Universidad Nacional Federico Villarreal

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Escuela Profesional: Ingeniera de Sistemas CURSO : TEORA DE SISTEMAS

LA QUINTA DISCIPLINA
Ing. Christian Ordoez Prez sitelcop@hotmail.com LIMA - PERU 2011

La Quinta Disciplina
Peter Senge

Peter Senge naci en 1947, se gradu en ingeniera en Stanford, antes de realizar su doctorado en el M.I.T. Actualmente, es Profesor y Director del Centro de Aprendizaje Organizacional del M.I.T. Es autor de los best sellers La quinta disciplina , La quinta disciplina en la prctica y La danza del cambio

La Quinta Disciplina
La capacidad de aprender puede llegar a ser la nica ventaja competitiva. Arie de Geus Disciplinas de la ORGANIZACIN DE APRENDIZAJE Pensamiento Sistmico Dominio Personal Modelos Mentales Construccin de una Visin Compartida Aprendizaje en Equipo

Enfoque Sistmico
Aprendizaje Trabajo en equipo
Aspiraciones Comprensin de la complejidad

Dominio Personal Visin Compartida

Reflexin y conversacin

Modelos mentales

Pensamiento Sistmico

Pensamiento Sistmico
Slo se comprende el sistema al contemplar el todo, no cada elemento individual. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos para que los patrones totales resulten ms claros, y para ayudarnos a modificarlos.

Dominio Personal
- Facilita alcanzar l r ltados s l i ortan a las rsonas r it n apr ndizaj incesante. - Aclara ahonda continuamente nuestra isin personal, concentra las ener as, desarrolla la e la realidad objeti amente. paciencia - La capacidad de aprender de una or anizacin no puede ser mayor ue la de sus miembros. Domi io - El Dominio r onal nos permite poner nuestra ida al ser icio de nuestras mayores aspiraciones.

Modelos Mentales
- Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. - La adaptacin continua y el crecimiento en un mbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de conduccin modifican los Modelos Mentales compartidos acerca de la empresa, sus mercados y sus competidores. Esta es la razn por la cual la planificacin se convierte en aprendizaje.

Construccin de una Visin Compartida

- La idea de liderazgo que ha inspirado a las instituciones por aos es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. - Las organizaciones de xito fueron las que lograron unir a la gente en torno de una identidad y una aspiracin comn. - La prctica de la visin compartida supone aptitudes para configurar visiones del futuro compartidas que propicien un compromiso genuino antes que simple acatamiento.

Aprendizaje en Equipo
El aprendizaje en equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. El dilogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en equipo. Los patrones de defensa a menudo estn profundamente arraigados en el funcionamiento de un equipo.

BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE

1. Yo soy mi puesto 2. El enemigo externo 3. La ilusin de hacerse cargo 4. La fijacin en los hechos 5. La parbola de la rana hervida 6. La ilusin de que se aprende con la experiencia 7. El mito del equipo administrativo

Yo soy mi puesto
Barreras para el aprendizaje. 1

La mayora de las personas se ven dentro de un sistema sobre el cual no ejercen ninguna influencia. Ven sus responsabilidades como limitadas por el puesto que ocupan. Cuando las personas de una organizacin se concentran nicamente en su puesto, no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactan todas las partes. Ms aun, cuando los resultados son decepcionantes, resulta difcil saber porque. Slo se puede suponer que alguien cometi una falla.

El enemigo externo
Barreras para el aprendizaje. 2

Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa cuando las cosas salen mal. Cuando nos concentramos solo en nuestra posicin no vemos que nuestros actos la trascienden. Cuando esos actos tienen consecuencias que nos perjudican, incurrimos en el error de pensar que estos nuevos problemas tienen un origen externo. Como la persona perseguida por su propia sombra, no podemos deshacernos de ellos.

La ilusin de hacerse cargo

Barreras para el aprendizaje. 3

Esta de moda ser proactivo. Los gerentes proclaman la necesidad de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos. La actitud proactiva se ve como un antdoto contra la actitud reactiva, la de esperar que una situacin explote antes de hacer algo. A menudo, la proactividad es reactividad disfrazada. Si nos volvemos mas agresivos para luchar contra el enemigo externo , estamos reaccionando, no importa como lo llamemos. La verdadera proactividad es un producto de nuestro modo de pensar, no de nuestro estado emocional.

La fijacin en los hechos

Barreras para el aprendizaje. 4

Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos, y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. La irona es que hoy, las primordiales amenazas para la supervivencia de nuestras organizaciones, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. Si nos concentramos en los hechos inmediatos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de que ocurra, para tener una reaccin optima. Pero no podemos aprender a crear.

La parbola de la rana hervida

Barreras para el aprendizaje. 5

Es mucho mas fcil percibir los cambios en el medio ambiente cuando son repentino que cuando son lentos y graduales. Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frentico y prestar atencin no solo a lo evidente sino a lo sutil. No eludiremos el destino de la rana a menos que aprendamos a detectar esos procesos graduales que a menudo plantean para todos las mayores amenazas.

La ilusin de que se aprende con la experiencia Barreras para el aprendizaje. 6

Cuando nuestros actos tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia directa. Aqu surge un fundamental dilema de aprendizaje en las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes. El anlisis de los problemas mas importantes de la empresa, que trascienden los limites funcionales, se convierte en un ejercicio inexistente o riesgoso.

El mito del equipo administrativo

Barreras para el aprendizaje. 7

Con frecuencia, los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo lo que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Nuestra educacin no nos capacita para admitir que no conocemos la respuesta, y la mayora de las empresas refuerzan esa leccin al recompensar a las personas que saben defender sus puntos de vista, pero no a los que indagan problemas complejos haciendo preguntas incomodas y difciles.

Entonces.......
Por qu nos interesa conocer a las Organizaciones de Aprendizaje? Cules son las caractersticas principales de esas instituciones? Cul es la utilidad de tener un Enfoque Sistmico? Para qu sirven los Modelos Mentales? Por qu las organizaciones de aprendizaje trabajan en equipo? Cules son las caractersticas principales del Dominio Personal y de la Visin Compartida? Relacione las Barreras del Aprendizaje con las cinco disciplinas.

Las leyes de la Quinta Disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer 2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema 3. La conducta mejora antes de empeorar 4. El camino fcil lleva al mismo lugar 5. La cura puede ser peor que la enfermedad 6. Lo ms rpido es lo ms lento 7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio 8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes 11. No hay culpa

Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

Las leyes de la Quinta Disciplina. 1

Parbola de la alfombra y la serpiente. A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando simplemente debemos examinar como solucionamos los problemas anteriores. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas porque, al contrario del mercader de alfombras, quienes resolvieron el primer problema no son los mismos que quienes heredan el nuevo.

Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema

Las leyes de la Quinta Disciplina. 2

Hay realimentacin compensadora cuando las intervenciones bien intencionadas provocan respuestas del sistema que compensan los frutos de la intervencin. Ejercer mas presin, ya sea mediante una intervencin agresiva o mediante una tensa contencin de los instintos naturales, resulta agotador. As todo, insistimos, seguimos presionando fieles al credo de que el mayor empeo superara todos los obstculos, sin ver que nosotros mismos estamos contribuyendo a crear mas obstculos.

La conducta mejora antes de empeorar

Las leyes de la Quinta Disciplina. 3

La realimentacin compensadora habitualmente implica una demora, un parntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo. La demora explica por que los problemas sistmicos son tan difciles de reconocer. Una solucin tpica luce maravillosa cuando cura los sntomas. Ahora hay una mejora, o incluso el problema puede haber desaparecido. Es probable que vuelva despus de un tiempo, o surja un problema nuevo y peor.

 El camino fcil lleva al mismo lugar

Las leyes de la Quinta Disciplina. 4

Las llaves del borracho. Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones tpicas a los problemas, ateniendonos a lo conocido. A veces las llaves estn bajo el farol, pero a menudo estn en la oscuridad. Si la solucin fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran encontrado.

 La cura puede ser peor que la enfermedad

Las leyes de la Quinta Disciplina. 5

La peor consecuencia de aplicar soluciones asistmicas es que esas soluciones se necesitan cada vez mas. Se produce un fenmeno llamado desplazamiento de la carga. En los negocios, delegamos la carga en los consultores que crean una dependencia, en vez de adiestrar a los gerentes para resolver los problemas. Toda solucin de largo plazo debe fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias cargas. Un gerente que desplaza la carga de sus problemas de RRHH en un consultor, puede descubrir que lo difcil es retomar esa responsabilidad. Una vez que lo haga, aprender a manejar a la gente es un problema de tiempo y dedicacin.

Lo ms rpido es lo ms lento
Las leyes de la Quinta Disciplina. 6

Cuando el crecimiento se vuelve excesivo (como en el cncer) el sistema procura compensarlo aminorando la marcha, y quizs poniendo en jaque la supervivencia de la organizacin. Los principios sistmicos se pueden transformar en excusas para la inaccin, para no tomar decisiones que empeoren las cosas. Pero en realidad las implicaciones de la perspectiva sistmica nos conducen a un tipo diferente de accin arraigada en un nuevo modo de pensar.

La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio

Las leyes de la Quinta Disciplina. 7

Por efecto entendemos los sntomas obvios que indican la existencia de problemas. Por causa nos referimos a la interaccin del sistema subyacente, responsable por la generacin de los sntomas, la cual, una vez identificada, podra conducir a las modificaciones que produciran mejoras duraderas. La raz de nuestras dificultades no se encuentra en problemas recalcitrantes ni en adversarios malignos, sino en nosotros mismos.

Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias Las leyes de la Quinta Disciplina. 8

Los actos pequeos y bien enfocados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado (Principio de la palanca) Los cambios de alto apalancamiento en los sistemas humanos no resultan obvios para quien no comprende las fuerzas que actan en esos sistemas. El punto de partida consiste en aprender a ver estructuras subyacentes en vez de hechos.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Las leyes de la Quinta Disciplina. 9

Japoneses: costo & calidad. Muchos dilemas aparentes son producto del pensamiento esttico. Se presentan como opciones rgidas porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo. Es posible que el mes prximo debamos escoger entre lo uno o lo otro, pero solo podremos aplicar la palanca si vemos que ambos pueden mejorar a travs del tiempo.

Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos

Las leyes de la Quinta Disciplina. 10

Los sistemas poseen integridad. Su carcter depende de la totalidad. Los ciegos y el elefante. Este principio resulta difcil de practicar porque las organizaciones estn diseadas para impedir que la gente vea interacciones importantes. Un modo obvio consiste en imponer rgidas divisiones funcionales. Otro consiste en dejar los problemas para que otros los resuelvan. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeos sino un desquicio, es decir, un problema insoluble donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no pueden verse examinando solo un fragmento.

Las leyes de la Quinta Disciplina. 11

No hay culpa

Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. Alguien nos perjudico. El pensamiento sistmico nos muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

Por tanto.......

Se anima Usted a relacionar el vnculo existente entre las Leyes de la Quinta Disciplina y las Cinco Disciplinas? Podra aplicar ejemplos personales que tipifican los problemas del aprendizaje y las leyes de la quinta disciplina?

Aprendizaje

Un equipo puede aprender por dos razones: Aspiracin Desesperacin El aprendizaje implica: Experimentar Asumir riesgos Cometer errores

GRACIAS.