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LICENCIATURA EN INFORMATICA
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ISO. Objetivo. Misin. Visin.. Qu es un sistema de gestin de calidad?.......................................................... Beneficios de la ISO.. Para que implementar un sistema de gestin de calidad en la organizacin.. Gestin de la calidad (ISO 9000). Poltica de la calidad (ISO 9000).. Familia ISO 9000. Estndares.. Norma ISO 9000-3. Beneficios Secciones de la Norma ISO 9000-3 ISO 12207:1995.. Versiones de ISO 9000 Elementos del ISO 9000:1994 Estructura de la Organizacin ISO.. Socios de la ISO Comits tcnicos de ISO Los compaeros internacionales y Regionales de la ISO Mapa mundial de estados con comits miembros de la ISO..
La ISO se compone de aproximadamente 180 comits tcnicos. Cada comit tcnico es responsable de una de muchas reas de la especializacin, que se extienden desde el asbesto al cinc.
El propsito de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y de las actividades relacionadas del mundo para facilitar el intercambio internacional de mercancas y de servicios, y para desarrollar la cooperacin en actividad intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica. Los resultados del trabajo tcnico de la ISO se publican como estndares internacionales.
OBJETIVO
El objetivo de ISO es promover el desarrollo de la normalizacin y actividades conexas en el mundo, con el fin de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios, y desarrollar la cooperacin en las esferas de actividad intelectual, cientfica, tecnolgica y econmica.
MISION
La misin de la ISO es promover el desarrollo de la estandarizacin y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperacin en la esfera de lo intelectual, cientfico, tecnolgico y econmico.
VISION:
En el contexto actual y con visin al futuro, como alcanzar la Misin.
Un conjunto de normas internacionales genricas que establecen sistemas de gestin de la calidad aplicados por organizaciones de cualquier tipo o tamao que fabrican productos o componentes (hardware) ,fabrican software, fabrican materiales procesados, ofrecen servicios, desempean funciones de
administracin pblica.
ISO ha elaborado ms de 17.500 normas internacionales sobre una variedad de temas y ms de 1100 nuevas normas ISO se publican cada ao.
La norma ISO 9001:2008 especifica los requisitos para una sistema de gestin de calidad en una organizacin de tiene que demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos aplicables de los clientes ,legales y reglamentarias, y tiene como objetivo mejorar la satisfaccin del cliente mediante la aplicacin eficaz del sistema, incluyendo procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad aplicables a los clientes y los requisitos legales y reglamentarios.
Todos los requisitos de la norma ISO 9001:2008 son genricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, independientemente del tipo, tamao y producto suministrado.
Cuando algn requisito (s) de la norma ISO 9001:2008 no se puede aplicar debido a la naturaleza de una organizacin y su producto, esto puede ser considerado para la exclusin.
Cuando se hacen las exclusiones, las reclamaciones de conformidad con la norma ISO 9001:2008 no es aceptable a menos que estas exclusiones se limita a los requisitos de la clusula 7, y que tales exclusiones no afectan la capacidad de la organizacin, o la responsabilidad, para proporcionar un producto que cumpla con los clientes y legales vigentes y los requisitos reglamentarios.
BENEFICIOS DE LA ISO
Adecuacin a la Administracin de los procesos Enfoque a los resultados de la Institucin Integracin con otros sistemas de Administracin de la Calidad Incluye procesos de mejora continua Adaptable a las necesidades de los alumnos Enfoque a las necesidades de los alumnos y partes interesadas.
Evaluar la capacidad de institucin, para cumplir los requisitos del cliente, los reglamentarios y propios de la institucin
GESTIN DE LA CALIDAD (ISO 9000) Conjunto de actividades de la funcin general de la direccin que determina la calidad, los objetivos y las responsabilidades y se implanta por medios tales como la planificacin de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento (garanta) de la calidad y la mejora de la calidad, en el marco del sistema de calidad.
POLTICA DE CALIDAD (ISO 9000) Directrices y objetivos generales de una organizacin, relativos a la calidad, tal como se expresan formalmente por la alta direccin.
ISO 9000: Gestin y aseguramiento de calidad (conceptos y directrices generales) Recomendaciones externas para aseguramiento de la calidad (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003) Recomendaciones internas para aseguramiento de la calidad (ISO 9004)
FAMILIA ISO 9000: Las ms importantes son: ISO 8402: Vocabulario. ISO 9000-1: Gua para seleccin y uso. ISO 9001: Modelo de aseguramiento de la calidad. Diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio posventa. ISO 9002: Modelo de aseguramiento de la calidad. Produccin, instalaciny servicio posventa. ISO 9003: Modelo de aseguramiento de la calidad. Inspeccin y ensayo final.
ISO 9004-1: Gestin de la calidad. Elementos del sistema de la calidad. ISO 9004-2: Gestin de la calidad. Elementos del sistema de la calidad. Gua para servicios. ISO 10011-1: Lineamientos para las auditoras de los sistemas de calidad. Parte 1: Auditora. ISO 10011-2: Lineamientos para las auditoras de los sistemas de calidad. Parte 2: Calificacin de auditores. ISO 10011-3: Lineamientos para las auditoras de los sistemas de calidad. Parte 3: Gestin de los programas de auditora.
ESTANDARES
ISO 9001:2000. Modelo para conseguir la calidad total en el diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio post-venta. ISO 9000-3:1991. Gua para la aplicacin de la norma ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento de software. ISO 9004-1:1994. Gestin de la calidad y elementos del sistema de calidad (Gua per establecer el QA). ISO 8402:1994. Gestin de la calidad y garanta de la calidad. Vocabulario. ISO 12207:1995. Procesos del ciclo de vida del software. ISO/IEC 9126:1991. Caractersticas de la calidad de un producto software. ISO/IEC 12119:1995. Productos software: evaluacin y test. ISO/IEC 14102:1995. Gua para la evaluacin y seleccin de herramientas CASE.
Para poder incursionar en la competencia del mercado europeo. Como un medio para cubrir las expectativas de los clientes. Para obtener beneficios de calidad y ventajas competitivas en el mercado. Como parte de la estrategia del mercado. Estrategia para reducir los costos de produccin.
BENEFICIOS Mejor documentacin de los sistemas. Cambio cultural positivo. Incremento en la eficiencia y productividad. Mayor percepcin de calidad. Se ampla la satisfaccin del cliente. Se reducen las auditoras de calidad de los clientes. Agiliza el tiempo de desarrollo de un sistema.
producto
no
por
el
almacenaje, preservacin y
Identificacin y trazabilidad del producto. Inspeccin y pruebas. Equipos de Inspeccin, medicin y pruebas.
ISO 12207:1995
Las actividades en un ciclo de vida de software tpico incluyen, aunque no constituyen su totalidad: a) En cuanto a los procesos primarios del ciclo de vida del software, el proceso de desarrollo, incluyendo: Las especificaciones El diseo La programacin (implementacin) La integracin y prueba
b) En cuanto a los procesos que soportan el ciclo de vida del software: Documentacin. Administracin (direccin) de la configuracin. Aseguramiento de la calidad (del desarrollo). Verificacin. Evaluacin. Revisin conjunta.
ISO 9001:1987 Modelo para la garanta de calidad en diseo, el desarrollo, la produccin, la instalacin, y el mantenimiento estaba para las compaas y las organizaciones que actividades incluyeron la creacin de productos nuevos.
ISO 9001:19877
ISO 9002:1987 Modelo para la garanta de calidad en la produccin, la instalacin, y el mantenimiento tena bsicamente el mismo material que ISO 9001 pero sin cubrir la creacin de productos nuevos.
ISO 9003:1987 Modelo para la garanta de calidad en la inspeccin final y la prueba cubierto solamente la inspeccin final del producto final, sin la preocupacin por cmo el producto fue producido.
Versin 1994 ISO 9000:1994 acentuado garanta de calidad va acciones preventivas, en vez apenas de comprobar el producto final, y continuado requiriendo la evidencia de la conformidad con procedimientos documentados. Como con la primera edicin, el down-side era que las compaas tendieron para poner sus requisitos en ejecucin creando estante-cargas de los manuales del procedimiento, y que se cargaba con una burocracia de la ISO. En algunas compaas, adaptar y mejorar procesos se podan impedir realmente por el sistema de calidad.
Establecer Objetivos y Poltica de Calidad. Establecer una estructura organizacional adecuada. Proporcionar los recursos adecuados para la implantacin del sistema. Revisar el Sistema de Calidad a intervalos definidos. Asegurar que el Sistema de Calidad es efectivo.
2 SISTEMA DE CALIDAD
Establecer un sistema documentado que asegure la calidad de productos y servicios. Preparar un manual de calidad que describa el sistema de la compaa. Preparar procedimientos que describan las actividades, Qu, Quin, Cundo? Elaborar instrucciones de trabajo que digan CMO realizar las actividades. Elaborar registros que demuestren que el sistema est funcionando. Planear la calidad de los servicios, procesos y productos.
Definir los requisitos del cliente. Asegurar que se tiene la capacidad para cumplirlos. Resolver cualquier diferencia que se presente. Identificar cmo se realizan las modificaciones al contrato.
Definir las actividades de Diseo en un Plan de Trabajo con responsables y fechas compromiso. Obtener y analizar datos de entrada y salida (voz del cliente). Revisar el diseo en todas las etapas. Verificar el diseo contra especificaciones. Validar el diseo con el cliente (segn su funcionalidad). Elaborar prototipos, muestras, etc. Controlar los cambios al diseo.
Establecer claramente los documentos y datos a controlar. Revisar y aprobar los documentos antes de su emisin. Prevenir el uso de documentos obsoletos. Tener disponibles los documentos en los lugares necesarios. Controlar los cambios y modificacin de los documentos y datos.
6 ADQUISICIONES (COMPRAS)
Asegurar que el producto comprado cumple los requisitos establecidos para mantener la continuidad del proceso. Evaluar a los subcontratistas (promover el desarrollo de proveedores). Contar con proveedores aprobados.
- Informacin o datos del cliente, herramentales, materia prima, empaques, etc, los cuales son utilizados para proporcionar el producto o servicio al cliente. 8 IDENTIFICACIN Y RASTREABILIDAD
Establecer los medios para identificar (identificacin nica) el servicio durante todo el proceso. Mantener el rastreo de informacin y/o productos, materia prima, etc.
Mantener el proceso bajo condiciones controladas (equipos, procesos, personal, sistemas, etc). Proceso documentado mediante instrucciones de trabajo. Ambiente de trabajo adecuado y seguro. Mantenimiento a equipos e instalaciones / Software. Controlar procesos especiales y calificar al personal involucrado en estos procesos.
10 INSPECCIN Y PRUEBA
Inspeccin de los servicios, informacin, productos y materias primas recibidos. Inspeccin durante el proceso de la prestacin del servicio y/o fabricacin del producto. Inspeccin del servicio proporcionado y producto terminado.
Asegurar que solamente el producto o servicio aceptado (conforme) es proporcionado al cliente. Identificacin del producto o servicio que no cumple los requisitos para su aplicacin.
Retrabajos
Reparaciones (con o sin concesin) Reclasificacin Rechazos o reclamos del cliente Desperdicios o desechos
Determinar una metodologa para la solucin y deteccin de problemas. Establecer mecanismos para realizar acciones correctivas y preventivas en el producto, proceso, sistema y servicio. Resolver reclamaciones de los clientes. Confirmar la efectividad de las acciones. Implantar Acciones Preventivas encaminadas a la Mejora Continua.
Prevenir el dao o deterioro del producto (informacin o bases de datos) durante todas las etapas del proceso hasta su entrega al cliente. Establecer mtodos de almacenaje, manejo, preservacin, empaque y entrega. Control de almacenes, inventarios etc.
Identificar, codificar y controlar los Registros de Calidad Mantenerlos para demostrar la operacin efectiva del sistema Protegerlos contra el deterioro, dao o prdida Retenerlos por perodos definidos Mantenerlos legibles Archivarlos de tal manera que su recuperacin sea rpida
Seleccionar, entrenar y calificar al equipo Auditor. Asegurar que el sistema funciona de acuerdo a lo planeado a travs de programas definidos. Aplicacin peridica de las auditoras de acuerdo a la importancia de las actividades efectuadas por personal independiente al rea auditada. Seguimiento a las acciones derivadas de los resultados. Reportar resultados a la Direccin.
18 CAPACITACIN
Identificar las necesidades de capacitacin de todo el personal Proporcionar la capacitacin requerida, de acuerdo a programas establecidos Evaluar la efectividad de la capacitacin y cumplimiento de los programas
19 SERVICIO
Definir el mtodo para dar servicio cuando est especificado en el contrato. Reportar la informacin de servicio para verificar su cumplimiento.
20 TCNICAS ESTADSTICAS
Identificar las actividades que requieran el uso de la estadstica. Mantener procedimientos para controlar el uso de las tcnicas estadsticas. Capacitar al personal que aplica las tcnicas estadsticas.
Versin 2000 ISO 9001:2000 combina los tres estndares 9001, 9002, y 9003 en uno, ahora llamado 9001. Se requieren los procedimientos del diseo y del desarrollo solamente si una compaa de hecho engancha a la creacin de productos nuevos. La versin 2000 intent realizar un cambio radical en el pensamiento realmente poniendo el concepto del frente de la gerencia de proceso y del centro (la gerencia de proceso era la supervisin y la optimizacin de las tareas y de las actividades de una compaa, en vez apenas de examinar el producto final). La versin 2000 tambin exige la implicacin por los ejecutivos superiores, para integrar calidad en el sistema del negocio y evitar a la delegacin de las funciones de la calidad a los administradores menores. Otra meta es mejorar eficacia va la mtrica de proceso del funcionamiento - medida numrica de la eficacia de tareas y de actividades. Expectativas de continuo mejora de proceso y siguiendo la satisfaccin de cliente fueron hechos explcitos.
ISO 9000:2000 y la gestin de recursos humanos basada en competencia laboral Un aspecto clave en la ltima versin de la norma ISO 9000 es su plena conexin con los sistemas de administracin de recursos humanos. En efecto, dentro de los requisitos de la norma en cuanto al personal de la organizacin, se estipula la necesidad de que disponga de personal competente. La organizacin debe determinar los perfiles de competencia requeridos por el personal y evaluar la efectividad de la capacitacin otorgada para aquellas funciones que inciden directamente en la calidad. El enunciado de la norma representa un cambio trascendental en la inclusin y tratamiento del recurso humano en la gestin del sistema de calidad.
La norma incluye: 1. La identificacin de los perfiles de competencia. 2. La evaluacin de la efectividad de la capacitacin. 3. La articulacin con otros subsistemas de la gestin del recurso humano. 4. La seleccin y asignacin de personal por competencia demostrada. 5. La capacitacin orientada a desarrollar las competencias. 6. El aseguramiento de que el personal est consciente de la importancia y relevancia de sus actividades y cmo contribuye a los objetivos de calidad. 7. El mantener actualizado los registros de educacin, capacitacin, calificacin y experiencia del personal. Principios de la gestin de la calidad en los que se sustentan las normas revisadas de la serie ISO 9000:2000. 1. Enfoque en el cliente Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberan comprender las demandas actuales y futuras de sus clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en rebasar las expectativas de los clientes. Beneficios clave:
El aumento de la facturacin y de la cuota de mercado por medio de una capacidad de reaccin rpida y flexible a las oportunidades que ofrece el mercado. El incremento de la eficacia en cuanto al uso de los recursos de la organizacin para satisfacer a los clientes. La mejora de la fidelidad del cliente, que conduce a nuevas transacciones con ste. De forma caracterstica, la aplicacin del principio de enfoque en el cliente
conlleva: el estudio y la asimilacin de las demandas y expectativas del cliente y el hecho de garantizar que los objetivos de la organizacin queden vinculados a las demandas y expectativas del cliente.
La comunicacin de las demandas y expectativas del cliente a toda la organizacin. La medida de la satisfaccin del cliente y las acciones emprendidas en funcin de los resultados obtenidos. La gestin sistemtica de las relaciones con los clientes. El hecho de garantizar que exista un tratamiento equilibrado entre la satisfaccin de los clientes y las dems partes interesadas (tales como propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y el conjunto de la sociedad).
2. Liderazgo Los lderes son los que establecen la unidad en cuento a los fines y el rumbo de la organizacin. Es conveniente que stos desarrollen y mantengan un entorno interno que permita que las personas puedan participar de forma plena en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Beneficios clave:
Las personas comprendern cules son los objetivos y las metas de la organizacin y se sentirn ms motivados. La evaluacin, los ajustes y la implantacin de las actividades se efectuarn de manera unificada. Los fallos de comunicacin entre los distintos escalafones de la organizacin se reducirn al mnimo.
De forma caracterstica, la aplicacin de principio del liderazgo supone: la consideracin de las demandas planteadas por todas las partes interesadas incluyendo a los clientes, propietarios, empleados, proveedores, agentes financieros, comunidades locales y todo el conjunto de la sociedad, el establecimiento de una clara visin relativa al futuro de la organizacin, la La fijacin de objetivos y metas que supongan un reto, laa creacin y el mantenimiento de valores compartidos, conceptos justos y modelos de funcionamiento ticos en todos los niveles de la organizacin, la instauracin de la confianza y la supresin del miedo, la prestacin a las personas de los recursos, la formacin y la libertad que precisen para actuar tanto de forma responsable como asumiendo sus propias responsabilidades y finalmente la inspiracin, el fomento y el reconocimiento de las aportaciones hechas por las personas.
3. Participacin del personal Las personas que intervienen en todos los niveles de la organizacin constituyen la esencia de sta y su plena participacin es lo que permite que sus capacidades sean aprovechadas en beneficio de la organizacin. Beneficios clave:
Una plantilla motivada, comprometida e implicada con la organizacin. La innovacin y la creatividad a la hora de impulsar los objetivos de la organizacin. El hecho de que las personas asuman la responsabilidad relativa a su propio funcionamiento. El entusiasmo de las personas a la hora de participar y contribuir a la mejora continua. De forma caracterstica, la aplicacin del principio de la participacin del personal conlleva que las personas entiendan la importancia que tienen sus aportaciones y el papel que desempean en la organizacin. La identificacin por parte de stas de los factores que limitan su desempeo. La aceptacin de las dificultades como un asunto propio, as como de la responsabilidad relativa a su resolucin. La evaluacin por parte de las personas de su propio funcionamiento en contraste con sus objetivos y metas personales. La bsqueda activa por parte de las personas de oportunidades para mejorar su competencia, conocimientos y experiencia. El que las personas compartan de forma plena sus conocimientos y experiencia. El debate abierto de problemas y asuntos entre las personas.
4. Enfoque en el proceso El resultado esperado se consigue de forma ms eficiente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Beneficios clave:
Unos costes y ciclos de tiempo ms reducidos gracias al aprovechamiento ms eficaz de los recursos. Unos resultados mejorados, constantes y previsibles. El enfoque y la asignacin de prioridades en consonancia con las oportunidades de mejora.
De forma caracterstica, la aplicacin del principio de enfoque en el proceso conlleva la definicin sistemtica de las actividades necesarias para obtener los resultados previstos, la fijacin de responsabilidades y compromisos claros en cuanto a la gestin de las actividades clave, el anlisis y la medicin de las capacidades propias de las actividades clave y la identificacin de las correspondencias (interfaces) que tienen las actividades clave tanto en el entorno interno como cruzado de las distintas funciones de la organizacin.
El enfoque en aquellos factores - tales como los recursos, los mtodos y los materiales - que consigan mejorar las actividades clave de la organizacin. La evaluacin de los riesgos, las consecuencias y las repercusiones de las actividades en los clientes, los suministradores y otras partes interesadas.
5. Gestin basada en los sistemas La identificacin, comprensin y gestin a modo de sistema de los procesos interrelacionados contribuye a la eficacia y la eficiencia de la organizacin a la hora de conseguir sus objetivos. Beneficios clave:
La integracin y la armonizacin de los procesos ms idneos para conseguir los resultados esperados. La capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave. La confianza que inspira la organizacin a las partes interesadas en cuanto a su constancia, eficacia y eficiencia.
De forma caracterstica, la aplicacin del principio de gestin basada en los sistemas supone la estructuracin de un sistema destinado a lograr los objetivos de la organizacin de la manera ms eficaz y eficiente.
La comprensin de las interdependencias entre los procesos del sistema. Un mtodo estructurado que lleva a la integracin y armonizacin de los procesos. La existencia de un mayor grado de comprensin de las funciones y las responsabilidades que se precisan para alcanzar los objetivos comunes y, por consiguiente, la reduccin de las trabas entre distintas funciones cruzadas. El conocimiento de las capacidades de la organizacin y la fijacin de las limitaciones en materia de recursos antes de emprender una accin dada. La implantacin como objetivo y la definicin de la manera en que deberan funcionar unas actividades especficas en el marco del sistema. La mejora continua del sistema por medio de su medicin y evaluacin.
6. Mejora continua La mejora continua del funcionamiento global de la organizacin debera constituir un objetivo permanente de sta. Beneficios clave:
Una ventajas funcionales por medio de la mejora de las capacidades organizativas. La sintona de las actividades de mejora en todos los niveles con las intenciones estratgicas de la organizacin. Un grado de flexibilidad que permite una rpida reaccin ante nuevas oportunidades. De forma caracterstica, la aplicacin del principio de mejora continua conlleva el uso de un mtodo coherente en toda la organizacin para la mejora continua de su funcionamiento y el hecho de proporcionar formacin a las personas en materia de los mtodos e instrumentos aplicables a la mejora continua.
La transformacin de la mejora continua de los productos, procesos y sistemas en un objetivo perseguido por todas las personas de la organizacin. La fijacin de metas destinadas a conducir la mejora continua, as como de medidas para el seguimiento de sta. El reconocimiento y la constatacin de las mejoras conseguidas.
7. Toma de decisiones basada en hechos Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. Beneficios clave:
Toma de decisiones con conocimiento de causa. Una mayor capacidad a la hora de demostrar la eficacia de decisiones pasadas al remitirse a unos hechos registrados. Una mayor capacidad a la hora de revisar, cuestionar o modificar tanto opiniones como decisiones.
De forma caracterstica, la aplicacin del principio de la toma de decisiones basada en hechos conlleva la constatacin con garantas de que la informacin y los datos son suficientemente exactos y fiables, el hecho de que aqullos que as lo precisen dispongan de acceso a los datos, el anlisis de los datos y la informacin con mtodos vlidos, la toma de decisiones y la puesta en marcha de acciones fundamentadas en el estudio de los hechos; equilibradas con la experiencia y la intuicin.
8. Relacin mutuamente beneficiosa con los suministradores Una organizacin y sus suministradores mantienen interdependencias y una relacin mutuamente beneficiosa sirve para aumentar la capacidad de ambas partes a la hora de aportar un valor aadido. Beneficios clave:
El aumento de la capacidad de generar valor aadido para ambas partes. La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes.
La optimizacin de costes y recursos. De forma caracterstica, la aplicacin de los principios de la relacin mutuamente beneficiosa con los suministradores conlleva la creacin de relaciones en las que exista un equilibrio entre ganancias a corto plazo y consideraciones a largo plazo.
El aprovechamiento compartido de la pericia y los recursos entre socios. La identificacin y la seleccin de los suministradores clave. Unas vas de comunicacin abiertas y claras. El hecho de compartir la informacin y los planes de futuro. La puesta en marcha de actividades conjuntas de desarrollo y mejora. El fomento, el estmulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros aportados por los suministradores.
Miembros natos, uno por pas, recayendo la representacin en el organismo nacional ms representativo. Miembros correspondientes, de los organismos de pases en vas de desarrollo y que todava no poseen un comit nacional de normalizacin. No toman parte activa en el proceso de normalizacin pero estn puntualmente informados acerca de los trabajos que les interesen. Miembros suscritos, pases con reducidas economas a los que se les exige el pago de tasas menores que a los correspondientes.
ISO es un rgano consultivo de la Organizacin de las Naciones Unidas. Coopera estrechamente con la Comisin Electrotcnica Internacional (International
SOCIOS DE LA ISO
Los socios de ISO son institutos de normas nacionales u organizaciones similares, los ms representativos de estandarizacin en su pas (un miembro en cada pas). Miembros que tienen pleno derecho, cada uno sobre un voto, independientemente del tamao o la fuerza de la economa del pas afectado. Adems, la ISO tambin tiene dos categoras de socios para pases con menos recursos. Ellos pagan cuotas de socio reducidas. Aunque tales miembros no tengan un voto, ellos pueden permanecer actualizados sobre acontecimientos de estandarizacin. "Los miembros correspondientes" son por lo general organizaciones en pases que an no tienen una actividad de normas totalmente desarrollada nacional. Los miembros correspondientes no toman parte activa con el trabajo tcnico, "Los miembros Suscriptor" son institutos de pases con muy pequeas economas lo que sin embargo desean mantener el contacto con la estandarizacin internacional.
COMITS TECNICOS
Las normas de ISO son desarrolladas por comits tcnicos que comprenden a expertos de los sectores industriales, tcnicos y de negocio que han pedido las normas, y el que posteriormente las usarn. Estos expertos pueden ser unidos por otros con el conocimiento relevante, como los representantes de agencias de gobierno, probando laboratorios, asociaciones de consumidor, ecologistas, etctera. Los expertos participan como delegaciones nacionales, escogidas por la ISO, el instituto de miembro nacional para el pas afectado. Segn la ISO esperan que el instituto miembro tome en cuenta de las opiniones de la gama de estndar en desarrollo y presenten una posicin de acuerdo general consolidada, al comit tcnico.
Colores: Miembros natos Miembros correspondientes Miembros suscritos Otros Estados clasificados ISO 3166-1, no miembros de la ISO
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TEMAS
Introduccin al CMM.. Meta Propsito. Por qu confiar en CMM?........................................................ Antecedentes CMM es. CMM no es. Estructura Niveles de madurez.. Niveles de madurez de los procesos de Software..... Nivel 1: Inicial Nivel 2: Repetible.. Nivel 3: Definido. Nivel 4: Administrado. Nivel 5: Optimizado.. Figura: KPA KPA.. Categoras de proceso
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INTRODUCCION AL CMM
Ya que el problema fundamental de las organizaciones de software es su inhabilidad para administrar sus procesos. CMM para Software (Capability Maturity Model for Software) se convierte en una gua que ayudar a ganar el control sobre estos procesos y as desarrollar y mantener un mejor software.
LA META SER:
La evolucin hacia una cultura de excelencia tanto en la Ingeniera como en la Administracin de software. El CMM incluye prcticas de: Planeacin. Ingeniera. Administracin de desarrollo. Mantenimiento de software. Si se siguen estas prcticas aumentar la habilidad con que una organizacin podr alcanzar metas como: costo, programa, funcionalidad y calidad de producto.
ANTECEDENTES
Para poder entender el origen de CMM es necesario regresar a 1986 cuando el SEI (Software Engineering Institute, Instituto de Ingeniera de Software) junto con MITRE
Corporation, buscaron mejorar el proceso de software y comenzaron a desarrollar un Marco de Trabajo que llamaron Proceso de Madurez, que esta basado en el concepto de la TQM (Total Quality Management, Administracin Total de la Calidad ), el cual, cuenta con cinco etapas evolutivas hacia una implementacin de prcticas de calidad. CMM es una aplicacin de TQM para software. Pero es hasta 1989 que W. Humphrey, entonces Director del SEI, publica el libro Administrando el Proceso de Software (Managing the Software Process). En esta obra presenta un Marco de Trabajo definido por cinco Niveles de Madurez, con dos mtodos (Valoracin del Proceso de Software y la Evaluacin de la Capacidad del Software) y un Cuestionario de Madurez, para valuar la madurez del proceso de software. Se involucran diferentes empresas y acadmicos relacionados con el rea de Ingeniera de Software y fue en 1991 cuando ese Marco de Trabajo evoluciona para convertirse en el Modelo de Capacidad de Madurez (CMM), el cual, presenta un conjunto de prcticas divididas en dieciocho reas Clave de Proceso que han demostrado acrecentar la capacidad de los procesos de software. Es necesario entonces poder determinar el grado de madurez de los procesos actuales e identificar los puntos clave en donde se deber enfocar la atencin de mejora, para lograr por una parte calidad en el software y por otra, el mejoramiento de los procesos.
CMM ES:
Una estrategia de mejora. Una sealizacin de deficiencias dentro de una organizacin. Una gua para poder avanzar hacia una cultura de calidad.
CMM NO ES:
Una solucin rpida (es gradual). Un checklist que puede ser utilizado en todos los ambientes, aunque las prcticas detalladas en el CMM sirven como gua para tomar decisiones.
ESTRUCTURA
CMM cuenta con cinco niveles de Madurez. Niveles que son progresivos y no autnomos y que estn organizados conforme a su importancia (Prioridad). 1. 2. 3. 4. Analoga: Cada Piso (Nivel de madurez). Plataformas intermedias (la prxima meta). Plataformas KPA (metas intermedias). 5. Escalones (Prcticas Clave).
Semejanza de CMM con un edificio
NIVELES DE MADUREZ
La estructura de ms alto nivel del CMM son los cinco niveles de Madurez.
Cada uno de estos niveles indicar que tan capaz es un proceso. Gracias a esto podr determinarse, el resultado del prximo proyecto que la empresa decida realizar:
NIVEL 1: INICIAL
Una empresa estar ubicada en el nivel inicial si su proceso es ad-hoc o catico. Esto quiere decir que realmente no existe un ambiente estable en el cual se pueda desarrollar o mantener software. En este nivel se tendrn un nmero de entradas, seguidas por cierto proceso que realmente no estaba documentado, ni se documenta:
En este nivel lo normal es no alcanzar las metas definidas ni en tiempo, ni costo, ni recursos planeados. La Figura muestra otra cara de cmo se realiza el proceso dentro de las Organizaciones de Nivel 1. Se tienen como entrada las necesidades del cliente. Estas pasan por una transformacin no definida para dar como resultado un producto. Ahora este producto puede o no satisfacer las necesidades del cliente y puede o no, haber cumplido con los estimados propuestos por la Organizacin que otorga el servicio.
Nivel 1:
La capacidad es una cualidad de las personas ms no de la organizacin. Se alcanza el propsito del proceso de manera inconsistente. No es planeado ni lleva un seguimiento. Nota: Los objetivos de costo y del plan son normalmente sobrepasados por las Organizaciones de Nivel 1.
NIVEL 2: REPETIBLE
Para poder dejar atrs el Nivel 1 la Organizacin debe empezar a documentar su proceso, se empieza a guardar informacin. As pues, si una empresa cuenta con polticas que le permitan administrar un proyecto de software y a su vez, con procedimientos para verificar que esas polticas son implementadas, se ubicara en el nivel dos.
Al trmino de cada caja se tiene una revisin donde se podr detectar si el proceso est funcionando. Se puede actuar ante los problemas en cuanto se sabe de ellos. El cliente puede saber acerca del status del proyecto al finalizar cada una de las cajas. La capacidad del proceso de software de una Organizacin Nivel 2 tiene disciplina, ya que el proyecto de software involucra planeacin y seguimiento; es un proceso documentado. El proceso es estable y los xitos anteriores pueden repetirse. Pero an no se cuenta con mtricas para servicios, solamente para productos. Nota: Los planes basados en desempeos anteriores son ms realistas en Organizaciones de Nivel 2.
NIVEL 3: DEFINIDO
En el Nivel 3 ya no hay cajas negras y se cuenta, con un proceso de software estndar de la organizacin para desarrollar o mantener el software; ste est documentado y es implementado a lo largo de toda la organizacin en distintos proyectos y este proceso, es la unin de prcticas de Ingeniera de Software y de Administracin de Procesos. La figura muestra el interior de estas cajas; como consecuencia se incrementa el nmero de accesos, para conocer la situacin del proyecto tanto por la organizacin como por el cliente.
El Nivel 3 es estndar y consistente, ya que gracias a las prcticas de Ingeniera de Software y a las de administracin de proyectos el proceso es estable y repetible. La capacidad se logra basndose en el entendimiento de las actividades, roles y responsabilidades en un proceso de software bien definido. La administracin ahora puede prepararse con anterioridad para afrontar riesgos posibles. En este Nivel se cuenta con planes y programas de mejora aunque no necesariamente se les da un seguimiento. La medicin no es slo de productos sino tambin de servicios.
NIVEL 4: ADMINISTRADO
En el Nivel 4 se hace uso de todos los datos que se han recolectado, se convierten datos en informacin relevante para la organizacin, para as poder identificar que era lo que estaba mal. Este nivel podra llamarse "cuantitativo" ya que en l, cualquier decisin es respaldada por una base cuantitativa; se mide el progreso y los problemas y mientras se aumenta la probabilidad de ser ms precisos en los estimados, se reduce la variabilidad (incertidumbre) del proceso. El cliente tendr un entendimiento medible tanto de la capacidad del proceso como del riesgo que ste implica, incluso antes de que el proyecto inicie.
En este nivel la organizacin fija metas de calidad tanto del proceso como del producto. Existe un programa de medicin dentro de la organizacin que es aplicado a lo largo de todos los proyectos, midiendo as la productividad y la calidad. En la Figura se logra apreciar que no slo se toma informacin del proyecto, sino que tambin se ingresa informacin; existe una retroalimentacin.
Todos los procesos de software son medidos. En este nivel se forma la parte cuantitativa de la organizacin, para poder evaluar los proyectos, los procesos y los productos. Esto no quiere decir que en niveles anteriores no se obtuvo informacin cuantitativa. Puede ser que s se guard este tipo de informacin, pero no es sino hasta el Nivel 4 que se le da un significado a esta valiosa informacin.
El Nivel 4 es cuantificable y predecible. Todo gracias a que el proceso, a la par que el producto y servicios, es medido y opera dentro de un lmite cuantificable. Se cumple con planes y programas de mejora. Se hace una distincin entre los procesos principales y los de apoyo. Se pueden observar cadenas cliente-servidor a lo largo del proceso. Como resultado se obtiene un producto de Alta Calidad. Nota: El desempeo continua su mejora basndose en el entendimiento cuantitativo del producto y del proceso.
NIVEL 5: OPTIMIZADO
En el Nivel 5 la organizacin se dedica a mejorar continuamente su proceso probando nuevas maneras de construccin de software, pero siempre de una manera controlada. Para lograr esto es necesario poder localizar tanto debilidades como fortalezas y al analizarlas, se podr mejorar el proceso y as prevenir defectos. Si un defecto es encontrado, entonces es revisado o sustituido, como puede observarse en la figura 11. Los defectos son analizados con el fin de determinar sus causas. El objetivo de esta actividad es el prevenir y evitar la recurrencia de estos defectos. Una vez encontradas las causas es importante difundirlas para que as todos los integrantes de la organizacin aprendan la leccin.
En el Nivel 5 los directivos son capaces de estimar y despus dar un seguimiento cuantitativo al impacto y a la efectividad del cambio. La relacin con el cliente es ms fuerte. A partir de la eficiencia del proceso es posible generar reportes de costo/beneficio de nuevas tecnologas o proponer cambios al proceso estndar de la organizacin. Es en este Nivel 5 que se agrega una fase ms, la optimizacin del proceso y es as, como se cierra el crculo del proceso:
El nivel optimizado se dedica al mejoramiento continuo de su proceso (capacidad) a la par de su madurez. Este mejoramiento se da gracias al uso o implementacin de nuevas tecnologas o mtodos. Se obtiene un cumplimiento total de objetivos de calidad. Los ciclos de mejora continua son identificables. Los indicadores de desempeo competitivos son comparados contra los mejores en su clase. Existe una relacin causal entre la mejora de calidad y el desempeo financiero de la compaa. Nota adicional: sera bueno destacar que alcanzar el Nivel 5, no significa que la organizacin ya no tenga una meta superior a la cual aspirar. Es ms, si la organizacin no persiste en su mejoramiento continuo sta podra bajar a un nivel inferior de la escala de CMM. Por lo tanto, como moraleja: si lo ganado no se cuida, ni se trabaja, se pierde.
Categoras de Proceso
TEMAS
Introduccin.. Antecedentes Visin General.. Elementos principales del SPICE. Categoras de procesos.. Niveles de Capacidad . Atributos de Proceso Perfil de Proceso. Ventajas y Desventajas..
PAGINAS
44 44 47 47 50 51 53 53 55
INTRODUCCION
Para que una organizacin mejore la calidad de sus productos debe tener un mtodo probado, consistente y fiable para evaluar el estado de sus procesos y adems, unos medios para usar los resultados de la evaluacin como parte de un programa de mejora coherente. El proyecto internacional SPICE, llevado a cabo por la organizacin ISO, ha obtenido en su primera fase del proyecto un Informe Tcnico Tipo 2 (ISO 15504)1 formado por un conjunto de documentos todos ellos bajo el ttulo general de Evaluacin del Proceso Software.
ANTECEDENTES
En Junio de 1991 el comit ISO/IEC JTC1/SC7 aprob un estudio para que se investigara las necesidades y requerimientos para un estndar de evaluacin de procesos software. Un ao ms tarde, se obtuvo como conclusin que exista un consenso internacional para dicho estndar. En Junio de 1993 arranc el proyecto SPICE con los objetivos de: a) ayudar al proyecto de estandarizacin, en su etapa preparatoria, para desarrollar los borradores inciales de trabajo. b) realizar las pruebas de usuario, obteniendo datos de la experiencia que constituirn la base de la revisin del Estndar antes de emitirlo como International Standard. c) crear el conocimiento del mercado y evolucionar el estndar. El proyecto SPICE ha logrado ya el primer objetivo. Se ha obtenido el Technical Report Type 2. El marco proporciona un enfoque estructurado de la evaluacin de los procesos software, mediante el cual: se anima a la auto-evaluacin; se aborda la idoneidad de la gestin de los procesos evaluados; tiene en cuenta el contexto en el que operan los procesos evaluados; produce un conjunto de valores del proceso (perfil del proceso) en vez de un resultado (valido/no valido).
Este marco es vlido para todos los dominios de aplicaciones y tamaos de organizacin.
El uso de la evaluacin del proceso en una organizacin debera estimular principalmente a: a) una cultura de mejora constante y al establecimiento de los mecanismos adecuados para soportar y mantener tal cultura; b) la ingeniera de procesos para cumplir los requisitos del negocio; c) la optimizacin de recursos. Como resultado se obtendrn organizaciones con alta sensibilidad hacia el cliente y hacia los requisitos del mercado, minimizando los costes de sus productos y logrando una satisfaccin del usuario final.
El Informe Tcnico ha sido diseado para satisfacer a tres usuarios diferentes: evaluadores, clientes y suministradores. Para evaluadores: Para clientes: Un marco que define todos los aspectos para dirigir evaluaciones. Un medio para determinar la capacidad actual y potencial de los procesos software del suministrador. Estos obtendrn los beneficios de: a) reducir incertidumbre para seleccionar suministradores software, al conocer los riesgos asociados con el contratista; b) dotar de controles adecuados para contener el riesgo; c) suministrar una mtrica para elegir entre coste estimado del proyecto y capacidad de los suministradores que compiten. Para suministradores: un medio para determinar la capacidad actual y potencial de sus propios procesos software; un instrumento para definir reas y prioridades para la mejora del proceso software; Un marco que defina un mapa de caminos para la mejora del proceso software.
Los beneficios principales de un enfoque estandarizado para la evaluacin del proceso son: 1. Proporcionar un modelo para la mejora del proceso pblico y compartido; 2. Conducir a un entendimiento comn del uso de la evaluacin del proceso para la mejora del proceso y la evaluacin de la capacidad; 3. Facilitar la evaluacin de la capacidad en un concurso abierto; 4. Realizar una revisin regular y controlada sobre la experiencia de la utilizacin; 5. Ser cambiado nicamente mediante el consenso internacional;
6. Animar la armonizacin de los esquemas existentes.
VISIN GENERAL
El marco para la evaluacin de procesos software se puede utilizar por organizaciones implicadas en la planificacin, gestin, monitorizacin, control y mejora de la adquisicin, suministro, desarrollo, operacin, evolucin y soporte del software. La evaluacin del proceso examina los procesos utilizados por una organizacin para determinar si son efectivos para conseguir sus objetivos. Los resultados de la evaluacin se pueden utilizar para conducir las actividades de mejora o para la determinacin de la capacidad del proceso.
La figura muestra la relacin entre evaluacin del proceso y sus dos principales contextos para su utilizacin: la mejora del proceso y la determinacin de la capacidad del proceso.
una declaracin del objetivo del proceso describiendo a un alto nivel los objetivos generales del proceso, y tambin una descripcin en trminos genricos de los probables resultados de una implementacin efectiva del proceso; y una o ms observaciones proporcionando mayor informacin sobre los procesos y su relacin a los procesos definidos en ISO 12207 y a otros procesos en este modelo de referencia.
Dimensin de la capacidad: Est formada por seis niveles de capacidad y nueve atributos de proceso. Un nivel de capacidad est formado por uno o varios atributos que conjuntamente proporcionan una mejora importante en la capacidad de realizar un proceso. Los niveles proporcionan una manera racional de progresar en la mejora de la capacidad de cualquier proceso.
El modelo de referencia por s solo no se puede usar como base para realizar evaluaciones fiables y consistentes de la capacidad de proceso puesto que no es suficiente el nivel de detalle. Se debe soportar con un conjunto de indicadores comprensibles del rendimiento y capacidad del proceso (Parte 5 del Informe Tcnico).
CATEGORIAS DE PROCESOS
La ejecucin del proceso se gestiona para producir productos en un plazo de tiempo y con unos requisitos preestablecidos. PA 2.2: Gestin del Producto La ejecucin del proceso se gestiona para producir productos que se documentan y se controlan satisfaciendo sus requisitos funcionales y no funcionales, de acuerdo con los objetivos de calidad del producto del proceso.
Los cambios a los procesos se identifican y se implementan para asegurar la mejora continua en el cumplimiento de los objetivos del negocio definidos de la organizacin.
ARBOL DE EVALUACION
Se realizan dos tipos de juicio durante la evaluacin de una instancia de un proceso. El primero es para ver si el proceso se realiz, para ello se examina si las prcticas y los tipos de productos esperados existen. Este juicio es la base del valor del atributo de Rendimiento del Proceso, examinando si la instancia est al nivel No realizado, o a uno de los niveles de mayor de capacidad. El segundo juicio determina cmo de bien se gestiona ese proceso. Se examina la existencia de diferentes prcticas y productos con objeto de realizar los juicios sobre los diferentes atributos de capacidad. Se registran, para soportar los valores de cada atributo, la evidencia sobre la existencia de las prcticas y de sus caractersticas y productos. Los valores de los atributos se sitan en una escala de cuatro niveles de consecucin: no (N), parcialmente (P), en su mayora (L), completamente (F). La instancia del proceso se da en uno de estos valores segn el logro de cada uno de los nueve atributos. Este conjunto formado por los nueve valores de atributos es el perfil de la instancia del proceso.
Una vez obtenidos los valores de los atributos se puede calcular un nivel de capacidad para la instancia del proceso. Los atributos estn asociados con los niveles de capacidad. Para conseguir un nivel de capacidad, una instancia del proceso tiene que ser valorada como conseguida completamente para todos los atributos asociados con los niveles inferiores, y conseguida en su mayora o completamente por los atributos de ese nivel. Los valores para las distintas instancias de un proceso se puede combinar para producir los perfiles de distribucin de frecuencias para el proceso general. Para cada atributo se puede producir un perfil de las instancias del proceso que fueron valoradas en cada uno de los niveles de consecucin. Se puede tambin producir un nivel que muestre el nmero (o porcentaje) de instancias del proceso en cada nivel de capacidad.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
SPICE ofrece una base para una evaluacin muy detallada del estado actual del proceso de una organizacin. Por su gran nivel de descomposicin de los procesos e indicadores, proporciona evaluaciones objetivas y con resultados repetibles, especialmente cuando es realizada por evaluadores entrenados y cualificados. El European Software Institute (ESI) ya ofrece cursos para ello. Al disminuir la subjetividad se consigue reducir discordias sobre los resultados de la evaluacin y a adoptar actitudes positivas de los equipos hacia la evaluacin. Por contra se requiere un gran esfuerzo para realizar las evaluaciones y por tanto un alto coste. Las evaluaciones se pueden llevar a cabo por personal interno de tal manera que se puedan ver reducidos estos costes. Es importante tener en cuenta que la evaluacin no necesita abordarse a toda la organizacin, las evaluaciones SPICE se puede realizar nicamente en aquellos procesos que sean reas de problema. El modelo de referencia SPICE no contiene una estrategia de mejora del proceso. Esto puede verse como positivo o negativo dependiendo de lo que se quiera. Pero la ventaja principal es que al disponer de un estndar internacional se pueden realizar comparaciones a nivel mundial entre evaluaciones en contextos similares.
Gestin de Recursos Requisitos del cliente (Alumno) Entrada Realizacin del Producto
Salida
Esta certificacin, nos abre las puertas para la exportacin de software, adems de poder brindar a nuestros clientes actuales la seguridad de contar con procesos que permitirn acceder a costos ms bajos, ya que todos ellos han sido optimizados, aadi Hecker
ACERCA DE NEORIS
Neoris es la cuarta empresa ms grande de consultora de TI y la quinta empresa en desarrollo de aplicaciones a la medida en Latinoamrica. En EE.UU, Neoris ha reforzado su estrategia al ofrecer integracin de sistemas, desarrollo de aplicaciones a la medida, consultora en TI y despliegue de software. Como facilitador digital, Neoris transforma la manera en la que las compaas realizan sus negocios al usar tecnologa digital para obtener ganancias. Los clientes de Neoris incluyen Lockheed Martrin, GlaxoSmithkline, OfficeMax, PEMEX, Cisco, Petrozuata, Luchetti y Versin. Neoris es una empresa con capital privado que tiene sus oficinas centrales en Miami, Florida y cuenta con ms de 1,000 empleados en los EE.UU., Europa y Latinoamrica.
QUIMICAS
COMPAA
CELANESE MEXICANA
LUGAR
EMPRESA CERTIFICADORA
BUREAU VERITAS
NORMA
ISO 9002
CENTRO QUMICO, SA
SGS
ISO 9002
CIBA GEIGY MEXICANA, PLANTAS TOLUCA, PUEBLA, ALTAMIRA Y REAS CORPORATIVAS D.F.
BUREAU VERITAS
ISO 9002
CRYOINFRA
CALMECAC
ISO 9002
ABS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
BUREAU VERITAS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
BUREAU VERITAS
ISO 9002
LABORATOROS BIOQUIMEX
BUREAU VERITAS
ISO 9002
SGS
ISO 9001
LABORATOROS LIOMONT
MEX
DNV
ISO 9001
CALMECAC
ISO 9001
PCR (PLANTAS)
BVQI
ISO 9001
JALAPA, VER.
SGS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
PETROQUMICA CAMARGO
SGS
ISO 9002
PETROQUMICA CANGREJERA
SGS
ISO 9002
PETROQUMICA COSOLEACAQUE
SGS
ISO 9002
PETROQUMICA ESCOLIN
SGS
ISO 9002
PETROQUMICA MORELOS
SGS
ISO 9002
PETROQUMICA PAJARITOS
SGS
ISO 9002
PETROQUMICA PENNWALT
SGS
ISO 9002
PETROQUMICA TULA
SGS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
GUADALAJARA, JAL.
SGS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
PRODUCTOS ROCHE
DNV
ISO 9002
QB QUMICOS DE MXICO
SGS
ISO 9002
QUIMIC
SGS
ISO 9002
QUMICA AMTEX
BUREAU VERITAS
ISO 9002
QUMICA APOLLO
MEX
DNV
ISO 9002
QUMICA ECOTEC
NAUCALPAN
TV
ISO 9002
Enceres Domsticos
COMPAA
AGIP DE MXICO
LUGAR
ZAPOPAN, JAL.
EMPRESA CERTIFICADORA
AENOR
NORMA
ISO 9001
CROLLS MEXICANA
PUEBLA, PUE.
IMNC
ISO 9002
CELAYA, GTO.
IMNC
ISO 9002
APODACA, NL
IMNC
ISO 9002
HERMOSILLO, SON.
ABS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
SGS
ISO 9002
QUERETARO, QRO.
UL
ISO 9002
QMI
ISO 9002
QUERETARO, QRO.
QMI
ISO 9002
QMI
ISO 9002
MABE MXICO
D.F.
QMI
ISO 9002
SALTILLO, COAH.
ANCE / AENOR
ISO 9001
GUADALUPE, N.L.
ANCE / AENOR
ISO 9002
QUERETARO, QRO.
UL
ISO 9002
QUERETARO, QRO.
IMNC
ISO 9001
AENOR
ISO 9002
QUERETARO, QRO.
QMI
ISO 9001
SGS
ISO 9002
SOURDILLON DE MXICO
IMNC
SUSPENSIONES RASSINI
ABS
TEKA MEXICANA
ABS
APODACA, N.L.
IMNC
ISO 9001
WHIRPOOL DE REYNOSA
REYNOSA, TAMPS.
UL
ISO 9002
Servicios
COMPAA
ACCIONES Y VALORES DE MXICO (CASA DE BOLSA)
LUGAR
D.F.
EMPRESA CERTIFICADORA
IMNC
NORMA
ISO 9002
BUREAU VERITAS
ISO 9002
ADUANA DE AGUASCALIENTES
AGUASCALIENTES, AGS.
CALMECAC
ISO 9002
AEROSERVICIOS ESPECIALIZADOS
MEX
DNV
ISO 9002
AIR FRANCE CARGO MXICO, ADUANA DEL AEROPUERTO INT. CD. DE MXICO
AEROPUERTO, D.F.
SGS
ISO 9002
ALCATEL INDETEL
CUAUTITLAN IZCALLI
BVQI
ISO 9001
MONCLOVA, COAH.
SGS
ISO 9002
ASARI
D.F.
IMNC
ISO 9001
ASEGURADORA HIDALGO
D.F. D.F.
CALMECAC IMNC
ASEGURAMIENTO
TECNOLGICO DE CALIDAD
TIJUANA, B.C.
PJR
ISO 9002
PUEBLA, PUE.
CALMECAC
ISO 9002
AUTOBUSES DE ORIENTE
D.F.
CALMECAC
ISO 9000 ISO 9002 / QS 9000 ISO 9002 / QS 9000 ISO 9002
AUTOENSAMBLE Y LOGSTICA
ARTEAGA, COAH.
IMNC
AUTOENSAMBLE Y LOGSTICA
SILAO, GTO.
IMNC
BARWILL AGENCIES
SGS
BIOMDICA DE REFERENCIA
D.F.
IMNC
ISO 9002
D.F.
IMNC
ISO 9002
SGS
ISO 9001
SGS
ISO 9001
D.F.
AENOR
ISO 9002
BURO DE CRDITO
D.F.
AENOR
ISO 9002
TRASUNIN DE MXICO C.F.E. CENTRAL HIDROELCTRICA ING. FERNANDO HIRIART BALDERRAMA C.F.E. C.H. VALENTN GMEZ FARIAS GUADALAJARA,JAL.
CALMECAC
ISO 9002
TV
ISO 14001
CALMECAC
ISO 9002
D.F.
IMNC
ISO 9002
CALMECAC
ISO 9002
D.F.
IMNC
ISO 9002
CANAMEX
CUAUTLANCINGO, PUE.
UL
ISO 9001
CARTOM
D.F.
IQS
ISO 9001
MXICO, D.F.
CALMECAC
ISO 9002
D.F.
QMI
ISO 9001
AGUASCALIENTES, AGS
CALMECAC
ISO 9002
CALMECAC
ISO 14001
CALMECAC
ISO 9001
CALMECAC
ISO 9001
IMNC
ISO 9002
NAVA, COAH.
IMNC
ISO 9002
NAVA, COAH.
SGS
ISO 14001
SGS
1. Bernd, Dutoit Allen H.. Ingeniera de Software Orientada a objetos, Prenyice Hall/Pearson Educacin, Mxico, 2002 2. Conte, S. D., Dunsmore H. E., Shen V. Y. Software Engineering Metrics and Models, Benjamin/Cummings Publishing Company, Inc. USA, 1986 3. Cuevas Rasgado, Alma Delia. La Evaluacin de los Productos de Software Asistida por el Sistema MECA. Mxico, 2003. 4. Dolado Cosn. Jos Javier y Fernndez Sanz, Luis. Medicin para la gestin en la Ingeniera de Software, RA-MA, Espaa, 2000 5. http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/normasiso.htm#normasiso9000 6. es.wikipedia.org/wiki/Normas_ISO_9000 7. ww.monografias.com/trabajos12/.../mndocum.shtml 8. www.aico.org/aico/LinkClick.aspx?link=Qu...ISO+9000 9. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/.../ISO.htm 10. www.iso9000.com.mx/ 11. http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Gesti%C3%B3n_de_la_Ca lidad/Ocho_principios_de_la_norma_ISO_9000:2000/716C4F178BBA5D3F 41256B250045938B!opendocument 12. http://worldlingo.com/ma/enwiki/es/ISO_9000/1 13. http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/publ/papel/12/pdf/es tandar.pdf 14. http://www.iso9000.com.mx/iso2000.html 15. Materia: Ingeniera de Software asesor: MC Sandra Dinora Orantes Jimnez Centro de Investigacin en Computacin Instituto Politcnico Nacional