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\ MBA EM GESTO ESTRATGICA DE PROJETOS DANIEL HENRIQUE PIRES CABRAL

O GERENCIAMENTO DE RISCOS COMO FERRAMENTA DE APOIO AOS EMPREENDEDORES

FORTALEZA 2009

DANIEL HENRIQUE PIRES CABRAL

O GERENCIAMENTO DE RISCOS COMO FERRAMENTA DE APOIO AOS EMPREENDEDORES

Artigo Cientfico apresentado ao curso de PsGraduao em Gesto Estratgica de Projetos da Faculdade Integrada do Cear, como requisito para a obteno do grau de Especialista. Sob a orientao da Prof. Msc. Gabriela Pontes Santiago Ramos.

FORTALEZA 2009

TERMO DE APROVAO

O GERENCIAMENTO DE RISCOS COMO FERRAMENTA DE APOIO AOS EMPREENDEDORES Por

DANIEL HENRIQUE PIRES CABRAL

Este artigo cientfico foi apresentado no dia 02 do ms de Setembro de 2009 como requisito para a obteno do ttulo de Especialista em Gesto Estratgica de Projetos da Faculdade Integrada do Cear, tendo sido aprovado pela Banca Examinadora composta pelos professores:

BANCA EXAMINADORA

___________________________________________ Prof. Ms. Gabriela Pontes Santiago Ramos Orientadora FIC ___________________________________________ Prof Ms. Eliseu Castelo Branco Jnior Coordenador FIC

O GERENCIAMENTO DE RISCOS COMO FERRAMENTA DE APOIO AOS EMPREENDEDORES

Daniel Henrique Pires Cabral Gabriela Pontes Santiago Ramos

RESUMO
Com a globalizao, as organizaes esto inclusas em ambientes complexos, tornando o mercado cada dia mais competitivo. Como forma de sobreviver a esse desafio as empresas precisam se antecipar aos riscos. Assim, este artigo tem como propsito utilizar o gerenciamento de riscos como ferramenta a ser utilizada por empreendedores que buscam reduzir a probabilidade de falncia de seus empreendimentos. Ser feito um estudo das principais causas que podem estar associadas s altas taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas em seus quatro primeiros anos de vida. O estudo percorre os conceitos de empreendedorismo e gesto de projetos. Com base em pesquisas e nos conceitos e mtodos de gerenciamento de riscos, os principais fatores causadores de insucessos dos empreendimentos recentemente abertos sero identificados e analisados. Posteriormente, estes riscos sero confrontados com uma entrevista na forma de questionrio a ser feita com dois empresrios que conseguiram superar esta fase to crtica na vida das pequenas e mdias empresas. O propsito desta comparao verificar se o gerenciamento dos riscos pode levar as empresas a superar estas dificuldades, atravs de um planejamento para definir as respostas necessrias que visem controlar, minimizar ou mitigar os riscos. PALAVRAS-CHAVE: Gesto de projetos, Empreendedorismo, Risco.

ABSTRACT
Within globalization, the organizations are included in complex environments, increasing the competition of market. As a way to survive that challenge, the companies need to anticipate the risks. Thus, this article aims to use risk management as a tool to be used by entrepreneurs seeking to reduce the probability of business bankrupt. This is a study of the main causes that may be associated with high rates of mortality of micro and small businesses in its four first years of life. Also it covers the concepts of entrepreneurship and project management. Based on research and the concepts and methods of management risks, the main factors which cause insuccess on newly opened companies is going to be identified and analyzed. Afterward, these risks will be confronted with an interview formatted as a questionnaire to be done with two businessmen who overcome this stage so critical in the life of small and medium companies. The purpose of this comparison is to verify if risk management can lead companies to overcome difficulties through a planning to define the necessary responses in order to control, minimize or mitigate the risks. Words key: Project Management, Entrepreneurship, Risk

1 INTRODUO

De acordo com pesquisa realizada pelo Datafolha em novembro de 2001, mostrou que 77% dos brasileiros tm vontade de ter um negcio prprio. Por outro lado, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE no trinio 20032005, 35,9% das empresas abertas no pas no duram mais que quatro anos (SEBRAE, 2007). Esses nmeros mostram que embora o povo brasileiro tenha vontade de ter seu prprio negcio, ainda falta preparo para que esse sonho chegue a ser uma realidade. A falta de conhecimento de gesto de negcios por parte dos pequenos empresrios o maior responsvel por esse alto ndice de mortalidade. De nada adianta uma idia brilhante sem um planejamento e gerenciamento adequado. Felizmente, embora esses valores ainda sejam elevados, o quadro vem sofrendo mudanas para melhor. O percentual de pequenas empresas que sobrevivem pelo menos dois anos passou de 51% em 2002 para 78% em 2005, ou seja, 27% a mais de empresas que no fecharam suas portas (SEBRAE, 2007). Esse mesmo estudo aponta dois fatores como os principais responsveis por essa mudana: - a melhoria no ambiente econmico, que pode ser comprovado com o controle da inflao, reduo da taxa de juros, aumento do crdito e aumento do consumo, principalmente, das classes menos favorecidas; - melhoria da qualidade empresarial devido a uma maior capacitao dos empreendedores. Hoje, 79% dos empresrios possuem curso superior completo ou incompleto. Outro dado que mostra esse quadro a elevao de 34% para 51% no nmero de empresrios com experincias anteriores em empresas privadas. Esses fatores tornam os empresrios bem mais preparados para enfrentar os desafios do mercado. O empreendedorismo mostra-se como uma forma de alavancar o crescimento econmico, criando oportunidades de empregos e trazendo

prosperidades. Assim, os governos investem em programas de estmulo s micro e pequenas empresas. As escolas e universidades, tambm, demonstram sua

preocupao com o assunto, o que pode ser comprovado atravs da criao de cursos e disciplinas voltadas para o assunto. Embora os resultados hoje sejam bem melhores do que no passado bem prximo, as micro e pequenas empresas ainda tm inmeras dificuldades para se estabelecer nos seus primeiros anos de vida. Sofrem bastante por no conhecer direito o setor, por no saber lidar com clientes ou por no dominar aspectos financeiros bsicos para gerir seu caixa. Pesquisadores realizam estudos com o objetivo de buscar evidncias dos principais motivos que justificam as altas taxas de mortalidade das empresas com poucos anos de vida, bem como as caractersticas comuns das empresas que tm conseguido sobreviver a este perodo considerado crtico.

2 OBJETIVO

A atual realidade empresarial, marcada por uma concorrncia cada vez mais acirrada resultado da globalizao dos mercados. Para sobreviver a esse desafio, as organizaes precisam planejar com responsabilidade, definindo suas estratgias, mantendo controle adequado delas, visando conquista dos objetivos traados. O gerenciamento de projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanas um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Dentro desse panorama, fica claro que os candidatos a empreendedores devem estar preparados e prontos para fazerem uso das mais diversas ferramentas que possam ajud-los a alcanar o sucesso em seus projetos: construir uma empresa bem sucedida. Pelo exposto, este artigo tem como objetivo principal mostrar a importncia do gerenciamento de riscos como ferramenta de apoio aos empreendedores que visem minimizar as chances de insucesso de seus negcios em seus quatro primeiros anos de vida. Este trabalho tem como premissa bsica que as empresas buscam minimizar o risco de mortalidade em seus quatro primeiros anos de funcionamento e, para isso, o gerenciamento de riscos em projetos se apresenta como uma

ferramenta a ser considerada. Nesta premissa, considera-se tambm que tais empresas esto empenhadas em investir nessa metodologia. Como objetivos especficos tm-se: identificar a capacidade intelectual e habilidade gerencial dos responsveis pelas empresas, como forma de minimizar as incertezas, bem como suas capacidades empreendedoras de lidar com possveis riscos. As tcnicas de Gerenciamento de Riscos sero baseadas no PMBOK, fazendo adaptao dos processos de Gerenciamento de Projetos s necessidades especficas do contexto das pequenas organizaes. O gerente de projetos e a equipe do projeto so responsveis pela determinao de quais processos dos grupos de processos sero empregados e por quem, alm do grau de rigor que ser aplicado execuo desses processos para alcanar o objetivo desejado do projeto (PMBOK, 2008).

3 EIXO TEMTICO DA PESQUISA

3.1 Empreendedorismo

Segundo Dornelas (2005) o empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Ainda, segundo sempre esse levam a mesmo trs autor, as definies essenciais sobre aos

empreendedorismo empreendedores:

caractersticas

a) iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz; b) utiliza os recursos disponveis de forma criativa transformando o ambiente social e econmico onde vive; c) aceita assumir riscos calculados e possibilidade de fracassar. Caracteriza a ao empreendedora em todas suas etapas, ou seja, criar algo novo mediante a identificao de uma oportunidade, dedicao e persistncia na atividade que se prope a fazer para alcanar os objetivos pretendidos e ousadia

para assumir os riscos que devero ser calculados. Para Dolabela (1999), uma pessoa que adquira uma empresa e no introduza nenhuma inovao, no deve ser considerado um empreendedor. Empreendedorismo o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e esforo necessrio, assumindo os riscos financeiros, psicolgicos e sociais correspondentes (HIRSCH apud ERDMANN et al., 2009). As definies sobre empreendedorismo sempre mencionam a capacidade dos empreendedores em saber como lidar com os riscos. Os riscos no devem ser evitados, no entanto, devem ser mensurados. Ao enfrentar o risco, o empreendedor deve estar pronto para os resultados, sejam eles quais forem. Em caso de resultados positivos tm-se a colheita dos frutos materiais, sociais ou emocionais. No caso de resultados negativos, deve-se tirar proveito do aprendizado de uma lio, que dar melhores condies para a realizao de empreitadas futuras. Segundo Dolabela (2009), empreendedores de sucesso assumem riscos calculados, minimizam riscos, tentam influenciar a sorte. Chiavenato (2003) define

empreendedor como uma pessoa que tem a coragem para assumir riscos para aproveitar oportunidades em situaes onde outras pessoas veriam apenas problemas ou ameaas. Os empreendedores so automotivados, dedicados, acostumados a estabelecerem suas prprias metas, no assumindo compromissos simplesmente para contentar terceiros. Os empreendedores, tambm, tm como caracterstica: garra, persistncia, comprometimento e mantm o otimismo mesmo diante da "oposio e/ou de resultados inicialmente desanimadores. Os empreendedores so pessoas diferenciadas porque possuem motivao singular, apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado (DORNELAS, 2005). Alm de todas as caractersticas j mencionadas, o empreendedor deve ser um lder, pois deve motivar outros a colocar em prtica as inovaes, mtodos e procedimentos que props, estimulando os envolvidos na realizao das atividades, de forma a alcanar as metas por ele traadas.

Um bom empreendedor sabe utilizar sua capacidade de planejamento e habilidade de negociao, bem como seu networking1, para identificar as melhores alternativas no mercado e injetar capital em seu negcio (DORNELAS, 2005). Para Dolabela (1999), o empreendedor um ser social, produto do meio em que vive. Se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor visto como algo positivo, ento, ter motivao para criar o seu prprio negcio. O empreendedorismo um fenmeno cultural. Pesquisas mostram que os

empreendedores tm sempre um modelo, algum que os influencia. Existe a concepo do empreendedor nato, aquele que nasce com as caractersticas necessrias para empreender com sucesso. No entanto, como se trata de um ser social, influenciado pelo meio que em que vive, a formao empreendedora pode acontecer por influncia familiar, estudo, formao e prtica. O empreendedor se faz atravs da acumulao das habilidades, know-how2, experincia e contatos em um determinado perodo de tempo, logo, possvel aprender a ser empreendedor. Muitos empreendedores se queixam das dificuldades de financiamento no Brasil, afirmando ser este um dos maiores problemas enfrentado por suas empresas. As queixas so em virtude das exigncias estabelecidas pelos agentes financiadores (bancos de varejo principalmente), das altas taxas de juros cobrados e das dificuldades em pagar os emprstimos depois de concretizado o acordo (DORNELAS, 2005). bem verdade que o Brasil no exemplo de como financiar a pequena empresa, mas algumas atitudes por parte do empreendedor poderiam ser tomadas no intuito de mudar esse cenrio. O fato de no existirem polticas pblicas claras que apiem o empreendedorismo no Brasil no justifica jogar toda a culpa do insucesso do empreendedorismo no governo (DORNELAS, 2005). A maioria dos empreendedores acaba procurando apenas os bancos de varejo, no buscando informaes sobre outras possveis formas de financiamento existentes. Para os casos especficos de empresas que esto em estgio inicial, em geral, as melhores opes so recorrer a emprstimos com familiares, amigos ou

1 - Prtica de interagir com outras pessoas para trocar informaes e desenvolver contactos. 2 - Conhecimento ou habilidade para fazer alguma coisa (LONGMAN DICTIONARY, 2009).

angels3, entrar em incubadoras de empresas, os programas especiais do governo etc. Pode-se afirmar, ainda, que o plano de negcios a principal ferramenta do empreendedor em busca e capital, pois pela anlise do plano que os investidores decidiro ou no pelo investimento na empresa (DORNELAS, 2005). No entanto, no existe uma regra sobre qual a melhor opo, sendo necessrio que cada caso seja estudado de forma particular.

3.2 Plano de negcios

Um plano de negcios um documento que descreve por escrito os objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. O plano de negcio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado (ROSA, 2007). Sendo o plano de negcios uma ferramenta de gesto de extrema importncia para os empreendedores, esse instrumento indispensvel no planejamento das principais aes necessrias ao sucesso de seu negcio, alm de ser importante em processos de captao de recursos com investidores. No entanto, o empreendedor deve estar ciente que o plano de negcios , acima de tudo, um documento para o prprio empreendedor, e no apenas para os investidores. O plano de negcio o melhor instrumento para traar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor. O desenvolvimento de um plano sinal de maturidade e planejamento que d uma maior segurana a quem deseja iniciar uma empresa, aumentando a probabilidade de xito e, tambm, ampliar ou promover inovaes. Esse documento serve para o empreendedor organizar suas idias, funcionando com uma espcie de mapa de percurso (ROSA, 2007). Ainda, de acordo com Rosa (2007), o plano ajuda o futuro empresrio na busca de informaes detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e servios que ir
3 - Pessoas fsicas, com grande patrimnio acumulado, que agem, normalmente, por conta prpria, investindo em participaes em pequenas companhias privadas, geralmente em reas em que possuem experincia (INOVAO, 2008). - 3

oferecer seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de sua idia e na gesto da empresa. Ao final, o plano ir ajud-lo a responder a seguinte pergunta: Vale a pena abrir, manter ou ampliar o negcio?.

3.3 Gesto de Projetos

O gerenciamento de projetos capacita os profissionais a lidar com o novo, com aquilo que est no limiar entre o possvel e o impossvel. Decises que mudam o mundo so tomadas em segundos, exigindo profissionais preparados a lidar com novidades e desafios de modo contnuo. Assim, como em outras profisses como o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadmicos que o aplicam e o desenvolvem. Os atuais conhecimentos sobre gerenciamento de projetos incluem prticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, alm de prticas inovadoras que esto surgindo na profisso, inclusive materiais publicados e no publicados. Como resultado disso, os de conhecimentos em gerenciamento de projetos est em constante evoluo (PMBOK, 2008). A indstria e a sociedade acadmica vm discutindo e aprimorando os conhecimentos sobre gerenciamento de projetos desde meados do sculo passado. No entanto, apenas nos ltimos anos que ocorreu um maior crescimento da utilizao de metodologias de gerenciamento de projetos pelas organizaes brasileiras, estimuladas pelos resultados alcanados por organizaes dos mais diversos setores da sociedade, que implementaram e foram bem sucedidas. Entre as vrias atividades desenvolvidas em uma empresa, podem-se destacar dois tipos: atividades rotineiras e projetos. As primeiras so caracterizadas por terem pequena durao, serem desenvolvidas por um indivduo, serem bastante conhecidas alm de no terem uma cronologia bem definida. Por sua vez, os projetos so pouco ou quase nada rotineiros, apresentado um elevado contedo de inovao e repleto de incertezas (MENEZES, 2003). Pode-se dizer, ainda, que os projetos tm durao finita e bem definida.

Segundo PMBOK (2008), o projeto pode ser definido como um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Por ser temporrio significa que todos os projetos possuem um incio e um final definidos. Projetos no so esforos contnuos. Alm disso, um projeto cria entregas exclusivas, que so produtos, servios ou resultados. A singularidade uma caracterstica importante das entregas do projeto. Outra caracterstica dos projetos a elaborao progressiva, que integra os conceitos de temporrio e exclusivo. Elaborao incrementos. Os princpios de gerenciamento de projetos permitem o estabelecimento de medidas de sucesso, mantendo o foco sobre o cliente, aperfeioando o uso dos recursos da organizao na contnua busca pela superao, tentando responder aos eventuais desafios, incorporando os princpios da qualidade, colocando planos estratgicos em execuo, de forma a assegurar a atualizao da instituio s demandas do mundo contemporneo. Tm-se, hoje, operaes cada vez mais complexas, com recursos cada vez mais escassos e com a necessidade de melhores resultados. Um projeto bem sucedido aquele que realizado conforme o planejado. Se um projeto gastou menos recurso que o planejado, houve uma falha no planejamento que permitiu que os recursos fossem superestimados, e no uma vitria ou economia (VARGAS, 2007). O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. A realizao do gerenciamento de projetos, que tem como responsvel o gerente de projetos, ocorre atravs da aplicao e da integrao dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e encerramento PMBOK (2008). O Gerente de Projetos deve selecionar e utilizar as tcnicas de gerenciamento de projetos para: - montar ou influenciar a montagem da equipe do projeto; - garantir condies para que a equipe do projeto tenha as condies necessrias para a realizao do projeto; - gerenciar o trabalho em equipe; progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por

- ser o elo entre os stakeholders 4 - analisar continuamente as melhores alternativas para o sucesso do projeto; - gerenciar as expectativas dos stakeholders. Cada vez mais os projetos tendem a crescer em importncia para as organizaes e quanto mais alinhados estiverem aos negcios da empresas, certamente mais vantagens estas obtero na competio (CLELAND; KING, 1988). O gerenciamento de projetos um assunto atualmente em alta, empresas ao redor do mundo esto enviando seus funcionrios para fazerem treinamento com o objetivo de melhorar o controle sobre seus projetos. Com isso, os gerentes de projetos esto se tornando melhores em completar seus projetos no prazo, dentro do oramento e de acordo com o escopo (PATAH; CARVALHO, 2003). Vargas (2007) listou os principais benefcios obtidos pela utilizao do gerenciamento de projetos: - evita surpresas no decorrer da execuo dos trabalhos; - antecipa situaes desfavorveis que possam vir a acontecer; - ajusta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; - disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos; - facilita as decises, j que as informaes esto estruturadas e disponveis; - possibilita um melhor controle gerencial devido ao detalhamento do projeto; - facilita e orienta as revises da estrutura do projeto, resultado de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, aumentando a capacidade de adaptao do projeto; - aperfeioa as alocaes de recursos humanos, equipamentos e materiais necessrios; - documenta a execuo dos trabalhos; - facilita as estimativas para futuros projetos. De acordo com PMBOK (2008), o gerenciamento de projetos dividido em nove reas de conhecimento. Por sua vez, as reas de conhecimento em gerenciamento de projeto so divididas em cinco processos, conforme a Figura 1. Embora esses processos sejam apresentados como elementos distintos e com
4- Stakeholders: Todas as pessoas e organizaes que so afetadas pelo desempenho ou atuao de uma organizao ou projeto (MAXIMIANO, 2008b). 4

interfaces bem definidas, na prtica eles se sobrepem e interagem de maneira complexa.

Figura 1 Viso geral das reas de conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos Fonte: (JUNCHEM, 2008)

3.4 Gerenciamento de riscos do projeto

Todo projeto tem um componente de incerteza. Incerteza significa desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar at ele, ou ambos. Quanto maior o nvel de desconhecimento, maiores as incertezas e o risco (MAXIMIANO, 2008a). O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realizao de identificao, anlise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto. O gerenciamento de riscos do projeto tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos

positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos ao projeto (PMBOK, 2008). A Figura 2 mostra uma viso geral dos processos de gerenciamento de riscos do projeto, com seus processos e suas respectivas entradas, ferramentas e tcnicas e sadas. O gerenciamento de riscos possibilita uma melhor compreenso da natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar as potenciais foras e riscos do projeto e responder a eles, geralmente associados a tempo, qualidade e custos (VARGAS, 2007). No incio do projeto as incertezas so maiores, e estas vo diminuindo medida que o projeto ocorre. No entanto, os impactos dos riscos, em geral, aumentam medida que o tempo passa e o projeto se encaminha para o seu encerramento (PONTES, 2007). Certos projetos, no entanto, so feitos para lidar com incerteza. So projetos que tm alguma forma de experimentao ou de pesquisa do desconhecido. o caso de novos produtos, de pesquisa de novos materiais e pesquisas cientficas. Em projetos dessa natureza a incerteza to grande, que a incapacidade de alcanar um resultado prtico no considerada um fracasso, nem justificativa para interromper a pesquisa, mas uma forma de aprendizagem (MAXIMIANO, 2008a). O nvel de tolerncia ao risco diferente para cada indivduo ou organizao. No se trata apenas de uma questo de atitude ou cultura, mas tambm uma questo de necessidade. Uma determinada empresa pode ser obrigada a desistir de um projeto de baixo risco financeiro, por no ter como suportlo, caso se concretize. No entanto, uma empresa com maior disponibilidade de ativos financeiros poderia tolerar esse risco (PONTES, 2007). O gerenciamento de riscos do projeto, segundo o PMBOK (2008), dividido em seis processos, a saber: a) planejamento do gerenciamento de riscos: Tem como objetivo auxiliar os gerentes de projeto em suas decises de como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos de um projeto, desenvolvendo planos alternativos de ao e estabelecendo reservas de tempo e dinheiro para eventuais riscos que no podem ser mitigados; b) identificao de riscos:

Figura 2 Viso geral do gerenciamento de riscos em projeto (PMBOK, 2008)

No h nenhum catlogo de riscos especficos que possam ocorrer afetando os resultados de um determinado projeto. No entanto, a experincia possibilita identificar alguns riscos mais comuns e classific-los em algumas categorias. Para identificar os riscos, uma equipe de projeto deve recorrer a diferentes fontes de informao, alm de estudar a histria dos erros e fracassos de todos os tempos (MAXIMIANO, 2008a). So exemplos de tcnicas utilizadas para identificao de riscos em projetos: i) brainstorming5; ii) tcnica de Delphi6; iii) checklist; iv) anlise/ validadao de premissas; v) entrevistas com especialistas; vi) levantamento de informaes histricas. c) anlise qualitativa de riscos: o processo de avaliar o impacto e a probabilidade dos riscos identificados, permitindo qualificar e classificar os riscos em funo do seu efeito potencial individual e prioriz-los em funo do seu impacto no projeto. d) anlise quantitativa de riscos: Esse processo caracterizado por medio, anlise numrica das dimenses de probabilidade e impacto dos riscos em carter individual e projees numricas para o projeto como um todo (DINSMORE; CAVALIERI, 2003). e) planejamento de respostas a riscos: Tem como objetivo desenvolver opes e aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto. f) monitoramento e controle de riscos: o acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia durante todo o ciclo de vida do projeto. As medidas de gerenciamento do risco geralmente implicam em aumentos dos custos e por conta disso, em muitos projetos esse processo ignorado. A consequncia, frequentemente, a materializao dos resultados indesejados. Alm disso, tomar as medidas possveis para responder aos riscos no garante que eles no ocorram. preciso ter uma sistemtica de monitoramento de

5 Brainstormig: consiste em estimular e coletar informaes dos participantes de uma reunio, um por vez ou continuamente, sem nenhuma preocupao crtica, at que se esgotem as possibilidades (MERHI, 2007). 6 Tcnica de Delphi: Nesta tcnica um grupo de pessoas responde a um questionrio distribudo a cada membro do grupo. As respostas so enviadas a um coordenador. Os questionrios passam por sucessivas interaes e os membros do grupo recebem um retorno. Na ltima rodada de questionrios, solicita-se aos integrantes que votem na sua escolha de soluo (DUBRIN, 2003).

riscos, que possibilite acionar um plano alternativo, e at mais do que um, para resolver o problema (MAXIMIANO, 2008a).

4 METODOLOGIA

Como em qualquer cincia, na administrao o mtodo fundamental para o desenvolvimento de qualquer pesquisa. O mtodo utilizado depende da proposta do trabalho (PARRA FILHO; SANTOS, 1998). Neste trabalho, o mtodo adotado o histrico e indutivo. Histrico porque feita uma anlise na busca de tentar compreender e traar uma perspectiva de um futuro, mediante comparao histrica de resultados. Indutivo porque pretende-se prever resultados de um determinado mercado como um todo a partir de um nmero restrito de observaes. Para a realizao do trabalho foi aplicada uma entrevista pessoal com cada empreendedor visando obteno das informaes requeridas. Para manter a comparabilidade, bem como objetividade e rapidez, o instrumento de coleta de dados foi o questionrio composto por doze questes objetivas e doze subjetivas. O prazo para a execuo desse trabalho de noventa dias. Este questionrio foi elaborado tendo como principal fonte os resultados divulgados pelo SEBRAE (2007). Alguns fatores listados no foram inseridos no questionrio, como por exemplo, a carga tributria elevada, visto que o empresrio nada pode fazer para mudar essa realidade. A pesquisa possibilitou um aprofundamento no tema exposto e uma melhor compreenso das questes quem envolvem empreendedorismo e

gerenciamento de riscos. Alm de fontes secundrias, como levantamentos bibliogrficos, atravs de livros especficos sobre o assunto, foram utilizadas revistas especializadas, matrias publicadas em jornais, dissertaes e teses, estudos de casos, relatrios e publicaes de instituies e associaes relacionadas ao assunto. Neste estudo, a amostra composta por duas empresas, sendo a primeira, denominada empresa A, uma empresa especializada na prestao de

servios em sistemas de ar condicionado e a segunda; enquanto a empresa B, uma loja de varejo de equipamentos eletro-eletrnicos e comunicao. De acordo com Mattar (1994), as razes para a utilizao dessa amostra aleatria simples, que cada elemento da populao possui probabilidade conhecida, diferente de zero, idntica dos outros elementos, de ser selecionado para fazer parte da amostra.

5 RESULTADOS E DISCUSSO

O questionrio foi dividido em trs partes e levou em considerao os resultados apontados pelo SEBRAE (2007) como os principais motivos que, na opinio dos empresrios, levaram as empresas ao encerramento das atividades. Os fatores apontados, quando esto presentes na conduo do empreendimento, contribuem para diminuir as causas de fracasso das empresas, ou seja, so riscos positivos. Como forma de facilitar o entendimento, os fatores de sucesso apresentados pelos empresrios foram agrupados segundo trs caractersticas comuns: a) habilidades gerenciais (Tabela 1); b) capacidade empreendedora (Tabela 2); c) logstica operacional (Tabela 3).

Tabela 1: Fatores condicionantes do sucesso empresarial (riscos positivos), segundo a habilidade gerencial

Fatores (Riscos) Bom conhecimento do mercado onde atua Habilidades gerenciais Estratgia de vendas

Respostas Empresa A Empresa B Alta Alta Mdia Alta Alta Alta

Impacto Alto Alto Alto

Os fatores presentes na Tabela 1 foram considerados os mais importantes entre todas as indicaes dos empresrios e, por isso, foram

considerados como riscos de alto impacto. O proprietrio da empresa A alm de ter vivido experincias anteriores com administrao de empresas do mesmo segmento, procurou fazer cursos na rea de gesto micro empresas, garantindo,

respectivamente: bom conhecimento do mercado onde atua e boas habilidades gerenciais. Em relao estratgia de vendas, o empresrio procurou repetir estratgias que lhe proporcionaram maior retorno em experincias passadas, embora ainda acredite que poderia aumentar suas vendas com uma melhor estratgia de vendas. O proprietrio da empresa B bacharel em Economia, curso que lhe garantiu um excelente nvel de habilidades gerenciais. Antes de iniciar as atividades de sua empresa, o empresrio buscou conhecer em detalhes o mercado em que iria atuar, assim como, informaes junto a amigos e familiares que j eram empresrios h mais tempo, sobre as estratgias que estes obtiveram melhores resultados. Com exceo da resposta em relao estratgia de vendas por parte da empresa A, que se avaliou como mdia, as respostas destes proprietrios vm confirmar os resultados das pesquisas apresentadas pelo SEBRAE (2007). Um segundo conjunto de fatores, que so condicionantes para o sucesso do empresrio, encontra-se na categoria capacidade empreendedora, composta por um grupo de atributos, destacando-se: a criatividade, a perseverana e a coragem de assumir riscos no negcio, que integram a capacidade empreendedora. Tm-se as habilidades que so natas ao indivduo, porm podem ser aprimoradas com novos conhecimentos e tcnicas de liderana e de gesto (ver Tabela 2).

Tabela 2: Fatores condicionantes do sucesso empresarial (riscos positivos), segundo a capacidade empreendedora

Fatores (Riscos) Criatividade do empresrio Aproveitamento das oportunidades de negcios Empresrio com perseverana Capacidade de assumir riscos Capacidade de liderana

Respostas Empresa A Empresa B Baixo Alto Mdio Alto Mdio Alto Alto Alto Alto Mdio

Impacto Mdio Mdio Alto Mdio Mdio

O proprietrio da empresa A no se julga criativo, porm, como forma de superar essa deficincia faz reunies peridicas com sua equipe, incentivando, assim, seus colaboradores a fornecerem sugestes que possam suprir essa deficincia. Esse mesmo empresrio, tambm, acredita que poderia aproveitar melhor as oportunidades de negcios, e culpa sua criatividade limitada como um fator que limita esse melhor aproveitamento. Por fim, o empresrio A se avaliou como muito perseverante e bom lder, no entanto, acredita-se que poderia ter maior capacidade de assumir riscos. O empresrio B se avalia como criativo e perseverante, alm de julgar que aproveita bem as oportunidades de mercado, assim como apresenta grande capacidade de assumir riscos. Acredita-se que possa melhorar sua capacidade de liderana e para tanto procura ler livros e artigos sobre o assunto. O terceiro conjunto de fatores determinantes do sucesso representa a logstica operacional do empresrio, fornecendo as bases para a criao, sustentao e crescimento da atividade empresarial, conforme mostra a Tabela 3.

Tabela 3: Fatores condicionantes do sucesso empresarial (riscos positivos), segundo a logstica operacional

Fatores (Riscos) Uso de capital prprio Reinvestimento dos lucros na empresa Terceirizao das atividades Acesso a novas tecnologias

Respostas Empresa A Empresa B Alto Alto Alto Alto Baixo Baixo Mdio Alto

Impacto Mdio Mdio Baixo Baixo

Ao contrrio do que se observaram nas tabelas anteriores, na Tabela 3 os riscos so de mdio ou baixo impacto, logo, estes fatores quando analisados separadamente no so determinantes para sucesso ou insucesso das empresas. Por este motivo, mesmo as empresas apresentando baixo ndice de terceirizao das atividades, isso no implicou em dificuldades significativas que viessem a comprometer seu bom desempenho. Em relao aos outros fatores, com exceo do empresrio A que respondeu que seu acesso as novas tecnologias poderia ser maior, o que se pode observar que as respostas levam a acreditar que esses

empresrios buscaram construir seus negcios alicerados em certa estabilidade financeira.

6 CONCLUSO

A pesquisa realizada com dois empresrios que conseguiram superar os quatro primeiros anos de vida de suas empresas, perodo crtico na vida das empresas, mostrou que mesmo de forma intuitiva, tinham se preparado para enfrentar os principais riscos, nesse estudo, denominados fatores condicionantes do sucesso empresarial. Esse resultado vem confirmar a importncia de um estudo prvio e adequado planejamento sobre o negcio que se prope. Para tanto, o empresrio deve elaborar um bom Plano de Negcios, com a incluso de um plano de gerenciamento de riscos que esteja plenamente integrado com o projeto e os processos de negcios. A ateno para essas reas certamente assegurar uma maior probabilidade de sucesso do negcio, visto que na etapa de elaborao desses documentos, o futuro empresrio tem a oportunidade de antecipar possveis problemas futuros, podendo assim, agir antecipadamente para elimin-los ou pelo menos minimiz-los. Alm disso, a identificao, a anlise e a

resoluo de possveis problemas criam novas oportunidades de crescimento para a empresa, identificando-se o que funciona melhor e, assim, aprimoraramse as aes de gerenciamento, evitando, consequentemente, desperdcios de tempo e dinheiro. Percebe-se que no Brasil a cultura de preveno aos riscos ainda tem muito que avanar, pois quem j utiliza ou precisou do Gerenciamento de Riscos sabe de sua importncia. O Gerenciamento de Riscos no evita todos os problemas, mas com certeza quem a utiliza est mais preparado para um desempenho mais eficiente e eficaz em sua empresa.

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