Adquisicin y Fusin de Empresas existentes

Presentado por: y Jairo Andrs Tern Arcos y Jhon Roberth Fernndez y Jhonier Snchez

Universidad del Cauca 2011

FUSIONES Y ADQUISICIONES
1. Que son las fusiones y adquisiciones?
En trminos sencillos, una fusin y adquisicin se produce cuando dos o ms empresas se unen, convirtindose en una. Normalmente, esto se hace para ayudar a las empresas a tener xito a medida que estn unidas. Es usualmente mucho ms fcil para dos o ms empresas unirse, en lugar de para una empresa crear un nuevo negocio desde cero. Este es otro beneficio de las empresas cuando se fusionan. Esta estrategia institucional se llama tambin un F & A. Las empresas suelen hacerlo para ayudar al crecimiento y la eficiencia de la otra empresa. Vender y combinar las empresas puede ayudar en las finanzas, o mover una empresa en pleno crecimiento en una tasa de crecimiento rpido. Todas las empresas implicadas en una fusin son adsorbidas dentro de la unin eso es adquirir el nuevo negocio. Cuando se produce una adquisicin, una empresa es comprada por otra. Todos los activos de la empresa que se han comprado son propiedad de la empresa que ha comprado. Esta estrategia en los negocios es a menudo una gran ayuda para las empresas ms pequeas. Todas las partes involucradas, ya sea la junta de directores o de los propietarios en caso de propiedad privada, llegan a un acuerdo de fusin y adquisiciones de empresas. Cuando la nueva compaa es formada, la empresa original deja de existir y todos los activos y el personal se combinan. Dependiendo del negocio, la fusin y la adquisicin puede ser o bien simple o complejo. Existe una diferencia entre las fusiones y adquisiciones, no obstante, a menudo se habla de ellas en conjunto.

2. FORMAS BASICAS DE ADQUISICIONES

a. Fusin o consolidacin: La consolidacin es lo mismo que una fusin excepto por el hecho de que se crea una empresa totalmente nueva, pues tanto la que adquiere como la adquirida terminan su existencia legal anterior y se convierten en parte de la nueva empresa. En una consolidacin, la distincin entre la empresa que nace la adquisicin y la empresa que adquirida no es de importancia; sin embargo, las reglas que se aplican son bsicamente las mismas que las fusiones. Tambin, en ambos casos, tas adquisiciones dan como resultado diversas combinaciones de los activos y pasivos de las dos empresas. b. Adquisiciones de acciones: consiste en comprar las acciones con derecho de voto entregando a cambio efectivo, acciones de capital y otros valores. El procedimiento de compra suele comenzar con una oferta privada afectada por la administracin de una empresa a otra. La oferta es comunicada a los accionistas de la empresa fijada como blanco de adquisicin por medio de anuncios pblicos, tales como la colocacin de avisos en los peridicos. 2

c. Adquisicin de activos: estas adquisiciones implican la transferencia de ttulos de propiedad. Los procedimientos pueden resultar costosos. Una empresa puede adquirir otra compaa comprando la totalidad de sus activos y para ello se requerir del voto formal de los accionistas de la empresa vendedora. d. Fusin por Incorporacin: Es cuando dos o ms Instituciones existentes se renen para constituir una Institucin de nueva creacin, originando la extincin de la personalidad Jurdica de las Instituciones incorporadas y la transmisin a ttulo Universal de sus patrimonios a la nueva sociedad. e. Fusin por Absorcin: Es cuando una o ms instituciones son absorbidas por otra institucin existente, originando la extincin de personalidad jurdica de las instituciones absorbidas y donde la institucin absorbente asume a ttulo universal de sus patrimonios a la nueva sociedad.

3. DIFERENTES MODELOS DEL PROCESO DE FUSIN Y ADQUISICIN. La mayora de las fusiones y adquisiciones son acontecimientos aislados que las empresas llevan adelante con grandes esfuerzos. Son muy pocas las empresas que repiten un proceso suficientes veces, como para desarrollar un modelo. Usualmente las fusiones no se suelen considerar como un proceso, algo que puede ser reproducido, sino como algo que hay que terminar lo antes posible para que cada cual vuelva a su trabajo cotidiano. La tendencia a considerar las fusiones como un acontecimiento nico en la vida de una empresa, es reforzada por que a menudo suelen ser experiencias penosas que producen ansiedad e incertidumbre. Generalmente puede implicar prdida de puestos de trabajo, reestructuracin de responsabilidades, truncamiento de carreras, prdida de cuota de poder y otras situaciones que producen tensin. Es evidente el creciente ritmo de las actividades de fusin y adquisicin, sin embargo tambin es importante el nmero de fracasos. Dos de cada tres fusiones o adquisiciones fracasan en el cumplimiento de las expectativas iniciales; como consecuencia, ha despertado el inters por desarrollar modelos y compartir las lecciones aprendidas, por aquellos que experimentaron procesos de este tipo. Cada fusin, grande o pequea, tiene particularidades propias, y por lo tanto, normalmente no existen dos fusiones iguales. Cada empresa adquirida posee una estructura nica, cada una tiene su peculiar estrategia empresarial y cada una posee su propia cultura. Por muchos conceptos y modelos que surjan de transacciones anteriores o de otras empresas, no se debe olvidar que cada nuevo acuerdo es diferente. A continuacin desarrollaremos algunos modelos que explican este proceso. a. EL MODELO DEL EXPLORADOR O RUEDA DE LA FORTUNA El siguiente es el modelo que ha desarrollado GE Capital Services para integrar a las nuevas adquisiciones con la empresa matriz, y que ha sido aplicado con xito en varios proyectos. El mismo ha sido expuesto, debatido, probado y puesto a punto varias veces. 3

La rueda de la fortuna Fuente: Ashkenas, Demonaco y Francis.

El modelo que Ashkenas, Demonaco y Francis han llamado "Modelo del explorador" o "Rueda de la fortuna", divide todo el proceso en cuatro fases de accin que empiezan con el trabajo que se realiza antes de cerrar el acuerdo y contina hasta completar la asimilacin. Dentro de cada una de esas fases hay varias etapas. Por ltimo, cada fase de accin incluye varias prcticas recomendadas y pasos concretos que ayudan a los directivos a avanzar en el proceso. 1- PREVIO A LA ADQUISICION y y y Iniciar el anlisis cultural. Identificar las barreras empresariales y culturales que pueden impedir el xito de la integracin. Elegir un gestor de la integracin. 4

y y

Evaluar los puntos fuertes y dbiles de la empresa y a los lderes de los departamentos. Elaborar una estrategia de comunicacin.

2- ESTABLECIMIENTO DE LAS BASES y y y y y Presentar debidamente al gestor de la integracin. Orientar a los nuevos ejecutivos a cerca del ritmo empresarial de la empresa adquirente y de los valores no negociables. Elaborar conjuntamente un plan de integracin. Implicar de un modo visible a la alta direccin. Proporcionar recursos suficientes y asignar responsabilidades.

3- INTEGRACION RAPIDA y y y y Emplear planificaciones, simulaciones y sistemas de seguimiento del proceso para acelerar la integracin. Utilizar al personal de auditora para auditar el proceso. Utilizar procesos de retroalimentacin y aprendizaje para adaptar continuamente el plan de integracin. Iniciar el intercambio de directores a corto plazo.

4- ASIMILACION y y y Continuar desarrollando herramientas prcticas, procesos y lenguajes comunes. Continuar el intercambio a largo plazo de directivos. Utilizar personal de auditora para auditar la integracin. La apariencia clara y sistemtica del modelo contradice al hecho de que la integracin de nuevas empresas es tanto un arte como una ciencia. Si bien el modelo del explorador recomienda una serie de acciones encadenadas, toda adquisicin encierra algunos aspectos novedosos o nicos. Y como ocurre en cualquier transformacin importante, la direccin tendr que improvisar. Sin embargo, con este modelo se puede evitar que la improvisacin sea el nico protagonista.

b.

MODELO RACIONALISTA DE LAS ADQUISICIONES

Sudarsanam propone en su libro un proceso que comprende tres etapas: preparacin, negociacin e integracin. Los diferentes pasos que abarca cada una de las etapas se muestran en el siguiente cuadro: ETAPA 1 y y y Desarrollo de la estrategia de adquisicin, lgica de la creacin de valor y criterios para la adquisicin. Bsqueda del objetivo, seleccin e identificacin. Evaluacin estratgica de la compaa objetivo y justificacin de la adquisicin.

ETAPA 2 y y y Desarrollo de la estrategia de compra. Evaluacin financiera y fijacin del precio de la compaa objetivo. Negociacin, financiamiento y cierre del trato.

ETAPA 3 y y y y Evaluacin de la afinidad organizacional y cultural. Desarrollo del enfoque de integracin. Estrategia, organizacin y cultura de acoplamiento entre la adquirente y la adquirida. Resultados.

Visin racionalista de las adquisiciones Esta visin se basa en la evaluacin directa de los aspectos econmicos, estratgicos y financieros de la propuesta de adquisicin, y calcula el potencial de creacin de valor con base en dicha evaluacin. La justificacin de la adquisicin se articula en trminos de metas estratgicas, y de qu manera ser til la adquisicin para alcanzar dichas metas. Un aspecto relevante 6

del mtodo racionalista es el nfasis en la cuantificacin de los costos y beneficios esperados de la adquisicin. La decisin resultante exigir un compromiso profundo y la lealtad de todos los participantes. De este modo las adquisiciones son el resultado de procesos de toma de decisin racionales y fros en los que la compaa adquirente se considera como una unidad de decisin homognea e indivisa.

c.

EL MODELO DE LAS SIETE FASES PARA LAS FUSIONES Segn McCann y Gilkey, el proceso es mucho ms que la simple identificacin de un candidato atractivo y la negociacin de un acuerdo, considerando que el trabajo duro comienza luego que se cierra el trato. Las siete fases sugeridas en este modelo no son tan independientes como muestra la siguiente figura, sino que pueden superponerse y depender mucho unas de otras.

Modelo de las siete fases

PLANIFICACION ESTRATEGICA

OBJETIVO

Crear un proceso de planificacin corporativo que apoye activamente la actividad de fusin, el que se articule con la visin de la empresa. y y Redefinir el proceso de planificacin de modo que sea capaz de ayudar a la actividad de fusin. Garantizar el desarrollo y la idoneidad de los sistemas de apoyo (recursos humanos, control, estructura) para reforzar 7

TAREAS PRINCIPALES

la actividad de planificacin de la fusin.

ORGANIZACION OBJETIVO Crear una capacidad directiva eficaz dentro de la empresa con suficiente autoridad y recursos para gestionar activamente el proceso de fusin. y y y y y Organizar y dotar a la funcin de fusin coherentemente (grupos ad hoc, equipos, staff). Definir los papeles y responsabilidades de los interlocutores clave y brindarles capacitacin. Garantizar el acceso y el compromiso de la alta direccin. Desarrollar los protocolos: fases, flujos, relaciones y calendario. Garantizar la integracin del proceso de planificacin.

TAREAS PRINCIPALES

BUSQUEDA OBJETIVO Identificar los candidatos ms atractivos, buscar y elaborar los datos suficientes con el fin de lograr un anlisis posterior para preparar una oferta. y y y y ANALISIS Y PROPUESTA OBJETIVO Desarrollar informacin suficiente para poder evaluar el ajuste empresarial, financiero y organizativo, que permita valorar y presentar una oferta. y Aplicar tcnicas analticas suficientemente rigurosas. 8 Crear un proceso sistemtico para identificar los candidatos principales. Identificar los criterios de seleccin de candidatos. Crear perfiles y datos necesarios. Facilitar los resultados a la alta direccin para actuar.

TAREAS PRINCIPALES

TAREAS PRINCIPALES

y y y

Establecer rangos de valor y parmetros de plazos y condiciones. Desarrollar una estrategia inicial para las fases posteriores de la transicin. Acordar un enfoque de presentacin de la oferta o propuesta.

NEGOCIACION Y ACUERDO OBJETIVO Alcanzar un acuerdo con un candidato, sobre precio, plazo y condiciones. y y y y Acercarse a la empresa candidata de forma que se cree un ambiente favorable para la negociacin. Mantener secreta la negociacin para controlar el precio. Evaluar rpida y eficientemente las contraofertas. Plantear la negociacin y su lgica.

TAREAS PRINCIPALES

TRANSICION OBJETIVO Control suave y efectivo de la situacin mediante el diseo e implantacin de un proceso de gestin de la transicin. Evaluar y estabilizar la situacin. Aplicar las reglas bsicas para la eficacia de la transicin.

TAREAS PRINCIPALES

y y

INTEGRACION OBJETIVO Aplicar la estrategia de integracin desarrollada. Definir prioridades especficas de accin. Asignar recursos suficientes para la implantacin. Dirigir y controlar la implantacin.

TAREAS PRINCIPALES

y y y

Los autores consideran que la superposicin de fases en el proceso lleva a la existencia de numerosas dificultades, por lo tanto destacan la importancia de la retroalimentacin para que el proceso mejore constantemente con el conocimiento que se va adquiriendo poco a poco. 4. SINTESIS Una vez presentados los diferentes modelos para llevar adelante los procesos de fusin, pretendemos mostrar las coincidencias identificadas a travs del siguiente cuadro.
ETAPAS ASHKENAS, DEMONACO Y FRANCIS SUDARSANAM McCANN Y GILKEY

PLANIFICACION ESTRATEGICA ORGANIZACION X

X X

BUSQUEDA Y SELECCION ANALISIS Y OFERTA NEGOCIACION Y CIERRE TRANSICION E INTEGRACION SEGUIMIENTO Y AJUSTE ASIMILACION X X X X

X X X X

X X X X

Cabe destacar que las ocho etapas antes mencionadas involucran varias tareas. Dependiendo del enfoque de los diferentes autores, stas estarn comprendidas en una u otra etapa. A partir del cuadro anterior se puede observar que en todos los estudios realizados por los diferentes autores estn presentes las etapas de negociacin y cierre, transicin e integracin. Por otra parte P.S.Sudarsanam, y McCann y Gilkey destacan la importancia de la planificacin estratgica, de la bsqueda y seleccin del socio y del anlisis y oferta, mientras que Ashkenas, Demonaco y Francis coinciden con McCann y Gilkey en considerar importante la creacin de una capacidad directiva eficaz que lidere activamente el proceso de fusin. Finalmente, resulta interesante mencionar que Ashkenas, Demonaco y Francis ponen mayor nfasis en la parte final del proceso, destacando las etapas de seguimiento y asimilacin, no consideradas por los otros modelos.

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5. TIPOS DE COMPRADORES Las fusiones y adquisiciones estn motivadas por diferentes objetivos que definen a dos distintos tipos de compradores:


Compradores Estratgicos: Se denomina compradores estratgicos a aquellos que desarrollan sus actividades en una industria determinada y tratan de permanecer en ella y consolidarse en el mercado. Compradores Financieros o Capital de Inversin: Se caracterizan por adquirir una empresa con el objetivo de incrementar su valor y luego venderla a un precio superior. En este tipo de operacin es fundamental, antes de realizar la compra, saber de qu forma se puede salir del negocio, siendo sta, la principal diferencia con los compradores estratgicos.

Estos objetivos diferentes, tienen en comn la necesidad de agregarle valor a la empresa adquirida. Las fusiones y adquisiciones son una buena idea cuando el valor de mercado de la empresa combinada es mayor que el valor de las dos sociedades independientemente consideradas, cuando el resultado es superior a la suma de las partes, se dice que se ha producido un efecto sinrgico. De la misma forma, todas las fusiones y combinaciones de empresas tienen un potencial para eliminar la competencia entre ellas creando as monopolios.
6.

MOTIVOS QUE CREAN VALOR

Estos objetivos diferentes, tienen en comn la necesidad de agregarle valor a la empresa adquirida. Las fusiones y adquisiciones son una buena idea cuando el valor de mercado de la empresa combinada es mayor que el valor de las dos sociedades independientemente consideradas, cuando el resultado es superior a la suma de las partes, se dice que se ha producido un efecto sinrgico. De la misma forma, todas las fusiones y adquisiciones de empresas tienen un potencial para eliminar la competencia entre ellas creando as monopolios. Las formas que los compradores encuentran para agregar valor mediante la estrategia de las fusiones o adquisiciones son: a. Integracin Horizontal La compra o fusin de una empresa con otra que compite en su mismo sector de actividad. El objetivo bsico de buscar este tipo de integracin, consiste en la bsqueda de economas en escala (la productividad que aumente cuando se crea un monopolio en el mercado) que permitan reducir el costo unitario medio. Tambin se busca obtener mayor "poder de mercado", es decir, incrementar la capacidad de fijar un precio que capture una mayor porcin del excedente del consumidor, al reducir el nmero de competidores existentes en una industria. Finalmente se utiliza para adquirir los recursos necesarios para ingresar a nuevas lneas de negocios o nuevos mercados. 11

b. Integracin Vertical La adquisicin de una compaa de su proveedor a efectos de producir sus propios insumos (integracin hacia atrs) o de alguno de sus clientes para poder disponer de su propia produccin (integracin hacia delante). c. Diversificacin geogrfica Lo que se busca es llegar a un mercado geogrfico, donde la compaa adquiriente no posee operaciones. De esta forma, se cubre un sector del mercado que, si la empresa decidiera cubrirlo llegando por s misma, demandara un proceso ms costoso y ms prolongado en el tiempo. Este tipo de Fusin o adquisicin es un caso especial de Integracin Horizontal. d. Ventas Cruzadas Ocurre cuando una empresa adquiere a otro que comercializa productos complementarios y se intenta vender los productos de una empresa a los clientes de la otra y viceversa. e. Eliminacin de ineficiencias En este caso lo que se busca es la adquisicin de una empresa que se supone no est generando todo el valor que su potencial le permite por ineficiencias en su personal directivo. De esta forma, la adquisicin de estas empresas es lgicamente el blanco de otras que mantienen una mejor gerencia.

7. ADQUISICIONES Y FUSIONES EN COLOMBIA a. TIPOS DE ADQUISICIONES i. COMPRA DE ESTABLECIMIENTO DE COMERCIO

Un establecimiento comercial es el conjunto de activos organizados por el empresario para realizar los fines para los cuales se constituy la empresa. Una misma persona puede tener varios establecimientos de comercio y, a su vez, un solo establecimiento de comercio puede pertenecer a varias personas, y destinarse al desarrollo de diversas actividades comerciales. La legislacin comercial propende porque el establecimiento comercial sea traspasado, cedido, o vendido en bloque, razn por la cual se presume hecha como una unidad econmica, como un todo, por lo cual no se hace necesaria una especificacin detallada de los elementos que la componen. No obstante lo anterior, nada obsta para que el establecimiento de comercio sea enajenado por partes. 12

Las partes que realizan la transaccin sern conjuntamente responsables detodas las obligaciones registradas en loslibros contables de l a actividad comercial del establecimiento. La responsabilidad de quien transfiere o cede cesar dos meses despus de haber registrado la operacin ante la Cmara de Comercio del domicilio del establecimiento, dado que ya se habr anunciado la transferencia y cesin a los acreedores y stos, dentro de los dos meses siguientes al registro de la transaccin, no se hayan opuesto a ella o al nuevo propietario como su subsiguiente deudor. Quien transfiere o cede ser tenido como responsable de las deudas u obligacionesno registradas en los libros contables delestablecimiento comercial o del documento de transferencia o cesin, salvo que el comprador no haya obrado de buena fe o pueda ser culpado de negligencia, en cuyo caso ambas partes deben responder conjuntamente. ii. COMPRA DE ACCIONES O CUOTAS - ACCIONES NO INSCRITAS EN BOLSA

La compra de acciones o cuotas no registradas en el mercado burstil serializa mediante una negociacin entre el accionista dispuesto a venderlas y los posibles compradores. Es de la naturaleza de las sociedades annimas, que las acciones sean libremente negociables, por lo tanto cualquier accionista puede vender o ceder sus acciones a un tercero, salvo estipulacin en contrario en que se haya estipulado el derecho de preferencia en beneficio de la sociedad o de los dems accionistas. Si una sociedad annima est dispuesta a emitir nuevas acciones, el documento que establece las reglas requeridas para la emisin y colocacin de las mismas tiene que ser aprobado por la junta directiva, a menos que los estatutos otorguen tal derecho a la asamblea general de accionistas. En caso de emisin y colocacin de acciones con dividendo preferencial y sin derecho a voto y de acciones privilegiadas, se deber obtener previamente autorizacin de la Superintendencia de Sociedades, si se trata de sociedades vigiladas o controladas. En las sociedades controladas por la Superintendencia de Sociedades se requerir tal autorizacin con independencia del tipo de acciones a emitir. Las acciones emitidas debern ofrecerse en primera instancia a los 13

accionistas, quienes podrn adquirirlas en forma proporcional a su participacin en la sociedad, salvo que en los estatutos se disponga que no hay derecho de preferencia en estos casos, o si la asamblea general decide quelas nuevas acciones no tienen que ser ofrecidas a ellos. El aumento de capital tiene que ser registrada ante la Cmara de Comercio del domicilio de la sociedad iii. ACCIONES INSCRITAS EN BOLSA Para vender ttulos de acciones mediante oferta pblica, tanto dichos ttulos, como los intermediarios que realizan su venta, deben estar registrados en el Registro Nacional devalares e Intermediarios. Las ofertas pblicas de acciones registradas ante el mercado burstil tienen que representar como mnimo un 5% de lasacciones ordinarias en circulacin y deben informarse a la Superintendencia Financiera, entidad que a su vez anunciarla oferta pblica de acciones OPA a travs de su boletn semanal. Dicho anuncio deber incluir las condiciones generales de la oferta e ir dirigida a terceras personas o partes indeterminadas. El accionista no podr exigir que quienes acepten la oferta compren una cantidad mnima o mxima de acciones. Las personas interesadas en adquirir laxaciones de la sociedad a travs de una OPA que conformen un mismo y nico beneficiario real de ms del 10% de las acciones ordinarias en circulacin, slopodrn incrementar su participacin en un5% de las acciones ordinarias encirculacin. Es necesario tener en cuenta que como consecuencia de un proceso de fusin o de escisin, cualquier beneficiario real adquiera o incremente su participacin en los porcentajes sealados anteriormente en otra sociedad cuyas acciones se encuentren inscritas en una bolsa de valores colombiana, cualquier accionista de la sociedad afectada podr exigir que el adquirente realice una OPA por una cantidad de acciones igual a la adquirida en los mencionados procesos, dentro de los seis meses siguientes a la fecha en que se haga pblica la informacin sobre la respectiva fusin o escisin.

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La Superintendencia Financiera deber ser informada de la oferta con anterioridad a la celebracin de la misma, presentndole previamente el proyecto de anuncio de la oferta. Cuando existe autorizacin del 100% de los accionistas de la sociedad cuyas acciones se ofrecen, stas pueden ser negociadas fuera del mercado burstil. En tal caso, la Superintendencia de Valores tiene que ser informada tanto de la aceptacin escrita como de la realizacin de la adquisicin. La utilidad percibida por la venta de acciones inscritas en bolsa por parte de un nico titular no est sujeta al pago desimpuesto de renta o ganancia ocasional cuando dicha venta no supere el 10% de las acciones en circulacin de la sociedad. iv. CUOTAS Es de la naturaleza de las sociedades de responsabilidad limitada que la negociacin de las cuotas se sujete al derecho de preferencia, salvo que en los estatutos se haya estipulado en contrario. Por lo anterior, en toda enajenacin el socio interesado en transferir o ceder sus cuotas debe primero ofrecerlas a los dems socios, y slo podr ofrecerlas a un terceros los socios no estn interesados en adquirirlas, si es aceptada la inclusin den nuevo socio. La transferencia de cuotas implica una modificacin de los estatutos de la sociedad la cual debe formalizarse mediante escritura pblica. v. COMPRA DE ACTIVOS La negociacin del contrato de compra de activos tiene lugar entre el comprador y el representante legal de la compaa y debe contener una lista detallada de los activos que sern transferidos, junto con su precio y la forma en que sern traspasados y pagados. Con anterioridad a la celebracin del contrato, se recomienda y considera indispensable verificar las limitaciones del representante legal en lo concerniente al monto y al tipo de operaciones que puede realizar sin autorizacin de los rganos sociales. Las limitaciones deben constar en los estatutos de la sociedad, as como en el certificado de existencia y de representacin legal expedido por la Cmara de Comercio del domicilio de la misma. b. FUSIONES 15

La fusin es un acto mediante el cual una o ms compaas se disuelven sin liquidarse, para ser absorbidas por otra o con el objeto de crear una nueva. Celebrado el contrato de fusin, la compaa que absorbe, o la nueva que ha sido creada, asume los derechos y obligaciones de aquella(s) que han sido disueltas. i. PROCEDIMIENTO La decisin de fusin y el contenido del contrato de fusin, deben ser aprobados por el rgano competente de la compaa, con el qurum establecido en los estatutos. En su defecto, la decisin deber ser probada con el qurum previsto en los estatutos para la disolucin anticipada. En el evento en que los estatutos nada dispongan, se deber tener en cuenta quela fusin, al ser una reforma estatutaria deber ser aprobada por la mayora de los votos presentes en la reunin en la que se decida la aprobacin de la fusin. El compromiso de fusin debe contener, entre otros, las razones por las cuales tendr lugar la fusin y las condiciones para su celebracin, los datos contables de las compaas interesadas en fusionarse, la valoracin de los activos y pasivos de todas las compaas que participarn en la operacin, un anexo explicativo de los mtodos de evaluacin utilizados y del intercambio de partes de inters, cuotas o acciones que implique la operacin, y las copias certificadas de los balances generales de las compaas participantes. Del compromiso de fusin aprobado sedar conocimiento al pblico mediante un aviso que deber ser publicado en un diario, y desde esa fecha corrern 30 das en los cuales los acreedores de la sociedad absorbida podrn exigir las garantas suficientes y necesarias para el pago de sus crditos. Una vez cumplidos por las partes los requisitos legales para culminar la fusin, es necesario elevar a escritura pblica los documentos ante notario la cual deber ser registrada posteriormente ante la Cmara de Comercio del domicilio de la sociedad absorbente. ii. EFECTOS Celebrada la fusin, la compaa absorbente adquiere los activos y los derechos de las absorbidas, tomando a su cargo el pago de los pasivos internos y externos.

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Para efectos fiscales, no se considera en ajenacin la fusin. Como consecuencia de lo anterior, el pago de impuestos como renta, IVA, ganancias ocasionales, industria y comercio, retencin en la fuente y registro no se genera por el hecho de la operacin. La compaa absorbente, o la nueva, es responsable de los impuestos, pagos anticipados, retenciones, sanciones y sus intereses y de las restantes obligacionesfiscales de las compaas fusionadas o absorbidas. iii. FUSION IMPROPIA La fusin impropia se da cuando se forma una nueva sociedad que continuar los negocios de una sociedad disuelta, sin que se presenten variaciones sobre el giro de sus negocios y si la operacin se celebra dentro de los seis meses siguientes a la fecha de disolucin de la primera. En estos casos tiene que seguirse el procedimiento de fusin anteriormente mencionado. Existen dos diferencias bsicas entre la fusin ordinaria y la fusin impropia. La primera diferencia consiste en que, en el caso de la impropia, no existe en realidad una fusin entre compaas sino la creacin de otra nueva. La segunda radica en que la disolucin de la compaa es anterior a la fusin. iv. FUSION DE SOCIEDADES EN ELEXTERIOR CON SUCURSAL EN COLOMBIA

Es importante precisar que las sucursales d sociedades extranjeras en Colombia no son objeto de fusin, habida cuenta de que son consideradas, para todos sus efectos, establecimientos de comercio, y por tanto no gozan de personera jurdica independiente. En esa medida, respecto de las sucursales de sociedades extranjeras, operar una integracin patrimonial, siempre y cuando sus oficinas principales en el exterior se fusionen. Los actos de fusin en el exterior, que tengan efectos en Colombia (v.gr. la integracin patrimonial de sucursales) debern cumplir, tanto con la legislacin del pas de donde se lleva a cabo como la legislacin comercial en Colombia, en todo lo que le sea aplicable. Por lo tanto, las oficinas principales correspondientes, que se van a fusionar debern pronunciarse sobre los puntos comprendidos dentro de la 17

seccin relativa las condiciones y requisitos necesarios para que se apruebe el compromiso difusin, decisin que deber publicarse mediante aviso en peridico de amplia circulacin nacional. Igualmente, los acreedores de la sucursal tendrn los mismos derechos con quecuentan los acreedores de sociedades quese fusionan en Colombia. En este evento, para que la fusin en elexterior tenga efectos en Colombia, debern protocolizarse por medio de escritura pblica las copias de las actas en que conste la aprobacin del acuerdo y el balance consolidado de la sucursal de la sociedad extranjera absorbente. Adicionalmente, el apoderado general en el pas de esta sociedad, asumir la representacin de la sociedad absorbida con las responsabilidades propias de un liquidador por el pago de las obligaciones que a travs de la sucursal asumi en Colombia.

8. BENEFICIOS DE UNA FUSIN O ADQUISICION DE SOCIEDADES Desde el momento de la concepcin de la idea de efectuar una fusin, hasta el momento de culminarla, debemos tener como premisa bsica el obtener un beneficio o ventaja al llevar a cabo una operacin de reestructuracin de empresas como es el caso de la fusin. Entre las ventajas que se pueden mencionar para llevar a cabo una fusin estn las siguientes: a. Buscar mejorar la presencia o imagen corporativa.- Un aspecto muy importante a considerar es la presencia o imagen que ya tienen las empresas a fusionar, ya que podemos estar ante dos o ms empresas que tiene un prestigio e imagen ante el pblico que puede ser bueno o malo desde luego no vamos a dejar como fusionante a una empresa que tenga una mala imagen ante la sociedad. Lo ms conveniente sera el dejar como fusionante a la empresa que tenga una mejor imagen o presencia de mercado ya que este aspecto sera aprovechado por la fusionada mejorando su prestigio. Ahora bien, si estuviramos en presencia de dos o ms empresas que no tiene una buena imagen o presencia positiva en la sociedad, la opcin ms viable sera fusionarlas y crear una nueva empresa que no pueda ser relacionada directamente con las anteriores, para que de esta forma se
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arranque de cero en relacin con la mala imagen o presencia que pudieran tener las empresas a fusionar. b. Mejorar las estructuras administrativas y capacidad de respuesta.- Una excelente oportunidad que se tiene al efectuar una fusin es eliminar en cierta forma los problemas de carcter operativo, de personal, proveedores, distribucin, etc. En la medida que son resueltos se podr adicionalmente obtener una empresa ms sana con una ventaja competitiva y poder dedicar de esta forma una mayor cantidad de recursos tanto humanos como tcnicos a desarrollar la forma de enfrentar la apertura econmica.

c. Aumento de capacidad instalada.- Uno de los primordiales objetivos de llevar a cabo una fusin es el de aumentar los bienes con que han venido operando, o bien aprovechar la fusin para adquirir todos aquellos activos necesarios para mantenerla a la vanguardia, permitindole de esta forma cubrir un mercado ms amplio y abatir costos al estar en condiciones de operar en una forma ms efectiva.

d. Eficiencia de operacin.- Es posible que por el tipo de empresas y caractersticas propias de ellas misma el objetivo de la fusin sea el congregar en una misma empresa dos o ms departamentos que en algn momento pudieron operar como empresas abastecedoras de materias primas o algn servicio para que de esta manera sea ms eficiente la operacin de las mismas, ya que la carga administrativa y de aprovechamiento de recursos puede optimizarse de esta manera.

e. Nueva misin.- Se debe tomar en cuenta que la misin de una nueva compaa no es la suma de las misiones de las compaas fusionadas. Se deber desarrollar una nueva misin y filosofa de la compaa que nacer de la fusin para poder dar a conocer la misin de la compaa su entendimiento profundo por todos y cada uno de los empleados ya que es necesario para alinear esfuerzos y alcanzar sus nuevas metas.

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f. Nuevos valores.- La forma en la que los empleados deben actuar en la nueva empresa debe ser ampliamente documentada, explicada y compartida por todos los integrantes de la compaa, al realizar una fusin se deben de redactar y explicar las nuevas polticas y procedimientos de la nueva organizacin, para tener un mejor control sobre las actividades que se desarrollan dentro de la empresa. Los benficos que se tiene de una fusin pueden no ser inmediatos as que se debe estar consciente de esto ya que la culminacin de la fusin no termina hasta que las empresas se unifican y logran trabajar de una forma eficientemente, esto es el resultado principal de una fusin. 9. DESVENTAJAS DE UNA FUSIN O ADQUISICION DE SOCIEDADES Las desventajas relacionadas con resultados de fusiones suelen mencionarse las siguientes: Una fusin deficiente puede ocasionar desastrosas consecuencias para la nueva empresa al punto que puede terminar en la quiebra. Las fusiones suelen crear estructuras de mercados de monopolio u oligopolio generando as alteraciones en el mercado. En cuanto a los directivos, los estudios sealan que el solo hecho de estudiarse la posibilidad de una fusin en las empresas, fuerza a los directivos a ser ms eficientes, aspecto que es transferido a todo el personal de la empresa lo que implica un estado de tensin a veces altamente costoso. Uno de los grandes cuestionamientos relacionados con los beneficios de las fusiones es los altos costos en los que se incurre por parte de las empresas para realizar una fusin representada en servicios de los bancos de inversin, los abogados y asesores contables y financieros. a. Implicaciones Laborales. En la actualidad las operaciones de fusin y adquisicin entre empresas del mismo sector o sectores afines estn generando un serio problema de desempleo al cerrar plantas o despedir por cuestiones de modernizacin tecnolgica de la empresa. Sin duda, el desempleo generado por las miles de fusiones y adquisiciones en todo el mundo se plantea como una de las contradicciones de estas operaciones empresariales que al mismo tiempo repercuten en las
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tendencias de los ciclos econmicos, es decir, al bajar el empleo y aumentar el desempleo se ingresara a una situacin econmica sin estabilidad y equilibrio donde la capacidad de consumo caera e impedira el incremento de la produccin, se entrara en una fase de recesin y entonces se generarn tendencias cclicas de la economa llamadas crisis. b. Comunicacin Para el buen entendimiento de la misin, los nuevos valores y la cultura empresarial, es imprescindible una comunicacin abierta, honesta y constante entre directivos y empleados. Esta comunicacin, de doble direccin, debe hacerse con reuniones peridicas de empleados y tambin favorecindola da a da entre jefe y subordinado ya que es de suma importancia que se den a conocer los problemas inherentes a la fusin. El principal problema de la comunicacin es la duplicacin de esfuerzos o actividades, ya que se operara de dos entidades distintas y se vera reflejado en un incremento de costos para la compaa. c. Implicaciones Culturales.- Otra de las contradicciones generadas por las operaciones de fusin y adquisicin entre empresas es la disminucin de opciones comerciales para el cliente, o sea, al enfrentarse a monopolios que controlan los mercados o sectores se tender a una estandarizacin de los bienes y servicios que impedirn al cliente decidir y optar por alguno producto conforme a sus gustos y necesidades, es decir, existir un encarcelamiento en el que el cliente al tener alguna necesidad decidir y adquirir lo nico que le ofrece el mercado, del mismo modo, al eliminarse la competencia con dichas operaciones, los conglomerados que controlen el producto tendern a minimizar la calidad del bien o servicio ya que el cliente no contar con otros referentes para compararlo y decidir por alguno. Es por esto qu al evaluar una fusin se debe estudiar a fondo los problemas econmicos y sociales que se puedan presentar a lo largo de la fusin e identificar si es productiva o no. Hay que analizar la capacidad de generar nuevos empleos y conservar los que se tiene dentro de las empresas a fusionarse o buscar la forma de acoplar las dos empresas para que tengan una buena comunicacin y desarrollo para evitar los problemas de duplicacin de esfuerzos. 10. POR QU FRACASAN LAS FUSIONES? Por qu fracasan las fusiones? " Es indudable que cuando las empresas toman la decisin de fusionarse, lo hacen siempre con un alto grado de optimismo sobre el
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futuro de la nueva empresa combinada, habiendo hecho planes de mejoras en rentabilidad, distribucin de productos, ampliacin de mercados, ahorros por sinergias, etc., etc., en fin, todos aquellos elementos que incidieron en la cristalizacin de la idea inicial, con el objetivo ltimo de incrementar el valor econmico del negocio. En realidad las fusiones se asemejan mucho al proceso "enamoramiento-noviazgo-matrimonio", en el cual las partes a veces llegan al altar con muchas ilusiones y expectativas, y poca experiencia en la convivencia y en el difcil camino para lograr el xito sostenido. Estudios sobre fusiones y adquisiciones efectuados en los ltimos aos, han concluido que un nmero sorprendentemente alto de stas no slo no fueron exitosas en alcanzar los objetivos previstos, sino que redujeron considerablemente el valor para el accionista, ya que stos se vieron obligados invertir mucho ms tiempo y dinero en corregir anomalas que no fueron adecuadamente previstas durante el proceso de la fusin adquisicin. En adicin, un nmero nada despreciable de fusiones, tambin probaron en el tiempo, que no produjeron un aumento sustancial en el valor econmico del negocio. A pesar de estas evidencias, y particularmente durante los ltimos dos aos, hemos sido testigos del elevado nmero de empresas que a nivel mundial siguen fusionndose en la expectativa de transformar sus empresas mediante una renovacin corporativa que logre alcanzar objetivos mucho ms rpidamente que por un proceso de desarrollo interno, para protegerse de una situacin de evidente amenaza en sus perspectivas econmico financieras. Las empresas que optan por la fusin como medio de defensa ante amenazas, usualmente acarrean sus problemas a la nueva empresa. La contraparte, en los momentos iniciales del "coqueteo" se dejan vislumbrar ms por las oportunidades que se perciben que por la dificultad de los retos a afrontar. Igualmente, aquellas que inicialmente se proyectan como fusiones "de iguales", slo para terminar en la realidad como adquisiciones por una de las partes, traen consigo la necesidad de tener una clara visin y estrategia definida durante el noviazgo y muy particularmente despus de la consumacin del matrimonio. Aunque las causas por las que muchas fusiones y adquisiciones no resultaran exitosas han sido tan variadas como el nmero de caractersticas particulares inherentes a cada fusin, se podra identificar diez factores comunes: 1. insuficiente investigacin de la empresa a adquirir fusionar; 2. subestimar las dificultades inherentes a la amalgamacin de dos culturas diferentes; 3. mucha energa gastada en lograr la fusin adquisicin, y poca energa dedicada a la integracin y planificacin posterior;
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4. toma de decisiones importantes postergadas por no existir una clara definicin de responsabilidades post-fusin y surgimiento de conflictos internos; 5. desestimar los puntos de vista de los organismo anti monoplicos; 6. negligencia en mantener una comunicacin permanente, clara y abierta, tanto interna como externa; 7. descuidar la administracin del personal, causando desmotivacin y el alejamiento de personal clave; 8. desatender los negocios o clientela existente por prestar ms atencin a la nueva estructura esbozada; 9. evidenciar poco respeto hacia la otra empresa, a su gente, a su metodologa de trabajo y a sus logros; 10. dilacin en proveer un liderazgo reconocido, visible y accesible. El hecho de que muchas fusiones y adquisiciones fracasen, no es en s, una razn para rechazar las buenas oportunidades que dichas transacciones presentan. Lo que si debe reconocerse, es que todo proceso de fusin adquisicin, presenta un reto corporativo complicado y difcil, cuyo xito depender de la diligencia puesta en una adecuada evaluacin, planificacin y ejecucin. 11. CONSIDERACIONES GENERALES. Si bien las fusiones implican un profundo estudio financiero, es imperiosa y determinante una gran complementacin de tipo administrativo para que se obtengan beneficios reales. Exige la elaboracin de un plan de evolucin programada que abarque sus implicaciones, las posibilidades de expansin y los estudios de factibilidad; adems, se requiere una visin clara del ente integrado analizado como empresa individual con los cambios fundamentales que se presentan y los riesgos que se corren. Para las actividades que se deben cumplir se debe establecer un orden de prioridades con una secuencia debidamente analizada y estructurada mediante un plan de generacin de valor. Se recomienda la constitucin de un equipo interdisciplinario que abarque todos los niveles y se concentre a liderar el plan de integracin, especialmente en lo tocante a las culturas que se unen para generar una nueva, cuyo resultado debe ser una alta dosis de sinergia. Debe insistirse en la comunicacin permanente a todos los afectados observando un trato justo con las personas. Especial atencin debe prestarse a lo relacionado con el personal en la parte anmica en lo cual tiene que ver mucho lo pertinente al aspecto econmico a nivel individual como consecuencia del rgimen salarial y de prestaciones de las entidades involucradas en el proceso y lo tocante a las convenciones colectivas firmadas con los sindicatos en el caso de que existan.
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