Mestrado de Cincias da Comunicao Comunicao Estratgica

Seminrio de Comunicao, Media e Estudos Organizaes

Docente: Professor Doutor Rogrio Ferreira de Andrade 2010/2011

Sentimento de Pertena
Contornos tericos
Tatiana Albino n17846

Resumo
Numa abordagem interdisciplinar e atravs de breves incurses em temas transversais, esta uma tentativa de perceber melhor a anatomia do conceito de Sentimento de Pertena, desde os seus fundamentos psicolgicos, at s suas razes lingusticas, passando pela sua aplicao no meio organizacional. Abordando vrios autores das reas da psicologia, sociologia e comunicao empresarial so apresentadas premissas que servem de base profuso de perspectivas sobre este tema. Comeando por uma incurso de teor sugestivo no tema, avana-se para a apresentao de um conceito muito prximo Sentimento Psicolgico de Comunidade e para uma perspectiva histrica e psicolgica que culmina nos conceitos contextuais de Cultura Organizacional e Clima Organizacional.

Palavras-chave
Sentimento de Pertena; Sentimento Psicolgico de Comunidade; Ethos; Cultura Organizacional; Clima Organizacional; Organizao; Necessidades Sociais.

ndice

Introduo

O Sentimento de Pertena

Sentimento Psicolgico de Comunidade

Perspectiva Histrica

Perspectiva Psicolgica

Cultura Organizacional Clima organizacional Cultura Organizacional vs Clima Organizacional

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Concluso

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Introduo
As flutuaes demogrficas das ltimas dcadas, bem como as alteraes nas rotinas e nas convenes mentais da sociedade, deitaram por terra as tradicionais fontes do sentimento de pertena. As mudanas na estrutura familiar, que quase fizeram desaparecer a convencional famlia numerosa e unida, com papis assumidamente definidos; o aumento de pais e mes solteiras e a quantidade de horas que os pais trabalham por dia, para alm de uma premente mobilidade, contriburam para instalar no Homem um amargo sentimento de separao, de estar desligado. Da mesma forma que os avanos tecnolgicos representam grande satisfao, existe uma apatia latente na populao, um sentimento de alienao que acaba por tornar mais difcil alimentar ou criar uma pr-disposio para procurar pertencer. De acordo com a investigao feita nesta rea de estudos, o desejo de reconhecimento uma das nossas mais prementes necessidades enquanto seres humanos. Neste contexto, o sentimento de pertena num ambiente profissional est intimamente ligado realidade do reconhecimento, incluindo tambm a necessidade de haver uma interaco saudvel com colegas e pares. O que interessa perceber : o que exactamente o sentimento de pertena, quais os seus fundamentos e a sua origem.

Sentimento de Pertena
Mauro Koury1 afirma que o Sentimento de Pertena uma ideia de enraizamento, em que o indivduo constri e construdo, sentindo-se parte de um projecto que modifica e por ele modificado. Em relao a uma organizao, esta emoo de fazer parte, de pertencer, neste sentido acaba por suplantar parcialmente possveis sentimentos de desagrado em relao organizao. As crticas, quando so feitas, assumem contornos mais suaves e h uma certa predisposio por parte dos membros dessa organizao para fechar os olhos em relao s falhas que no os atingem directa e fatalmente.

Antroplogo e professor no Departamento de Cincias Sociais da Universidade Federal da

Paraba.

Em ambiente profissional, um indivduo pode conseguir uma maior realizao pessoal se existir um sentimento de pertena, o que pode resultar numa maior produtividade e numa moral elevada nos trabalhadores, contribuindo para reforar uma imagem positiva da organizao. Na verdade, o local de trabalho no deve ser considerado apenas como um lugar onde os indivduos tm a oportunidade de contribuir construtivamente (o que nos remete e relembra o significado heideggeriano de construir e habitar), mas tambm como um local onde tm a oportunidade de estabelecer ligaes interpessoais satisfatrias, cultivar um esprito de entre-ajuda e trabalhar em comunidade para atingir um objectivo comum, em suma: um lugar onde o indivduo pode habitar. Evidentemente, o desafio apresentado s organizaes (em especial s empregadoras, mas tambm s educativas) de que sejam capazes de criar a atmosfera adequada para que os indivduos que dela fazem parte desenvolvam um sentimento de pertena salutar para a dinmica organizacional. O sucesso neste desafio depende tambm nas capacidades e personalidade dos intervenientes, no entanto, existem vrias ferramentas que podem potenciar o florescimento do sentimento de pertena salutar para a dinmica organizacional, tais como aces de teambuilding ou o simples mas muitas vezes eficaz reconhecimento do trabalho bem feito.

Sentimento Psicolgico de Comunidade

Seymour Sarason, psiclogo comunitrio define aquilo que pode ser considerado um familiar chegado do sentimento de pertena: o Sentimento Psicolgico de Comunidade (SPC), como o sentimento de que somos parte de uma rede de relacionamentos de suporte mtuo, sempre disponvel e da qual podemos depender.2 Assim, este autor apresenta o Sentimento Psicolgico de Comunidade como a percepo de que somos semelhantes a outros e de que com eles estabelecemos, de

the perception of similarity to others, an acknowledged interdependence by giving to or doing

for others what one expects from them, and the feeling that one is part of a larger and dependable and stable structure. Seymour Sarason (1974)

forma indelvel, uma interdependncia que nos permite construir expectativas em relao aos outros idnticas quelas que pensamos terem de ns. Vrios outros psiclogos fizeram o esforo de tentar medir o Sentimento Psicolgico de Comunidade, mas apenas em 1986 que McMillan & Chavis definem em teoria que o Sentimento Psicolgico de Comunidade como um sentimento de pertena que os membros possuem, de que os membros se preocupam uns com os outros e com o grupo, e uma f partilhada de que as necessidades dos membros sero satisfeitas atravs do compromisso de permanecerem juntos.3 Estes autores propuseram ainda que o Sentimento Psicolgico de Comunidade composto por quarto elementos principais: Estatuto de Membro (Membership), Ligaes Emocionais (Shared Emotional Connections), Influncia (Influence) e Integrao e Satisfao de Necessidades (Integration and Fulfilment of Needs). O Estatuto de Membro trata da existncia de um relacionamento pessoal, enquanto que as Ligaes Emocionais Partilhadas abarcam o sentimento de cumplicidade e intimidade na medida em que os outros membros partilham tempo, lugares comuns e experincias. Por sua vez, a Influncia diz respeito a um sentimento de importncia para o grupo ao mesmo tempo que o grupo assume tambm um papel de relevncia. Assim, individualmente os membros podem afectar a dinmica do grupo da mesma forma que so afectados pelo grupo. No caso da Integrao e Satisfao de Necessidades, esta refere-se perspectiva de que as necessidades dos membros sero satisfeitas pelos recursos inerentes sua posio de membros. Para os autores este quarto elemento crucial para reforar o sentimento de pertena, potenciando o envolvimento dos membros no grupo. Tendo como base este modelo, os dois autores juntaram-se a Hogge e a Wandersman para criarem o Sense of Community Index, uma ferramenta que se tem revelado muito til nas tentativas de medir o Sentimento Psicolgico de Comunidade, muitas vezes utilizado para aferir este tipo de sentimento em comunidades de adolescentes.

a feeling that members have of belonging, a group, and a shared faith that members needs

will be met through their commitment to be together McMillan & Chavis (1986)

Com a evoluo da investigao nesta rea, em 1996, McMillan optou por alterar o nome aos quatro elementos principais que tinha proposto para o Sentimento Psicolgico de Comunidade mas pouco mudou no modelo em si. Assim, Estatuto de Membro passou a ser designado Esprito (Spirit), com um novo enfoque propcio s comunicaes verdadeiras; Influncias passou a ser Confiana (Trust) avultando os princpios e normas do prprio grupo; Interaco e Satisfao das Necessidades passou ento a corresponder a Trocas (Trade) estando especificado que as trocas comerciais ocorrem num ambiente de intimidade e cumplicidade mtua; Ligaes Emocionais Partilhadas, por sua vez, recebeu a nomenclatura de Arte (Art) sugerindo a existncia de valores na arte que transcendem a comunidade. Tal como j foi referido, estas alteraes no deturpam nem deformam o modelo ou o significado fundamental dos quatro componentes propostas por McMillan & Chavis inicialmente. Outros especialistas e acadmicos propuseram mudanas, novos modelos e at investigaes de outras perspectivas, mas centremo-nos no objecto. No seguimento dos trabalhos e das suas publicaes, Sarason, McMillan & Chavis concordaram que o modelo por eles teorizado se aplica a todo o tipo de comunidades, sejam elas de vizinhana, relacionais ou meramente geogrficas. Neste contexto, os autores definem com comunidade como um grupo de pessoas que partilham interesses, recursos e problemas e que interagem entre si, reconhecendo pertencerem a uma comunidade. No obstante, em qualquer dos casos, o Sentimento Psicolgico de Comunidade est associado a resultados positivos, chegando a contribuir activamente para os mesmos.

Perspectiva Histrica
Podemos pensar o Sentimento de Pertena como um anlogo ao que Homero nomeou de Ethos, com o significado de morada, no no sentido arquitectnico mas sim na medida em que Ethos habitat, corpo, a forma como o Homem habita numa disposio mental que lhe concede espao para desenvolver a identidade. Em termos etimolgicos, a palavra ethos uma transliterao dos dois termos gregos ethos (o escrito com eta) e ethos (o escrito com psilon).

O primeiro termo designa a morada do Homem ou do Animal, no sentido de abrigo protector, de morada permanente. Por sua vez, o segundo vocbulo, escrito com psilon, refere-se ao comportamento que resulta de uma constante repetio de actos que, no entanto, no decorrem de uma necessidade de origem natural. Neste contexto, a famlia de palavras que rodeia o Sentimento de Presena remonta-nos no s ao conceito de ser mas tambm ao conceito de habitar. O filsofo alemo Martin Heidegger, em Construir, Habitar, Pensar (1951)4, mostra como a prpria linguagem guardou parte do sentido de pertencer e enraizar-se; o verbo bauen (construir) significava, nos primrdios da lngua alem, beo (habitar), uma palavra da mesma famlia de bin (ser/sou). Assim, h uma confluncia de significados que acabam por misturar a ideia de ser e a ideia de habitar. No entanto, este autor assombra-se com a ideia de que s possvel habitar o que se constri e que, em ltima instncia, o construir tem como meta habitar. Numa organizao, podemos considerar que o acto de construir corresponde aos indelveis ritos de passagem e nas pequenas provas que os membros tm de dar para efectivamente pertencer, seja numa organizao empresarial ou pblica. Contudo, Heidegger relembra que nem todas as construes so efectivamente habitaes, mesmo no sentido arquitectnico. Uma estrada no uma habitao, apesar de ser uma construo, porm, um motorista habita-a de um certo modo. Portanto, tambm as construes que no constituem habitaes so propcias ao acto de habitar. E at que ponto construir no constitui, j e em primeiro lugar , uma forma de habitar? Precisamente, o autor afirma que Construir no apenas um meio para habitar mas j, em si, habitar. Num momento mais avanado do texto, Heidegger apresenta a tese de que a essncia do construir deixar habitar, afirmando que a plenitude da essncia edificar lugares mediante a articulao dos seus espaos: somente sendo capazes de construir, podemos habitar, da mesma forma que somente sendo capazes de habitar que podemos construir.5 Assim, podemos percepcionar o habitar como um trao essencial para o

Bauen, Wohen, Denken (1951) Heidegger d o exemplo de um campons que constri a sua prpria casa para morar.

estatuto de ser no Homem e, conjugando os trs pilares do texto de Heidegger, o pensar, tal como o construir pertence ao habitar, ainda que de formas distintas. Neste mbito, construir e pensar so, cada um de sua forma indispensveis para o habitar.

Perspectiva Psicolgica
O psiclogo americano Abraham Maslow (1908-1970) desenvolveu um vasto trabalho sobre aquilo que considerava serem as necessidades do ser humano enquanto animal racional e social. Na verdade, o seu nome reconhecido quase imediatamente devido ao seu modelo que apresenta uma pirmide demonstrativa da hierarquia das necessidades. Esta pirmide defende que as necessidades colocadas no nvel mais abaixo devem ser satisfeitas em primeiro lugar, sendo que as restantes procedem por essa ordem at ao topo, onde se encontram as necessidades de realizao pessoal. Assim, temos no primeiro nvel as necessidades fisiolgicas tais como a alimentao, o repouso ou abrigo. Seguem-se as necessidades de segurana: a procura de estabilidade, proteco contra ameaa ou privao, a fuga, etc. No terceiro nvel encontram-se as necessidades sociais relacionadas com a necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos por parte dos companheiros, de amizade ou amor. Em seguida, Maslow coloca as necessidades de auto-estima que dizem respeito forma como o sujeito se avalia a si prprio e que envolvem a autoconfiana, a necessidade de aprovao social, o alcance de prestgio ou poder. Finalizando surgem as necessidade de auto-realizao, situadas no topo da pirmide, que tm a ver com a capacidade de um indivduo identificar o seu prprio potencial e auto desenvolver-se continuamente. Com base neste modelo, apresentado por Maslow, podemos compreender melhor a importncia do sentimento de pertena para cada indivduo, sendo que se pode considerar como uma verdadeira necessidade logo aps a satisfao dos necessidades fisiolgicas e de segurana. A propsito, podemos at conjecturar se no tero sido as organizaes criadas em primeiro lugar apenas e s para satisfazer esta necessidade do Homem. Esta busca incessante por um sentimento de pertena que faa com que o ser humano se sinta seguro, apreciado e valorizado teve o seu incio na prpria concepo da noo da

famlia, sendo que a ideia de comunidade decorre precisamente da iniciativa social de relacionar famlias entre si. As expectativas em relao famlia passam pelo dever de incutir no indivduo os valores bsicos, proporcionando-lhe um abrigo, um lugar seguro onde ele possa cultivar as suas ambies pessoais. No entanto, muitas vezes o papel da famlia no corresponde exactamente a estas expectativas. Quando isto acontece, natural que o Homem procure um justo substituto para satisfazer as suas necessidades sociais. Assim, o indivduo encontra muitas vezes nas organizaes uma forma de se construir a si mesmo. No que as organizaes assumam este papel se, e s se, a famlia falhar, na verdade, ao longo do crescimento e do desenvolvimento pessoal todos beneficiamos do apoio de vrias organizaes, como por exemplo da escola. Enquanto crescemos pertencemos a um estabelecimento de ensino, a uma turma, a um grupo de amigos; depois a um curso, a um grupo de teatro ou a uma equipa de desporto, sendo todas estes exemplos comunidades criadas pela sociedade para nos enriquecer como pessoas. Quando entramos no mundo do trabalho pertencemos a uma empresa ou a uma instituio pblica almejamos estabelecer um vnculo contratual, mas tambm relacional que nos alimente no esprito. Assim, podemos perceber a importncia premente das organizaes na construo de um ethos, atravs da necessidade de habitar. Todos ns fazemos parte de vrios grupos: em alguns deles no estamos por escolha prpria; a outros pertencemos de corpo e alma e ajudam a definir-nos; apenas uns poucos mencionaramos numa pequena introduo sobre ns. Em alguns destes casos, os grupos implicam algum tipo de quota (ex: universidade) pelo que assumido que queremos pertencer. No inocentemente, gestores e marketeers j pensaram em estratgias para transformar o sentimento de pertena numa forma de gerar lucros. Kevin Eikenberry, um consultor de comunicao americano especializado em liderana, apresenta num artigo publicado no site da sua empresa em 2007: The Power of Belonging cinco caminhos para alcanar melhores resultados nas organizaes.

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Dar oportunidades o primeiro passo, seguido por dar espao participao: neste segundo ponto, o outro especfica que vantajoso potenciar o sentimento de pertena nos trabalhadores, uma vez que um indivduo que se sente includo e valorizado nas suas contribuies tem mais probabilidades de ser mais produtivo. Da mesma forma que dar opes, o terceiro passo, demonstra, especialmente em organizaes de cariz

educacional, que os alunos encontram vrias formas de pertencer, isto apresentam diversas maneiras de demonstrar a sua lealdade organizao, o que prova aos lderes e gestores que os membros de uma organizao podem promover por si mesmos um sentimento de pertena produtivo. As duas ltimas prticas que aproveitam a busca pelo sentimento de pertena passam por dar tempo aos membros para estruturarem as suas prioridades; e tornar uma equipa ou organizao em algo atractivo. Criando um sentido de orgulho em fazer parte, os gestores das organizaes podem cultivar um ambiente que poder trazer vantagens sinrgicas empresa ou marca, o bom ambiente e a satisfao em fazer parte de um grupo que cumpre as expectativas acaba por transbordar da comunicao e interaco interna para a comunicao externa. Parece-me que no trabalho, as pessoas procuram atingir geralmente dois objectivos: um certo reconhecimento e o sentimento de que pertencem ali. Sentido-se parte de uma equipa ou comunidade, os trabalhadores sentem-se mais confiantes no seu contributo. Trata-se da garantia de uma certa coragem social. No caso de reconhecimento, mais do que o elogio de um bom trabalho, trata-se de saber que as suas ideias e sugestes so efectivamente ouvidos e verdadeiramente consideradas, mesmo que no sejam aceites. Na verdade, a meu ver, a confiana profundamente afectada pela existncia ou no deste tal sentimento de pertena. Se o indivduo sentir que est no trabalho certo e que aceite pelos colegas, sentir-se- muito mais destemido e confiante no seu trabalho. Sendo, que este sentimento de pertena assume um papel muito importante numa carreira profissional, uma vez que afecta directamente a moral e a motivao do indivduo. Neste mbito, penso que o processo de mudana de emprego paradigmtico. Quando um indivduo muda de emprego passa por duas fases importantes antes de se permitir alcanar um sentimento de pertena. Numa primeira fase, o indivduo tem de observar

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de perto o que se passa a sua volta, tem de aferir o clima e o funcionamento da organizao em que se insere como trabalhador, tentar conhecer ao pormenor este novo meio. Em seguida, o indivduo tem de definir uma estratgia, ainda que muitas vezes o faa inconscientemente, para se adaptar a este novo ambiente com o intuito de ter um maior conforto e qualidade de vida no trabalho. S depois de cumprir estes dois passos que o sujeito est em condies de vir a sentir que pertence a uma nova empresa, a uma nova organizao. No entanto, no existe uma frmula para conseguir ter um sentimento de pertena afecto a uma organizao. Este um aspecto que de to intrinsecamente pessoal no pode ser espartilhado com regras de conduta, sendo por isso tambm muito complicado para os gestores fabricar artificialmente este tipo de sentimento.

Cultura Organizacional
O conceito e desenvolvimento do termo Cultura Organizacional fica marcado por vrios autores que tentaram defini-la e delimitar a sua extenso terica. Robbins6 afirmou que a cultura organizacional no seria mais do que um sistema de significados partilhados, um conjunto de caractersticas que uma organizao valoriza. Por outro lado para Chiavenato7 esta engloba aspectos formais e informais que so perceptveis como um iceberg, no qual apenas os traos formais esto vista. Interessa referir que, na perspectiva deste autor, o sentimento de pertena encontrar-se-ia debaixo de gua , ou seja, enquadrada nos aspectos informais. J para Schein8, a cultura organizacional tem a si subjacentes trs nveis: os artefactos, referentes a tudo o que se ouve, sente ou v na organizao, incluindo os comportamentos dos trabalhadores; os valores compartilhados, geralmente criados pela organizao e validados pela partilha social do grupo; e os pressupostos bsicos, associados a algo mais profundo e ntimo nos membros da organizao e que ajudam a criar a prpria identidade da organizao.

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Stephen P. Robbins, especialista em comportamento organizacional. Idalberto Chiavenato, autor brasileiro da rea da Administrao de Empresas. 8 Edgar Schein, professor no MIT Sloan School of Management.

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No entanto, estes autores apresentam conceitos que deixaram escapar uma caracterstica essencial cultura organizacional: a sua dinmica. Em ltima instncia, podemos dizer que a cultura traduz os padres comportamentais do trabalhadores da organizao. Tal como afirma Robbins, a cultura organizacional traduz o sentido e o controlo que guia as atitudes e os comportamentos dos seus empregados. Assim, no exemplo da mudana de emprego, um elemento novo numa organizao tem de ser capaz de se adaptar a uma cultura organizacional j implementada antes e apesar dele. Neste contexto, Schein define cultura organizacional como o padro de pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu e desenvolveu, aprendendo a lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que tm funcionado suficientemente bem para serem considerados suficientemente vlidos e serem ensinados aos novos membros como o modo correcto de compreender, pensar e sentir, em relao a esses problemas.9 Contudo, a propsito do objecto de estudo deste trabalho, vrios autores tipificam os tipos de cultura organizacional, sendo que Neves10 atenta em especial na cultura de envolvimento, que tem uma orientao para o interior da organizao e que se caracteriza pela existncia de um sentimento de pertena e responsabilidade, criadas pelos elevados nveis de envolvimento e de participao dos trabalhadores.

Clima Organizacional
Um conceito pertinente a ser tambm considerado o de Clima Organizacional. Este campo tem sido estudado nos mais diversos meios como a indstria, a famlia ou as escolas com o objectivo de evidenciar uma realidade que, uma vez conhecida, permita aos responsveis institucionais intervir de um modo mais eficaz sobre o presente e o futuro das organizaes que dirigem. Neves (2001).

"A pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way you perceive, think, and feel in relation to those problems." Schein (1986) 10 Jos Gonalves Neves, professor no departamento de Psicologia Social e das Organizaes no ISCTE.

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Para vrios autores, que se dedicam em especial psicossociologia das organizaes, o conceito pode ser abordado atravs de quatro perspectivas: organizacional, psicolgica, psicossocial e cultural. Na perspectiva organizacional o clima algo externo ao indivduo, que existe na realidade organizacional e que se pode avaliar na base de percepes individuais, observaes e metodologias quantitativas Neves (2001). Por outro lado, na perspectiva psicolgica o clima numa organizao algo de instvel no tempo e no uniforme que quase sinnimo de opinio pessoal, devido sua base em caractersticas pessoais e no em orientaes organizacionais. No caso da perspectiva psicossocial, o clima organizacional encarado como uma representao abstracta criada pela interaco dos indivduos no contexto da organizao. Por fim, a perspectiva cultural defende que o clima criado por um grupo de indivduos que interage e partilha uma estrutura de referncia comum: a cultura. O clima organizacional no pode ser visto como algo estanque, uma vez que cada um o percepciona de forma individual e moldado ao seu contexto na organizao e o seu histrico pessoal. Da mesma forma que as consequncias dessa interpretao definem o modus operandi dos empregados, O clima influencia quer a motivao e o comportamento dos indivduos, quer a produtividade organizacional. Neves (2001) O que acaba por se reflectir tambm na intensidade do sentimento de pertena que os membros nutrem pela organizao, se esto includos num clima organizacional com o qual se identificam tm mais probabilidade de o sentir de uma forma mais acentuada. No mbito das organizaes educativas faz-se tambm referncia a algumas tipologias de clima: aberto, autnomo, controlado, familiar, paternalista e fechado. Atendendo definio de cada um dos tipos de clima podemos afirmar que existe uma relao muito estreita entre a liderana e o clima nas escolas e que este ltimo determinado pelo tipo de liderana existente na escola. Os tipos de clima aberto, autnomo e familiar so climas motivadores para os membros e propcios para que a organizao atinja os seus objectivos. J no caso do clima fechado, paternalista ou controlado d-se muita importncia produtividade e so renegadas as relaes ente os membros da escola, o que no implica que os objectivos no sejam cumpridos.

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Clima Organizacional vs Cultura Organizacional

Existe muita literatura que abarca as diferenas e semelhanas entre os conceitos de clima organizacional e cultura organizacional. Apesar de serem dois conceitos distintos podem ser consideradas como integrados tendo em conta uma organizao por camadas, sendo as camadas referentes ao clima mais superficiais e as da cultura as mais profundas. O clima funciona como a camada mais superficial da cultura, ou seja traduz o que acontece. Como tal, mais vulnervel s flutuaes das variveis organizacionais, o que se repercute em reaces mais rpidas, geralmente a curto prazo e pouco profundas. A cultura mais profunda e explica o porqu dos acontecimentos. Da, a sua maior resistncia mudana e efeitos de longo prazo, uma vez que no um atributo individual mas sim colectivo. Morey e Luthans (1995) citados por Neves (2001). A cultura um conceito mais amplo que o do clima e visa compreender a forma como normas e valores influenciam a formulao das polticas e prticas organizacionais, enquanto que o clima se preocupa com a influncia que tais polticas e prticas exercem sobre o desempenho individual e organizacional.

Concluses
natural e quase instintivo ao ser humano, como animal racional e social procurar pertencer, fazer parte de uma comunidade, seja ela de que tipo for, de forma a satisfazer as suas necessidades de socializao. De acordo com o modelo que Maslow apresenta para hierarquizar as necessidades, o sentimento de pertena pode ser enquadrado no terceiro nvel de importncia: no mbito das necessidades sociais. essa a razo que nos leva a incorrer numa incessante busca por um meio com o qual nos identifiquemos e dentro do qual sejamos aceites e valorizados. J Alexandre Dumas deixou inscrita, em Os Trs Mosqueteiros, uma filosofia que sustenta os princpios do sentimento de pertena: um por todos e todos por um.A parte pelo todo e o todo pela parte, onde o local est contido no global e o global contm o local. O mesmo acontece 15

quando um indivduo integrado numa organizao, gera-se uma espcie de ligao de proteco e cumplicidade mediada por expectativas, na qual o indivduo constri a sua teia de expectativas de acordo com as que pensa que so criadas em relao a ele. Nas organizaes, em especial nas organizaes empresariais, a existncia deste sentimento, esta sensao de fazer parte nos trabalhadores benfica por vrias razes. A principal o facto de os trabalhadores acabarem por vestir a camisola e as opinies menos positivas passam para segundo plano. Na verdade, quando existem crticas estas tendem a assumir contornos inofensivos. Para alm disto, um trabalhador satisfeito com a organizao a que pertence apresenta melhores resultados. Mas o que fazer quando o sentimento de pertena no se verifica de forma natural? As organizaes e os gestores tentam criar este sentimento de pertena artificialmente. Porm, este sentimento de pertencer experienciado de acordo com uma srie de variveis no previsveis ou controlveis por uma estratgia organizacional. O sentimento de pertena algo to pessoal que no existe uma frmula para o reproduzir merc dos interesses da organizao, apesar de ser possvel fomentar por exemplo o esprito de equipa que contribui para que haja sentimento de pertena. Tanto o clima como a cultura organizacional desempenham tambm um papel preponderante para que um indivduo sinta que pertence, na medida em que so estes elementos que determinam a existncia ou no de uma predisposio para se sentir parte de um todo que a organizao.

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Bibliografia
Neves, J. (2001) Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gesto de Recursos Humanos, Editora RH, Lisboa. Ferreira, J.M.Carvalho, Neves, Jos e Caetano, Antnio (Coords.) (2001) Manual de Psicossociologia das Organizaes. Lisboa: Editora McGraw-Hill de Portugal. McMillan D., & Chavis, D. (1986) Sense of Community: Definition and Theory. Journal of Community Psychology. Sarason, S. (1974) The Psychology Sense of Community prospects for community psychology. San Francisco: Jossey-Bass. Heidegger, M. (1979) Construir, Habitar, Pensar. In F. Choay, O Urbanismo. So Paulo: Perspectiva.11 Maslow, A. H. (1998) Toward Psychology BEing - 3 edio, Wiley. Robbins, Stephen P. (1998) Comportamento Organizacional. So Paulo: Atlas. Chiavenato, I. (1994) Gerenciando pessoas. So Paulo: Makron Books. Schein, E. (1986) Organizational culture and leadership, So Francisco: Joey Bass

Referncias Online
www.kevineikenberry.com

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Original publicado em 1951.

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