conditions dans un cahier des charges, et il y a

une quasi-intégration de l'entreprise dominée.

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‰'entreprise doit parfois envisager de s'allier ou de s'associer avec une ou plusieurs

autres entreprises.

Exemple la franchise

‰a franchise se définit comme un 
 par lequel une entreprise concède à une
autre entreprise indépendante, en contrepartie d'une redevance, le droit de se
présenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des
services.

‰a franchise s'accompagne généralement d'une assistance technique du

franchiseur et d'une adhésion totale du franchisé au concept de vente mis en
place par le franchiseur.

È2
 |
  




À &
 
 && : dans ce cas, le franchiseur est un industriel qui concède à
un autre industriel un droit d'exploitation de sa marque et de son savoir-faire
(Coca-Cola par exemple).

À &
 
 ( : ici, le contrat se rapporte à la diffusion d'une méthode ou

d'un savoir-faire (MacDonald ou Jean-‰ouis David par exemple). Cette forme de
franchise s'est très développée et représente aujourd'hui environ 40 % des points
de vente franchisés

È
 |
  




À &
 
  le franchiseur est un producteur qui commercialise ses
produits dans des magasins qui exploitent sa marque et sa renommée ( ves
Rocher ou Benetton par exemple).

À &
 
 

 le franchiseur est ici un grossiste qui développe un
concept et diffuse une collection qu'il a sélectionnée auprès de fournisseurs ou
qu'il a fait créer (Manoukian ou Pronuptia par exemple).

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 |
  




 3º3. est un groupement de personnes physiques ou morales, de nature

juridique originale, distincte de la société et de l'association, dont l'objet et de
faciliter l'exercice de l'activité économique de ses membres par la mise en
commun de certains aspects de cette activité.

http://www.commerceatroyes.com/troyes/com
mercant_104_0.php?PID=397e42c5bb64d22c
9695ad402cac5355

È

 |
  




ƒ Deux ou plusieurs entreprises peuvent aussi s'associer en créant une &
&

'' leur permettant de réaliser des économies d'échelle ou d'entreprendre
des activités nouvelles.

ƒ Enfin, une entreprise peut s'associer avec un organisme public (commune,

université...). On parle alors de 


'$.

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ƒ ‰'intégration consiste, pour une entreprise, à effectuer un ' avec

d'autres entreprises.

ƒ Dans le but d'internaliser des activités nouvelles au sein de sa filière de

production.
ƒ Par exemple, un éditeur qui se regroupe avec une entreprise d'imprimerie réalise
une opération d'intégration.

ƒ ‰͛intégration peut s͛effectuer dans trois directions principales :

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 & 
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‰
  est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs sociétés ou
entreprises en une seule. Par exemple, si deux sociétés, une société A est une
société B, fusionnent, l'opération aboutira à une dissolution de ces deux sociétés.

‰eurs 
' seront réunis en un seul. ène nouvelle société sera créée issue
de la fusion des deux précédentes et dont l'actif se composera de l'actif de la
société A et de l'actif de la société B et dont le passif se composera du passif de la
société A et du passif de la société B.

http://www.linternaute.com/television/dossier/
05/tps-canalsat/consequences.shtml

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 |
  




‰
 9

 se caractérise par l'absorption d'une société par une autre.

‰a société absorbante verra son patrimoine gonflé par celui de la société absorbée.
‰a société absorbée disparaît mais il n'y a pas, comme dans le cas précédent, de
création d'une personne morale nouvelle.

‰a société absorbante devra
'

& et distribuer de nouveaux

titres aux associés de la société absorbée.

2
 |
  




‰
il s'agit de l'éclatement d'une société en plusieurs entités distinctes.

Par exemple, si une société A fait l'objet d'une opération de scission, elle pourrait
éclater en 2,3,4, etc. sociétés plus petites.

Juridiquement, la société A disparaît par dissolution. ‰a scission se caractérise

donc par un &
'
'.

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 |
  





 
  
    



  
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2
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ƒ ‰orsque l'entreprise poursuit un objectif d'intégration complète amont et aval, on

parle de 
 &/.

ƒ ‰'intégration peut obéir à une &&& : il s'agit de maîtriser toutes les

étapes du cycle d'exploitation grâce à un contrôle des fournisseurs et des
distributeurs.

ƒ Mais souvent l'intégration est liée à une & 
/ : il s'agit alors d'un
choix d'investissement destiné à améliorer la rentabilité de l'entreprise.

2^
 |
  




uelle que soit sa modalité juridique (fusion, absorption, scission), l'intégration

génère néanmoins des effets négatifs pour l'entreprise :

ƒ réduction de la flexibilité,
ƒ coût d'entrée
ƒ et augmentation des coûts fixes.

Elle aboutit à la création de 
 plus ou moins puissants et

homogènes.

2