UNIVERSIDADE CATLICA DE GOIS SINDICATO E ORGANIZAO DAS COOPERATIVAS BRASILEIRAS NO ESTADO DE GOIS SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM DO COOPERATIVISMO/GOIS CURSO

DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM GESTO DE COOPERATIVAS

GESTO ESTRATGICA NA COOPERATIVA AGROVALE

AUTORES: CLEUSA MARIA DE JESUS TOM DIVINO WELSON VIEIRA DONIZETH EDUARDO BORGES

GOINIA GOIS 2004

GESTO ESTRATGICA NA COOPERATIVA AGROVALE

AUTORES: CLEUSA MARIA DE JESUS TOM DIVINO WELSON VIEIRA DONIZETH EDUARDO BORGES ORIENTADOR: IRINEU GOMES

MONOGRAFIA APRESENTADA AO CURSO DE ESPECIALIZAO DA DO EM GESTO DE COOPERATIVAS, PARA OBTENO UNIVERSIDADE TTULO DE

CATLICA DE GOIS, COMO REQUISITO ESPECIALISTA.

GOINIA GOIS 2004

AUTORES: CLEUSA MARIA DE JESUS TOM DIVINO WELSON VIEIRA DONIZETH EDUARDO BORGES

APROVADO EM ____/_____/______

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GOINIA GOIS 2004

O futuro tem muitos nomes, para os fracos, o inatingvel. Para os temerosos, o desconhecido. Para os valentes a oportunidade. Victor Hugo.

AGRADECIMENTOS A Deus que com sua infinita bondade nos deu a vida e a capacidade de trabalharmos por um mundo melhor; Aos professores, principalmente ao professor Irineu Gomes, pelo legado de pacincia e incentivo para seguirmos em frente, desde os primeiros passos para a realizao deste projeto; Aos colegas de curso, pela fraternal convivncia ao longo deste perodo; Aos familiares, pelos crditos que nos permitiram dedicar o tempo necessrio para esta realizao; E em especial ao presidente da Cooperativa Agrovale, Antonio Carlos Borges em nome dos demais gerentes e lderes desta empresa que desafiam o impossvel, acreditam no potencial de seus colaboradores, contornam resistncias e, assim, vo abrindo caminhos com realizaes no presente para a construo de um futuro brilhante.

RESUMO

Objetivando sugerir mudanas na gesto implantada na Cooperativa Agrovale, pesquisou-se as bases cientficas da gesto estratgica, comparando a teoria com os elementos reais encontrados na cooperativa. Avaliou-se pontos fracos, fortes e neutros e as ameaas e oportunidades ambientais, definindo lacunas que podem ser preenchidas pela AGROVALE. Tomando por base o melhor cenrio proposto, sugeriu-se melhorias tais como: a) redefinio do negcio, da viso e da misso; b) meios para melhorar a participao do cooperado; c) implementao da rea de marketing; d) reviso dos processos operacionais; e diversas outras sugestes para atividades especficas da cooperativa.

ABSTRACT

Objectifying to suggest changes in the management implanted in the Cooperativa Agrovale, searched the scientific bases of the strategical management, comparing the theory with the found real elements in the cooperative. Evaluated weak, strong and neutral points and the ambient threats and chances, defining gaps that can be filled by the AGROVALE. Taking for base the best considered scene, suggested improvements such as: a) redefinition of the

business, the vision and the mission; b) half to improve the participation of the cooperated; c) implementation of the marketing area; d) revision of the operational processes; and diverse other suggestions for specific activities of the cooperative.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1:Caixa....................................................................................................................72 Figura 2:Tesouraria.............................................................................................................74 Figura 3:Acerto de caixa.....................................................................................................76 Figura 4:Contrato de compra..............................................................................................78 Figura 5:Contas a receber Conferir documentos..............................................................80 Figura 6:Contas a receber adiantamento de valores..........................................................82 Figura 7:Cadastro do Parceiro............................................................................................84 Figura 8:Demisso do cooperado........................................................................................86 Figura 9:Contas a Receber - Cobrana ...............................................................................88 Figura 10:Movimento bancrio ..........................................................................................90 Figura 11:Contas a pagar....................................................................................................93 Figura 12:Contas a pagar....................................................................................................94 Figura 13:Telemarketing.....................................................................................................97 Figura 14:Compras ..........................................................................................................101 Figura 15:Plano de vendas................................................................................................103 Figura 16:Vendas..............................................................................................................105 Figura 17:Gesto estratgica.............................................................................................109 Figura 18: Organograma proposto para a Cooperativa Agrovale......................................111 Figura 19:Organograma da Cooperativa Agrovale...........................................................113

LISTA DE TABELAS

Tabela 1:rea total e imveis rurais na regio de atuao da AGROVALE.......................36 Tabela 2:Classificao dos cooperados quanto estrutura fundiria...................................37 Tabela 3:Evoluo do quadro social da Cooperativa AGROVALE....................................37 Tabela 4:Populao da rea de ao da Cooperativa Agrovale...........................................38 Tabela 5:Ocupao do solo segundo tipo de atividade........................................................39 Tabela 6:Informaes adicionais ao balano.......................................................................41 Tabela 7:Empregos gerados pela Cooperativa Agrovale.....................................................42 Tabela 8:Composio do quadro tcnico funcional............................................................43 Tabela 9: rea desativada por redirecionamento das atividades.........................................44 Tabela 10:Laticnio AGROVALE, capacidade instalada e desativada................................45 Tabela 11: Ciclo PDCA e equivalente PERA.....................................................................49

SUMRIO 1 INTRODUO...............................................................................................................11 1.1 Objetivos.................................................................................................................11 1.2 Justificativa.............................................................................................................12 1.3 Problema da pesquisa...........................................................................................13 2 REVISO DA LITERATURA.......................................................................................14 2.1 Gesto Estratgica..................................................................................................14 2.2 Caracterizao e consumo da informao nas organizaes...................................19 2.3 Marketing nas organizaes....................................................................................20 2.4 O Cooperativismo...................................................................................................21 2.5 O cooperativismo no Brasil.....................................................................................22 2.6 Valores bsicos do cooperativismo.........................................................................27 2.7 Os princpios do cooperativismo.............................................................................28 3 METODOLOGIA............................................................................................................30 3.1 Metodologia da pesquisa.........................................................................................30 4 DESENVOLVIMENTO DISCUSSO E RESULTADOS..........................................31 4.1 Caracterizao da cooperativa ................................................................................31 4.2 A Agrovale.............................................................................................................31 4.3 Assemblia Geral Ordinria(AGO) de 26/03/2004.................................................40 4.4 Anlise da estrutura industrial e operacional...........................................................44 4.5 Anlise da estrutura administrativa e organizacional..............................................46 4.6 Sistema de informaes da cooperativa..................................................................47 4.7 Os processos...........................................................................................................48 4.8 Anlise ambiental externa: ameaas e oportunidades..............................................52 4.9 Anlise de cenrios.................................................................................................57 4.10 Anlise Interna: pontos fracos e pontos fortes.......................................................59 4.11 Proposta de melhoria para o sistema de gesto.....................................................62 5 CONCLUSO...............................................................................................................106

11 1 INTRODUO

Este trabalho teve como objetivo principal a anlise da gesto estratgica da Cooperativa Agrovale, comparando-a com as teorias relacionadas e sugerindo alteraes. Reuniu-se aqui um conjunto de informaes, mtodos e ferramentas que foram pesquisadas e vivenciadas no dia-adia da Cooperativa em estudo. O principal interesse o de colaborar para que haja mudana onde houver necessidade. No contexto atual, inmeras transformaes se confundem com a prpria realidade e o profissional consciente desse novo cenrio s encontra sua realizao quando tem oportunidade de dividir suas aspiraes, objetivos e metas por sua capacidade de realizao, fazendo aproximar essa relao de outras pessoas. Quanto maior a quantidade de informao, menor a incerteza, e vice-versa. Informao e conhecimento so itens cada vez mais vitais num mundo altamente competitivo e conectado, e quem no acompanhar estar a margem das oportunidades.

1.1

Objetivos

1.1.1

Objetivo Geral

Avaliar a real situao de gesto da cooperativa, tendo como base os pilares da Gesto Estratgica, visando aprimorar os processos e controles que levam a uma administrao eficiente.

1.1.2

Objetivos Especficos

Fazer uma reviso da literatura especializada relativa a gesto estratgica, competitividade e sistema de informao voltado para o cooperativismo;

Avaliar a situao interna da Cooperativa considerando: tecnologia, competnciaschave, estruturas, processos, sistemas de informao e resultados;

12 Avaliar as foras competitivas que esto impactando a gesto da cooperativa; Avaliar as variveis macroambientais, que esto dificultando ou favorecendo a gesto da cooperativa; Propor melhorias no sistema de gesto da cooperativa, considerando a anlise dos fatores internos e externos.

1.2

Justificativa

A gesto estratgica surgiu com o sentido de superar um dos principais problemas apresentados pelo planejamento estratgico: o de sua implementao. Entre as causas apontadas para essa ocorrncia, estava sua dissociao da realidade organizacional. A Gesto Estratgica procura reunir planejamento estratgico e administrao em um nico processo. Assegura as mudanas organizacionais necessrias para sua implementao e a participao dos vrios nveis organizacionais envolvidos em seu processo decisrio. Corresponde, assim, ao conjunto de atividades planejadas e intencionais, estratgicas e organizacionais, que visam integrar a capacidade interna ao ambiente externo (TAVARES, 2000), se tornando fundamental para viabilizar a gesto de qualquer empresa no mundo moderno. A informao sempre foi um bem valioso. Atualmente os meios de comunicao transformaram o mundo em uma pequena aldeia, fazendo-se imprescindvel que as empresas, inclusive cooperativas, busquem a qualidade suprema da informao como base para a gesto. Dessa forma prope-se enfatizar a necessidade de tornar a informao precisa e segura, auxiliando a gesto cooperativa, tornando-a mais competitiva. Para realizar este trabalho no se limitou s experincias pessoais dos autores como referncias. Tomou-se emprestadas as referncias de outras pessoas, atravs das bibliografias de renomados autores e do vasto material apresentado pelos professores ao longo do curso. Assim, acredita-se

13 que este trabalho possa contribuir para o sucesso ainda maior da gesto estratgica na Cooperativa Agrovale.

1.3

Problema da pesquisa

Qual sistema de gesto adotado pela cooperativa? Quais so os fatores internos e externos que esto impactando a gesto da cooperativa? Como adaptar a gesto estratgica ao cooperativismo? Como funciona o processo da informao dentro do sistema de gesto da cooperativa?

14 2 2.1 REVISO DA LITERATURA Gesto Estratgica

O termo estratgia deriva do grego stregos, que signfica literalmente general de exrcito. Cada tribo da antiga Grcia anualmente elegia um general para conduzir seu regimento. Esses generais davam conselhos estratgicos sobre as batalhas para vencerem as guerras, bem como orientavam quanto s tticas adotadas pelas tropas para vencerem as batalhas. Com a evoluo, o trabalho dos estrategistas aumentou e passou-se a incluir civis nas tarefas e obrigaes, o que era de interesse, principalmente, pelo status que advinha da funo. Das razes militares, o processo de planejar estratgias evolui para o que hoje visto como um grande painel pelo qual as organizaes e os indivduos tomam as rdeas para construir o futuro das organizaes. Segundo Fernandes (2001), o primeiro plano estratgico de 1920, elaborado pela Harvard Business School, que desenvolveu um modelo metodolgico para organizaes do setor privado. Esse modelo definia a estratgia como um desenho dos propsitos e polticas de uma organizao tendo em perspectiva o sucesso de seus negcios. Para Teixeira Filho (1988, apud FERNANDES, 2001, p. 36): a viso estratgica o ponto de partida para a mudana das organizaes. A viso fruto da criatividade dos administradores ao perceberem e analisarem o ambiente externo. O ambiente externo apresenta-se instvel, voltil e inseguro, tipicamente num momento de ajuste e transformao, apresentando uma srie de ameaas e oportunidades para os empreendedores. A evoluo dos meios de comunicao, os avanos na logstica da distribuio, a tendncia expanso dos produtos substitutos com agregao de servios, a customizao do seu marketing, a rediscusso dos limites entre o estado e o mercado, a viso da tecnologia como commodity e a prpria crise da empregabilidade so fatores condicionantes nesse cenrio.

15 A resposta vlida a esses desafios uma consistente estratgia organizacional que representa o meio pelo qual visualiza-se o futuro e desenvolve os procedimentos necessrios para influencilo, favoravelmente, ante as expectativas e planos de ao. O futuro, por ser uma construo do presente, depende da atuao do indivduo. McCune (1968, apud FERNANDES, 2001, p.156) descreve o processo de gesto estratgica como o que faz crescer a organizao com a renovao organizacional e sua transformao. Ela identifica planejamento a longo prazo e planejamento estratgico. No planejamento a longo prazo os objetivos e projees so formulados na perspectiva de que haja estabilidade, enquanto no planejamento estratgico a organizao se prepara para uma srie de ajustes sucessivos pelo caminho rumo aos seus objetivos de negcio. Assim, pensar no longo prazo admitir a estabilidade que garanta os planos propostos, conseqncia de um processo de planejamento estratgico adequado. O processo de gesto estratgica, segundo Tavares (2000), inicia-se efetivamente a partir da delimitao do negcio, formulao da viso, da misso e do inventrio das competncias distintivas da organizao. A delimitao do negcio refere-se ao espao de oportunidades que a organizao quer ocupar; a viso, aonde quer chegar; a misso, o papel que a mesma pretende desempenhar em face dessas oportunidades; e as competncias distintivas, a que alocar de forma nica para atingir a viso e cumprir a misso. A misso da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente externo, e no em termos de oferecer algum produto ou servio. Determina aonde a empresa quer chegar e corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar. Dentro da misso devem ser estabelecidos todos os propsitos da empresa. A viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e com uma abordagem mais ampla. Segundo Rebouas (2004, p. 69)
algumas vezes, a viso pode configurar-se em uma situao irrealista quanto aos destinos da empresa. Entretanto, essa situao no preocupante, pois ocorrer, posteriormente, uma anlise interativa da empresa diante das oportunidades e ameaas.

16 Faz-se importante reconhecer tambm a organizao como um agrupamento de pessoas e de recursos existentes para ocupar um espao em relao s oportunidades oferecidas pelo ambiente, por isso precisa desenvolver um significado nico para suas atividades. Assim, a organizao precisa cuidar para que, quando em grupo ou equipes, essas pessoas tenham uma percepo nica de seu significado e de sua finalidade. Essa percepo deve estar clara em todos os nveis, de modo a permitir que seus integrantes conscientizem-se da importncia da canalizao de seus esforos, energias e recursos para alcanar a misso proposta. Da a importncia de estabelecer-se um significado nico para suas atividades. A questo inicial que deve fundamentar o desenvolvimento e a implantao da gesto estratgica a identificao do negcio e a delimitao do espao que a organizao pretende ocupar em face das oportunidades e ameaas apresentadas pelo ambiente. A delimitao do negcio sempre uma escolha entre alternativas, tanto no que diz respeito s realidades do meio ambiente como realidade da organizao. O negcio de uma organizao precisa ser definido considerando-se duas dimenses: os desejos ou necessidades que ela pretende satisfazer e a disponibilizao de competncias e habilidades para satisfaz-los. Essa delimitao corresponde linha mestra que a direo adota para orientar sua ao e torn-la contnua e efetiva na interao com o ambiente. Essa atividade nas organizaes privadas, geralmente, de responsabilidade da liderana maior da organizao, que deve no s questionar e definir qual o negcio da organizao, como direcion-la para a sua execuo (Tavares, 2000). A postura estratgica da empresa estabelecida por uma escolha consciente de alternativas de caminhos e aes para cumprir sua misso. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratgias e polticas, principalmente as de mdio e longo prazo necessrias para a empresa, a partir do momento em que se decidiu por determinada misso. De acordo com Rebouas (2004, p.140), o estabelecimento da postura estratgica da empresa delimitado por trs aspectos:

17
a) a misso da empresa; b) a relao entre as ameaas e oportunidades que a empresa enfrenta no momento da escolha; e c) a relao entre os pontos fracos e fortes que ela possui para fazer frente s oportunidades e ameaas do ambiente.

Cita ainda outro aspecto que pode influenciar a postura da empresa: o elemento psicolgico, que envolve valores, atitudes, motivaes e anseios dos proprietrios, bem como dos executivos que tm poder de deciso na empresa. A identificao dos pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades no pode ser feita de maneira despretensiosa, mas por meio de critrios estruturados para essa identificao. Os pontos fortes so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio favorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. Portanto, o planejamento estratgico no deve ser considerado apenas como uma afirmao das aspiraes de uma empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar essas aspiraes em realidade. O conhecimento detalhado de uma metodologia de elaborao do planejamento estratgico nas empresas propicia ao executivo o embasamento terico necessrio para facilitar a sua aplicao. Conforme Urwick (1952:26, apud REBOUAS, 2004, p.65):
nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotar a prtica por uma simples razo: a prtica esttica. Ela realiza bem o que conhece, contudo, ela no tem nenhum princpio com que possa lidar no caso do que no conhece... A prtica no est adaptada aos rpidos ajustamentos oriundos de mudanas no meio ambiente. A teoria verstil, adapta-se a mudanas de circunstncias, descobre novas possibilidades e combinaes, perscrutando o futuro.

Portanto, com referncia teoria e prtica, o gestor deve dominar as duas, ou ser assessorado por quem as domine. Segundo Rebouas (2001, p. 37):
O processo de planejamento muito mais importante que seu produto final. O produto final do processo de planejamento, normalmente, o plano, sendo que este deve ser desenvolvido pela empresa e no para a empresa. Se no for respeitado esse aspecto, tm-se planos inadequados para a empresa, bem como uma resistncia e descrdito efetivos para sua implantao.

A implementao envolve assuntos organizacionais, os sistemas de informaes, os sistemas de incentivos, a competncia operacional, o treinamento e a liderana necessria ao desenvolvimento do processo. Para a execuo do diagnstico estratgico, necessrio ter acesso a uma srie de informaes, estar preparado para faz-lo, saber que informaes so desejadas, quais as informaes so pertinentes e como obt-las.

18 O conjunto de informaes externas e internas empresa forma seu sistema de informaes globais que o gestor necessita para extrair as informaes gerenciais que realmente so necessrias para dirigir com eficcia. Dentre elas, a capacidade de levantar os pontos fortes e os fracos que permeiam a parte interna da empresa, bem como as ameaas e as oportunidades que atuam no ambiente externo. Os pontos fracos so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao desfavorvel para a empresa, em relao ao seu ambiente. As oportunidades so variveis externas e no controlveis pela empresa, que podem criar condies favorveis, desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las. As ameaas so variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar condies desfavorveis para a mesma. Para Rebouas (2004) os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da empresa, enquanto as oportunidades e ameaas compem sua anlise externa. Aps o estabelecimento dos pontos fracos (internos) e das ameaas (externas), deve-se estabelecer as questes crticas para identificar o problema e levantar possveis solues. O ambiente empresarial no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado, mas um conjunto dinmico em que atuam grande quantidade de foras, de muitas dimenses e naturezas, com mudanas constantes, interferindo, influenciando e interagindo com o ambiente, portanto podem oferecer oportunidades e ameaas que a empresa deve saber aproveitar ou evitar, ou at mesmo se adaptar a elas. Kotler (1980, p. 77 apud REBOUAS, 2004, p. 93) distingue oportunidades ambientais e empresariais. Lembrando que existe uma srie de oportunidades que podem no ser viveis de se tornarem oportunidades empresariais. O impacto de uma oportunidade ou ameaa pode ser muito forte para a expectativa de uma empresa, portanto, uma oportunidade devidamente usufruda pode proporcionar aumento nos lucros da empresa, enquanto uma ameaa no administrada pode acarretar diminuio dos lucros previstos, ou mesmo prejuzos para a empresa.

19 Segundo Rebouas (2004) a avaliao correta dos pontos fortes e fracos, das ameaas e oportunidades ambientais, possibilita uma viso precisa e ampla da empresa e seu ambiente, permitindo estabelecer onde a empresa dever chegar e quais os caminhos melhores para atingir as metas.

2.2

Caracterizao e consumo da informao nas organizaes

A histria da humanidade tem registrado vrios meios e formas de propagao do acesso informao. O primeiro registro, em tinta vermelha, de uma mo humana espalmada em uma caverna pr-histrica na Frana, os tambores de comunicao nas savanas africanas, o emaranhado de comunicao do sculo XX, at a comunicao via satlite, com a exploso das telecomunicaes em nosso tempo, demonstram o quanto vem de longe a necessidade de comunicao. A existncia de informaes fundamental para a tomada de decises. Diferentes tipos de decises vo demandar diferentes tipos de informao. A natureza do problema influencia o meio de interpretao da informao. O consumo da informao caracteriza-se, portanto, na capacidade da organizao de utilizar-se da informao como componente crtico para sua vantagem competitiva, reduzindo em todos os nveis a incerteza nos seus processos de tomada de decises. A organizao centrada no uso da informao aquela que utiliza a informao para mudar. Depender em escala muito maior do trabalho dos nveis mais operacionais do que intermedirios. Segundo Alter (1991, apud FERNADES, 2001, p. 211):
existe um novo tipo de entidade que a companhia informacional que investe em reorganizao, pois inovao, flexibilidade e adaptabilidade a novas situaes so requisitos fundamentais para convivncia num contexto de freqentes mudanas.

Para Ciancone (1992, apud FERNANDES, 2001, p.211):

a tendncia natural do processo de informatizao da sociedade a incorporao gradual da mquina at que ela se torne imperceptvel e haja uma conscincia do seu real objetivo: a informao. Tal conscientizao pressupe encarar a informao como um bem econmico estratgico.

20 Enfim, a gesto estratgica procura reunir planejamento estratgico e administrao em um nico processo. Assegura as mudanas organizacionais necessrias para sua implementao e participao dos vrios nveis envolvidos no seu processo decisrio. Poder ser aplicado em todos os tipos de organizaes, inclusive as sociedades cooperativas como exposto a seguir.

2.3

Marketing nas organizaes

Marketing o processo de conceber, produzir, fixar preo, promover e distribuir idias, bens e servios que satisfazem as necessidade de indivduos e organizaes (VAVRA, 1993, p. 41). Incorpora toda a gama de processos de mudana para distribuir produtos e servios. Requer tambm previso para antecipar as mudanas ambientais e modificar as ofertas para competir em um mercado mutante com maior eficcia.

2.3.1

Identificao da causa de distanciamento dos clientes

Segundo Vavra (1993, p. 249) as razes mais comuns que levam os clientes a abandonarem uma empresa so: Insatisfao com o produto/servio, entrega, instalao ou preo. Dificuldade em lidar com reclamaes, se um cliente/cooperado sente que sua reclamao foi ignorada, minimizada ou mal solucionada, existem chances de que ele procure outro fornecedor. Desaprovao de mudanas, alguns clientes/cooperados so vulnerveis a qualquer mudana em preo, polticas ou vendedores. Insatisfao com o tratamento, todos os clientes/cooperados devem ser tratados com igual respeito. Novos funcionrios ou novas polticas da empresa, mudanas na situao do cliente podem romper seu relacionamento com a empresa sem que ela tenha cometido qualquer falta.

21 Aceitao de uma oferta concorrente, nenhum cliente est garantido alm do ltimo contato com a empresa.

2.4

O Cooperativismo

As origens do cooperativismo so to antigas como as da luta pela sobrevivncia. Segundo Charles Gide(apud MACDO, 2001), estudioso do cooperativismo, a origem da cooperao est na prpria humanidade, no seu modo de ser, de viver e de agir diante das necessidades que permeiam a vida. Tiveram influncia direta ou indiretamente, na origem do cooperativismo, pessoas que, inconformadas com a sociedade em que viviam, aspiravam organizar uma sociedade ideal, onde reinasse a justia, a paz, a ordem e a felicidade, eliminando as diferenas econmicas e implantando o bem estar coletivo. Assim podem ser citadas as obras: A Republica, de Plato, A Utopia, de Tomas Morus (1470-1535), A Cidade do Sol, de Toms Campanella (1568-1639) e A Nova Atlntida de Francisco Bacon (1561-1626). H tambm os precursores do cooperativismo. Cita-se alguns: Hohn Bellers (1654-1725), nascido na Inglaterra, tentou organizar cooperativas de trabalho, para terminar com o lucro e as industrias inteis. Charles Fourier (1772-1837), nascido na Frana, foi o idealizador das cooperativas integrais de produo, criando comunidades onde os cooperados tinham tudo em comum (falanstrios). Robert Owens (1771-1858), nascido na Inglaterra, considerado o pai do cooperativismo, pois dedicou a sua vida e investiu os seus bens para criar uma forma de substituir a competio e a ganncia, pela cooperao. William King (1786-1865), tambm ingls e amigo de Owens, tornou-se um mdico famoso e dedicou-se ao cooperativismo de consumo, engajando-se em prol do cooperativismo internacional. Felipe Buchez (1796-1865), nascido na Blgica, buscou criar um cooperativismo autogestionado, independente do governo ou da ajuda externa. Na Frana ele tentou organizar associaes operarias de produo. Louis Blanc (1812-1882), espanhol, viveu na Frana e foi um grande poltico. Ele se preocupou com o direito ao trabalho, defendendo a liberdade baseada na instruo geral e na formao moral da

22 sociedade. Esses homens prepararam o terreno e lanaram as sementes do atual sistema cooperativista.

2.5

O cooperativismo no Brasil

De acordo com Kreutz (1998), o movimento cooperativo comeou a ser conhecido no Brasil por volta de 1841, quando o imigrante francs Benoit Jules de Mure tentou fundar, na localidade de Palmital (pertencente ao municpio de So Francisco do Sul e hoje ao municpio de Garuva, em Santa Catarina), uma colnia de produo e consumo (falanstrio) com base nas idias de seu compatriota Charles Fourier. Em 1847, tambm o medico francs Jean Maurice Faivre, sob inspirao de Fourier, fundou no Paran a colnia Tereza Cristina. No decorrer do sculo XIX, com a chegada de imigrantes alemes e italianos, essas iniciativas foram mais freqentes. Muitas das comunidades que se formaram no territrio nacional, em especial no sul do pas, tentaram resolver seus problemas de consumo, crdito, produo e educao, criando organizaes comunitrias, aos moldes das que conheceram em suas ptrias de origem. Alem das iniciativas j citadas, pode-se mencionar as de Rio dos Cedros-SC e Ouro Preto-MG (1889), Limeira-SP (1891), e Camaragibe-PE (1894). J no sculo XX, em 1902, o jesuta suo Pe. Theodor Amstadt motivou os colonos de origem alem a fundarem, em Vila Imperial, hoje Nova Petrpolis-RS, uma cooperativa de credito rural. Em 1908, descendentes e imigrantes italianos, radicados no sul de Santa Catarina, fundaram a Cooperativa Agrcola de Rio Maior, Cooperprima, no municpio de Urussunga. Nas dcadas de 50 e 60, principalmente, o cooperativismo teve expanso no Brasil, destacandose o cooperativismo agropecurio. Atualmente com mais de 5.100 cooperativas, o cooperativismo atua nos mais variados setores da economia, estendendo-se a diversos segmentos da sociedade brasileira, com relativa expresso de crescimento no setor urbano.

23 Em sucessivos encontros e seminrios, os cooperativistas brasileiros tentaram assegurar maior autonomia poltica, administrativa e financeira. Antecedendo a realizao do X Congresso Brasileiro de Cooperativismo, promove-se em todo pas uma ampla consulta s bases cooperativas, em relao s principais aspiraes dos cooperados, e a maioria delas, referia-se a uma crescente necessidade de uma maior participao dos associados em suas respectivas cooperativas, como tambm, pleiteava-se o fim da interferncia estatal no setor. O desejo das cooperativas, aprovado no X Congresso, foi levado e defendido pelas lideranas do cooperativismo na Assemblia Nacional Constituinte que, em conseqncia, fez referncia s cooperativas. O cooperativismo brasileiro, pela primeira vez na sua histria, figura na nova Constituio Brasileira. Conquistou sua autonomia com a nova Constituio do pas, em 5 de outubro de 1988. Agora livre da tutela do Estado, o cooperativismo amplia seus horizontes, despertando-se para o processo de autogesto.

2.5.1

Autogesto nas cooperativas

Nas organizaes cooperativas, quaisquer que sejam seus segmentos e objetivos sociais, elas existem em funo das pessoas. Toda e qualquer cooperativa uma organizao com fins sociais e econmicos. Atravs de uma cooperativa so implementados, de forma coletiva, produtos e servios para satisfazer determinadas necessidades de seu quadro social (cooperantes), com o objetivo de viabilizar a sua atividade. a partir das necessidades conhecidas que a cooperativa desenvolve sua ao mercadolgica buscando, em seus mercados, os resultados que constituiro ou sustentaro as atividades da cooperativa. Segundo a Organizao das Cooperativas Brasileiras(OCB) (1991, apud MACDO, 2001), o empreendimento cooperativo tem uma caracterstica importante que o diferencia das empresas mercantis: a autogesto.

24 2.5.2 Empreendimento autogestionado

O cooperante ser, necessariamente e sempre, o dono da organizao, com todos os deveres, direitos e responsabilidades desse tipo de prtica societria;

O cooperante tambm identificado como usurio das atividades desenvolvidas pela cooperativa;

identificado tambm como trabalhador, pois ele que executa as atividades necessrias para o alcance dos objetivos sociais e econmicos de interesse comum.

2.5.3

Administrao de uma cooperativa

A administrao de uma cooperativa exige competncia tcnica e profissional de seus cooperantes (dirigentes, cooperados e funcionrios). Segundo Kreutz (1998), a administrao de uma cooperativa de total responsabilidade de seus cooperados. Para viabilizar esse processo so eleitos, em Assemblia Geral, o Conselho de Administrao e Conselho Fiscal, que tm funes e atribuies especificadas em Estatuto Social constitudo pela cooperativa. Essa forma de administrar garante a autogesto e a participao, pois so os integrantes da organizao que tomam as decises e definem o plano de atividades, quem vai administrar e em que perodo.

2.5.3.1 Assemblia Geral

o rgo supremo da cooperativa, que, conforme a Legislao e o Estatuto Social, toma toda e qualquer deciso de interesse da sociedade. Alm da responsabilidade individual, o cooperante tem a responsabilidade coletiva que se expressa pela reunio de todos ou da maioria, nas discusses e deliberaes.

25 A Assemblia Geral Ordinria (AGO) realizada, obrigatoriamente, uma vez por ano, no decorrer dos trs primeiros meses aps o trmino do exerccio social e delibera sobre os seguintes assuntos: Prestao de contas dos rgos de administrao, acompanhada do parecer do Conselho Fiscal, compreendendo: relatrio da gesto, balano geral, demonstrativo das sobras ou das perdas, plano de atividade para o ano seguinte; Destinao das sobras apuradas ou o rateio das perdas, deduzindo-se, no primeiro caso, as parcelas para os fundos obrigatrios; Eleio e posse dos componentes do Conselho de Administrao, do Conselho Fiscal e de outros, quando for o caso; Fixao de honorrios, gratificaes ou cdulas de presena para os componentes do Conselho de Administrao e do Conselho Fiscal; Quaisquer assuntos de interesse do quadro social;

A Assemblia Geral Extraordinria (AGE) ser realizada sempre que necessrio e poder deliberar sobre qualquer assunto da cooperativa, desde que mencionado no edital de convocao. de competncia exclusiva da AGE a deliberao sobre os seguintes assuntos: Reforma do Estatuto Social; Fuso, incorporao ou desmembramento; Mudana de objetivo da sociedade; Dissoluo voluntria e nomeao liquidante; Contas do liquidante.

2.5.3.2 O Conselho de Administrao

o rgo superior na administrao da cooperativa. eleito em Assemblia Geral e formado por cooperados, no gozo de seus direitos sociais, com mandato de durao e renovao, funes e atribuies estabelecidos pelo Estatuto Social.

26 2.5.3.3 O Conselho Fiscal

O Conselho Fiscal constitudo de trs membros efetivos e trs suplentes, eleitos em Assemblia Geral, para a funo de fiscalizao da administrao, das atividades e das operaes da cooperativa, examinando livros e documentos, entre outras atribuies. um rgo independente da administrao e tem por objetivos representar a Assemblia Geral no desempenho de suas funes, estabelecidas no Estatuto Social, durante o perodo de doze (12) meses.

2.5.4

O cooperado

O cooperado , segundo Kreutz (1998), tambm denominado de associado e/ou cooperante, podendo ser um trabalhador rural ou urbano, profissional de qualquer atividade socioeconmica, assumindo as responsabilidades, direitos e deveres que lhe so inerentes, ou seja, desde que esse cooperado tenha afinidade com a cooperativa.

2.5.4.1 Os direitos e deveres do cooperado

A cooperativa existe em funo das pessoas - os cooperados, que so seus donos e usurios. preciso um engajamento slido, com direitos, deveres e responsabilidades iguais a todos, pois se trata de um fator vital para o seu desenvolvimento. O bom resultado de uma cooperativa depende, tambm, da clareza de responsabilidades recprocas, na gesto democrtica do empreendimento comum. A prtica efetiva dos direitos e deveres na cooperativa asseguram o processo participativo, democrtico e autogestionado. de responsabilidade de todos os cooperados conhecer, prticar e aperfeioar seus direitos, deveres e responsabilidades perante a cooperativa.

27 2.5.4.2 So direitos do cooperado

Utilizar os servios prestados pela cooperativa; Tomar parte nas Assemblias Gerais, discutindo e votando os assuntos que nela forem tratados;

Propor ao Conselho de Administrao e s Assemblias, as medidas que julgar convenientes ao interesse do quadro social;

Efetuar, com a cooperativa, as operaes que forem programadas; Obter, durante os trinta (30) dias que antecedem a Assemblia Geral, informaes a respeito da situao financeira da cooperativa, bem como sobre os balanos e demonstrativos;

Votar e ser votado para os cargos no Conselho de Administrao e Conselho Fiscal; No caso de desligamento da cooperativa, retirar o capital, conforme estabelece o Estatuto Social.

2.5.4.3 So deveres do cooperado

Integralizar as quotas-parte de capital; Operar com a cooperativa; Observar o Estatuto Social da cooperativa; Cumprir fielmente com os compromissos em relao cooperativa; Respeitar as decises da Assemblia Geral e do Conselho Diretor; Cobrir sua parte, quando forem apuradas perdas no fim do exerccio; Participar das atividades desenvolvidas pela cooperativa.

2.6

Valores bsicos do cooperativismo

Na opinio dos estudiosos, os valores bsicos do cooperativismo so:

28 Solidariedade: apoio mtuo, reciprocidade, unio e responsabilidade; Eqidade: deveres e direitos gerais e iguais para todos, distribuio proporcional participao econmica dos membros; Justia Social: promoo das pessoas nos nveis econmicos, educacionais e culturais; Liberdade: poder escolher o que fazer, desde que, com tica e respeito liberdade do grupo; Democracia: direito de opinar, oportunidade de dirigir, escolher dirigentes atravs do voto;

2.7

Os princpios do cooperativismo

Estes princpios tm sua origem no estatuto de Rochdale (MACDO, 2001), sistematizados na Escola de Nimes e chamada por Charles Gide de Regras de Ouro. So comparadas com as cores do arco-ris de cuja unio resulta a luz branca. Por esta razo o arco-ris foi escolhido como um dos smbolos do cooperativismo; as cores simbolizando os princpios e a luz branca, somatria das cores, configurando a unio e a cooperao. Como os princpios adequam-se ao tempo e ao lugar, eles foram revistos nos Congressos da Aliana Cooperativista Internacional(ACI) em 1966 e 1995. E aps o ltimo, ficaram assim: Adeso livre e voluntria: aberta a todas as pessoas fsicas ou jurdicas que satisfao s caractersticas do grupo; Controle democrtico pelos scios: os scios participam das tomadas de decises, cada membro um voto; Participao econmica dos membros: os scios participam na proporo de suas operaes com a cooperativa, independentemente do volume de seu capital; Autonomia e independncia: as cooperativas so organizaes autnomas para ajuda mtua, controladas por seus membros. Caso operem com outras entidades,

29 inclusive governamentais, devem faz-lo de forma a preservar o seu controle e autonomia; Educao, treinamento e formao: proporcionar educao e formao aos scios, administradores e funcionrios para que possam informar ao pblico em geral sobre os benefcios da cooperao; Cooperao entre cooperativas: as cooperativas podem desenvolver aes conjuntas por meio de estruturas locais, regionais e internacionais visando fortalecer o movimento cooperativista; Preocupao com a comunidade: as cooperativas desenvolvem aes que visam o desenvolvimento sustentvel de suas comunidades.

30 3 3.1 METODOLOGIA Metodologia da pesquisa

Aps realizadas leituras de bibliografias afins e percebido algumas formas de gesto que se destacam atualmente, foram feitas algumas comparaes com a atual forma de gesto da cooperativa em estudo. Atravs de levantamento de requisitos gerenciais e anlise de manuais de procedimentos foi possvel identificar os pontos fortes e os fracos bem como levantar as principais ameaas que permeiam a gesto da cooperativa. Aconteceram vrias reunies com o grupo gestor e com alguns encarregados de setores com o intuito de obter informaes e definir com mais clareza as metas a serem traadas para a realizao do trabalho. Com base em levantamentos feitos e em anlise de estatsticas obtidas foi possvel identificar oportunidades importantes para o desenvolvimento futuro da cooperativa. Reconhecendo que a misso da empresa no corresponde de forma satisfatria realidade atual, principalmente por ser muito extensa, foi proposta uma nova misso e como a mesma no possua viso bem definida, sugeriu-se uma viso bem objetiva de acordo com o que se pretende alcanar nos prximos anos. Aps anlise do organograma atual percebeu-se que o mesmo bastante extenso e como a empresa j passou por alteraes na formao do grupo gestor, foi sugerido um novo organograma mais condizente com a realidade presente. Em relao informao foi possvel esquematizar os processos das vrias reas da cooperativa em grficos informatizados para possibilitar mais agilidade nas tomadas de decises j que os mesmos eram feitos em documentao de difcil manuseio, os Brown Paper (grandes folhas de papel marrom contendo os diagramas dos processos). Finalmente e embasados nos levantamentos dos pontos fracos, pontos fortes, ameaas e oportunidades percebidos ao longo dos estudos foi apresentado um projeto contendo sugestes de melhorias para a gesto da cooperativa nos prximos anos.

31 4 4.1 DESENVOLVIMENTO DISCUSSO E RESULTADOS Caracterizao da cooperativa

A experincia tem demonstrado que organizaes que conhecem bem sua forma de gesto tm maiores chances de obter sucesso num contexto empresarial de mudanas continuas. Tais empresas no ficam distradas em relao aos seus meios de transformao, pois desenvolvem formas de aperfeio-los, de maneira sistemtica em consonncia com o mercado, concorrncia, mudana de tecnologia entre outras variveis do turbulento contexto empresarial. A questo : no possvel melhorar o que no se conhece bem; para piorar s no fazer absolutamente nada, deixando que o tempo se encarregue da tarefa. Para construir preciso estruturar um processo que exige conhecimento, organizao, mtodo, disciplina e vontade. Entre o que foi inicialmente planejado e a sua concepo de realidade existe um processo a ser seguido, uma misso, uma viso, valores, planejamento, metas, etc. que vo direcionar o trabalho para se alcanar o objetivo proposto, e pensando em conhecer melhor o sistema de gesto atual e o que se pode fazer para aperfeio-lo ainda mais, que se resolveu desenvolver o presente trabalho com o intuito de contribuir para que o sucesso desta cooperativa seja cada vez maior.

4.2

A Agrovale

A Cooperativa Mista dos Produtores Rurais do Vale do Paranaba Ltda uma cooperativa do ramo agropecurio, recebendo em seu seio proprietrios rurais ou arrendatrios, desde que sejam produtores rurais.

32 4.2.1 Histrico da Cooperativa

A AGROVALE teve sua historia iniciada em 28 de maio de 1976, atravs da iniciativa de 104 produtores rurais. Com um quadro social de 1.970 associados, hoje exemplo da semente do Cooperativismo, que ao longo dos anos se multiplicou em solo goiano. As realizaes e oportunidades que a AGROVALE hoje apresenta so conquistas desse grupo persistente que fez da terra sua profisso. Posicionada entre as maiores empresas arrecadadoras de ICMS no Estado de Gois, com faturamento acima de R$ 54.000.000,00(cinquenta e quatro milhes de reais) anuais, tem rea de atuao em oito municpios do extremo sudoeste goiano, que possuem uma rea total de 16.587 Km2. Seu trabalho se identifica com a prpria economia da regio, voltada para a produo agrcola (soja, milho, algodo, sorgo e arroz) e pecuria (bovinos de corte e de leite, aves e sunos), com rebanho bovino acima de 1.500.000 cabeas. A sede da AGROVALE est localizada em Quirinpolis, a uma distncia de 280 km de Goinia e 480 km de Braslia. Ali esto instalados os departamentos administrativo-financeiro, operacional, planejamento e controle, assistncia tcnica aos produtores, loja de produtos veterinrios e insumos, alm de dois grandes armazns graneleiros com capacidade esttica para 114.000 ton. Um sementeiro, fbrica de sal mineralizado, laboratrios de solo, sementes e clinica veterinria, fbrica de laticnios para 150.000 litros/dia, bem como uma fazenda experimental para transferncia de tecnologia aos produtores. A AGROVALE conta com entrepostos em Paranaiguara, Cachoeira Alta, Ca e Itarum. Todos so dotados de recepo de leite e loja veterinria. A AGROVALE norteou seu trabalho em funo de sua misso que a de buscar sempre a autosuficincia empresarial e a credibilidade atravs do total comprometimento com os resultados, com a permanente capacitao de seu pessoal, com o desenvolvimento tecnolgico necessrio, que proporciona qualidade, agilidade com eficincia, eficcia e rentabilidade, mediante reunio com seus dirigentes, funcionrios e lideranas representativas de todas as regies, onde

33 promove a reviso de seu planejamento estratgico, tomando por base um estudo das potencialidades da regio, as tendncias e oportunidades surgidas. Na AGROVALE, as vias de crescimento profissional fazem parte do dia-a-dia, pois so propiciados aos funcionrios treinamentos e cursos para aprimoramento da funo que exercem, proporcionando melhores resultados tanto para a empresa quanto para o prprio funcionrio. A diretoria procura enquadrar suas aes no perfil da gerncia dinmica e participativa de uma empresa com viso globalizada, buscando alternativas para a Cooperativa e seus associados sobressarem-se na busca da auto-suficincia empresarial, credibilidade e comprometimento com os resultados. Todos os tcnicos da AGROVALE esto voltados para um bom atendimento aos cooperados, visando sua melhoria tecnolgica, objetivando resultados operacionais tanto para os cooperados quanto para a Cooperativa. A AGROVALE mantm parcerias com empresas fornecedoras de sementes, herbicidas, inseticidas, fertilizantes e pesquisas governamentais na fazenda experimental e nas propriedades dos produtores. Em dias de campo so apresentadas tecnologias e produtos da atualidade. O sal produzido na AGROVALE preparado com nutrientes em quantidades proporcionais deficincia das pastagens e do rebanho da regio. A formulao feita em parceria com a Agroceres, que oferece tambm seus tcnicos para proferir palestras e dias de campo para cooperados. A AGROVALE esta sempre preocupada com a preservao do meio ambiente. Numa clara demonstrao de responsabilidade, mantem um moderno sistema de tratamento de efluentes para indstria de laticnios que, alm de cumprir seu papel preservacionista, representa importante criao de peixes, proporcionando lazer e integrao aos cooperados, comunidade e funcionrios, atravs de pescarias ali realizadas. Preservar o pouco que resta da vegetao nativa do nosso cerrado, repor reas j devastadas e ociosas e, principalmente, alcanar a auto-suficincia de madeiras para a regio e lenha para o

34 consumo da Cooperativa o objetivo do Projeto de Reflorestamento, que comeou a ser implantado em 1992. A AGROVALE, durante 28 anos de existncia, alavancou o desenvolvimento de oito (8) municpios e fz com que seus associados sofressem menos com os nefastos planos econmicos do setor. Estes planos econmicos e as diversas mudanas no setor, aliadas aos problemas de mercado de leite, gros e insumos causaram muitas dificuldades, mesmo assim a Cooperativa nunca descuidou do atendimento de seus cooperados e de sua boa presena nas comunidades, alm de estar sempre buscando a profissionalizao de seus quadros, de associados, diretores e funcionrios. Misso atual: Ser uma cooperativa forte, atravs do fortalecimento de seus cooperados e funcionrios, buscando sempre a auto-suficincia empresarial e credibilidade por meio da cooperao e do total comprometimento com os resultados. Viso atual: No possui viso bem definida.

4.2.2

Aspectos legais e sociais

Razo Social: Cooperativa Mista dos Produtores Rurais do Vale do Paranaba Ltda. Sigla: AGROVALE Sede e Foro: Av. Garibaldi Teixeira 153, Centro, Quirinpolis-GO.CEP 75.860-000, cx.postal 161, fone (064) 615-9000, FAX (064) 615-9070. Fundao: 28/05/1976 Seus registros em rgos municipais, estaduais e federais so: CGC: 02.233.732/0001-57 (matriz) Inscrio Municipal: 540.0000.012-6 (matriz) Inscrio Estadual: 10.088.746-5 (matriz) JUCEG: 5.2.4.0000.176-7

35 Autorizao para funcionamento: 2.376/76 O.C.B.-GO: 66/76 Registro na Junta Comercial (em 28/05/1976): 524.0000.176-7 Registro na OCE: 066/76

rea de atuao: Municpios de Quirinpolis, Gouvelndia, Paranaiguara, So Simo, Cachoeira Alta, Ca, Itarum e Itaj.

4.2.3

Objetivo Social

A cooperativa, com base na elaborao recproca a que se obrigam os associados, objetiva promover: O estmulo, o desenvolvimento progressivo e a defesa de suas atividades e interesses econmicos comum; A venda em comum da produo de seus associados nos mercados locais, nacionais e internacionais e a compra em comum, ou produo de bens de consumo para distribuio aos seus associados; Prestao de servios; Industrializao da produo dos associados e sua venda nos mercados nacionais e internacionais.

4.2.4

Atividades

Por ser uma cooperativa mista, atua em diversas reas da produo e comercializao, que so: Loja de Produtos Veterinrios e Insumos Agropecurios, Captao de leite e Fbrica de Produtos Lcteos; Secagem e Armazenamento de gros; Supermercado Assistncia Tcnica

36 Fbrica de Sal Mineralizado

4.2.5

rea de atuao:

A AGROVALE tem rea de atuao em oito municpios do Sul do Estado de Gois, que so: Quirinpolis, Cachoeira Alta, Ca, Paranaiguara, Itaj, Itarum, Gouvelndia e So Simo. Na tabela 1, pode-se observar as reas e nmero de imveis por localidade. Tabela 1: rea total e imveis rurais na regio de atuao da AGROVALE Municpios Cachoeira Alta Cau Gouvelndia Itaj Itarum Paranaiguara Quirinpolis So Simo Total rea total em ha 148.325 178.738 52.872 157.943 195.637 91.096 306.804 31.035 1.162.450 N. de imveis 682 540 190 193 330 193 1.431 60 3.619 rea mdia por imvel em ha 217 331 278 818 593 472 214 517 321

Fonte dos dados: Anurio Estatstico de Gois, 1996, INCRA, SEPLAN-GO. A rea mdia dos imveis rurais na regio varia de 214 ha em Quirinpolis a 818 ha em Itaj, sendo a mdia geral de 321 ha, dentro das mdias do Estado de Gois. A tabela 2 mostra a estrutura fundiria dos cooperados e a tabela 3 a evoluo do quadro de cooperados de 2001 a 2003. A estrutura fundiria da regio tem distribuio relativamente concentrada, com 16% maiores imveis ocupando 67% da rea e os 30% menores imveis, de at 50 ha, ocupando 25,7% da rea. A AGROVALE desempenha papel importante na estruturao da produo primria, conquanto associa quase 90% dos mni e pequenos produtores da regio, 26% dos mdios e 62% dos grandes produtores.

37 Tabela 2: Classificao dos cooperados quanto estrutura fundiria Tamanho Mini Pequeno Mdio Grande Total Quantidade 943 538 251 238 1970 Porcentagem 47,87% 27,31% 12,74% 12,08% 100%

Fonte de informao: Setor de Cadastro da Cooperativa Agrovale, 2004. Elaborado pelos autores. Do total regional, a cooperativa associa 61% do total de produtores da regio, sendo amplamente concentrada sua ao nos produtores de reas menores que 100 hectares, nos mni e pequenos, respectivamente 88% e 90%, tendo, portanto grande relevncia social para o recebimento e comercializao da produo dos mni e pequenos produtores da regio. Tabela 3: Evoluo do quadro social da Cooperativa AGROVALE Exerccio 2001 2002 2003 Anterior 2.072 2.032 2.003 Admitidos 01 06 03 Demitidos 41 35 36 Total 2.032 2.003 1.970

Fonte de informao: Setor de cadastro da Cooperativa Agrovale, 2004. Elaborado pelos autores. O quadro social da cooperativa voltado para duas reas bem distintas: leite e gros. Na rea de leite, j existe um avano considervel em relao a sua organizao, com a necessidade da aquisio dos tanques de expanso, muitos dos pequenos produtores se organizaram em associaes para a aquisio dos mesmos. Desta forma, foi percebida pela cooperativa a necessidade de estar levando a esses produtores orientaes no que tange a qualidade do leite, a produtividade, o manejo, a alimentao e sanidade do rebanho bem como a importncia da qualidade das relaes humanas. Assim, foram se formando grupos de produtores por regio, havendo em cada um deles lideranas que participam efetivamente das decises da Cooperativa. J na rea de gros a realidade diferente por ser formada por mdios

38 e grandes produtores que conseqentemente trabalham em grandes reas dificultando a sua organizao. Na agricultura, das metas traadas houve e est havendo um maior interesse por parte dos produtores de gros em buscar alternativas para essa atividade. Foram realizadas vrias visitas a outras propriedades para observar tcnicas de plantio direto, com isso houve aumento da rea plantada dessa forma principalmente da cultura de soja, apresentando bons resultados. Tendo em vista a quantidade de terras ociosas na rea de atuao, a Cooperativa poder desenvolver um trabalho junto a esses produtores para que melhor aproveitem esses espaos, inclusive incentivando a criao de uma Bolsa de Arrendamentos. A populao global da regio de atuao da AGROVALE, conforme tabela 4, tem se mantido estvel nos ltimos anos e observa-se que em alguns municpios chegou a diminuir esse nmero devido a grande migrao de pessoas para outras regies do pas, principalmente o Norte do Brasil. Tabela 4: Populao da rea de ao da Cooperativa Agrovale Municpio Quirinpolis Ca Paranaiguara Itarum Itaj Cachoeira Alta So Simo Gouvelndia Populao-2001 36.785 habitantes 10.489 habitantes 8.268 habitantes 5.396 habitantes 5.697 habitantes 8.642 habitantes 13.910 habitantes 3.993 habitantes Populao-2002 36.982 habitantes 10.438 habitantes 8.342 habitantes 5.359 habitantes 5.730 habitantes 8.655 habitantes 14.069 habitantes 3.982 habitantes Populao-2003 37.201 habitantes 10.374 habitantes 8.412 habitantes 5.319 habitantes 5.766 habitantes 8.659 habitantes 14.309 habitantes 3.970 habitantes

Fonte de informao - IBGE-2003, www.ibge.gov.br A regio possui 26% da populao habitando reas rurais, estando na mdia brasileira. A populao total 0.88% nos ltimos trs anos, tendo aumentado o ndice de urbanizao que passou de 61% para 74%. Percebe-se que h uma tendncia para que o homem rurcola cada vez mais tenha que produzir para um maior nmero de pessoas nas cidades, atualmente representado uma pessoa no campo

39 para oitenta no meio urbano e isso merece um repensar da atividade agrcola, onde exige maior uso de tecnologias, maiores produtividades e menores custos como tambm maiores conhecimentos da prpria atividade. Neste contexto, a Cooperativa Agrovale poder ampliar seu apoio aos cooperados no sentido de produzir, com menor custo e maior produtividade para melhorar a rentabilidade da atividade. Assim procedendo, contribuir com a diminuio do xodo rural, com o aumento do nvel de empregos no campo, melhor preservao dos recursos naturais renovveis( gua, solo e plantas), com a recuperao das reas degradadas (agricultura x pecuria), com incentivo produo de outras culturas e criao de animais (aves por exemplo), com a expanso da rea cultivada, com a expanso da rea irrigada e com a agregao de valores aos produtos agrcolas atravs de parcerias regionais. A produo regional concentrada na pecuria de corte e de leite, com bom desenvolvimento da agricultura de soja e milho, principalmente no municpio de Quirinpolis e Gouvelndia. Tabela 5: Ocupao do solo segundo tipo de atividade Regio Lavoura permanent e 746 ha 0,05 Lavoura temporri a 47.671 ha 3,46 Em descanso 3.535 ha 0,26 Pastagem Pastagem natural plantada 51.301 ha 1.090.203 ha 3,72 79,13 Mata nativa 178.525 ha 12,96 Produo no til 5.790 ha 0,42

1996 % s/total

Fonte dos dados: Censo Agropecurio/GO, 1996, IBGE. Na tabela 5 acima, pode-se perceber a predominncia de rea ocupada por pastagens plantadas, com 79% do total de rea ocupada da regio e com as lavouras temporrias ocupando 3,46% ou 47,7 mil hectares. Deste total, o municpio de Quirinpolis, onde se concentra a estrutura de recebimento de produo de gros da cooperativa, possui 26,2 mil hectares de agricultura temporria e Gouvelndia outros 8,6 mil hectares, concentrando estes dois municpios, mais de 75% do total da rea de lavouras temporrias da regio. Os demais municpios da regio tm produo nitidamente concentrada na pecuria de corte e de leite, existindo excepcional potencial de crescimento para a produo de leite.

40 A ocupao de mo-de-obra na atividade agropecuria regional de 18,1 mil pessoas, de onde se deduz que a mo-de-obra economicamente ativa na agricultura da regio de 76% da populao rural. Pode-se considerar que o nvel tecnolgico da produo de gros alto, sendo mdio o nvel da produo pecuria. Na regio existem 2.385 tratores em funcionamento, com crescimento de 10% sobre 1985, indicando um baixo crescimento de reas novas de explorao, podendo-se considerar a regio praticamente ocupada em termos econmicos, podendo haver crescimento da produo atravs de investimentos em tecnologia. Com esta estrutura fundiria e nvel tecnolgico, a regio tem sua produo concentrada em leite e gado de corte em termos pecurios e em soja e milho em termos agrcolas.

4.3

Assemblia Geral Ordinria(AGO) de 26/03/2004

Informaes adicionais ltima AGO da Cooperativa Agrovale (26/03/2004). A estrutura de produo da AGROVALE composta de 1.970 associados atualmente. Mesmo com esse grande nmero de associados, a participao muito pequena nos eventos e decises da cooperativa. Esse conjunto est distribudo em 47,87% (943) de mini, 27,31% (538) de pequenos produtores, centrados na produo de leite, gado de corte e milho em pequena escala, em 12,74% (251) de mdios e 12,08% (238) de grande produtores, centrada na produo de gros, principalmente soja, em escala intensiva, leite e gado de corte. Os associados so em sua grande maioria (90,5%) proprietrios das terras que exploram, sendo 9,5% arrendatrios. Houve um aumento da rea plantada, principalmente a soja com plantio direto (70%), apresentando bons resultados. A produtividade de milho passou de 3.600 kg/ha para 4.300 kg/ha e a cultura de soja de 2.330 kg/ha para 2.700 kg/ha. O nmero de produtores que utilizam o sistema de plantio direto passou de 10% para 70%, sendo que a rea da

41 agricultura do municpio de 47.000 hectares. Resumiu-se as informaes relativas assemblia na tabela 6. Tabela 6: Informaes adicionais ao balano Nmero de funcionrios Demisses efetivadas Nmero de associados em 31/12 Nmero de associados ativos em 31/12 Nmero de tcnicos- vet/agron/agrcolas Nmero de associados organizados Valores a receber de associados Comparecimento na AGO Nmero de produtores na rea de ao Reteno de capital anual Sobras antes das destinaes Recebimento de leite Produo de leite na rea de ao Recebimento de soja Produo de soja na rea de ao Recebimento de milho Produo de milho na rea de ao Faturamento com bens de fornecimento Estimativa de consumo na regio 238 198 1.970 1.100 9 220 3.386.079,66 58 3.800 49.822,44 398.832,78 21.941.086 litros 50.400.000 litros 73.474 toneladas 120.000 toneladas 37.126 toneladas 48.000 toneladas R$ 4.256.072,69 R$ 20.000.000,00

Fonte de informaes: Cooperativa Agrovale, Prefeitura Municipal e Associao Comercial de Quirinpolis/GO Elaborado pelos autores. Com o quadro social voltado para duas reas bem distintas: leite e gros, na primeira foi possvel obter avanos na sua organizao devido necessidade de aquisio de tanques de expanso, quando surgiram muita associaes de pequenos produtores para a aquisio dos mesmos, que, naturalmente foram se organizando por regies com o suporte tcnico da cooperativa no que tange captao de recursos, manejo, alimentao e sanidade dos animais e na qualidade do leite. O rendimento mdio alcanado atualmente de 4 litros/dia sendo que em 1998 era de 3 litros/dia, o que comprova ligeiro crescimento na qualidade do rebanho depois de

42 muitos aderirem tcnica de inseminao artificial, porm, apesar da mdia dos cooperados ser superior a mdia regional dos produtores no associados, o rendimento mdio geral dos associados situa-se ainda abaixo do potencial desejado, devendo existir excelente incremento da produtividade nos prximos anos com a profissionalizao dos mesmos. J na rea de gros, por apresentar uma realidade diferente, ou seja, formada por mdios e grandes produtores que, conseqentemente, trabalham em grandes reas e possuem maiores condies de negociao, no foi ainda possvel acontecer a organizao por microrregies. Existe, porm, um interesse maior por parte destes produtores em relao participao em eventos e visitas relacionadas rea. A AGROVALE recebeu 73.474 toneladas de soja na ltima safra, o que representa pouco mais da metade da produo da sua rea de ao, o que significa que tem muito a crescer neste setor. No que se refere ao faturamento com bens de fornecimento, a AGROVALE chegou a R$ 4.256.072,69 (quatro milhes, duzentos e cinquenta e seis mil, setenta e dois reais e sessenta e nove centavos) enquanto que a estimativa de consumo na regio de R$ 20.000.000,00 (vinte milhes de reais), numa demonstrao de quanto ainda poder se expandir. A assistncia tcnica a esta produo feita pelo departamento tcnico da AGROVALE, que atualmente conta com 7 (sete) tcnicos veterinrios, 2 (dois) agrnomos e alguns tcnicos agrcolas. A cooperativa possui fazenda experimental, utilizada para repassar tecnologia aos produtores. Para o desenvolvimento das atividades nesta rea foi contratada uma famlia (pai, me e filhos) com vocao para as atividades rurais. A tabela 7 mostra o nmero de empregos diretos e a estimativa de empregos indiretos. Tabela 7: Empregos gerados pela Cooperativa Agrovale Na Cooperativa Indiretos Total 238 4.300 4.538

Fonte de informao: Setor de cadastro da Cooperativa Agrovale, 2004. Elaborado pelos autores.

43 Atualmente a Cooperativa Agrovale uma importante fonte geradora de emprego no municpio, a segunda maior empregadora, perdendo apenas para a prefeitura local, o que refora muito o seu valor perante a sociedade. O seu quadro funcional conta hoje com 238 empregos diretos e mais de quatro mil indiretos levando em considerao as atividades relacionadas Cooperativa em sua rea de ao. A equipe tcnica, apresentada na tabela 8, est totalmente voltada para a orientao aos produtores com o objetivo de aumentar a produtividade e lucratividade e ainda o bem-estar dos cooperados e respectivas famlias envolvidas. Foi implantado um Projeto denominado Tanque Cheio, visando o aumento da produo na rea de leite, o melhor aproveitamento dos recursos existentes na propriedade e ainda a melhoria da auto-estima e do relacionamento entre as pessoas da famlia e da comunidade. Com 9 (nove) grupos formados, o que representa cerca de 120 propriedades participantes e mais de 280 pessoas envolvidas, pois participam tambm o cnjuge e os filhos. Na tabela 8 apresentado a composio do quadro funcional da AGROVALE pelo critrio de escolaridade. Tabela 8: Composio do quadro tcnico funcional Nvel Superior Formao Advogados Engenheiro Agron. Medico Veterinrio Contadores Administradores Outros cursos superiores Nmero 02 02 09 03 07 50 Total 238 Nvel primeiro e segundo graus Formao Contabilistas Outros nvel secundrio Primrio Nmero 17 73 92

Fonte de informao: Setor de cadastro da Cooperativa Agrovale, 2004. Elaborado pelos autores. Desse projeto j esto sendo visveis os resultados obtidos: 100% deles possuem volumosos para o perodo de estiagem (cana-de-acar e/ ou silagem), reforma e manejo de pastagens, melhoria no intervalo entre partos (18 meses), aumento na produo de leite em at trs vezes,

44 aumento da utilizao da inseminao artificial, bem como melhoria nas relaes humanas com a famlia e com as demais pessoas da comunidade, inclusive ampliando a integrao com a cooperativa.

4.4

Anlise da estrutura industrial e operacional

A AGROVALE possui dois armazns graneleiros para o recebimento de gros produzidos por seus cooperados, centralizados em Quirinpolis, estrategicamente construdos na maior zona de produo de gros comercializados na regio. Possui plataformas secas para captao de leite em 6 unidades nos principais municpios produtores da rea de ao. Essas plataformas substituram os antigos postos de resfriamento de leite que se tornaram inviveis quando da colocao de tanques nas propriedades dos produtores. Isto ocasionou desativao de instalaes que atualmente se encontram ociosas e em depreciao. A tabela 9 e 10 mostra as reas desativadas nos ltimos trs anos e capacidade ociosa. Tabela 9: rea desativada por redirecionamento das atividades Local Quirinpolis Ca Itaj Itarum Cachoeira Alta Paranaiguara Tipo Resfriamento de leite Resfriamento de leite Resfriamento de leite Resfriamento de leite Resfriamento de leite Resfriamento de leite rea construda 3.222 320,08 318,87 320,08 320,08 320,08 Capacidade 60.000 30.000 20.000 30.000 20.000 20.000 Unidade Litros/dia Litros/dia Litros/dia Litros/dia Litros/dia Litros/dia

Fonte de informao: AGROVALE, 2004, Setor de Laticnios. Elaborado pelos autores. No global a cooperativa possui capacidade esttica de recebimento para 114.000 toneladas de gros em seu conjunto graneleiro. No ltimo ano a cooperativa teve uma taxa de ocupao de aproximadamente 98%. Sendo que 73% com soja e 25% com milho. No leite, a produo na regio teve estagnao devido aos baixos preos, com muitos produtores saindo do mercado e optando por outras atividades, principalmente entre os grandes

45 produtores. H uma variao muito grande no fornecimento de leite da safra para a entressafra, chegando a cair de 35% a 40% na quantidade de litros. Em termos industriais, a AGROVALE possui um laticnio, com capacidade de instalao de 3.222 metros quadrados, com capacidade industrial para transformar 160.000 mil litros/dia aproximadamente em derivados, porm se encontra desativada por inviabilidade de operacionalizao, sendo que os preos do leite a granel favoreceram uma forma de obter melhores resultados com menores riscos. Tabela 10: Laticnio AGROVALE, capacidade instalada e desativada. Produto Queijos Leite pasteurizado Iogurte Manteiga Doce de leite Requeijo cremoso Capacidade instalada 12.000 24.000 800 750 100 104 Unidade Kg/dia Litros/dia Kg/dia Kg/dia Kg/dia Kg/dia Produo em mdia 97/98 7.934 4.500 556 145 31 4 % de utilizao 66% 19% 69% 19% 31% 4%

Fonte de informao: Setor de laticnios, AGROVALE. Elaborado pelos autores. Ainda no parque industrial de Quirinpolis, situam-se as unidades de fabricao de rao e sal mineral. Sendo que a fbrica de rao se encontra desativada por causa do alto custo operacional tornando-a invivel. Para suprir a necessidade dos cooperados a cooperativa firmou parceria com a cooperativa COMIGO para aquisio de rao tendo em vista o fato que a parceira produz em quantidades muito maiores e por isso com preos mais baixos. Quanto ao sal mineral, a AGROVALE fabrica com alta qualidade para atender a grande demanda existente por parte dos cooperados e pecuaristas da regio. A unidade de produo de sal tem capacidade para produzir 1.400 sacas de 30 kg/dia e est produzindo atualmente 1.250 sacas-dia com tendncia de crescimento no perodo de seca que vai de julho a outubro. Percebese que a fabrica esta operando com 89,29% de sua capacidade total.

46 4.5 Anlise da estrutura administrativa e organizacional

A AGROVALE vem buscando a profissionalizao da estrutura, bem como sua horizontalizao, visando melhorar o processo decisrio e o sistema de comunicao interna. Assim, a estrutura esta dividida conforme o organograma Anexo A. A estrutura baseia-se na diviso dos negcios principais da empresa com autonomia e ciclo operacional completo desde a produo at a comercializao, com suporte financeiro das reas meio e das gerncias administrativa e financeira. A estrutura executiva conta com o presidente da cooperativa, assessorado pela auditoria interna, pela secretaria geral e pela assessoria de planejamento, para manter o controle da gesto operacional, comandada pelo comit gerencial da empresa. O comit gerencial possui autonomia operacional dentro dos limites estatutrios, tendo sob si a coordenao e a execuo das atividades operacionais da AGROVALE dentro das diversas reas de negcio em que opera (laticnios, gros, sal, lojas e supermercado), tendo cada unidade um gerente com autonomia decisria sobre as operaes, sendo composta por quatro gerentes e seus respectivos encarregados. As gerncias de negcio tem sua diviso interna de forma a operacionalizar o negcio como um todo: o recebimento, armazenamento, transporte, beneficiamento e industrializao da produo quando for o caso; e a comercializao dos produtos in natura ou beneficiados. A idia centrase no princpio de especializao por unidade de negcio. As gerncias meio, administrativo e financeiro tem sua subdiviso de forma a fornecer os servios necessrios a consecuo das atividades fins da Cooperativa Agrovale, estando subordinado gerncia administrativa as seguintes atividades: o centro de processamento de dados, o setor pessoal, o setor de escritrio, os servios gerais e o servio de contabilidade. Na gerncia financeira encontram-se os setores de tesouraria, contas a pagar, crdito e cobrana e cadastro.

47 Subordinado ao gerente da diviso de fornecedores encontra-se ainda o encarregado e assessoria de entrepostos, que tem o papel de superviso geral dos mesmos, alm do controle de seus resultados. Atualmente est sendo proposto alteraes no organograma devido a mudanas necessrias no sistema de gesto da cooperativa.

4.6

Sistema de informaes da cooperativa

A histria da humanidade tem registrado vrios meios e formas de informao. Nas organizaes, os sistemas de informaes tm o papel de criar as condies para fazer as decises flurem. Os principais impactos de um sistema de informao adequado em uma empresa so: obteno de vantagem competitiva, aumento de receita, reduo de custos, aperfeioamento dos nveis de controle gerencial e operacional, bem como melhoria da qualidade atravs do aperfeioamento do processo de criao de novas oportunidades. A existncia de informaes fundamental para a tomada de decises. Claramente a natureza do problema tende a influenciar o meio de interpretar a informao. O consumo da informao caracteriza-se como componente crtico para sua vantagem competitiva, reduzindo em todos os nveis a incerteza nos processos de tomada de decises. Acesso e uso de informaes so uma vantagem competitiva estratgica num contexto de mudanas rpidas como o que se vive atualmente. A capacidade de responder de forma rpida e qualitativa s necessidades do mercado, obtendo dessa forma, vantagem competitiva e alto padro de desempenho, depende do relacionamento das variveis de consumo de informaes na organizao e de sua capacidade de se adaptar a novas situaes. Para Porter (1986), a revoluo da informao mais importante pelas vantagens que a empresa pode obter por us-la, do que pela disputa desenfreada que se estabeleceu nos ltimos anos. As organizaes que usarem bem a tecnologia da informao, tero controle efetivo dos eventos

48 relacionados a elas, ao passo que as demais estaro em grande desvantagem competitiva, justamente por no terem controle sobre os mesmos eventos. Hoje uma combinao de foras tem provocado vrias mudanas, a globalizao dos mercados, a evoluo do hardware e do software, das metodologias de construo, a Internet e a exploso da conectividade provocaram o colapso tcnico das organizaes fechadas. O acelerado desenvolvimento da tecnologia de informaes faz com que as organizaes migrem para um modelo orientado para o negcio, criando a cada dia oportunidades para definir a diferena entre um bom ou mau investimento, dado o grau de maturidade organizacional e o uso da tecnologia. A Cooperativa Agrovale possui um Centro de Processamento de Dados completo e atualizado conforme os avanos tecnolgicos existentes. Atualmente a cooperativa servida por um sistema de rede, com terminais em todos os departamentos e pontos de venda, com leitores e geradores de cdigo de barras, com a maior parte de suas operaes on-line para um perfeito gerenciamento dos negcios da Cooperativa. Atualmente conta com 145 computadores instalados, o que considerado suficiente para atender as necessidades de uso da empresa. Possui conexo com a internet em tempo integral e home page com publicaes dirias das informaes mais relevantes para uso da cooperativa e dos cooperados.

4.7

Os processos

Um processo pode ser definido como Uma srie de tarefas logicamente relacionadas que, quando executadas, produzem algo de valor para o cliente ou beneficirio (FERNADES, 2001). Para Davenport (apud FERNANDES, 2001, p.36) Um processo um conjunto estruturado de atividades orientadas para produzir uma sada especifica, quer para um cliente em particular ou um mercado. A gerncia de processos engloba um conjunto de metodologias tcnicas e ferramentas para administrao dos processos de negcio, visando a sua melhoria contnua.

49 A Cooperativa Agrovale vem nos ltimos anos passando por sucessivas reformulaes de estrutura e processos, buscando melhorar seus resultados e performance gerencial. No momento, a Cooperativa vem atuando com um modelo de gesto implantado em 1996, por uma consultoria externa, que tem sua base em quatro etapas realizadas periodicamente, com apoio do ciclo PDCA, que internamente na Agrovale denominado PERA, conforme tabela 11. Tabela 11: Ciclo PDCA e equivalente PERA Projetos P lan Do Planejament o Execuo Processos (rotinas) Definir atividades e metas Treinar e executar as atividades Medir os atividades resultados PERA P laneja E xecuta

C heck Verificao A ction Correo

das R elata A valiao de resultados

Corrigir, aprender e melhorar.

Fonte de informao: Gerncia administrativa, AGROVALE. Elaborado pelos autores. O sistema tambm chamado de PERA, planejamento, execuo, relatrio e avaliao, vm sendo desenvolvido gradativamente com a insero de um nmero cada vez maior de informaes no sistema de acompanhamento, que realizado diariamente, semanalmente e mensalmente, conforme a periodicidade das informaes e o tipo de atividade desenvolvida. No entanto, percebe-se que essa forma de gerenciamento no conseguiu alcanar os resultados esperados por existirem deficincias de integrao de informaes e de capacidade analtica dos relatrios gerados pelo processo PERA. Atualmente os processos definidos na anlise funcional da Cooperativa Agrovale, foram desenvolvidos e documentados em Brown Paper (grandes folhas de papel marrom, utilizados para confeccionar os diagramas de processo). Esta documentao de difcil manuseio, pois para verificar um pequeno subprocesso necessrio abrir um rolo de papel de mais de trs metros por 1,10m. H subprocessos com at 7 m de comprimento. Percebe-se que o fator-chave da aplicao dessa filosofia precisa ser entendido de forma a compreender que os processos afetam diretamente os fatores de satisfao dos clientes e impactam diretamente os custos da

50 organizao. Necessita-se adotar uma metodologia centrada na busca da excelncia, sob o enfoque de uma viso macro e aes coordenadas voltadas para a melhoria contnua. Elaborar manuais claros e objetivos para cada processo, para manter o conhecimento facilitado, com consultas simples a qualquer hora. Isto facilita a curva de aprendizado e mantm a memria. Hoje, toda a Cooperativa pode ser organizada por processos, pois estes so fundamentais para a logstica que ir servir ao cooperado. O processo valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. A anlise dos processos nas empresas implica a identificao das diversas dimenses desses processos: fluxo (volume por unidade de tempo), seqncia das atividades, esperas e durao do ciclo, dados e informaes, pessoas envolvidas, relao e dependncia entre as partes comprometidas no funcionamento do processo. Para organizar a cooperativa por processos de negcio, necessrio que se focalize o cliente externo, pois nele que se inicia e tem fim o processo. A empresa dever abranger desde a concepo estratgica da organizao at a implantao e controle, criando assim um sistema eficiente de gerenciamento de processos e resultando em maior valor agregado, vantagens competitivas e novas oportunidades. O segredo das empresas orientadas pelo processo realmente o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. De muitas maneiras essa uma organizao idealista. Seus resultados financeiros so a conseqncia, mas a proposta no fazer dinheiro simplesmente, criar mais valor e fazer um trabalho. Uma organizao orientada para processos tem neles o centro das atenes. Nas organizaes tradicionais, os processos so ignorados. Em suma, organizao orientada para processos, estes so cuidadosamente projetados, mensurados e o que mais importante, todos os entendem. Dentro desse modelo os processos funcionam bem e trazem bons resultados para a Cooperativa.

51 Como a cooperativa j tem diversos processos definidos, ela deve preocupar-se em analisar seu negcio, verificar se sua definio adequada e se realmente o que a Cooperativa quer. Quando se sabe aonde se quer chegar, pode-se ento questionar se seus processos so bons para o negcio escolhido e como melhor-los em todas as dimenses. A opo pela organizao por processos deve sempre ser feita depois de cuidadosa anlise das condies e circunstncias da empresa. O futuro ir pertencer s empresas que consigam explorar o potencial da centralizao das propriedades, das aes e dos recursos e seus processos essenciais. A cooperativa dever decidir por um modelo de organizao de processos e tomar as providncias para passar sua estrutura atual para aquela que dar um melhor resultado a suas operaes. Para a cooperativa trabalhar com processos ser necessrio tomar duas posies: em primeiro lugar, um comprometimento da gerncia com a parte que lhes cabe, pois sem isso nada ser possvel. Feito isso, o passo seguinte identificar os processos e definir os responsveis por ele, diferindo das organizaes onde ningum nunca tem responsabilidade pelo processo em questo e, portanto nunca h ningum que estimule esforos. A nova maneira de administrar que se relaciona com responsabilidade chamada de propriedade de processos. Na transio para esse tipo de gerenciamento muito importante o papel dos funcionrios na linha de frente. uma mudana muito difcil porque as pessoas tm de aprender a raciocinar de novas formas. Tem de aprender a compreender o negcio e assumir mais responsabilidades e trabalhar em equipe. A linha de frente em uma empresa de processos aquela que toma decises e assume a responsabilidade. Uma das coisas que as empresas tm de trabalhar a questo do status social, sublimar e passar a mensagem de que ser chefe no a nica forma de obter sucesso.

52 4.8 Anlise ambiental externa: ameaas e oportunidades

A seguir a anlise das ameaas e oportunidades relacionadas Cooperativa Agrovale.

4.8.1

Competitividade

A AGROVALE fortemente influenciada pelos fornecedores tanto de insumos agrcolas e medicamentos veterinrios que so sempre multinacionais com elevado poder de barganha, ou mesmo imposio, como pelos cooperados que fornecem sua produo, de olho no mercado global. A rivalidade entre competidores tm impossibilitado cooperativa de conseguir que os seus cooperados permaneam fornecendo seu produto diante de oferta maior por parte, principalmente das multinacionais. Identifica-se a entrada de novos competidores, alm das multinacionais, na rea de ao da cooperativa tem surgido pequenas fbricas caseiras que acabam absorvendo parte da produo dos cooperados. O poder de negociao da AGROVALE baixo, pois so pouqussimos os compradores, existindo quase que monoplio, deixando a cooperativa sem poder de escolha e ficando merc dos preos oferecidos. Observa-se ainda ameaa com o poder de negociao dos fornecedores, os cooperados, que por falta de uma conscientizao maior dos seus deveres para com a cooperativa, passam de uma empresa outra desde que lhes convenha. Os compradores quer sejam de varejo, no caso os cooperados, tem influencia significativa na presso de preos devido a facilidade de cotao e localizao de outras empresas fornecedoras, quer sejam as grandes empresas compradoras do produto final (gros, leite) que so as definidoras do preo a ser pago, quase sempre COMMODITIES. Observa-se assim, que os cooperados atuam como fornecedores e compradores da sua cooperativa. Em funo da crescente demanda de armazenagem de gros, sem que a cooperativa tivesse uma postura de dominao do mercado, novos armazns esto sendo construdos na regio por

53 outras empresas, sendo uma grande ameaa por parte dos entrantes, o que pode ser avaliado como uma falta de viso estratgica, mas na verdade tem mais a ver com a sade financeira no momento da retomada da produo agrcola na regio. Hoje h uma forte tendncia de utilizao de BAG (sacos inflveis usados para estocagem de gros na prpria rea de produo) que deve ser visto como produtos substitutos, maior fonte de riqueza da cooperativa que so os armazns graneleiros. Entre as empresas que atuam no mercado, existe uma luta acirrada em busca dos maiores produtores. E este pelos menores preos. Cada uma utiliza sutilizas que o indivduo, se no percebe, acaba pagando mais pensando que est pagando menos, pois diferenas de centavos representam muito dinheiro neste mercado. A intensa rivalidade entre os concorrentes um dos principais fatores que afetam no apenas no corte de preo para o comprador, como tambm no aumento de preo do fornecedor, que pode deixar de fornecer a qualquer momento, deixando a cooperativa numa situao desagradvel a procura de novos substitutos para evitar que estas polticas agravem diretamente os seus resultados.

4.8.2

Relacionamentos Stakeholders

Quanto aos relacionamentos necessrios para o desenvolvimento das suas atividades, a cooperativa mantm um bom relacionamento com os bancos dos quais cliente, saldando todos os compromissos dentro dos prazos previstos. Conseguiu renegociar as dvidas anteriores com prazos maiores e juros menores, fato que alavancou o poder de negociao e a revitalizao dos negcios. Em relao aos clientes, conforme citado anteriormente, so poucas as empresas que comercializam o leite e os gros, existe um grande domnio por parte de poucos grupos empresariais, por isso h pouco poder de escolha, porm considerando a capacidade de ampliao da produo, da melhoria no atendimento, no investimento com propaganda e na qualidade dos produtos oferecidos podero agregar valor e aumentar a comercializao. A

54 poltica governamental pouco contribui por no promover incentivos indstria e criao de empregos, mas proporciona condicionamentos atravs de programas sociais alienantes que no geram crescimento econmico. No entanto, nunca houve tantas manifestaes de apoio ao cooperativismo por parte da rea governamental, demonstrando possibilidades de avanos nessa rea. Em relao aos cooperados, existe um bom relacionamento com a grande maioria, porm o nvel de participao considerado pequeno. Pode se observar nos dados da ltima assemblia geral de 26 de maro do corrente ano, que dos 1.970 associados apenas 58 compareceram AGO. Alm da pouca participao nas decises muitos negociam com outros estabelecimentos que no a cooperativa, o que requer um programa para reverter essa situao.

4.8.3

Concorrncia Diferencial Competitivo

A cooperativa atualmente trabalha com um produto sem diferencial, o leite in natura. Por inviabilidade deixou de fabricar derivados. Na rea de gros est procedendo apenas como receptora e repassadora dos produtos, com uma estrutura de vendas muito dependente por ter pouca opo de escolha de compradores. Em relao soja ela atua em parceria com outra empresa onde fica apenas como prestadora de servios aos produtores. Segundo levantamentos feitos, a cooperativa possui capacidade de ampliar a captao de leite dos atuais 54.000 litros para 120.000 litros atravs da melhoria das condies de venda negociada atravs da Centroleite, central criada por algumas cooperativas para captar maior volume de leite e assim conseguir melhores preos no mercado. Para isso acontecer ser necessrio aumentar o nvel informacional e tcnico da cooperativa e repassar isso aos produtores criando condies favorveis no que tange aumento de produtividade, diminuio de custos, como evitar desperdcios e aproveitar melhor as reas ociosas bem como a criao de silagem e outras formas de tratar do gado em pocas de estiagem.

55 A cooperativa tem investido bastante em treinamentos, palestras e projetos como o Tanque Cheio que ajudam o cooperado a melhorar sua produtividade e sua qualidade de vida, onde atuam tcnicos com alto grau de conhecimento na rea de recursos humanos, rea de produo, alimentao e melhoramento gentico do rebanho. Entretanto, ainda considerado pequeno o alcance deste atendimento em relao ao nmero atual de cooperados. A cooperativa possui rea experimental e laboratrios prprios onde desenvolve pesquisas e anlises que favorecem ao cooperado e a prpria cooperativa na escolha de melhores alternativas de produo e seleo. Porm h muito o que fazer nesta rea considerando o grande nmero de cooperados que buscam esse atendimento fora da cooperativa. Com a entrada de novas empresas do ramo na regio, aumenta o nvel de concorrncia dificultando ainda mais a competio dentro do mercado, tendo em vista tambm o nvel de esclarecimento de alguns cooperados que ainda no assimilaram a importncia do cooperativismo, deixando de operar com a sua cooperativa por qualquer motivo. Outro fator que necessita de ateno a dificuldade de muitos produtores em acompanhar os avanos tecnolgicos, o que tem causado pouca produtividade, principalmente na rea de leite. Na ltima safra houve grande perda de soja devido aos produtores que no acompanharam o diagnstico feito pelos tcnicos da cooperativa e no fizeram a preveno no tempo devido. Alm desses fatores ainda existem reas ociosas que poderiam ser melhor aproveitadas se houver um trabalho junto aos pequenos produtores incentivando-os a desenvolver a diversificao de culturas, pois quase toda as verduras e frutas consumidas na regio so compradas em outros municpios. A regio de atuao da cooperativa considerada favorvel agricultura pela boa qualidade do solo e pela abundncia de gua, possibilitando at irrigao de grandes reas. A localizao da rea de ao tambm um fator favorvel j que esta se localiza a apenas 90 Km de Rio Verde, considerado um grande plo de desenvolvimento; a 290 Km de Goinia,

56 capital do estado e grande centro de negcios e a 80 Km de So Simo onde existe um porto fluvial de grande importncia para o escoamento da produo.

4.8.4

Anlise de Mercado: ameaas e oportunidades

A rentabilidade dos produtos considerada ameaa porque no caso do leite no h volume necessrio e estvel o ano todo. Com isso a tendncia preos maiores no perodo de estiagem e menores no perodo chuvoso devido ao aumento da produo. Com ciclo de vida pequeno deve ser comercializado com grande rapidez para no perder a qualidade e por isso menor a capacidade de negociao. A participao no mercado pode ser uma oportunidade muito atrativa, pois h muito espao para expandir as vendas na rea de ao da cooperativa. H tambm a possibilidade de comercializao atravs da Centroleite e de transformao do produto em derivados para facilitar a comercializao tendo em vista a capacidade de industrializao ora desativada na cooperativa e que poder voltar a funcionar se sanadas as dificuldades encontradas, principalmente a falta de competitividade dos produtos industrializados. Na rea de gros poder ser feito parceria com outras cooperativas afins visando comercializar melhor e, ou transformar a produo em produtos industrializados.

4.8.5

Anlise das variveis macroambientais

Uma das grandes ameaas enfrentadas no campo poltico a carga fiscal e tributria, as taxas de desemprego e oscilao dos salrios, a recesso e o baixo crescimento econmico que afetam o poder aquisitivo das pessoas. Outro fator negativo so os altos encargos da legislao trabalhista que reduzem a empregabilidade das pessoas, contribuindo para que haja recesso. Percebe-se tambm uma diminuio do nmero da populao economicamente ativa no pas com o envelhecimento da mesma e com a reduo da taxa de natalidade. Com isso o consumo tambm diminui e afeta diretamente a comercializao.

57 Por outro lado, h um acentuado aumento da populao nas reas urbanas, com a maioria das pessoas vivendo nas cidades, o que tm aumentado as demandas nas reas de lazer e sade. Esse fato, de um lado, preocupa pela incapacidade de absoro dessas pessoas, pela falta de infraestrutura mas trazendo tambm perspectivas pela conscincia de cidadania, da preocupao com a qualidade de vida, com maior nvel de informao e conhecimento, trazendo esperanas positivas em todos os setores. Na rea tecnolgica, a cooperativa investiu muito em infraestrutura que necessita sempre se atualizar seja com manuteno, seja com aquisio de novos equipamentos devido a alta demanda de novidades surgidas no mercado causando depreciao, principalmente na rea de informtica. Tem buscado economia de tempo e servios, padronizando e automatizando procedimentos, buscando minimizar custos atravs da diminuio de erros e correo dos desperdcios, paralisao da produo invivel e reduo do nmero de funcionrios. Na rea cultural, a cooperativa procura uma forma participativa de gesto atravs da busca do conhecimento para o quadro funcional e para os cooperados, gerando mudanas de paradigmas e mais informaes sobre produtos e servios. Todos os funcionrios possuem treinamento para atuar nas reas afins e todo cooperado ao ser admitido participa de um encontro onde lhe proporcionado conhecer o sistema cooperativista e a prpria cooperativa. Na rea social, a cooperativa tem prestado inmeros servios comunidade local, principalmente com sua participao direta em eventos educativos e sociais, prestao de servios em assistncia tcnica, parcerias com outros rgos (prefeitura municipal, sindicato rural, escolas estaduais e municipais, universidade, etc.) para realizao de projetos inerentes ao desenvolvimento local.

4.9

Anlise de cenrios

Avaliou-se dois cenrios possveis. As propostas de melhoria tem por base o cenrio otimista.

58 4.9.1 Otimista

Perspectivas do crescimento da economia nacional em torno de 5% ao ano. A indstria estadual mantendo o patamar de 12%, como foi no ltimo trimestre de 2003. Caso ocorra esse ndice de crescimento a cooperativa dever agilizar ainda mais seus processos de informao bem como o aproveitamento dessas informaes para acompanhar esse fator, favorecendo o crescimento dos produtores que so a finalidade da cooperativa. Na rea social, busca de melhoria da qualidade de vida, atravs de programas orientadores ou doutrinadores que visem o descanso e lazer da populao, os quais faro com que as pessoas procurem consumir produtos mais saudveis e produzidos de formas politicamente corretas. Com o governo federal viabilizando as polticas de incentivo ao cooperativismo, com poltica de crdito agrcola bem definida, com juros baixos e disponibilidade de capitais viabilizaro e ampliaro a capacidade de investimentos em produo pelos cooperados, o que ampliar as atividades da cooperativa.

4.9.2

Pessimista

Poder ocorrer engessamento da economia com o aumento dos impostos para tentar sanar o dficit pblico, acarretando mais recesso para o setor. Com isso poder ocorrer o acirramento da luta das camadas menos favorecidas da populao; acentuando o crescimento da pobreza pela m distribuio da renda, causando desestabilidade social e aumento da violncia. Na rea poltica a preocupao poder ser com escndalos dentro da cpula do governo, trazendo descrdito e falta de confiana no setor governamental e falta de enfoque no setor agropecurio, causando grande prejuzo ao pas.

59 4.10 Anlise Interna: pontos fracos e pontos fortes

4.10.1 Marketing

So considerados pontos fracos para a cooperativa a organizao da fora de venda por no haver uma equipe bem treinada e com anlises mercadolgicas bem definida. A propaganda devido a abrangncia, pois esta feita apenas a nvel local e com pouca intensidade. Os canais de distribuio que mesmo sendo bem posicionados no mercado so pouco confiveis. A motivao e o nvel informacional dos funcionrios, hoje a principal fonte de divulgao dos servios e produtos da cooperativa, j que estes provm da comunidade e a ela retornam. E finalmente o atendimento ao cliente pois no existe ainda na cooperativa um sistema eficiente de acompanhamento, visando antecipar as suas necessidades antes que o mesmo solicite ou mesmo um monitoramento ps-venda para perceber a sua real satisfao e a garantia de retorno. So considerados pontos fortes a qualidade dos produtos comercializados que so muito bem aceitos, principalmente o sal mineral manipulado pela fbrica da cooperativa. A participao das mulheres em reunies mensais de aprofundamento sobre cooperativismo e formas de participao, tornando-se clulas de propagao dos produtos e servios da cooperativa. O programa de rdio realizado diariamente nas duas emissoras locais, com durao de 15 minutos, divulgando as notcias de interesse do meio cooperativista. O jornal publicado mensalmente e distribudo gratuitamente aos cooperados e entidades locais, levando informaes da cooperativa, conhecimento, diverso, opinio e depoimentos de autoridades e produtores. O site www.agrovale.com.br, endereo eletrnico, presena permanente na internet, onde busca informar seus visitantes sobre produtos, cotaes, notcias, enquetes, informativos, arquivos para download e diversos outros links.

60 4.10.2 Produo

So considerados pontos fracos o planejamento estratgico para programao e controle. O nvel elevado de custos diretos, que podem ser baixados se customizar os processos. Nos custos indiretos, o nvel elevado de rateio, principalmente na administrao central e os desperdcios nas falhas de controle de qualidade que provocam perdas na linha de produo e at mesmo no total do produto, pois o controle s feito sobre o produto final. Os pontos fortes esto no nvel tecnolgico pelo uso de equipamentos relativamente modernos. Na capacidade da planta instalada que permite ampliao do negcio e servios ali prestados e na perspectiva de aumento da produo que hoje est bem abaixo dos nveis possveis de se alcanar.

4.10.3 Organizacional

No nvel organizacional, os pontos fracos da cooperativa so o processo de planejamento que apesar de existente pouco conhecido. A distribuio de funes e atribuies porque existe sobreposio, com requerimentos para efetivar tarefas que nada tm a ver com a funo do indivduo. Falta de otimizao dos processos que foram criados h vrios anos e ainda no foram executados e a ineficincia na concluso das informaes gerenciais. Os pontos fortes esto no processo de tomada de decises que dinmico, com total autonomia das gerncias para qualquer deciso que est sob sua responsabilidade, problemas de mbito maior so levados ao comit gerencial e em ltimo caso diretoria. As competncias essenciais so tambm pontos fortes pois o quadro funcional conta com pessoas bem treinadas e com amplos conhecimentos sobre a sua rea de atuao.

61 4.10.4 Financeiro

Na rea financeira, os pontos considerados fracos so: a participao do capital de terceiros, devido ao endividamento de longo prazo; a imobilizao do patrimnio, gerando custo fixo muito alto, devido depreciao e impossibilitado de ser reduzido por causa da vinculao com os emprstimos; e a margem lquida de 1,06%. Entre os pontos fortes esto o endividamento de longo prazo, com disponibilidade de crditos de curto prazo para operacionalizar os servios da cooperativa; a liquidez corrente que considerada boa, com ndice de 1,67, ou seja, para cada um real de dvida ela tem 1,67 para pagar; o giro do ativo que no ano de 2003 girou em 6,38; a rentabilidade do ativo, que de 0,99%; a rentabilidade do patrimnio lquido, que de 4,72% e o fluxo de caixa, que permite cooperativa uma folga no fluxo de caixa de 90 dias, tendo antecipado pagamentos e com recursos para aquisio de produtos estratgicos na safra.

4.10.5 Recursos Humanos

Os pontos fracos destacados na rea de recursos humanos so: a remunerao abaixo da mdia regional (50%) causando dificuldades para a cooperativa manter os profissionais que ela mesma treina. Muitos so absorvidos por empresas maiores ou se transformam em concorrentes da prpria cooperativa, criando empresas prprias. O nvel de informao de funcionrios que se relacionam diretamente com cooperados e comunidade e acabam passando mensagens distorcidas da realidade e s vezes prejudiciais ao andamento da empresa. Percebe-se que h alta rotatividade de funcionrios da parte de atendimento, o que pode ser prejudicial empresa por causa da perda de vnculos familiares e sociais com a cooperativa, tendo em vista que grande parte desses funcionrios advm de famlias cooperadas. Alm do que perde-se com a qualidade desse atendimento, por no ter tempo suficiente para treinar esses funcionrios. Com

62 as demisses constantes acontece aumento significativo nos encargos financeiros da cooperativa. Os pontos fortes destacados foram as competncias e habilidades que existem no quadro funcional, principalmente nos nveis de gerenciamento. O desenvolvimento pessoal e profissional, que a cooperativa tem proporcionado aos seus funcionrios, dirigentes e cooperados; o estilo de comunicao que bem franco e aberto, existindo sinergia entre os diversos nveis, com fcil acesso entre todos. Outro ponto forte a Associao dos Funcionrios da Agrovale (AFA), que proporciona formas de lazer atravs de um clube muito bem estruturado e a Caixa de Assistencia aos Funcionarios da Agrovale (CAFCA) que presta assistncia financeira e de encaminhamento em casos de doenas de funcionrios.

4.11 Proposta de melhoria para o sistema de gesto

Com base na anlise da atual situao administrativa, financeira e operacional da cooperativa, a seguir esto apresentadas as seguintes propostas de melhoria: 4.11.1 Redefinio do negcio, da viso e da misso

Prope-se o seguinte: Negcio: Desenvolvimento agropecurio. Viso: Ser uma Cooperativa exemplar, onde o cooperado o elo mais forte. Misso: Proporcionar ao cooperado, desenvolvimento tecnolgico agropecurio, comercializao eficiente e bons resultados financeiros.

4.11.2 Redefinio dos princpios

Quanto aos princpios, a sugesto : Rigoroso e pontual cumprimento das obrigaes financeiras; Compromisso com o desenvolvimento dos cooperados e colaboradores;

63 Reconhecimento do lucro como fator de desenvolvimento e da necessria participao aos que ajudam a produz-lo; Preocupao com a preservao do meio ambiente.

4.11.3 Elevao da participao dos cooperados

Para elevar a participao dos cooperados, prope-se o incentivo destes em atuar com a cooperativa atravs de: Criao de comits de cooperados por regies. Visando ampliar o interesse em participar. Os cooperados sabendo que tero maior poder de opinar sobre as decises na cooperativa se tornaro mais participativos e responsveis pelos seus deveres e obrigaes. Com isso, ser oportunizado o fcil acesso s tecnologias e podero assim se organizar para ampliar o poder de compra e de venda atravs da cooperativa; Ampliao do projeto Tanque Cheio, que j existe e tem demonstrado muito sucesso junto s famlias atendidas, porm ainda considerado pequeno o nmero de pessoas em relao ao tanto de cooperados associados atualmente. Este projeto trabalha as relaes humanas e pessoais e o repasse de tecnologias inerentes ao homem do campo, motivando-o a aproveitar melhor o que j existe em sua propriedade, sem grandes custos e de forma simples, numa demonstrao de que possvel melhorar a qualidade de vida com boa vontade e participao de toda a famlia. O atendimento prestado pelo projeto feito em forma de encontros nas propriedades de determinada regio, onde os vizinhos so convidados a fazerem trocas de experincias e os tcnicos da cooperativa orientam sobre melhores formas de manejo e produo aproveitando o que o cooperado tem de espao e condies para tal.

64 Promoo de cursos de interesse dos cooperados nas regies, atravs de parcerias com outros rgos como Emater, Senar, Sindicato Rural, etc. Criao de programas de incentivo participao das mulheres e dos jovens, como reunies, seminrios, cursos, jogos, que proporcionem formas agradveis de participao e ao mesmo tempo de divulgao dos produtos e servios da cooperativa. Promoo de eventos, que envolvam os cooperados, funcionrios e familiares, proporcionando lazer e maior integrao, como campeonatos de futebol, torneios de pescaria, gincanas, provas de lao, etc. Firmar parcerias com escolas locais, com o intuito de repassar conhecimentos sobre o cooperativismo e divulgar a cooperativa.

4.11.4 Marketing

Conforme analisado, um dos pontos fracos da cooperativa o marketing. Para sanar esta deficincia prope-se criar um programa de marketing na cooperativa, que leve em considerao os recursos tcnicos disponveis, bem como as competencias distintas. Pois em nosso quadro de pessoal h especialista exatamente nesta rea que deve ser aproveitado para o projeto.

4.11.4.1 Propostas

Treinar uma equipe (departamento de marketing) para desenvolver as seguintes atividades dentro da cooperativa: Preparar e organizar um banco de dados dos clientes/cooperados, reconhecendo-os por negcios com a empresa, acessando informaes e interagindo com cada um deles, o que possibilitar cooperativa apresentar a cada cliente o produto ou servio adequado e no tempo correto;

65 Reconhecimento ao cliente/cooperado, expressando reconhecimento pela escolha e comunicando desejo de estar em continuidade no atendimento. Ser planejado conforme o grau de personalizao desejado e o oramento da empresa (telefonemas, mensagens on line, correspondncias, etc.). Mapeamento de pontos de contato com o cliente/cooperado, atravs de relatrios dos vendedores de campo, relatrios financeiros de clientes, informaes sobre uso de produtos ou servios obtidas atravs de questionrios e visitas. Promoo de campanha de valorizao do ambiente de trabalho desenvolvendo potenciais em todos os segmentos de atuao dentro da empresa, procurando obter resultados por pessoas, atravs da valorizao dos pontos fortes, pois medida em que estes vo sendo evidenciados, os outros vo sendo superados.

4.11.5 Produtos Lcteos

A atividade Produtos Lcteos, engloba recepo, processamento e venda do leite e seus derivados. Nota-se nos levantamentos que h uma grande ociosidade da indstria instalada. Por isso, prope-se: Promover formas de aumentar a produo leiteira atravs de repasse de tecnologias adequadas, visando obter maior rentabilidade e lucratividade, Capacitar os indivduos envolvidos diretamente com a atividade, Aumentar a captao de leite na rea de ao da cooperativa, Melhorar a forma de comercializao para conseguir melhores preos no mercado.

4.11.5.1 Sugestes de atividades:

Otimizar a captao de leite dando continuidade ao trabalho que a cooperativa j vem desenvolvendo nas regies, agrupando os pequenos produtores em tanques coletivos para diminuir custos com fretes e melhorar a qualidade.

66 Incentivar os produtores que ainda no possuem volumosos a adotarem esse sistema. Incentivar as reformas de pastagens e o manejo adequado das mesmas. Estabelecer plano de desenvolvimento de lideranas para dar suporte ao trabalho tcnico nas regies. Buscar linhas de crdito, principalmente junto ao banco cooperativo, que facilitem a compra de insumos necessrios melhoria das condies de produo. Realizar visitas nas regies para conhecimento da realidade do produtor. Transferir tecnologia com acompanhamento, melhoramento gentico do rebanho e qualidade da alimentao, principalmente do pequeno produtor, atravs da ampliao do projeto Tanque Cheio e de cursos voltados para o assunto. Centralizar a comercializao do leite atravs da Centroleite. Repensar a possibilidade de voltar a fabricar alguns produtos lcteos, buscando alternativas de sanar as dificuldades enfrentadas anteriormente.

4.11.6 Produtos Agrcolas

A atividade Produtos Agrcolas a mais eficiente na cooperativa. Foram identificados riscos potenciais devido aos entrantes e produtos substitutos que merecem ateno especial por parte da AGROVALE. Para neutralizar estes riscos, gerando fidelidade do cooperado com a cooperativa, prope-se: Ordenar ou desenvolver atividades que contribuam para o crescimento econmico do agricultor, gerando condies de mant-lo na atividade. Apoiar o cooperado no sentido de produzir, com menor custo e melhor produtividade para melhorar a rentabilidade da atividade. Incentivar na recuperao de reas devastadas. Agregar valores aos produtos agrcolas, com parcerias regionais.

67 4.11.6.1 Sugestes de atividades

Reduzir o custo na aquisio de insumos atravs de compra conjunta por grupo de produtores e culturas afins.

Utilizar os recursos de comunicao disponveis (internet) para promover leiles de compra de insumos.

Profissionalizar a fora de compras, capacitando o atual quadro ou contratando pessoal especializado.

Definir sistemtica de entrega do produto adquirido diretamente ao cooperado, diminuindo o manuseio do produto em carga e descargas.

Manter as atuais parcerias com empresas do ramo para facilitar a comercializao dos produtos.

Ampliar os programas de treinamento e orientao da administrao rural, produo, formao de custos e comercializao atravs de encontros, palestras e seminrios.

Fortalecer e valorizar o trabalho dos tcnicos da cooperativa, reforando o valor de uma informao correta e precisa, assim mudando a mentalidade de muitos agricultores que ainda resistem em adotar as novas tecnologias.

4.11.7 Reestruturao orgnico funcional da cooperativa

A estrutura orgnico-funcional da cooperativa bem horizontalizada, mas necessrio uma srie de ajustes para adequar a realidade atual da empresa. Prope-se: Reordenar a estrutura da cooperativa para as reas de negcios gerais em que atua, visando uma melhor coordenao e apurao de resultados nas mesmas, bem como o atingimento dos resultados.

68 4.11.7.1 Sugestes de aes

Implantar a rea de planejamento, organizao e marketing com o objetivo de implementar o sistema de gesto da cooperativa, tendo em vista o fato de que o planejamento deve ser contnuo e com o objetivo de estabelecer um estado futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torn-lo realidade.

Ajustar o conjunto de atribuies e responsabilidades. Facilitar elos de ligao entre o nvel deliberativo e o nvel operacional. Criar os comits de cooperados por regies, estabelecendo vnculos com o setor de comunicao e dando nfase a maior participao e contribuio para a gesto da cooperativa.

4.11.7.2 Organograma proposto para a Cooperativa Agrovale

Aps levantamentos sobre a estrutura organizacional, levando-se em conta a gesto estratgica, prope-se o organograma constante no Apndice B.

4.11.8 Processos

Com objetivos de se corrigir as anomalias no sistema de planejamento e estrutura organizacional, de forma a agilizar o processo de tomada de decises e melhorar o relacionamento com os cooperados, prope-se que a cooperativa como um todo seja organizada por processos. Para tanto, prope-se que sejam adotados os seguintes procedimentos: Definir o negcio, a viso e a misso, conforme proposto anteriormente; Focalizar o cliente externo como beneficirio principal de cada processo; Fazer completa reviso de cada processo, documentando em forma de texto e diagramas, identificando os elementos chaves, definindo os Process owners e

69 orientando os demais colaboradores a compreenso essencial do processo no qual ele est inserido. A ttulo de proposta, apresentado na figura 1, do Apndice A, o diagrama ajustado de Gesto Estratgica. Os processos administrativos existentes foram revistos e atualizados pelos autores, representando a realidade atual. Para melhor apresentao e compreenso, cada processo apresentado em folha separada seguido de seu diagrama. A disposio grfica dos textos descrevendo os processos foram mantidas idnticas composio grfica utilizada nos manuais propostos, incluindo data de criao, nmero e data de reviso, nome do processo ou

subprocesso, especificao da tarefa, especificao do(s) executante(s), quais resultados so esperados, quais materiais so necessrios para o bom cumprimento da tarefa, os critrios aplicados, os cuidados essenciais que devem ser observados, as aes corretivas pertinentes ao processo que podem ser tomadas diretamente pelo executor, quem foi o preparador do texto e diagrama relativo a este processo, quem o responsvel e quem o autorizador deste processo. Em todos os processos listados, no est especificado o responsvel nem o autorizador porque os mesmos ainda no foram submetidos a aprovao da Cooperativa Agrovale. A seguir so listados os Processos levantados:

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Caixa Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Caixa. Tarefa: Receber e pagar. Executante: operador de caixa. Resultado esperado: receber ou pagar o parceiro com cortesia e educao, no mximo em 5 minutos. Materiais necessrios: computador, impressora, papel bobina, caneta. Critrios: O processo CAIXA tem como Fornecedor todas as origens financeiras diretas. So entradas de informaes os recebimentos e pagamentos, tanto de vendas a vista ou a prazo, bem como o recebimento de titulos do contas a receber e pagamento de titulos do contas a pagar. Para execuo do processo, deve-se inicializar o sistema, optar pela funo CAIXA. O dono deste processo o operador do caixa. Como um processo distribuido, tem um dono final, que o tesoureiro. RECEBIMENTO Solicitar o nome ou cota do parceiro, localizar as informaes referentes ao parceiro. Confirmar a veracidade dos dados. Caso haja alteraes cadastrais, acessar o processo CADASTRO e atualiz-las. Buscar os documentos arquivados relativos ao parceiro. Solicitar a informao de valor a ser recebido, data para clculo dos juros, data atual, ndice de juro se houver negociao especial. Inserido neste processo, tem-se o Calculo de Atualizao e Juro, que o subprocesso responsalvel pela atualizao financeira de um recebimento. Este subprocesso s trata atualmente a atualizao de valores a receber, valores a pagar so alvo de alteraes previa inseridas diretamente no processo Contas A Pagar. PAGAMENTO Solicitar o nome ou cota do parceiro, localizar as informaes referentes ao parceiro. Confirmar a veracidade dos dados. Caso haja alteraes cadastrais, acessar o processo CADASTRO e atualiz-las.

71 Buscar os documentos arquivados relativos ao pagamento atual deste parceiro. Ao final confirmar a assinatura do parceiro no recibo. Se no for o proprio, anexar a procurao correspondente. Emite o recibo de pagamento ou recebimento conforme a operao que est sendo executada. Verifica se o encerramento do dia, se no for, continua o processo. Caso seja encerramento do dia, emite o resumo dos recebimentos e pagamentos do dia, faz o fechamento do caixa, que um subprocesso responsvel pelas rotinas de fechamento. O dono do processo deve manualmente conferir os documentos e valores movimentados neste processo e ento encaminha-los tesouraria. Os dados correspondentes j esto presentes no caixa geral, que tem como Dono do Processo o tesoureiro. Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Verificar se a assinatura vlida. Alterao de valores s com desconto ou calculo de juros. Prorogao s com autorizao da gerncia. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o supervisor administrativo ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Figura 1: Caixa

73 Tesouraria Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Tesouraria. Tarefa: Programao Financeira. Executante: tesoureiro. Resultado esperado: disponibilizao financeira corretamente alocada, diariamente. Materiais necessrios: computador, impressora, papel, caneta. Critrios: O processo TESOURARIA recebe informaes automatizadas de todos os processos CAIXA distribuidos pela empresa. O Tesoureiro deve consultar o sistema, verificando a disponibilidade de recursos e realoc-los conforme as melhores taxas do mercado. Quando os recursos no esto disponveis nos locais que esto sendo requisitados, o tesoureiro deve proceder o remanejamento dos valores ou aquisio destes no mercado. Deve-se verificar se a entidade suporta cheque eletrnico, se sim, faz a devida transferncia. Se no possui esta modalidade de movimentao, emite o cheque de transferencia de recursos, coleta as assinaturas necessrias e envia os cheques as instituies financeiras correspondentes. Quando os recursos esto disponveis nos locais apropriados, ele fecha a programao financeira e gera um relatrio para a gerncia. Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Verificar se as assinaturas so vlidas. No permitido alterar ou corrigir valores de outros operadores. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Figura 2: Tesouraria

75 Acerto de Caixa Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Acerto de Caixa. Tarefa: Acerto de caixas. Executante: auxiliar de tesouraria. Resultado esperado: fechamento dos caixas, com diferena zero. Gastando no mximo, 5 minutos por caixa. Materiais necessrios: computador, impressora, papel bobina, caneta. Critrios: O processo ACERTO DE CAIXA, visa o controle eficiente dos valores recebidos nos diversos caixas da empresa. Os lanamentos feitos diariamente no mdulo caixa, so registrados na base de dados disponibilizando estes valores no processo de acerto de caixa. O operador de caixa oferece os valores ao Auxiliar de tesouraria que os confere com os valores j recebidos pelo sistema. Se houver diferenas o operador deve providenciar para descobrir a origem destas. Estando os valores corretos o auxiliar de tesouraria emite um recibo de acerto de caixa, apoem sua assinatura e a do operador de caixa. Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. As diferenas so registradas para analise estatistica. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Figura 3: Acerto de caixa

77 Contrato de Compra Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Contrato de Compra . Tarefa: Compra de Gado ou Gros. Executante: comprador de gado ou gros. Resultado esperado: comprar de forma controlada gado e gros, diariamente. Materiais necessrios: computador, impressora, papel, caneta. Critrios: O processo CONTRATO DE COMPRA tem como objeto a compra documentada de gado. O comprador atende o parceiro, colocando a oferta deste em uma lista de espera, caso o mesmo tenha movimentao com a cooperativa, caso contrrio nem coloca na lista de espera. O comprador negocia com o parceiro a aquisio, para aprovao feita uma avaliao das operaes deste parceiro com a empresa. Leva-se em conta o que ele comprou e vendeu para a cooperativa dentro do periodo. A negociao confirmada de forma cronolgica conforme quantidade prevista para 30 dias. Aps confirmado a aquisio o comprador consulta o Contas a Receber, verificando se o parceiro tem dbitos em aberto e quais os prazos de vencimento, se houver dbitos vencendo dentro do perodo do contrato j os negocia, informando os valores no lanamento do contas a Pagar. Envia a seguir os documentos para o contas a Pagar. Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Verificar se as assinaturas so vlidas. No autorizar pagamento sem analisar o saldo devedor do parceiro. Estar sempre atualizado com o mercado de cotaes e futuros. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Figura 4: Contrato de compra

79 Contas a Receber Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da Reviso: 25/06/2004. Processo: Contas a Receber. Tarefa: Conferir documentos. Executante: Auxiliar Contas a Receber. Resultado esperado: Ttulos corretamente classificados, com assinaturas. Diariamente. Materiais Necessrios: Computador, impressora, papel, caneta. Critrios: O processo de conferncia dos valores no contas a receber, visa manter um arquivo fsico de ttulos, organizado numericamente, tornando fcil o acesso aos ttulos quando do recebimento. O auxiliar coleta os ttulos, convnios, notas promissrias, duplicatas e demais ttulos originados nos caixas, classifica-os por parceiro e data de vencimento, conferindo os dados e assinaturas. Se os dados originados no estiverem corretos, corrige-os e repete a conferncia at no haver mais erros. Estando corretos arquiva de acordo com a classificao j executada. Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Verificar se as assinaturas so vlidas. Se os documentos so suficientes para cobertura dos dbitos. Os adiantamentos vencidos so automticamente debitados na folha do requisitante. Se houver risco de no recebimento com este parceiro notificar o encarregado. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para Supervisor ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Figura 5: Contas a receber Conferir documentos

81 Contas a Receber Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Contas a receber. Tarefa: Adiantamento de valores. Executante: operador requisitante. Resultado esperado: segurana nas operaes de adiantamento de valores. Materiais necessrios: computador, impressora, papel, caneta. Critrios: O processo de Adiantamento de Valores, visa distribuir a tarefa ao indivduo que requer um valor de adiantamento, quer seja para viagem, compra ou despesa de servio. O operador informa sua identificao e o valor requisitado. Se a operao de solicitao do valor gerado um lanamento no contas a Receber e outro no contas a Pagar. Emite o Documento Interno de Pagamento, coleta as assinaturas de encarregado e gerente, caso seja necessrio e encaminha para o setor de contas a Pagar. Mediante o Documento Interno de Pagamento retira o valor do adiantamento requisitado. Se a operao de acerto do adiantamento, o operador lana os valores mediante a documentao (Notas fiscais, recibos, etc). Emite o documento para acerto. Coleta as assinaturas de encarregado e gerente, caso seja necessrio e encaminha para o setor de contas a pagar. Mediante o documento de acerto, feita a baixa no Contas a Receber, quitando o dbito com a empresa. Se houver diferenas a receber pela empresa o operador requisitante restitui o valor correspondente empresa. Se a diferena for a pagar, estas so quitadas mediante a emissao do recibo. Cuidados: Checar a documentao envolvida na operao. Verificar se as assinaturas so vlidas. Se os documentos so suficientes para cobertura dos dbitos. Ao corretiva: Em casos de anomalias, resolv-las ou passar para Supervisor ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Figura 6: Contas a receber adiantamento de valores

83 Cadastro de Parceiro Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Cadastro de Parceiro. Tarefa: Cadastramento de Parceiros. Executante: auxiliar de administrao. Resultado esperado: cadastro completo do Parceiro, informaes precisas e fidedignas. Materiais necessrios: computador, impressora, papel, caneta, pasta para documentos. Critrios: O processo de Cadastro do Parceiro visa o perfeito cadastramento do parceiro, com o mximo de preciso das informaes. O auxiliar deve coletar as informaes junto ao parceiro, confirm-las com as referncias pessoais, bancrias e comerciais. Aps a confirmao dos dados, se for cadastro de cooperado emitir a Proposta de Admisso e encaminh-la para anlise do conselho para ser aprovado, se no for aprovado retornar e verificar se ser cadastrado como no cooperado, ou se sero fornecidas novas informaes que possibilitem a aprovao pelo conselho. Definir cota para o parceiro, proceder a anlise do crdito e cadastrar o parceiro. Se houver autorizados a comprar, providenciar o cadastro destes com as respectivas fotos. Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Verificar se as assinaturas so vlidas. Providenciar as fotografias necessrias. Atentar para as formas abreviadas padronizadas. Exigir dos vendedores a constante atualizao dos dados cadastrais dos parceiros. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para Supervisor ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Figura 7: Cadastro do Parceiro

85 Demisso do Cooperado Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Demisso do Cooperado. Tarefa: Alterao de Cadastro. Executante: auxiliar de administrao. Resultado esperado: executar a alterao do cooperado, transformando-o em parceiro comum. Materiais necessrios: computador, impressora, papel, caneta, pasta para documentos. Critrios: O processo de Demisso do Cooperado acionado pela solicitao do cooperado, pela morte, ou quando o cooperado perde a condio que o torna apto a ser cooperado. emitido o Pedido de Demisso, executa-se o subprocesso de clculo da Cota de Capital, levase os documentos para a apreciao da diretoria. Se aprovado emite-se o Recibo de Pagamento do Capital que lanado no Contas A Pagar, conforme as datas definidas no estatuto para pagamento de cotas partes. Se no for aprovado, simplesmente arquiva o processo. Nos casos que no so por pedido de demisso do cooperado o Pedido de Demisso automaticamente aceito. Executar as alteraes necessrias no Cadastro para que no haja confuses nas operaes deste ex-cooperado com a cooperativa. Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Verificar se as assinaturas so vlidas. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para Supervisor ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Figura 8: Demisso do cooperado

87 Contas a Receber Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Contas a receber. Tarefa: Cobrana. Executante: operador de caixa ou cobrador. Resultado esperado: receber do parceiro com cortesia e educao, no mximo em 5 minutos. Materiais necessrios: computador, impressora, papel bobina, caneta. Critrios: O processo COBRANA visa manter o mnimo de contas a receber em aberto aps seu vencimento. O executante solicita a relao de ttulos que devero ser cobrados na data. De posse desta relao ele telefona cobrando ou vai pessoalmente executar a cobrana dependendo do nvel de atrazo apresentado no ttulo. A continuao do processo executada no Processo CAIXA. Nas datas pr-definidas de fechamento de recebimento, ao solicitar o processo disparado os subprocessos a seguir: Fornecedor de Leite executa o subprocesso de desconto automtico na folha do leite. Faz-se a conferencia manual da folha de leite e documentos correspondentes do fornecedor, se houver alguma inconformidade efetua as correes e volta a conferir at que no haja nenhuma pendncia. Aps todos os fonecedores terem sido checados, lista os recibos automticos de recebimento. O saldo credor resultante gravado no subprocesso de Contas a Pagar. Executa-se o subprocesso de encerramento da quinzena. Lista o saldo devedor para compor a mesa de atendimento ao fornecedor de leite. Este atendimento executado no processo CAIXA, que executa o recebimento e pagamento do fornecedor de leite, conforme ele seja credor ou devedor. Funcionrio: executar o subprocesso de desconto na folha de pagamento dos funcionrios. Se houver saldo a pagar do funcionrio, lana automticamente um estouro de salrio no recibo de pagamento do funcionrio. Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Verificar se a assinatura vlida. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o supervisor administrativo ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel:

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Figura 9: Contas a Receber - Cobrana

89 Movimento bancrio Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da Reviso: 25/06/2004. Processo: Movimento bancrio. Tarefa: Movimento bancario . Executante: Auxiliar de tesouraria. Resultado esperado: Manter as informaes bancrias atualizadas. Diariamente. Materiais Necessrios: Computador, impressora, papel, caneta. Critrios: O processo Movimento bancrio visa controlar os saldos bancrios via importao e insero direta de dados. O auxiliar de tesouraria ao receber os avisos de Dbito ou Crdito, deve lan-los no sistema. Se estes vieram em forma de arquivo eletronico, executar o subprocesso de importao de dados. Ao final do dia, emite relatrio de movimento bancrio. Se houver erros, corrig-los e emitir novamente o relatrio. Emitir o Resumo de Saldo bancrio por banco e encaminh-lo para a tesouraria, para confeco da programao financeira. Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o supervisor administrativo ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Figura 10: Movimento bancrio

91 Contas a Pagar Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da Reviso: 25/06/2004. Processo: Contas A Pagar. Tarefa: Pagamento de Parceiros. Executante: auxiliar de tesouraria. Resultado esperado: efetuar pagamento de fornecedores, funcionrios, prestadores de servios. Diariamente. Materiais necessrios: computador, impressora, papel, formulrio de cheque dos bancos, caneta. Critrios: O processo Contas A Pagar visa promover de forma segura o pagamento de fornecedores, funcionrios e prestadores de servios em geral. Um pagamento no pode ser efetuado sem que as regras contbeis e administrativas pertinentes tenham sido validadas, ou seja, deve-se a) verificar a autenticidade dos documentos que acobertam a operao; b) ter as assinaturas dos responsveis pela aquisio do produto ou servio. Os documentos a pagar so originados pelo setor de compras, pelo documento interno de pagamento (adiantamentos), pela contratao de servios. Aps serem registrados os documentos so encaminhados para a contabilidade que autentica eletronicamente o documento no Banco de Dados. O Auxiliar de tesouraria, diariamente, lista os ttulos que esto lanados, verificando as condies de pendncias. Se os ttulos no possuem autenticao eletrnica, so devolvidos para a origem, para que o responsvel providencie a documentao e autenticao. Se esto autenticados, arquiva-os por data de vencimento para facilitar o acesso na data do vencimento. Dois dias antes do vencimento, lista todos os ttulos vencedo na data (dois dias depois), verificando se h compensao de valores. Se houver executa subprocesso para desconto de dvidas do parceiro no Contas a Receber e emite recibo de quitao do Contas a Receber. Seno verifica se o pagamento com cheque. Se verdadeiro, emite os cheques correspondentes. Se tudo certo, anexar os cheques aos documentos e coletar as assinaturas nos cheques. Executar o subprocesso de baixa dos ttulos. Se o pagamento no tiver local de pagamento como CARTEIRA, enviar para o BANCO para liquidao. Se for CARTEIRA, assim que o pagamento for procurado pelo Parceiro, efetua o pagamento, coleta a assinatura do parceiro no comprovante de pagamento, juntar documentos ao Movimento bancrio. Se o pagamento no for procurado, verificar se o prazo mximo de guarda do cheque foi atingido, se sim, cancelar

92 no sistema o cheque, cancelar manualmente o cheque, executar o subprocesso de retorno da baixa do ttulo. Se no atingiu o limite, guardar os cheques e documentos e avisar o Parceiro credor. Se o pagamento no for com cheque, mas com cheque eletronico, executar a transmisso do arquivo para banco, agendando o pagamento, executar o processo de baixa do ttulo, continua o processo em Movimento bancrio. Aguardar o retorno da remessa do banco, para confirmar a baixa dos ttulos. Se o pagamento for em dinheiro, proceder a baixa do ttulo, coletar a assinatura no recibo de pagamento, anexar os comprovantes de pagamento ao CAIXA. Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Cancelamento de pagamento s com autorizao da gerncia. Verificar a quantidade de cheques a serem emitidos. Nunca entregar um pagamento sem a devida identificao do Parceiro recebedor, se no for o proprio, verificar a autenticidade da procurao. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o supervisor administrativo ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Figura 11: Contas a pagar

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Figura 12: Contas a pagar

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Telemarketing Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Telemarketing. Tarefa: Vendas por Telemarketing. Executante: operador de telemarketing. coletor de produtos, entregador. Resultado esperado: satisfao do Cliente. Atender chamados dos clientes. Atendimento no mximo em 5 minutos, com entrega mxima em 15 minutos. Materiais necessrios: Telefone com fone de ouvido, computador, impressora, papel, caneta, mesa, cadeira. So necessrios tambm: ligao do cliente, cadastro de produtos, cadastro de clientes, poltica de vendas, logstica de entrega e histrico de compras do cliente. Critrios: O processo Vendas por Telemarketing visa o atendimento telefnico do cliente, deve agilizar o processo de compra por telefone, com encaminhamento do pedido de compras para a entrega no menor tempo possvel. Deve gerar: Pedido de Venda; Cadastramento de Clientes; Informao ao cliente da Posio do Pedido. So objetivos deste processo: Atender a demanda dos clientes; ampliar o mercado de atendimento; desafogar a rea de frente de loja. Ao receber a ligao telefonica, o operador deve consultar o cadastro do parceiro, se o parceiro j esta cadastrado, confirmar suas informaes de endereo para entrega. Se no estiver cadastrado, verificar se far o cadastro completo, se sim, executar o processo CADASTRO DE PARCEIRO, se no, executar um cadastramento simplificado. Dar entrada das informaes necessrias ao pedido por Telemarketing. Este pedido idntico ao utilizado pelo vendedor de balco, com todas as consultas a produto, grupos, familias e categoria. importante o operador incluir observaes nos itens, relativos ao gosto do parceiro. Tais como se prefere frutos mais maduros ou mais verdes, se carnes mais mais gordurosas ou no, etc. Enquanto houver itens a serem inseridos permanecer nesta rotina. Aps a entrada de todos os itens, executar procedimento de gerao do pedido. Listar o pedido. Encaminhar o pedido para coleta dos itens solicitados. Este pedido lista as observaes constantes nos itens. Emitir o cupom ou Nota fiscal. Registrar a expedio. Efetuar a entrega ao parceiro. Registrar a entrega e recebimento financeiro, numerrio ou ttulo, conforme definida na venda. Este processo encerra-se com a confirmao do pedido como entregue e recebido financeiramente.

96 Para o perfeito funcionamento necessita dos seguintes subprocessos: Cadastramento de Cliente; Credito e Cobrana; Caixa (Recebimento). Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o supervisor administrativo ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Figura 13: Telemarketing

98 Compras Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Compras. Tarefa: Solicitao de Compras . Executante: solicitante ou requisitante; autorizador; comprador. Resultado esperado: embasamento ao comprador. Materiais necessrios: telefone, computador, impressora, papel, caneta. Critrios: O processo Solicitao de compras tem como insumo bsico o que precisa ser comprado. Suas metas so definidas no plano de metas relativas ao negcio, no oramento anual detalhado. Este processo tem seu incio quando o produto atinge o nvel de pedido; na data de expectativa de consumo do produto para os produtos que possuem sazonalidade ou quando da visita do vendedor em casos especficos. E o trmino quando o produto chega. Este processo deve ser executado, dependendo do item a ser adquirido, diariamente, semanalmente ou quinzenalmente. Qualquer indivduo cadastrado como solicitante pode gerar uma solicitao de compras. Esta s estar disponvel para o comprador aps a aprovao pelo autorizador. As solicitaes autorizadas comporo os mapas de cotao para compras. O cliente do processo inicia seu envolvimento aps a chegada da solicitao de compra e finaliza aps a chegada do produto ou servio solicitado. Este processo planejado e avaliado mensalmente. Interage com diversos processos e subprocessos, a saber: Definir de quem comprar; Comprar; Receber os produtos; Contabilizar entrada; Calcular o preo; Colocar para venda; Faturar; Contabilizar venda; Ps-venda. Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o supervisor administrativo ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson Responsvel: Aprovao:

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Compras Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Compras. Tarefa: Comprar. Executante: comprador. Resultado esperado: aquisio do melhor produto pela melhor oferta. Materiais necessrios: telefone, computador, impressora, papel, caneta. Critrios: O processo COMPRAR visa facilitar a aquisio de produtos e servios de maneira eficiente e segura. Os solicitantes (clientes internos, requerentes), inserem as solicitaes de compra que podem ser manuais ou automticas (produtos que atingiram ponto de pedido). O sistema avalia se o produto existe em outra unidade, se verdadeiro, o comprador verifica a possibilidade de transferencia do produto. Seno inclui nos mapas para compra. Se tiver o produto verifica se possivel transferncia, se verdadeiro define a transferncia e sinaliza a solicitao como atendida internamente. Se o produto no esta disponivel na empresa o autorizador deve sinalizar a solicitao de compras para que seja possvel continuar o processo. Os produtos no autorizados podem ser consultados pelos requerentes. Executa-se o subprocesso de gerao do mapa para precificao, que fica disponvel para os fornecedores precificarem seus produtos. O comprador tem disponvel um perfil da condio de compra onde so sinalizados de forma sutil se o produto esta com preo/condio compatvel com o mercado. Este perfil mostra se o preo que se pode praticar com este produto est com margem muito boa, normal ou margem negativa. O Comprador tem argumentos para negociar com o fornecedor. Aps a negociao com todos os fornecedores do produto o comprador solicita o fechamento da cotao. Em casos especiais pode ocorrer do produto ter apenas um fornecedor. Aps o fechamento da cotao emitida a ordem de compra para o fornecedor ganhador, se ele tiver o produto disponvel sinaliza a solicitao como produto j emitido ordem de compra. Seno ajusta o produto para o proximo fornecedor de melhor preo/condio.

100 Cuidados: checar a documentao envolvida na operao. Ser tico, evitando situaes de leilo. Exigir coerncia do fornecedor. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o supervisor administrativo ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson, Alex Responsvel: Aprovao:

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Figura 14: Compras

102 Plano de Vendas Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da reviso: 25/06/2004. Processo: Vendas. Tarefa: Planejar Vendas. Executante: supervisor de varejo. Resultado esperado: atingimento de metas previstas no planejamento estratgico. Materiais necessrios: telefone, computador, impressora, papel, caneta. Critrios: O processo Plano de vendas visa responder ao planejamento de vendas da empresa. Executa-se o subprocesso de estimativa projetada, que gera a estimativa de vendas automatica em funo da avaliao da capacidade de vendas por produto, por atividade e da expectativa de crescimento no periodo. Esta estimativa avaliada pelos supervisor de varejo, que pode promover alteraes pelo seu conhecimento de mercado. Aps esta avaliao e listado o plano de vendas anual, que ser a ferramenta bsica para acompanhamento das vendas no ano. Cuidados: checar principalmente os produtos da curva ABC presentes na primeira faixa. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o supervisor administrativo ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson. Responsvel: Aprovao:

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Figura 15: Plano de vendas

104 Vendas Data: 25/06/2004. Reviso: 00. Data da Reviso: 25/06/2004. Processo: Vendas. Tarefa: Vendas. Executantes: supervisor de varejo, repositor, caixa, vendedor (equipe de vendas) . Resultado esperado: controle de todas as etapas da venda, ps-venda, reposio e precificao. Materiais necessrios: telefone, computador, impressora, papel, caneta. Critrios: O processo vendas executado por uma equipe. Diversas funes esto inseridas no processo. As ocorrncias dirias de erro devem ser relatadas, com a anotao da medida de correo tomada. Se houver alterao de preos, este so informados no sistema. Alteraes de preo podem ser acionados por pesquisa de mercado, novas aquisies, ou percepo do supervisor de varejo. Se houver no vendas, estas devem ser informadas ao sistema. Caso ocorra deteriorao de produtos, inform-los. Emitir cupom fiscal ou nota fiscal de vendas em todas as operaes de venda. Ao final do periodo, executar uma verificao dos produtos que no podem faltar, emitir o extrato de venda por periodo, a lista de preos alterados e o relatrio gerencial dirio. Cuidados: checar principalmente os produtos da curva ABC presentes na primeira faixa. Passar o check-list de conformidade para todos os itens pertinentes a vendas. Dar ateno especial ao porque das quebras e deteriorao de produtos. Ao corretiva: em casos de anomalias, resolv-las ou passar para o supervisor administrativo ou gerente imediato. Preparador: Donizeth Borges, Cleusa Tom, Divino Welson. Responsvel: Aprovao:

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Figura 16: Vendas

106 5 CONCLUSO

Aps alguns meses de estudo e pesquisas feitas sobre o atual sistema de gesto da Cooperativa Agrovale pode-se chegar a algumas concluses interessantes. A primeira delas que a cooperativa em anlise j vem desenvolvendo uma forma de gesto bastante atual e participativa, porm percebe-se que poder evoluir em alguns pontos. Dentre eles destacam-se maior nfase na criao dos comits de cooperados que facilitem uma maior aproximao do cooperado com a sua cooperativa tendo em vista que o maior problema que ela enfrenta atualmente com a no participao da maioria dos cooperados nos negcios da empresa. Outro fator importante a necessidade de se criar um departamento de planejamento que atue de forma estratgica e transformando o ato de planejar em um processo, com levantamento constante de informaes que facilitem as tomadas de decises. A criao de um projeto na rea de marketing poder reforar a forma de relacionar-se com os cooperados e com a sociedade de forma favorvel, ainda muito tmida a divulgao de produtos e servios proporcionados pela cooperativa e o acompanhamento do cliente no sentido de pr e ps venda quase inexistente. Como j est comprovado a eficcia do projeto Tanque Cheio que vem agregando famlias cooperadas atravs de estmulos humanos e assistncia tcnica, o mesmo poder ser ampliado aumentando o potencial produtivo e a participao dessas famlias na cooperativa. Com a formatao dos processos em grficos a cooperativa ter mais facilidade em agilizar o andamento e o acompanhamento dos mesmos de forma mais rpida e com possibilidade de detectar falhas em seu desenvolvimento. Enfim, estes so alguns tpicos percebidos e relacionados pelos autores do presente trabalho e que ficam como sugesto de melhorias na gesto da Cooperativa Agrovale.

107 REFERNCIA BIBLIOGRFICA: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. 3 ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1987. CORDEIRO, Darcy. Cincia, pesquisa e trabalho cientifico: uma abordagem metodolgica. Darcy Cordeiro_ 2. ed. Goinia: Ed. UCG, 1999. DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando em tempos de Grandes Mudanas. So Paulo: Biblioteca Pioneira de administrao e negcios, 1995. FERNANDES, Almir. Administrao inteligente. 1. ed. So Paulo: Futura, 2001. GILL, Richard Thomas. Introduo a Microeconomia, 1 ed. em lngua portuguesa. So Paulo: Atlas, 1974. KREUTZ, Ineiva T. Cooperativismo passo a passo. 2 ed. Goinia: OCG, 1998. MACDO, Ktia Barbosa; XIMENES, Jos Abel, (org.). Cooperativismo na era da globalizao. 1. ed. Goinia: Cooperativa das Unimeds GO/TO, 2001. MAFFEO, Bruno. Engenharia de Software e Especificao de Sistemas. 1 ed. em lngua portuguesa. RJ: Campus, 1992. MARTIN, James. Engenharia da Informao, 1 ed. em lngua portuguesa. RJ: Campus, 1991. PORTER, Michael. Estratgia competitiva: Tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia. Traduo: Elizabeth Maria de Pinho Braga; reviso tcnica Jorge A. Garcia Gmez- 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. REBOUAS, Djalma de Pinho. Planejamento estratgico, 20. ed. So Paulo: Atlas, 2004. ROSA, Celso O. Apostila do Curso de Ps Graduao Lato Sensu em Gesto de Cooperativas. Fundamentos e Gesto de Marketing. Goinia: OCB, 2004. TAVARES, Mauro Calixta. Gesto Estratgica. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2000. VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento. Traduo: Ailton Bomfim Brando. So Paulo: Atlas, 1993.

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APNDICE A Diagrama da gesto estratgica

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Figura 17: Gesto estratgica

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APNDICE B Organograma proposto para a Cooperativa Agrovale

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Figura 18: Organograma proposto para a Cooperativa Agrovale

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ANEXO A Organograma atual da Cooperativa Agrovale

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Figura 19: Organograma da Cooperativa Agrovale