Autogestin: todos los empleados son lderes

Los equipos autogestionados en niveles operativos generan compromiso con el trabajo, al tiempo que elevan la autoestima y confianza entre los colaboradores. Esta es la experiencia de la filial colombiana de Merck, una de las multinacionales farmacuticas ms importantes del mundo.
Por gestionhumana.com Tiempo estimado de lectura: 8 minutos

La realidad de la gestin del talento humano en las organizaciones est llena de iniciativas que, lastimosamente, pocas veces logra llegar hasta los niveles ms bajos de la pirmide laboral: proyectos cuyo alcance est en algunos jefes o directores de divisin. Gestin del cambio, planes de innovacin y liderazgo, proyectos de trabajo en equipo, mejoramiento de procesos, colaboracin y compromiso son varios de los emprendimientos que las organizaciones slo aplican entre algunos lderes, al tiempo que olvidan a su personal de nivel operativo. Ahora bien, en los ltimos aos, algunas empresas han descubierto que es posible aplicar este tipo de estrategias entre su fuerza laboral, como una estrategia de lograr mayor compromiso y obtener mejores ganancias.

Ficha tcnica Casos de empresa

En este artculo encontrar: - La experiencia de Merck en la creacin de equipos autogestionados, segn lo narrado en el Human Capital Forum. -Las etapas del proceso, sus beneficios y debilidades en la implementacin.

Este es el caso de Merck, una de las empresas farmacuticas ms importantes y reconocidas del pas, que ha logrado una considerable reduccin de costos, aument la productividad de su planta y elev la autoestima y niveles de liderazgo entre sus empleados, al apostarle a la creacin de equipos autogestionados entre el personal de sus lneas de produccin. Durante el Human Capital Forum 2007, Luz Marina Argello, gerente de talento humano de Merck Colombia, describi la forma como la organizacin ha enfrentado este reto. Este evento fue organizado por Belly Knowledge Management International y Amrica Empresarial.

Los pasos haca la autogestin

Los equipos autogestionados son equipos de trabajo integrados por personal de la compaa, que implementan proyectos de mejoramiento e innovacin. Lo importante para Merck es que conformamos estos equipos con personal operativo de la planta de produccin, segn Argello. Este trabajo no ha sido sencillo ni se produjo de la noche a la maana. El

proyecto de entregarle propiedades de toma de decisin a niveles operativos comenz en 2001. En ese momento, la planta de produccin de Merck estaba bajo las mismas condiciones que obligaron a varios de sus competidores a cerrar sus puertas: haba procesos costosos y plantas muy pequeas que no permitan cubrir necesidades mayores de produccin. Esto se sumaba a los problemas de inseguridad del pas, que hacan pensar a las multinacionales en no realizar grandes inversiones. Los alemanes nos decan que tenamos una muy buena planta, pero en el lugar equivocado. Era una realidad para nosotros, que queramos contrastar con altos niveles de productividad, coment la experta. La planta ya contaba con unas 400 personas, de las cuales 200 eran contratadas directamente, y el resto, de forma indirecta. Si cerrbamos la planta, no slo terminbamos el negocio, sino adems muchas personas perdan su capacidad de generar ingresos y de sostenimiento familiar. Para completar, ese ao, Merck realiz una encuesta de clima laboral, en la cual se determinaron debilidades de liderazgo y de trabajo en equipo. As mismo, la gente operativa estaba pidiendo espacios de participacin y de autonoma. Tambin sabamos que estbamos en un proyecto mundial de la compaa, que estaba evaluando todas las plantas bajo un concepto de productividad, dijo Argello. La empresa meda la productividad comercial a partir de las ventas totales divididas en el nmero de personas. En logstica, Merck tomaba los das de inventario y los tiempos completos de la cadena logstica. En produccin, los principales indicadores eran el costo por millar de dosis, el uso de la capacidad instalada y los costos de no calidad. El mejoramiento de procesos orientados a disminuir costos se converta en una razn crtica de xito para lograr continuidad en nuestra planta productiva. Con estos antecedentes, la organizacin decidi crear un programa de equipos autogestionados, que permitiera tener ms involucramiento en temas de la comunidad y mayor participacin. Este tuvo los siguientes objetivos: - Fomentar el trabajo en equipo interdisciplinario. Diferentes personas, con diferentes conocimientos, contribuan con un mejoramiento especfico o una innovacin dentro de la planta, coment la especialista. - Promover habilidades de liderazgo entre el personal operativo. - Facilitar el desarrollo de personas, mediante procesos de capacitacin y

aprendizaje. Al tiempo, generar espacios de participacin. - Crear sistemas orientados al mejoramiento continuo y al incremento de la productividad. - Fomentar la creatividad y la innovacin. - Generar competencias de autogestin.

Comienza el proyecto
Entre 2001 y 2002, Merck comenz a trabajar en su plan de equipos autogestionados. La primera aproximacin se realiz a travs del concepto de tubos. En este, una lnea completa de produccin trabajaba en proyectos de mejoramiento de sus propios componentes. La organizacin determin una participacin de carcter obligatorio, por lo que cada tubo estaba formado por entre 20 y 25 personas. Los grupos eran tan grandes que el trabajo terminaba hacindolo una sola persona y, para completar, por su obligatoriedad no haba un buen nivel de compromiso, record. Para 2003, la empresa decidi buscar un concepto ms cercano a la autogestin: la participacin en los grupos era voluntaria y no era necesario pertenecer a una misma lnea. Esto estimul la interdisciplinariedad (con personas de mantenimiento, de control de calidad y de planta). Entre los aos 2004 y 2005, Merck cerr el proceso para saber su estado y determinar qu cosas deberan hacer para generar cambios y mejoras en el proyecto de autogestin. La compaa resolvi hacer un mayor nfasis e inversin en una capacitacin que ayudara a desplegar las habilidades de autogestin de sus colaboradores. Trabajamos en conceptos de trabajo en equipo y en procesos outdoor, que permitieron reforzar la confianza y generar una conciencia colectiva. Tras este breve receso, el proyecto contempl darles ms autonoma a los equipos, para que nombraran sus propios lderes (que poda ser cualquier persona) y su nombre. Cabe anotar que, si el grupo vea que el lder no cumpla con sus responsabilidades, poda retirrselas y drselas a otro miembro. Los entrenamos en metodologas y herramientas para la solucin de problemas, pues deban enfrentarse a inconvenientes de sus propios procesos productivos. La empresa tambin gener espacios ldicos y charlas con consultores para estimular la creatividad, dijo. Finalmente, desarrollaron el concepto de gestin de proyectos: cuando un grupo identificaba un problema, deba presentarlo ante un comit de gerentes y mostrar la posibilidad para solucionarlo, su hiptesis, los beneficios y una forma para medir la efectividad de la propuesta. As, los colaboradores tenan una metodologa clara de manejo de

proyectos y aprendan a defender sus ideas ante un comit. Cuando el proyecto se aprueba, el equipo comienza a trabajar en l. Si no es aprobado, el grupo recibe guas para reorientarlo y tener un mayor impacto. En este momento, Merck cuenta con 40 proyectos en funcionamiento, con 14 equipos formados en promedio por ao y unas 160 personas participando de la iniciativa. Queremos evolucionar de equipos autogestionados a lneas autodirigidas, donde todos los problemas de produccin sean solucionados por los mismos empleados.

Reconocimiento: una clave

Todos los equipos ingresan en un sistema de reconocimiento, en el cual son auditados para garantizar sus resultados e identificar el ahorro en el mejoramiento en los procesos. Segn el sistema de reconocimiento, el 10% de los ahorros que se obtengan por las mejoras propuestas se distribuye entre quienes integran el equipo. As mismo, Merck realiza cada ao una feria de innovacin, llamada Innovact. En esta, cada equipo tiene un sitio para presentar su proyecto ante toda la organizacin. All, cuentan en qu consiste, cmo se desarroll y qu beneficios trajo. Los mejores proyectos son enviados a Alemania, donde participan en un gran premio de innovacin que la compaa realiza entre todas sus filiales en el mundo. Entre los proyectos que han surgido gracias a esta iniciativa, la experta resalt uno en el cual los colaboradores disearon una herramienta para empacar grageas de forma automtica. Este procedimiento se haca manualmente, lo cual causaba cansancio fsico en el operario y una baja velocidad en la respuesta. El alimentador automtico no slo cumpla con todos los estndares de calidad que la compaa tena establecidos, sino que se tradujo en un ahorro superior a los 130 millones de pesos por ao. Entre los beneficios de la autogestin, Luz Marina Argello destac: - Identificar el potencial de la gente. Estos equipos autogestionados nos permitieron identificar cuatro personas que fueron ascendidas al cargo de supervisor, por lo que mostraron en el desarrollo del programa - Desarrollar habilidades para hacer presentaciones, sustentar ideas y obtener recursos para financiar sus proyectos. - Implementar una metodologa sistemtica para identificar y resolver problemas. - Hay una mayor conciencia del costo y del tiempo en el personal operativo. - Crecimiento en conocimientos tcnicos y madurez en el personal operativo, que les permite hacer contribuciones ms significativas a diario.

- Crecimiento en habilidades de comunicacin y trabajo en equipo. Cuando les preguntamos a los trabajadores por los beneficios, nos han dicho que tienen espacios para compartir y adquirir conocimientos, oportunidades para aportar ideas de mejoramiento, hay interrelacin con otras reas, desarrollan habilidades de comunicacin y liderazgo, y un continuo mejoramiento en los procesos. Esto nos ha ayudado a ser la planta con costos ms bajos, en toda la empresa. Finalmente, estas son algunas dificultades que tendr que afrontar la empresa para seguir consolidando su proyecto entre el personal operativo: - Turnos: Merck cuenta con tres turnos, que suelen tener picos de produccin y una consiguiente recarga. - Reasignaciones en las lneas productivas. - Asistencia. - Falta de apoyo en los jefes, que no permiten el empoderamiento de sus subalternos. - Falta retroalimentacin.