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CRESCIMENTO E SUCESSO
SOMOS UMA CONSEQNCIA DO QUE FAZEMOS REPETIDAMENTE. A EXCELNCIA, ENTO, NO UM ATO, MAS UM HBITO.
Aristteles
O Processo de Administrao
Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos
O que um Processo?
Processo um modo sistemtico de fazer coisas
Define-se a administrao como um processo porque todos os administradores, independentemente de suas aptides ou habilidades particulares, participam de certas atividades inter-relacionadas visando alcanar seus objetivos.
VISO um retrato do que a empresa pretende ser e, em termos amplos, do que pretende realizar. Conseqentemente, uma declarao de viso articula a descrio ideal de uma organizao e molda o futuro pretendido.
Misso Se a Viso procura definir qual meta a empresa pretende atingir, a misso parametriza a atuao para essa realizao, delineando o caminho.
VALORES
Respeito e valorizao do ser humano. Crena na fora de trabalho em equipe. Crena no aperfeioamento contnuo (kaizen) como lema dirio. Busca de inovao e criatividade em todos os processos. A tica, honestidade e justia devem orientar as relaes/atitudes. Todos devem ser responsveis pela preservao da Terra.
- Veja primeiro onde voc quer chegar ou o que atingir, para ento, faz-lo. - No perca o(s) objetivo(s) de vista. No se afaste dele(s).
- As decises devero ser monitoradas e controladas constantemente. - Se necessrio, poder sofrer correes e ajustes.
MANUAIS ADMINISTRATIVOS
CONCEITO
um conjunto de normas e procedimentos que indicam as atividades a serem cumpridas e a forma como devem ser realizadas.
OBJETIVO
o de disciplinar as operaes e orientar as diferentes reas da empresa sobre os aspectos institucionais, tais como polticas, funes, autoridade, responsabilidade.
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MANUAIS ADMINISTRATIVOS
VANTAGENS
- Importante fonte de informaes na empresa. - Possibilitam fixar padres e critrios. - Evitam discusses e equvocos sobre temas conflitantes. - Contribuem para o treinamento de novos funcionrios.
DESVANTAGENS
- No soluciona todos os problemas da empresa. - Quando no utilizados perdem rapidamente seu valor. - Abordam somente os aspectos formais da empresa. - Quando muito sintticos tornam-se pouco teis. - Podem se tornar obsoletos.
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MANUAIS ADMINISTRATIVOS
ALGUNS TIPOS DE MANUAIS
Manual da Organizao Manual de Normas e Procedimentos Manual de Polticas e diretrizes Manual do Empregado Manual de Instrues Especializadas
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MANUAIS ADMINISTRATIVOS
MANUAL DA ORGANIZAO Finalidade - Define as vrias unidades organizacionais da empresa.
- Identifica o plano organizacional e a filosofia de gesto. - Identifica formalmente como a empresa est organizada. - Estabelece nveis de autoridade e as responsabilidades. - Define a misso, viso, crenas, valores e objetivos.
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MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Contedo - Objetivos gerais e objetivos departamentais. - Organograma geral e organogramas setoriais. - As funes principais a serem executadas. - Relaes de linha e de assessoria (staff). - Nveis hierrquicos e amplitude de controle. - Grau de autoridade que cada um recebe e pode delegar. - Aspectos de centralizao e descentralizao. - Sistemas de informaes e comunicaes.
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MANUAIS ADMINISTRATIVOS
MANUAL DE PROCEDIMENTOS Finalidade
- Proporcionar a execuo uniforme das atividades ou tarefas. - Coordenar as atividades dos departamentos permitindo a consecuo racional dos propsitos da empresa.
Contedo
- Normas: a indicao de quem executa ou pode executar os diversos trabalhos do processo administrativo. - Procedimentos: a indicao de como sero executados os trabalhos dentro do processo administrativo. - Formulrios: so os documentos e a forma como devem ser manipulados. - Fluxogramas: a descrio dos processos atravs de grficos. 17
MANUAIS ADMINISTRATIVOS
MANUAL DE POLTICAS E DIRETRIZES Finalidade
- Dar condies para que os executivos gastem tempo apenas para as decises que fujam dos padres normais da empresa. - Concentrar os esforos visando atingir objetivos gerais.
Contedo
- Polticas de Recursos Humanos - Polticas de Produo - Polticas de Marketing - Polticas Financeiras - Polticas Tecnolgicas - Polticas Logsticas
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Desenvolvimento de Cronograma
CRONOGRAMA
- So grficos que permitem comparaes fceis e rpidas. Relaciona
um resultado a um padro previamente estabelecido. Sua funo relacionar os eventos em funo do tempo. - um grfico de dupla entrada: linhas - so colocados os eventos planejados colunas - so colocados os perodos de tempo (considerados como padro) - Demonstra o incio e o trmino de cada evento de um processo operacional dentro de um perodo de tempo considerado. - Permite o sincronismo dos tempos dos vrios eventos de um processo de maneira simples, atravs de simples traos cheios, pontilhados ou espaos coloridos, onde geralmente as linhas cheias representam o que foi planejado, enquanto que as linhas pontilhadas o que foi realizado.
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CRONOGRAMA
Tarefas ( A ) ( B ) ( C ) ( D ) ( E ) Legenda: (A), (B), ... ,(E) Tarefas a serem realizadas - Planejado - Realizado. Ano 2007 Ano 2008 1o.T 2o.T 3o.T 4o.T 1o.T 2o.T 3o.T 4o.T At
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Desenvolvimento de Grfico
GRFICO DE GANTT
- Idealizado por Henry Lawrence Gantt, este grfico semelhante
ao cronograma, com uma variao: as colunas, reservadas ao tempo, so divididas em quatro partes. - Originariamente, imaginado para planejamento e controle de produo semanal, o grfico considerava cada ms (coluna) dividido em quatro semanas (sub-colunas). - O grfico simplifica o tratamento dos padres de tempo, dispensa o o uso do calendrio e permite uma visualizao menos complicada.
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GRFICO DE GANTT
MS S E E P R D S E O O JA E O N IR S MNS E A A
1a .
P A EA E T L NJ MNO D VNA E EDS
F V R IR E E E O S MNS E A A
4a . 1. a 2a . 3 a. 4. a
MR O A S MNS E A A
1a . 2 a. 3. a 4a .
A R B IL S MNS E A A
1 a. 2. a 3. a 4 a.
2 a.
3a .
P A EA E T L NJ MNO D M R E IN E AKT G
P A EA E T L NJ MNO D P OU E R DO
M R A O( A) ECD E E .D V N A XC E EDS
M R A O( B) ECD E E .D V N A XC E EDS
M R A O( C) E CD E E .D V N A XC E E DS
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ORGANIZAO
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ORGANIZAO
ORGANIZAR
Dividir o trabalho
Planejar
Estruturar as atividades Designar pessoas para execuo Alocar recursos Coordenar esforos
Dirigir
Controlar
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SIGNIFICADOS DE ORGANIZAO
Como empresa Unidade ou entidade Social na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos comuns. Organizao Como funo administrativa organizar, estruturar e integrar os recursos (materiais, humanos) e os rgos administrativos estabelecendo relaes entre eles.
Organizao Formal
Organizao Informal
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FUNO: ORGANIZAR
Importncia
Melhora mtodos de trabalho, reduz custo e aumenta produtividade.
Elementos
Estrutura, sistematizao e simplificao.
Princpios
Especializao, Funcional, Princpio Escalar, Autoridade e Responsabilidade, Funes de Linha e de Staff.
Nveis Hierrquicos
Institucional, Intermedirio, Operacional
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OS 3 NVEIS DE ORGANIZAO
NVEL GLOBAL
a organizao que abrange a empresa como uma totalidade. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs tipos: a organizao do tipo linear, funcional e linha-staff.
NVEL DEPARTAMENTAL
a organizao que abrange cada departamento da empresa. o chamado desenho departamental ou departamentalizao.
NVEL OPERACIONAL a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise de cargos.
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ARQUITETURA ORGANIZACIONAL
DEFINIO
Retrata a estrutura da empresa e seu funcionamento em termos de diviso do trabalho, levando-se em conta as funes e atividades necessrias para que os objetivos da empresa sejam alcanados.
Dvidas
Como posso distribuir a autoridade para outros tomarem decises?
Como definir regras e regulamentos para controlar funcionrios e processos?
Respostas
Centralizao e descentralizao Formalizao, estrutura formal e informal. Cadeia de comando, tipos de autoridades. Departamentalizao Amplitude de comando
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A quem se reporta os indivduos e os grupos? Como os diferentes cargos e atividades podem ser agrupados? Quantos subordinados um gerente pode comandar com eficincia?
ESTRUTURA CENTRALIZADA
VANTAGENS E DESVANTAGENS
V quem decide tem uma viso global da empresa, por isso, as decises so mais consistentes com os objetivos empresariais, D porm, ele tambm estar mais distante dos fatos. V quem decide est situado no topo e, geralmente, mais bem treinado e preparado do que os que esto em nveis mais baixos D por estar no cume raramente tm contato com funcionrios. V certas funes (centralizadas) proporcionam especializao e aumento das habilidades, D porm, as linhas de comunicao por serem mais distanciadas provocam demoras prolongadas e, pelo fato de envolver muitas pessoas poder incorrer em erros e distores.
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ESTRUTURA DESCENTRALIZADA
VANTAGENS E DESVANTAGENS
V as decises so mais consistentes com objetivos empresariais, D porm, frustraro os de nveis mais baixos por estarem fora do processo decisrio. V decises so tomadas rapidamente pelos prprios executores, D porm, eles tendem a ter uma viso mais estreita e mais focada em seus deptos, assumindo uma postura de defender mais os interesses do depto que os da empresa como um todo. V quem decide possui mais informaes sobre a situao D pode ocorrer falta de informao e coordenao entre os deptos.
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VANTAGENS E DESVANTAGENS
V o maior envolvimento na tomada de decises cria maior moral e motivao dos administradores mdios. D porm, as polticas e procedimentos podem variar entre os diversos deptos. V permite bom treinamento para os de nveis mais baixos. D porm, maior o custo por administrador, devido ao melhor treinamento e melhores salrios.
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ORGANIZAO FORMAL
- Compe-se de uma certo nmero de camadas hierrquicas ou nveis funcionais com nfase nas funes e nas tarefas. - Os nveis so definidos e diferenciados pela autoridade delegada. - Compreende a estrutura organizacional, a filosofia, as polticas, as normas, as rotinas e os procedimentos, enfim todos os aspectos que exprimem como a empresa pretende que sejam distribudos os setores, cargos e ocupantes.
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ORGANIZAO FORMAL
As principais caractersticas da organizao formal so:
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ORGANIZAO FORMAL
Principais caractersticas: 1 - Diviso do Trabalho Padronizao e simplificao das atividades dos operrios e dos nveis gerenciais. Maior especializao e detalhamento das tarefas. Melhor aproveitamento do trabalho especializado por meio da departamentalizao. Maior produtividade e rendimento por pessoa. Maior eficincia da empresa. Reduo nos custos de produo (mo-de-obra e materiais diretos). 2 - Especializao Simplificao das tarefas e reduo do perodo de aprendizagem. As tarefas so simples e repetitivas. Melhoria nos mtodos de trabalho (foco). Melhor rendimento do trabalho por incentivos de produo.
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ORGANIZAO FORMAL
Principais caractersticas:
3 - Hierarquia Representa a distribuio do volume de autoridaderesponsabilidade Em cada um dos nveis da organizao. Surge como decorrncia das funes especializadas. Os tericos da Administrao a chamam de comando. 4 Autoridade e Responsabilidade Autoridade o poder de comandar outros para que executem algo, de maneira adequada para a realizao dos objetivos da empresa. Autoridade o fundamento da responsabilidade. Dentro da empresa ela deve ser delimitada explicitamente. De uma forma geral, a generalidade do direito de comandar diminui medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierrquica. Responsabilidade a relao pela qual o subordinado concorda em executar os servios em troca de compensao monetria. 35
ORGANIZAO INFORMAL
No aparecem no organograma, porm elas existem. So benficas ou no, dependendo do ponto de vista. Caracterizam-se pelos laos de amizades e pelo encurtamento no processo de comunicao e troca de informaes. aceita por estudiosos como um fator de motivao. Podem ser mais poderosas que qualquer outro tipo de estrutura.
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Modernos Tipos de Estruturas Matricial Por processo Por Clula (celular) Por Resultados UEN (Unidade Estratgica de Negcios)
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ESTRUTURA LINEAR
G e r n c i a G e r a l
G e r n c ia G e r n c ia G e r n c ia d e p a r t a m e n p o a r t a m e n tp o a r t a m e n t o d e t d e G e r n c Gi a e r n c Gi a e r n c i a d iv is o d iv is o d iv is o e r n c Gi a e r n c Gi a e r n c i a s e o s e o s e o
CARACTERSTICAS Originou-se nos exrcitos e organizaes eclesisticas medievais. Tipicamente encontrada em pequenas e mdias empresas. Autoridade nica, escalar e da unidade de comando. Linhas formais de comunicao. Centralizao das decises. O supervisor responsvel pela unidade. Precisa ser, ao mesmo tempo, um administrador habilidoso e tcnico experiente.
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ESTRUTURA LINEAR
VANTAGENS Estrutura simples, de fcil compreenso e implementao. Clara delimitao dos deveres e das responsabilidades. Cadeia de comando claramente definida (facilita a disciplina). Definio clara dos deveres e responsabilidades. Comunicao rpida e eficiente e baixo custo de administrao DESVANTAGENS Relao formal rgida e inflexvel e comunicao demorada. Comando nico dificulta a cooperao e a iniciativa (poder no chefe). Especializao impede de operar em outras esferas da organizao. Sobrecarga de trabalho para o administrador. Dificuldade de sucesso ao posto, pela falta de bons profissionais tcnicos e administrativos.
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ESTRUTURA FUNCIONAL
P D G e r e n i r e t e t o r a d m i n i s r e s r i d d e e n t e o p e
cadeia de comando
t Dr a i rt ie v t o o nR t He G
r a D i r ee t s o
G f i n e ar e n n c t e eG i r ed o r e e
d e e r e p n r t o e d Gd u e e
r m e o n a t n e G u de t e er e n vn e t e
GERENTE DE PRODUO
Supervisor A
Supervisor B
Supervisor C
3
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ESTRUTURA FUNCIONAL
CARACTERSTICAS
Autoridade funcional gerar uma multiplicidade de contatos atravs de linhas diretas de comunicao. A diviso do trabalho aplicada s tarefas e superviso. Valorizao da especializao. Especializa os deptos em rgos focalizados em sua atividade principal (produo, finanas, rh...) Retrata a organizao como conjunto de funes interrelacionadas atravs de atividades que componham um processo. A autoridade passa pelos nveis de gerenciamento para ser compartilhada entre as funes tcnicas e administrativas. Descentralizao das decises (delegao a rgos especficos). Responsabilidade no trabalho liga-se somente a rea de atuao.
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ESTRUTURA FUNCIONAL
VANTAGENS - Cada rgo reporta-se a especialistas no seu campo de atuao. - Mxima especializao aos diversos rgos da empresa. - A especializao facilita a familiarizao com os problemas. - Permite aperfeioar habilidades (melhores salrios e maior
- Maior facilidade de adaptao das capacidades e aptides funo. - Organizao da produo mais flexvel e econmica a longo prazo. - O gerenciamento, em bases gerais, no existe abaixo do nvel de superviso, o que implica a sucesso. - As comunicaes diretas diminui a burocracia e a perda de tempo. - Separa as funes de planejamento e controle da execuo quem planeja, no executa e nem controla. 42
rendimento).
ESTRUTURA FUNCIONAL
DESVANTAGENS
- de difcil aplicao, requerendo uma maior habilidade gerencial. - No curto prazo seus custos so elevados. - Difcil responsabilizar quando falta qualidade no produto ou servio. - Perda da autoridade nica. - Subordinao mltipla e disputa entre especialistas. - Confuso de autoridade poder gerar possveis conflitos.
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ESTRUTURA DE LINHA-STAFF
C S A u p o n s e lh t e o m n o d it e n e t e x e c u t iv o
e r in
s s e s s o r ia C
G d V M e n d a s E P D n
e r e n t e iv is o g e n u h a r iaC o e n I n o m s p e p r a s o
a t e r i a i s
r o d
e p
a r t a m
t o s
44
ESTRUTURA DE LINHA-STAFF
CARACTERSTICAS - Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional. - Coexistncia entre linhas formais e linhas diretas de comunicao. - Estrutura muito utilizada em organizaes de porte mdio e em trabalhos tcnicos ou tcnicos-cientficos e em nveis intermedirios de organizaes muito complexas. - As unidades e posies de linha se concentram em alcanar os objetivos da empresa atravs da delegao de autoridade e servios especializados a outras unidades da empresa. - Os dirigentes podem dispor de um rgo de estudos, pesquisas, informaes, sugestes, etc., com a finalidade de lhes prestarem assessoria. - A assessoria exerce somente autoridade de idias, exceto quanto ao pessoal de sua estrutura interna. - Se houver duas fontes de autoridade, apenas uma (a dos gerentes das unidades de linha) se projeta sobre cada empregado. - Cada funcionrio recebe ordens de um nico gerente imediato. - A assessoria pode ser constituda por uma nica pessoa ou vrios 45 componentes.
ESTRUTURA DE LINHA-STAFF
VANTAGENS - Facilita a participao de especialistas em qualquer nvel hierrquico. - Possibilita melhor controle da quantidade e da qualidade. - Torna a organizao facilmente adaptvel s suas necessidades. - Favorece a execuo do trabalho das unidades de linha. - Utiliza em maior grau a deciso do trabalho. - Promove maior eficincia. DESVANTAGENS - Existe a possibilidade de conflitos entre linha e assessoria. - Linha e assessoria tm vises diferentes dos objetivos globais. - O pessoal de linha no confia na eficincia do pessoal da assessoria. - O pessoal de linha pode ver a equipe de assessoria como menos capacitada, no valorizando suas atividades, no compreendendo a importncia das normas e no cooperando com as mudanas por ela propostas. - assessoria pode criar normas e procedimentos que sejam inviveis. - Escassez de recursos nas reas de assessoria. 46 - rgos de assessoria querer assumir atitude de autoridade de linha.
FUNES DO STAFF
Servios: atividades especializadas executadas pelo staff. Ex: contabilidade, compras, RH, propaganda, processamento de dados Consultoria: atividades realizadas no sentido somente de orientar Ex: assessoria jurdica, consultoria trabalhista, O&M. Monitoramento: acompanhamento de processos dentro da empresa. Ex: levantamento de dados, elaborao de relatrios e pesquisas de produto preo - mercado. Planejamento e Controle: planejamento e controle financeiros, oramentos, produo, qualidade.
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ESTRUTURA FUNCIONAL
A utilizao das UEN pode proporcionar os seguintes resultados: - Incremento do faturamento. - Otimizao de utilizao dos vrios recursos existentes. - Ter melhor interao com as oportunidades de mercado. - Auxiliar na operacionalizao do plano tributrio. - Desenvolver o nvel de qualidade das atividades. - Ter um saudvel clima competitivo interno. - Ter uma situao otimizada de sinergia empresarial.
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PRESIDENTE
DIVISO QUMICA
DIVISO FARMACUTICA
UENs
Note: No organograma, existem trs divises da empresa que funcionam como UENs: Qumica, Farmacutica e Farmcias. Portanto, cada uma delas funciona como um negcio, o que lhes permite possuir ou no, dentro de cada diviso, uma ou mais empresas especficas. Exemplos: Gessy Lever, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, etc. 51
NVEIS HIERRQUICOS
Execuo
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ESTRUTURA HIERRQUICA
Presidente Diretor Gerente Chefe
Funcionrio
ORGANOGRAMA
DEFINIO Grfico que representa a estrutura ou arquitetura formal da empresa em determinado momento. PERMITE VISUALIZAR: - a estrutura geral e formal da empresa - a estrutura dos segmentos da empresa - a diviso do trabalho - a relao hierrquica ou de autoridade - as relaes funcionais COMPOSTO POR: - Retngulos que representam as unidades organizacionais (rgos ou cargos) - Linhas contnuas verticais e horizontais que representam as relaes de autoridade e responsabilidade 57 - Linhas tracejadas horizontais que representam as relaes de assessoria (staff)
e r in
s s e s s o r ia
G d V M e n d a s E P D e p n
e r e n t e iv is o g e n u h a r ia o e n C I n t o s o m s p p r a s o
58
a t e r ia is
r o d
a r t a m
Nveis Hierrquicos
Autoridade e Responsabilidade
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DEPARTAMENTALIZAO
- A especializao ocorre em dois sentidos: vertical e horizontal. - Ambas so diferentes formas de diviso de trabalho. ESPECIALIZAO VERTICAL - Ocorre quando a empresa precisa aumentar a superviso, ou seja, amplia-se os nveis hierrquicos (desdobramento da autoridade). ESPECIALIZAO HORIZONTAL - Conhecida tambm por processo funcional ou departamentalizao ocorre quando a empresa precisa aumentar a eficincia e a qualidade do trabalho, para isso, aumenta-se o nmero de rgos especializados no mesmo nvel hierrquico. - A medida que ocorre a especializao do trabalho atravs das diferentes funes especializadas (vertical), a organizao passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades agrupando-as em unidades maiores. Dai surge o princpio da homogeneidade. As funes so homogneas na medida em que seus contedos apresentam certas semelhanas entre si. 60
DEPARTAMENTALIZAO
o agrupamento homogneo das atividades e recursos (humanos, financeiros, mats e equiptos ) em unidades organizacionais. Est relacionada com o tamanho da organizao e com a complexidade das operaes.
Critrios de Departamentalizao
Quantidade Funo Projeto Cliente Geogrfica Mista Produto ou Servio Processo Matricial
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S1
S2
S3
S4
S1
S2
S3
S4
S1
S2
S3
S4
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Diretoria Comercial
Departamento Feminino
Departamento Infantil
Departamento Masculino
Seo Perfumaria
Seo Modas
Seo Brinquedos
Seo Roupas
Seo Calados
Seo Roupas
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DIRETORIA
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DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL
Diretoria Geral
Gerncia de Produo
Gerncia de Controladoria
Gerncia de R.Humanos
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DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA
Diretoria Geral
Amazonas
Par
S.Paulo
M.Gerais
66
Diretoria Geral
Gerncia de Processo
Setor de Preparao
Setor de Corte
Setor de Estamparias
Setor de Montagem
Setor de Acabamento
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DEPTO DE PRODUO
SEO DE PREPARAO
SEO DE CORTE
SEO DE ESTAMPARIA
SEO DE MONTAGEM
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FINANAS
COMERCIAL
PROJETOS
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C 69
DEPARTAMENTALIZAO MISTA
Diretoria Geral
Gerncia de Projeto
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Regio Norte
Regio Sudeste
Supervisores de Vendas
Chefes de Vendas
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DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
Diretoria Comercial
Coordenao A
Coordenao B
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DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL
DIRETORIA
MECNICA
ELETRICIDADE
ELETRNICA
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DEFINIES
AUTORIDADE o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para alcanar objetivos organizacionais. REPONSABILIDADE o dever do funcionrio de executar a tarefa ou atividade. DELEGAO DE AUTORIDADE o processo pelo qual o administrador transfere a autoridade e responsabilidade aos seus subordinados. COMO DELEGAR AUTORIDADE E REPONSABILIDADE 1- Delegue a tarefa integral a uma s pessoa. 2- Selecione a pessoa certa (com capacidade e motivao). 3- Atribuir uma tarefa no delegao. A pessoa deve ter autoridade para desempenhar da maneira que julgar melhor e a responsabilidade de completar a tarefa e trazer resultados. 4- Instruo completa (o qu, quando, porqu, onde, quem e como. 5- Mantenha retroao (linha aberta de comunicao entre as dvidas do subordinado e a orientao, sem exercer controle demasiado. 6- Avalie e recompense o desempenho. Avaliar os resultados da tarefa quando completada e no os mtodos que foram utilizados. 73
DIREO
74
DIREO
Planejamento Organizao
Controle
Dirigir os esforos coletivos para um propsito comum. Comunicar e negociar com as pessoas para obter consenso. Orientar as pessoas e obter consonncia. Liderar as pessoas. Motivar as pessoas.
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DIREO
Estratgico
Direo
Longo Prazo
Ttico
Gerncia
Gerentes
Mdio Prazo
Operacional
Superviso
Curto Prazo
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DIREO
Relacionada com a ao e atuao sobre os recursos humanos da empresa - envolve o processo de influenciar pessoas. A autoridade e o poder constituem meios de influncia. O poder significa o potencial para exercer influncia. A autoridade o direito de comandar, o poder legal, inerente ao papel ocupado.
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INFLUNCIA
- uma modalidade de fora psicolgica que nem sempre produz o efeito desejado (pode ser contrrio ou nulo). - Para influenciar o comportamento humano pode-se aplicar os seguintes processos: Emulao: esforo para ser igual ou proceder como uma outra pessoa que considerada importante. Sugesto: estimular uma idia na mente ou vontade de uma pessoa Persuao: induzir algum a aceitar ou fazer alguma coisa. Coerso: impor a ascendncia sobre as pessoas, sob ameaa 78 de suspenso de pagamentos e privilgios.
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LIDERANA
- A Administrao, para conseguir o desempenho eficaz da organizao sem conflitos que perturbem o equilbrio social, deve assumir um comportamento de liderana. - LIDERAR significa guiar, induzir, harmonizar, orientar, associar a atividade e os interesses de indivduos e de grupos, com o fim de conseguir deles a cooperao, para participar da realizao dos objetivos comuns, a qual resulta da acomodao e da assimilao. - LIDERANA associa um conjunto de caractersticas de um indivduo; o que o habilitam a influenciar o comportamento de outros, no sentido de fazer realizar objetivos individuais e organizacionais.
TRS FATORES DE LIDERANA - posio hierrquica, competncia profissional e personalidade.
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TIPOS DE LIDERANA
CLASSIFICAO EM TERMOS DAS ABORDAGENS BSICAS USADAS PELOS LDERES. Lderes Autocrticos Lderes Democrticos Lderes Liberais CLASSIFICAO CONSIDERANDO A ORIENTAO OU NFASE PARA QUE AS COISAS SEJAM FEITAS
LDERES ORIENTADOS PARA A TAREFA OU PRODUO
alguns lderes enfocam os aspectos de trabalhoda tarefa, e, por isso, enfatizam planejamento,horrio e processamento do trabalho e rigoroso controle de qualidade. eles enfocam o bem-estar e os sentimentos dos seus seguidores, tem confiana em si prprios e uma forte necessidade de serem aceitos pelos membros de sua equipe.
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OS 3 ESTILOS DE LIDERANA
Aspectos Tomada de Decises Lder Autocrtico Apenas o lder decide e fixa as diretrizes. O grupo no participa. O lder d ordens e determina providncias para a execuo de tarefas, sem expliclas ao grupo. O lder determina a tarefa de cada pessoa e o seu companheiro de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao grupo. Lder Liberal Total liberdade ao grupo para tomar decises. Mnima interveno do lder. Participao limitada do lder. Informaes e orientaes so dadas desde que solicitadas pelo grupo. O grupo divide as tarefas e escolhe os colegas. No h participao do lder. O lder assume o papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado. Lder Democrtico O grupo debate e decide as diretrizes. O lder estimula e orienta o grupo. O lder aconselha e orienta o grupo para criar objetivos e aes. Ambos debatem as tarefas. O grupo divide as tarefas e escolhe os colegas. H pequena participao do lder. O lder limita-se a elogiar ou criticar. Trabalha como orientador da equipe.
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Procura completar o trabalho. Monitora os resultados do desempenho. Define claramente os padres de trabalho.
Autoridade Formal
As leis e as normas criam a autoridade e o poder de comando.
Liderana
As qualidades pessoais do lder cria o respeito por parte de seus subordinados.
Limita-se no tempo/espao organizao. Os limites legais definem a jurisdio da autoridade. temporria e associada ao cargo.
Legitima o poder de forar a obedincia das regras aceitas para a convivncia.
COMUNICAO
Envia a Mensagem desejada Recebe A mensagem percebida
Fonte
Transmissor
Canal
Receptor
Destino
Rudo
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Comunicao Eficaz
A mensagem clara e objetiva. O significado consoante. O destinatrio compreende a mensagem. A comunicao completada. A mensagem torna-se comum. O destinatrio fornece retroao ao emissor, indicando que compreendeu a mensagem.
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LIDERANA FORAS CONDICIONANTES Foras na situao - Tipo de empresa e seus valores e tradies - Eficincia e eficcia do grupo de subordinados - A tarefa ser executada - Tempo disponvel para execut-la Foras no gerente - Sistema de valores do gerente - Suas convices pessoais - Confiana nos subordinados - Inclinaes sobre como liderar - Tolerncia para a ambigidade - Facilidade de comunicao Foras nos subordinados - Necessidade de autonomia - Desejo de assumir responsabilidade - Tolerncia para a incerteza - Sua compreenso do problema - Seus conhecimentos e experincias - Desejo de participar nas decises
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Atividades Administrativas
Entrevistas Conversas Reunies Cartas escritas Relatrios escritos Relatrios verbais Telefonemas Memorandos
Comunicao
90
MOTIVAO
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FATORES MOTIVACIONAIS
Hierarquia das Necessidades de Maslow Fatores de Higiene-Motivao de Herzberg
Autorealizao Necessidades do ego (estima) Necessidades Sociais Necessidades de Segurana Necessidades fisiolgicas
Motivacionais
Realizao Superviso Status Relaes interpessoais Colegas de trabalho Superviso tcnica Polticas administrativas Segurana no cargo Condies fsicas de trabalho Salrio e Vida Pessoal 92
Higinicos
CONTROLE
93
CONTROLE
Planejamento Organizao Controle
Definir os padres de desempenho. Monitorar o desempenho. Comparar o desempenho com os padres estabelecidos. Efetuar ao corretiva para assegurar os objetivos desejados.
Direo
94
CONTROLE
- a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho a fim de assegurar que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcan-los sejam realizados. - esforo sistemtico de estabelecer padres de desempenho com os objetivos de planejamento para desenhar sistemas de retroao e informao a fim de comparar o desempenho atual com esses padres predeterminados para verificar onde esto os desvios e medir sua significncia e tomar a ao necessria, para assegurar que todos os recursos da organizao esto sendo utilizados da maneira mais eficiente e eficaz para alcanar os objetivos organizacionais.
95
CONTROLE
OBJETIVOS - Ao Corretiva e Preventiva (corrigir e prevenir falhas ou erros). ESTABELECIMENTO DE PADRES - Quantidade, qualidade, tempo, custo, etc. TIPOS DE MEDIES PARA ESTABELECIMENTO DE PADRES - Padres histricos, internos, externos e de engenharia. SISTEMAS DE CONTROLE - Produo, qualidade, compras, estoque, vendas, marketing, etc. TCNICAS DE CONTROLE - So as mesmas utilizadas para o Planejamento. Cronograma, Pert, etc. SISTEMAS DE INFORMAO INTERNAS - Observao, Contabilidade, Auditoria, Oramentos, Informes, Arquivos, etc. MTODOS QUANTITATIVOS - modelos matemticos, investimentos, estatstica, probabilidades, programao, etc.
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CONTROLE
Nvel Organizacional
Tipo de Controle
Contedo do Plano
Tempo Projeo
Amplitude do Plano Abrange a organizao como um todo. nfase na eficcia. Abrange cada unidade organizacional (depto, setor). Abrange cada atividade, tarefa ou operao. nfase na eficincia.
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Institucional
Estratgico
Genrico e sinttico
Longo prazo
Intermedirio
Ttico
Mdio prazo
Operacional
Operacional
Detalhado e analtico
Curto Prazo
OS CONTROLES ORGANIZACIONAIS
Em geral, os controles organizacionais servem para: Padronizar o desempenho, por meio de inspees, pesquisas, superviso, procedimentos escritos ou programas de produo. Padronizar a qualidade dos produtos ou servios oferecidos pela organizao, mediante treinamento de pessoal, inspees, verificaes, controle estatstico de qualidade e sistemas de recompensas e incentivos. Proteger os bens organizacionais de abusos, desperdcios ou roubos, por meio de exigncia de registros escritos, inspees, levantamentos, procedimentos de auditoria e diviso de responsabilidades. Limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou nveis organizacionais, mediante descries de cargos, diretrizes e polticas, regras e regulamentos e sistemas de auditoria. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas, por meio de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta, vigilncia e registros, incluindo informao sobre ndices, como produo por empregado ou perdas com refugo por empregado, etc. Prevenir para garantir o alcance dos objetivos organizacionais, pela articulao de objetivos em um planejamento, uma vez que eles ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do comportamento das pessoas para o alcance dos resultados 99 desejados.
FLUXOGRAMA
QUANTIDADE TEMPO
Nmero de empregados Volume de produo Volume de vendas Rotao de estoques Giro financeiro
Tempo mdio permanncia Tempo padro de produo Tempo processamento pedidos Ciclo financeiro ou operacional Tempo criao novos produtos
QUALIDADE
Custos estoque matrias-primas Custos processamento de pedido Custo requisio de material Custos diretos/indiretos produo Relao custo-benefcio
CUSTOS
100
FLUXOGRAMA
101
FLUXOGRAMA
- a representao grfica que apresenta a seqncia de um trabalho de forma analtica, caracterizando as operaes, os responsveis e as unidades envolvidas no processo.
OBJETIVOS - Verificar o funcionamento real dos componentes do sistema. - Proporcionar leitura mais rpida e interpretaes mais precisa. - Descrever qualquer sistema simples ou complexos. - Identificar com facilidade e clareza as debilidades do processo. - Padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos. VANTAGENS - Viso geral e identificao de gargalos nos processos. INFORMAES BSICAS DE UM FLUXOGRAMA - O tipo de operaes que integram o circuito de informaes. - O sentido de fluxo ou circulao de informao. - As unidades organizacionais onde se realiza cada operao. - O volume das operaes efetuadas. 102 - Os nveis hierrquicos.
FLUXOGRAMA: SIMBOLOGIA
Operao
Documento
Arquivo
Material
Conector de
Rotina
Deciso
Conector de Pgina
103
FLUXOGRAMA: SIMBOLOGIA
Representao de deciso O.K. retorna no sim continua
1 no
sim no
sim no
sim
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Qualidade/Produtividade/atendimento eficaz
Qualidade - Qualidade s pode ser definida em termos de quem o avalia - O CLIENTE - Quem faz a qualidade so as pessoas, e no os equipamentos ou departamentos de controle de qualidade. - A Qualidade pessoal , portanto, a base de todas as outras qualidades Quais os fatores que podem influenciar o nvel de Qulaidade pessoal
Qualidade/Produtividade/atendimento eficaz
O que voc ganha com a Qualidade Pessoal ?
- Melhores resultados
- maior liberdade para sugestes / participao - Motivao -Elevao da auto-estimal
- Fazer
-Verificar
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Alta complexidade (globalizao); Alta instabilidade (fuses, aquisies); Rpidas mudanas / incertezas; Equipes reduzidas; Competio acirrada; Presso por resultados; Emergncia constante de novas tecnologias / conhecimento; Aprendizagem acelerada; Cenrio aparentemente catico.
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O Desafio da Administrao
Necessidade de Viso os administradores eficazes precisam vezes deixar de lado os mapas financeiros e ouvir os que esto ao seu redor. Precisam reconhecer os problemas antes que aconteam e ainda mais importante, ver como as mudanas criam oportunidade de crescimento e expanso.
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Bibliografia OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas Sistemas, Organizao & Mtodos Editora Atlas SP-2009
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