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Chapitre 7

Les ratios et cots de la maintenance

7. LES RATIOS ET COTS DE LA MAINTENANCE


7.1 INTRODUCTION Lentreprise dispose dun capital sous forme de fonds propres et de fonds emprunts, quelle transforme en biens immobiliss (locaux, matriels de production, quipements divers). Ces biens permettent de fabriquer des produits partir du cot total de production, major des charges de ventes, des charges diverses et du bnfice. Le cot de production se compose du cot des matires premires, du cot de fabrication et du cot de maintenance. Le cot de maintenance se compose du cot de main-duvre, du cot des pices de rechange et du cot des travaux sous-traits. Le tableau synoptique suivant ci-dessous (tableau 7.1) permet de mieux comprendre la structure des cots en gnral. Tableau 7.1 Tableau synoptique des cots. Chiffre daffaires
Achat de matires, Biens, services Cot de production Valeur ajoute Cot de maintenance Charges indirectes Bnfices

Cot de fabrication

Cot de matires premires

Cot de mainduvre

Cot des matires Cot de la logistique Cot de la soustraitance

Chiffre daffaires Le chiffre daffaire reprsente la somme de toutes les ventes ralises par lentreprise pendant une priode correspondant gnralement une anne dactivit (cest la valeur des ventes globales annuelles). Valeur ajoute La valeur ajoute exprime une opration de valeur ou laccroissement de valeur que lentreprise apporte aux biens et services en provenance des tiers dans lexercice de ses activits professionnelles courantes. Elle reprsente la valeur de la transformation d'une matire duvre en un produit fini, c'est une caractristique conomique. Elle est mesure par la diffrence entre la production de la priode et les consommations de biens et de services fournis par des tiers pour cette production. Elle se calcule de la manire suivante : Valeur ajoute = prix de vente - (valeur du total des fournitures, des matires et des services) 71

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Remarque : les frais de service sont constitus par les salaires, les charges sociales, les bnfices non distribus et Ies charges indirectes. 7.2 LES COTS RELATIFS A LA FONCTION MAINTENANCE 7.2.1 Les cots de maintenance Les cots de maintenance correspondent aux cots directement imputables la maintenance. Analyse des cots de maintenance Les cots de maintenance peuvent s'analyser par nature et par destination au sens comptable des termes. Ils pourront tre imputs soit en exploitation, soit en investissement. Certains postes peuvent inclure des frais financiers (par exemple l'immobilisation du stock maintenance). Par nature : personne, outillage et quipements de maintenance, produits et matires consommes (pices de rechange, huile, graisse...), sous-traitance, autres ( prciser). Par destination : prparation (tudes, mthodes, ordonnancement), documents techniques, interventions, suivi et gestion, magasinage et stockage, formation, autres ( prciser). Par type d'intervention: maintenance prventive systmatique ou conditionnelle ; maintenance corrective ; rvision, modernisation, rnovation ou reconstruction ; travaux neufs. Le cot de l'outillage et des quipements de maintenance Il comprend les amortissements correspondant aux outillages investis. Il est intressant d'isoler le cot du personnel d'intervention : il est, par convention, le cot de facturation interne. Si le taux de sous-traitance est lev et si le personnel de sous-traitance utilise de manire importante, I'outillage lourd de l'entreprise, il pourrait tre judicieux de faire figurer au dnominateur le cot du personnel de sous-traitance correspondant. Cependant, il faut noter dans ce cas que les bases d'valuation (les charges indirectes incluses dans les cots respectifs de main-duvre interne et externe) ne seront pas identiques. Ceci pourrait rendre difficile Ies comparaisons tablies partir d'un ratio ainsi construit. Les cots dus aux documents techniques correspondent la cration et la mise jour d'une documentation homogne et oprationnelle (dossier technique par type de bien : tabli en fonction des besoins d'exploitation et de maintenance). Les cots relatifs la gestion des stocks de maintenance correspondent aux cots de possession du stock de maintenance et aux cots d'acquisition. 7.2.2 Les cots dindisponibilit Les cots dindisponibilit prendront en compte en particulier : Les cots de perte de production incluant les cots de non-production (dpenses fixes non couvertes et dpenses variables non rincorpores), et la non-qualit de production provoque par la dfaillance des quipements productifs (cots des rebus et retouches). Le surcot de production (personnel, cot des moyens de remplacement mis en uvre, stock supplmentaire de pices en attente en cas de dfaillances). Le manque gagner de production (mvente et baisse du chiffre d'affaires). Les pnalits commerciales. Les consquences sur l'image de marque de l'entreprise (non chiffrables directement). 72

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7.2.3 Les cots de dfaillances Les cots de dfaillances intgrent les cots de maintenance corrective et les cots d'indisponibilit conscutifs la dfaillance des biens d'quipement. Le cot de dfaillance est trs difficile dterminer avec prcision, d'ailleurs tous les spcialistes sont unanimes sur ce sujet. Certains paramtres sont subjectifs (baisse de qualit, climat de travail) d'autres sont sujets de discussion. Doit-on prendre en compte les pertes de production lorsque les produits existent en stock (stock disponible) ? De toute faon mme une erreur apprciable sur ce cot de dfaillance n'entrane pas d'erreur d'analyse. Par contre il serait intressant de suivre son volution : une diminution constitue un indicateur d'efficacit de la maintenance, une augmentation ncessite la recherche de remdes adapts la situation. Son volution est suivie par priodes. Si possible des priodes assez courtes de marnire agir en cas de drive. Chercher supprimer les pannes, impliquerait la mise en ouvre de moyens trs importants, donc rendre exorbitants les cots de maintenance. Nous voyons bien partir de cette analyse que les pertes de production et les dpenses de maintenance voluent en sens inverses : lorsque l'un dcrot, I'autre augmente. Sachant que l'objectif atteindre consiste rendre minimum le cot de dfaillance, il faudra rechercher le meilleur compromis (voir figure 7.1).
Cots

Cot de dfaillance Cot de dfaillance Cot dindisponibilit

minimum

Cot de maintenance

Temps dindisponibilit sur une priode T

Figure 7.1 Reprsentation graphique du cot de dfaillance minimum Nous avons not quelques indicateurs qui permettent de suivre l'volution du cot de dfaillance : nombre d'arrts et total des heures perdues pour une priode donne, nombre de rebuts pour cause de dfaillance pour une priode donne, suivi du temps moyen d'arrt par panne, estimation de la qualit de produit non fabriqu, suivi des pnalits pour livraison en retard etc. 73

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7.3 LES INDICATEURS 7.3.1 INTRODUCTION L'importance de la quantification de la maintenance au mme titre que les autres grands postes de l'entreprise (telle que la production) doit amener les gestionnaires de la maintenance choisir et utiliser des indicateurs significatifs et caractristiques qui s'appuient sur des donnes explicites (claires, compltes, sans sous-entendu), reconnues par tous (rfrence une terminologie normalise) et saisies sur des bases identiques. Leur utilisation doit permettre de fixer des objectifs tant au niveau conomique que technique, suivre les rsultats pour apprcier les carts et les analyser. Ils constituent des outils indispensables pour une gestion efficace de l'outil de production et de la fonction maintenance : amlioration de la productivit, tenue et justification des objectifs, mise en vidence des points faibles, aide la dcision lors de l'achat ou du renouvellement d'un bien d'quipement etc. Ils induisent ou confortent les choix de politique de maintenance et facilitent le dialogue avec la direction gnrale. Ils doivent, d'autre part, servir aux responsables d'entreprise pour se situer et comparer leurs cots et performances entre socits d'un mme secteur d'activit ou de secteurs d'activits diffrents, ils doivent aussi permettre de prendre des dcisions rapides. Le principe de gestion de la maintenance, se base sur le suivi dun certain nombre de chiffres indicateurs obtenus par la composition de ratios et rassembls dans un tableau de bord. Ces ratios sont des mesures relatives obtenues par un rapport entre deux valeurs qui ont un lien logique et qui sont choisies en fonction de leur pertinence donner une mesure sur la performance de la maintenance. Lefficacit de celle-ci peut tre calcule en comparant les rsultas obtenus aux rsultats attendus. Les dfinitions de ces derniers sont du ressort du gestionnaire de la maintenance. Bien entendu lintrt des ratios rside plus dans ltude de leur volution dans le temps que dans leur valeur absolue. 7.3.2 TABLEAU DE BORD Crer son propre tableau de bord Maintenance - disponibilit , c'est choisir I'ensemble des variables essentielles dont il est intressant de suivre lvolution dans la poursuite des objectifs fixs, comprenant notamment les indicateurs faisant l'objet de prvisions budgtaires. Souvent les indicateurs sont prsents sous forme de ratios. Afin de constituer un outil de gestion, les divers ratios sont rassembls dans un tableau de bord dont la forme peut tre prsente comme suit (tableau 7.2). Le tableau de bord doit servir au responsable de maintenance : - comme clignotant, au cas o des anomalies se produiraient, - comme comparaison avec les rsultats prcdents afin de constater lvolution des paramtres et den dduire la tendance, - comme contrle et suivi des services de maintenance. Sur la base des donnes disponibles, le responsable de maintenance pourra : - prendre des actions immdiatement pour remdier une urgence, - demander des rapports danalyse ou dtudes dtailles, planifier des interventions de grande nergie et prvoir les moyens ncessaires, - dfinir une politique de renouvellement, - introduire des mesures correctives en matire de politique de maintenance, - prparer en dtail et de manire justifie son budget, - donner avec prcision les informations ncessaires aux autres structures de lunit ainsi qu ses propres services. 74

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Un tableau de bord bien tenu permet non seulement davoir une ide prcise sur la performance de la maintenance dans une unit mais galement de prendre des dcisions dordre stratgique influenant directement sa rentabilit. Tableau 7.2. Tableau de bord. UNITE : Ratios R1 R2 R3 R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 Etc. 7.3.3 CHOIX DES INDICATEURS Un ratio constitue une relation entre deux donnes. Il sert : mesurer une ralit avec clart, contrler des objectifs, se comparer entre units distinctes, entreprises ou secteurs d'activit, prendre des dcisions adaptes (politique d'investissement, politique de maintenance, gestion du personnel...). Remarque : La qualit d'un ratio rside surtout dans le choix judicieux du dnominateur. Les facteurs prendre en compte avant de choisir L'tude des indicateurs peut s'apprhender diffrents niveaux : au niveau d'un secteur d'activit (voire d'un pays), au niveau de l'entreprise face son secteur d'activit, l'volution de l'entreprise face elle-mme, au niveau de la fonction maintenance face l'entreprise, l'volution de la fonction maintenance face elle-mme. Faire le choix d'un certain nombre d'indicateurs ncessite au pralable de prendre en considration les remarques suivantes : Le choix et le nombre d'indicateurs retenus devront tenir compte de la structure de l'entreprise (taille, type de production, type de produits, ge moyen des quipements), des objectifs atteindre et des moyens mis la disposition de la fonction maintenance (personnel et moyens techniques de gestion) ; 75 Rsultat prcdent TABLEAU DE BORD Rsultat actuel Priode : . Objectif Observations

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Les indicateurs slectionns ne sont pas limitatifs : partir des bases d'valuation donnes en regard des listes d'indicateurs chaque entreprise peut confectionner ses propres indicateurs adapts ses besoins ; Ils peuvent tre complmentaires et dans ce cas ne peuvent tre interprts isolment. Les circonstances qui incitent l'utilisation des indicateurs peuvent tre : Soit cycliques : tablissement d'un budget prvisionnel, suivi du budget, suivi de la disponibilit des biens, volution des aspects techniques (quipements, dfaillances, rechanges, etc.) ; Soit choisies par exemple dans le cadre d'audits (interne ou externe) ou d'tudes spcifiques : indisponibilit la maintenance, indisponibilit la production ou l'exploitation, contrle du service rendu, etc. Trois stades dinvestigation ont t choisis pour introduire les indicateurs : L'importance des cots de maintenance par rapport aux performances gnrales de l'entreprise, La politique choisie en matire de maintenance et de gestion des biens vue sous l'angle budgtaire (analyse des cots) et technique (analyse des temps par le suivi des biens et le suivi des activits de maintenance), La gestion du personnel de maintenance en matire d'organisation de qualification, de spcialisation et de formation pour rpondre aux besoins de l'entreprise. 7.3.4 COMPOSITION DES RATIOS Lors de la composition des ratios lexprience a prouv quil convient de respecter les principes suivants : Limiter le nombre de ratios que lon veut suivre dans un tableau de bord. Baser les ratios sur des donnes facilement disponibles dans lunit. Mettre jour dune faon continue les donnes reprises dans les ratios. Interprter les ratios obtenus afin de les rendre comparables aux rsultats prcdents. 7.3.5 CLASSIFICATION DES INDICATEURS Les indicateurs peuvent tre classs en deux catgories : les indicateurs conomiques et les indicateurs techniques. Les indicateurs retenus permettront de suivre dune part la gestion des quipements et dautre part la gestion de la maintenance en vue de trouver les axes damlioration les mieux adapts au cas considr. 7.3.6 EXEMPLES DE RATIOS NORMALISS 7.3.6.1 LES RATIOS CONOMIQUES r1 = Cot de maintenance Valeur ajoute produite

Ce premier ratio r1 est utile pour faire des comparaisons entre les units et entreprises dans des secteurs identiques, il peut tre complt par le ratio r2. r2 = Cots de maintenance + Cots dindisponibilit Chiffre daffaires relatif la production

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Ce ratio r2 permet de suivre l'volution de l'efficacit conomique de la maintenance. Quantit de production Ce ratio r3 permet de suivre l'volution du cot d'exploitation par unit produite (lment de dcision de remplacement ou de modernisation des biens considrs). r4 = Cots des travaux de sous-traitance Cots de maintenance Cots des documents techniques Cots de maintenance r3 = Valeur des biens maintenir + Cots de maintenance

r5 =

ri = etc. 7.3.6.2 LES RATIOS TECHNIQUES r1 = Temps requis Temps de maintenance

Il correspond lexpression du taux dengagement des biens. r2 = Temps effectif de disponibilit Temps effectif dindisponibilit

Ce ratio permet d'valuer la disponibilit oprationnelle des biens. r3 = Temps propre dindisponibilit pour la maintenance Temps effectif dindisponibilit

Ce ratio favorise la mise en vidence des causes d'indisponibilit dues la maintenance par rapport celles inhrentes des causes externes (nergie, alimentation, main-duvre) ou indpendantes des actions de maintenance proprement dites (temps de non-dtection de la dfaillance, temps d'appel la maintenance, temps de remise en service). r4 = Nombre de dfaillance Temps de fonctionnement

Ce ratio correspond la dfinition du taux de dfaillance (inverse de la M.T.B.F. : moyenne des temps de bon fonctionnement). r5 = Temps de prparation du travail Temps actif de maintenance

Il montre l'importance des activits de prparation du travail par rapport aux interventions effectues sur le bien. r6 = Temps actif de maintenance corrective Temps actif de maintenance 77

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Ce ratio montre l'importance de la maintenance corrective dans les interventions actives de maintenance. r7 = Temps annexes de maintenance corrective Temps de maintenance corrective

Il montre l'importance de tous les temps de mise en oeuvre des oprations de maintenance corrective (temps administratifs, logistiques, techniques, de prparation). 7.3.7 Exemples de ratios reprsentatifs non retenus dans la norme AFNOR X 60 020 7.3.7.1 Les ratios conomiques r1 = Cots de maintenance + Cots dindisponibilit Valeur ajoute = Cot de dfaillance Valeur ajoute

Il faut chercher rendre minimum ce ratio r1, en agissant en priorit sur le cot de perte de production. En effet ce cot est gnralement nettement suprieur au cot de maintenance. r2 = Cot total de maintenance Valeur des actifs immobiliss maintenir

Remarque: Le ratio r2 doit tre manipul avec beaucoup de prcaution. Pour tre reprsentatif il faut actualiser les valeurs des actifs immobiliss. Nous avons galement un ratio conomique qui intresse Ies responsables de production (utilisateurs) et les responsables du service de maintenance c'est r3. r3 = Cots cumuls de maintenance depuis sa mise en service Nombre dheures de fonctionnement depuis sa mise en service

7.3.7.2 Les ratios techniques Ces ratios sont trs nombreux et varient en fonction de l'activit, de la grandeur de l'entreprise mais aussi avec son organisation interne. r1 = Temps de maintenance Temps de fonctionnement

Ce ratio permet de vrifier l'volution de l'tat du bien. r2 = Temps actif de maintenance corrective Temps actif de maintenance prventive

Ce ratio permet de suivre l'efficacit de la politique de maintenance. Temps pass pour une intervention de maintenance r3 = Temps prvu pour une intervention maintenance

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Ce ratio permet de contrler les carts entre Ies temps passs et Ies temps prvus. Il est surtout utilis pour la maintenance prventive systmatique et toute action de maintenance rptitive. Conclusion : D'autres ratios peuvent tre imagins mais l'interprtation des rsultats exige une certaine rserve. Pour un meilleur suivi et pour agir plus facilement et plus rapidement en cas d'volution ngative, il est souhaitable : de minimiser le nombre de ratios, de choisir correctement numrateur et dnominateur, de connatre parfaitement les lments retenus, de bien dfinir le cadre et les conditions du suivi. 7.4 ORIENTATION ACTUELLE LA T.P.M. La total productive maintenance, (origine japonaise) a pour objectif principal d'amliorer la disponibilit des matriels en responsabilisant tous les acteurs de la production la maintenance de leur quipement. Cette approche implique la participation, la motivation et l'adhsion la plus large possible du personnel. Ce qui peut se faire par l'intermdiaire des cercles de progrs, de qualit, etc. Concrtement la premire mesure prendre sera de dcharger le service maintenance des taches lmentaires (maintenance courante) et enrichir la tche de l'exploitant par la maintenance de premier niveau (nettoyage de la machine, contrle de son bon fonctionnement, lubrification, changement des pices lmentaires, tablissement d'un prdiagnostic en cas dfaillance grave). 7.4.1 INDICATEURS Les indicateurs sont reprs partir des temps productifs et des temps non productifs. Les temps effectifs d'indisponibilit sont bien videment non productifs. Il en est de mme pour une fraction du temps effectif de disponibilit. Les causes de ces dures de non-productivit sont varies comme le montre le tableau synoptique prsent ci-dessous (tableau 7.3). Ce tableau met en vidence les indicateurs suivants : Temps requis ou temps d'ouverture. Temps brut de fonctionnement = temps requis - arrts pour cause de dfaillances ou rglages outils. Temps net de fonctionnement = temps brut de fonctionnement Ies carts de performances. Temps utile = temps net de fonctionnement - la non-qualit, rebuts, retouches, dchets et chutes au dmarrage. 6.5.1 LES RATIOS Les indicateurs cits ci-dessus ont permis de dboucher sur ce quon appelle le taux de rendement synthtique (T.R.S.). Le T.R.S. est issu de 3 ratios susceptibles d'apprcier le fonctionnement, les performances, la qualit et s'crit de la faon suivante : T.R.S. =
Taux brut de fonctionnement

Taux de performance

Taux de qualit

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Tableau 7.3 Tableau synoptique des temps.

Temps effectif dindisponibilit (machine arrte)

Mise au point Changement de srie Maintenance prventive

Temps requis (temps douverture)

Attente maintenance corrective Intervention de maintenance corrective Temps non productif

Non-qualit Temps effectif de disponibilit (machine en fonctionnement) Ecart sur performances Productions pices bonnes Temps productif

Avec :

taux brut de fonctionnement = ou =

temps brut de fonctionnement temps d' ouverture

temps effectif de disponibilit temps requis

taux brut de performance =

temps net de fonctionnement temps brut de fonctionnement

taux de qualit =

nombre de pices ralises - pices dfecteueses ou retouches nombre total de pices ralises

Conclusion : Le T.R.S. est l'indicateur qui permet de valoriser Ies pertes temps de production.

Ces pertes peuvent tre hirarchises et classes par : nature (arrt, performance, qualit), secteur d'activit, origine (conception, utilisateurs, maintenance, produits). Le T.R.S. sert galement d'outil de suivi des modifications et des progrs effectus, grce sa nature mme d'lment de chiffrage faisant partie du tableau de bord d'un quipement.

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7.5 CONTRLE DE LA RENTABILIT DES ACTIONS DE MAINTENANCE

Si nous raisonnons en termes de choix pour une nouvelle politique ou un changement de mthode de maintenance, nous pensons qu'il est souhaitable d'argumenter les propositions de modifications, c'est la mthode pour imposer et conduire une politique. Pour argumenter il faut mettre en vidence les aspects techniques et conomiques du problme.
L'aspect technique

Un changement de politique ou une modification pour amliorer un matriel influence toujours favorablement un ou plusieurs des paramtres suivants : amlioration des conditions de travail, recherche d'une meilleure productivit, amlioration de la scurit du poste de travail, amlioration de la fiabilit et de la maintenabilit, recherche d'une meilleure qualit. etc.
L'aspect conomique

Pour justifier la rentabilit de la modification il faut connatre le cot de la modification et calculer le seuil de rentabilit industriel.
Remarque : le seuil de rentabilit industriel correspond la priode au bout de laquelle nous rcuprons la valeur de l'investissement (voir figure 7.2).

Seuil de rentabilit =

Investissement Gain par unit de temps

Cots

Cot de la mthode actuelle Bnfice au bout de la priode T

Investissement

Cot de la nouvelle mthode

Seuil de rentabilit

Priode

Figure 6.2 Reprsentation graphique du seuil de rentabilit

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