PROPOSITION DE VALEUR et BUSINESS MODEL

Extrait dun livre paratre M. SANTI 2004

Business Model a t une des antiennes de ce quil est dsormais convenu de nommer la bulle Internet. A cette poque heureuse il ny avait plus besoin de stratgie, davantage concurrentiel, voir mme de clients payants,. Tout ce que les start-up, ou les brick and mortar (socits dites de l ancienne conomie vendant des biens tangibles comme des briques et du mortier), devaient mettre en avant ctait un Business Model lectronique qui promettait des profits importants dans un futur gnralement loign. Beaucoup sont rentrs dans le jeu et sen sont brls les doigts, avec la disparition rapide et brutale de la Nouvelle Economie , qui navait de nouvelle que le nom car elle devait suivre les rgles immuables de lconomie classique, savoir crer de la valeur et dgager des profits. Corrlaire de cette disparition, le concept de Business Model est tomb dans les oubliettes de la mode. Mais quelle erreur de jeter le bb avec leau du bain, car cest un usage abusif et absurde du concept, et non le concept en lui mme, qui a conduit aux errements que nous avons vcus. Un bon business model est et reste une des bases du succs dune entreprise. Car fondamentalement et conomiquement le rle dune entreprise est : en premier lieu de crer de la valeur et de la rpartir intelligemment entre tous les acteurs concerns par son offre pour que celle ci puisse prendre sa place dans larne concurrentielle : cest lobjet de la Proposition de Valeur et, dans cette rpartition de la valeur cre, de savoir capter et sapproprier suffisamment de valeur pour couvrir ses cots et gnrer un profit : cest l le rle du Business Model proprement parler, ou modle conomique en franais. Certains auteurs ont une conception large du business model, y intgrant la proposition de valeur. Dans cette cole, prne par Magretta, un business model a 2 composantes : une dimension narrative qui explique comment lentreprise va sinsrer et se dvelopper dans un march et une filire, et une dimension mathmatique qui dmontre que lentreprise peut crer rapidement et durablement de la valeur pour ses propres actionnaires et est donc saine financirement. Nous partageons cette approche mais, pour des raisons pdagogiques, nous avons dcid daborder les 2 concepts sparment et successivement.

Cration de Valeur et Valeur dUtilit Perue par le Client

Une entreprise est ncessairement un lieu de cration de valeur, et mme un double lieu de cration de valeur. Elle doit tout dabord crer une offre, en combinant et organisant des lments constitutifs de cots, quelle doit ensuite tre capable de commercialiser un prix suprieur ces cots - en dgageant donc une valeur ajoute comme le disent les comptables - faute de quoi elle sera dans lincapacit de survivre et de se dvelopper. Et pour satisfaire une demande elle devra au minimum ajouter de la valeur pour des clients afin quils soient satisfaits de payer loffre quelle propose au prix quelle souhaite. Si nous suivons les conomistes en utilisant le vocable valeur dchange (la valeur laquelle se fait lchange entre 2 acteurs) en lieu et place du terme prix, nous nous permettons en revanche de crer notre propre terminologie - Valeur dUtilit Perue par le Client (VUPC) - pour caractriser le fait quun client accepte dacheter une offre un prix donn (les amricains parlent de willingness to pay ) ds quil peroit quil peut en tirer plus de valeur personnelle grce sa possession ou son utilisation. En tant que consommateur, vous et moi nachetons finalement un produit que parce que nous sommes convaincus de bnficier dun surcrot de valeur dutilit par rapport sa valeur dchange. Pour rsumer, la valeur cre par lentreprise est donc la somme algbrique de 2 valeurs : la marge de lentreprise (valeur dchange cots) et la marge dacquisition du client (VUPC valeur dchange) et, comme le montre le schma suivant, les 2 rgles cl auxquelles doit se soumettre toute proposition de valeur sont relativement simples : gnrer une cration de valeur (VUPC cots) maximale, afin de pouvoir en donner la plus grande partie pour intresser les clients (accrotre leurs marges dacquisition), tout en en conservant suffisamment (en valeur surtout et pas forcment en %) pour pouvoir simplanter et se dvelopper.

Schma 1 : les 2 enjeux de la cration de valeur

Valeur capture par lentreprise Valeur capture par le client

Valeur Cre Valeur dUtilit Perue par le Client Cots

Valeur dchange

Gnrer une cration de valeur la plus leve possible (crer un rapport VUPC / cots performant)

Obtenir un partage profitable de la valeur cre entre lentreprise et ses clients (fonction du contexte concurrentiel et des rapports de force au sein de la filire)

Pour en revenir la Valeur dUtilit Perue par le Client - concept fondateur, la fois lorigine de la russite commerciale et base du pricing dune entreprise - elle est, sauf dans de rares cas, hlas difficilement quantifiable mais doit cependant tre estime. Une manire lgante et surtout pertinente de le faire est de dfinir la VUPC comme un trade-off que tout consommateur fait entre les bnfices et les sacrifices quil peroit dans une offre. Valeur dUtilit Perue par le Consommateur = bnfices perus sacrifices perus Les bnfices perus On peut retenir 3 types de "levier de valeur" qui ont pour effet d'augmenter ou de diminuer la valeur perue par le client potentiel d'une offre donne : - l'avantage obtenu, li au niveau de valeur ajoute de loffre, et peru par le client. Dans les cas dune offre de substitution le client potentiel comparera le diffrentiel de valeur perue entre l'offre de rfrence (celle des acteurs dominants) et l'offre substitutive. Ce diffrentiel devra tre fortement positif pour que la substitution ait une chance de seffectuer. Dans le cas des offres de cration de march le consommateur va estimer ce que l'innovation peut lui apporter en terme d'amlioration de son confort d'utilisation et de rsolution de ses insatisfactions, qu'elles soient en terme de temps consomm, dimpossibilit d'utilisation ou de complexit de fonctionnement. - La simplicit comprendre et utiliser, la possibilit de tester petite chelle et l'observabilit des rsultats seront regroupes sous le terme de transparence ; plus loffre est simple et lisible en effet et plus ses bnfices sont clairement perus. - La compatibilit mesure la cohrence de l'offre avec les pratiques existantes, en terme de comptence, quipement, norme et systme. Ce levier est important pour les offres systmiques (sinsrant dans un systme) puisquil augmente la valeur perue dune offre qui s'insre sans difficult dans un systme et la diminue en cas inverse.

Les sacrifices perus De la mme faon que pour les bnfices, les sacrifices sont lis trois lments : - le niveau de prix mesure l'effort financier que le consommateur estime raliser en acqurant loffre. Il est toujours relatif ; li selon les cas la valeur perue, au cot estim (on raisonnera en cot d'utilisation, avec les consommables et les complments ncessaires au fonctionnement de loffre) ou au prix de loffre de rfrence. - le risque peru li l'adoption de loffre : il correspond au risque de faire le mauvais choix ; c'est--dire de choisir loffre alors quelle ne savrera pas devenir le standard du march ou, l'inverse, de ne pas choisir loffre qui deviendra le standard du march. Ce risque est naturellement fort dans les cas de modification des standards et plus particulirement lorsqu'il y a de forts effets de rseau, situation caractristique des innovations systmiques (tlphone, jeux lectroniques par exemple). - Le choix d'adopter loffre peut enfin conduire le consommateur abandonner un quipement li la situation antrieure, perdre le fruit dannes de collaboration avec un fournisseur, devoir reconstruire de nouvelles routines d'organisation, acqurir de nouveaux savoir-faire, reformer tout son personnel de production, . Tous ces renoncements peuvent tre regroups sous le concept de cots de transfert, qui ne seront cependant encourus que par les offres de substitution. Lexprience montre que dans lvaluation de ce solde bnfices sacrifices, la tendance naturelle est hlas loppos du vrai bon sens conomique. Il nous faut donc recommander de ne pas surestimer les bnfices noubliez jamais les fameux exemples dchec par optimisme bat du systme de tlcommunication par satellite couvrant la plante Iridium et actuellement du Wap et de ne pas sous estimer, voir oublier, les sacrifices lis ladoption de la nouvelle offre. Le fameux exemple du clavier Dvorak, reconnu pourtant 20% plus productif que le qwerty/azerty que nous utilisons, est toujours aussi illustratif de limportance de la prise en compte des cots de transfert ; en loccurrence la formation de millions de personnes et le passage brutal et total un nouveau standard. Noublions pas enfin de rappeler une fois encore quen conomie, o la psychologie a finalement tant dimportance, cest la valeur perue et non la valeur relle de la VUPC qui importe. Les cots de transfert pour changer de banque peuvent tre effectivement faibles surtout si la nouvelle banque assume toutes les formalits ncessaires votre place il nen reste pas moins que pour la plupart des individus en France se dbancariser est peru comme une opration coteuse en temps, formalits et soucis. Cest bien dailleurs limage quen ont entretenue, avec succs, les banques franaises installes et ce qui explique lchec relatif des nouvelles banques en ligne.

Proposition de Valeur, VUPC et insertion dans la chane de valeur

Le schma prcdent nest cependant quune reprsentation simplifie dune situation gnralement plus complexe. Il est trs frquent que lacte de vente ne soit pas purement bijectif (1 vendeur 1 acheteur) mais concerne une multitude dacteurs et de partenaires qui interviennent tant dans le processus de dcision dachat (utilisateur, acheteur, prescripteur) que dans la chane de business de lactivit concerne. Et dans ce cas la problmatique de la Proposition de Valeur est triple. Elle doit tout dabord intresser (existence dune VUPC), puis sduire (crer une marge dacquisition suffisamment forte) chacun des acteurs concerns, faute de quoi le systme risque de se bloquer. Il convient enfin de dterminer le lieu de son insertion le client qui acceptera de payer dans la chane de business. Prenons lexemple de SmoothQoS (nom de code), une entreprise qui a dvelopp une technologie permettant aux joueurs de jeux comptitifs en ligne de pouvoir se challenger quelles que soient leurs conditions daccs la bande passante. SmoothQoS, par un systme de tag, autorise en effet dfinir des priorits quant aux informations qui passeront par la bande passante en fonction de son niveau dutilisation ; en cas de bouchon point besoin de montrer les spectateurs et les panneaux publicitaires dun circuit automobile, en revanche la route et les positions des voitures proches sont

importantes. Dans la chane de business des jeux en ligne SmoothQoS a au moins 5 acteurs convaincre : les joueurs, qui seront sduits par la meilleure interactivit et surtout lutilisation du jeu mme en conditions dgrades et entre joueurs conditions de rseau diffrentes, les dveloppeurs de jeux et les diteurs, qui bnficieront dune plate forme gnrique de qualit de service leur vitant de dvelopper la leur (gain de temps et dargent), les fournisseurs de service de jeux, qui, en grant tous les jeux proposs sur une seule plate forme gnrique, pourront rduire leurs cots dinfrastructure et de maintenance, et enfin les oprateurs et fournisseurs daccs, qui rentabiliseront leur bande passante en facturant plus de clients ou doffres de qualit sans investissement supplmentaire. Dans le cas prsent SmoothQos a des arguments pour intresser et convaincre chacun des acteurs cls de la chane de business. Cest bien loin dtre la situation classique des nouvelles offres qui souvent peinent passer ce test dintrt de leur Proposition de Valeur. Mais il ne suffit pas que cette dernire soit perceptible, intressante et convaincante pour tous les acteurs; il faut encore quelle soit montisable, quun type de client accepte de l acheter . Voil un des grands problmes de lInternet : a force davoir donn la prestation dans les premiers temps - lpoque hroque, avec une approche communautaire marque on a habitu le consommateur exiger du gratuit pour des services qui ont des cots. Dans le cas de SmoothQoS lacteur cl, celui qui peut payer, est manifestement le fournisseur de services de jeux en lignes, celui qui dtient lutilisateur final et lui facture ses services. Comme il la t soulign, de plus en plus rares sont les cas o une entreprise peut, elle seule, satisfaire tous les acteurs clients qui existent au sein de chanes de business de plus en plus complexes. Dautant que les clients exigent de plus en plus, et on les comprend, des solutions compltes, globales et auto satisfaisantes. La seule solution pour concilier cet impratif de solutions compltes avec la rgle de concentration dune entreprise sur son core business, ou, autrement dit, sur son territoire de cration de valeur maximum, est le partenariat de complmentarit. Simpose alors une nouvelle condition de succs dans lconomie actuelle : intresser des partenaires cls et partager la valeur cre avec eux. On comprend dautant mieux lenjeu de cration de valeur maximum indiqu prcdemment que lon est dsormais conscient que cette cration de valeur devra tre partag avec une multitude dacteurs, partenaires y compris. Dans lexemple de TempoSoft, une socit franaise proposant une suite progiciel de Human Resources Management , il devient intressant si ce nest vital, une fois les premiers client raliss en interne, implants et satisfaits, de travailler en partenariat avec des socits de conseil en management ou en implantation de systmes dinformation afin de pouvoir assurer un dveloppement rapide. Limplantation des suites logiciels de TempoSoft chez un client suppose en effet la mise sur le terrain dun nombre important de consultants assurant ladaptation et la mise en route du logiciel ; un mtier bien diffrent de celui de dveloppeur de progiciels applicatifs . Autant donc sadresser aux spcialistes de la chose, ceux qui par exemple vivent bien avec limplantation dans les groupes des ERP du type SAP. Quelle valeur apporte Temposoft ces partenaires : elle leur donne la possibilit de vendre leur service, associ la commercialisation des licences Temposoft. On aboutit ainsi un systme win win o Temposoft vit sur ses licences, le partenaire vend sa prestation et vit sur les marges quil y fait habituellement et le client est satisfait par une offre complte ; chacun sa cration de valeur et les vaches seront bien gardes. La rgle de base du business sapplique donc totalement : chaque acteur et partenaire doit trouver son intrt et capter une partie de la valeur cre . Dans la mesure du possible il faut favoriser les partenariats qui ont la capacit vivre sur leur propre cration de valeur, mais si cela est impossible il faudra restituer ses partenaires une partie de la valeur cre par lentreprise, au dtriment de sa propre rentabilit. Pour conclure sur cette partie, on aura pu remarquer que la valeur dutilit propose aux diffrents acteurs de la filire de SmoothQoS nest pas similaire : certains pourront faire des conomies, dautres
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gnrer des revenus supplmentaires, dautres enfin accder des choses jusque l impossibles. Cest en fait quil existe 3 grands types de VUPC et quil importe de bien comprendre du(es)quels relve la Proposition de Valeur de lentreprise : Les Valeurs de cration ou de rupture ouvrent un nouveau champ de possibles pour les clients, crent de nouveaux marchs et autorisent des valeurs tant dutilit que dchange extrmement fortes. LEspace Renault et les moteurs de recherche Internet du type Google en sont 2 illustrations exemplaires. A loppos, les valeurs conomiques ou de substitution se caractrisent par une conomie de cots et de moyens pour le client. La valeur dchange est calculable, elle est borne par lconomie de cots ralisable. Le slogan Everyday low cost de WalMart n1 mondial de la distribution alimentaire - illustre cette approche. Entre les 2 se situent les valeurs damplification qui permettent un client, dans une activit existante, damliorer sa productivit, grce des revenus en croissance, ceci cots constants ou en augmentation. Cest ce quoffre la socit genOway quand elle dlivre, avec 4 mois de moins que la norme, des animaux de recherche (des souris) gntiquement modifis aux laboratoires pharmaceutiques. Elle leur permet ainsi de gagner 4 mois supplmentaires de vente protge par un brevet sur les nouveaux mdicaments quils pourront laborer. Lorsque lon sait quun bon mdicament gnre 1 million $ de chiffre daffaires journalier on comprend lintrt de la proposition de valeur de genOway pour ses clients laboratoires pharmaceutiques.

Proposition de Valeur : les cls, les piges

On peut dsormais dfinir plus compltement ce quest une proposition de valeur. Cest tout dabord ce qui dcrit la mission spcifique de lentreprise, son activit et lquation conomique qui la rend attractive ; savoir la faon dont elle cre de la valeur dans cette activit et la manire dont elle sait la partager entre tous les acteurs concerns, tout en en captant et conservant pour elle mme une partie suffisante afin de gnrer un business rentable. A ce premier stade les sources derreurs et dchecs sont dj multiples : La cration de valeur (ou la VUPC) nest pas suffisamment importante. Combien de startup Internet se sont lances sur des activits transactionnelles de substitution o la VUPC tait ridiculement faible (voir ngative) pour le consommateur final ; par exemple les sites dachat group pour des produits de consommation courante, les sites de vente de produits de beaut en ligne, La cration de valeur (ou la VUPC) nest pas suffisamment perceptible et claire. Quelle est par exemple la chance de russite dune offre grand public tellement technologique quelle nest comprhensible et valuable que par des experts du sujet et ncessite, pour tre mise sur le march, une campagne importante dducation et de communication ; on ne fait que renforcer les cots, faute davoir su rendre loffre abordable pour tous. La cration de valeur (ou la VUPC) nest pas suffisamment convaincante. Chacun voit bien quelle valeur il peut en tirer mais aucun nest suffisamment convaincu pour acheter loffre. Tel est selon nous le cas du Wap en tlphonie. Et enfin la cration de valeur nest pas suffisamment bien partage. Il existe des acteurs importants dans le systme conomique concern qui ne gagnent rien, voir perdent, avec le dveloppement de loffre. Tel tait le cas des distributeurs spcialiss en RHF (restauration hors foyer) pour la plate forme dachat @doria destin au secteur de la restauration. Ils ont peru rapidement que les conomies de cots dadministration quon leur vantait taient plus que largement compenss par les pertes de marge quils allaient devoir consentir en raison de la transparence des prix quallait gnrer @doria. 2 solutions restent alors possibles : trouver des allis capables de les obliger rentrer dans le systme ou bien les rmunrer pour rentrer dans le systme ; sinon lchec est certain.

Mais une proposition de valeur identifie galement trs clairement les cibles qui ont t slectionnes en raison de leurs caractristiques dintrt et de pertinence vis vis de la proposition de valeur. La rgle du jeu, tant en stratgie quen marketing, est de ce point de vue trs claire : viter les offres attrape tout qui ne satisfont personne et concentrer ses moyens sur un nombre extrmement limit de segments marketing. Plusieurs raisons concourent mettre en oeuvre cette politique : La dispersion est dramatique ; surtout en situation de ressources limites, ce qui est le cas des start-up en gnral, Les stratgies tte de pont sont trs efficaces quand il sagit pour de nouveaux entrants de prendre leur place dans un march domin par des acteurs importants, La similarit des clients facilitent leffet dapprentissage et dexprience, source de productivit essentielle au dveloppement. La cl consiste donc identifier au dpart 1 ou 2 segments pour lesquels loffre de dpart, mme imparfaite, est suffisamment convaincante, voir sur-valorise par rapport au reste du march, et de se concentrer commercialement sur ces cibles afin de les conqurir (tte de pont). Reste ensuite par un double effet damlioration de la VUPC de loffre (meilleures performances, accroissement de sa compltude) et de diminution de sa valeur dchange (consquence des gains lis aux effets dchelle et dexprience) progressivement envahir le gras du march. Cest le type mme de stratgie quont dvelopp il y a 25 ans les fabricants japonais de photocopieurs : attaquer le segment non ou mal satisfait des utilisateurs de faible quantit et qualit de photocopies avant de venir ensuite concurrencer Xerox de plein fouet sur le segment des grosses machines / grands utilisateurs. A loppos, lerreur manifeste sur cette dimension est de dfinir une proposition de valeur non ancre sur une cible identifie ou de se tromper de cible en se concentrant sur un des segments qui na pas de raison de sur-valoriser loffre imparfaite de dpart. Dernier lment capital dune proposition de valeur, celle ci doit reposer sur des ressources et des comptences matrises par lentreprise, les plus spcifiques possibles et suffisamment rares et non imitables pour quelles soient valorisables et durables. Les ressources et comptences constituent en effet les lments fondateurs de la valeur cre. Sans des bases solides une proposition de valeur ne serait en effet quun chteau de cartes ; elle seffondrerait la moindre exigence des clients ou la premire raction comptitive des concurrents. Une proposition de valeur doit donc prsenter : du sens et de la spcificit ; elle doit permettre aux clients potentiels didentifier lentreprise qui la porte et se distingue se diffrencie diront les stratges - des autres, de la durabilit et de la dfendabilit ( sustainability disent les anglo-saxons) ; ce qui suppose que les ressources et les comptences sur lesquelles elles reposent respectent le plus possible les adjectifs suivants : rares (on retrouve la rgle connue indiquant que ce qui est rare est cher), difficilement imitables (plus loffre intgrera dlments intangibles et complexes, moins elle sera transparente et plus elle sera difficile copier), non substituables (il nexiste pas de technologies ou processus alternatifs permettant daboutir une offre de valeur similaire) et durables (les ressources de base ne doivent pas spuiser naturellement et les comptences doivent tre upgrades systmatiquement). Dans ce domaine lerreur est de concevoir une proposition de valeur qui nidentifie pas suffisamment lentreprise, ne sappuie pas sur des ressources et comptences qui la fois lui sont le plus spcifique et diffrenciant possible et le plus dfendable et protgeable terme. En forme de synthse, on peut reprsenter les enjeux dune proposition de valeur laide du schma n2 qui suit.

Schma 2 : les enjeux dune Proposition de Valeur

Crer la valeur dutilit la + leve

Offrir une solution complte et globale

Slectionner les bonnes cibles pour lesquelles la cration de valeur est la plus perceptible et la plus convaincante

Se concentrer sur son territoire de cration de valeur maximum

Plus vous crez de la valeur plus vous pouvez la partager (volume vs %)

Dvelopper le partenariat De faon agir sur les barrires l entre : - les abaisser pour vous en intressant des partenaires qui soutiendront votre offre - les renforcer pour vos concurrents en verrouillant les meilleurs partenaires

Business Model : laspect modle de revenus

Pour la plupart des ex-tenants de la Nouvelle Economie, un business model ctait essentiellement, voir exclusivement, un modle dcrivant la faon dont lentreprise se faisait rmunrer et gnrait ses propres revenus. Dcrire un business model cest donc en premier lieu dfinir la composition, le(s) mode(s) et forme(s) de revenus de lentreprise. Par simplification on peut dire quil existe 3 grandes sources de revenus : les droits, lorsque la socit vend dautres le droit dexploiter, en son lieu et place, des actifs quelle possde et/ou a dvelopps. Cest le cas des ventes de brevets dinnovation, des ventes de licences dutilisation de logiciels et, si lon tend le concept, des services lis lexploitation du fichier des clients (profiling) par exemple. 2 grands avantages cette forme : une fois lactif cr, il est gnralement peu coteux entretenir alors quil peut tre commercialis linfini pour un cot de duplication ridicule. Cest une source de revenu qui bnficie dun fort effet dchelle, trs apprci des investisseurs. En revanche ces revenus ont toujours une dure de vie limite (20 ans pour un brevet) et leurs dtournements (copie) sont souvent difficiles contrler . les produits, la source de revenus la plus classique. Ils prsentent plusieurs avantages : ils sont trs transparents et facilement testables, donc plus faciles vendre, plus difficilement copiables que les droits, ont en gnral des cots trs sensibles aux conomies dchelle et dexprience et peuvent parfois sappuyer sur la notion de parc install. En revanche les marges y sont plus faibles, les investissements plus lourds et le phnomne du standard peut rduire leur intrt. les services, la source de revenus qui se dveloppe. Plasticit, capacit de personnalisation et relation troite avec le client constituent leurs avantages majeurs. La contrepartie se situe gnralement dans le peu deffet dchelle quils connaissent et le risque fort dimitation. Ils

sont gnralement dlaisss par les investisseurs sauf sil existe des leviers de valeur qui permettent de sortir de la relation proportionnelle revenus/cots. Le modle de revenus debay est de ce point de vue une excellente illustration dun modle dintermdiation internet trs rentable ; tous les cots variables habituellement prsents et lis des offres de service complmentaires de la pure transaction logistique, assurance, financement ont t dlaisss ; loffre est simpliste et, grce cela, les effets dchelle jouent plein. On entrevoit dj une des premires rgles des bons business models : ils doivent sappuyer sur des leviers exponentiels de cration de valeur. Et de la mme faon que ces revenus proviennent de 3 sources, ils peuvent se prsenter sous 3 grandes formes : des revenus instantans (one shot) de fort montant (vente de systmes ou de droits par exemple), des revenus rcurrents de montant relativement important : vente de produits ou services, modle des Applications Service Provider (ASP) o les logiciels nappartiennent pas aux clients et lui sont facturs lutilisation par exemple, des revenus possiblement rcurrents mais irrguliers et de trs faible montant unitaire ; cest dans cette situation quil est habile de proposer un systme dabonnement intelligemment calcul et peu coteux suivre et facturer. Dans ce domaine les rgles du jeu actuelles sont de gnrer un mix de revenus (plusieurs types de revenus diffrents permettent priori de rduire le risque, mais en contrepartie obscurcissent souvent loffre), rapides et simultanment rcurrents. On comprend bien lintrt de lassociation de ces 2 adjectifs : la rapidit rduit le temps datteinte du point mort (linverse a tu la plupart des start-up de la bulle internet) et la rcurrence plait beaucoup aux financiers car elle assure un revenu rgulier et parfaitement prvisible. La faon de concilier ces 2 phnomnes est en revanche plus obscure et suppose soit de la chance - les activits qui combinent biens dquipement et consommables sy prtent naturellement soit de la subtilit savoir adapter son offre pour quelle souvre ce mode combin de revenus. Cest par exemple possible dans les logiciels, en rduisant le montant de la vente one shot des licences au profit dun revenu annuel et rcurrent plus important que les 10 15% (par rapport au montant de la vente des licences) annuels classiques de facturation de maintenance. Mathmatiquement, le montant one shot ayant t rduit, le % de facturation annuelle doit augmenter, sans que cela pose de problmes de comprhension ; on en profitera pour imputer en plus des revenus de services complmentaires. La problmatique de la granularit (rapport taille/frquence de lacte dachat) de loffre a dj t aborde. On a compris quil fallait y adapter tant la source que la forme du revenu. Nous conseillons enfin, bien entendu, dviter les modles actuellement perus comme striles - offre gratuite de services pour constituer une base de clients exploitables terme - ou non rentables modles de revenus lis la vente de profils ou despaces publicitaires (ils ne doivent pas compter pour plus de 5 10% des revenus globaux en 2003), ou modle ASP qui cependant retrouvera rapidement, selon nous, son heure de gloire.

Business model : laspect structure des cots

Cest l lacception la plus financire du concept de business model. Il sagit de faire apparatre la dcomposition du compte de rsultat de lentreprise en pourcentage des ventes sur les principaux postes de cot et den tudier tant la structure que lvolution dans le temps. Cette utilisation du terme business model complte trs utilement son sens premier en introduisant une vision mathmatique, arithmtique mme, et donc simple lire et comprendre. Sous cette forme, on pourra sinterroger utilement sur la nature et limportance, relative et absolue, des variables-cots du business modle, sur leurs volutions dans le temps (la manire dont se construit et volue la cration de valeur capte par lentreprise) et enfin sur les interactions qui existent entre ces dites variables (analyse de cohrence du modle).

Pour que cet exercice arithmtique soit pertinent il convient dutiliser les standards General Agreement on Accounting Principles (GAAP) - de la comptabilit amricaine qui classe, pour le plus grand bien de lanalyse managriale, les charges et cots selon leur destination et non comme en France, pour dobscures raisons fiscales et comptables, selon leur nature. La dcomposition, utile et finalement trs simple, est la suivante : Ventes, constituant la base 100 partir de laquelle seront rparties (en %) les charges, Cot des marchandises vendues, (cost of good sold) qui permet de calculer, une fois limins tous les cots directement imputables et lis la ralisation des produits vendus (achat de matires et marchandises, cots logistiques, cots de transformation internes ou externes,.), la marge brute (gross margin), cots commerciaux et marketing (sales & marketing), qui regroupent lensemble des charges lies aux oprations de commercialisation (pr et post inclus) ; dans certains business models, peu industriels, il est conseill de distinguer les 2 composantes, importantes en volume, de ce poste afin de pouvoir les suivre au plus prs, cots de Recherche et Dveloppement (R & D), qui, dans lapproche amricaine, ne sont pas considrs comme des investissements, donc amortissables, mais comme des charges imputables aux exercices o elles sont engages ; une saine approche la R & D comme variable de gestion - qui oblige une entreprise viter les investissements hors de son champ de comptence, pouvant tre acquis lextrieur et fort risque, cots administratifs et frais gnraux (general & administrative), regroupant lensemble des charges non imputables dans les comptes prcdents. Une fois le compte de rsultat prvisionnel reconstruit, selon cette nouvelle dcomposition, tout lart consiste mener des analyses de cohrence : sur chacun des postes dabord, en comparant son montant en % et son importance dans la russite du plan, ainsi que les choix stratgiques et politiques dont il relve dans ce mme plan. Ainsi une R & D infrieure 10% dans un projet technologique en rgime de croisire sera juge insuffisante pour soutenir durablement lavance et lavantage technologiques sur lesquels repose le projet dentreprise. Si par ailleurs le projet prvoit de passer un systme de distribution (vente indirecte) partir de la 3me anne par exemple, il conviendra se sassurer que ceci se traduit bien dans les chiffres de lanne 3 : baisse du taux de marge brute (vente aux distributeurs un prix intgrant une remise pour leur rmunration) et baisse corrlative des cots commerciaux en % (pas de commerciaux pour les ventes supplmentaires). et sur lvolution de ces postes dans le temps. Ainsi il est de bon ton de lier le taux de marge brute au cycle de vie de lentreprise, en lui faisant adopter une forme de loi de Gauss asymtrique : un taux faible au dpart (lentreprise apprend), qui samliore rapidement, grce lexprience et aux gains de productivit, puis qui, le projet devenant mur et tant concurrenc, se stabilise et dcrot lentement. Illustrons cette approche du business model au travers du business plan de dpart de TempoSoft, en commenant par la marge brute compare aux revenus. Le Business Model de TempoSoft 1 An 1 An 2 An 3 3 30 90 10 % 90 % 50 % 5% 10 % 60 % 40 % 92 % 63 % 80 % 70 % 30 % 90 % 65 % 82 % An 4 150 80 % 20 % 90 % 66 % 85 %

REVENUS (MF) Rpartition Revenus Produit (licences) Services Marge brute Produit (licences) Services Marge brute moyenne

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On constate bien le phnomne damlioration trs significative, puis quasi asymptotique, de la marge brute prcdemment dcrit. On peut mme anticiper partir de la 5me anne une lgre et progressive dcroissance. On doit galement remarquer, la lecture de lvolution des revenus et des taux de marge brute, que les initiateurs du projet TempoSoft ont bien compris la rgle exige par les financiers : dvelopper les revenus sur lesquels la marge brute est la plus forte. Cest le cas bien sr des licences qui ont un cot de reproduction quasi nul et ne ncessitent pas de mettre en ligne de plus en plus de personnel, comme les services dont les marges sont par ailleurs plus faibles. Un diteur de progiciels doit donc se concentrer sur la vente de boites et ne faire du service que par ncessit pour faciliter et accompagner la vente de ses boites. Sil peut rduire le plus possible, transfrer dautres (les implmenteurs et autres socits de service), voir viter les services, les financiers sauront len remercier par un financement et une valorisation de faveur. Passons dsormais aux autres cots du compte de rsultat. Le Business Model de TempoSoft 2 An 2 An 3 Revenus Marge brute Charges oprationnelles Ventes Marketing Frais Gnraux R&D Total cots oprationnels Rsultat oprationnel Rsultat net 30000 24105 8722 4862 2985 6937 23506 599 599 100 % 80 % 29 % 16 % 10 % 23 % 78 % 2% 2% 90000 100 % 74250 27900 13575 8925 19800 70200 4050 4050 83 % 31 % 15 % 10 % 22 % 78 % 5% 5% An 4 150000 100 % 127800 49500 25000 14000 30000 118500 9300 7500 85 % 33 % 17 % 9% 20 % 79 % 6% 5%

Ce simple tableau permet de sassurer en lisant simplement la structure des cots et son volution que les fondateurs de Temposoft ont bien compris les enjeux de leur business. Remarquons que les cots oprationnels voluent peu (78%) et que cest lamlioration de la marge brute qui permet au modle de dgager des profits, hlas un peu faibles. Par ailleurs les masses essentielles du business sont bien respectes et quilibres : 10 9% de frais gnraux, une norme ; environ 16% de cots marketing, une bonne dose ; plus de 20% de R & D et 30% de charges de commercialisation, les 2 points cls dans cette phase du projet (crer le produit et le survendre sur le march), bien pris en compte et mme vraisemblablement un peu survalus pour se garder une marge de manuvre. Bref un plan financier bien, voir mme en partie artificiellement, construit, pour satisfaire les financiers.

Business model : les rgles et enjeux

Dans cette dernire partie nous soulignerons les 3 grandes rgles cl que tout bon business model doit suivre pour satisfaire un investisseur en capital risque. Concernant la structure de cots, et indpendamment des 2 points que nous avons prcdemment illustrs un taux de R & D qui doit soutenir sur la dure lavance technologique et lvolution en courbe de Gauss aplatie de la marge brute 2 autres trends, suivre imprativement pour rentrer dans les canons actuels des bons business models, mritent dtre mentionns : le renforcement constant de limportance des dpenses de marketing et la recherche de la variabilisation maximale des charges. Si le premier point est parfaitement justifi et se vrifie historiquement, le second prsente plus de danger. On comprend bien son intrt : se concentrer sur le territoire de comptence et de cration de valeur maximales de lentreprise et rduire le point mort et le risque. On saisit bien comment procder : externaliser au maximum tout ce qui nest pas le cur du mtier et ce qui peut ltre. Mais force dexternaliser sans y porter assez dattention on court vite le risque de fantomisation , de

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structure vide et de chteaux en Espagne. Alors, rappelons le, que ce qui fait la force de la proposition de valeur ce sont les ressources et comptences distinctives et dfendables qui la fondent. Le choix dun business model nest pas par ailleurs un hasard ou le produit dune illumination. Il rsulte de la prise en compte de 3 lments de base qui doivent sagencer : Les possibilits en terme de type et mode de revenus quoffre le business dans lequel sinsre le projet. Ainsi certaines activits seront assez ouvertes en terme de choix - innovation combinant biens dquipement et consommables comme nous lavons dj vu alors que dautres seront parfois restreintes la seule vente rcurrente de services (nettoyage industriel ou restauration collective par exemple). La granularit des ventes (le rapport montant/frquence de lacte dachat) constitue, de ce point de vue, un critre dterminant dans le choix du mode de facturation et de revenu. La structure de cots aura galement un effet dterminant sur le choix du mode de revenu. Un projet dans lequel la plupart des cots sont fixes devra imprativement, dans les conditions actuelles de financement, se tourner vers un modle de revenus fond sur des ventes rapides et one shot, afin de rduire le plus possible le temps datteinte du point mort. En revanche un projet o les cots sont principalement variables bnficiera dun champ de possibles bien plus large et aura tout intrt sorienter vers un modle de revenus rcurrents. On voit l un autre avantage de la variabilisation et de lexternalisation. Enfin limportance des ressources et moyens - tout spcialement financiers - dont peut disposer le projet influencera fortement le choix du business model. Impossible par exemple de retenir un modle ASP si lentreprise ne dispose pas de sources de financement importantes et rgulires, ce modle tant fortement consommateur de cash pendant toute la priode de dmarrage et de forte croissance. La premire raction des analystes financiers et des acteurs de linvestissement, quand ils sintressent une nouvelle entreprise, consistant la rattacher une catgorie, un groupe dentreprises quils matrisent bien, pour pouvoir la comparer et la ramener des normes quils connaissent, il importe de procder de la mme faon. Cela est dailleurs trs instructif de tirer les enseignements des expriences de ses prdcesseurs qui ont chou ou russi. On peut viter de reproduire des erreurs, de rinventer la roue et linverse de faire, comme le conseille Drucker, de limitation crative. Cest dailleurs ce quattendent les investisseurs, pas si fanas du risque que cela sils peuvent lviter, qui sont excessivement rtifs aux innovations dans les business models et des ardents partisans du benchmark bien compris. Une dernire fois nous illustrerons ce point avec TempoSoft, en comparant son modle financier avec celui de 2 entreprises, non similaires mais proches (cest l un des problmes de lapproche comparative), constituant des rfrences pour un investisseur. La comparaison doit se faire bien entendu annes comparables (les 4 premires annes dexistence dans le cas prsent). Le Business Model de TempoSoft 3 Peoplesoft Temposoft Moyenne 90-93 Moyenne an 2-4 Revenus % produits (licences) % services Marge Brute Cots Oprationnels Ventes & Marketing Frais gnraux R&D Total Cots Oprationnels Operating income 64 % 36 % 76 % 27 % 12 % 16 % 58 % 18 % 70 % 30 % 83 % 47 % 10 % 22 % 79 % 4% Biz Objects Moyenne 93-97 78 % 22 % 88 % 56 % 10 % 14 % 80 % 8%

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Il savre donc, quand on le compare, que Temposoft propose un business model classique dditeur de progiciel, intermdiaire entre celui dun spcialiste de lapplicatif (Peoplesoft) et celui dun spcialiste de loutil logiciel (Business objects)mais hlas sans la norme de profit. Ce dernier point tient clairement des charges de R & D trop importantes qui sexpliquent par le fait que Temposoft, en fait un spin-off de Ilog, le spcialiste mondial des briques doptimisation, doit reverser celui ci 6% de ses ventes sous forme de royalties, en contrepartie dun accs gratuit sa technologie et son savoir faire technique et commercial.

Rsum synthtique
En manire de synthse, on peut voquer les 5 commandements en matire de business models : Il nexiste pas de bons business models sans une proposition de valeur qui la fois est fortement cratrice de valeur et autorise une rpartition intelligente de cette valeur entre toutes les parties prenantes lacte dachat, partenaires y compris. Pour que cette proposition de valeur ait du sens et diffrencie lentreprise de ses concurrents durablement, elle doit tre fonde sur un ou des actifs valorisables, spcifiques lentreprise et la fois dfendables. Pour russir il convient de se tenir exclusivement son territoire de comptence et de cration de valeur maximales et dy consacrer toutes ses ressources ; le reste doit tre confi a tous ceux qui font justement du reste leur mtier. Les business models qui intressent, juste titre, les financiers ont toujours une capacit crotre rapidement en bnficiant systmatiquement deffets dchelle ; la scalabilit (croissance non proportionnelle des revenus et des charges) est un must. Le choix dun business model dpend des rfrences des investisseurs, des possibilits en terme de source et mode de revenus offertes par lactivit, du type de structure de cots de lentreprise et, last but not least, des moyens dont disposent les entrepreneurs.

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Bibliographie
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