UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN

FACULTAD DE CONTABILIDAD Y FINANZAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD CONTABILIDAD GERENCIAL Y ESTRATEGICA

CURSO:

DOCENTE: DR. EDMUNDO CARPIO VALENCIA TEMA: INTEGRANTES: CARPIO HUANCA MARIO JULIO R. BERRIO VELASQUEZ JORGE BANDA MENDOZA CARLOS QUISPE CANALES ALEXANDER ANALISIS INTEGRAL DE CLARO S.A

AREQUIPA PER
2010

"Lo que necesitamos son libros que produzcan en nosotros el efecto de una desgracia, que nos duelan profundamente como la muerte de una persona a quien hubisemos amado ms que a nosotros mismos, como si fusemos arrojados a los bosques, lejos de los hombres, como un suicidio; un libro tiene que ser el hacha para el mar helado que llevamos adentro". Franz Kafka

INTRODUCIN Hoy en da la telefona mvil, tambin llamada telefona celular, bsicamente est formada por dos grandes partes: una red de comunicaciones (o red de 5

telefona mvil) y los terminales (o telfonos mviles) que permiten el acceso a dicha red. En el Per opera Claro es la marca con la que opera la empresa mexicana Amrica Mvil en la industria de la telefona mvil en Argentina, Brasil, Chile, El Salvador, Guatemala, Honduras, Panam, Jamaica, Nicaragua, Paraguay, Per, Puerto Rico, Repblica Dominicana y Uruguay. Amrica Mvil adems opera bajo el nombre de Porta en Ecuador, Comcel en Colombia, Telcel en Mxico y Telgua en Guatemala. Claro fue lanzada en Per el 11 de octubre de 2005, despus de la adquisicin y renombramiento de de la compaa TIM Per por Amrica Mvil adems de haber ganado una Licitacin del Estado. Dice ser la compaa con mayor cobertura del pas segn OSIPTEL y la segunda en usuarios despus de Movistar. En este pas posee ms de 6,0 millones de usuarios. Claro Per ofrece servicios con una red GSM en la banda de 1900 mhz, tambin tiene disponible una red EDGE y posee una red UMTS en la banda de 1900 con planes de lanzamiento comercial a corto plazo. En abril de 2008 fue la primera empresa en lanzar un servicio 3G sobre una plataforma GSM, usando la tecnologa HSDPA en la banda de 850 mhz a una velocidad de hasta 1.5 Mbps. Hablar de CLARO es mencionar siempre el clsico slogan Queras mas? Claro que tienes mas Con Claro es posible.

El trabajo consta de cinco captulos: CAPITULO I Denominado EMPRESA DE TELEFONIA MOVIL CLAROS.A. EN EL PER este capitulo contiene los Datos Generales, Historia, Misin, Visin, Valores, Modelo de Gestin Empresarial y la Organizacin de la empresa. CAPITULO II ANALISIS DE LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS se hace una - Oportunidades y Anlisis de

descripcin del anlisis de Fortalezas

Debilidades - Amenazas compite CAPITULO III

que enfrenta la empresa en el mercado en el cual

ANALISIS FINANCIERO Este capitulo muestra un anlisis de los diferentes ndices Financieros tales como: ndices de Liquides, ndices de Gestin, ndices de Solvencia, ndices de Rentabilidad, Anlisis Du Point; dentro de este hace alusin ha: la Rentabilidad de la Inversin (ROI) Y a la Rentabilidad del Patrimonio (ROE), y tambin del Valor econmico Agregado (EVA). CAPITULO IV Da a conocer las perspectivas mediano y largo plazo. CAPITULO V Se elabora un presupuesto maestro para el grupo cervecero, as tambin se determina el punto de equilibrio para el grupo cervecero. Los autores. y proyecciones a futuro de CLARO S.A. a

NDICE

CARATULA EPGRAFE INTRODUCCIN NDICE CAPITULO I EMPRESA DE TELEFONIA MOVIL CLAROS.A. EN EL PER (BETSY AMPLIAR Y MODIFICAR CON DATOS DE TELEFONICA DEL PER) 1.1. Datos de la Empresa .........................................09 1.2. Historia................................................................09 1.3. Misin..................................................................10 1.4. Visin .................................................................10 1.5. Valores de CLARO ............................................10 (LUIS AMPLIAR Y MODIFICAR CON DATOS DE

TELEFONICA DEL PER) 1.6. Organizacin de CLARO ..................................12 1.7.Tipo de

Gerencia 13 INCLUSION SOCIAL

5

RESPONSABILIDAD SOCIAL CAPITULO II ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS (KARLA AMPLIAR Y MODIFICAR CON DATOS DE TELEFONICA DEL PER)

2.1. Anlisis Interno .................................................15 2.1.1 Los Recursos ..................................................15 2.1.2 Sistemas y Procedimientos .............................15 2.1.3 Relaciones ......................................................15 2.1.4 Identidad .........................................................16 2.1.5.- Factor Humano ............................................16 (ANGIE AMPLIAR Y MODIFICAR CON DATOS DE TELEFONICA DEL PER) 2.2. ANALISIS EXTERNO .....................................17 2.2.1 Tamao del Mercado ....................................17 2.2.2. Innovacin Tecnolgica ..................................46 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ANALISIS FODA
5

(EL MODELO QUE SUPERO AL DE PORTER) (.) POR FAVOR KARLA APOYA EN ESTA PARTE NO ME ACUERDO LOS OTROS PUNTOS QUE TE TOCARON A TI Y ANGIE
CAPITULO III ANALISIS FINANCIERO 3.1. ndices Financieros 3.1.1. ndices de Liquides ...................................................................33 3.1.2. ndices de Gestin ....................................................................33 3.1.3. ndices de Solvencia ................................................................33

3.1.4. ndices de Rentabilidad ............................................................33 3.2. Anlisis Du Point ..........................................................................34

a) Rentabilidad de la Inversin (ROI)........................................34 b) Rentabilidad del Patrimonio (ROE)......................................34

3.3. Modelo EVA....................................................................................38 3.4. Determinacin del Leverage...........................................................38 3.5. Anlisis porcentual de los estados Financieros.............................38

CAPITULO IV PERSPECTIVAS Y PROYECCIONES DE CLARO S.A. 4.1. Perspectivas a futuro ....................................................................4370

CAPITULO V 5

PRESUPUESTO MAESTRO Y PUNTO DE EQUILIBRIO DE CLARO S.A. 6.1. Presupuesto Maestro .................................................................... 6.2.- Punto de Equilibrio . CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA

CAPITULO I
EMPRESA DE TELEFONIA MOVIL CLARO S.A EN EL PER

1.1.- DATOS DE LA EMPRESA

Amrica Mvil SA, empresa lder en Latinoamrica que opera en Per con la marca Claro le brinda una plataforma de mltiples soluciones a la medida de las necesidades en telecomunicaciones de su empresa. Presenta en la actualidad

Nmero de trabajadores: 50-100 trabajadores (Gran empresa) Antigedad de la empresa: 5-25 aos Poblacin: Lima

Direccin: Av. Javier Prado 328 1.2.- HISTORIA DE CLARO Claro se puso en marcha en Per el 11 de octubre de 2005, despus de la adquisicin y el cambio de nombre de la empresa de TIM Per amricas sobre el terreno. l dice que la empresa sea ms cobertura del pas como OSIPTEL y el segundo despus de Movistar los usuarios. Este pas tiene ms de 6,0 millones de usuarios. Claro Per ofrece servicios con una red GSM en la banda de 1900 MHz, tambin tiene a su disposicin una red EDGE y UMTS tiene una red en la banda de 1900 con planes para lanzar comercio en el corto plazo. En abril de 2008 fue la primera compaa en lanzar un servicio 3G en una plataforma GSM, utilizando la tecnologa HSDPA en la banda 850 MHz a velocidades de hasta 1,5 Mbps.

Claro es la marca comercial con la que Amrica Mvil opera en el Per y Argentina. El 10 de mayo de 2005 Amrica Mvil adquiri una licencia PCS 1900 MHz para proporcionar servicios de comunicaciones personales en el Per. El 10 de agosto de ese mismo ao, Amrica Mvil anunci la adquisicin del 100% de TIM Per, y el 11 de octubre lanz Claro, la marca que identifica sus operaciones en el pas. Claro utiliza la tecnologa GSM (Global System for Mobile Communications, por Su sigla en Ingls), as como su evolucin a GPRS (General Packet Radio Service Transmisin) y EDGE (Velocidades de Datos Mayor para GSM Evolution). Esta constante actualizacin de la tecnologa, permite a los clientes 5 ofrecer servicios avanzados de

telecomunicaciones con altos niveles de calidad y seguridad. Claro que tiene el slido apoyo institucional del grupo de Amrica Mvil y despliega sus mejores esfuerzos para proporcionar una inversin eficiente en el Per y Argentina, la cobertura de alta calidad, servicios innovadores y la atencin a sus clientes en primer lugar. CLARO en el Per es subsidiaria al 100% de Amrica Mvil, S.A.B. de C.V. [BMV: AMX] [NYSE: AMX]. [NASDAQ: AMOV] [LATIBEX: XAMXL], el proveedor lder de servicios de telecomunicaciones mviles en Amrica Latina con operaciones en 18 pases del continente americano y ms de 206 millones de usuarios mviles. 1.3.- VISIN DE CLARO Ser la primera operadora de telecomunicaciones mviles en el Per. 1.4.- MISIN DE CLARO Alcanzar el liderazgo en el mercado nacional de telefona mvil con el fin de exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas. Para lograr estos objetivos debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes y superar sus expectativas de servicio. Generando bienestar y desarrollo personal y profesional de quienes lo hacemos posible. Siempre vinculados al desarrollo de nuestra comunidad. 1.5.- VALORES DE CLARO 1.5.1.- Honestidad Como personas y como empresa, actuamos y tomamos decisiones dentro de lo que indica la ley, nuestro cdigo de tica y nuestros valores. La honestidad tiene que ver con la honradez, la decencia, la transparencia, la rectitud, la confiabilidad, y el respeto hacia la empresa y hacia las dems personas dentro y fuera de ella. 5

1.5.2.- Manos en la Operacin Todos los niveles de la operacin participamos y conocemos los detalles del rea de la cual somos responsables. Buscamos conocer el mercado y negocio con informacin de primera mano; no tomamos decisiones basadas exclusivamente en conceptos tericos. 1.5.3.- Actitud de Servicio La actitud de servicio tiene que ver con cuidar los intereses del cliente (interno y externo), con la amabilidad, con la disposicin a servir, con la rapidez, la proactividad, y el privilegiar al cliente antes que al inters personal. Las reas y las personas dentro de la empresa se relacionan entre s como clientes y proveedores; es indispensable y obligatorio que cada quien conozca su rol (cliente/proveedor) en esta relacin. Una empresa de servicios que no tiene una cultura de servicio al cliente interno, no podr ofrecer un servicio que satisfaga la necesidad del cliente final. La atencin a los usuarios es responsabilidad de todos los empleados de la empresa. 1.5.4.- Orden y Disciplina El orden y disciplina tiene que ver con eficiencia, con dinamismo, con acatar las polticas y lineamientos de la direccin. El orden y disciplina refleja el grado de compromiso que las personas tienen con nuestra empresa. El orden y disciplina son la base para obtener resultados de manera ms rpida. La rapidez es un elemento indispensable para ser competitivo en nuestra industria. 1.5.6.- Ahorro 5

El ahorro nos permite guardar recursos para afrontar necesidades futuras. Buscamos la eficiencia y rentabilidad en todas nuestras acciones sobre todo en perodos de prosperidad. Enfocamos nuestros gastos en lo estrictamente necesario para alcanzar el xito de la operacin. 1.6.- ORGANIZACIN DE CLARO En primer lugar La Junta General de Accionistas es el rgano supremo de la compaa. En razn de ello, la empresa busca fomentar la participacin de los accionistas en las juntas, sean estas generales o especiales, para facilitarles el ejercicio de sus derechos. Con tal finalidad, la junta es convocada con una anticipacin mayor a la exigida por la ley y anunciada en su pgina web con el texto ntegro de las propuestas que debern someterse a consideracin. Dichas propuestas, a su vez, son presentadas por la empresa en el Registro Pblico del Mercado de Valores y entregadas a quienes las requieran. Siempre acorde con el propsito de lograr una mayor asistencia de los accionistas, la empresa lleva a cabo las juntas en un lugar de fcil acceso, con infraestructura adecuada y no pone restricciones para que los accionistas se hagan representar por la persona que designen. La nica condicin es que se registre el poder respectivo, con firma legalizada, con una anticipacin mnima de 24 horas a la fecha de celebracin de la sesin. Es importante destacar que las reglas para el funcionamiento de las juntas se encuentran recogidas en el Estatuto Social y que a ellas asisten los principales funcionarios de la empresa, quienes brindan los alcances que puedan requerir los accionistas respecto de los temas considerados en la agenda. El Directorio y sus comits de Claro se entiende al Directorio como el actor central del Buen Gobierno Corporativo. Por ello, se preocupa por proponer, a la junta, candidatos con integridad moral, independencia de criterio y experiencia no slo en direccin sino tambin en la industria del negocio. En tal sentido y con la finalidad de afianzar el carcter autnomo de dicho rgano, se busca que cuente con un nmero significativo de directores independientes y que este 5

sea mayor que el de directores ejecutivos. En la actualidad, el Directorio est conformado por nueve miembros. El Directorio desarrolla funciones de direccin, supervisin y control. Sus acuerdos y decisiones estn orientados a garantizar la viabilidad de la compaa a largo plazo y maximizar su valor en el tiempo. Con esa finalidad, se pronuncia sobre aspectos de su competencia exclusiva, as como en torno a otros de relevancia para el inters social; por ejemplo, la aprobacin del presupuesto anual, los planes del negocio, los asuntos crticos del giro del negocio y las principales operaciones llevadas a cabo por la sociedad, los procesos de fusin, transferencia de acciones y ajustes al capital social.

1.7.- TIPO DE GERENCIA El tipo de gerencia que se aplica en esta empresa es: La Gerencia por Objetivos, la cual se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

CAPITULO II
ANALISIS DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

2.1.- FACTORES INTERNOS Para poder entender un poco mejor como es el funcionamiento de la Organizacin dividiremos los factores internos que conforman la empresa en cinco partes. 2.1.1.- Los Recursos: Aqu estn todos los elementos que son la base de la actividad De la empresa, por ejemplo: los recursos financieros, la experiencia, y el conocimiento de los que trabajan en la firma, el recurso tecnolgico, materias primas, tiempo, recursos locativos, recursos humanos etc. En el caso de CLARO al ser una marca comercial de la 5

empresa Amrica Mvil es que cuenta con tecnologa muy avanzada y recursos financieros excelentes debido a que es una empresa que posee influencia y presencia en otros pases como Argentina, Paraguay, Uruguay, Brasil, Chile; y en Centro Amrica, en el Salvador, Honduras, Nicaragua y Puerto Rico; esto hace que sea una empresa rentable a nivel financiero y as pueda extenderse a ms pases. 2.1.2.- Sistemas y Procedimientos: Es la forma como se administran los recursos con el fin de lograr resultados positivos en la empresa. Entre ellos estn sistemas de produccin, direccin de personal, mercadeo etc. El recurso financiero se administra a travs del sistema de contabilidad y finanzas. Pues CLARO al ser una marca comercial de la empresa Amrica Mvil, es que esta ingenio este nombre comercial debido a las exigencias del mercado, el cual, al ser un nombre muy sencillo y pensado para personas de toda clase social; diremos que esta empresa en el caso del Per es muy utilizada por gente joven, porque justamente esta acorde a las novedades que el mercadeo realiza para satisfacer al cliente. 2.1.3.- Relaciones: Son las comunicaciones, la motivacin, relaciones de grupos etc., es decir que son cosas que no se ven muy claramente pero que pueden afectar positiva o negativamente toda su organizacin. Las Relaciones unen a unos individuos con otros y en ocasiones esta interrelacin puede degenerar en problemas de autoridad y/o de motivacin, como por ejemplo las fiestas familiares y la participacin de los trabajadores de claro en la fiesta de Arequipa, as mismo los trabajadores de CLARO han organizado uno de lo mejores sindicatos de trabajadores en donde se defiende los intereses del grupo de trabajadores dicho sindicato es denominado: SUTAMP (SINDICATO UNITARIO DE TRABAJADORES DE AMERICA MOVIL PERU S.A.C. (CLARO PERU), con su eslogan; La mejor inversin que una empresa puede realizar, es en sus Recursos Humanos

2.1.4.- Identidad: Toda persona necesita de un nombre y un documento que la identifique en sus relaciones legales y personales, la empresa con ms razn necesita esa identidad, ya que esta la que afianza las relaciones comerciales, legales y financieras. Asimismo esa identidad es la que le va abriendo el camino entre la competencia para llegar a sus clientes y ser efectivo en el mundo de los negocios. Entre estos factores de identidad estn el nombre, los objetivos, la marca, registros etc. CLARO, es la marca comercial del Amrica Mvil, donde se proyectan como objetivos lograr ser la mejor empresa del medio a nivel de telefona mvil, e incluso lograr a tener mejores resultados financieros respecto a empresas como Movistar y Nextel. 2.1.5.- Factor Humano: Este es el verdadero corazn y alma de la empresa, este es el que moviliza todos los recursos de la empresa, a travs de sistemas y procedimientos, planteando relaciones y en definitiva llevando a la empresa a cumplir sus objetivos. Por eso es que no se debe dudar en decir que de l depende el desarrollo y la supervivencia de la empresa. Aqu est el gerente/propietario los socios y los empleados. Como vimos lneas arriba la Empresa CLARO cuenta con una gerencia de liderazgo, donde se mantiene relaciones sociales y humanas con el trabajador y los socios respecto al gerente, pues no dejando de lado a los trabajadores con la libertad que se les otorga de acuerdo a ley para la conformacin de un Sindicato de Trabajadores donde se velaran los intereses ms sanos para el grupo de empleados que laboran en dicha empresa. 2.2.- FACTORES EXTERNOS En este aspecto van a influir varios factores que harn cambiar la oferta del mercado. Algunos de los ms importantes son: 2.2.1.- Tamao del mercado

El mercado con que cuenta la empresa CLARO (Amrica Mvil) es el 65% de la poblacin Peruana, personas constituidas en el grupo etareo de 15 a 50 aos de edad, predominando ms las edades de 18 a 30 aos, como se menciono es una marca que tomo mucha preferencia por la gente joven. 2.2.2.- Innovacin tecnolgica Claro Per ofrece servicios con una red GSM en la banda de 1900 MHz, tambin tiene a su disposicin una red EDGE y UMTS tiene una red en la banda de 1900 con planes para lanzar comercio en el corto plazo. En abril de 2008 fue la primera compaa en lanzar un servicio 3G en una plataforma GSM, utilizando la tecnologa HSDPA en la banda 850 MHz a velocidades de hasta 1,5 Mbps. 2.2.3.- Competidores En el mercado de hoy, respecto a la telefona celular solo podemos encontrar a 2 grandes competidores, donde uno de ellos supera temporalmente a esa empresa y la otra pues por los costos no tienen mucha concurrencia respecto al servicio y adquisicin de equipos; nos referimos a las empresas MOVISTAR y NEXTEL. Estos factores tratan de explicar un poco porque de alguna manera bajan o suben los precios de los celulares que ofrecen. En un diagrama P vs O. Obtenemos el siguiente grfico:

Como podemos ver en el grfico anterior, ste refleja que a medida que los precios sean muy bajos, los costos de de los celulares con los precios no van a generar utilidad entonces las empresas quebrarn. A medida que los precios vayan aumentando se empezarn a ofertar ms unidades de celulares al mercado con precios ms altos, la utilidad ser mayor. Tambin se puede ofertar mas si hay una mejora en la tecnologa del celular, haciendo que sus costos sean menores y as se pueda ofrecer ms a un mismo precio sin que estas empresas pierdan.

2.3.- VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CLARO S.A.

2.3.1.- VENTAJAS DE CLARO S.A. El telfono celular hoy en da es muy importante ya que se podra decir que se ha convertido en un objeto indispensable para la mayora de personas, lo cual hace que tenga ciertas ventajas muy importantes. La ventaja mas importante es que facilita la comunicacin entre personas ya sea a larga o corta distancia, lo que hace que las personas no se priven de comunicacin y cada vez estn menos aisladas de las personas que se encuentran lejos, de tal manera que el telfono celular se convierte en pieza importante para las personas.

Facilita la comunicacin entre personas a grandes distancias. -Ahora no solo sirve para comunicar, su funcin bsica, sino q estos equipos ahora incluyen facilidades de internet. -Los jvenes han adoptado este equipo como forma de expresin de los telfonos celulares es que podemos tenerlo inalmbricamente y comunicarnos a travs de los mensajes de texto si estas aburrido jugar a los juegos que algunos telfonos tienen y tener y una libreta telefnica para buscar mas fcil los nmeros y que es pequeos para poder ponerlo en el bolsillo y no estar incomodo 5

2.3.2.- DESVENTAJAS DE CLARO S.A Por el contrario hay personas que dicen que los telfonos celulares producen radiacin que a la larga pueden afectar al ser humano lo cual convierten en una desventaja muy grande el uso del telfono celular.

Perjudica al odo las ondas del sistema. Desde el punto de vista social o de comunicacin, produce alejamiento afectivo es decir: si tu estas en el fondo de tu casa y tienes listo el asado le envas un mensaje a tu madre que armen la mesa, de lo contrario si no tienes el celular iras a verla para comunicrselo, veras sus ojos sus manos su sonrisa que te pierdes por el aparato.

A causa de utilizarlo (negligencia humana) en automvil se producen accidentes de transito que no son pocos.

Y como el sol sale para todos la delincuencia se beneficia con este medio de comunicacin.

2.4.- ANALISIS FODA Debilidades

Amenazas

Ofertas de mayor precio el del si resto la de crisis

Debilidad de la demanda a la situacin

que ser

debido

competidores, lo cual puede negativo Continuas de afectan que econmica es profunda reestructuraciones personal,

macroeconmica Situacin poltica inestable diversos pases afines de a en

Latinoamrica

movimientos populistas Segmentacin de su red en si la Comisin del Mxico

negativamente al clima laboral y a la motivacin de los 5

Mercado de Telecomunicaciones

empleados

Ineficiencias con

en

varias de

reas,

actividades

duplicadas,

actividades

bajo valor aadido o bajo aprovechamiento de sinergias

Deuda relativamente alta,

(CMT) decide seguir las pautas de la regulacin recomendada por la Comisin Europea

que podra tener un notable impacto en los resultados si continua la crisis crediticia y o se caja puede continuar generando un buen flujo de

Nuevas

reducciones en

del

precio

mayorista

Espaa

impuestas por la CMT

Fortalezas Carcter multinacional, con diversificacin de sus negocios por reas geogrficas, reduciendo los riesgos polticos, tipos de cambio, crisis econmicas, etc. Amplio catlogo de servicios de comunicacin, ocio e informacin, sobre redes de telecomunicaciones fijas y mviles, tanto para empresas como para hogares, consiguiendo nuevas fuentes de ingresos. Gran tamao, lo cual le permite conseguir economas de escala en atencin al cliente, I+D, suministros de infraestructura, imagen de marca, etc.

Oportunidades Liderazgo en el despliegue las redes de nueva de

generacin de fibra ptica hasta el hogar, que permiten ofrecer una amplia gama de servicios presentes y futuros sobre una nica infraestructura

Crecimiento econmico por

encima de la media en los pases emergentes, donde el Grupo

Telefnica

tiene

gran

presencia Integracin de los negocios fijo y mvil sobre una misma 5

infraestructura de mantenimiento

de

red,

reduciendo inversiones y gastos Orientacin al cliente, diseando productos y servicios que cumplen sus demandas y con una atencin personalizada y continua

La reduccin del consumo telecomunicaciones e,

afectar menos a los servicios de incluso, hay oportunidades en los relacionados con el ocio puesto que en crisis hay menos oportunidades de disfrutar fuera de casa

Fuerte potencial en bolsa, con una atractiva remuneracin al accionista y una gran credibilidad ganada.

2.5.- ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER 2.5.1.- AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES Con la entrada de Claro al mercado peruano, Movistar tuvo una gran baja en sus operaciones ya que Claro apertur con muchos artculos novedosos y nuevas promociones lo que hizo que movistar tambin este a la par con las exigencias del mercado. As como tambin tenemos a Nextel a travs de su red privada ofreca mejores oportunidades de comunicacin a un bajo costo.

2.5.2.- LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

La rivalidad naci a partir de Claro llego con grades ventajas respecto a su rival que era Movistar, este tenia ya mucho mas tiempo y por lo mismo tenia mayor aceptacin por parte del publico. Es por eso que Claro tubo que implementar sistemas de alcance para lograr tener una mayor cobertura a nivel nacional, es as que naci la eterna rivalidad entre estas dos grandes empresas. 2.5.3.- EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES En un inicio Movistar era la empresa que abarcaba todo el sector de telefona ya sea fija o mvil, es por eso que se impona sus precios y ofertas, por lo que esto no favoreca en nada a los consumidores, por lo que con la entrada de CLARO se abrieron las posibilidades de mejores promociones y menores tarifas.

2.5.4.- EL PODER DE NEGOCIACIN CON LOS COMPRADORES Las exigencias del mercado estn cada vez mas comprometidas con mejorar el servicio por lo que el pblico se informa mucho ms, antes de adquirir un nuevo equipo por lo que las empresas Claro como Movistar estn en frecuente competencia por nuevos consumidores. 2.5.5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUBSTITUTOS El boom de la telefona mvil conlleva a desarrollar nuevos productos mas sencillos de usar y con menor costo. Es por eso que las empresas telefnicas desarrollaron el servicio de RPC (Red Privada Claro) y RPM (Red Privada Movistar) el cual consista en el mismo servicio de comunicacin pero con la diferencia de que se ofreca a un costo muchsimo menor en cuanto a Celulares Pre-pago y Post-pago.

2.6.- ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores aadidos en una organizacin. La ventaja competitiva no se puede entender Las autnticas considerando la compaa como un todo, plantea Porter.

ventajas en costos y diferenciacin se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere que los directivos han de reconducir el anlisis estratgico detallado hacia la cadena de valor para despus poder elegir la estrategia que ms les convenga.

Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son: 2.6.1.- ACTIVIDADES PRIMARIAS 2.6.1.1.- LOGSTICA DE ENTRADA. La Empresa CLARO no fbrica aqu en el Per, los celulares, solo los adquiere para su distribucin a travs de un manejo de Kardex Fsicos, los cuales provocan un reporte de Stocks diarios para no desabastecerse y as tener un mercado de consumidores constante. 2.6.1.2.- OPERACIONES. CLARO tanto los Equipos y Chips son trados a travs de envos realizados por la empresa Amrica Mvil desde Mxico ya que dicha empresa es originara de dicho pas y en el caso del Per solo es una marca comercial y trabaja como una subsidiaria. 2.6.1.3.- LOGSTICA DE SALIDA: CLARO cuneta con una logstica de salida muy eficiente porque se halla asesorada por los especialistas de Amrica Mvil. Desde el descargue de la mercadera enviada del exterior hasta la puesta en el consumidor se desarrolla un despliegue de actividades para una mejor atencin. Es por estas razones que dicha empresa no solo trabaja con una oficina principal sino con distribuidores los cuales hace que el mercado de accin se ampli de manera eficiente. 2.6.1.4.- MARKETING Y VENTAS: A menudo la empresa piensa en innovar al mercado Arequipeo y Peruano con nuevas tecnologas a nivel de celulares y tambin con servicios alternativos como telefona fija y la adquisicin del servicio de internet inalmbrico a travs del manejo de dispositivos porttiles para dicho servicios, el cliente se siente a gusto porque aprovecha ofertas y descuentos muy atractivos, adems cuenta con un portal web general y uno exclusivo para el reporte de saldos, llamadas, y otros conocido como Claro en Lnea, entonces estamos al frente de una empresa que desarrolla un marketing eficiente acorde a las necesidades del cliente y esto es bueno porque hay q admitir que la 5

competidora ms importante que es telefnica a travs de Movistar ( por su antigedad) pues temporalmente posee el dominio del mercado y esto motiva a CLARO a seguir trabajando para los clientes. . 2.6.1.5.- SERVICIO. El servicio de CLARO es uno de los mejores a nivel de Telefona Mvil, porque trata de innovar siempre al cliente con la renovacin de equipos y otros constantemente, ofreciendo mejor tecnologa en rapidez, servicio, llamadas y promociones lo cual mantiene al cliente siempre a la expectativa del avance tecnolgico. 2.6.2.- ACTIVIDADES SECUNDARIAS O DE APOYO 2.6.2.1.-COMPRAS: Respecto a la adquisicin de materias primas, CLARO no realiza compras de esa escala, ms bien las realiza en la adquisicin de activo fijo para la empresa, instalaciones, oficinas, mdulos, etc., podramos atrevernos a decir que CLARO es una empresa comercial debido a que trabaja como subsidiaria de la empresa Amrica Mvil. 2.6.2.2.- DESARROLLO DE TECNOLOGA: El desarrollo de la tecnologa en CLARO esta proporcionada ya desde Amrica Mvil, debido a que esta produce y compra los equipos a otras empresas, peor si un desarrollo respecto al los estudios de mercado, planeamientos estratgicos y marketing. 2.6.2.3.- GESTIN DE RECURSOS HUMANOS: CLARO cuenta con una poltica laboral de acuerdo a las exigencias legales en donde se toma las ultimas normas legales como son: Ley 29497 - Nueva Ley Procesal de Trabajo Reglamento sobre Participacin de Trabajadores en las Utilidades (DL-892); Texto nico Ordenado de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo; Reglamento de la Ley de Relaciones Colectivas de Trabajo; Ley de Productividad y Competitividad Laboral ; Contratos Temporales sujetos a Modalidad; Sntesis de la Legislacin Laboral Vigente; Libertad Sindical y los beneficios de estar Sindicalizado.

De esta manera se asegura el cumplimento de obligaciones por parte de los accionistas respecto a los empleados que laboran, y adicionalmente con el Sindicato que defiende los intereses de los mismos. 2.6.2.4.- INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. CLARO cuenta con una organizacin financiera eficiente lo cual hace que tenga consistencia a nivel de mercado. Trabaja de la mano con la empresa Amrica Mvil como se menciono lneas arriba es la empresa principal y CLARO la subsidiaria. Adems posee un sistema de calidad acorde a las exigencias de las del mercado mundial ofreciendo calidad en sus productos y servicios como empresa de telefona mvil. 2.7.- GRUPOS DE INTERES Este trmino se refiere a aquellas personas o grupos de personas que estn vinculadas o influyen de alguna manera en las operaciones de una empresa, desde los empleados, pasando por proveedores y entidades de apoyo hasta llegar a clientes. Una empresa puede tener varios tipos de grupos de inters involucrados en diferentes niveles o compromisos desde la relacin simple y espordica hasta la que llega a involucrar la toma de decisiones. Su identificacin segn el estudio de Programa de Medio Ambiente de las Naciones Unidas UNEP (2006) puede realizarse desde diferentes frentes. El nuevo rol de las empresas en la sociedad es el papel preponderante que estas ocupan y como sus actividades impactan el mbito econmico, social y ambiental tanto a escala local como mundial. En la actualidad se ha empezado a valorar mucho ms la relacin con los grupos de inters y la contribucin que estos hacen en la empresa en cuanto al aprendizaje, la innovacin y la toma de decisiones estratgicas dentro y fuera de la empresa. Estas relaciones que se desarrollaron en la tercera generacin permiten a las empresas alinear su desempeo en diferentes mbitos como el social, ambiental, financiero, de recurso humano, operativo entre otros. 5

La forma como los grupos de inters interactan con la empresa CLARO S.A. es de la siguiente manera: 1. LOS ACCIONISTAS O INVERSIONISTAS Estn interesados en que la empresa sea rentable. Conocer las expectativas e intereses que estos tienen, los rendimientos que esperan, la red de contactos que tienen, entre otros sern importantes para la construccin de la relacin. 2. LOS EMPLEADOS Estn interesados en el desarrollo de la empresa. Estos se ven directamente afectados por las decisiones que esta toma. Deben representar los intereses y ser embajadores de esta. Por tanto es clave, conocer sus necesidades, expectativas y falencias para disear programas y potencializarlos. 3. LOS CLIENTES Como grupo de inters son la razn de ser CLARO. Conocer la necesidad que el producto o servicio les provee, las expectativas futuras, el comportamiento de compra, entre otros, tiene por objetivo poder satisfacerlos pero sobre todo, lograr la lealtad al producto y la marca. 4. LOS PROVEEDORES De los diferentes celulares estn interesados en construir relaciones a largo plazo asegurando ventas continuas, deber entregar su producto y servicio con calidad, oportunidad y cumpliendo con los requerimientos solicitados. Por otro lado una buena relacin con los proveedores permitir a la empresa flexibilidad a la hora de picos de produccin o innovaciones en sus productos.

5. OTROS GRUPOS DE INTERS

La

relacin

con

competidores

representa

una

oportunidad

de

crecimiento, fortalecimiento y capacidad de negociacin a travs del trabajo en red. La comunidad debe ser vista como un aliado a la hora de tomar decisiones que eventualmente inciden en el desarrollo de la empresa.

Las instituciones o entidades de apoyo interactan desde diferentes mbitos con la empresa. El Gobierno Nacional y local brinda herramientas de apoyo a las actividades empresariales y reglamentan su funcionamiento. Gremios sectoriales, asociaciones y cmaras de comercio brindan servicios de apoyo empresarial como ferias, capacitaciones, asesoras y representan los intereses de los empresarios ante las entidades competentes.

Centros tecnolgicos y de servicios empresariales contribuyen al desarrollo, consolidacin y aumento de la competitividad del sector empresarial a travs de la prestacin de servicios especializados de desarrollo tecnolgico e investigacin as como la preparacin y presentacin de proyectos de impacto para el sector. Algunos de estos

pueden ser centros de desarrollo tecnolgico, centros de servicios empresariales, grupos de investigacin.

2.7.- PRODUCTOS REPRESENTATIVOS DE CLARO S.A: MATRIZ BCG

La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970, es una herramienta de anlisis estratgico, especficamente de la planificacin estratgica corporativa, sin embargo por su estrecha relacin con el marketing estratgico, se considera una herramienta de dicha disciplina. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar. El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee.

DESCRIPCIN DE LA HERRAMIENTA La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970. Su finalidad es ayudar a priorizar recursos entre distintas reas de negocios o Unidades Estratgicas de Anlisis (UEA), es decir , en qu negocios debo invertir, desinvertir o incluso abandonar. Se trata de una sencilla matriz con cuatro cuadrantes, cada uno de los cuales propone una estrategia diferente para una unidad de negocio. Cada cuadrante viene representado entre por una figura o icono. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. La evolucin de la Matriz del Boston 5

Consulting Group vino a ser la Matriz de McKinsey, algo ms compleja. En general, la segunda se utiliza para carteras mucho ms diversificadas o para anlisis ms completos.
o

a) ESTRELLA. Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.

b) INCGNITA. Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha rea, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

c) VACA LECHERA. Poco crecimiento y alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

d) PERRO. Poco crecimiento y poca participacin de mercado. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible.

CAPITULO III
ANLISIS FINANCIERO

3.1.- INDICES FINANCIEROS

CLARO S.A.
ANALISIS DE RATIOS RATIO FORMULA 2009 2008
INTERPRETACIN 2009 2008

RATIO DEL RATIO DE LIQUIDEZ ENDEUDAMIENTO

LIQUIDEZ CORRIENTE

Activo Corriente Pasivo Corriente

0,56

0,74

La empresa baj mas su liquidez a corto plazo para cubriri sus obligaciones respecto al ao pasado Se muestra un descenso relativo respecto al ao anterior esto hace que la liquidez disminuya pero tambien puede ser un indicador de un buen movimiento del dinero. Aumento relativamente el ratio respecto al ao anterior quiere decir que el ao pasado hubo un exceso de patrimonio y liquidez

RATIO DE PRUEBA ACIDA

A Cte- Exist.G.Pagx Antic /Pasivo Cte

0,38

0,40

ENDEUDAMIENTO TOTAL

Pasivo Total Activo Total

0,71

0,64

RATIO DEFENSIVO

Caja Bancos Pasivo Corriente

0,10

0,09

Hay un buen equilibrio en caja esto noi quiere decirt que se bueno ya que dinero encaja no es bueno

RATIO DE GESTIN

PLAZO PROM DE COBRO PROMEDIO INMOVIL DE EXISTENCIA ROTACIN DE ACTIVOS FIJOS RENTABILIDAD SOBRE CAPITALES PROPIOS MARGEN BRUTO MARGEN OPERATIVO MARGEN NETO

Ctas x Cobrar Com x 360 / Ventas

31,8099032 37,88

El ao 2009 mejora mucho la empresa respecto a los dias de cobro respecto a las cuentas por cobrar El presente Estado de resultados no presenta el costo de ventas por tal motivo no se puede presentar los ratios de esta seccin Es un buen valor ya que demuestra que posee un alto nivel de activos fijos.

Existencias x360 Costo de Ventas

0,00

Ventas Activo Fijo Neto

1,97083052

2,09

RATIO DE RENTABILIDAD

Utilidad Neta Patrimonio Utilidad Bruta Ventas Netas Utilidad Operativa Ventas Netas Utilidad Neta Ventas Netas

0,72791236 1 0,32024807 0,18572588

0,47 1,00 0,27 0,16

La empresa al muestra cifras casi equilibradas respecto al movimiento en ingresos y egresos por tal motivo es casi rentable.

3.2.- ANALISIS DU PONT A) RENTABILIDAD DE LA INVCERSIN Para hallar el ROI necesitamos dos datos como son la Utilidad Neta y el total de activo. 5

ROI = UTILIDAD NETA ACTIVO TOTAL Tomando en cuenta los datos de CLARO para el ao 2009 tenemos: ROI: 661082 = 3142638 0.21

B) RENTABILIDAD PATRIMONIAL (ROE) La segunda relacin del anlisis Du Pont es el ROE, que es producto de multiplicar los ratios de apalancamiento, rotacin de activos y margen de beneficio. Esta expresin permite conocer la rentabilidad del capital o ROE. ROE = (Utilidades/Patrimonio) = (Activos/Patrimonio) x (Ventas/Activos) x (Utilidades/Ventas) El ROE se conoce tambin como rentabilidad patrimonial y significa las ganancias que obtienen las empresas respecto del patrimonio. CLARO: TOMANDO EN CUENTA LOS ESTADOS FINANCIEROS DE CLARO ROE (CLARO): (661082/908189) (661082/3559450) ROE= 0.727912361= 3.460334798 x 1.132631248 x 0.185725884 ROE= 0.727912361= 0.727912361 3.3.- EL MODELO DEL EVA Toda empresa tiene diferentes objetivos de carcter econmico - financiero. A continuacin se enuncian los ms importantes: 1. Aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, la riqueza de los propietarios. Este objetivo incluye las siguientes metas: 5 = (3142638/908189) x (3559450/3142638) x

Obtener la mxima utilidad con la mnima inversin de los accionistas. Lograr el mnimo costo de capital. 2. Trabajar con el mnimo riesgo. Para conseguirlo, se deben lograr las siguientes metas: Proporcin equilibrada entre el endeudamiento y la inversin de los propietarios. Proporcin equilibrada entre obligaciones financieras de corto plazo y las de largo plazo. Cobertura de los diferentes riesgos: de cambio, de intereses del crdito y de los valores burstiles. 3. Disponer de niveles ptimos de liquidez. Para ello se tienen las siguientes metas: Financiamiento adecuado de los activos corrientes. Equilibrio entre el recaudo y los pagos. 3.3.1.- EXPLICACIN DEL CONCEPTO: El valor econmico agregado o utilidad econmica es el producto obtenido por la diferencia entre la rentabilidad de sus activos y el costo de financiacin o de capital requerido para poseer dichos activos. EVA es ms que una medida de actuacin, es parte de una cultura: la de Gerencia del Valor, que es una forma para que todos los que toman decisiones en una empresa se coloquen en una posicin que permita delinear estrategias y objetivos encaminados fundamentalmente a la creacin de valor. Si a todos los ingresos operacionales se le deducen la totalidad de los gastos operacionales, el valor de los impuestos y el costo de oportunidad del capital se obtiene el EVA. Por lo tanto, en esta medida se considera la productividad de todos los factores utilizados para desarrollar la actividad empresarial. En otras palabras, el EVA es el resultado obtenido una vez se han cubierto todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mnima esperada por parte de los accionistas. 5

Es decir, el valor econmico agregado o utilidad econmica se fundamenta en que los recursos empleados por una empresa o unidad estratgica de negocio (UEN) debe producir una rentabilidad superior a su costo, pues de no ser as es mejor trasladar los bienes utilizados a otra actividad. Esto obliga a un anlisis ms profundo que el desarrollado por los indicadores tradicionales de crecimiento en ingresos, utilidades y activos como factores de evaluacin del desempeo. Esto, adems, obliga a una presentacin ms clara de los balances para establecer los diferentes recursos, bienes y derechos empleados por cada unidad estratgica de negocio en su proceso de generacin de utilidades y flujo de caja. La toma de decisiones puede ser influida por el tipo de indicadores seleccionados para medir el desempeo. Empresas dirigidas hacia el uso de parmetros como la utilidad neta, los diferentes mrgenes de ganancias o el crecimiento de las ventas pueden desarrollar un punto de vista miope e ignoran otros elementos de anlisis como la racionalizacin del capital de trabajo o la productividad derivada del uso de la capacidad instalada. La evaluacin de dichas oportunidades solo puede basarse en el uso de indicadores enfocados en el concepto de valor.

BALANCE GENERAL ACTIVO Corrientes No Corrientes TOTAL ACTIVO 826,371 2,316,267 3,142,638 PASIVO Proveedores Obligaciones Financieras TOTAL PASIVO PATRIMONIO Capital 1,479,456 754,993 2,234,449

601,690

Reservas Resultados del Ejercicio TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO + PAT ESTADO DE RESULTADOS VENTAS CMV UBV GASTOS U. OPERATIVA GASTOS FINANCIEROS UAI IMPUESTOS U. NETA 3,559,450 3,559,450 -2419543 1,139,907 -58727 1,081,180 -420098 661,082 100% 100% 67% 31% 2% 30% 12% 19%

26,084 280,415 908,189 3,142,638

UTILIDAD OPERACIONAL DESPUES DE IMPUESTOS U. OPERATIVA IMPUESTOS APLICADOS UODI 1,139,907 341972.1 797,935

3.4.- DETERMINACIN DEL LEVERAGE El leverage es un indicador del nivel de endeudamiento de una organizacin en relacin a sus activos o patrimonio. Este indicado mide hasta que punto est comprometido el patrimonio de los propietarios de la empresa con respecto a sus acreedores. El Leverage determina la proporcin con que el patrimonio y los acreedores participan en el financiamiento de los activos. Este indicador se utiliza para determinar el riesgo que corre cada unos de los financiadores de los activos [socios y acreedores].El Leverage se determina de la siguiente forma: ROE/ROI 5

ROI ROE

0.21 0.727912361

LEVERAGE = 0.727912361 = 3.466249338 0.21 Esto quiere decir que por cada nuevo sol del pasivo tenemos un 3.46249338 de patrimonio

3.5.- ANALISIS PORCENTUAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

CLARO S.A.
Balance General - Al 31 de Diciembre de 2009 y 2008 (en miles de nuevos soles)
Cuenta Activo Activo Corriente Efectivo y Equivalentes de efectivo Inversiones Financieras - Activos Financieros al Valor Razonable con cambios en Ganancias y Prdidas 2009 % 2008 % Cuenta 2009 % 2008 % Pasivo y Patrimonio Pasivo Corriente Sobregiros Bancarios Obligacione s Financieras

Analisis Vertical de los Estados Financieros Anuales - Individu

153,078 0

4,87 0,00

126,123 0

4,10 0,00

0 130,503

0,00 4,15

0 184,768

0,00 0,00

0,00

0,00

Cuentas por Pagar Comerciale s

899,929

28,64

851,475

27,71

- Activos Financieros Disponibles para la Venta - Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento - Activos por Instrumentos Financieros Derivados Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas (neto) Otras Cuentas por Cobrar (neto) Existencias (neto) Activos Biolgicos Activos no Corrientes mantenidos para la Venta Gastos Contratados por Anticipado

0,00

0,00

0,00

0,00

Otras Cuentas por Pagar a Partes Relacionada s (neto) Impuesto a la Renta y Participacio nes Corrientes Otras Cuentas por Pagar

0,00

0,00

265,434

8,45

183,757

5,98

0,00

0,00 11,3 5

183,59

0,58

124,242

4,04

314,516

10,01

348,562

Provisiones Pasivos mantenidos para la Venta Total Pasivo Corriente Obligacione s Financieras Cuentas por Pagar Comerciale s Cuentas por Pagar a Partes Relacionada s Pasivo por Impuesto a la Renta y Participacio nes Diferidos Otras Cuentas por Pagar Provisiones Ingresos Diferidos (netos) Total Pasivo No Corriente

0,00

0,00

0 97,745 185,744 0

0,00 3,11 5,91 0,00

0 66,122 355,813 0

0,00 2,15 11,5 8 0,00

0 1479456

0,00 47,08

0 1,344,242

0,00 37,73

Pasivo No Corriente

687,158

21,87

530,865

17,27

0,00

0,00

0,00

0,00

75,288

2,40

104,488

3,40

0,00

0,00

Otros Activos Total Activo Corriente

0 826371

0,00 26,30

0 10011,1

0,00 32,5 8

0 0 67,835 0 754,993

0,00 0,00 2,16 0,00 24,02

0 0 98,922 0 629,787

0,00 0,00 3,22 0,00 20,49

Activo No Corriente Inversiones Financieras - Activos Financieros Disponibles para la Venta - Activos Financieros mantenidos hasta el Vencimiento - Activos por Instrumentos Financieros Derivados - Inversiones al Mtodo de Participacin

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 Total Pasivo 2,234,449 71,10 1,974,02 9 64,24

0 0

0,00 0,00

0 0

0,00 0,00

- Otras Inversiones Financieras Cuentas por Cobrar Comerciales Otras Cuentas por Cobrar a Partes Relacionadas Otras Cuentas por Cobrar Existencias (neto) Activos Biolgicos Inversiones Inmobiliarias Inmuebles, Maquinaria y Equipo (neto) Activos Intangibles (neto) Activo por Impuesto a la Renta Crdito Mercantil Otros Activos Total Activo No Corriente TOTAL ACTIVO

0 0

0,00 0,00

0 0

0,00 0,00

0 232,344 0 0 0 1,806,0 66 131,275 146,582 0 0 2,316,2 67

0,00 7,39 0,00 0,00 0,00 57,47 4,18 4,66 0,00 0,00 73,70

0 223,804 0 0 0 1,581,30 5 128,537 138,362 0 0 2,072,0 08 3,073,1 16

0,00 7,28 0,00 0,00 0,00 51,4 6 4,18 4,50 0,00 0,00 67,4 2 100, 00 Patrimonio Neto Capital Acciones de Inversin Capital Adicional Resultados no Realizados Reservas Legales 149,931 0 451,759 0 31,204 4,77 0,00 14,38 0,00 0,99 153,34 0 643,068 0 10,372 12,142 280,165 0 1,099,087 0,50 0,00 20,93

0,00 0,34 0,40 9,12 0,00

35,76

3,142,6 100,00 38

Otras Reservas -5,12 -0,16 Resultados Acumulados 280,415 8,92 Diferencias Conversin 0 0,00 Total Patrimoni 908,189 28,90 o Neto TOTAL PASIVO Y 3,142,63 100,00 PATRIMO 8 NIO

3,073,116

100,00

Estado de Ganancias y Prdidas (Variaciones)

(en miles de Soles) Cuenta Ingresos Operacionales Ventas Netas (ingresos operacionales) Otros Ingresos Operacionales Total de Ingresos Brutos Costo de Ventas (Operacionales) Otros Costos Operacionales Total Costos Operacionales Utilidad Bruta Gastos de Ventas 5 3559450 3312756 246694 3559450 3312756 246694 2009 2008 Variacion

3559450

3312756

Gastos de Administracin Ganancia (Prdida) por Venta de Activos Otros Ingresos Otros Gastos Utilidad Operativa Ingresos Financieros Gastos Financieros Ganancia (Prdida) por Instrumentos Financieros Derivados Resultado antes de Participaciones y del Impuesto a la Renta Participacin de los trabajadores Impuesto a la Renta Utilidad (Prdida) Neta de Actividades Contnuas Ingreso (Gasto) Neto de Operaciones en Discontinuacin Utilidad (Perdida) Neta del Ejercicio Utilidad (Prdida) por Accin Utilidad (prdida) bsica por accin comn Utilidad (prdida) bsica por accin de inversin Utilidad (prdida) diluida por accin comn Utilidad (prdida) diluida por accin de inversin Utilidad (Prdida) Neta de Actividades Contnuas Utilidad (Prdida) Bsica por Accin Comn Utilidad (Prdida) Bsica por Accin de Inversin Utilidad (Prdida) Diluida por Accin Comn Utilidad (Prdida) Diluida por Accin de Inversin

-2408017

-2425333

17316

5766 -17292 1139907 29215 -61244 -26698 1081180 -113735 -306363 661082

2331 -4915 884839 10286 -57822 4166 841469 -86530 -235170 519769

3435 -12377 255068 18929 -3422 -30864 239711 -27205 -71193 141313

661082

519769

141313

0.04402

0.0339

0.04402

0.0339

0.04402

0.0339

0.04402

0.0339

CAPITULO IV PERSPECTIVASS Y PROYECCIONES DE CLARO S.A.

4.1.- PERPECTIVAS A FUTURO DE CLARO 1.- Seguir proporcionando de manera ms eficaz una inversin, cobertura de alta calidad y servicios innovadores as como la atencin al cliente con el fin de seguir posicionndose como una empresa lder en telefona mvil como lo es hoy. 2.- Llegar a cubrir todas las necesidades de los clientes y superar todas las expectativas de servicio. 5

3.- Integrar la practica de valores que se fomentan en la empresa en el menor tiempo posible ya que es la base de toda organizacin. 4.- Consolidar el tipo de gerencia por Objetivos, la cual el establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia. 5.- El mercado con que cuenta la empresa CLARO (Amrica Mvil) es el 65% de la poblacin Peruana, se pretende ampliar de manera cuantitativa este porcentaje debido a que CLARO brinda un mejor servicio en relacin a otros. 6.- Obtener el Liderazgo en el despliegue de las redes de nueva generacin de fibra ptica hasta el hogar, para que permitan ofrecer una amplia gama de servicios presentes y futuros sobre una nica infraestructura 7.- Consolidar el crecimiento econmico por encima de la media en los pases emergentes, donde el Grupo Telefnica tiene gran presencia 8.- Lograr mediatamente la integracin de los negocios fijo y mvil sobre una misma infraestructura de red, reduciendo inversiones y gastos de mantenimiento

CAPITULO V PRESUPUESTO MAESTRO Y PUNTO DE EQUILIBRIO

PRESUPUESTO MAESTRO CLARO S.A.

6.1. Informacin del desarrollo del Presupuesto Integral Maestro

6.1.1

DATOS DEL CASO.

La empresa Claro S.A. Para el caso cuenta con la informacin siguiente: 1. BALANCE INICIAL.

2. Las siguiente cuentas no tiene movimiento Inversiones financieras, Activos financieros disponibles para la venta, otras cuentas por pagar a partes relacionadas, Activos Biolgicos, activos corrientes no mantenidos para la venta, Inversiones Financieras, Activos por Instrumentos diferidas, Financieros, Sobregiros (netos), Bancarios, Resultados Participaciones no realizados, ingresos Diferidos

Diferencias de Conversion.

3. El inventario inicial esta compuesto por:

PRODUCTOS celulares

Unidades 1500000

PRECIO UNITARIO 1165

USBs

20000

60

Lap top

18000

2844

Telfonos fijos

1000

40

4. Cuentas por Cobrar Comerciales del Inventario Inicial se paga el 45% y Cuentas por Pagar comerciales del Inventario Inicial se paga el 40%. 5. Pagos a cuenta del Impuesto a la Renta Asciende a S/. 265,434 6. Ventas Estimadas en total de celulares 2670000 7. Poltica de Ventas 65% al contado y 35% al crdito. 8. Poltica de Compras se paga el 60% primer mes y 40% segundo mes

9. Costos de Mercadeo asciende a S/.183,160,111 ; Costo de Distribucin S/. 74,929,136; Costo de Administracin S/. 76,364,401.

VER ARCHIVO EXCEL (PRESUPUESTO MAESTRO) VER ARCHIVO EXCEL (PUNTO DE EQUILIBRIO)

ONCLUSIONES

PRIMERA:

Es una organizacin en constante fortalecimiento mediante proyectos con el objetivo de simplificar y mejorar la estructura de propiedad del conjunto de empresa.

SEGUNDA:

Es una organizacin con una posicin slida en el mercado comercializador de celulares en el Per, con liderazgo indiscutible, y que est incursionando en el mercado peruano no solo con celulares si no ahora tambin con otros productos como telefona fija, entre otros.

TERCERA:

Es una organizacin que muestra una probada capacidad de respuesta ante la situacin de mayor competencia en su campo, por el ingreso de nuevos competidores, ya que cuenta con una variedad de marcas de celulares, y que tiene un mercado segmentado por regiones, edades y gustos, captando asi cada vez mas usuarios.

RECOMENDACIONES

PRIMERA:

Para un mejor fortalecimiento en la organizacin es necesario dar un mejor control en la realizacin de proyectos.

SEGUNDA:

A pesar de la poca acogida de los dems productos que la empresa comercializa es resaltante ver la demanda que estos

tienen, por eso se debera de realizar intensas campaas de publicidad para hacer mas conocidos nuestros productos.

TERCERA:

A medida que aparecen mas competidores esto ayudara a que se implementen nuevas formas de vender y lo que es mejor aun nuevos productos que ofertar, por lo tanto no se debera de caer en la simplicidad sino en la modernidad

BIBLIOGRAFIA

http://www.conasev.gob.pe/emisoras/emi_eeff_menu.asp http://www.claro.com.pe/ http://peru.acambiode.com/empresa_6692207008214866496967575052 4569.html

http://www.claro.com.pe/opencms/opencms/claro Material de Consulta del Dr. Edmundo Carpio Valencia 5

Russell L. Ackoff. "Creating the Corporate Future". The Wharton School, University of Pennsylvania.

Paul. J.H. Schoemaker. "Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking". Sloan Management review, Winter 1995

Benjamin Games-Casseres. "Group Versus Group: How Alliance Networks Compete". Harvard Business Review., 1994.

Revista Gestin www.gestion.com.pe http://www.comexperu.org.pe/pdfs/rni/julio02/producto.pdf