PERAN ALAT AKUNTANSI DALAM MELAKSANAKAN STRATEGI PERUSAHAAN ABSTRAK Makalah ini bertujuan untuk menguji peran akuntansi

dalam membentuk strategi perusahaan. Penelitian ini diteliti atas dasar kasus etnografi. Ditarik pada gagasan umum Michel Callon tentang performativitas, penelitian memperlihatkan bagaimana akuntansi membentuk pilihan strategis dan kondisi ekonomi eksternal dari perusahaan. Analisa ini mengungkapkan bagaimana alat akuntansi menolak, mempertahankan, dan mengubah strategi perusahaan dengan mengerahkan masyarakat awam dan kelompok terkait. Penelitian ini meringkas temuan kami dengan menekankan peran aktif akuntansi dalam hubungan dengan rumusan strategi, susunan identitas aktor strategi penting, dan dalam membuat dan perubahan strategi. Pendahuluan Lebih dari 40 tahun atau demikian, penelitian akuntansi telah diteliti dalam hubungan antara akuntansi dan strategi. Chenhall (2003), sebagai contoh menunjukkan bahwa penelitian berbasis kemungkinan mengikuti pandangan yang lebih konvensional dimana akuntansi manajemen sebagai suatu alat pasif untuk menaksir strategi pengambilan keputusan manajemen. Hansen dan Mouritsen (2005) menunjuk bahwa penelitian akuntansi sering tidak digunakan dalam menanyakan suatu strategi, melaporkan bahwa akuntansi manajemen adalah untuk melaksanakan bukannya strategi perumusan. Melainkan mengikuti tinjauan yang lebih

konvensional mereka menanyakan peran pasif subordinat menurut dugaan orang mengenai akuntansi dalam kaitan dengan strategi dan Mouritsen dan Kreiner (2003) menunjukkan bahwa seluruh aturan alat akuntansi dapat memainkan suatu bagian aktif dalam mewujudkan suatu strategi yang berhasil. Pekerjaan kita sekarang ini diilhami oleh kontribusi yang demikian dan tujuan kita adalah memberikan jawaban untuk pertanyaan tentang peran-peran yang memungkinkan bahwa alat akuntansi dapat berkaitan dengan strategi. Kami menanyakan apakah alat akuntansi dapat mengambil peran lain, berpisah dari penghubung mereka dengan strategi selama pelaksanaan yang terakhir. Pertanyaan ini menunjukkan kemungkinan bahwa alat akuntansi khusus dapat memainkan suatu bagian aktif tidak hanya dalam memajukan implementasi strategi yang efisien, tetapi juga dalam menyokong susunan dan perumusan kembali. Berhubungan dekat dengan ini adalah pertanyaan tantang identitas aktor strategis: siapa yang menjadikan dan merumuskan kembali strategi? Siapakah aktor strategi penting? Seperti Whittington (2004) dan Chua (2007), kami tertarik menyelidiki peran bahwa alat akuntansi dapat bermain sebagai masyarakat menjadi
1

ahli strategi yang terampil. Ahli strategi bisa menjadi seorang manajer senior, tetapi dapat juga menjadi orang di luar dan di bawah pimpinan senior, mungkin bahkan orang awam. Callon (1998, h. 6) menunjukkan bahwa: untuk menjadi kalkulatif, beberapa agen sungguh-sungguh perlu dilengkapi. Muncul menjadi strategi khusus dan aktor strategi dapat berhubungan erat dengan aliran alat kalkulatif dengan agen-agen mana dilengkapi. Kami menyarankan bahwa alat akuntansi dapat menjadi aktif dalam strategi perumusan kembali. Pertanyaan mengenai siap aktor strategi dapat diperluas untuk berarti siapa atau apa memberikan lebih tegas untuk kemungkinan bahwa aliran alat akuntansi dapat memainkan bagian kompleks dalam menjadikan dan strategi perumusan kembali. Ini berarti bahwa pertanyaan penting mengenai strategi apa dapat diperpanjang untuk memasukkan komponen yang sangat alami mengenai strategi dan perubahan strategis. Jadi kami bertanya tentang apa yang merupakan strategi dan perubahan strategis? Saran kami adalah mereka keduanya mungkin terdapat seluruh alat akuntansi. Dalam penelitian ini kita menggunakan bidang studi berbasis-kasus untuk

mempertimbangkan saran kita mengenai peranan aktif alat-alat akuntansi dalam memerankan dan strategi reformulasi. Terlebih lagi untuk meminta jika saran ini diperdengarkan, kita memeriksa pemilihan waktu dan lokasi dari hubungan antara alat-alat akuntansi dan strategi dan bagaimana mereka bisa mempengaruhi dan berubah. Fokus empiris kita adalah pada sebuah perusahaan yang menghadapi perubahan utama dalam lingkungan eksternalnya dan pasar. Jadi, dalam studi ini kita meniru suatu ikatan peristiwa yang berhubungan dengan bahan-bahan seperti rasionalisasi biaya, investasi modal, dan persaingan baru. Perusahaan yang dipelajari adalah Ferry Division (sejak 1995 dikenal sebagai Scandlines) dari Danish jalan kereta api yang dimiliki-pemerintah perusahaan DSB. Naskah ini diorganisir sebagai berikut. Bagian akuntansi dan strategi sebuah tinjauan literatur pembahasan berikutnya hubungan antara akuntansi dan strategi dalam keterangan penelitian sebelumnya dan sekarang gagasan dari penyusunan dan arus berlebih yang digunakan dalam menganalisis kasus. Khususnya kita menekankan penemuan yang berkaitan dengan peranan akuntansi performatif dalam hubungannya dengan : (1) formulasi strategi, (2) identitas pelaku kunci strategis, dan (3) konstitusi strategi dan perubahan strategis.

Akuntansi dan strategi Sebuah tinjauan literatur Sejak kontribusi Anthony (1965), hubungan antara akuntansi dan strategi telah ada pada agenda penelitian akuntansi. Hubungan ini dikonseptualisasikan dalam berbagai cara dan barangkali yang paling kronis salah satunya yang menekankan peranan akuntansi yang berarti membantu strategi. Sebagai contoh, Wilson (1997) berpendapat bahwa peranan akuntansi menyajikan kebutuhan manajemen strategis. Kontribusi baru-baru ini menekankan peranan dinamis yang lebih kompleks mengenai alat-alat akuntansi ketika menjadi suatu alat-alat untuk mempermudah impelementasi yang efektif dari perusahaan strategi (Abernethy & Brownell, 1999). Walaupun penekanan pada perubahan belajar dan strategi, penelitian cenderung untuk dimulai dari asumsi bahwa akuntansi merupakan suatu subordinat untuk strategi, membantu dalam implementasi yang efisien terhadap strategi yang telah diputuskan. Ketika peranan alat akuntansi ditangguhkan untuk strategi, identitas memerankan dan memformulasikan strategi dan mengimplementasikan perubahan strategis yang tampak diberikan juga karena: CEO adalah agen kunci dari perubahan strategi[dan] peranan untuk budget [seperti] diperuntukkan oleh CEO (Abernethy $ Brownell, 1999, p. 195). Dengan cara yang sama, Quattrone dan Hopper (2005, p. 760) berkaitan dengan alat akuntansi lainnya, disimpulkan bahwa : penggunaan strategi yang berbeda pemakaian. Pemakaian akan mengarah pada perbedaan konfigurasi, implementasi, dan suatu strategi khusus, seperti yang penulis uraikan, tampak

menyatakan bahwa ini merupakan akuntansi yang telah dipakai. Beberapa penulis telah menyatakan bahwa hubungan antara akuntansi dan strategi belum sepenuhnya dipahami (Ahrens & Chapman, 2005; Briers & Chua, 2001; Chapman, 2005; Miller dan OLeary, Smith, 2003; Whitington, 2004; Skaerbaek dan Melander, 2004). Pertanyaan Chua (2007) asumsi bahwa strategi merupakan suatu aktivitas yang dicadangkan untuk manajemen senior dan disebutkan untuk menyelidiki strategi berikutnya pada level yang lebih rendah. Hansen dan Mouritsen (2005) menanyakan peranan akuntansi subordinat (dan netral). Gambaran pada gagasan mengenai problematisasi, yang : menggambarkan suatu sistem persekutuan,

atau asosiasi, antara entitas, dengan cara demikian pendefinisian identitas dan apa yang mereka inginkan (Caloon, 1986, p. 206), mereka berpendapat bahwa akuntansi manajemen strategis lebih secara aktif terlihat dalam: menggerakkan objek dan logika yang mencari enkapsulasi apakah strategi itu (p. 125). Kerja mereka menimbulkan kemungkinan bahwa alat-alat akuntansi bisa menjadi pelaku. Penelitian alternatif ini (Baxter & Chua, 2003) barangkali
3

dirancang dengan lebih baik sebagai pendekatan sosio-teknologi (terutama diilhami oleh ANT dan/atau Foucault) datang untuk menekankan peranan akuntansi konstitutif secara aktif dalam hubungan dengan strategi. Penelitian demikian dapat dikatakan merangkul dua hal utama: pemerintah dan ekonomi. Fokus pada pemerintahan melihat pada peranan akuntansi strategis yang aktif dalam penguasaan perusahaan, dan pada kehidupan dan identitas dari anggota mereka. Sebagai contoh, Miller dan OLeary (1987) menggambarkan peranan konstitutif dari percakapan dan teknik-teknik seperti pembiayaan standar, dan Miller (1991) dan (Miller & OLeary, 2002) mengidentifikasi bagaimana perusahaan menggerakkan-konsumen datang untuk menentukan perusahaan dan manusia yang mengubahnya. Dilengkapi dengan peralatan dan metrik akuntansi, pusat hukum dapat bertindak pada suatu jarak (Robson, 1992; Rose & Miller, 1992) dengan menetapkan penguasaan-diri sebagai contoh, atau sangat mengkoordinasi identitas seperti orang yang dapat menguasai-diri. Skaerbaek dan Thorbjornsen (2007) menunjukkan bagaimana identitas organisasi dan profesional dibentuk oleh alat akuntansi, beberapa penulis menunjukkan bagaimana akuntansi dilibatkan dalam menghasilkan order strategis baru di dalam perusahaan (Dent, 1991; Mouritsen, 1999 Ogden, 1997; Preston, Cooper, & Coombs, 1992; Radcliffe, 1999). Timbul dari literatur yang melibatkan akuntansi dalam penguasaan organisasi strategis, sebuah tugas yang relevan pada penyelidikan kita untuk menyediakan perhitungan yang lebih tegas mengenai cara mempertahankan suatu strategi yang dapat timbul di luar dab di bawah manajemen senior dan dihubungkan dengan alat-alat akuntansi. Kita bertanya apakah daya tahan demikian, suatu kali dihubungkan dengan alat-alat akuntansi, tidak hanya mencatat identitas pada level yang lebih rendah dalam perusahaan tetapi juga membantu untuk memformulasikan strategi perusahaan. Persoalan selanjutnya timbul dari literatur apakah alat-alat akuntansi menggambarkan suatu hubungan yang aktif antara strategi dan kondisi ekonomi eksternal dari perusahaan. Hal kedua dari penelitian dapat membantu untuk mengadakan beberapa keterangan pada pertanyaan ini. Robson, Humphrey, Khalifa, dan Jones (2007), sebagai contoh, dicatat peranan yang menyolok dari kondisi ekonomi eksternal perusahaan. Studi mereka berkaitan dengan peranan aktif dari teknologi auditing dalam membangun bidang ahli auditing. Bukannya membayangkan kondisi auditing ekonomi eksternal perusahaan sebagai alat akuntansi independen, penulis memilih untuk menganggapnya sebagai co-constructed. Mouritsen dan Kreiner (2003)
4

menganjurkan bahwa beberapa alat dapat memiliki suatu peranan aktif. Studi mereka menunjukkan bagaimana suatu urutan alat-alat, termasuk kartografi dan sistem perencanaanproyek yang dengan sukses dihubungkan dengan memberikan emergensi dari suatu strategi yang berkaitan dengan membuat perusahaan yang menarik dan mudah dijual dalam serangkaian penggabungan dan perolehan. Mereka menunjukkan peranan strategis aktif dari alat-alat dalam co-producing (secara endogen) kondisi ekonomi perusahaan dan dalam memerankan suatu strategi penggabungan dan perolehan. Strategi dan lingkungan tidak eksis secara independen dari beberapa alat, maupun alat yang mengasumsikan suatu peranan bawahan dalam strategi pengimplementasian. Mouritsen dan Kreiner (2003) memperkenalkan kompleksitas yang lebih besar dengan menganjurkan bahwa beberapa item dalam suatu susunan alat bisa memiliki peranan strategis. Untuk membatasi studi dari peranan strategis ini pada suatu teknologi akuntansi tunggal, seperti kartu catatan seimbang, tidak bisa cukup bermanfaat. Peluang terhadap akuntansi dalam produksi suatu kondisi ekonomi eksternal perusahaan dan dalam memformulasikan strategi yang juga merupakan dua dari pusat perhatian kita di sini. Kita mengusulkan untuk menghubungkan dua penelitian sosio-teknis. Saran kita, kemudian, adalah beberapa alat akuntansi bersama-sama dapat mengasumsikan peranan aktif dalam

memformulasikan kembali suatu strategi perusahaan dalam hal penguasaan kehidupan dan identitas anggota perusahaan, dan dalam hal co-producing kondisi eksternal ekonomi perusahaan. Dalam rangka untuk memeriksa saran ini kita memobilisasi suatu pendekatan teoritis yang dijelaskan dalam sub bagian berikut.

Framing dan overflowing Dalam sub bagian ini kita akan memperkenalkan gagasan kembar framing dan overflowing (Callon, 1998b), yang mengizinkan kita untuk mempertimbangkan hubungan performatif antara perlengkapan kalkulatif seperti neraca dan emergensi dari pelaku kalkulatif dab strategi mereka. Callon (1998a) menunjuk bahwa agen kalkulatif merupakan suatu entitas gabungan yang terdiri dari orang dan perlengkapan kalkulatif mereka. Dia menyarankan adanya suatu peran aktif terhadap alat-alat kalkulasi dan akuntansi. Seperti catatan MacKenzie (2004), gagasan Callon mengenai performativitas ekonomi harus dipahami dalam pergantian umumnya, termasuk keduanya baik manusia maupun non manusia seperti alat-alat akuntansi. Ini tidak dibatasi pada tindakan kemampuan manusia (seperti dalam pengertian istilah orang Austinia).
5

Point pentingnya adalah bahwa : ekonomi, dalam pengertian yang luas dari syarat, performa, bentuk dan format ekonomi, bukannya mengamati bagaimana fungsinya (Callon, 1998a, p.2). Dalam perspektif performatif Callon, overflowing adalah revisi sosiologis Caloon dari konsep eksternalitas ahli ekonomi. Ketika kedua konsep berkenaan dengan suatu situasi di mana tidak semua relasi (misalnya biaya dan pendapatan) diperhitungkan dalam suatu kalkulasi, gagasan dari overflowing mengambil analisis satu langkah berikutnya dengan menekankan bahwa upaya selanjutnya pada penginternalisasian eksternalitas yang akan memberikan cara kepada eksternalitas dan eventualitas yang lain. Gagasan overflowing kemudian menunjukkan imposibilitas ini dari totalitas penginternalisasian eksternalitas, dan selanjutnya, memiliki keuntungan dari pengarahan perhatian untuk aktif dan peranan ganda di mana suatu alat akuntansi dapat diterima selama upaya framing. Sebagai contoh, Callon menyebutkan sebuah kontrak penelitian (lihat juga Christensen dan Skaerbaek (2007) antara sebuah universitas dan sebuah perusahaan, tujuannya untuk menyusun interaksi dalam suatu cara yang ambigu. Walaupun, setiap unsur dalam kontrak (misalnya hak-hak properti) membantu struktur interaksi, ini secara simultan suatu penyalur potensial untuk overflow, sebagai contoh dalam bentuk sesuatu yang kontroversi dengan pihak ketiga mengenai hak-hak properti atas hasil tertentu dari program penelitian yang timbul dari waktu ke waktu. Sebaliknya, teori kemungkinan mengasumsikan suatu peranan pasiva untuk akuntansi dan susunan strategis yang komplet sebagai norma ketika akuntansi mencari: rancangan yang terbaik dalam sifat lingkungan [dan]strategi (Chenhall, 2003, p. 127). Ketika susunan strategis lengkap berupa norma, overflow tidak diharapkan dan tidak dikehendaki kecuali yang berisi dengan bantuan dari investasi yang tepa dan perkembangan dari alat-alat akuntansi yang lebih halus yang bertindak sebagai : suatu alat positif yang dirancang untuk membantu pembuatan keputusan manajer (p. 129). Singkatnya, ketika teori kemungkinan mengasumsikan suatu peranan pasiva untuk akuntansi strategi vis-to-vis, gagasan overflowing bahkan menganjurkan bahwa peranan menjadi aktif. Kemudian apa, apakah peranan ahli akuntansi? Callon (1998b) membedakan antara situasi panas dan dingin. Situasi dingin dicirikan dengan aktor yang disaring dengan baik dalam terminologi minat mereka, pilihan dan tanggung jawab. Ini merupakan suatu situasi di mana perjanjian mengenai overflow diterima dengan mudah: ini cukup memanggil pada ahli [akuntansi] (p. 262). Bagaimanapun, dia selanjutnya berpendapat bahwa kontroversial atau
6

situasi panas akan memaksa para ahli untuk berhubungan dengan non spesialis dan juga : dengan usaha keras yang dengan segera pada akhirnya kepada para pemain kunci dalam produksi pengetahuan dan pengolahan ukuran yang diperlukan untuk merencanakan eksternalitas (p.262). Seperti non-spesialis dapat membuat masalah fakta berat (dihasilkan dalam batas yang terbatas dari laboratorium ilmiah) dengan melakukan penelitian dalam di alam liar (Callon, 2003), atau mereka sebagai ahli ekonomi di alam liar (Callon & Muniesa, 2005) problematisasi kalkulasi dingin disuplai oleh ahli ekonomi dan ahli akuntansi. Callon (1998b) menunjuk bahwa identitas dan tanggung jawab dari aktor adalah pada pancang, ketika negosiasi berlanjut pada sifat overflow yang terjadi. Dua gagasan problematisasi (Callon, 1986) dan muncul berkaitan dengan kelompok (Callon, 2003) memanggil perhatian pada aktor dan identitas dapat timbul sebagai suatu bagian integral dari overflowing dari suatu susunan strategis. Penelitian sebelumnya menekankan problematisasi yang dilakukan oleh pusat strategis pengaturan (Miller, 1998; Miller & OLeary, 2002). Selanjutnya, Rose dan Miller (1992, p. 190) mengindikasikan contoh yang membingungkan yang secara sederhana tidak mengikuti pusat atau pemerintah karena: mereka memiliki [] tujuan mereka. Gagasan memunculkan kelompok yang berkaitan dapat memperkaya penjelasan kita dari kebingungan ini. Di sini harus ditekankan bahwa bingkai strategis yang ditetapkan merupakan suatu kondisi terhadap emergensi dari kelompok yang terkait. Kelompok seperti itu tidak bebas suatu bingkai strategis, tetapi dihubungkan dengannya melalui alat-alat yang mempertahankan susunan (Callon, 2003 Tryggestad, 2005a). Jika berhasil, problematisasi dilakukan dengan memunculkan kelompok yang terkait dapat berpartisipasi dalam menyusun kembali susunan strategis, sehingga ini

memunculkan perhatian yang diambil ke dalam laporan. Tujuan itu, atau rasional strategis dari pemunculan kelompok terkait dipertimbangkan sebagai suatu contoh khusus dari overflowing, dan tidak sebanding dengan suatu kelompok sosial dengan rasional yang diberikan. Jadi kita tidak mengasumsikan bahwa pemunculan kelompok terkait memiliki rasionalitas strategis khusus, dan berhubungan, kita tidak mengasumsikan suatu pemisahan antar rasionalitas dan alat-alat kalkulasi dan akuntansi. Cukup, kita menyelidiki peranan dari alat-alat akuntansi dan kondisi di mana kelompok yang terkait muncul (dan, ketika mereka melakukan, bagaimana mereka berturut-turut mengasumsikan rasionalitas strategis khusus termasuk ketahanan). Implikasi analitis yang penting adalah keduanya menyusun reframing dan overflowing harus dijelaskan oleh referensi untuk alat-alat akuntansi yang terlibat.
7

Jadi, ketika mengakui suatu multiplisitas alat-alat akuntansi, kita akan menggambarkan dan menganalisa peranan di mana alat-alat ini dapat mengasumsikan dalam hubungannya dengan strategi. Penyelidikan bisa membawa kita pada suatu kesimpulan bahwa hanya ada satu alat akuntansi untuk menghubungkannya, dan bahwa ini hanya memainkan suatu passiva, atau kita bisa menemukan suatu aliran alat-alat akuntansi yang lebih atau kurang simultan dihubungkan dengan strategi dan yang memainkan berbagai peranan. Pertanyaannya seperti kapan dan di mana hubungan ini ditetapkan, bagaimana mereka ditetapkan dan mungkin, bagaimana hubungan dan peranan berubah yang kemudian membuka penyelidikan empiris selanjutnya.

Kesimpulan Penyelidikan kita berpedoman dengan pertanyaan umum dan terbuka yang muncul dari literatur: apakah peran atau peran-peran yang dapat alat-alat akuntansi ambil dari strategi vis-vis? Tujuan kita adalah untuk melihat jawaban yang dilaporkan secara empiris dengan menggambarkan dan menganalisa hubungan sementara dan spasial antara akuntansi dan strategi, dan khususnya bagaimana strategi mungkin dihubungkan dengan suatu aliran alat-alat akuntansi.

Peristiwa utama kasus dan analisa Kasusnya adalah suatu yang kompleks, dan bagian sekarang ini memberikan suatu ringkasan peristiwa utama dengan pandangan untuk memandu pembaca melalui bagian analitis berikutnya framing dan overflowing sebuah strategi adaptasi, munculnya kelompokkelompok terkait, dan strategi penyusunan kembali. Menurut sejarah, Ferry Division (pada yang disebut sebagai Division berikut ini) adalah 100% perusahaan milik negara dipersembahkan kepada transportasi ferry. Hingga tahun 1995 perusahaan ini adalah Division perusahaan kereta api nasional DSB yang dijalankan oleh Danish State. Division menjalankan kebutuhan transportasi kereta api DSB membawa penumpang dan barang. Di sebuah negara dibagi oleh selat Denmark dan bermacam terusan, angkutan ferry tambahan yang penting pada jalan kereta api dalam rangka memperoleh keseluruhan efisiensi sistem. Division juga menikmati pendapatan yang berarti dari transportasi truk dan mobil. Aktivitas utamanya adalah rute ferry di Storebealt antara Denmark timur dan barat. Rute ini merupakan yang paling penting di Denmark sejak melayani lalu-lintas antara 2 juta orang di Denmark timur-termasuk ibu kota Kopenhagendan 3 juta penduduk lainnya di Denmark barat. Pada tahun 1995 Division menjalankan sekitar 17
8

rute termasuk beberapa rute ke Swedia dan dua rute ke Jerman. Tetapi operasi ini segera diubah. Pada tahun 1986 parlemen Denmark memutuskan untuk membangun gabungan jalan dan jembatan kereta api (Jembatan Storebaelt) membawa perdagangan dalam negeri utama antara Denmark timur dan Denmark barat. Pada waktu itu Division adalah satu-satunya operator pada rute ini. Saat jembatan dalam negeri dibuka pada tahun 1998, salah satu dari pelanggan utama Division, kereta api DSB mampu, seperti ribuan pengemudi mobil dan truk, membypass rute utama Division. Malahan menjadi pelanggan dan partner tergantung pada layanan Division, dan kereta api DSB tiba-tiba menjadi saingan. Di markas besar DSB implikasi hubungan tetap yang baru atas Storebaelt dikalkulasi, mengungkapkan pertumbuhan pentingnya rel dan mengurangi pentingnya ferry. Tujuan DSB yang baru selama pertumbuhan adalah merumuskan, yaitu: menggandakan lalu-lintas kereta api di atas Storebaelt (memorandum internal, DSB baru, hal 1, 8 Desember 1992). Walaupun jembatan baru ancaman terhadap Division, Division juga membuat uang pada rute lain. Pendapatan yang signifikan tumbuh dari rute internasional di daerah Oresund antara Kopenhagen/Denmark dan Malmo/Swedia. Pada tahun 1991, bagaimanapun, pemerintah Denmark dan Swedia bersama-sama memutuskan untuk membangun gabungan jembatan kereta api dan jalan raya beberapa kilometer selatan daerah pusat keramaian kota dari dua kota besar di daerah tersebut. Jembatan kedua ini dibuka pada tahun 2000. Dengan kedua jembatan pada tempatnya, bagian lebih besar dari pendapatan Division (~2/3 dari total) secara teoritis akan membahayakan ketika akan mempekerjakan mayoritas pegawainya. Pada tahun 1991, Division memakai sekitar 5300 orang. Setelah pembukaan dua jembatan, pucuk pimpinan memperkirakan bahwa hanya 700 orang yang akan masih dipekerjakan. Konsultan eksternal, dibawa masuk oleh pucuk pimpinan, sampai pada kesimpulan yang sama. Seamen menjadi terkait tentang masa depan Division dan masa depan pegawai mereka. Markas besar DSB, MoT, parlemen dan perwakilan dari berbagai partai memperdebatkan pertanyaan tentang apa yang dilakukan dengan Division dan kekuatan pekerjanya. Di bawah ini menawarkan ringkasan dari beberapa peristiwa utama: Jumlah laporan strategi dan memoranda yang tampak pada tahun ini mengikuti keputusan membangun jembatan menunjukkan urgensi untuk mengembangkan strategi baru. Pada April 1991, seminar strategi internal diatur. Hasil dari seminar tampak dalam laporan yang telah meringkas implikasi strategi Division. Kesimpulannya adalah bahwa Division mengalami posisi
9

terlemah dalam industri transportasi, keduanya mengenai pemasaran seperti halnya organisasi internal. Laporan konsultan kedua pada bulan Juli 1991 menyaring implikasi ini dengan menekankan pentingnya reduksi biaya dan efisiensi keuntungan. Kedua laporan menekankan persoalan organisasional internal yang dibutuhkan untuk disesuaikan. Dalam laporan ketiga dan utama dari PA Consulting Group mengikuti secara singkat setelah itu, dua pilihan strategis yang penting diperkenalkan. Pertama, sebuah skenario passiva dipresentasikan: sesuai dengan Division yang tidak akan meluncurkan suatu inisiatif baru dan memberikan level aktivitas bisnis yang akan mengurangi 80% selama 10-15 tahun (PA Consulting Group, 1991 laporan utama, p. 14). Sesuai dengan skenario ini, Division harus secara efektif dipaksa untuk beradaptasi dengan kondisi pasar kompetitif baru menurunkan ukuran aktivitas dan rutenya pada skala besar. Kedua, suatu pilihan skenario aktif yang diperkenalkan, jika diterima, Division harus diubah ke dalam suatu independen yang membatasi liabilitas perusahaan. Suatu identitas perusahaan akan membuatnya mungkin menjadi sumber : strategi bisnis aktif [dengan] menginvestasikan kembali keuntungan (p. 9). Pilihan ini mengizinkan untuk tumbuh dan memperluas dengan melakukan investasi modal untuk mengembangkan rute yang baru dan rute yang lebih panjang, dan dengan memperoleh ferri baru dan bahkan memborong pesaing. Dalam kesimpulannya, laporan menganjurkan pilihan strategis aktif yang mana Division memotong dari DSB dalam rangka untuk mengakumulasikan keuntungan dan investasi dalam pertumbuhan. Ambisi strategis untuk menciptakan: Division sebagai suatu cadangan perusahaan independen pada 1 Januari 1993 pada yang terakhir (p. 53). Ini selanjutnya dianjurkan untuk desentralisasi dan mengimplementasi akuntansi tanggung jawab-pusat dengan rute untuk bertindak sebagai pusat keuntungan. Manajemen puncak menamakan strategi mereka: pengembangan bukan likuidasi (Laporan Tahunan, 1992). Mereka berniat untuk mengembangkan kedua organisasi dan bisnis baru melalui investasi modal. Yang terakhir, bagaimanapun, untuk membatasi dalam proses penaksiran-investasi. Yang sedang dibatasi, pilihan aktif diubah melalui rangkaian peristiwa ke dalam suatu strategi yang serupa dengan pilihan passiva. Secara progresif, perhatian dan kalkulasi strategis dari manajer dipertanyakan oleh para pekerja yang memanggil lebih banyak investasi modal dalam pengembangan bisnis. Kasus menganalisa bagaimana dua pilihan strategis ini diformulasikan kembali dan dinegosiasi pada suatu periode beberapa tahun. Analisis berikut diorganisir dalam tiga bagian
10

utama yang digambarkan pada kerangka konseptual Callon yaitu reframing, overflowing, dan emergensi kelompok yang terkait. Analisis framing dan overflowing (Bagian framing dan overflowing dari suatu strategi adaptasi) melihat pada kerja memformulasikan suatu strategi dari pengembangan bukan likuidasi. Ini merupakan suatu strategi yang sangat bergantung pada berbagai alat akuntansi (manajemen) dan ahli strategis, dan kita menganalisa cara di mana, bersama, menyusun pembuatan-strategi ketika secara simultan memproduksi overflowing dan munculnya kelompok terkait. Bagian emergensi berkaitan dengan kelompok memeriksa bagaimana strategi dipermasalahkan oleh munculnya kelompok terkait, dan bagaimana ini secara berangsur-angsur menjadi dapat melakukan ini dengan melengkapi diri mereka dengan alat akuntansi dan alat kalkulasi seperti simulasi laboratorium dan skenario arus-kas. Proses ini melibatkan eksplorasi berikutnya dari berbagai kemungkinan strategis, dan emergensi dari tujuan dan susunan strategis alternatif. Pada akhirnya, bagian strategi reframing memeriksa cara di mana aliran tambahan dari alat-alat akuntansi seperti IPO, neraca perusahaan dan anggaran belanja perusahaan terlibat dalam kerja reframing strategi ke arah lain yang efeknya dengan cepat merealisasikan sejumlah investasi modal utama yang luas.

Framing dan overflowing dari suatu strategi adaptasi Alat akuntansi dan secara lebih umum alat-alat manajemen yang mempengaruhi perilaku agen. Pengaruh ini tidak pernah muncul begitu jelas seperti ketika alat-alat mempengaruhi strategi adaptasi (Callon, 1998a, p. 24). Di bawah kita akan menarik pada gagasan framing dan overflowing ketika kita melihat bagaimana dan mengapa strategi dalam kasus kita menjadi diformulasikan kembali dengan cara passiva adaptif, bukannya tetap aktif seperti yang mulanya diusulkan (September, 1991). Sebagai suatu bagian integral dari analisis ini, kita juga akan menggambarkan biaya yang tidak diharapkan dan overflowing yang muncul berhubungan dengan framing adaptif.

Framing suatu strategi adaptasi Pada bulan April 1991, sebuah strategi seminar disidangkan untuk memformulasikan sebuah strategi perusahaan baru dan di mana konsultan eksternal (PA Consulting Group) menunjukkan teknik-teknik seperti analisis ikatan nilai dan analisis SWOT (kekuatan dan kelemahan, peluang, dan ancaman). Teknik SWOT digunakan untuk mendefinisikan sebuah
11

skenario untuk Division dengan pemposisiannya dalam hubungan dengan perusahaan ferry yang lain, dan bentuk-bentuk transportasi lainnya, seperti jalan, kereta api, dan udara. Entitas ini dipetakan dan didaftar bersama dengan Division dalam suatu matriks SWOT yang menggambarkan situasi pasar. Posisi strategis untuk Division dinilai menjadi lemah dan masuk ke tengah. Jembatan tidak termasuk dalam matriks SWOT yang digambarkan pelaku pasar, maupun yang mereka pertimbangkan dalam hal pembiayaan dan harga lalu lintas. Mereka adalah, pertama dan terutama dipertimbangkan sebagai sesuatu teknis yang dapat membuka cara untuk pengganti lalu lintas dan mendesak kondisi pasar untuk divisi: Di luar pasar : segera akan datang dan kemungkinan utama dan penggantian transport memperbaiki hubungan [jembatan] dengan fasilitas jalan dan kereta api (PA Consulting Group, April 1991, p. 3, italic).

Laporan menyimpulkan bahwa semua upaya harus diarahkan ke arah penguatan organisasi ferry, khususnya manajemen perencanaan strategis, akuntansi dan pemasaran. Pada bulan Juli 1991, PA konsultan melakukan sebuah analisis ikatan nilai yang menunjukkan bahwa Division menghadapi sejumlah tantangan utama: sebagian sebagai suatu konsekuensi dari jembatan di bawah konstruksi dan sebagian karena meningkatnya permintaan terhadap profitabilitas dalam kondisi pasar kompetitif (p. 1). Ada tiga permasalahan utama yang teridentifikasi: (1) menjamin penjajaran antara kebutuhan pasar dan aktivitas penciptaan-nilai dari Division (masalah penyesuaian); (2) jaminan daya saing maksimum dalam kualitas dan biaya (masalah pengoptimalan); dan, (3) menciptakan perubahan strategis untuk menyelesaikan penyesuaian dan masalah pengoptimalan. Laporan menyimpulkan bahwa ini adalah dari: arti pentingnya untuk menghindari kemungkinan terhadap efisiensi rasionalisasi laba dan biaya (p.4). Laporan ini, seperti laporan pertama dari April 1991, memfokuskan kesimpulan pada ukuran organisasi internal ketika mempertimbangkan perubahan strategis. Dengan PA consulting report ketiga dan utama (September, 1991) sebuah pilihan strategis adaptif tunggal memutasi dirinya dengan menambahkan pilihan aktif yang dipusatkan pada penetapan suatu perusahaan independen yang melakukan investasi modal dan mengembangkan aktivitas dan rute baru. Laporan ketiga juga khusus dalam pengakuan di mana pilihan aktif dilaporkan oleh dan diluruskan dengan para pekerja dan wakil mereka: [Mereka] akan beroperasi dalam perusahaan perkapalan yang bersaing pada kondisi pasar, sangat
12

tinggiada juga muncul frustrasi antar pekerja. (p.8). Tetapi apakah laporan ketiga utama diberikan dengan dua yang pertama yang merupakan peranan yang ditetapkan untuk jembatan di luar paksaan pada Divisi. Perkembangan dan kecenderungan yang memiliki dampak paling negatif pada Divisi, digabungkan ke dalam penghubung Denmark (PA Consulting Group, laporan utama, September 1991, p. 17). Sesudah itu negara-sebagai-pemilik- ditunjukkan oleh MPs, pegawai sipil, dan menteri menjadi lebih terkait dengan nasib Division. Selama tahun 1992, masa depan Division dalam konteks jembatan di bawah konstruksi dan diharapkan menderegulasikan pasar Eropa untuk transportasi yang dibahas dalam serangkaian memorandum dan laporan. Badan Penasehat ditetapkan dalam memenuhi dengan proposal September 1992, terdiri dari perwakilan MoF, Menteri persoalan Lingkungan McKinsey, dan KPMG (konsultan), NAOD, CEO, dan direktur keuangan DSB. Kerja sama mereka dilaporkan tertanggal 4 Desember 1992 menyimpulkan bahwa: Badan penasehat menyatakan berkaitan dengan pandangan masa mendatang dari Division sejak hubungan yang ditetapkan [jembatan] yang akan memiliki dampak utama pada tingkat aktivitas secara alami tidak akan ada pertumbuhan di masa mendatang (p.4, out italics). Badan penasehat menyimpulkan hal yang serupa dengan PA Consulting report, karena jembatan tampak seperti di luar paksaan. Sesuai dengan itu, rute utama melewati Storebaelt yang harus ditentukan dan suatu solusi harus ditemukan berkaitan dengan personalia yang dipengaruhi. Tetapi mengingat PA Consulting report utama juga mengindikasikan skenario aktif secara strategis, badan penasehat melaporkan penekanan skenario pasif tanpa perkembangan seperti jika jembatan secara sederhana mestinya menjadi sifat sesuatu yang berarti yang secara alami tidak akan tumbuh di masa mendatang. Bagi DSB ini menjadi suatu bahan yang berkaitan dengan bagaimana mengetahui biaya dari personalia yang berlebihan. Dua pilihan strategis tampak bergabung dan mengubah dirinya ke dalam salah satu yang ketiga. Badan penasehat melaporkan rekomendasi untuk mendirikan perusahaan yang memiliki-saham, bukan karena ini akan memberikan pertumbuhan, tetapi karena operasi ferry stabil sebaliknya akan sulit dipertahankan. Pilihan ketiga menekankan stabilitas sementara (yaitu pencegahan pemogokan) dalam operasi ferry dan mengantisipasi perpecahan dengan jembatan domestik pertama atas Storebaelt.
13

Kita sekarang dapat melihat bahwa suatu kalkulasi tidak tumbuh dan mengusulkan perubahan dalam organisasi dan bentuk legal yang telah dihubungkan dengan menghasilkan pilihan strategi ketiga. Tetapi dengan pendirian perusahaan ferry independen, sedikitnya ada masa depan untuk Division dan para pekerjanya. Identitas perusahaan sebagai perusahaan yang memiliki-saham yang muncul dengan memoranda dan kalkulasi dari suatu masa depan yang tidak tumbuh untuk operasi ferry. Dengan kalkulasi tidak-tumbuh, pilihan strategis menjadi lebih dibatasi dalam skopnya, tugas-tugas menjadi lebih difokuskan pada pemeliharaan stabilitas operasi ferry yang ada: Dunia politik [yaitu parlemen dan pemerintah] tidak dapat menerima fakta bahwa pemogokan dan konflik mungkin melumpuhkan rute ferry sebelum jembatan dibuka. Manajemen Scandlines menjamin transisi, mempertahankan order dan meningkatkan kelalaian pasar (The Permanent Secretary of State, MoT)

Pemerintah mengkhawatirkan demonstrasi dan blokade ferry sebelum jembatan dibuka. Perusahaan mengusulkan datang untuk tidak melayani pertumbuhan tetapi strategis lain berakhir, yaitu untuk mempertahankan transportasi yang efisien dengan mengisi dan

memoderate untuk mengantisipasi pemogokan sebelum jembatan siap. Jadi, sebagai hasil dari memoranda dan laporan dan menghubungkan kalkulasi tanpa pertumbuhan, anjuran untuk mendirikan sebuah perusahaan tanpa digabungkan dari pilihan strategis aktif, penekanan stabilitas dan persoalan intra-perusahaan seperti kontrol biaya dan rasionalisasi. Singkatnya, kalkulasi dan alat akuntansi dalam sirkulasi menyaring dan membatasi pilihan strategis.

Framing dan overflowing dari organisasi pusat-tanggung jawab Ketika hasil dari Undang-undang Laporan Perusahaan Danish memutuskan untuk mengubah Division ke dalam sebuah perusahaan yang akan memfokuskan perhatian manajemen pada sistem akuntansi. Sistem akuntansi akan perlu digunakan sebagai identitas dari suatu perusahaan. Dalam sebuah memorandum tertanggal 29 Desember 1992, analisis yang akan datang dari implikasi terhadap sistem akuntansi yang ada diumumkan. Bersama dengan spesialis dari manajemen strategis, akuntansi dan kontrol, CEO (1991-95) menciptakan tugas kecil yang memaksa terhadap tujuan menggantikan sistem akuntansi lama (DSB Oko-sys) didasarkan pada unit dengan sistem baru yang berbasis pada perusahaan individual. Dengan perubahan yang
14

diusulkan ini, penghitungan oleh sentral departemen akuntansi DSB hanya merupakan satu garis bawah untuk seluruh perusahaan yang akan diganti dengan beberapa garis bawah, salah satunya untuk setiap perusahaan. Dalam mempersiapkan strategi baru serangkaian inisiatif seperti implementasi tanggung jawab akuntansi dengan membagi organisasi ke dalam pusat keuntungan dibutuhkan pendukung sistem akuntansi. Sebuah paket software ERP baru, Concorde XP diperlukan. Semua transaksi keuangan dicatat dalam sistem baru, ketika mereka telah memenuhi dengan Undang-undang Laporan Perusahaan Danish. Investasi berikutnya dalam sistem berbasis-IT untuk laporan keuangan dan non-keuangan juga dibuat. Munculnya alat-alat akuntansi sesudah itu disaring dan dilengkapi dengan kategori ukuran baru, seperti saham pasar, yang kemudian selanjutnya dipecah ke dalam kategori konsumen seperti kendaraan dan penumpang dan ke dalam area geografis. Dalam sistem akuntansi ferry individual yang dibuat dapat dihitung sebagai unit bisnis, dan berikutnya dilengkapi dengan identitas manajerial baru, disebut juga tim manajemen troika yang terdiri dari kapten koordinasi ferry, dan manajer mesin dan restaurant, secara berturut-turut. Formulasi dan pendirian berikutnya mendefinisikan kembali pasar dan identitas manajemen yang membuka cara untuk secara lebih baik di mengatur jenis akuntansi. Kategori dan identitas baru yang selanjutnya dilengkapi dengan nilai-nilai numerik dan grafik peta pie, dan ini menjadi mungkin untuk mengidentifikasi kontribusi khusus mereka pada keuntungan yang dibutuhkan pada level ferry. Dalam pengertian ini, kerja penetapan akuntansi pusat-tanggung jawab menguatkan suatu strategi adaptif melalui penekanannya pada persoalan organisasi internal seperti kreasi konsep pusat-tanggung jawab. CEO selanjutnya menjelaskan bahwa strategi ini melibatkan suatu penekanan baru pada pelayanan konsumen dan ukuran kepuasan konsumen. Bagaimanapun, kreasi akuntansi tanggung jawab dan manajemen troika secara simultan memproduksi overflow dalam terminologi munculnya perhatian dan daya tahan: Strategi memiliki beberapa konsekuensi organisasional yang serius. Kita mendapatkan laporan strategi potongan kertas kecil dan mendistribusikannyadan suatu luka yang tidak akan sembuh (CEO 1991-1995). Sebagian dari daya tahan kapten menjadi perhatian karena mereka tidak melihat diri mereka dalam peranan troika baru yang di tuliskan ke dalam suatu sistem akuntansi tanggung jawab. Mereka melihat pekerjaan kapten koordinasi hampir saja tidak dapat dibedakan dari tanggung jawab akuntan terhadap biaya dan pendapatan. Peranan kapten disebut skill profesional dalam
15

memerintahkan dan mengemudikan kapal dan kapten menegaskan peranan mereka dalam syarat mereka.

Framing dan overflowing dari kalkulasi investasi Manajemen juga selanjutnya melihat ke dalam kemungkinan peluncuran suatu strategi investasi yang aktif. Bagaimanapun, kerja mereka dibatasi oleh suatu susunan kalkulatif yang melampaui batas Division. Sebuah memorandum strategi untuk presiden DSB (Agustus 1992, p.5), dikepalai: DSB dan yang lainnya mencatat bahwa aktivitas inti DSB adalah kereta api, Division adalah suatu aktivitas tambahan. Tahun akhir tersebut, markas besar DSB menyatakan sebuah fokus baru pada hasil operasi dan perencanaan investasi, yang diimplementasikan dengan memperkenalkan sebuah penekanan baru pada pusat evaluasi investasi (DSB memorandum dari 29 Desember 1992, p.7). Jadi, divisi dibutuhkan untuk mempersiapkan proposal investasi dan untuk mengizinkan ini pada DSB dan MoF. Proposal investasi untuk ferry baru bersaing dengan proposal investasi untuk kereta api dalam anggaran investasi DSB umum. Dalam persaingan ini, realitas berbeda yang dianggap berasal dari ferri dan kereta api. Realitas kereta api pada negara dewasa seperti Denmark yang mana jalan kereta api baru yang utama jarang terjadi, sesuai dengan CEO, dari suatu sifat yang berbeda dibandingkan dengan ferry sejak ini berlanjut. Anda tidak menginvestasikan secara sederhana pada point waktu 17 milyar Danis Crown pada kereta api. Investasi pada kereta api yang tidak utama mengenai investasi baru utama. Bukannya menginvestasikan kembali DSB tanpa berhenti pada basis jangka-panjang pada kereta api ketika dianggap penting untuk menjamin dan perjalanan yang tepat waktu. Proposal untuk menginvestasikan ferry baru yang membutuhkan pembenaran selanjutnya: Ketika kamu berinvestasi pada kereta api, tidak ada percakapan mengenai hasil pada investasi. Semua yang anda perlu katakan bahwa ini penting untuk kereta api [tetapi investasi pada ferry baru merupakan suatu cara yang berbeda] kemudian anda

mendapatkan uang, ini harus dikembalikan pada investasi, bahkan pada jangka yang relatif singkat. Saya tahu ini [berbeda], karena saya duduk dalam perbendaharaan selama beberapa tahun (CEO, 1991-1995). Seperti peraturan ibu jari, investasi yang lebih kecil dalam ferry beroperasi dengan periode pembayaran selama tiga tahun. Untuk investasi yang lebih besar jaringan nilai sekarang
16

(NPV) memberikan manajemen dengan metode penilaian-investasi yang lain. Penolakan investasi yang diusulkan dalam ferry baru dan lebih efisien antara Rodby dan Puttgarden mengilustrasikan peranan yang terpaksa dari jembatan dalam DSB mengenai proposal investasi Division. Proposal ini adalah: tidak disetujui [dalam kaitannya dengan] persaingan dari jembatan Storebaelt (p. 11). Manajemen puncak memberikan pemberhentian dari total 2.000 pekerja, terutama kepada jembatan dalam negeri atas Storebaelt, tetapi juga karena dari investasi yang diusulkan lebih sedikit buruh-ferry yang intensif. Komite Transport Parlemen menemukan resiko keuangan seperti investasi yang terlalu tinggi. Konsekuensinya, cara di mana proses penilaian-investasi diatur berarti bahwa semua proposal investasi terhadap ferry diakhiri hanya proposal. Proposal untuk investasi pada ferry baru yang datang memerlukan lebih banyak dokumen, instrumentasi dan kuantifikasi dalam terminologi seperti analisis arus-kas dan penaksiran resiko. Seperti Callon dan Muniesa (2005) menganjurkan, kalkulasi dimulai dengan membedakan antara sesuatu dan keadaan dalam dunia nyata dalam kasus kita, antara investasi pada ferry dan kereta api. Dapat dicatat perbedaan yang muncul dalam cara keduanya yang membuat dapat dihitung. Perbedaan yang dibuat antara kalkulasi (kuantitatif) ferry dan pertimbangan (kualitatif) kereta api menyatakan keliatan dari susunan kalkulatif perusahaan. Argumen untuk membedakan antara investasi pada ferry dan kereta api diperkuat dengan pengujian alat: anggaran investasi DSB; cara di mana metode pembayaran digunakan, penggunaan strategi seminar dari SWOT dan analisis ikatan nilai yang diberikan Division dalam suatu posisi yang lemah; membedakan dengan hati-hati antara inti (kereta api) dan tambahan (ferry); penekanan baru pada sentral badan perusahaan untuk evaluasi investasi; kalkulasi badan penasehat dan referensinya untuk Division secara alami tanpa pertumbuhan di masa mendatang; dan, penaksiran selanjutnya dari tingkat pertumbuhan 100% untuk kereta api (ditujukan ke jembatan). Rupanya kualitas bahan-dari-fakta dari berbagai kalkulasi ini secara bersama menyaring investasi modal, secara simultan memproduksi overflowing dalam bentuk peningkatan yang perhatian antar kapten, pegawai dan para pekerja lainnya. Munculnya kelompok terkait Tidak ada orang yang lebih keras kepala, penuh perhatian, hati-hati, dan teliti dibandingkan sebuah kelompok orang terkait, bahkan jika mereka keliru dinamakan sebagai orang yang menelurkan oleh pembela dari demokrasi delegatif, yang ingin mengetahui
17

mengapa mereka menderita kemalangan kronis (Callon, 2003, p. 42).

Seperti dicatat pada bagian sebelumnya, pegawai, kapten, dan satuan wakil dalam Division yang memandang gagasan manajemen puncak dari perkembangan tanpa likuidasi sebagai problematik. Bagaimanapun, dengan mendirikan suatu asosiasi dengan alat kalkulatif lain, dan dengan bagian ulangan dari perlakuan jembatan sebagai skup diluar intervensi langsung, kalkulasi membuka cara untuk seluruh kemungkinan baru terhadap strategi

perusahaan. Ini untuk transformasi dramatis yang wajar dari Division dan situasi strategisnya yang sekarang akan memutar perhatian kita. Lima tahun kontroversi akuntansi, pegawai telah mendapatkan kecemasan mengenai jembatan dalam negeri di masa mendatang. Mereka juga mulai menanyakan desain yang direncanakan dari jembatan. Mereka juga mengusulkan suatu alternatif desain yang akan membuat jembatan mudah-terjadi kecelakaan tetapi diberitahukan komentator, seperti manajemen proyek dari jembatan, pemecatan pegawai yang hanya menentang perubahan. Laboratorium khususnya dilengkapi dengan baik untuk menciptakan simulasi (Latour, 1987). Simulasi memberikan para pegawai dengan wawasan yang bermanfaat. Walaupun protes di lapangan umum merupakan suatu cara yang baik mengenai latihan hak-hak demokratis, ini tidak selalu cukup untuk membuat suatu perbedaan. Dilengkapi dengan kekuatan ilmu pengetahuan kalkulatif yang bahkan lebih baik. Jembatan dapat dimodifikasi. Dalam suatu asosiasi konstruktif antar jembatan, kekuatan kalkulatif ilmu pengetahuan dan dapat memodifikasi identitas mereka. pandu bahkan

Mengubah perhatian Dengan kalkulasi baru ini, pegawai dipersiapkan dengan baik untuk musik berikutnya dalam drama. Jembatan adalah bagian dari kontroversi, tetapi permasalahan didefinisikan kembali. Para pegawai bergerak rancangan jembatan yang dipertanyakan untuk pertanyaan rancangan dari strategi perusahaan yang diusulkan untuk menangani tantangan yang direpresentasikan oleh jembatan di masa mendatang. Seperti kita telah catat, definisi

permasalahan baru ini dihubungkan dengan merasakan larangan dan tidak mendengarkan ketika muncul perhatian mengenai kurangnya investasi modal yang tidak diambil ke dalam laporan dalam strategi perkembangan bukan likuidasi adaptif. Sebagai definisi permasalahan
18

pegawai yang diubah, hubungan lain dengan pengetahuan kalkulatif dihubungkan dengan bagian depan dengan strategi. Para petugas menghubungi seorang profesor ekonomi yang mengesahkan kalkulasi mereka dan melihat keuntungan pembentukan Division menjadi sebuah perusahaan. Dengan cara ini keuntungan dapat digunakan untuk mengembangkan bisnis baru malahan ditransfer ke DSB. Dana tambahan dapat dibuat tersedia melalui privatisasi dan dengan memperkenalkan perusahaan atas pasar saham. Kenyataannya, para petugas telah membantah terhadap lebih dari satu dekade tentang keuntungan yang memungkinkan memisahkan Division dari DSB melalui privatization. Mereka bahkan telah menghasilkan kalkulasi harga

memperlihatkan bahwa ferry dapat menyaingi atas dasar bisa menopang dengan jembatan dalam negeri. Gagasannya adalah untuk melayani rute dan harga jembatan satu perjalanan pada 150 DKK dibandingkan dengan harga lebih tinggi jembatan 250 DKK. Jadi: ketika, mereka [pimpinan, MPs dan lainnya] mengatakan kepada saya, anda tidak bisa bersaing dengan jembatan-kami katakan kami bisa (pasangan pertama). Selama pertengahan awal tahun 1995 perdebatan tentang masa depan Division diperkuat. Para petugas menyajikan kalkulasi mereka pada perwakilan serikat pekerja dan menunjukkan bahwa gagasan manajemen mengenai pengembangan adalah problematik: terlalu kecil aliran kas tersisa, tidak ada investasi baru, dan kehilangan 2000 pekerjaan anggota serikat pekerja. Serikat pekerja menerima kalkulasi petugas dan proyeksi pengangguran. Kepala perkembangan strategi di Division ditambah pada perusahaan ini dengan mengkalkulasikan rasionalisasi kekuatan kerja yang diharapkan dalam kaitan dengan perubahan. Hanya 700 orang, di luar kekuatan kerja 4700 orang masih dipekerjakan lima tahun setelah pembukaan jembatan kedua. Para petugas dan pegawai lain mulai dipandang pucuk pimpinan sebagai perusahaan pemotongan. Artikel kritisi mengenai CEO Division dipublikasikan melalui percetakan. Para petugas, mengklaim bahwa perkembangan terlihat lebih mirip rasionalisasi, turun-besaran dan likuidasi memungkinkan. Pengunduran diri CEO disebut: kapten pada [Division] permintaan bahwa CEO dibubarkan (Jyl-land-Posten, 29 Januari, 1995). Ini diikuti oleh panggilan yang sama seperti: semua orang meninggalkan kapal (Jyllands-Posten, 6 Maret 1999), di mana para petugas menyatakan kekurangan mereka tentang kepercayaan pada pucuk pimpinan. Identitas para petugas terkait dan reflektif ini telah berubah dari identitas petugas yang cemas yang protes di luar Parlemen pada tahun 1986. Dengan asosiasi mereka yang meluas, termasuk simulasi laboratorium dan skenario aliran kas, hal ini telah menjadi semakin sulit bagi top manajemen
19

untuk memecat para petugas hanya karena contoh lain hambatan lokal untuk berubah. Oposisi telah tumbuh di dalam tantangan masyarakat mengenai strategi adaptasi. Para petugas telah menjadi juru bicara untuk persatuan yang meluas dan terkait, yang menafsirkan Callon dan Muniesa (2005)pakar ekonomi dengan sembarangan kami akan memanggil, akuntan sembarangan. Dengan hal ini kita mengacu pada orang di luar bagian akuntan formal dan pusat strategi yang mempermasalahkan kalkulasi terakhir. Sebagaimana yang telah kami tunjukkan, para akuntan liar tidak membatasi pada kelompok petugas, tetapi berkembang secara berangsur dalam persatuan problematisasi meluas, tetapi akankah para akuntan liar mampu mengetahui overflows dengan menyusun kembali strategi adaptasi?

Strategi penyusunan kembali Saat overflows, agen-agen sumber dan agen-agen sasaran semua telah dengan benar diidentifikasi dan dijelaskan, dan saat alat pengukuran untuk mengukur dan membandingkan itu semua telah disiapkan, hal ini menjadi mungkin menyusun kembali interaksi. Pada persoalan ini hal ini berarti untuk menyatakan bahwa X, Y dan Z akan diizinkan untuk ikut dalam negosiasi mengenai kontrak antara A, B dan C dari mana mereka dikeluarkan tadinya [.] atau untuk meletakkan ini dengan cara lain, mengenai penyusunan kembali overflow yang tidak terkandung sampai sekarang (Callon, 1998b, h. 259) Di bawah ini kami akan memeriksa cara penyusunan kembali diselesaikan dan untuk sementara distabilkan untuk memuat overflows. Pada tahun 1995 hal ini diputuskan mendirikan Division sebagai suatu perusahaan. Beberapa tugas formal diikuti dari keputusan, di antara mereka pengangkatan dewan pengurus dan produksi bentuk baru akuntansi seperti laporan tahunan pertama. Dua Firs Mate dipilih oleh pegawai untuk menjadi anggota dewan pengurus dan pemerintah mengangkat seorang kuta yang didukung oleh para petugas, walikota Arhus dan CEO terkemuka dari perusahaan swasta yang besar. Ketika diindikasi, asosiasi akuntan sembarang telah luas melebihi para petugas dan kemudian menyajikan mayoritas terhadap dewan pengurus. Salah satu keputusan pertama untuk dewan pengurus baru adalah membubarkan CEO yang memiliki berhubungan erat dengan strategi adaptasi. Bahkan lebih penting untuk menyajikan analisa, ini menandakan penyusunan kembali strategi yang akan berarti bentuk akuntansi baru yang akan dihasilkan dan diselidiki. Strategi penyusunan kembali dengan menegosiasikan neraca dan anggaran belanja pemerintah
20

Dalam piagam yayasan perusahaan dari pertengahan tahun 1995, ketentuan dibuat untuk ketetapan 56 juta DKK untuk pengunduran diri yang pertama. Ketentuan menjadi bermasalah pada awal tahun 1996 ketika manajemen dipersiapkan untuk laporan tahunan pada tahun 1995. CFO berpendapat bersama MoT dan MoF bahwa anggaran belanja pemerintah telah meremehkan liabilitas: 56 juta ketetapan DKK diperlukan sampai menjadi 800 juta DKK. Untuk memahami apakah memungkinkan CFO memberikan untuk kalkulasi baru ini kita perlu mencari sebuah asosiasi kalkulasi yang muncul. Kegiatan dua First Mate pada dewan pengurus adalah penting sekali: mereka telah membaca secara hati-hati melalui versi neraca pertama dan mereka telah membuat kalkulasi mereka sendiri. Kemudian mereka menghubungi auditor Arthur Anderson untuk membahas kelayakan 56 juta ketentuan DKK untuk pengunduran diri pertama. Para auditor setuju dengan kalkulasi mereka. Ketentuan yang lebih banyak memang diperlukan untuk liabilitas ini. First Mate kemudian kembali pada CFO dan CEO dengan kalkulasi mereka dan CFO bertindak sesuai dengan perkiraan kembali ketetapan dalam neraca. Hal ini pada gilirannya menghasilkan suatu tingkatan ekuitas illegal, perwakilan dari NAOD jadi berpendapat bahwa jika manajemen Scandlines telah memilih untuk strategi yang berbeda, ketetapan lebih kecil [dari pada 800 juta DKK] dapat dibuat dan yang akan menghindari situasi illegal. Apa yang menjadi taruhannya di sini adalah negosiasi suatu kekurangan antara dua alat akuntansi, yaitu masalah apakah defisit akan tampak dalam anggaran pemerintah atau akan mengurangi ekuitas dalam neraca Scandlines. Pemerintah harus terus tinggal pada anggaran dan Scandlines harus menjalankan dengan hukum dan ekuitas positif. Biaya untuk pengunduran diri pertama dibukukan dalam besarnya perbedaan oleh dua alat akuntansi dan overflow dialami sebagai berlawanan tentang sebab dan tanggungjawab terhadap biaya-biaya ini. Tim manajemen menarik batas kalkulasi dengan suatu cara berbeda untuk yang dikemukakan oleh MoF dan MoT, akhirnya kompromi dicapai, dengan mana MoT setuju membayar untuk pengunduran diri pertama dari 150 pegawai. Terlebih lagi, sebagai sumbangan tidak kontan, kementrian memindahkan kepemilikan fasilitas pelabuhan pada suatu nilai yang diperkirakan DKK 250 juta sebagai akibat dari kompromi, neraca Scandlines diperkuat dengan jumlah atas DKK 400 juta yang pada gilirannya menciptakan negara urusan hukum.

21