Vous êtes sur la page 1sur 34

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Alliances stratgiques et cration de valeur : rentabilit, avantage concurrentiel ou lgitimit ? Vers une analyse croise de modles complmentaires
Aliouat Boualem, Professeur des universits Universit de Nice Sophia Antipolis
CNRS GREDEG UMR 6227 250, rue A. Einstein Sophia-Antipolis 06560 Valbonne, France baliouat@free.fr

Taghzouti Abdelatif, Attach de recherche Universit de Lille 2


1, place Dliot BP381, 59800 Lille cedex, France

Rsum La cration de valeur est un levier daction significatif des alliances stratgiques. Toutefois, cette notion de valeur, et les mcanismes qui dterminent son origine, font lobjet danalyses disciplinaires qui sinscrivent parfois dans la controverse. On oppose souvent la traditionnelle valeur financire, une cration de valeur stratgique qui apporte des perspectives dvaluation long terme, ou une valeur substantielle plus ancre dans une logique dentreprise apprenante. Lobjectif de cette communication est de proposer une rconciliation de ces modles de valeur appliqus aux alliances stratgiques tout en prolongeant lanalyse par une approche noinstitutionnelle. Notre travail aboutit la modlisation thorique de quatre comportements types (ou attracteurs de sens) dont nous prsentons une interaction dynamique et rconciliatrice compte tenu du fait que ces comportements peuvent alterner, se juxtaposer ou sopposer : lacteur spculateur qui dtermine son action dans la recherche de la valeur ajoute, de lefficience ou du profit court terme (valeur financire) ; lacteur stratgique qui cherche acqurir, consolider ou perptuer un avantage concurrentiel long terme (valeur stratgique) ; lacteur substantiel qui se distingue par ses intentions dapprentissage, de qute de comptences nouvelles et de ressources nouvelles mobilisables (valeur substantielle) ; et enfin, lacteur socital qui engage une action de lgitimation travers un rseau social de porte thique, de dveloppement durable, ou de responsabilisation sociale (valeur institutionnelle). Mots cls : alliances stratgiques, cration de valeur, valeur stratgique, valeur substantielle, approche institutionnelle.

Montral, 6-9 Juin 2007

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

INTRODUCTION Sil est un domaine des sciences de gestion o la transversalit et le renouveau des concepts marquent autant les praticiens que les chercheurs aviss, cest bien celui des alliances stratgiques. Quil sagisse den comprendre les leviers daction, lorganisation relationnelle, la dynamique des projets et des intentions stratgiques, ou la mortalit, le chercheur est ncessairement en qute de modlisation nouvelle (Aliouat, 2004). Certes, lventail des grilles de lecture existantes ne fait que contribuer la complexification de la thorisation, et peut-tre limprcision mme du concept dalliance, mais la convergence de ces modles permet assurment denrichir la fois les typologies dalliances stratgiques et leur conduite. La cration de valeur, sous des formes diverses, demeure, toutefois, au centre de chacun de ces modles : Ainsi, la thorie des marchs concerts et les thories de la firme permettent de circonscrire ce champ de recherche en considrant que ces alliances substituent aux relations d'change sur un march, une participation concerte une activit commune productrice de valeur. Dans le mme ordre dides, sur le plan stratgique, l'alliance stratgique ne se limite pas une conomie de cots (approche dfensive de la thorie des cots de transaction). Elle s'inscrit aussi dans une perspective offensive de maximisation des profits (notamment par la conqute de pouvoir de march). L'alliance contribue alors au positionnement concurrentiel des entreprises (leur avantage concurrentiel). Lalliance stratgique peut cependant s'inscrire dans un schma moins rationnel conomiquement : la notion d'apprentissage organisationnel par exemple prsente l'alliance interentreprises comme un moyen classique de transfert d'informations et de savoir-faire permettant aux partenaires de prserver des positions de leadership. L'alliance prsente alors plusieurs aspects. Elle peut impliquer, dune part, une forme de collusion qui peut tre analyse sous le prisme de la thorie des jeux. L'alliance y est perue comme un jeu somme non nulle laissant apparatre des gains, certes ingaux, mais toujours positifs sur un march concert limitant les issues dissymtriques dans l'excution de l'accord. Elle peut aussi, dautre part, engager une dynamique de rseau social, et de jeux de rles, qui remet en partie en cause la thorie des cots de transaction

Montral, 6-9 Juin 2007

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

qui ne prendrait pas suffisamment en compte les intentions sociales des acteurs (Meschi, 2006 ; Angot et Josserand, 1999 ; Lecocq, 1999). Enfin, lalliance stratgique, sans jamais renoncer son objectif de cration de valeur, savre parfois tre un instrument efficace de lisibilit institutionnelle pour une ou plusieurs entreprises. (Baum et Oliver, 1991). La valeur socitale apparat ds lors comme une priorit stratgique. Cest le cas des entreprises qui sinvestissent dans des rseaux dentreprises ou dorganisations dont le projet social ou de dveloppement durable est significatif. Le projet de norme ISO 26000 qui entrera en vigueur en 2008, propos de la responsabilisation sociale des entreprises et du dveloppement durable renforcera peut-tre ces formes de rseaux institutionnels dans le prolongement de la valeur socitale. Autrement dit, le succs des alliances stratgiques reposerait conjointement sur leur valeur financire, leur valeur stratgique et substantielle (cf.infra), et dans leur prolongement, leur valeur socitale et institutionnelle (fig.1).
Figure 1. Dynamique de la valeur dune alliance stratgique

Facteurs de succs des alliances stratgiques ?

Mobilisation des ressources motive par la Valeur financire

Valorisation du projet par la valeur stratgique et substantielle

Viabilit de lalliance par la valeur sociale, socitale et institutionnelle

Problmatique Nous observons, en consquence, que la relation entre la notion dalliance stratgique et celle de cration de valeur parat a priori vidente. Linflation des accords de coopration, notamment en matire de R&D, permet de penser que les alliances stratgiques sont souvent au cur des processus dinnovation et de cration de valeur des entreprises. Toutefois, les checs sont galement nombreux et il apparat encore aujourdhui malais de mesurer la cration de valeur relle de ces alliances stratgiques. La question principale de notre recherche est de savoir si la conduite dune alliance stratgique gagnerait en performance si on considrait ces diffrents modles comme complmentaires dans le cadre dune boucle dynamique qui comprendrait plusieurs fragments. Nous nvoquerons pas le terme dtapes car la boucle dynamique ne

Montral, 6-9 Juin 2007

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

sinscrit pas ncessairement dans une logique squentielle et dans le temps : ainsi, la recherche dune valeur financire, puis stratgique, socitale et institutionnelle permettrait dengager une dynamique positive de mobilisation de ressources, de conduite performante et de survie de lalliance stratgique. Les modles de march concerts, de cots de transaction, de performance stratgique, de rseaux sociaux et institutionnels trouveraient non plus leur point de controverse, mais leur point de rencontre et de convergence dans le management des alliances par la valeur. Lobjet de ce travail est dune part, de comprendre les mcanismes qui augurent dune cration de valeur des alliances stratgiques, et dautre part denvisager des voies de recherche nouvelles.

La cration de valeur en tant que levier daction ? Les effets positifs et les checs des alliances stratgiques ont fait lobjet de travaux nombreux (Aliouat, 2004). Les principaux travaux observent que les stratgies de rseaux permettent aux entreprises de raliser des conomies de cots, de matriser des processus organiques, de dvelopper des capacits de raction concurrentielle et dallger leurs structures hirarchiques. Les alliances stratgiques (en tant que modalits daction) peuvent correspondre des intentions de management par la valeur, ce dernier tant gnrateur dinteractions, de synergies, de mobilisation croise de connaissances et de savoirs, par llaboration dun projet commun ou dun ensemble de projets exclusifs. Quant aux checs, ils sont le plus souvent attribus des variables dincertitude, des divergences dintrt, des manques de cohsion ou de coordination, ou encore des distances cognitives prohibitives entre les partenaires (voir par exemple les thmatiques autour de lasymtrie dinformation, des contrats incomplets, des rseaux sociaux,). Ces russites et checs posent avant tout la question de savoir comment gnrer et prserver a priori la valeur attendue dun accord de coopration. Au demeurant, la dmatrialisation croissante ou la d-intgration verticale (Sautel, 2006) des entreprises vers une forme dorganisation en rseau est susceptible de gnrer de nouvelles questions de recherche fertiles sur les formes, les incitations, les intentions stratgiques, et les conduites adoptes dans la pratique des accords de coopration. La question de savoir si les alliances interentreprises crent de la valeur amne des rponses multiples, mais incompltes la lumire des opportunits de croissance offertes aux partenaires dune alliance stratgique : laccs une nouvelle technologie ou une comptence connexe, les conomies dchelle et de champ, le partage des risques et des incertitudes, lapprentissage interMontral, 6-9 Juin 2007 4

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

organisationnel, la facilit daccs aux marchs et aux autorits de certains pays ou encore la conservation et la fertilisation des ressources en excs (Das et Teng, 2000). Ces lments semblent reflter le potentiel de cration de valeur inhrent aux alliances stratgiques dabord comme mode particulier de gouvernance organisationnelle. Les stratgies dalliance seraient prioritairement des instruments de rgulation des pressions concurrentielles. Cest lune des raisons pour lesquelles, dun point de vue thorique, ces stratgies sont gnralement tudies de faon distancie au terme de la valeur quelles gnrent. La valeur quelles crent est pourtant perceptible et mesurable plus dun titre. En effet, les alliances interentreprises ne sont plus perues comme la contrepartie allocative organise du march (Richardson, 1972), mais apparaissent davantage comme une fonction de cration de valeur. Ces options font tout autant lobjet dun management oprationnel sur un ensemble dactivits/marchs spcifiques, que dun management stratgique qui cherche dvelopper des comptences nouvelles, ou valoriser des potentiels de croissance. Au demeurant, avant de dtudier les raisons pour lesquelles la valeur des alliances stratgiques trouvent des prolongements convaincants dans le courant des rseaux sociaux et des institutions, il nous faut aborder les formes et les limites du management par la valeur (financire et substantielle) qui mritent dveloppement : Le management par la valeur financire (Total Shareholder Return, Total Book Return, Cash Flow Return On Investment, Economic Value Added, Market Value Added, Courbe de Valeur,) qui associe une stratgie conomique visant positionner lentreprise sur ses marchs, et une stratgie financire visant maximiser la valeur de laction, est devenu plus complexe avec le dveloppement de limmatriel (investissements intellectuels, proprit incorporelle), des processus dinnovation, de larticulation et lampleur des savoirs, et de lapprentissage dans les organisations qui cooprent. Le management par la valeur substantielle (fond sur la distinction

Ressource/Positionnement) complte le modle prcdent, tout en sinscrivant efficacement dans les courants du Resource Based View et du Knowledge Based View. Face un environnement en volution, les stratgies dalliance permettent de mobiliser des intelligences collectives, de modifier la fois les structurations et les processus de cration de valeur, ce qui suppose une volution des activits, des ressources et des comptences. Les capacits collectives dinnovation, le renouvellement des comptences
Montral, 6-9 Juin 2007 5

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

et des capacits dapprentissage constituent alors les points cls du management stratgique par la valeur de ces alliances. Par ailleurs, shareholders et stakeholders values ntant pas incompatibles, le pilotage stratgique par la valeur se gnralise au sein des entreprises (par ladossement de la valeur financire la valeur substantielle). Cependant, ce type de management sil est encourag par la rivalit dynamique au sein des marchs, nintgre que partiellement les dynamiques et motivations sociales et socitales des entreprises. Autrement dit, on ne peut nier que le pilotage stratgique (en tant que processus inducteur de changement), linnovation et le dveloppement des comptences individuelles et

organisationnelles (en tant que processus de valorisation interne), et la gouvernance dentreprise (en tant que processus support) sont indirectement lis. Nanmoins, la viabilit de lalliance reposerait davantage sur des variables sociales, socitales et institutionnelles. Les alliances et les rseaux seraient forms pour crer de la valeur au sein de projets dinnovation par concertation contractuelle. Ces accords permettraient de faire voluer, de manire efficace et efficiente, la configuration de cration de valeur actuelle ou future. Face la complexit informationnelle des environnements technologiques et concurrentiels, les stratgies de rseaux permettraient aux entreprises de raliser des conomies de cots, de matriser des processus organiques, de dvelopper des capacits de raction concurrentielle et dallger leurs structures hirarchiques, mais aussi de dvelopper une lisibilit institutionnelle et sociale favorable lentreprise long terme. Notre communication propose de ce point de vue un modle danalyse gnral et consensuel qui intgre la fois les approches concurrentielle, organisationnelle et institutionnelle de la cration de valeur des alliances stratgiques.

1. ALLIANCE ET CREATION DE VALEUR : DE LA VALEUR FINANCIERE A LA VALEUR STRATEGIQUE La relation entre stratgie et cration de valeur nest pas unanimement accepte. Lune est inscrite dans le long terme, lautre de vision court-termiste , sauf adopter de nouvelles approches permettant une meilleure reprsentation des processus de cration de valeur.

Montral, 6-9 Juin 2007

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

1.1. LE CONCEPT DE VALEUR AU CUR DU MANAGEMENT STRATEGIQUE Le concept de valeur est une notion consacre en sciences de gestion. Toutefois, cette notion de valeur prend des sens diffrents selon les disciplines, les postes dobservation, les types dacteurs, le champ et lobjet dtude, et les intentions de recherche. Une analyse pralable du concept permet de cerner lintrt et les limites de son utilisation propos des alliances stratgiques.

1.1.1. La valeur en sciences de gestion : une notion omniprsente et fragmente Les recherches en sciences de gestion restent assez malaises au regard de la notion de cration de valeur, a fortiori lorsquil sagit de lappliquer une thmatique bivalente telle que les alliances stratgiques. Aujourdhui, la valeur apparat comme un concept rpandu, mais peu fdrateur en sciences de gestion. Brchet et Desreumaux (1998), observent notamment que la valeur, notion rgulirement mobilise en sciences de gestion, est lobjet dune pluralit de regards disciplinaires sans relle lecture fdratrice approfondie . Les crations de valeur financire, stratgique ou substantielle sont rapprocher des intentions stratgiques des acteurs et leurs priorits daction. Stockholders et Stakeholders dterminent en partie les sens que lon donne la cration de valeur. La multiplicit des aspects de la valeur est en effet dabord lie la diversit des destinataires de la cration de cette valeur, comme lillustrent Hoarau et Teller (cf. figure 2 ; 2001, p.9): valeur dchange, analyse de la valeur, chane de valeur, valeur comptable, financire, conomique, stratgique, valeur partenariale, valeur pour le client... Au sein de cette diversit, certaines logiques semblent dominer. Cest le cas en finance avec le concept de maximisation de la valeur actionnariale, ou mme en management stratgique avec la logique de lavantage concurrentiel qui dtermine la valeur quune firme peut crer pour ses clients, abstraction faite des cots supports.

Montral, 6-9 Juin 2007

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Figure 2 : Cration de valeur financire et stratgique

Cration de valeur stratgique, substantielle et institutionnelle

Cration de valeur pour les fournisseurs

Cration de valeur pour les clients

Valeur de march Valeur comptable de la firme

Cration de valeur pour les employs Cration de valeur pour les partenaires

Cration de valeur socitale

Cration de valeur pour les actionnaires Cration de valeur financire

Daprs C. Hoarau et R. Teller

Mme si le concept de valeur trouve son bien-fond dans le courant noclassique, le march ne donne quune valuation imprcise de celle-ci. On ne peut saisir cette dernire sans prendre en compte les comportements et stratgies dacteurs. Hoarau et Teller (2001) ajoutent ainsi : On ne peut comprendre la valeur donne par le march sans ladosser la valeur construite par les acteurs . L, se pose la problmatique des reprsentations multiples des diffrents acteurs en prsence (Brchet et Desreumaux, 1998). Cependant, la comprhension de la notion de cration de valeur est intimement lie aux reprsentations que lon a de lentreprise et de sa finalit. Pour Gilbert et Parlier (1992), la finalit dune entreprise est de dvelopper ses comptences en continu, lenjeu final tant videmment la cration de valeur. Cette notion de valeur a volu dans le temps suite au dveloppement des rflexions et des techniques de gestion des entreprises et de leur contexte.

1.1.2. De la notion de cot au concept de cration de la valeur Les modles classiques de la valeur privilgient le contrle des facteurs dquilibre financier au dtriment de celui des facteurs stratgiques de performance. La valorisation conomique de
Montral, 6-9 Juin 2007 8

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

lentreprise se fait en loccurrence par rapport la notion de cot. La matrise des cots est ainsi assimile la cration de valeur. Ce jugement de valeur bas uniquement sur la notion de cot apparat dornavant comme simpliste. Dans cette optique, les performances de progrs, dinnovation, de diversit, de qualit, de comptences, de rputation et de lgitimit sont compltement ignores. Leffort de pilotage est dploy principalement aux conomies des moyens. Globalement, on ne se proccupe que peu de la valeur, on soccupe prioritairement des cots. Cette conception du couple cot-valeur trouvait sa lgitimit dans le comportement rationnel de lagent producteur dans un contexte concurrentiel traditionnel. Dans ce contexte o le march est orient par les offreurs parce que la demande est excdentaire par rapport la capacit doffre, ce choix est acceptable. La valeur, la nature des besoins auxquels le producteur doit rpondre ne pose pas problme car cest lui, de fait, qui prend la dcision. Mais cette logique ne fonctionne bien que lorsque la demande est simple en termes de diffrentiation, quand les activits sont standardisables , et lorsque les besoins du march et les contenus des activits sont stables. Or, aujourdhui, cette conception de la demande, en raison des dynamiques technologiques et socioculturelles, est devenue improbable. Dsormais la demande sociale est, tout la fois, fortement diffrencie, personnalise, et rapidement volutive (Lorino, 2000a, p122). Le mode de pilotage traditionnel savre alors inefficace (il ne fournit pas de prestations totalement pertinentes par rapport aux besoins) et inefficient (il nassure pas une conomie de ressources satisfaisante). A partir de cette constatation, se pose la question de savoir comment mesurer la valeur cre par lentreprise. Cette valeur, est ventuellement assimilable aux rsultats de lentreprise. Mais au-del dun an, lanticipation des rsultats devient alatoire (Lorino, 2000b). On ne peut se contenter davoir des outils o la performance est fonde sur lexercice annuel. Cette logique calculatoire naurait plus de sens. Dans une perspective plus longue, pour matriser son couple cot-valeur, lentreprise doit sinterroger sur les facteurs stratgiques de sa comptitivit. Par exemple, avoir une image forte en matire de qualit, renouveler les produits plus vite que les concurrents, diversifier loffre de services, respecter les dlais. Notre conception du pilotage stratgique repose conjointement sur les concepts de chane de valeur et des processus (Lorino, 2000b). Le cadre stratgique gnral nest pas de rduire systmatiquement les cots, mais dliminer les activits non productrices de valeur. Le
Montral, 6-9 Juin 2007 9

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

problme tant quon connat les cots, mais que la valeur doit tre anticipe (Lorino, 2000b). Ds lors, le problme stratgique est de piloter une chane dactivits qui convergent vers une valeur dusage donne. Limportant est de contrler la chane de valeur, et non pas de la possder : il est souvent plus profitable de contrler sans possder, plutt que de contrler par la proprit. Cette logique de la chane de valeur contribue ainsi dautres formes de gouvernance, et par consquent la prolifration des alliances stratgiques comme mode de croissance particulier, et comme levier de cration de valeur pour les partenaires. Il est souvent plus simple et plus bnfique de grer via des contrats que de grer via des rgles organisationnelles internalises (la hirarchie au sens de O. Williamson). Lorientation chane de valeur conduit donner une importance cruciale aux alliances stratgiques (Aliouat, 1996). Dans cette logique, nous avons volu dune notion de valeur tangible (issue dune matrise des lments financiers) une conception de cration de valeur privilgiant les facteurs immatriels de sa construction (enchanements dactivits, processus, innovation, rputation, comptences cls, capacits organisationnelles,), mais dont la contribution au systme de calcul des cots dun bien ou dun service est nettement dvelopper. On retrouve largument fondamental de lapproche Resource-Based-View , (Barney, 1991) ou, plus largement, du courant Knowledge-Based-View (Grant, 1991,1996) que lon pourrait opposer une approche traditionnelle en termes de position concurrentielle et financire. Cette approche financire montre que la prise de dcision peut orienter la rflexion sur le processus de cration de valeur dans le but de promouvoir des comportements de maximisation ou doptimisation de la richesse des actionnaires. Cette primaut de la valeur financire et de lactionnaire est favorise par le dveloppement de plusieurs facteurs concordants : le poids croissant des acteurs du march financier avec leur exigence qui pousse les entreprises adapter leur processus de cration de valeur aux logiques actionnariales par le respect des rgles de la gouvernance d'entreprise. L'adoption de cette approche influence ensuite le choix des indicateurs de valeur qui servent montrer que les dirigeants agissent sur les moyens mis leur disposition et s'inscrivent dans un contexte porteur de management par la valeur. Toutefois, lapproche financire ne donne quun aperu de la cration de valeur par lentreprise, ngligeant lanalyse des mcanismes lorigine de cette valeur. G. Hirigoyen (1997), considre dailleurs que lutilisation de la notion de cration de valeur , limite lestimation de celle-ci, saccorde plus

Montral, 6-9 Juin 2007

10

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

la valeur dune entreprise (ses actifs physiques) et sa capacit crer de la valeur pour ses clients, mais passe sous silence les fondements de la formation de la valeur. Des dbats sur la cration de valeur, on retiendra, au-del de la valeur financire, deux approches volutives et complmentaires : une approche concurrentielle (I.2.) qui tient compte dlments stratgiques de ressource/positionnement, o les intentions stratgiques des acteurs dominent lobjectif de cration de valeur et une approche structurelle (II) qui distingue une dimension organisationnelle (II.1.) o le capital relationnel de lentreprise favorise lapprentissage et lacquisition de comptences, et une conception de type no-institutionnelle (II.2). Cette dernire est en mergence, mais savre tout aussi pertinente pour aborder la problmatique de cration de valeur des alliances interentreprises.

1.2. ANALYSE

DE

LA

VALEUR

STRATEGIQUE

DES

ALLIANCES

PAR

UNE

APPROCHE

CONCURRENTIELLE

Dans cette approche concurrentielle, la cration de valeur est analyser travers deux optiques distinctes : Dans une premire optique, lentreprise est considre en tant que comptitrice au sein dun secteur o plusieurs firmes voluent. Elle accorde une grande importance lenvironnement et au secteur dactivit : dans un tel contexte, lentreprise cre de la valeur concurrentielle en exploitant les opportunits de lenvironnement. Ce modle postule que toutes les entreprises dun mme secteur ont des ressources homognes : leurs performances passent par une analyse stratgique du secteur, puis par une dfinition en consquence des ressources ncessaires. Pour M. Porter (1986), la valeur concurrentielle se situe au niveau des facteurs cls de succs, cest-dire des avantages qui apparaissent comme rellement comptitifs pour le client, tandis que sa cration est fortement lie des facteurs externes. Dans ce cadre, la performance des alliances stratgiques rsiderait dans la cration et la consolidation dun avantage comptitif en influenant la construction des facteurs cls de succs, ce qui permet de lutter efficacement contre les concurrents. Ainsi pour Porter (1986), la stratgie dalliance - une situation de march imparfait (Aliouat, 1996) est souvent employe par les entreprises technologiquement avances

Montral, 6-9 Juin 2007

11

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

pour orienter leur guise la concurrence dans un secteur en tentant par exemple dimposer un standard, ou encore en accordant de nombreuses licences dexploitation dune technologie particulire. Les stratgies dalliances relvent, dans son modle, de la globalisation des marchs. Elles offrent ainsi une voie daccs la comptition globale. Ds lors, la cration de valeur des alliances stratgiques travers cette optique se manifeste principalement comme suit : Elever des barrires lentre dun secteur Gnrer des conomies dchelle, Accder certains marchs ou certaines technologies Satisfaire une lgislation locale, Rpartir les risques

La seconde optique repose en revanche sur la notion de rivalit-coopration (Aliouat, 1993, 1996). Lanalyse de la cration de valeur des alliances stratgiques dans ce cadre prcis prend une forme nouvelle en sadaptant lmergence dun contexte partenarial mettant en prsence des firmes potentiellement concurrentes (rivalit entre allies au sein mme de lalliance). Dans ce contexte, la cration de valeur est centre sur la lutte pour les comptences entre concurrents (Doz, Hamel et Prahalad, 1989). Ces auteurs voquent la problmatique de lasymtrie dapprentissage inter-organisationnel, qui dpend de la rapidit avec laquelle les allis peuvent apprendre lun de lautre. Cette rflexion interpelle la logique sous-jacente de la mtaphore du cheval de Troie (Turcq, 1985). Dans cette optique, lalliance est vue comme un moyen stratgique destin entrer chez un concurrent, sans renoncer la concurrence, avec la volont de semparer dun maximum dinformations, de dbaucher certaines ressources cls, et de bnficier dun apprentissage acclr dont le but est de dpasser et de contrler, dans le temps, lalli affaibli. Ce comportement stratgique o se manifeste lopportunisme outrance risque de saper la finalit pour laquelle a t cre a priori lalliance : la cration de valeur partage par les co-contractants. Cependant, le management par la valeur dun projet coopratif, suppose non seulement une analyse de la valeur cre collectivement, mais aussi et surtout celle de laspect individuel de cette valeur cre. Gnralement, lalliance incarne un conflit dintrts , affirmait dj Boutros-Ghali, (1963, p11). Autrement dit, chaque partenaire a un agenda cach traant ses objectifs individuels en

Montral, 6-9 Juin 2007

12

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

plus des objectifs communs (Hamel, 1991 ; Das et Teng, 1998). Cette situation nest pourtant pas forcment contre-performante pour le processus de cration de valeur. On ajoutera mme que la prcarit des situations est souvent inhrente ou normative au sein des alliances stratgiques. Le management stratgique des alliances interentreprises consiste prcisment imaginer les cadres qui permettent de surmonter ces difficults. En effet, mme si lobjectif dun partenaire est radicalement diffrent de celui de son co-contractant, cela nempche pas forcment de voir prendre forme une coopration mutuelle cratrice de valeur, lalliance demeurant bnfique pour tous les allis (Das et Teng, 1998). Un exemple illustratif de cette problmatique est celui des deux firmes Apple et Microsoft qui sont des concurrents directs et qui avaient des ides tout fait divergentes de ce quelles attendaient de cette alliance. Le vicePrsident de Microsoft dclarait propos de cette alliance : Cest du business. Nous ne sommes pas allis avec Apple par amour (Sherman, 1992, p.78). Malgr ce sentiment de conflagration, lalliance a t un succs. Les deux partenaires ont tir des avantages individuels distincts : Microsoft a ralis en profits 265 millions de dollars sur les logiciels dapplication pour Macintosh en 1992. Macintosh a profit, son tour, de lalliance quant sa lgitimit1 et son acceptation complte par (ou dans) le monde des affaires. Macintosh se contentait des retours sur investissements long terme. Nous revenons sur ce point dans la logique institutionnelle sociologique de cration de la valeur que nous qualifions de relationnelle (cf.infra). Au demeurant, lanalyse de la cration de valeur des alliances stratgiques est une problmatique pineuse parce quelle dpend des intentions stratgiques des acteurs en jeu, de la nature de leur contribution et de la capacit rceptive de leurs entreprises (Doz, Hamel et Prahalad, 1989). De mme que lanalyse des rapports de force dans une alliance (Aliouat, 1996) est dune importance cruciale pour piloter un processus de cration de valeur. A partir de ces derniers travaux, on peut associer trois processus de cration de valeur aux trois situations relationnelles dont la variable discriminante relve des rapports de force en prsence. On obtient les processus suivants : Processus 1 : Quand il existe des rapports de force : rivalit intense dans la coopration. Cette situation pose, entre autres, des problmes dappropriation ou de capture de la valeur et de sa rpartition. Souvent lquilibre est rompu au profit de la grande puissance qui imposera ses conditions de ralisation du projet et de la rpartition des rsultats.

Oliver, 1997, a analys la performance dune structure cooprative en se basant sur ce critre de lgitimit.

Montral, 6-9 Juin 2007

13

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Processus 2 : Inexistence des rapports de force. Il sagit des types dalliances de puissance gale, trs quilibres. Cest une situation grer sans difficults prohibitives. Processus 3 : Il sagit dun processus de cration de valeur dans le cas des alliances gmoniques ( la suite dune trve, par exemple). Ainsi, lhostilit et lagressivit qui caractrise le jeu concurrentiel sont suspendues temporairement. Cest un processus piloter avec circonspection. A ct de cette approche qui prsente lentreprise dans son contexte concurrentiel, se dveloppe une approche organisationnelle qui dfend plutt le concept de la valeur substantielle dune alliance. Dans cette optique, les ressources mobilises par lentreprise pour un objectif central (cration de la valeur) ne se limitent pas celles que lentreprise dtient en propre. Elles incluent celles des allis que lentreprise a adhr sa cause. Cette vision du fonctionnement de lorganisation amne concevoir le mtier comme la capacit piloter un systme de cration de valeur reposant sur larticulation complexe dactivits en processus 1 . Cette nouvelle conception du systme de valeur largit le primtre de cration de valeur dune entreprise en contractant des alliances stratgiques. Ces alliances sont un tremplin pour accder aux ressources dont on a besoin ou conserver et valoriser celles que lon en a en excs (Das et Teng, 2000). A noter que les ressources en question recouvrent des champs trs varis. On peut considrer les ressources comme un ensemble dactifs, de capacits, de processus organisationnels, dinformations et de savoirs que lentreprise contrle. Dans ce cadre danalyse, lassiette immatrielle de la valeur a pris de limportance par rapport son champ physique.

2. ALLIANCE ET ELARGISSEMENT DE LA VALEUR : DE LA DIMENSION ORGANISATIONELLE A LAPPROCHE INSTITUTIONNELLE Lanalyse de la valeur cre par lalliance stratgique ne peut se contenter dune approche financire pour le moins restrictive et malaise. Ses prolongements dans le cadre dune approche stratgique de la valeur, notamment par la valorisation des ressources et loptimisation du positionnement, permettent denrichir les reprsentations des leviers daction de lalliance interentreprises. Toutefois, ces conceptions demeurent incompltes en ce sens quelles ngligent la dynamique interne des phnomnes dapprentissage et des rseaux sociaux (Josserand et
1

En ce sens, le management par processus apparat comme un facteur cl de succs des stratgies de croissance externe, quil sagisse dalliances stratgiques ou de fusions-acquisitions (cf. le rapprochement Air France KLM dont le succs est en partie li la cartographie de processus communs).

Montral, 6-9 Juin 2007

14

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Grima, 2000 ; Meschi, 2006) qui reposent sur des lments de valeur spcifiques lis au dpassement des comportements conflictuels.

2.1. ANALYSE

DE LA VALEUR SUBSTANTIELLE DES ALLIANCES STRATEGIQUES PAR UNE

APPROCHE ORGANISATIONNELLE

L'intgration de la dimension organisationnelle dans la problmatique de la valeur conduit envisager l'entreprise travers sa capacit relle d'action qui prvaut sur les modes de financement. L'entreprise peut dominer, par ses comptences et ses ressources spcifiques, les marchs sur lesquels elle intervient. Ragir l'imprvu, tre flexible et savoir s'adapter rapidement et moindre cot sont devenus les exigences primordiales pour pouvoir concourir. Dans un tel contexte, la cration de valeur repose de plus en plus sur les investissements immatriels (R&D, formation, publicit, mthode dorganisation, etc.) et doit tre considre comme un processus dynamique dinvestissement stratgique qui a pour objectif de chercher si les dcisions lies aux investissements dans limmatriel ont t ou non cratrices dune valeur supplmentaire. Cette vision est adapte une reprsentation dite substantielle o lentreprise est conue comme une base dactifs immatriels spcifiques qui se partagent et se multiplient, dont la comptitivit repose sur la matrise des rseaux dinformation et de communication. Cette reprsentation substantielle de la valeur met de ce fait en vidence la ncessit de changement de paradigme, c'est--dire de vision des modes de production dans lorganisation. Applique aux alliances, cette approche repose sur un comportement dentreprise qui, dune part, entend laisser merger des comptences recherches, et dautre part, envisage de les construire travers des accords de coopration. La conception de la performance organisationnelle permet de reprsenter les aspects immatriels, et non financiers, de la cration de valeur. De la valeur concurrentielle la valeur substantielle

Cette approche suppose videmment que lon remette en cause la conception patrimoniale de la firme, puisque certains actifs intangibles, en particulier le capital relationnel (Das et Teng, 2000, 1998), lapprentissage inter-organisationnel, la base de connaissances de lentreprise, sa rputation, sa lgitimit (Oliver, 1997), sont absents de la valorisation. Dans cette optique, lalliance est conceptualise comme un instrument dacquisition des comptences,

dapprentissage, voire comme un moyen de restructuration organisationnelle qui facilite le


Montral, 6-9 Juin 2007 15

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

changement organisationnel (Ciborra, 1995). La valeur cre par une alliance stratgique doit prendre en considration cet aspect immatriel quelle met en jeu dans son processus productif. Les collaborations ralises avec les partenaires, gnralement des spcialistes dans leurs domaines respectifs (effets de complmentarit ou de cooptation au sens de Doz et Hamel, 1998), peuvent sanalyser comme des repositionnements successifs dont la finalit est daccder des connaissances ou des comptences spcifiques mobilises dans un but prcis. Lentreprise peut alors amliorer ses performances, en devenant comptitive tous les maillons de sa chane de valeur ou tous les stades du processus productif (Frry, 1999). Elle arrive exprimer sa supriorit sur le march en se positionnant sur une base reconfigure de ses ressources suite aux actions collectives menes conjointement avec ses diffrents allis. On rejoint largument central du management par la valeur substantielle dans les courants du Resource Based View (Barney, 1991) et du Knowledge Based View (Grant, 1991, 1996), qui complte le modle classique en termes de position concurrentielle. Nous passons dune logique concurrentielle de la valeur une logique du management par la valeur substantielle des alliances. La distinction ressources-positionnement est aujourdhui en partie juge artificielle. Les visions interne et externe interagissent et se coproduisent. Lentreprise accumule des ressources de natures diffrentes, internes ou externes, travers ses choix stratgiques et la configuration de sa chane de valeur. La rputation dune entreprise, par exemple, est un actif immatriel externe qui dpend, entre autres, de ses activits marketing, de service client et de ses relations avec lenvironnement institutionnel1 (Oliver, 1997). La conception de lentreprise comme portefeuille dactivits est abandonne au profit dune conception plus enracine de lentreprise, articule autour de capacits2 ou comptences collectives judicieusement combines. Rechercher des ressources mobilisables et dvelopper des comptences nouvelles

Toute action collective mene par une entreprise est susceptible de gnrer une redynamisation du processus productif en y rintgrant de nouvelles ressources, ce qui entrane une modification des comptences et leur renouvellement. Pour que cette nouvelle configuration cre de la valeur pour lentreprise, il faut que le choix de lalliance stratgique soit dlibrment concert. Lapproche cognitive de la dcision (Weick, 1978) a, de surcrot, permis denrichir le cadre de
1 2

Le cas Apple et Microsoft en est un exemple. Contrairement aux distinctions faites par plusieurs chercheurs, les termes de capacits et de comptences sont ici similaires

Montral, 6-9 Juin 2007

16

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

rfrence offert par la thorie des ressources et des connaissances, en montrant linfluence des perceptions et des reprsentations sur les choix stratgiques. Ainsi, comme laffirment LeonardBarton, 1992, ou Doz, 1994, les rigidits organisationnelles sexpliquent, en partie, par la volont des acteurs de prserver leur pouvoir au travers des comptences quils dtiennent individuellement. On peut voquer l, la notion de zone dincertitude quvoque M. Crozier. Dans un esprit Schumpetrien, par ailleurs, il convient de mettre en uvre une logique de destruction cratrice visant assurer un renouvellement rgulier des comptences et des capacits dapprentissage au sein de lentreprise en acceptant un remodelage de sa chane de valeur. Dvelopper ensemble des projets stratgiques dans un cadre contractuel est un arbitrage organisationnel dont la valeur cre est comme un processus damlioration des comptences et de renouvellement des capacits cratives individuelles et collectives. Cest un processus dinnovation dont on ne peut pas valuer les retombs stratgiques par un management court terme (ROI, ROA, VAN,). Les managers doivent avoir une vision long terme dans le cadre de la valorisation des projets coopratifs. Si les rsultas de ces projets sont en effet limits court terme, leurs issues stratgiques peuvent tre significatifs long terme. Lalliance entre RCA et Sharp, non dfinie sur le court terme, a, par exemple, permis de dvelopper la technologie LCD . Cette technologie a procur, long terme, ces deux allis dnormes recettes et un positionnement stratgique concurrentiel sans prcdent. Restons dans la mme industrie, o les technologies PDP, LCD et OLED progressent continuellement, et o les alliances de complmentarit (par exemple, celle contracte entre Hitachi et Matsushita annonce en Fvrier 2005) ont succd aux alliances pr-concurrentielles pour dvelopper ensemble des projets innovants. Pour Powel et al. (1996), il ny a pas dautres moyens que de travailler ensemble pour russir dans une industrie qui se complexifie. Les entreprises nont pas intrt y faire cavalier seul : quand la base de connaissances dune industrie est la fois complexe et grandissante, et que les sources dexpertise sont largement disperses, la capacit dinnovation rside plus dans les rseaux dapprentissage que dans les entreprises individuelles (p116). Do lefficacit dun modle cellulaire en rseau. On retrouve une analyse similaire dans les travaux traitants de gestion de projet en commun, notamment dans le cadre des accords de recherche exploratoire dans le secteur de lautomobile (B. Segrestin, 2005). Dvelopper des ressources et des comptences Rseau
Montral, 6-9 Juin 2007 17

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Posons le principe que les rseaux dalliances sont forms pour crer de la valeur au sein de projets dinnovation par concertation contractuelle. Ces accords permettent de faire voluer, de manire performante, la configuration de cration de valeur actuelle ou future. Face la complexit informationnelle et dynamique des environnements technologiques et concurrentiels, les stratgies de rseaux permettent aux entreprises de raliser des conomies de cots, de matriser des processus organiques, de dvelopper des capacits de raction concurrentielle et dallger leurs structures hirarchiques. Jarillo, 1988, considre que les rseaux dalliances peuvent reprsenter un vritable troisime mode dorganisation au-del du march et de la firme. Ils peuvent tre efficacement utiliss par les managers pour obtenir une position concurrentielle plus forte. Dans le mme ordre dides, Isabelle Mari (1996) traite le rseau dalliances comme une forme dorganisation efficace qui place la cration de valeur au cur de sa lgitimit. La cration de valeur au sein du rseau repose sur des logiques dinteraction et des mcanismes dapprentissage qui constituent des actifs immatriels pour lesquels les calculs traditionnels dvaluation tels que la valeur actuelle nette (VAN, EVA, MVA) sont inadapts. Il sagira donc de reconsidrer les critres permettant de saisir les processus de cration de valeur. Linformation fournit de nouvelles opportunits pour crer de la valeur. La concurrence entre les entreprises concerne deux domaines distincts : le physique et le virtuel entirement fait dinformations, pour lesquels les processus de cration de valeur sont diffrents (I. Mari, 1998). Cette nouvelle donne exige des dirigeants des comptences managriales en matire de rseaux. Gulati, 1999, parle des ressources-rseaux . Le management en rseau ( network management ), rendu possible par lmergence des nouvelles technologies, permet doptimiser les relations entre les entreprises, et par consquent daccder un niveau de performance que les alliances classiques natteignaient que rarement (Hoarau et Teller, 2001). Dans ce contexte organisationnel, le management stratgique par la valeur consiste grer les relations qui unissent une entreprise son rseau de partenaires en reconfigurant les primtres de leur chane de valeur sur une logique volontariste de coopration. Les membres du rseau coordonnent leurs activits de manire crer un environnement susceptible de faire merger des processus innovateurs et de dvelopper de nouvelles comptences, dengendrer des externalits positives, de valoriser des opportunits internes et externes (Guilhon et Gianfaldoni, 1990). Les diffrentes logiques qui actionnent le rseau mettent en vidence deux dimensions cls que sont les interactions et les mcanismes dapprentissage sur lesquelles repose la conceptualisation du
Montral, 6-9 Juin 2007 18

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

rseau. Ces logiques dinteraction, selon Hakansson (1987) mettent en prsence des acteurs, des activits et des ressources. Chaque acteur peut tre dcrit daprs trois dimensions : les activits quil accomplit, les ressources quil contrle et la connaissance quil a des activits, des ressources et des autres acteurs du rseau.

Une activit correspond la combinaison, au dveloppement, lchange, la cration, de la part dun ou plusieurs acteurs, de ressources en utilisant prcisment dautres ressources. Ces dernires constituent les moyens ncessaires dont dispose un acteur pour dvelopper une activit (matires premires, personnel, etc.). Les liens entre activits et ressources sexpriment au travers des relations entre les acteurs du rseau (Mari Isabelle, 1997). Lobjet principal des acteurs est suppos tre daccrotre leur contrle dans le rseau. A ce propos, Thorelli (1986), a soulign que le positionnement dune organisation au sein du rseau constitue une source de pouvoir. Pour amliorer leur position, les acteurs utilisent, au travers des mcanismes dapprentissage, leurs exprience et connaissance du rseau autant que leurs relations avec les autres. Au sein du rseau, sorganise un processus dapprentissage relationnel qui permet aux acteurs daccomplir leurs activits, et ce faisant, de combiner, dvelopper, changer ou crer des ressources. Le rseau apparat ici comme un mode dorganisation efficace dans la mesure o il permet lacquisition de ressources externes et quil augmente les possibilits de recomposition des ressources existantes (Hakansson, 1987). La force du rseau tient ce que les activits, diffrents endroits, puissent tre accomplies sur la base de ressources complmentaires de plusieurs acteurs. De cette manire, des chanes dactivits interconnectes sont tablies (Hakansson, 1987). Les rsultats de Hakansson sont ici rapprocher des travaux antrieurs de M. Porter sur la notion de chane de valeur. De mme, Jarillo (1988) a bien tudi quelles pourraient tre les implications stratgiques pour les rseaux de lutilisation de ce dernier concept. Il sagit pour la firme de se spcialiser dans les activits de la chane de valeur o elle trouvera un avantage concurrentiel (Porter, 1986). Le rseau, sur la base de complmentarits entre les firmes, suppose la fois lobtention de gains de spcialisation tout autant que davantages en terme de cots de transaction (Mari, 1999). Dynamique de rseau, chane de valeur et synergies

Montral, 6-9 Juin 2007

19

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Dans le mme ordre dides, Doz et Hamel, 1998, insistent sur laspect crateur de valeur des rseaux dalliances dans une optique de cooptation. Pour eux, elles sont le vhicule prfr de beaucoup dentreprises pour saisir les grandes opportunits de lre de lconomie immatrielle (conomie dinformation et de communication, fruit davances technologiques

singulires). Cette nouvelle volution laquelle lentreprise doit faire face ne se construit pas autour des structures intgres verticalement dune seule entreprise, comme ce fut le cas lors de la rvolution industrielle. Elle repose de plus en plus sur des rseaux unifis, intgrs aux yeux des clients, quil faut standardiser afin quils couvrent le monde et se prtent diverses applications complmentaires (Doz et Hamel, 1998, P.6)1. Cet aspect est renforc par les efforts dinteroprabilit technologique aux gains pluriels (rationalisation de cots, services au client, offres multi-diffrencies et multi-standardises). Dans cette optique, la notion de la valeur cre suite un maillage organisationnel prend une nouvelle dimension stratgique. Les comptences ou capacits organisationnelles devant entrer en interface ne pourraient quamliorer en retour les ressources mobilises collectivement et par consquent la valeur cre se trouve augmente suite aux nouvelles forces collectives conjugues dans le cadre dun rseau dalliances (Doz et Hamel, 1998) . Les rseaux dalliances stratgiques sont cres pour tirer profit de la force collective2 des allis (Das et Teng, 2000). Le porte-monnaie lectronique et les systmes de paiement utilisables lchelle mondiale, les lecteurs-enregistreurs DVD-USB, combo-magntoscopes et bandes vido, en sont des exemples significatifs. Cette combinaison de ressources dans un cadre complmentaire signifie que la valeur cre des biens et services, pour chaque client, augmente avec le nombre de clients, augmentant ainsi leur diffusion, ce qui gnre un cycle vertueux de cration de valeur. Dans le contexte de concurrence dans des secteurs fort contenu technologique ou cognitif, la valeur dun bien ou dun service pour chaque client dpend du nombre de ses autres utilisateurs,

Nous citerons pour exemple le cas Iridium de Motorola (Doz et Hamel, 1998). Pour mettre en place un projet ambitieux de rseau mondial de tlcommunications par satellite, Motorola avait besoin de fonds et surtout de capacits complmentaires, en particulier dans le domaine des technologies de lespace. Pour se les procurer, Motorola sest engag dans un rseau de plusieurs partenaires entre autres Raytheon, Lockheed Martin, Krunichev Enterprise, le Chinois Great Wall et le japonais Japan Iridium (rsultant dune alliance de plusieurs partenaires japonais). Lexploitation des forces collectives de chaque partenaire (fonds, droits du trafic, comptences technologiques de pointes inhrentes la communication spatiale) illustre cette logique dintgration complmentaire. 2 Au sens de Das et Teng (2000), la force collective est la quantit des ressources appropries possdes par lalliance.

Montral, 6-9 Juin 2007

20

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

crant ainsi une valeur croissante son adoption1. La premire entreprise offrir et diffuser une solution bnficie dun avantage durable (les exemples sont nombreux dans les secteurs des biotechnologies, des tlcommunications et de lInternet). Le nombre de concurrents ayant une chance de russir, une fois un premier rseau en place, est toutefois, au mieux, trs limit. Toutefois, le processus de cration de valeur dans le cadre des rseaux dalliances doit tre analys avec prudence car il faut relativiser les retombes stratgiques de cette forme organisationnelle. Certains membres du rseau peuvent se retrouver, terme, en situation de destruction de valeur. On peut citer, par exemple, le risque damenuisement, long terme, de la position concurrentielle de certains membres du rseau (Porter, 1990). Il y a aussi les dangers lis des comportements collusifs et une concentration du march (Gugler, 1991). Par exemple, en recourant systmatiquement au savoir-faire des allis, les entreprises deviennent tributaires de comptences techniques externes et mettent en pril leurs propres capacits gnrer de faon autonome des avantages spcifiques. De plus, une mauvaise rpartition du travail au sein des rseaux dalliances peut renforcer la chane de valeur des uns en se portant sur des activits forte valeur ajoute, au dtriment dautres allis qui deviendraient des firmes creuses ( Hollow Corporations ). En outre, en raison de la forte interdpendance de leurs chanes de valeur, une faiblesse observe au niveau dun alli entrane souvent un dysfonctionnement au sein de lensemble du rseau. De ce fait, certaines entreprises tentent de minimiser les cots et le risque des rseaux en valorisant leurs propres ressources, comptences et savoirs. Lanalyse fonde sur les ressources, les comptences et le savoir peut tre une voie de succs pour une entreprise (Itami, 1987 ; Dierickx et Cool, 1989). Toutefois, lenjeu que constitue le renouvellement des comptences et des ressources est central au maintien de lavantage concurrentiel (Doz, 1994). Doz, Hamel et Prahalad (1998) ou encore Das et Teng (2000) pensent que lalliance peut permettre lentreprise dacqurir les ressources qui lui font dfaut et contribuer au transfert de comptences tacites. Das et Teng (2000) ajoute que dans le cadre dune alliance, lentreprise peut aussi conserver les ressources dont elle dispose en excs, au lieu de les laisser inutilises en interne. Stratgies et conditions daccs aux ressources et comptences nouvelles

Ce fait est bien illustr par lexemple du Fax en son temps.

Montral, 6-9 Juin 2007

21

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Trois voies sont gnralement offertes une entreprise en qute de ressources et de comptences : soit une capitalisation de comptences par croissance interne, soit une acquisition de comptences par croissance externe financire ou marchande (fusion, acquisition, march), soit une acquisition de comptences par structure hybride (ou croissance externe contractuelle) : lalliance stratgique. La cration de valeur dune alliance stratgique consiste accder des comptences non disponibles sur le march, en particulier lexpertise dans certains domaines, ou des actifs intangibles tels que la rputation (Oliver, 1997). En effet, alors que les marchs sont efficaces quand il sagit dchanger des ressources aisment disponibles et facilement substituables, ils deviennent inefficients, ds lors que ces ressources prsentent un caractre tacite et sont fortement ancres dans le savoir et la connaissance de lentreprise dtentrice (Teece, 1992). Les alliances offrent linverse des conditions favorables pour le transfert efficace et la coordination des flux de connaissances tacites (Madhoc, Tallman, 1998, Teece, 1992). Bien que la recherche de cration de valeur pour les allis soit le motif principal des alliances, celles-ci noffrent pas toutes le mme potentiel (Das et Teng, 2000). Dune part, certaines alliances sont voues lchec parce que les partenaires ne reconnaissent pas ex ante la nature et le montant des investissements spcifiques ncessits par ltablissement dune relation de collaboration. Dautre part, le rsultat dune alliance dpend du comportement de lensemble des parties. Les rentes dgages sont videmment suprieures quand les acteurs concerns adoptent mutuellement un comportement positif, plutt que quand ceux-ci ne sont guids que par des ambitions caches. Pour que lalliance cre de la valeur, une certaine ouverture de la part des deux partenaires est fondamentale. Cette ouverture cooprative volontaire est ncessaire pour la performance de lalliance. Les partenaires arrivent vraisemblablement se prmunir alors contre les effets pervers et cotants du risque relationnel1 (Das et Teng, 1996, 1998). Bien que les

Das et Teng (1998) identifient deux types de risque dans une alliance stratgique : le risque relationnel (Relational risk) et le risque de performance (Performance Risk). Le risque relationnel est li au fait que chaque partenaire a tendance satisfaire ses intrts individuels au dtriment de lautre en nobservant pas la coopration de lautre. Ils prcisent que le comportement opportuniste des partenaires est une source typique de ce risque relationnel. Le risque de performance est associ lintention stratgique des partenaires que les objectifs de lalliance ne puissent pas tre raliss, bien que la collaboration entre partenaires soit satisfaisante.

Montral, 6-9 Juin 2007

22

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

partenaires dune alliance stratgique puissent diverger quant au degr de leur confiance au sein de la coopration (Ring & Van de Ven, 1992), un niveau satisfaisant de coopration mutuelle semble indispensable de la part de chacun deux (Lei & Slocum, 1991 ; Parkhe, 1993). Le problme est srieux lorsquun partenaire ne respecte pas ses engagements comme convenu, implicitement ou explicitement, dans laccord qui aboutissait apprendre lun de lautre (Das et Teng, 1996,1998). A ce niveau, Hamel (1991), signale que cette situation produit une ambigut stratgique car il est difficile de statuer sur le bon dosage coopratif : un trop faible degr de collaboration peut saccager la ralisation dobjectifs communs. A linverse, une ouverture outrance peut aboutir laffaiblissement de la position de lun ou de lautre des partenaires. Madhoc et Tallman (1998), distinguent, leur tour, en ce sens, le potentiel dune alliance stratgique, du rsultat rellement obtenu par le biais de la coopration. La valeur gnre dpend non seulement des capacits des partenaires, mais galement de leur volont de construire une relation efficace et de leur engagement pendant le temps que durera lalliance. Selon cette analyse, il est important de dduire que le processus de cration de valeur dune alliance est par nature circulaire, et quun fonctionnement optimal exige des remises en cause permanentes (Van de Ven, 1994 ; Doz, 1996). Le temps et la dynamique des rseaux sociaux apparaissent, ds lors, comme des variables discriminantes dans un accord de coopration. Ainsi, la cration de valeur des alliances dpend de leur aspect dynamique et volutif dans leur contexte institutionnel. Les travaux de Oliver (1997) et ceux de Baum et Oliver (1991) propos de limpact du contexte institutionnel sur la performance de organisations nous amnent largir le champ de la valeur cre par les alliances stratgiques.

2.2. VERS UN ELARGISSEMENT DU CHAMP DE LA VALEUR DES ALLIANCES STRATEGIQUES : UNE


APPROCHE INSTITUTIONNELLE ET SOCIOLOGIQUE

La valeur financire autant que les valeurs stratgiques et substantielles constituent de srieux leviers daction court terme ou long terme. Il nest pas contestable que leur impact sur la dcision des acteurs qui cooprent, soit significative. Les nombreux travaux auxquels nous faisons rfrence le dmontrent. Toutefois, dans une perspective de dveloppement durable, de responsabilisation sociale, de convention de concurrence, ces motivations de mobilisation de ressources et de valorisation des actifs rencontrent certaines limites. En effet, ces perspectives sont difficilement mesurable de manire tangible, et mme parfois de manire intangible (la
Montral, 6-9 Juin 2007 23

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

rputation, limage sociale ou citoyenne, la responsabilisation thique, limplication srieuse ou engage dans une stratgie de dveloppement ou des choix technologiques, cologiques,). La thorie no-institutionnelle apporte des lments fertiles qui permettent de consolider le principe de captation de la valeur dans le cadre des alliances stratgiques. Ces diffrents lments tant inter-relis de manire complexe et non pas linaire ou squentielle (Fig.3), il est possible de dresser plusieurs modles dacteurs impliqus dans des alliances stratgiques. Ces modles ne sont ni exclusifs, ni squentiels dans le temps, mais constituent plutt des attracteurs de sens, tantt cumulables ou simultans, tantt distincts et spcifiques un type dacteur, de contexte, ou dalliance : Lacteur spculateur : dtermine son action dans la recherche de la valeur ajoute, de lefficience ou du profit court terme (valeur financire) ; Lacteur stratgique : cherche acqurir, consolider ou perptuer un avantage concurrentiel long terme (valeur stratgique) ; Lacteur substantiel : se distingue par ses intentions dapprentissage, de qute de comptences nouvelles et de ressources nouvelles mobilisables (valeur substantielle) ; Lacteur socital : engage une action de lgitimation travers un rseau social de porte thique, de dveloppement durable, ou de responsabilisation sociale (valeur institutionnelle).

Montral, 6-9 Juin 2007

24

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique


Figure. 3. Les valeurs inter-relies des alliances stratgiques
Apprentissage Comptences Ressources

Acteur Substantiel

Acteur Stratge

Valeur substantielle

Optimisation Efficience, valeur ajoute et profits

Valeur financire

Valeur stratgique

Avantage Ressources/ positionnement

Acteur Spculateur

Valeur institutionnelle

Acteur Socital

Lgitimit, Dynamique relationnelle

Lapproche sociologique de la thorie institutionnelle propose de dplacer lanalyse des comportements organisationnels de la recherche defficience et de profits, vers une recherche de lgitimit dans la perspective dune prennit de lorganisation dans ses environnements (Desreumaux et Hafsi, 2005). Meyer & Rowan (1977), Scott (1987) et Zucker (1987) ont expliqu que les environnements institutionnels ont des impacts sur les organisations, tels que : le changement des structures formelles ou le succs de lorganisation et sa survie. En incorporant des rgles institutionnelles dans leurs structures formelles, en se conformant des normes et des habitudes sociales, les organisations maximisent leur lgitimit, augmentent leurs ressources et amliorent leur capacit de survie 1. En se rfrant au modle de Baum et Oliver, 1991, lalliance stratgique, si on la considre comme une relation inter-organisationnelle et une pratique institutionnalise, reprsente un moyen datteindre une certaine lgitimit et de se conformer aux rgles ou aux reprsentations symboliques de lenvironnement. Les principaux auteurs se sont ici intresss la question de savoir comment les structures et les processus organisationnels tendent de plus en plus sinstitutionnaliser (Meyer & Rowan, 1977 ;
1

(Scott, 1987, p. 498).

Montral, 6-9 Juin 2007

25

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Scott, 1987; Zucker, 1987). Les activits institutionnalises sont des actions socialement lgitimes, prises loin de toute considration conomique ou stratgique (Oliver, 1992). La perptuation de ces pratiques institutionnalises nest pas justifie par un choix rationnel (Oliver, 1997). Par exemple, une entreprise qui maintient un alli incertain ou peu fiable, pendant des annes, peut perptuer cette relation institutionnalise simplement par habitude ou rsonance rsiduelle 1 . Toutefois, le mimtisme organisationnel (ou les conventions de concurrence) ajoute cette rflexion. Quand les managers, par exemple, justifient leurs actions en rclamant que nous avons toujours fait a de cette faon , Tout le monde le fait de cette faon ,ils se rapportent des activits institutionnalises. Parce que les autres contractent des alliances, nous aussi nous le faisons (Oliver, 1997). Les thories conventionnalistes et les thories institutionnelles peuvent se rejoindre ici (Gomez, 1996). On en dduit que le processus de cration de valeur dans une entreprise nest pas dict exclusivement par des contraintes daccs des ressources telles que linformation, ou la technologie, ni guid par une logique exclusivement financire. Il est en grande partie limit par des facteurs externes, et il est le rsultat dinteractions sociales qui prennent leur origine dans le comportement humain (Oliver, 1997). La logique institutionnelle sociologique suggre que ce comportement va au-del de loptimisation conomique, pour aller jusqu la justification et lobligation sociale (Zukin, DiMaggio, 1990). Wood (1991) pense que la conformit aux exigences socitales, quelles soient internes ou externes, contribue au succs de lorganisation. Le comportement de lentreprise ne peut donc rpondre, exclusivement, une logique de rationalit conomique. Reconnatre la lgitimit ou la rputation2 comme un actif intangible, revient considrer a priori toute action externe pouvant les remettre en cause, comme potentiellement dangereuse pour lorganisation. En ce sens, le rseau de contacts et la qualit des relations avec lensemble des partenaires sont partie intgrante du capital de lorganisation (Das et Teng, 1996 ; Gulati, 1999). Lapproche institutionnelle sociologique ne vient pas en contradiction des approches prcdentes, mais plutt en complment et enrichissement puisque la question des relations de
1

Les thories du changement nous inciteraient considrer ces comportements sous langle de linertie ( business as usual ). 2 Pour Arrgle (1996), la rputation est considre comme un actif stratgique dans lanalyse des ressources. (1996)

Montral, 6-9 Juin 2007

26

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

lentreprise avec ses partenaires externes devient, ds lors primordiale. Rindova et Fombrun (1999), suggrent que lavantage comptitif se construit non seulement au travers dun processus dinfluence sociale (contexte normatif), mais galement au travers de liens que lentreprise entretient avec son entourage. Ainsi, la comprhension de la performance des alliances stratgiques exige un largissement des modles prcdents, au profit dune perspective intgrant ncessairement une dimension socitale. Ce propos peut tre illustr par le cas de lalliance Microsoft /Apple. Dans un premier temps, Microsoft, dont la rputation a t entache par des actions en concurrence pour abus de position dominante et abus de dpendance conomique, a ragi par des actions de lgitimation afin de regagner une position pivot travers le monde (et particulirement dans le secteur ddition de logiciels informatiques o le groupe dtient 90% des parts de march avec Windows). Ses implications humanitaires et sociales ou socitales (par exemple les importantes aides caritatives, lentretien de plusieurs projets inscrits dans le cadre de dveloppement durable,on peut citer, ici, son dernier projet qui consiste lancer une version allge de Windows destine aux pays en dveloppement pour faciliter laccs ses produitset minimiser le piratage), ont eu des retombes stratgiques et conomiques positives. Partant de ce constat, Apple tait consciente que contracter une alliance avec Microsoft prsentait non seulement un gain immdiat, mais aussi lopportunit de gagner en rputation et en visibilit institutionnelle. Apple visait surtout les rsultats trs long terme, contrairement son alliance passe avec IBM qui visait luniformisation des normes techniques de leurs produits respectifs. Lamlioration spectaculaire de son chiffre daffaires, ces quatre dernires annes avec notamment la commercialisation de certains produits (par exemple, Ipod et Itunes) qui sont aussi adapts Microsoft Windows, justifie limpact stratgique en terme de cration de valeur de cette alliance pour Apple. Ainsi, les entreprises qui entretiennent des liens institutionnels entre elles et de longue date (Meschi, 2006), ou avec des organisations caritatives, charitables ou dont la rputation est forte, gagnent en terme de visibilit et de position sociale ou socitale, et par consquent en stabilit, survie et profitabilit (Baum et Oliver, 1991)1.

Establishing collaborative linkages to legitimated community and public institutions may be an important means by which organizations achieve reliability and accountability and increase their survival prospects, Baum et Oliver, 1991, p188.

Montral, 6-9 Juin 2007

27

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Dans cette perspective, nous nous rfrons au concept de comptences relationnelles, au-del de la dynamique des rseaux sociaux qui peut aisment sinscrire dans lapproche organisationnelle de la valeur substantielle. Toutes les approches prcdentes placent le management des comptences au centre de la problmatique entrepreneuriale et font de lacquisition de capacits externes la dimension cl de la cration des alliances stratgiques. Ainsi, la cration de valeur des alliances se manifeste vraisemblablement par le fait dentretenir des liens avec des partenaires qui peuvent aider lentreprise identifier des opportunits profitables et accder des comptences particulires dites relationnelles. Bien que ceux-ci ne fassent lobjet daucune valorisation au niveau du bilan, les relations avec les partenaires reprsentent un des principaux actifs intangibles (Hall, 1992). La mise en vidence de comptences relationnelles nous amne nous intresser la problmatique de leur mergence et de leur construction. Leur mergence rsulte dune reconnaissance, par lquipe dirigeante, de lintrt de lentreprise de souvrir sur lextrieur et de renforcer ses liens avec ses partenaires susceptibles dimpacter significativement sa performance. Si cet intrt ressort de manire assez vidente dans le cadre de liens tablis avec une firme complmentaire, il apparat plus difficilement dcelable quand il sagit de considrer la relation avec dautres partenaires (Persais, 2002). Cette perception relve, avant tout, de ce quil est convenu dappeler lintelligence stratgique, cest--dire la capacit de lquipe dirigeante percevoir les bienfaits dune dcision sur le long terme. En nous appuyant sur la distinction faite par Durand (1997) nous signalons que le stratge doit tre en mesure de dtecter qui sont les acteurs cls (savoir qui), quelles sont leurs attentes (savoir quoi) et quel sera lintrt pour lentreprise de positiver ses liens avec eux (savoir pourquoi). Evidemment, les deux dimensions du savoir qui et du savoir pourquoi sont intimement lies puisque la dtection dun partenaire cl suppose que lon soit en mesure de dire en quoi il peut tre considr comme cl. La composante intuitive est ncessairement prsente dans le processus de cration dune comptence relationnelle, dune part, parce quil sagit dvaluer a priori le rsultat dune relation future, et dautre part parce que les attentes de ces partenaires ou groupes externes ne sont pas toujours clairement exprimes. Lobjet du lien tel quil se construit est videmment dliminer le foss existant entre savoir quoi tacite et savoir quoi explicite. Le dveloppement prcdent laisse penser que lintention est une condition sine qua non lapparition de ces aptitudes relationnelles. Mais lintention ne veut rien dire sans laction. Avec
Montral, 6-9 Juin 2007 28

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

lintention seule, on ne peut pas parler dun processus rel de constitution de comptences. Nous rejoignons lide de Durand (1997), selon laquelle la volont est une condition ncessaire, mais insuffisante leur apparition. Par consquent vouloir nest pas indpendant de savoir . Autrement dit, si le dirigeant nest pas convaincu de lintrt stratgique des liens tisss avec les partenaires de lentreprise dont il a la charge, ces comptences n'apparaissent pas aisment. Grosso modo, pour que lentreprise dveloppe et fertilise ses comptences relationnelles, il convient que lensemble des partenaires soit convaincu que cela est avantageux pour tous. Cette prise de conscience est une des conditions de la volont de cooprer que nous nommerons lanimus cooperandi par extension de l affectio societatis en matire de contrat de socit (Aliouat, 1996). De la mme faon que certains actionnaires (notamment les spculateurs) ne sont pas forcment amins par l affectio societatis , certains cooprants ne sont seront pas porteur de lanimus cooperandi et peuvent tre associs des spculateurs stratgiques utilisant lalliance des fins strictement opportunistes ou utilitaristes. Dans ce dernier cas, comme pour lactionnaire spculateur, le cooprant spculateur stratgique sinscrit, non dans la dure et la lgitimit socitale, mais dans la cration de valeur court terme. Comme le rappelle Durand (1997), le rle de dirigeant savre trs utile pour fdrer les efforts et agir ainsi sur la base des comptences dvelopper. Pour ce faire, il dispose de trois outils stratgiques : Le dveloppement dune vision stratgique, lorganisation et la mobilisation des acteurs en interne.

Au-del des lments contextuels spcifiques, la problmatique de la construction des comptences dans le cadre des alliances stratgiques nous amne mobiliser la notion dapprentissage (cf. supra, approche organisationnelle). La question est de savoir comment se construisent ces comptences. I. Mari (1997), rpond explicitement cette question. Pour I. Mari (1997), en effet, la cration de la valeur relationnelle se manifeste travers deux processus distincts au travers desquels apparat une distinction supplmentaire entre dune part, des processus ponctuels qui ont suscit la cration dinnovations technologiques ou organisationnelles et dautre part, des processus qui sinscrivent dans la dure et ont pour objectif une amlioration continue des capacits organisationnelles. Elle considre que plus le

Montral, 6-9 Juin 2007

29

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

processus de cration de valeur tend vers un degr lev dmergence, plus il est dlicat didentifier des mcanismes prcis qui interviendraient dans ce mme processus. Elle sinterroge sur le (ou les) moyen(s) de susciter ces processus de cration de valeur. Ces processus ponctuels ne constituent pas une technique mais une volont qui sexprime dans laction, et le dialogue permanent. Linstauration dun dialogue permanent implique une volont de remise en cause, cest--dire une certaine adaptabilit. Cette rflexion nous amne considrer la comptence relationnelle comme une comptence dynamique (Teece & al. 1997) puisque celle-ci nexiste quau travers de sa mise ne uvre, cest--dire dans linteraction (apprentissage par interaction). En labsence de cette aptitude, la relation et, par consquent la comptence, tendent se dtriorer. Ainsi donc, le cercle vertueux de cration de valeur relationnelle stouffe. Il rsulte de notre analyse que cette approche sociologique institutionnelle prne une cration de valeur relationnelle via des alliances stratgiques sous le prisme de la rputation et de la lgitimit. Son mergence et sa construction exigent un cadre propice dont l inter action, le dialogue permanent, lintention positive et lapprentissage mutuel sont les facteurs cls de succs.

CONCLUSION
Cette communication ouvre une discussion autour de la problmatique de la cration de valeur des alliances stratgiques travers quatre logiques de cration de valeur qui correspondent quatre approches possibles de la coopration. Loin de remettre en cause lapproche financire de la cration de valeur des alliances, nous attirons lattention sur limportance de certains lments intangibles qui sont rarement prsents dans la logique calculatoire des financiers. Ainsi, nous rejoignons lide de Hoarau et Teller (2001) en affirmant que la valeur donne par le march ne peut tre comprise sans ladosser la valeur construite en interne par les acteurs. Cependant, la diversit de ces derniers, de leurs reprsentations, et de leurs intentions stratgiques remet en question le concept de management des alliances stratgiques par la valeur. Une dmarche dialectique ferait ici uvre utile. Comme sy taient essays Roberts et Greenwood (1997) en croisant la thorie des cots de transaction et les thories institutionnelles pour aboutir de nouvelles formes organisationelles (Roberts et Greenwood, 1997), le croisement de ces quatre approches de la valeur est approfondir. Lun des enjeux du management par la valeur des

Montral, 6-9 Juin 2007

30

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

alliances stratgiques serait de choisir raisonnablement les points forts de chaque approche, et de les remettre en perspective par une conception fdratrice en les dclinant dans la totalit de lentreprise. REFERENCES Aliouat B., (1996), Les stratgies de coopration industrielle, Economica, Paris. Aliouat B., (1993), Alliances technologiques : contribution la modlisation d'une stratgie paradoxale, Thse de doctorat, Universit de Lille 2. Aliouat B. (2004), Comptences relationnelles et mtamorphoses des organisations, Revue Management International, Vol.8, N2, Hiver. Angot J. et Josserand E., (1999), Analyse des rseaux sociaux, in Thitart R.-A. et al., Mthodes de recherche en management, Dunod. Arrgle J.L. (1996), Analyse Resource Based et identification des actifs stratgiques, Revue Franaise de gestion, n108, mars-avril-mai. Barney G.B, (1991), Firm Resource and Sustainable Competitive Advantage, Journal of Management, Vol.17, 99-120. Barney G.B ( 1991), Looking Inside for Competitive Advantage, Academy of management executive, Vol. 9, n4, 49-61 Baum J.A.C & Oliver C., (1990) Field Structuration and the Dynamics of Organizational Populations. Unpublished manuscript, Stern School of Business, New York University. Baum J.A.C. & Oliver C. (1991), Institutional Linkages and Organizational Mortality, Administrative Science Quarterly, 36 : 187-218. Boutros-Ghali B. (1963), Contribution une thorie gnrale des alliances, Ed. A. PEDONE, Paris. Brchet J.P. & Desreumaux A. (1998), Valeur, march et organisation, Actes des XIV Journes nationales des IAE, Nantes, Tome 1. Ciborra C. (1991), Alliances as Learning Experiments: Cooperation , Competition and Chang in Higt-Tech Industries, in Lynn Krieger Mytelka (diteur), Strategic Partnerships and the World Economy, Londres, Pinter Publishers , 1991, 51-77. Das T. K. & Teng B-S., (2000), A Resource-based Theory of Strategic Alliances, Journal of Management, Volume 26, Issue 1, 31-61. Das T.K., & Teng, B.S., (1996), Risk Types and Interfirm Alliance Structures, Journal of Management Studies, Vol.33, 827-843. Das T.K., & Teng, B.S., (1998), Between Trust and Control: Developing Confidence in Partner Cooperation in Alliances. Academy of Management Review, V.23, n3, 491-512. Desreumaux A. & Hafsi T. (2005), Les thories institutionnelles des organisations : une perspective internationale, Revue Management International, 10, 3. Dierickx I., & Cool K., (1989), Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage , Management Science, Vol 35, N12 Doz Y., (1994), Les dilemmes de la gestion du renouvellement des comptences cls, Revue Franaise de Gestion, Janvier-Fvrier. Doz Y., & Hamel G. (2000). L'Avantage des alliances: Logique de cration de valeur, Dunod, Paris (Alliance Advantage : The Art of Creating Value through Partnering. Harvard Business School Press, 1998).

Montral, 6-9 Juin 2007

31

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Doz Y., (1996), The Evolution of Cooperation in Strategic Alliances: Initial Conditions or Learning Processes?, Strategic Management Journal, Vol 1, N17 Doz Y. L, Hamel, G., & Prahalad, C. K (1989), Collaborate with Your Competitors-and Win. Harvard Business Review, Vol.67, Iss.1, 133-139. Durand T., (1997), savoir, savoir faire et savoir tre, Communication, VIme Confrence AIMS, Montral, Mai Durand, R. (1997), Management stratgique des ressources et performances des firmes : une tude des entreprises manufacturires franaises (1993-1996), thse de doctorat, HEC, 1997, Paris. Gilbert P. & Parlier M. (1992), La gestion des comptences : au-del des discours et des outils, un guide pour l'action des DRH, Personnel, N 330, Fvrier GOMEZ P. Y. (1996). Le gouvernement de lentreprise, Interedition, Paris Grant, R.M. (1991), The Resource-based Theory of Competitive Advantage: Implications for strategy formulation, California Management Review, Vol.33, Issue 3, 114-135. Grant, R.M. (1996), Toward a Knowledge-based Theory of the Firm. Strategic Management Journal, Vol.17, issue special, 109-122. Gugler P., (1991), Les alliances stratgiques transnationales, Institut des sciences conomiques et sociales de Fribourg, ds. Universitaires de Fribourg, Suisse Guilhon B., Gianfaldoni P. (1990), Chanes de comptences et rseaux, Revue dEconomie Industrielle, n51, 1er Trimestre 1990, 97-112. Gulati, R. (1999), Network Location and Learning: the Influence of Network Resources and firm capabilities on alliance formation, Strategic Management Journal, Vol.: 20, Iss.5, May 1999, 397-42 Hakansson H. (1987), Industrial Technological Development, Croom Helm, London. Hall R. (1992), The Strategic Analysis of Intangible Resources, Strategic Management Journal, vol. 13, 2, 135-144. Hamel, G. (1991), Competition for Competence and Interpartner Learning Within International Strategic Alliances, Strategic Management Journal, Vol.12, 83-103. Hirigoyen G. (1997), Stratgie et finances, Encyclopdie Economica, Vol.3, P.3064. Hoarau C., et Teller R. (2001), Cration de valeur et management de lentreprise, Vuibert. Paris. Itami H., (1987), Mobilizing Invisible Assets, Boston Harvard Business Press Jarillo J.C. (1988), On Strategic Networks, Strategic Management Journal, vol. 9, 31-41. Josserand E. et Grima F. (2000), Organisation en rseau et apprentissage : une analyse interindividuelle de la dynamique relationnelle , Congrs ASAC-IFSAM 2000, Montral, Qubec, Canada. Lecocq X. (1999), Le pivot : figure emblmatique des rseaux dentreprises : une approche par le rseau social, WP CLAREE, GREMCO, novembre. Lei D., & Slocum J.W. (1991), Global Strategic Alliances : Payoffs and Pitfalls, Organizational Dynamics, Vol.19, N3, 44-62. Leonard-Barton D. (1992), Core Capabilities and Core Rigidities : A Paradox in Managing New Product Development, Management Journal, vol.13, Special Issue, 111-125. Lorino P., (2000a), Quest-ce que la performance des entreprises ? in Tout nest pas conomique : des entreprises qui conduisent leur performance , ouvrage collectif, dirig par Danielle Kaisergruber & Jose Landrieu ; lAube ditions Lorino P. (2000b), Mthodes et pratiques de la performance , Editions dorganisation, Paris, novembre.
Montral, 6-9 Juin 2007 32

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Madhoc A. & Tallman S.B. (1998), Resources, Transactions and Rents: Managing Value Through Interfirm Collaborative Relationships, Organization Science, Vol. 9, N3, May-June, 327-339. I.Mari, 1996, Quelques pistes sur les leviers de la cration de valeur au sein des organisations en rseau (Some propositions about value creation levers in network organizations), 2nd International Conference on Networks Management, Lausanne, September. I.Mari, 1998, La valeur au cur des organisations en rseau : une analyse en terme de quasirente (The value at the heart of network organizations: a quasi-rent analysis), 14th Annual National Conference, Instituts dAdministration des entreprises, Nantes, April. I.Mari, 1999, La dynamique des organisations en rseau : une construction en spirale, source de cration de valeur (The Network organizations dynamic: building spiral value creation), proceedings, 2nd conference on La mtamorphose des organisations, Nancy, October. Meschi P.-X., (2006), Rseaux interorganisationnels et survie des alliances, Revue Franaise de Gestion, mai 2006, vol.32, iss. 164, p33. Meyer J. & Rowan B., (1977), Institutionalized Organization : Formal Structure as Myth or Ceremony, American Journal of Sociology, Vol: 83, 340 363 Oliver C. (1997), Sustainable Competitive Advantage: Combining Institutional and Resource Based Views, Strategic Management Journal, Vol. 18, N 9, 617-713 Oliver C. (1992), The Antecedents of Desinstitutionalization, Organization Studies, vol.13, 563588. Parkhe A. (1993), Strategic Alliance Structuring: A Game Theoretic and Transaction Cost Examination of interfirm cooperation, Academy of Management Journal, V.36, 794-829. Persais E. (2001), Le caractre stratgique des comptences relationnelles ,XIme confrence de lassociation internationale de management stratgique 13-14-15 juin 2001. Universit Laval, Qubec. Porter M. (1986), Lavantage concurrentiel, InterEditions, Paris. Porter M. (1990), Choix Stratgique et Concurrence, Economica, Paris. Powel W.W & al., (1996), Interorganizational Collaboration and the Locus of Innovation: Networks of learning in Biotechnology, Administrative Science Quarterly, Vol. 41, N1, 116145. Powell T. (1992), Organizational alignment as Competitive Advantage, Strategic Management Journal, Vol.13, n2, 119-134. Richardson G.B. (1972), The Organization of Industry, Economic Journal, Vol.82, septembre, 895. Rindova V.P. & Fombrun C.J. (1999), Constructing Competitive Advantage: the Role of Firm Constituent Interactions, Strategic Management Journal, Vol. 20, 691-710. Ring P.S. & Van de Ven, A.H. (1992), Structuring Cooperative Relationships Between Organisations, Strategic Management Journal, Vol.13, 483-498. Roberts P. et Greenwood R. (1997), Integrating Transaction Cost and Institutional Theories : Toward a Constrained-Efficiency Framework for Understanding Organizational Design Adoption, Academy of Management Review, Vol.22, N2, 346-373. Sautel O. (2006), La D-intgration verticale et la Thorie de la firme, Thse de doctorat, GREDEG UMR 6227, Universit de Nice Sophia Antipolis. Scott W.R. (1987), The Adolescence of Institutional Theory, Administrative Science Quarterly, Vol. 32, 493-511.

Montral, 6-9 Juin 2007

33

XVIme Confrence Internationale de Management Stratgique

Segrestin B. (2005). Partnering to Explore: The Renault-Nissan Alliance as a Forerunner of New Cooperative Patterns, Research Policy , June 2005, v. 34, iss. 5, 657-72. Sherman, S. (1992), Are Strategic Alliances Working ?, Fortune, September 21, Vol,126, N 6, 77-78. Teece D.J. & al. (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, Vol 18, N7, 509-533. Teece, D.J. (1992), Competition, Cooperation, and Innovation: Organizational arrangements for regimes of rapid technological progress, Journal of Economics Behavior and Organization, Volume 18, 1-25. Thorelli H.B. (1986), Networks: Between Markets and Hierarchie, Strategic Management Journal, Vol.7. N1, 37-51. Turcq D. (1985), La tunique de Nessus : Les entreprises daccords internationaux des entreprises japonaises , Cahiers dtude de lESCEP, n85-47. Van de Ven A.H. & Walker G. (1994), The Dynamics of Interorganizational Coordination, Administrative Science Quarterly, Vol.29, 598-621. Weick. K. (1978). The Social Psychology of Organizing, Reading MA Addison-Wesly Wood D.J. (1991), Corporate Social Performance Revisited, Academy of Management Review, Vol 16, N4, 691-718 Zucker L. G. (1987). Institutional Theories of Organization, Annual Review of Sociology, Vol.13, 443-464 Zukin S. & DiMaggio P.J. (1990), Structure of Capital: the Social Organization of the Economy, Cambridge University Press.

Montral, 6-9 Juin 2007

34