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Princpios de Gesto
1. Os gestores a Gesto e as Empresas

O conceito de Empresa
A empresa moderna uma unidade de produo de mercadorias e/ou prestao de servios, para o que rene
meios financeiros, tecnolgicos e humanos (terra, trabalho e capital) sob autoridade de um indivduo , ou grupo
de indivduos, que visa a prossecuo de um conjunto de objectivos, mediante a aquisio, combinao e
transformao de factores de produo.

A empresa como organizao Social
As empresas distinguem-se das demais organizaes sociais pelas seguintes caractersticas:
a. so em regra orientadas para o lucro;
b. Assumem riscos
c. So geridas segundo uma filosofia de negcios e como tal reconhecidas
d. So avaliadas sob o ponto de vista contabilstico
Como organizaes sociais que so, constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e
a sobrevivncia, que por sal vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os
fundamentais.



A gesto e os Gestores
A moderna empresa capitalista resulta de uma evoluo da forma de organizao do trabalho e dos trabalhadores
enquadrada pelo modo de produo capitalista que tem como principais caractersticas: a racionalizao da
actividade econmica; generalizao das relaes comerciais ; transformao dos bens em mercadorias
transaccionveis ; pela organizao do trabalho em parcelas pequenas e homogneas; pela assalariao dos
trabalhadores.
A Gesto o processo de conceber e manter um ambiente no qual os indivduos, conjunta ou individualmente ,
atingem eficientemente os objectivos definidos.


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Princpios de Gesto

Os Gestores tm funes de: Planeamento (definio de objectivos , seleco de estratgias e dos mais
necessrios sua prossecuo); Organizao (criao de estrutura adequada de relaes entre trabalhadores que
maximize a melhor contribuio de todos na prossecuo dos objectivos); Direco ( requer a comunicao e a
motivao dos trabalhadores para o desempenho das tarefas imputadas) Controlo (monitorizao do desempenho
de todas as partes e tomas as aces correctivas necessrias para compensar eventuais desvios).






2. O Pensamento em Gesto: Origem e evoluo

Teorias da gesto: So trs os grandes momentos de definio do pensamento em Gesto: a abordagem clssica,
dominante at ao final dos anos 30, a abordagem comportamental dominante at aos anos 50 e a abordagem
pragmtica dominante at ao final dos anos 70. Estas abordagens diferem na forma como olham a empresa , os
trabalhadores e os objectivos de gesto.

A abordagem clssica

Surge na segunda e terceira dcadas do sc. XX, com o surgimento das primeiras grandes empresas industriais
diversificadas e das primeiras estruturas pblicas profissionalizadas. Os autores procuraram um conjunto de
regras e leis de funcionamento ideias que poderiam ser aplicadas a qualquer organizao, entre eles destacaram-
se Frederick Taylor(EUA), Henry Fayol (Frana) e Max Weber (Alemanha). O problema central a produo de
massa atravs da padronizao.

Taylor e a administrao cientfica
Para aumentar a produtividade a administrao cientfica procura eliminar todos os desperdcios e perdas
sofridas pela empresa atravs de mtodos de engenharia industrial, atravs do estudo dos fluxos de trabalho nos
seus mnimos detalhes para atingir a melhor forma de executar qualquer tarefa. Este mtodo foi designado por
estudo de tempos e movimentos, para eliminar o esforo fsico desperdiado especificao de uma sequncia
exacta de actividades.
Def. Produtividade: produo por unidade de factor de produo atravs da mensurao identificao e anlise
das tarefas e da sua decomposio em movimentos e processos de trabalho. Estes movimentos forma
cronometrados e em seguida, tendo presente o objectivo da tarefa , recompostos de forma a minimizar o tempo
de execuo.
Estudo de Tempos e Movimentos: Mtodo para estabelecer um standard para a produtividade dos
trabalhadores atravs de:
1. Diviso de tarefas complexas em passos mais pequenos e simples
CAPACIDADES
CONCEPTUAIS
Usar Informao para resolver problemas especficos
Identificar oportunidades para inovao , extenso e novos negcios
Reconhecer problemas e implementar solues
Seleccionar informao relevante
Compreender o modelo de negcio da empresa
CAPACIDADES
INTERPESSOAIS
Acompanhar e aconselhar os trabalhadores
Trabalhar com a Diversidade de recursos humanos
Relacionamento com indivduos dentro e fora da empresa
Trabalho em equipa
CAPACIDADES
DE
COMUNICAO
Transformar ideias em palavras e aces
Saber ouvir e perguntar
Apresentao oral


CAPACIDADES
TCNICAS
Contribuir para os objectivos
Foco no mercado e no cliente
De negociao
Gesto de projectos
Estabelecer e avaliar padres de desempenho
Gesto do tempo
Estabelecer prioridades de ateno e aco
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Princpios de Gesto
2. Definio da melhor sequncia de movimentos evitando e eliminando movimentos desnecessrios
3. Medir e definir os tempos exactos de cada movimento.

A par do aumento da eficincia a administrao cientfica usa os incentivos financeiros , remunerao e prmios
de produo, que visam harmonizar os objectivos da empresa (reduo de custos de produo) com os objectivos
dos trabalhadores (melhores salrios). Taylor prope que todas as tarefas, mesmo as de superviso, sejam to
pouco complexas quanto possvel, chamando a esta forma a organizao funcional do trabalho.
A simplificao das tarefas, pela especializao do trabalho permitia:
a. Contratao de trabalhadores com qualificaes mnimas;
b. Reduo da possibilidade de erros execuo
c. Reduo de custos de formao
d. Aumento da eficincia do trabalhador e maior produtividade

A aplicao dos princpios de Taylor por Henry Ford, ficou conhecida por Fordismo (linhas de montagem da
Ford Motor Company), um modelo de produo em massa assente num conjunto de princpios:
a. Ritmo mximo da empresa
b. Produtividade mxima das linhas de montagem
c. Intensificao da produo em srie
d. Economicidade
e. Stocks mnimos

Estas teorias pensam apenas no interior das organizaes, ignorando deliberadamente o exterior , admitindo que
os recurso e os clientes esto disponveis e vidos do produto da organizao.

Princpios da administrao cientfica:
Princpio do Planeamento: substituir , no trabalho, o critrio individual do operrio, a improvisao e a
actuao emprico - prtica, pelos mtodos cientficos atravs do planeamento e do mtodo.
Princpio da formao ou preparao: seleccionar cientificamente os trabalhadores de acordo com s suas
aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o mtodo planeado. Para
alm da preparao da mo-de-obra, prepara tambm as mquinas e equipamentos de produo, bem como
atender colocao fsica e disposio racional de equipamentos e materiais.
Princpio do controlo: consiste em controlar o trabalho para se certificar que est a ser executado conforme
as normas e o plano previsto.
Princpio da execuo: distribuir distintamente as atribuies e as responsabilidades para a adequada
execuo do trabalho.

Fayol e a teoria geral da administrao
A teoria geral das administrao preocupa-se com as organizaes funcionais entre os diversos rgos da
empresa e as hierarquias entre eles. Ao contrrio da administrao cientfica foca os aspectos organizacionais
como fundamentais para o sucesso de qualquer empresa.
Segundo Fayol a eficincia organizacional seria atingida atravs de uma padronizao que se devia basear numa
ordem natural de centralizao no crebro da organizao.

Distribui as reas funcionais em seis funes bsicas:
Funes tcnicas: Produo de bens e servios
Funes comerciais: Compra , venda e troca de matrias-primas e produtos
Funes financeiras: Procura e aplicao de capitais
Funes de segurana: Proteco e preservao de pessoas e bens
Funes contabilsticas: Inventrios, registos, apuramento de custos e resultados, elaborao de
quadros sntese balanos.
Funes administrativas: integrao na cpula das outras cinco funes


Funes da administrao
Prever - visualizar e definir perspectivas de futuro
Organizar: Dotar a empresa de recursos para o seu normal funcionamento
Coordenar: Harmonizara actividades, actos e esforos
Comandar: dirigir e orientar pessoal
Controlar: Verificar o cumprimento de regras e ordens
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Princpios de Gesto
Princpios de Gesto segundo Fayol
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2. Diviso do trabalho - Especializao de tarefas e pessoas para aumentar a eficincia
3. Autoridade: Direito de dar ordens e poder esperar obedincia tendo como consequncia a
responsabilidade.
4. Disciplina: Obedincia , Aplicao e respeito pelos acordos e regras estabelecidas
5. Unidade de comando: Princpio da autoridade nica, cada trabalhador recebe ordens de apenas um
superior.
6. Unidade de direco: Os esforos para desenvolver um projecto devem ser dirigidos por apenas um
supervisor.
7. Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: NCE#
8. Remunerao: Deve ser justa e adequada
9. Centralizao: ao administradores devem reter a responsabilidade final mas necessitam de delegar o
necessrio para o cumprimento das tarefas dos seus subalternos
10. Cadeia escalar: A linha de autoridade vai do escalo mais alto ao escalo mais baixo
11. Equidade: Uso da amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal
12. Estabilidade e durao do pessoal: A rotao de pessoal tem um impacto negativo na eficincia da
organizao
13. Iniciativa: Deve ser dada capacidade de iniciativa aos trabalhadores de m,odo a que estes possam
visualizar um plano e assegurar o seu sucesso.
14. Esprito de equipa: Promoo da harmonia e unio entre as pessoas como grandes foras para a
organizao.
A principal preocupao de Fayol era a anlise da estrutura hierrquica das organizaes, que devem ser
insusceptveis de dvida, conforme o determinam os princpios de unidade de comando e direco.,
estabelecendo uma hierarquia de funes em forma piramidal , na qual a autoridade flu de cima para baixo.

Weber e o modelo burocrtico de organizao

Max Weber procurou definir um modelo puro de organizao - um tipo ideal de organizao onde imperasse a
racionalizao e a predeterminao a todos os nveis, a que chamou burocracia (paradigma da administrao
racionalizada).
Partindo da definio da actividade e dos objectivos da organizao/empresa, so definidas as regras e as tarefas
a desempenhar pelos indivduos, que de forma autnoma, racional e de acordo com estas e sem falhas
desempenha a sua actividade, dado que todas as situaes esto previstas e h respostas, num quadro racional e
liberto do senso comum, para todas as perguntas.

So sete as caractersticas de sistema burocrtico:
1. um sistema forma de regras
2. Impessoal
3. Diviso do trabalho
4. Estrutura hierrquica bem definida
5. Estrutura de autoridade bem detalhada
6. Racionalidade absoluta
7. Carreira


Caractersticas Benefcios Disfunes
Carcter legal das normas
Carcter formal das comunicaes
Diviso do trabalho
Impessoalidade no relacionamento
Hierarquizao da autoridade
Rotinas e procedimentos
Competncia tcnica e mrito
Especializao da administrao
Profissionalizao
Previsibilidade do funcionamento
Racionalidade
Preciso
Rapidez
Univocidade de interpretao
Uniformidade de rotinas e
procedimentos
Continuidade da organizao
Reduo da frico entre pessoas
Constncia
Subordinao dos mais novos aos
mais antigos dentro de uma forma
estrita e bem conhecida
Benefcios sobre o prisma das
pessoas
Internalizao das normas
Excesso de formalismo e papelada
Resistncia a mudanas
Despersonalizao do
relacionamento
Categorizao das decises
Superconformidade
Exibio de sinais de autoridade
Dificuldades com os clientes
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Princpios de Gesto
O contributo de Weber para a gesto moderna evidente , sendo mais adequado para empresas onde grandes
volumes de informao padronizada tenha de ser processada, as necessidades dos clientes sejam conhecidas e
tenham pouca variabilidade, a tecnologia seja estvel e rotineira e a empresa tenha de coordenar o trabalho de
mltiplos operacionais, no sendo no entanto adaptvel a todas as empresas e exige uma gesto atenta para no
gerar disfunes.


Crticas s teorias clssicas

Principal crtica tem a ver com a desumanizao do trabalho e do trabalhador em favor da eficincia sem olhar a
meios para atingir os fins. Outro aspecto tem a ver com a a abordagem da empresa como se de um sistema
fechado, simples e previsvel se tratasse, ignorando os aspectos psicolgicos e sociais da organizao.


A abordagem comportamental
O homem torna-se o centro de todas as anlises, a evoluo tcnica e tecnolgica exige dos trabalhadores um
esforo intelectual, e no s fsico, para responder s necessidades das novas tecnologias fabris. Para responder a
estes novos desafios emergem as teorias que compem a abordagem Comportamental . Mary Parker Follet
sublinha a importncia da coordenao, Chester Bernard para as organizaes enquanto sistemas sociais,
Maslow, Herzberg e Mayo pra a motivao.



Considera que na criatividade de cada indivduo est a chave do sucesso da empresa, deixando gestor de ser o
chefe hierrquico ou o especialista em determinada tcnica para ser o lder capaz de conduzir e gerir um sistema
social.
A organizao passa a ser encarada como um sistema de indivduos cujo desempenho na empresa apenas um
dos desempenhos da sua vida social , e as suas motivaes so agora chave mestra da eficincia que o
administrador utiliza como meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizaes. Motivao,
liderana, dinmica de grupos e comunicao constituem os principais meios de dirigir as pessoas dentro da
empresa, que se tornou um sistema aberto influenciado pelos seus trabalhadores.

Teoria das Relaes Humanas
Elton Mayo, nos seus estudos da Western Electric Company, em Hawthorne, Cicago, procurou estudar de que
forma as condies de trabalho e remunerao influenciavam a produtividade. Acabou por concluir que o meio
fsico ou incentivo financeiro so menos importantes do que as relaes que se estabelecem entre os
trabalhadores e entres estes e a organizao, determinando que so variveis de carcter psicossociologias e
emocional que explicam as variaes de produtividade
Quadro resumo das experincias de Hawthorrne



ABORDAGEM CLSSICA ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Trata a organizao como uma mquina
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia
Inspirada em sistemas de Engenharia
Autoridade centralizada
Linhas claras de autoridade
Especialidade e competncia tcnica
Acentuada diviso do trabalho
Confiana nas regras e nos regulamentos
Separao clara entre linha e staff
Trata a organizao como um grupo de pessoas
Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de psicologia
Autonomia do empregado
Delegao plena de autoridade
Confiana e abertura
nfase nas relaes humanas entre as pessoas
Confiana nas pessoas
Dinmica de grupo e interpessoal
Fases Concluses
1. Variaes de intensidade de luz


2. Variao nas condies fsicas de trabalho

3. Entrevistas

4. Relaes entre a organizao formal e informal
1. O nvel de produo resultante da integrao social
2. O comportamento dos indivduos social, apoia-se no grupo
3. Existem recompensas e sanes sociais
4. A organizao informal frequentemente determinante
5. Cada indivduo influenciado pelas relaes que tem com os
outros e influencia-os com a sua aco
6. O contedo e natureza do cargo tm muita influncia sobre a
moral do trabalhador
7. nfase nos aspectos emocionais
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Princpios de Gesto
Efeito de Hawthorne : A produtividade dos trabalhadores aumenta pelo simples facto de eles acreditarem que
esto a ser alvo de uma ateno especial por parte dos seus supervisores e no pelo facto de as suas condies de
trabalho serem melhores, no obstante ser evidente que esta tm um impacto sobre a produtividade. Foi a
importncia da organizao informal - ambiente social dos trabalhadores - na produtividade que mereceu maioe
destaque. O Homem Social substitui o Homem Econmico, implicando com esta transio uma nova atitude
por parte dos gestores transferindo para a motivao, relaes interpessoais e liderana para enender
comportamentos o eixo da gesto.
A teoria clssica preocupou-se com os aspectos formais das organizaes e a teoria das relaes humanas com os
aspectos informais: integrao do trabalhador, , relaes entre trabalhadores, tipos de liderana, grupos
informais, motivao do trabalhador. A anlise do grupo substitui a anlise individual, deixando os aspectos
materiais de ser a nica forma a eficincia.

Teorias da Motivao

Sendo as pessoas o elemento central da empresa necessrio compreender as pessoas as suas motivaes,
aspiraes, necessidades, padres de consumo, relaes sociais, estilos de vida, comportamento em grupo e no
trabalho, etc. As teorias da motivao assentam na convico de que o comportamento de um individuo pode ser
induzido por um estmulo externo, como sejam as recompensas e punies, presses, as influncias, as mudanas
tecnolgicas, as condies ambientais, ou interno com o a personalidade, a capacidade de aprendizagem, as
atitudes, os valores, as emoes, as motivaes, etc.

Hierarquia das necessidades de Maslow:
Segundo Maslow as pessoas so estimuladas, ou motivadas por necessidades insatisfeitas, que no tm
a mesma importncia, estando distribudas em cinco nveis:




A percepo de uma necessidade vai desequilibrar o nvel anterior provocando tenso, insatisfao,
desconforto, levando o indivduo a procurara a satisfao dessa necessidade. Segundo Maslow , quando
uma necessidade de nvel inferior satisfeita, deixa de motivar o comportamento e este passa a um nvel
mais elevado de necessidades .

Teoria dos dois factores de Herzberg

Para Herzberg h apenas dois factores que determinam o comportamento das pessoas no ambiente de
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Princpios de Gesto
trabalho:
Factores higinicos ou extrnsecos: Incluem condies de trabalho e conforto, salrios,
benefcios sociais, tipos de chefia, ambiente de trabalho e de relao com os colegas,
regulamentos internos, etc. Estes quando satisfeitos evitam a insatisfao, mas no garantem a
satisfao pelo que so profilcticos e preventivos.
Factores motivacionais ou intrnsecos: Relacionados com o contedo do cargo e com a
natureza das tarefas. Implicam sentimentos de crescimento individual e de reconhecimento
profissional..Herzberg prope o enriquecimento do cargo2 e o enriquecimento das tarefas
pela substituio de tarefas mais simples por tarefas mais complexas acompanhando o
crescimento das capacidades de cada indivduo oferecendo-lhe condies de desafio e de
satisfao profissional do cargo. Pode implicar um aumento da ansiedade, do conflito, o
sentimento de explorao e a reduo das relaes interpessoais.
Teoria do X e do Y de McGregor: identifica dois tipos de comportamentos dos gestores a
que correspondem diferentes reaces dos trabalhadores. A o X corresponderia uma gesto
tradicional excessivamente mecanicista e ao Y uma gesto baseada nas modernas concepes
sobre o comportamento humano,





Outras abordagens ao Estudo das organizaes

As primeiras a surgir forma as teorias pragmticas, das quais destacamos a teoria neoclssica e a gesto pos
objectivos, que tm com o caracterstica comum a definio de regras prticas de gesto.

Teoria neoclssica: A sua origem remonta aos anos 50e inspira-se nas teorias clssicas , actualizadas e
redimensionadas. Da teoria das relaes humanas retm os conceitos de organizao informal, de dinmica de
grupo, de liderana e de comunicao; da burocracia os conceitos de organizao hierrquica, autoridade e
responsabilidade ; da teoria comportamental os conceitos de motivao humana, estilo de gest, conceitos
organizacionais.
Introduzem a necessidade de conceptualizar a empresa como um sistema aberto que se deve adaptar
evoluo do mercado em que coloc a os seus produtos, mas tendo um interesse particular nos resultados da
empresa, em funo dos quais a empresa deve ser dimensionada e orientada. Substitui-se a ptica da
produo pela ptica de marketing. Esta teoria pes em destaque trs aspectos principais: Os objectivos; a
administrao e o desempenho individual.

Gesto por Objectivos (GPO):Desenvolvida por Peter Drucker tem como preocupao determinante a
definio de objectivos globais e/ou operacionais, que pedem um elevado nvel de planeamento da gesto.
Pode, no entanto levar a uma perda da viso global da organizao, sobretudo se houver uma preocupao
demasiada nos objectivos de curto prazo.
A preocupao central instituir uma gesto planeada , partindo dos objectivos globais para os parcelares ,
que devem ser encarados como resultados e no tarefas, ser coerentes e coordenados, e estabelecidos por cada
um dos executantes, a quem cabe a sua correco pela sua auto-anlise.
Benefcios: clarificao de objectivos, melhoria do planeamento, maior motivao, construo de padres
claros e objectivos de avaliao.
Handicap: perder a viso de conjunto por sobreestimulao dos gestores sectoriais e simplificao inerente
tentativa de objectividade e quantificao, particularmente quando se d uma importncia excessiva aos
objectivos de curto prazo.
Resumo: . Constitui uma aproximao coerente e pragmtica problemtica de compatibilizao entre os
Teoria do X Teoria do Y
O trabalhador no gosta de trabalhar e tenta evitar o
trabalho
As pessoas tm de ser obrigadas a trabalhar de acordo
com os objectivos da organizao, sob ameaa de
punio
A maioria das pessoas prefere ser dirigida e que lhe
digam o que fazer, para evitar responsabilidade
Perspectiva pessimista acerca dos trabalhadores
Os trabalhadores so irresponsveis
Os trabalhadores resistem s mudanas
O esforo no trabalho natural
As pessoas sero dedicadas no seu trabalho e no
precisam de controlo nem de ameaas. So capazes de
autodireco e de autocontrolo.
A dedicao ao trabalho funo das recompensas.
As pessoas aceitam e at procuram responsabilidades
Perspectiva optimista e positiva dos trabalhadores
Os trabalhadores so capazes de ter imaginao e
criatividade
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Princpios de Gesto
objectivos organizacionais, sectoriais e individuais. Um poderoso instrumento de rendibilidade empresarial .

A abordagem Sistmica: Com o abandono das teorias pragmticas n os anos 60, surge uma nova corrente
que passa a ver a empresa como um sistema aberto, s compreensvel se analisado em conjunto com o meio
envolvente.
A abordagem sistmica v as empresas como um sistema social aberto e em interaco com o meio
envolvente, sendo assim uma associao de partes inter-relacionadas e interdependentes, onde os vrios
departamentos so ligados por pessoas que trabalham em conjunto para o mesmo fim, recorrendo a ao
exterior para obter recursos(matrias, energia, trabalho, informao) que transforma para recolocar aos
servio dos clientes.
A empresa um agente activo num ambiente complexo e em permanente mutao. AO gestor cabe obter os
recursos e liderar os indivduos de forma a compatibilizar os interesses individuais com os organizacionais,
atravs de um redesenho dinmico e contnuo das metas, aces e estrutura da empresa.

Abordagem Contingencial: tambm conhecida por abordagem situacional e procura aplicar,
independentemente ou em conjunto, as solues mais adequadas das abordagens clssica, comportamental, e
sistmica soluo dos problemas contemporneos, sem adoptar uma viso normativa e reguladora
assumindo que o desempenho da empresa explicado pela conjuntura. Ao gestor cabe a delimitao prvia
do problema e a soluo da melhor alternativa de aco em cada momento. Concluiu assim que no existe um
best way prar organizar ou estruturar, ou uma melhor estratgia de aumentar a eficincia, pelo contrrio, cad
situao exige a adopo de medidas especficas. Os gestores agem com uma racionalidade limitada e no
com uma racionalidade absoluta.

A Gesto da Qualidade Total (GQT): Modelo proposto por William Deming e Joseph Juran que pretende
reduzir os erros durante a produo, o servio de cliente e em todas as etapas da criao de valor e aumentar a
satisfao do cliente atravs da formao dos trabalhadores e da modernizao do processo produtivo e dos
equipamentos (Variante Six Sigma). Este modelo est na base da certificao de qualidade das empresas.

Just In Time (JIT): Modelo oriundo do Japo, desenvolvido pela Toyota Production System, que tem como
principais objectivos a minimizao dos stocks e a melhoria contnua de processos e produtos atrvs da
inovao, incluindo os trabalhadores e recompensando as ideias e sugestes com reconhecimento social.
Kaizen (benefcio mtuo) . A filosofia japonesa privilegia o emprego para toda a vida e a abordagem
comportamental na utilizao do processo de deciso e inovao em grupo.

Learning Organizations: So empresas com capacidade de se transformar e reinventar continuamente,
proporcionando aos trabalhadores a aprendizagem de novas formas de trabalhar, de novos mtodos
desenvolvendo as suas capacidades intelectuais e tcnicas, apoiadas em cinco nveis:
1.Pensamento sistmico;
2.Domnio Pessoal;
3.Modelos mentais;
4.Viso partilhada pela equipa;
5.Aprendizagem em grupo
Esta abordagem , com pontos de contacto com a abordagem comportamental , pretende criara empresas em
que os trabalhadores aumentem as suas capacidades de forma a aumentar a satisfao e assim o sucesso da
empresa

Slow Europe: Um modelo que se opes fast-food , aplicado com sucesso em Frana com a reduo do
horrio de trabalho e do aumento dos dias de frias ou na Alemanha em que se trocaram os despedimentos
pela partilha do trabalho com aumentos de produtividade.


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Princpios de Gesto





.

3. Viso Misso e Objectivos

As declaraes de viso e misso exprimem sinteticamente o porqu da empresa existir. A sua definio deve ser
acessvel e esclarecedora para todos os stakeholders e ter em vista a realidade da organizao e a possibilidade
da sua implementao, e ajustados aos valores fundamentais da actuao da empresa no mercado e na sociedade.
Devem no s definir os objectivos, a cultura e o caminho a seguir pela organizao.

Estabelecer um rumo para a organizao: um das tarefas mais importantes dos gestores de topo, que os obriga a
pensar estrategicamente os ambientes externo e interno das organizaes e a sua interaco com a misso e
objectivos a seguir. Este rumo influencia um conjunto alargado das decises e comea na definio da misso e
da viso, permitindo que esta definio de trajecto que incentive os trabalhadores.

As fases seguintes so: a aferio dos meios e recursos disponveis, o planeamento, com a definio de objectivos
especficos e a avaliao de recursos e competncias e o derradeiro passo implementar a estratgia, para o que
necessrio ter trabalhadores motivados e informados sobre o rumo a seguir e conhecedores de qual pode ser o
seu contributo, atravs da compreenso da misso da empresa e da sua viso para o futuro e que aceitem e
contribuam para a realizao dos seus objectivos.

A Viso e a Misso

A viso define como a administrao v a empresa no futuro: o que quer ser, a sua dimenso, o mix de
actividades, produtos, mercados, escala e caractersticas. Deve servir para motivar os trabalhadores, alargar as
competncias e a imagem que a empresa tem de si, e desta forma, numa declarao curta e apelativa, moldar e
dirigir o futuro da empresa.
Uma empresa no se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela define-se pela sua misso.
Somente uma definio clara da misso a razo de existir da organizao e torna possveis, claros e
realistas os objectivos da empresa. ( Peter Drucker)
A misso de uma empresa consiste nos propsitos que a distinguem das restantes empresas, revelando a filosofia,
os princpios e as crenas da empresa, em termos de produtos, servios, clientes, tecnologia ( ou da sua
combinao. Em termos simples: quem somos e o que fazemos. No entanto no deve ser reduzida ao produto
ou servio, mas acrescentar o porqu. A misso deve orientar e declarar atitudes reflectindo: a histria da
empresa; as preferncias dos gestores e accionistas; a preocupao com o ambiente; a disponibilidade de
recursos; e as competncias distintivas da empresa.
( O qu? + Como? + Porqu? + Resultados? = Declarao)
Em suma, a misso uma descrio precisa do que a empresa faz.

Objectivos da empresa

A definio dos objectivos deve atender e satisfazer os diferentes stakeholders: os proprietrios e accionistas, os
trabalhadores, os clientes a sociedade em geral. Assim teremos diferentes objectivos para diferentes stakeholders:
TEORIA
CLSSICA
TEORIA
COMPORTAMENTAL
TEORIA
NEOCLSSICA
TEORIA
SISTMICA
TEORIA
CONTINGENCIAL
Novas
Abordagens
Princpios da
administrao cientfica
Diviso do trabalho
Especializao do
trabalhador
Organizao funcional
e superviso funcional
Funes da empresa e
do dirigente
Departamentalizao
Organizao linear
Burocracia e suas
disfunes

Necessidades e
motivao
Estilos de liderana
Conflito de objectivos
(organizacionais vs
individuais)
Cultura organizacional
Teoria das decises
Centralizao e
descentralizao
GPO, Inovao e
Marketing
Planeamento tctico e
estratgico
Ajustamento dos
postulados nova
realidade
Sistema social aberto

Interdependncia das
partes
Compatibilizao entre
interesses individuais e
organizacionais
Redesenho dinmico
da metas, aces e
estrutura
Ambiente interno e
externo e adaptao ao
meio
Diversidade das
estruturas
Reduo da dimenso
as organizaes
Realizao do indivduo
Inexistncia de
princpios vlidos
universalmente
Gesto da Qualidade
Total (GQT)
Just in Time (JIT)
Learning organizations
Slow Europoe
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Princpios de Gesto
1. Sociedade: criao e garantia de emprego; Condies de emprego oferecidas; qualidade dos produtos e
servios; no poluio do meio ambiente; desenvolvimento tecnolgico; impostos.
2. Trabalhadores(Gestores, Especialistas e Operrios): remuneraes justas; oportunidades de
progresso na carreira; formao; continuidade do emprego; ambiente e condies de trabalho;
benefcios sociais.
3. Detentores dos factores de Produo: retribuio do capital; crescimento; segurana dos
investimentos; imagem pblica.
4. Clientes: Qualidade uniforme; continuidade de fornecimento; estabilidade de preos; servio ps-venda;
informao sobre produtos.
5. Fornecedores (capital e outros): Segurana nos investimentos; crescimento continuidade; e boa gesto
financeira.

Como definir objectivos: Os objectivos bem definidos devem ser mensurveis, atingveis, especficos delimitados
no tempo e flexveis.
1. Mensurveis: para permitir a comparao dos resultados obtidos com os objectivos definidos +
2. Atingveis: difceis mas que possam ser cumpridos, em funo contexto global do mercado
3. Coerentes: entre si e com a estratgia global da empresa.
4. Especficos: entendveis pelos vrios envolvidos
5. Flexveis: para permitirem modificaes e aproveitamento de oportunidades.

SMART - Specicific, Measurable, Attainable, Realistic, Time





Os Valores

Exprimem as qualidades e caractersticas importantes para a empresa, estabelecem como as pessoas se devem
comportar e as interaces na empresa e/ou com os clientes e fornecedores. Assim exprimem os vaores
fundamentais que devem ser protegidos e promovidos pelos trabalhadores. Podem incluir : a ambio; igualdade
de oportunidades; responsabilidade com os trabalhadores; responsabilidade ambiental; competncia; integridade;
qualidade do servio e dos produtos; lealdade; excelncia; eficincia; coragem; aprendizagem; respeito;
melhoria; alegria; honestidade; desafio; inovao; dignidade; persistncia; trabalho de equipa; segurana e
generosidade.
Para que os valores tenham impacto necessrio:
Sejam incorporados pelos trabalhadores nos seus comportamentos pessoais, decisoe e relacionamento com
colegas e clientes
Ajudem cada pessoa a estabelecer prioridades na sua rotina diria de trabalho
O respeito pelos valores seja includo no sistema de recompensa
A adopo de valores e comportamentos da empresa seja reconhecidos com feedback do desempenho
alcanado
A empresa contrate e promova indivduos com perspectivas e aces congruentes com os valores da
organizao
Todos os membros da organizao participem activamente na criao e partilha dos valores da empresa.
.

4. Anlise Estratgica: O Ambiente Externo
As empresas no actuam isoladamente pelo que importante o conhecimento detalhado do ambiente que as
condiciona: clientes, Estado, financiadores, com correntes, avaliando-os de forma sistemtica de forma a detectar
Quais os
objectivos?
O que deve ser feito
Como?
Como que ser
feito.(que tarefas)
Que recursos?
Quem e o qu apoia
Quando?
Quando (perodo de
tempo ser atingido
Resultados?
Quais os resultados
esperados e como
sero medidos)



11
Princpios de Gesto
oportunidades e ameaas, adequando as suas aces ao meio.

Macro-Ambiente Externo

O ambiente representa o contexto onde as empresas existem e operam: econmico, social, tecnolgico, legal,
demogrfico e cultural,; que est em constante transformao. O sucesso empresarial depende da capaacidade de
antever estas transformaes e os seus impactos ao nvel macro (economia, sistemas sociais) e ao nvel micro
(empresa, seu mercado e clientes, fornecedores, trabalhadores financiadores, accionistas).
O ambiente no determinstico, as empresas podem adaptar-se ao ambiente/ou podem controlar o ambiente e
mesmo mudar o ambiente, pela compreenso dos efeitos das polticas macroeconmicas (cambiais, fiscais,
monetrias, comerciais) das suas oscilaes e das oportunidades e ameaas delas decorrentes.
As tomadas de deciso requerem a compreenso das informaes e a sua correcta transposio para a sua
empresa , e da forma como condicionam a sobrevivncia e o crescimento da empresa.
Dimenses do ambiente externo a ter em ateno:





Como actuar face incerteza ambiental

A complexidade ambiental refere-se ao nmero de componentes que influenciam os esforos da organizao. O
ambiente estvel se permanece inalterado com o decorrer do tempo e quando as mudanas ocorrem de forma
previsvel
Complexidade Ambiental



s foras da mudana e s ameaas ambientais as organizaes reagem atravs de:
1.Design da estrutura
2.Diferentes sistemas de planeamento
3.Processos de controlo
Scio-Cultural Econmica Poltica e Governamental
Atitude quanto qualidade de vida
Estilos de vida
Expectativas de carreira
Posio da mulher no mercado de trabalho
Taxa de natalidade, estrutura etria e
crescimento da populao
Valores e religio
Valorizao da educao
Nvel da inflao
Taxa de juro
Politica monetria
Taxa de desemprego
Controlo de preos e salrios
Balana de Pagamentos
Poltica monetria
Controlo de preos e salrios
Fiscalidade
Politicas reguladoras anti-trust
Incentivos especficos
Estabilidade do governo
Regulao do comrcio internacional
Poltica salarial, de contratao e
despedimento
Tecnolgicas Internacional Ambiente Competitivo
Despesa pblica e privada em I&D
Proteco s patentes
Tcnicas de produo
Existncia de centros de I&D e relao com
as universidades
Novos produtos e materiais
Competio de empresas estrangeiras
Entrada em mercados estrangeiros
Regulao do IDE
Taxas de cmbio
Liberdade de circulao de pessoas e capitais
Ambiente da indstria
Dimenso e competitividade do sector
Sectores relacionados
Reduzida Incerteza Baixa moderada Incerteza
1.Estrutura mecanicista, formal, centralizada
2.Poucos departamentos
3.Sem papis integracionistas
4.Fraca/pequena imitao
5.Corrente orientao das operaes
1.Estrutura mecanicista formal, descentralizada
2.Muitos departamentos
3.Poucos papeis integradores
4.Alguma imitao
5.Algum planeamento

Moderada Incerteza Elevada Incerteza
1.Estrutura orgnica, trabalho em equipa, descentralizada
2.Poucos departamentos
3.Poucos papeis integradores
4.Rpida a imitar
5.Planeamento e orientao
1.Estrutura orgnica, trabalho em equipa, participativa, descentralizada
2.Muitos departamentos e levada diferenciao
3.Muitos papeis integradores
4.Imitao extensiva
5.Planeamento e previso
12
Princpios de Gesto
4.Imitao de outras empresas que aparentam estar a ser bem sucedidas
5.Tentativa de modificar e controlar os elementos do ambiente

As estratgias para adaptao a um clima de incerteza passa tambm por: um aumento do esforo de planeamento
e previso, a garantia da satisfao das necessidades de recurso, atravs de cooptao de executivos de outras
empresas, ou o recrutamento de executivos com ligaes mais favorveis, a aquisio ou fuso com outras
empresas com vista posse de tecnologias e produtos.

O Ambiente Externo determinstico?

O ambiente externo no determinstico e na realidade os gestores podem actuar para aproveitar oportunidades
emergentes de alteraes e tendncias aparentemente desfavorveis.
O domnio ambiental pode ser alterado pelo gestor na medida em que depende de decises como: o negcio em
que actua , o mercado em que opera, os fornecedores, os bancos etc.
Outras formas de actuao passam por tentar influencia a actuao governamental para mudar a regulamentao
que afecta a empresa ou estabelecer barreiras entrada de novos competidores

Anlise da Indstria

Os gestores precisam de conhecer o ambiente onde operam, no s o macro-ambiente mas tambm a indstria
onde a empresa est, que permita ter uma ideia das alteraes em curso, da natureza do produto e da
concorrncia e de como a estratgia est , ou no, adequada s actuaes das empresas rivais.
A indstria o conjunto das empresas que disponibilizam um produto ou servio semelhante. A anlise da
indstria a forma de avaliarmos o ambiente externo mais restrito e que afecta directamente a empresa.
A capacidade competitiva depende da indstria onde actua e para a analisarmos podemos usar o modelo das
cinco foras competitivas de Porter.
Rivalidade entre empresas existentes: uma das principais determinantes da atractividade da indstria, pois
altos nveis de rivalidade originam guerras de preos, alto recurso ao marketing, especialmente publicidade,
maior esforo de inovao e satisfao do cliente - com consequncias nos custos e na rendibilidade, pelo que o
gestor deve analisar:
Se h equilbrio entre os competidores. Se existe uma empresa com posio dominante .
Se existem barreiras sada em caso de insucesso.
O grau de diferenciao das empresas rivais
O ritmo de crescimento da indstria
A indstria opera com dfice ou com excesso.
O produto diferenciado ou pode facilmente ser substitudo por outro equivalente
A estrutura de custos.
A ameaa de novas entradas: As indstrias com alta rentabilidade atraem mais concorrentes. Se fro fcil ou
possvel a sua entrada provvel que aumente a capacidade instalada, a oferta do produto e consequentemente a
rivalidade entre competidores. Para o evitar as empresas instaladas procuram erguer barreiras entrada de
potenciais interessados, pelo que para avaliar este aspecto teremos de observar a altura das barreiras, seja peloa
dificuldade de acesso aos canais de distribuio, politicas governamentais, dimenso do investimento, etc.
Outras barreiras a considerar sero:
Economias de escala
Capital necessrio para o investimento
Acesso aos canais de distribuio
O poder negocial dos clientes: Refere-se capacidade dos clientes influenciarem duas componentes: o preo e a
qualidade do produto. O poder negocial dos clientes maior quando:
O produto padronizado e o custo de mudana baixo
H um pequeno nmero de compradores
O cliente possa tornar-se o seu prprio fornecedor
Produto pouco importante para a qualidade dos produtos e/ou servios do comprador
Os compradores so sensveis ao preo
O poder negocial dos fornecedores: Os fornecedores poderosos fazem baixar a rendibilidade da indstria ao
subir os preos e /ou baixar a qualidade dos produtos.
Os fornecedores tm mais poder quando:
Esto mais concentrados e h poucas empresas rivais no mercado
O seu produto diferenciado e no substituvel
O seu produto importante para o comprador
13
Princpios de Gesto
No h produtos substitutos
Quando se tornam os seus prprios clientes
Ameaa de produtos substitutos: A probabilidade de um cliente mudar o consumo de para um outro produto
substituto maior se o custo desta mudana for baixo, e condicionado pelo preo.

Todas as empresas esto sujeitas a concorrncia. Para o gestor conceber e planear a estratgia fundamental
entender o ambiente externo onde opera, ou seja: analisar e monitorizar constantemente o macro-ambiente, o
ambiente da indstria, de forma a que permita o ajustamento entre as vantagens internas e as oportunidades
externas.

5. Anlise Estratgica: O Ambiente Interno
Uma estratgia bem definida e focada, ajustada viso de longo prazo , aumenta a probabilidade de sucesso no
mercado, traduzido numa vantagem competitiva sustentvel. Esta estratgia desenvolve-se a vrios nveis: do
negcio, funcional, corporativo e internacional. A formulao da estratgia depende da anlise das envolventes
externa e interna, com o objectivo final de a por em aco.

Definio do negcio

A definio do negcio o primeiro passo no pensamento estratgico, com ele estabelecemos o modelo de
actuao da empresa no mercado. Esta definio deve ser feita em funo de trs questes:
Quem est a ser satisfeito? (consumidores)
O que est ser satisfeito?(necessidades)
Como est a ser satisfeito? (competncias distintivas)
A conceptualizao do negcio deve ser orientada para o mercado e para a satisfao das necessidades dos
consumidores. A definio do negcio implica conhecer:
1. Os clientes - quem so e onde esto e eventualmente , quem sero no futuro
2. As necessidades que os produtos/servios satisfazem
3. As tecnologias e os conhecimentos de que precisa
Quem so os clientes - todos os gestores devem questionar-se sobre quem so os seus clientes e escolh-los,
tendo presente que os consumidores escolhem produtos que se adequam ao seu estilo de vida, aos valores, s
expectativas, imagem que querem transmitir, para alm dos critrios de segmentao socioeconmica de idade,
gnero, entendendo as suas preferncias, incluindo os valores intangveis como a satisfao do ego, luxo,
glamour, marca, at s tangveis como desempenho, durabilidade, custo, valor de revenda mtodos de
pagamento.
As necessidades dos consumidores: O gestor que no entenda as dificuldades e anseios dos seus cliente , ser
incapaz de os satisfazer, podendo mesmo lev-lo onde no imaginam que possvel ir.
Competncias distintivas: Uma das formas de ultrapassar a concorrncia explorar um recurso onde a sua
empresa se encontra particularmente provida e onde consiga deter uma vantagem competitiva (comercial,
tecnolgico, servio ps-venda Uma competncia central deve dar uma contribuio de adio de valor as
produtos e ser difcil de imitar elos concorrentes. Os produtos-mercados amadurecem , entram em declnio e
morrem e as competncias evoluem

Estratgias Genricas do Negcio

As estratgias genricas de negcio so estratgias especficas empresa para ganhar uma vantagem competitiva
no mercado e assinalam a forma como a empresa actua face s suas concorrentes.
A estratgias genricas forma apresentadas por Porter e focam, as formas como as empresas podem atingir uma
posio mais vantajosa na indstria onde operam, destacando trs: A liderana pelos custos, a diferenciao
e foco ou enfoque.
Diferenciao: Quando a empresa diferencia os seus produtos e servios e consegue cobrar mais facilmente um
preo superior no mercado. Esta estratgia tem de recorrer a custos mais altos para investigao e
desenvolvimento, inovao, novos materiais, publicidade, imagem e marca. Como vantagens destaca-se a
lealdade dos consumidores e uma menor sensibilidade variao de preos, permitindo melhores margens.
Liderana pelos custos: Empresas que procuram ser os produtores de mais baixo custo na indstria, geralmente
em produtos no diferenciados vendidos a preos padronizados no mercado. O foco desta estratgia a contnua
reduo de custos em todas as actividades da cadeia de valor, de modo a atingir o custo mais baixo ( mantendo
nveis aceitveis de qualidade e servio ps-venda. Registar que a liderana de custos baixos pode no
corresponder liderana de preos baixos, que quando no entendida pode provocar uma guerra de peos, com
diminuio a
14
Princpios de Gesto
das margens, que pode ser fatal, sobretudo se acompanhada de descuido em relao aos outros componentes. Os
lucros podem ser investidos na inovao e a reduo de custos deve assentar na dimenso ajustada das
instalaes, no controlo das despesas gerais, gesto cuidada de stocks, promoo comercial.
Enfoque: Deve ser usada num mercado restrito ou nicho de mercado onde a competio seja diminuta, sendo o
mercado o factor distintivo desta estratgia. Tanto pode ser suportada por diferenciao como por baixo custo.
No primeiro caso a empresa procura ter uma vantagem de baixos custos apenas para esse segmento de mercado.
No caso da diferenciao teremos empresas que oferecem produtos premium a preos premium para um
segmento muito pequeno do mercado, os ricos.
As estratgias genricas e a indstria: Estas estratgias ajudam as empresa a proteger-se das conco foras de
Porter:
Rivalidade - quando alta h vantagem na liderana pelos prelos. NO entanto a liderana pelos custos pode
ser desadequada e fatal, sendo mais ajustada a diferenciao de produtos
Ameaa de novas entradas: Qualquer das trs permite criara barreiras a novas entradas.
Ameaa de substitutos: a diferenciao e enfoque com diferenciao que permite diminuir esta ameaa.
Poder dos clientes: o lder de custos tema a capacidade de oferecer aos clientes maior leque de preos. Na
diferenciao e enfoque os clientes tm poucas alternativas idnticas
Poder dos Fornecedores: tm menos poder nas estratgias de diferenciao e enfoque

A Cadeia de valor e as Estratgias Funcionais

A actividade de uma empresa consiste numa sequncia de actividades que acrescentam valor ao longo do
processo produtivo, desde a obteno de matrias-primas at disponibilizao do produto ao consumidor -
designamos esta sequncia cadeia de valor.
Como as empresas no dispes dos activos necessrios para a realizao de todas as actividades que conduzem
ao produto final recorrem a fornecedores externos para certas actividades: fabrico de componentes, design,
marketing, I&D, distribuio.
Isto levanta a questo: quais as competncias e recursos que a empresa deve desenvolver? Entender quais so so
recursos da empresa que realmente geram valor - recursos estratgicos - o primeiro passo para o desenho da
cadeia de valor da empresa.
Estes processo podem passar pela separao de reas de negcio e a subcontratao.
Para Porter a cadeia de valor interna divide-se em actividades primrias( as que esto relacionadas com a
produo, distribuio, marketing e servio ps-venda) e actividades de suporte (que disponibilzam os inputs e
as infraestruturas.
Todas as empresa so compostas por nove actividades genricas: Infraestruturas , Recursos Humanos, I&D
Aprovisionamento (suporte) ; Logstica Entrada (Compras), Produo, Logstica Sada (Vendas), Marketing e
Vendas, Servio ps-venda.
H quatro pilares bsicos de actuao : eficincia, qualidade inovao e adaptao ao cliente.

Identificar Recurso Estratgicos

So recursos estratgicos aqueles que detenham quatro qualidades (VRIN): valiosos, raros, difceis de imitar, e
de substituir. Valiosos exploram oportunidades ambientais e criam valor para os clientes. Raros porque no so
suficientes para todos os competidores, mas no exclusivos. Difceis de imitar, no so fceis de duplicar pelos
competidores. No substituveis poruqe a sua funo e valor no podem ser satisfeitas por outros produtos.
com base nesta quatro qualidades que o gestor deve fazer a avaliao dos recursos de que dispe, para sustentar a
sua vantagem competitiva.

Anlise SWOT

Acrnimo de Strengths (foras), Wagnerites (fraquezas), Opportunities (Oportunidades), Threats (ameaas)
matriz que tem como objectivo a anlise conjunta e simultnea de dimenses internas da empresa (foras e
fraquezas) e dimenses eternas (oportunidades e ameaas).
Foras - recurso e competncias da empresa (marcas, patentes, circuitos de distribuio, competncias, design,
marketing, localizao, instalaes, equipamentos qualidade de RH.
Fraquezas: aquilo de que a empresa no dispes e a coloca em desvantagem competitiva.
Oportunidades: Aquilo que a empresa pode utilizar em seu favor(novas necessidades dos clientes, novas
tecnologias, abertura de novos mercados, alteraes legislativas e de regulao).
Ameaas: alteraes do meio externo que comprometem o sucesso da empresa ( produtos subsitutos, aumento d
barreiras de comrcio, tendncias demogrficas desfavorveis, instabilidade poltica, etc.).
15
Princpios de Gesto
A anlise SWOT visa suportar a aco estratgica.





6. Globalizao e Internacionalizao das Empresas

As empresas actuam cada vez mais no mercado internacional, quer porque enfrentam a concorrncia de empresas
e produtos estrangeiros, quer porque elas prprias se internacionalizam. Mesmo as pequenas e mdias empresas
se voltam cada vez mais para a internacionalizao. O mercado externo , quer para a comercializao de dos
produtos (incluindo o escoamento de excedentes), quer para a produo mais eficiente e de melhor qualidade
uma opo para muitas empresas. A abertura de mercados a produtos e empresas estrangeiras criou a
oportunidade para pensar na cadeia de valor dos produtos a uma escala mundial, beneficiando diferenas nos
custos e na qualidade dos factores produtivos, libertando-as assim dos mercados domsticos.
Segundo Dunning so empresas multinacionais as que realizam investimentos directos no estrangeiro e possuem
ou controlam actividades de valor acrescentado em mais de um pas.
A internacionalizao das empresas tem sido facilitada pela progressiva abertura dos mercados e pela
diminuio das tarifas alfandegrias, por um lado, e pelo progresso tecnolgico nomeadamente nos transportes e
comunicaes.
Para reagir a uma maior rivalidade o s gestores tm que optar por melhores tecnologias, na procura de melhores e
mais atractivos mercados, na adio de mais valor aos produtos oferecidos.
Factores proactivos de internacionalizao: potencial de realizar mais lucros num mercado mais alargado, o
crescimento nas vendas e nas quotas de mercado.
Factores reactivos: necessidade de expanso em novos mercados por saturao do mercado domstico, declnio
da procura, acompanhamento de clientes que se internacionalizam.
A orientao internacional pode ser pensada em duas vertentes: expanso comercial para mercados externos;
produo em localizaes que ofeream vantagens comparativas.

Globalizao
Prs e contras da globalizao.
Contras
1. Desvantagem dos pases mais pobres - A abertura dos mercado tem como resultado que as exportaes dos
pases mais pobres assentem primordialmente em bens agrcolas e minerais (commodities) com pouco valor
acrescentado. Os pases mais avanados EUA e U.E. subsidiam as produes dos seus agricultores fazendo
baixar o preo de mercado das colheitas, que com estas produes de baixo valor mantm os salrios a nveis
muito baixos.
2. Explorao de trabalhadores pobres no estrangeiro - A naes pobres constituem uma reserva de mo-de-obra
barata, a qual no garantida qualquer proteco social, que apesar dos salrios baixos , so suficientemente
apelativos para que estes aceitem condies de trabalho desumanas, mas que constituem a sua nica
alternativa.
3. Outsourcing - O baixo custo do trabalho offshore atrai muitas empresas estrangeiras. A subcontratao
internacional visa explorar a diferena nos custos dos factores , fechando fbricas nos pases mais ricos,
deslocando-se para pases perifricos, deixando no desemprego trabalhadores com rendimentos mais baixos e
pior nvel de vida.
4. Sindicatos fracos - A grande oferta de trabalho barato e a deslocalizao de muitas empresas enfraquece os
sindicatos, com a reduo do seu nmero de membros e a incapacidade de impedir despedimentos massivos ,
pioria das condies de trabalho e redues de salrios.
5. Explorao de trabalho infantil - Utilizao de mo-de-obra infantil em empregos precrios, perigoso , sujos e
desqualificados que afastam as crianas da escola. So ainda de considerar a escravatura , a prostituio e a
pornografia ente outra actividades ilcitas.
A globalizao parece ter contribudo para a reduo da pobreza, pelo menos em alguns pases, sendo este
benefcio menos expressivo noutros, contudo mesmo nos mais bem sucedidos aumentou a diferena entre ricos e
pobres

Foras Fraquezas
Oportunidades Aproveitam Impedem
Ameaas Neutralizam Vulnerabilizam
16
Princpios de Gesto
Adaptao ao mercado externo ou padronizao mundial

No h regras universalmente aplicveis quanto deciso de adaptar ou no os produtos e qual o grau de
adaptao. Alguns produtos como os artigos de luxo, os petroqumicos, as motos, os relgios so padronizados,
outros como o vesturio, as bebidas sem lcool, os artigos decorativos e a alimentao exigem maior adaptao.
Quanto maior for a padronizao mais fcil e rpido ser a internacionalizao.
Competir orientado para um nicho de mercado - possvel competir com as multinacionais focando um nicho
de mercado onde se consegue criar uma vantagem competitiva no produto ou no servio. No incio pode actuar
como subcontratada da multinacional mas desenvolvendo foras, competncias e capacidade de produo,
quando se sentir preparada deve expandir uma marca prpria para o mercado. Noutros casos a orientao para
um nicho pode significar a entrada em mercados no atractivos para as multinacionais.

Escolher a melhor localizao

medida que os pases se desenvolvem, alguns factores que eram vantajosos podem perder-se: vantagens de
salrios mais baixos, padres ambientais menos exigentes, clientes menos sofisticados. Com o desenvolvimento
dos pases a cadeia de valor passa a incorporar trabalho mais especializado e qualificado e melhores tecnologias,
pelo que a prazo perdem as vantagens baseadas na mo-de-obra barata. Os pases mais ricos, desenvolvidos e
com uma populao mais educada tornam-se atractivos para actividades com maior incorporao de
conhecimento. Os pases com desenvolvimento intermdio tm um desafio maior, a alterao de uma estrutura
produtiva baseada no baixo custo do trabalho e produes tradicionais, para um modelo industrial e de
competio suportado em bens de maior valor acrescentado, que dever ser acompanhada por modificaes
culturais, polticas e econmicas profundas e exige investimentos de longo prazo na qualificao das populao

Localizao e inovao

Um dos recurso procurados pelas multinacionais o conhecimento, que permite gerar inovao, sendo de notar
que o prprio padro de inovao est a mudar, emergindo em pases como a Coreia do Sul, China, Brasil, Israel,
Tailndia, ndia, etc. hoje as empresas desenvolvem os seus esforos de inovao escala mundial, no
concentrando as actividades de I&D num nico local,
Vantagens de localizao: aquelas que cada regio entende serem as suas vantagens para a localizao das
empresas.

O Modelo do diamante de Porter

As vantagens de localizao devem ser apreendidas atravs da anlise do pas de origem da empresa e de uma
anlise idntica do pas de destino.
O modelo para avaliar a competitividade dos pases avalia-os segundo quatro aspectos:
1. Dotao de factores: tipo de factores de produo que o pas tem em maior abundncia (populao,
educao)
2. Condies da procura: avalia o mercado para os produtos e servios que a empresa produz.
3. Estrutura competitiva: preparao da empresa para competir internacionalmente com base nas suas foras ,
competncias e estratgia.
4. Industrias relacionadas e de suporte: empresas fornecedoras de qualidade e de estruturas de suporte.

Condio de Factores:
RH: disponibilidade, habilidade, produtividade, custos de mo-de-obra qualificada;
Recursos naturais: disponibilidade, acessibilidade e custos de produo (terra, gua, minerais, madeira,
energia)
Qualificaes e conhecimentos: disponibilidade e utilizao de conhecimentos cientficos, tcnicos e
administrativos
Capital: disponibilidade e custos do capital financeiro( poupana) para financiar o
investimento(formaao de capital).
Condies da procura: natureza da procura domstica para os produtos e servios, as suas caractersticas e a sua
dimenso.
Industria relacionadas e de suporte: para a competitividade importante a existncia de fornecedores eficientes
capazes de contribuir para a inovao de p+rodutos e processos produtivos.
Estratgia estrutura e rivalidade: a forma de actuao das empresas, os seu processo de formao, a sua
organizao e gesto.
17
Princpios de Gesto
A estes podemos acrescentar dois factores:
O Governo: a politica governamental e a regulamentao podem promover ou restringir o desenvolvimento de
um sector.
Acaso: o acaso influencia positiva ou negativamente os outros factores.


7. Como Internacionalizar e Competir em Mercados Globais

Envolve a anlise do meio externo - o macro-ambiente e a situao da indstria - e a anlise dos recursos e
competncias da empresa, para a definio das melhores localizaes e das melhores formas de proceder.


Quando internacionalizar e quando no o fazer

Para decidir h trs questes a responder:
H benefcios potenciais para a empresa?
A empresa tem talento e capacidade de gesto para sustentar a expanso internacional?
Qual a relao custo benefcio da expanso internacional?

Como internacionalizar?

Factores que influenciam os modos de entrada: estratgicos, ambientais e transaccionais.
Estratgicos: grau de controlo que a entrada permite, traduzido no modo de a empresa influenciar as decises e
os mtodos de trabalho externo (alianas estratgicas ou investimento de raiz).
Ambientais: compromisso de recursos tangveis e intangveis necessrios para a operao no estrangeiro.
Transaccionais: relativos ao risco envolvido na operao ( passagem do conhecimento para um parceiro local que
no respeite o conhecimento proprietrio).

Os modos de entrada no estrangeiro

A escolha de modo de entrada um determinante crtico do sucesso da operao.

1. Exportao: Produzir no pais de origem e vender nos mercados externos.



2. Licenciamento: uma forma contratual em que o licenciado cede o direito ao uso de alguma forma de
propriedade intelectual a uma empresa licenciada que o usar para fabricar ou comercializar, mediante o
pagamento de um fee inicial e royalties pela explorao (franchising)

3. Alianas estratgicas: Partilha de riscos e lucros por empresas, sobretudo quando os negcios exigem um
avultado investimento inicial, os negcios so novos e comportam um risco econmico elevado.
As alianas estratgicas internacionais so uma forma de parceria com mltiplos fins: gerao de novos
conhecimentos, entradas em novos negcios e internacionalizao. Permitem ainda aceder a mercados difceis
de penetrar e/ou contornar limitaes impostas por polticas governamentais.

4. Investimento Directo (IDE): Pode ser a construo de raiz de uma nova fbrica ou pela aquisio de uma
empresa j existente. A primeira opo tem a vantagem de garantir a adequao do investimento ao projecto, a
segunda a vantagem de contornar eventuais obstculos burocrticos e a ebtrda imediata em actividade,
Vantagens Desvantagens
Baixo investimento
Economias de escala por diminuio dos custos unitrios e aumento
dos lucros
Aumento das vendas e lucros
Conquista de quota de mercado mundial
Reduo da dependncia do mercado domstico
Explora o know How da empresa
Estabiliza flutuaes sazonais nas vendas
Vende o excesso de produo instalada
Obtm informao sobre a competio mundial
Desvantagens de custos de localizao
Necessidade de adaptao do produto , comunicao e poltica de
preos
Barreiras alfandegrias e burocrticas
Custos de transporte
Controlo limitado sobre as operaes de um agente
Contratao de pessoal para a expanso da exportao
Maiores custos administrativos e comerciais
Prazos de pagamento alargados
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Princpios de Gesto
beneficiando da carteira de clientes existente.


A cadeia de valor e a internacionalizao

empresa que compete internacionalmente importante decidir a afectao das actividades da cadeia de valor
aos vrios espaos onde actua. As actividades a montante e as actividades de suporte podem ser centralizadas, as
actividades a jusante tendem a ser aproximadas dos mercados.
O que a cadeia de valor?
importante no confundir o conceito de cadeia de valor com o de custos incorridos ao longo da operao ou
nas diferentes actividades (Ex. acabamentos na indstria do mobilirio - > baixo custo e alto valor), este conceito
pode ser aplicado a mais do que uma empresa, a uma indstria, neste caso ser designada como cadeia de valor
alargada ou sistema de valor.
As nove actividades da cadeia de valor so: vendas, marketing, produo, logstica de entrada; logstica de sada;
aprovisionamentos, desenvolvimento do produto, administrao e I&D. As actividades a jusante so as que se
aproximam do cliente (vendas, marketing e servio ps-venda), que devero ficar perto dos clientes, as
actividades a montante como desenvolvimento de novos produtos, a gesto geral ou mesmo a produo podem
ser centralizadas.
Como analisar a cadeia de valor?
Depois de dividir a cadeia de valor em fases, teremos de escolher o pas ou regio onde elas sero realizadas com
vantagem, sendo implcito que a localizao escolhida tem de ter uma vantagem competitiva em relao s outras
localizaes.
Ex. I&D (EUA; Japo, GB ou Alemanha), Design (Itlia ou Frana), Produo (Indonsia ou China), call centers
servio ao cliente e desenvolvimento de software (ndia), explorando assim os centros de excelncia que existem
no mundo.
O que fazer na cadeia de valor e a subcontratao
Cada actividade da cadeia de valor pode ser realizada internamente ou contratada no mercado
(internalizao/externalizao). A primeira conduz integrao vertical, constituindo uma alternativa plausvel
para:
a. Reduo de custos de transaco e de produo
b. Acesso a tecnologias e mercados
c. Criao de barreiras entrada de novos concorrentes
d. Flexibilidade de resposta a alteraes e ameaas de mercado

Estratgias internacionais

As opes estratgicas envolvem o tipo de configurao, que varia de concentrada( uma localizao para o
mundo) a dispersa (diferentes actividades - diferentes pases), e a coordenao, a ligao entre as diversas
actividades da cadeia de valor nos diversos pases, que varia entre a total autonomia e a elevada coordenao da
casa me. Teremos assim:
Estratgia multidomstica: localizada nos pases onde a empresa actua e com pouca coordenao. Visa a
adaptao da oferta s caractersticas do mercado.
Estratgia baseada no IDE(Transnacional): Actividades dispersas geograficamente com coordenao entre
filiais. Pretende juntar o benefcio de grandes produes com a capacidade de adaptar os produtos aos
requisitos especficos do mercado.
Estratgia baseada na Exportao (Internacional): concentrao das actividades da cadeia de valor e
marketing descentralizado e com pouca coordenao
Estratgia Global: Elevada concentrao geogrfica e levada coordenao, tendo como base a padronizao
mundial da oferta
Quando as presses conduzem a maior integrao e menor necessidade de adaptao local tendemos para
negcios globais; por outro lado os negcios que exigem uma maior adaptao local e maior necessidade de
coordenao so os sustentados na vantagem estratgica da descentralizao que o caso da soluo
transnacional. A necessidade de adaptao local, sem uma forte presso sobre os custos permite compor uma
oferta especfica para cada mercado , o caso da estratgia multinacional


1.
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3.
19
Princpios de Gesto
8. Como Organizar a Empresa


Uma estrutura organizacional adequada determinante para o sucesso , pois permite empresa melhorar a sua
capacidade de criar valor e obter vantagem competitiva. atravs do desenho da organizao que o gestor pode
avaliar o desempenho de cada departamento, pois atravs da organizao que se determina como as pessoas se
interrelacionam para atingir os resultados pretendidos.
Analisado o ambiente externo e interno, definidos os objectivos e formulada a estratgia a prioridade a
construo de uma estrutura organizacional.
Os estudos da organizao pretendem:
a. Melhor estrutura para a empresa
b. A melhor forma de execuo de determinada funo
c. Melhor localizao fsica para as actividades
d. Melhor layout para cada seco
e. Melhor desenho e circulao de um impresso ou documento
f. Mecanizao de um certo trabalho
A disposio racional dos meios materiais e humanos e as regras de funcionamento do sistema, como o tipo de
relaes de interdependncia ou cooperao entre as pessoas que constitui a estrutura organizacional. Esta deve
ser analisada periodicamente para saber se ainda corresponde melhor soluo. Durante muitos anos assumiu a
forma de uma pirmide e o poder e a informao fluam de forma ordenada do topo para a base, mas comas
mudanas na sociedade esta pode no corresponder melhor soluo organizacional.

O que significa organizar

As organizaes so unidades sociais, deliberadamente constitudas, que resultam da coordenao racional de
actividades de um nmeros de pessoas, para atingir objectivos especficos, atravs da diviso do trabalho, e de
uma hierarquia de autoridade e responsabilidade.
Quando organiza o gestor est efectivamente a:
a. Delimitar as responsabilidades;
b. Definir as relaes entre rgos e pessoas,
c. Estabelecer como se aplicam os recursos;
d. A definir objectivos organizacionais;
e. A definir como se organizam as actividades.

rgo: grupo coerente de pessoas e meios, reunidos sob uma autoridade nica, a fim de desempenharem de
forma permanente uma funo.
A face visvel da estrutura: o organograma
O organograma a representao grfica da estrutura formal da empresa e deve incluir:
A estrutura hierrquica, com os diversos nveis de organizao;
Os diversos rgos e o respectivo nvel hierrquico;
A natureza hierrquica, funcional ou de staff;
Os canais de comunicao que ligam os rgos;
A identificao denominao do rgos.
O organograma completa-se com a definio de funes, que descreve aspectos como a posio na empresa,
tarefas e responsabilidades de cada rgo ou pessoa, atribuies poderes e ligaes de cada indivduo, funo e
departamento.
Alm da estrutura formal: as ligaes informais
Numa empresa coexistem uma ligao formal e uma informal. A formal representa as unidades interligaes
definidas no regulamento interno necessrias para atingir os objectivos. A informal as relaes pelo prprio
funcionamento e evoluo a empresa e pela interaco das pessoas, ou seja, as relaes sociais e pessoas, muitas
vezes ocultas, que emergem espontaneamente
Autoridade e a delegao: definir que comanda
A autoridade o direito de comandar, decidir, de ordenar e de controlar a sua execuo. Numa empresa podemos
encontrar diversos tipos de autoridade, que so definidos pela sua natureza:
Autoridade hierrquica: exerce-se sobre pessoas , no domnio da aco ou domnio operacional.
Exprime-se por ordens respeitantes execuo de aces e segue as linhas de comando.
Autoridade funcional: exerce-se sobre actividades, no domnio funcional, no seguindo a hierarquia
estabelecida. Exprime-se por normas ou regras gerais.
Autoridade hierrquica por funes ou hierarquia funcional: quando coexistem os tipos hierrquico
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Princpios de Gesto
e funcional, Assim, sobre os trabalhadores h dois tipos de autoridade - a hierrquica que advm do
chefe do rgo ao qual pertence; e a funcional dos responsveis das funes s quais pertencem as
actividades.
Com o crescimento das empresas e das tarefas a executar pelos gestores leva a que estes procurem delegar, total
ou parcialmente, parte das suas tarefas nos subordinados. O gestor s delega quando d alguma liberdade de
escolha. A descentralizao da autoridade fundamental na delegao.
As decises de centralizao (reduo dos centros de deciso) e descentralizao (colocao dos centros de
deciso junto dos rgos de execuo) exigem uma reflexo e anlise cuidadas.

A evoluo das estruturas

As estruturas evoluem segundo dois padres: verticalmente (hierarquizao) ou horizontalmente
(departamentalizao).

A hierarquizao tem como objectivo a distribuio da autoridade e da responsabilidade por vrios patamares
ou nveis. No entanto quanto mais nveis existirem:
a. Maior sero risco de deformao da informao;
b. Maiores sero os prazos de resoluo dos assuntos;
c. Maior ser o afastamento entre chefes e subordinados;
d. Maior ser a diluio da responsabilidade;
e. Maiores sero os custos com pessoal.
A departamentalizao a forma com o a empresa afecta pessoas e recursos s tarefas. A empresa divide-se em
partes, funes e divises ou departamentos, com papeis e tarefas especializadas. No fundo departamentalizar
agrupar funes ou actividades idnticas na mesma unidade de superviso., visando aumentar a eficincia na
utilizao de recursos e simplificar a gesto.
A estrutura no deve ser esttica, porque nenhuma estrutura se adequa a todas situaes em todos os perodos,
obrigando as empresa a passar por processo de reorganizao, em resultado de alteraes no ambiente, na
tecnologia, na dimenso, na complexidade e na estratgia competitiva.
Ver texto O Ciclo de Vida de Uma Empresa pg. 157-159 a reter Fases = Inicial (criao do produto e sobrevivncia -
crescimento => crise de liderana ) Colectividade ((Clarificao de objectivos e profissionalizao das operaes -
crescimentos => necessidade de delegao) Formalizao (Definio de regras, procedimentos e sistemas de controlo =>
excesso de burocracia) Elaborao ( Reduo de sistemas de controlo maior participao => Revitalizao atravs de
mudana de gestores, despedimentos e reduo da dimenso).
Quantas pessoas a controlar: Os nveis hierrquicos nas organizaes resultam das limitaes da capacidade de
superviso, que depende da actividade, da capacidade do gestor,, nvel funcional, formao dos subordinados,
sistemas de comunicao, complexidade das tarefas, da objectividade dos padres de avaliao. Quanto maior for
a amplitude da superviso menores sero os nveis hierrquicos e quanto mais levada for a posio hierrquica
menos colaboradores abrangem.

Princpios a seguir na construo de uma estrutura organizacional

So os mesmos para os dois tipos de estrutura tipificados, a saber:
Princpio da unidade de comando: cada subordinado deve receber directivas de um s superior.
Princpio da especializao do trabalho: cada pessoa deve ter apenas uma funo.
Princpio das duas linhas: devem existir duas linhas uma de comando ou deciso e outra de conselho ou staff.
Princpio da direco por objectivos: estabelecer objectivos coordenados para todos os departamentos.
Princpio da autoridade: linhas de autoridade claras a todos os nveis.
Princpio da responsabilidade: a responsabilidade do superior pelos actos dos subordinados total.
Princpio da definio: o contedo de cada posto de trabalho deve ser claramente definido e conhecido.
Princpio da reciprocidade: em qualquer posto de trabalho a responsabilidade e a autoridade devem ser
equivalentes.
Princpio da amplitude de controlo: cada supervisor tem capacidade de superviso limitada.

. . . .Tipos de estrutura organizacional

A estrutura a usar depende dos objectivos , dos recursos disponveis, da fase do ciclo da vida, da tecnologia
utilizada e do modelo de gesto.
Estrutura hierrquica linear: so mais frequentes em empresas pequenas e com tecnologias e tarefas
rotineiras. A sua caracterstica mais importante o princpio da unidade de comando: todos os indivduos e
rgaos esto ligados vinculados estrutura atravs uma nica ligao d natureza hierrquica.
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Princpios de Gesto
Caractersticas: autoridade linear, linhas formais de comunicao, centralizao de funes e deciso e
aparncia piramidal.
:Estrutura funcional: resulta da necessidade de criao de novos departamentos onde as pessoas so
agrupadas com base na sua experincia, formao e qualificao, ou pela utilizao dos mesmos recursos ou
pelas actividades que desempenham, Assenta no princpio da especializao do trabalho mas nega a ideia da
unidade de comando, pelo desdobramento da linha de autoridade-responsabilidade de acordo com os contedos
funcionais.
lEstrutura hierrquica por funes: o tipo mais frequente me empresas de mdia e grande dimenso e
corresponde a uma combinao entre a estrutura hierrquica e a funcional. Nestas estruturas as actividades
homogneas so agrupadas mas em obedincia ao princpio da unidade de comando as linhas de autoridade
hierrquica e funcional coincidem.
Estrutura matricial ou por projectos: utilizada em empresa que funcionam por projectos, que incluem
trabalhadores de vrias reas funcionais, que so responsveis perante o seu gestor funcional e respondem
perante o gestor de projectos a que esto adstritos. O gestor de projecto o responsvel pelo trabalho, calendrio,
execuo e custos do projecto.
Estrutura por produto: Utilizada em empresas grandes e complexas que se subdividem em organizaes
mais pequenas e fceis de controlar, coordenar e mudar.
.Estrutura geogrfica: Usada em empresas que operam em diversos pases com clientes com
preferncias, gostos e necessidades diferentes incluindo em cada unidade operacional todas as funes
necessrias para vender e eventualmente produzir nessa rea. Sendo idntica organizao por produto facilita a
adaptao s necessidades especificas da regio.
..Estrutura multidivisional: Nesta estrutura cada linha de produto ou unidade de negcio ua diviso
ou departamento que inclui todas as funes de suporte (marketing, I&D, contabilidade, vendas e RH).
.
. . . .Doenas das estruturas
.
. Subestrturao: Inexistncia de um quadro geral de enquadramento da actividade da empresa, dos seus
funcionrios e a falta de normas, de definio de funes, de organogramas
.:Sobreestruturao: Nmero excessivo e rgido de normas e procedimentos que dificultam o
aproveitamento dos recursos e adaptao mudana.
.lExcesso de especializao: Fragmentao exagerada das actividades com perda de eficincia e
desperdcio de trabalho.
.Excesso de nveis hierrquicos: Dilui o poder, aumenta os obstculos circulao da informao e
permite a alterao das comunicaes pelas diferentes chefias intermdias. S deve ser criado um nvel
hierrquico quando se constatar que no h outra forma de aperfeioar o controlo.
.Macroencefalia administrativa: multiplicao do nmero de directores e chefias provocando
dificuldades de coordenao e aumento dos custos.
Microencefalia: Um dirigente centralizador que concentra todas as atribuies, com um reduzido
nmero de chefias intermdias nomeadas por lealdade e no por competncia.
.Integrao ilgica: integrara sob a mesma chefia partes ou funes heterogneas.

Adaptao das estruturas s novas condicionantes

Nas condies actuais do mercado, de instabilidade, de aumento da concorrncia, das exigncias
especficas dos clientes, as empresas tm de seguir uma estratgia assente na diviso malevel do trabalho,
integrao horizontal e vertical das tarefas, trabalho em equipa, fraca hierarquizao, pouca formalizao,
descentralizao, autoridade e controlo em rede e participao. A tendncia actual a flexibilidade laboral.
:Alguns tericos recomendam um flat organization, organizao com um nmero reduzido de nveis
hierrquicos, que permitam desenvolver novas formas de organizao do trabalho e de relaes de poder.
l O empowerment, que advoga uma maior participao dos trabalhadores nas actividades da empresa
dando-lhes mais autonomia e responsabilidade, aumento desta maneira a sua motivao e envolvimento no rumo
da empresa.
A desadequao das da dimenso das grandes empresas, que impedia a adaptao e flexibilidade exigidas
pelos desafios da globalizao deram origem a um processo especfico de reestruturao, o downsizing, que
consiste na reduo da dimenso da empresa e da burocracia. Este processo tem sido prejudicado pela viso que
toma como referncia a eliminao de postos e cargos e no pela eliminao de trabalho desnecessrio.
A organizao do futuro ser mais baseada em redes de informao, mais descentralizada e flexvel, masi
criativa, assente em equipas e com RH mais qualificados.

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Princpios de Gesto
9. Orientao para o Mercado e Oferta de Valor

No obstante ser to antigo como a civilizao, o marketing moderno cada vez mais complexo, no se resume
publicidade ou s vendas, mas sim a abordagem em relao ao mercado e aos consumidores. Com esta alterao
foi toda a perspectiva de negcio, de mercado e de estratgia que se alterou.

Evoluo do conceito de marketing

Tradicionalmente o marketing estava orientado para a produo e o produto, assente na ideia de que qualquer
produto produzido pode ser vendido, sendo o principal objectivo de qualquer gestor a reduo de custos para
aumentar a competitividade.
Esta perspectiva manteve-se enquanto a procura foi superior oferta. Quando a oferta aumentou as empresas
tiveram de pensar em novas formas para tornar os seus produtos atractivos. As empresas comeam por recorrer a
mtodos de persuaso para que os clientes comprem o seu produto e no o dos concorrentes.


Gradualmente os clientes tornam-se mais exigentes e deixam de aceitar produtos maus, levando a que o
marketing abandone as tcnicas de persuaso para assumir como principal preocupao a satisfao dos clientes,
atravs da pesquisa das motivaes e comportamentos dos consumidores. As empresas devero produzir os bens
que os consumidores desejam, reorientando-se para uma rendibilidade a longo prazo em oposio ao lucro
imediato.
Mais recentemente surge o marketing societal, que acrescenta aos valores anteriores a necessidade de a empresa
contribuir para a melhoria da qualidade de vida de toda a populao, respondendo no s s necessidades
imediatas dos consumidores, mas necessidade de satisfao do interesse colectivo de longo prazo.
Marketing, segundo P. Drucker, no e uma funo, a empresa no seu todo que deve estar orientada para os
clientes, no restrita funo de marketing, mas envolvendo a produo, a inovao, os RH , a logstica, os
aprovisionamentos, os sistemas de informao.
Kotler Marketing o conjunto de actividades dirigidas satisfao de desejos e necessidades das pessoas ,
grupos sociais ou organizaes, atravs de um processo em que a empresa troca no mercado os seus produtos
com estas entidades.

Elementos numa estratgia de marketing
Anlise do ambiente - no ambiente externo que podemos detectar as oportunidades e as ameaas (crescimento
populacional, variaes de rendimento, regulaes e regulamentaes governamentais, grupos de presso,
desenvolvimentos tecnolgicos, disponibilidade de recursos , inflao, estilo de vida das populaes, pelo que
este, e outros aspectos similares devem ser avaliados e incorporados na estratgia.
Anlise do mercado - Entender o mercado em todos sos seus aspectos, particularmente na us adimenso, taxas
de crescimento, nvel de desenvolvimento, tendncias do sistema de distribuio, comportamento dos
consumidores, sazonalidade, segmentos insuficientemente satisfeitos.
Anlise dos competidores - O gestor necessita de conhecer bem os seus competidores e o que esto a fazer ( os
produtos e mercados que satisfazem, as estratgias, foras e fraquezas e as estruturas de custo). Como a
diferenciao difcil, as empresa procuram outras variveis do marketing para competir (preo, distribuio,
publicidade, servio). Para uma estratgia de diferenciao h que desenvolver uma fonte de valor que s a
empresa pode oferecer ao cliente, num determinado mercado. A liderana no produto pode ser uma alternativa
para ultrapassar a concorrncia.
Anlise do consumidor - A anlise dos comportamentos de compra essencial, estudar o comportamento do
consumidor uma das tarefas mais difceis porque implica compreender as suas motivaes, atitudes
necessidades, aspiraes, a sua cultura classe social, grupos a que pertence e/ou aspira e at o seu poder de
compra.
Anlise dos canais - A estratgia de marketing deve contemplar a anlise dos canais de distribuio, pois alguns
so mais apropriados para certos produtos que outros, considerando ainda outros aspectos como a distribuio
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Princpios de Gesto
geogrfica, os custos envolvidos, caractersticas, imagem e produtos rivais que o canal serve.
Anlise econmica - Uma das etapas fundamentais deste processo a aferio do impacto dos custos e lucros.

Estas componentes no dispensam a anlise interna da empresa face s empresas concorrentes (foras,
fraquezas).

A segmentao de mercado

Segmentar os mercados, face impossibilidade de servir todo o mercado, permite empresa concentrar-se com
mais eficcia no seu mercado-alvo.
A identificao dos padres similares dos grupos homogneos dos mercados alvo que permitem definir as
caractersticas dos clientes potenciais. Delimitado o mercado seleccionam-se as variveis mais relevantes para a
segmentao(geogrficas, demogrficas) recolhe-se a informao e escolhe-se o segmento alvo a seguir, que
dever ser vivel, com dimenso suficiente para justificar a oferta adaptada, perceber quais os critrios mais
sensveis, identificar o grupo a que pertencem, as lojas onde compram, quanto esto dispostos a pagar , quais os
jornais que lem o canais de TV que vem . o conhecimento dos segmento de mercado que sustenta a estratgia
de posicionamento dos produtos

Critrios de segmentao
Segmentao geogrfica - mercado dividido com base em factores que variam da localizao, em pases,
regies, cidades continente, . Atendo a diferenciao de clima , de cultura, de indstrias, de estilo de vida.
(quente frio, rural urbano)
Segmentao demogrfica - as variveis demogrficas so a idade, o sexo, a dimenso, composio e ciclo de
vida da famlia, profisso, educao, raa , nacionalidade
Segmentao psicogrfica - Incluem a classe social, estilo de vida, a personalidade, as convices polticas e
religiosas, a atitude face inovao, os grupos de refernciacuja operacionalizao bastante complexa.(ver
exemplo Triumph)
Segmentao socioeconmica - nvel de rendimentos, categoria socioprofissional, nvel de escolaridade.
Segmentao pelo tipo de utilizao - visa entender quais so os benefcios esperados da compra e/ou utilizao
do produto, a intensidade do uso e o momento de utilizao e finalmente o tipo de utilizador (amador-
profissional).
(ver roteiro para analisar a segmentao pg. 193)

Comportamento do consumidor

Conhecer os clientes a melhor forma de adaptar o produto s suas necessidades especificas e para avaliar as
diversos componentes que influenciam o seu comportamento.
As necessidades - podem ser primrias (indispensveis sobrevivncia) ou secundrias (auto-estima, afecto,
aprendizagem, prestgio). H produtos que satisfazem necessidades de dois tipos (vesturio).
A personalidade -a personalidade o que distingue cada indivduo de todos os outros, mas conhecer a tipologia
em que se encaixa importante para o sucesso da empresa.
Estilo de vida - envolve aspectos sociais, culturais e pessoais com um forte impacto nas motivaes desejos e
necessidades e determinado pela cultura, simbolismo dos objectos e por valores morais.
A Auto-imagem - Est fortemente relacionada com a personalidade e o estilo de vida bem como com os
valores, crenas etnia e cultura dos indivduos e determina e escolha dos produtos. A imagem do produto
composta por dois elementos: as caractersticas intrnsecas e as representaes simblicas
Percepo - o processo em que o indivduo selecciona, combina, interpreta a informao do meio que o rodeia
para formar a sua imagem das situaes. Esta um dos principais determinantes da compra.
Profisso-ocupao - Existem produtos que so exclusivos de certos grupos profissionais , mas tambm h
padres de consumo semelhantes entre indivduos com a mesma profisso.
A influncia do grupo - tambm determinante o ambiente envolvente famlia, colegas de trabalho, amigos (
grupos de pertena) os grupos de referncia levam os consumidores a ter um comportamento de compra
semelhante.
A classe social - So determinadas pelo rendimento, tipo de habitao, profisso, nvel de educao. Os membros
de uma classe tm valores, interesses e comportamentos semelhantes e tm um padro de consumo comum em
consonncia com os restantes elementos da classe.
As situaes de compra - o momento e o local de compra so tambm importantes para determinar o consumo.


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Princpios de Gesto
Estudos de mercado

Os estudos de mercado tm por objectivo obter informaes relativas aos consumidores e todos os aspectos
relacionados com o produto e o meio - quantificando ideias precisas, verificando a sua exactido e apresentando
dados para as aces eventuais, tanto no que respeita a bens e servios j existentes, como concepo de novos
produtos e servios dirigidos a novos mercados.






O marketing sobretudo a forma de pensar os negcios, colocando a ateno na satisfao das necessidades e
desejos do consumidor. O primeiro passo identificar o cliente, descobrir as suas necessidades , vontades e
desejos. Definir o mercado-alvo adaptando a oferta s suas caractersticas, tendo conscincia de que os
mercados no so estticos, pelo que h que estar atento a novas oportunidades e ameaas.



10. A Aco de marketing

Hoje o marketing uma preocupao transversal de toda a empresa, seja na I&D, produo ou qualquer outra
actividade da cadeia de valor. Criar um plano de marketing e implement-lo significa definir a poltica de
produto, estratgia de preos, os canais de distribuio a utilizar e a melhor forma de comunicar a mensagem aos
clientes. A sua implementao exige ateno e correces constantes a cada um dos elementos da estratgia.

Instrumentos de aco: os 4 Ps do marketing mix

Os 4 Ps so 2 Ps D e 1C, ou seja : produto, preo, distribuio e comunicao. Acda um destes elementos exige o
planeamento, monitorizao e deciso das suas diversas variveis.
Poltica do Produto - O produto tudo aquilo que satisfaz as necessidades e desejos dos clientes(valor). Ao
defini-lo o gestor decide o seu aspecto interior e exterior : desempenho, durabilidade, funes, design , estilo,
embalagem marca, as caractersticas que permitem distingui-lo dos produtos da concorrncia. A diferenciao
do produto conseguida pelo apelo a valores emocionais ou caractersticas intrnsecas, recorrer a uma melhor
imagem, a diferentes canais de distribuio, que possam em ltima anlise estabelecer um preo superior.
Uma das questes mais interessantes para o gestor entender como que os clientes percepcionam o produto e
qual o simbolismo que a ele est associado.
Ciclo de vida do produto - Os produtos tm uma evoluo: surgem (Inovao); crescem, amadurecem
e entram declnio eventualmente at extino. A cada uma desta quatro fases corresponde uma
estratgia diferente da empresa.
Pesquisa de Mercado Procura do Produto
Quantificar a totalidade das reas de mercado
Identificar a dimenso dos sectores chave
Mostrar tendncias a longo prazo e fornecer previses
Fornecer quotas de mercado e de marca
Identificar clientes e seus motivos de compra
Detectar potenciais consumidores
Informar sobre a concorrncia
Identificar as possibilidades de desenvolvimento de um produto
Garantir a concepo de um produto que permita uma excelente
performance
Medir a performance do produto em relao concorrncia
Determinar o aspecto eo toque do produto e da embalagem
Avaliar a contribuio de uma gama de produtos suplementares
Identificar produtos obsoletos
Pesquisa de Comunicao Pesquisa da Distribuio
Determinar o mtodo de promoo
Permitir testar a campanha publicitria
Identificar o meio de comunicao adequado mensagem
Ajudar a determinar a eficcia da estratgia de comunicao
Determinar o mtodo de distribuio a utilizar
Permitir a escolha do melhor intermedirio
Determinar a localizao de pontos de venda
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Princpios de Gesto



Inovaes do produto: As inovaes so introduzidas para dar resposta a necessidades sentidas ou
emergentes dos consumidores. Os inovadores recolhem a vantagem de serem pioneiros, nomeadamente
pela posio de liderana no mercado, que lhes permite ter vantagens na distribuio, quer em canais
prprio quer por ocupao de canais com os seus produtos.
As empresas seguintes tero maiores dificuldades e outro tipo de problemas a enfrentar: desenvolver a
diferenciao dos seus produtos para criar identidade e lealdade marca, investir em comunicao de
marketing, entrar no mercado em faz de crescimento.
Insucesso dos produtos no mercado: so diversas as razes para o insucesso dos produtos no mercado:
Anlise de mercado inadequada com falsa identificao de necessidade;
Falta de sintonia entre a imagem da empresa e do produto;
Posicionamento errado do produto;
Estratgia de distribuio inadequada;
Incompreenso das foras e fraquezas da concorrncia;
Incompreenso das competncias e imagem da empresa;
M coordenao entre campanhas de comunicao e a satisfao da procura.
A poltica do preo: A determinao do preo determinada por factores internos (pbjectivos, custos,
politicas de marketing, capacidades e limitaes) e esternos empresa (natureza da procura, rivalidade,
economia.
1. Determinao de preos com base na procura: Para determinar a elasticidade da procura-preo
o gestor deve encontrar respostas para as seguintes perguntas:
H produtos substitutos?
fcil comparar preos?
Quem paga?
A despesa total significativa?
Qual o benefcio final?
Quais os custos afundados (skunk coasts - no recuperveis)?
Elasticidade Procura-preo - a percentagem de variao na p+rocura se o preo aumentar
1%. Quando menor que 0, a procura diminui quando o preo sobe, elstica, situao
normal. Quando maior que 0, situao paradoxalmente possvel, pode acontecer que isto
corresponda a uma atribuio de maior qualidade ao produto. Se a variao for igual a 0, no
h alterao na procura diremos que estamos pernate bens de primeira necessidade ou
inelsticos.
Duas estratgias de preos comuns: A desnatao e a penetrao de mercado. A desnatao
consiste em estabelecer um preo alto para um novo produto, para ir retirando camadas
sucessivas de nata, permitindo atravs desta um lucro maior por unidade. Esta situao exige
Fase Introduo Crescimento Maturidade Declnio
Vendas
Mdio crescimento Alto crescimento Fraco crescimento Decrscimo
Quota de mercado Baixa Alta Alta Declnio
Objectivo
Desenvolver produtos
viveis
Construir quota de
mercado
Maximizar lucros Retirar
Caractersticas
Na fase de introduo
ou lanamento as
vendas so baixas e a
ideia apresentada ao
consumidor
medida que novos
competidores entram
nos mercado os lucros
descem com a
concorrncia
Na fase de maturidade
a comunicao
enfatiza a preferncia
pela marca
Na fase de declnio
novos produtos de
substituio aparecem.
Apesar do declnio as
empresas podem ter
lucro. necessrio
reduzir os custos de
promoo e produo.
Aco
Investigar e
desenvolver novos
produtos
Identificar
oportunidades
Desenvolver
tcnicas produtivas
que reduzam os
custos
Maximizar a quota
de mercado
Liderana do
produto
Maximizar curva da
experincia para
baixar custos
Limitar a
segmentos de
mercado
especficos
Manter a cobertura
do mercado
Diferenciao do
produto e preos
Maximizar lucros e
reduzir custos
Minimizar
investimento
Vender bens
Reduzir despesas
Baixar preo
Eliminar vencidos
Abandono do
produto
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Princpios de Gesto
que a imagem e qualidade do produto justifiquem o preo, que os custo de fabricar pequenos
volumes superem as vantagens do preo mais elevado e que os competidores no sejam
capazes de entrar facilmente no mercado provocando uma guerra de preos. A penetrao no
mercado pelo contrrio, estabelece um preo inicial baixo para penetrara mais rapidamente e
atrair um maior nmero de clientes, mas exige que o mercado seja sensvel ao preo, que os
custos de produo e distribuio diminuam com o aumento do volume, e que os concorrentes
permaneam fora do mercado.
Estratgia do preo ao longo do ciclo de vida do produto(CVP) -



Poltica de distribuio - A distribuio a forma de fazer chegar o produto ao consumidor final e a
sua escolha influencia os custos e determina o controlo sobre este processo crucial. Para o cliente o
importante que o produto esteja disponvel quando o procura, nas quantidades e ao preo desejados.
A escolha do canal de distribuio deve atender ao preo, cobertura geogrfica. A distribuio inclui o
transporte, o armazenamento, e a manuteno. Deve ainda garantir o sortido, o fraccionamento a recolha
de informaes, a promoo, a venda, o ps-venda, o financiamento e o risco comercial A internet
oferece possibilidades de actuao no mercado, com vantagens na cobertura geogrfica, horrios de
funcionamento, informao sobre o produto e preo, como inconvenientes tem o servio ao cliente,
prazos de entrega e os meios de pagamento

Poltica de comunicao - o conjunto de aces que visam dar a conhecer o produto aos seus
possveis consumidores. As estratgias de comunicao podem assumir vrias vertentes: publicidade,
promoes, marketing directo, venda directa. A seleco dos meis para comunicar obedece aos
seguintes critrios:
a. Toca o mercado-alvo?
b. Comunica o posicionamento desejado?
c. Valoriza a imagem pretendida?
d. Tem boa cobertura do mercado?
e. Qual o custo por contacto?
f. H restries legislativas?
g. Prazo necessrio para a reserva de espao publicitrio?


A concepo alargada de marketing direcciona os esforos e recursos da empresa para compreenso e
satisfao das necessidades dos clientes e parta captar a mente e os desejos dos consumidores. Para os
satisfazer necessrio definir os atributos do produto, defini o seu preo, escolher os meios da sua distribuio
e os meios de comunicao adequados para a sua divulgao.










Fase do CVP Qual o preo?
Introduo
Mercado sensvel ao preo - estratgia de penetrao
Mercado pouco sensvel ao preo - estratgia de desnatao

Crescimento
Diminuio gradual dos preos para reagir concorrncia e aproveitar as
economias de escala
Maturidade
Diminuio de preos com o aumento da concorrncia com eliminao
dos concorrentes menos eficazes, aumento da reduo de custos atravs
de economias de escala ou sinergias com outros produtos
Declnio
Diminuio continuada de preos e reduo por eliminao da
concorrncia. Com a melhorai do ambiente concorrencial h alguma
estabilizao dos preos.
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Princpios de Gesto
11. Construir Equipas Gerir Pessoas

O valor substancial das empresas est nas pessoas que nela trabalham, so elas que inovam, produzem, so
criativas que lidam com os clientes e que melhoram a qualidade Aos gestores compete identificar as
necessidades de RH e de competncias das empresas e a constituio das respectivas equipas.
A gesto das pessoas no pode ser feita como no passado pois o mercado actual exige que as empresas inovem e
prestem um melhor servio, sejam social e ambientalmente responsveis.

Recrutar e seleccionar a equipa

Este processo necessita que os gestores conheam os mtodo e tcnicas de seleco e recrutamento, que garanta a
constituio de equipas de alto desempenho.
O recrutamento pode ser interno ou externo. interno quando se procura entre os trabalhadores da empresa os
candidatos para o preenchimento da(s) vaga(s). Este processo tem como vantagens o facto de envolver menores
custos, os candidatos conhecerem a cultura organizacional da empresa e ser motivador para os trabalhadores. Por
outro lado, implicar quase sempre o recurso a um recrutamento externo, pode gerar conflitos entre candidatos,
se utilizado em excesso gerar uma rotatividade prejudicial e a estagnao e no renovao cultural e de
processos.
Quando a empresa recorre ao mercado de trabalho, o recrutamento externo. Este processos exige processos de
seleco mais demorados e pode gerar inadaptao cultura organizacional. Tem com vantagens o ser mais
abrangente, com um maior leque de candidatos.
A forma mais comum de procura de candidatos externos atravs de anncios em jornais. O anncio deve ser
criteriosamente preparado , pensado e escrito. No deve conter elementos de discriminao de gnero, raa,
religio ou outra. Deve incluir informao sobre o sector de actividade, localizao, perfil desejado (habilitaes
e experincia), benefcios oferecidos e dados de contacto.
Onde deve o anncio ser colocado? Pginas da Internet, em jornais de acordo com o perfil dos seus leitores.
A empresa pode tambm procurar os candidatos junto de : Universidades e escolas, bses de dados prprias de
candidaturas espontneas, por recrutamento online, agncias de emprego e junto de empresas de trabalho
temporrio.ou por head hunting (caa cabeas).
Como seleccionar os melhores colaboradores? - a seleco o processo de escolha do candidato que
rene as melhores qualificaes para a vaga. Normalmente este processo tem cinco fases:
1. Preliminar - formulao da candidatura.
2. Entrevista - recolha de informao complementar e pr-avaliao.
3. Testes de seleco
4. Verificao de referncias e recomendaes
5. Exames mdicos
Entrevista: podem ser estruturadas, segundo um guio para avaliar as motivaes, a autoconfiana, a
experincia prvia, o grau de responsabilidade em funes anteriores, a capacidade de liderana, as
competncias e outras. As entrevistas no estruturadas assentam numa conversa informal com o
candidato. Entrevistas situacionais avaliao da reaco do candidato a determinadas situaes.
Entrevistas comportamentais em que se questiona o candidato como que reagiu numa dada situao.
Erros a evitar nas entrevistas:
Presso para contratar
Julgamento precipitado
Comportamentos no verbais
Desconhecimento do cargo
Como conduzir eficazmente uma entrevista:
Planear a entrevista
Cuide do ambiente da entrevista
Faa perguntas
Pea para exemplificar
Oua
Feche a entrevista
Analise a entrevista
Verificao das informaes e antecedentes: Confirmar junto dos contactos datas, responsabilidades,
condies para mudar de emprego, competncias, pontos fortes e fracos, rsistncia ao stress,
cumprimento de prazos, conflitos.


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Princpios de Gesto
A gesto das pessoas

A realidade da gesto de RH que os objectivos dos trabalhadores diferem genericamente dos
objectivos da empresa

tambm perceber como que a gesto das pessoas depende de factores internos (cultura, liderana,
recompensa) e externos (legislao e mercado), nas trs dimenses das pessoas: competncias( saber
fazer acontecer), habilidades (fazer), conhecimento (saber).
Integrao cultura empresa: A integrao tem diversas facetas, no posto de trabalho (funes e
relaes dentro da empresa) e socializao e integrao na cultura da empresa (sistema de valores,
normas e padres de comportamento). Assume uma particular importncia o acolhimento e a formao
on job.
Gesto de carreiras: Todos se preocupam com a sua carreira e possibilidade progresso, que balizado
por regras e normas da empresa, mas tambm influenciada pelas expectativas de cada pessoa. Cba ao
trabalhador a gesto da sua carreira, avaliando a experincia e competncias que teme das que precisa
para ascender na hierarquia. As pessoas tendem a pensas na sua carreira em termos verticais, sem
mudanas de actividade ou profisso. A empresa tambm deve pensar a carreira, sobretudo como forma
de atrair e manter os bons colaboradores, pelo qua as possibilidades de progresso devem tert regras
bem definidas e conhecidas por todos.

Reestruturaes e downsizing

Para cortar custos as empresa recorrem frequentemente reduo do seu efectivo por processo de
despedimento colectivo, dissoluo de empresas, reformas antecipadas e congelamento de novas
contrataes. Este processo, para ser bem sucedido, deve atender aos seguintes aspectos:
1. Preparao - Avaliar se a cultura da empresa vai suportar este processo.
2. Formao especfica - formao dos sobreviventes para um desempenho mais abrangente.
3. Sndrome dos sobreviventes - enecessrio definir uma estratgia para cuidar dos
sobreviventes.
4. Custos - este processo tem custos levados, directos e indirectos.
5. Downsizing como ltimo reduto - deve ponderar devidamente as alternativas existentes para a
reduo de custos: congelamento de contrataes, frias foradas, reduzir semanas de trabalho.
6. Efeitos perniciosos - sada dos mais qualificados e com melhor potencial e desempenho..


12. Motivar liderar a equipa

Criar uma equipa eficaz mais do que juntar pessoas. preciso criar uma cultura, estimular o esprito de equipa,
mobilizar os trabalhadores para atingir os objectivos. A motivao dos trabalhadores contribui para aumentar a
produtividade, melhorar o clima de trabalho e diminuir o absentismo. atravs da liderana que os gestores
dirigem as suas equipas tornando-as eficientes eficazes, capazes de atingir objectivos, inovar e fazer crescer a
empresa. O estilo de liderana deve ser adaptado e adequado a cada equipa.

Analise a sua perspectiva: quanto vale a sua equipa?

Tendo presente o modelo do X e do Y de McGregor. Ver teste pg. 245

Motivar a equipa

A motivao uma fora que move o indivduo a procurar satisfazer as suas necessidades e que condiciona o
seu comportamento.
Objectivos da empresa Objectivos dos trabalhadores
Sobrevivncia
Imagem/reputao no mercado
Produtividade e lucro
Qualidade dos produtos e servios
Capacidade competitiva
Reduo de custos
Quota de mercado
Crescimento para novos mercados
Maiores salrios
Mais benefcios e estabilidade
Segurana no trabalho
Satisfao no trabalho
Oportunidades de progresso
Orgulho na empresa
Respeito e considerao
Qualidade de vida e de trabalho
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Princpios de Gesto




Como motivar os trabalhadores

A hierarquia das necessidades continua a ser uma base importante para entendermos a motivao humana e
deveremos ter presente que medida que cada uma das necessidades de nvel mais baixo satisfeita, o patamar
seguinte torna-se dominante. ( Ver teste da pg. 249)

Quando os objectivos motivam

A fixao de objectivos uma das formas de motivar os trabalhadores. Estes devem ser especficos , concretos,
mensurveis, desafiantes e aceites pelos trabalhadores.

Uma questo de justia relativa: a teoria da equidade de Adams

Assenta na percepo que o indivduo tem sobre a justia relativa da sua relao laboral com a empresa. Aquilo
que trabalhador d, as habilitaes, experincia prvia, a formao, o esforo de trabalho(inputs)e o que a
empresa d, salrio, benefcios, estatuto, relaes com os superiores(outputs) alvo de um balano havemdo
justia sempre que h equilbrio. A percepo dos desequilbrios (injustias) diferente para o gestor e para o
colaborador (de pequeno para enorme)

Implementar programas de motivao

Estes programas baseiam-se nas teorias da motivao, mas no se aplicam a todas as empresa, nem atendem a
todas as necessidades

Liderana

Pode ser entendida como o comportamento de um indivduo quando est a dirigir as actividades de um grupo
com objectivos comuns.
Determinantes do comportamento dos lderes: a estrutura de iniciao, capacidade de estruturar o trabalho da
equipa que lidera, bem como o seu prprio trabalho, definido e delegando tarefas, prazose a considerao, que
assenta num a forte orientao para os relacionamentos , ouvindo, respeitando os membro a equipa.
H outros critrios de caracterizao e classificao: orientao para o funcionrio ou orientao para a
produo.
Ver matriz bidimensional de Blake e Mouton que d quatro tipos: empobrecido, country club, de equipa,
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Princpios de Gesto
autoritrio-obediente, e um central intermdio

Estilos de liderana

Lder autoritrio - impositivo, limitador. Autoridade centralizada.

Lder laisser-faire - sem regras e equipa com liberdade para definis os mtodos

Lder democrtico - Promove a participao e envove os trabalhadores na tomada de deciso sem perder de
vista os objectivos.

Outra tipologia a caminho-objectivo (Path-Goal) define quatro tipos:
1. Directivo - d orientaes claras e concretas
2. Apoiador - atento s necessidades dos trabalhadores
3. Participativo - ouve as sugestes para decidir
4. Orientado par a conquista -estabelece objectivos desafiadores e espera o desempenho.

Lderes carismticos

o lder que motiva os seus colaboradores e faz com que superem as expectativas e alcancem um desempenho
superior, reconhecendo e enaltecendo os bons desempenhos. No motivam pela punio ou recompensa mas
incentivam pela sua viso