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RESUMEN MODELOS GERENCIALES


por daniaod lunes, 21 de enero del 2008 a las 13:06 guardado en Modelos Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una representacin de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determnaran una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que lo utiliza. No obstante, ningun modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplciacin creativa es el secreto del xito. As, existen modelos clsicos, modelos contemporneos y sobre todo clsicos que mantienen su vigencia, addems que algun que otro que surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales. No nos dejemos confundir! Segn la Universidad de Unisabana, Colombia (Ver enlace) los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clsicas como de ltima generacin. Las escuelas de administracin no necesariamente constituyen modelos de gerencia as como tampoco los modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o administracin que asume como sinnimos), se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos resolver este posible dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de las estrategias que las empresas adoptan con el propsito de promover, mantener o impulsar su efectividad de gestin. As, la fuente antes citada se refiere a:

Planificacin Estratgica Calidad Total Kaizen (Mejoramiento Continuo) Justo a tiempo (Just in Time) Reingeniera Benchmarking Empoderamiento ( "EMPOWERMENT") Tercerizacin (Outsorcing) Todos ellos los pueen leer de una forma muy clara en el siguiente enlace: http://sabanet.unisabana.edu.co/postgrados/gerencia_servicio/Ciclo_I/modelos/guia.html Adems, entre los modelos clsicos se cita en forma muy especial el Desarrollo Organizacional (DO), como Modelo de cambio que mueve y transforma totalmente los cimientos de una organizacin. Asimismo, entre los enfoques ms generales, que abarcan grupos de modelos aplicables no slo al campo empresarial o al tursmo especficamente, sino a culaquier contexto de la vida humana, se tienen:

Modelo de la Diversidad Programacin neurolingstica (PNL). Aunque, es importante destacar que: NINGN MODELO GERENCIAL POR S MISMO GARANTIZA EL XITO. EN LA PRCTICA LAS COMBINACIONES DE ENFOQUES HACEN POSIBLE LA CONSTRUCCIN DE UN MODELO PROPIO QUE A LA LARGA DESARROLLE LA ORGANIZACIN

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TEMA I: LECTURA RECOMENDADA, 08.01.2008 Los comentarios para este post han sido deshabilitados.

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daniaod escribi esta anotacin hace 3 aos. En ella habla sobre Modelos. An no hay ningn comentario.

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GERENCIA TURISMO 2009 UNEFA-YARACUY Buscar: escribe aqui... Portada Archivos Temas Fotos Contacto Estudio de caso Toma de decisiones

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Modelos gerenciales.
por daniaod lunes, 01 de junio del 2009 a las 23:16 guardado en Modelos

A CONTINUACIN UNA SNTESIS DE LOS MODELOS ESTUDIADOS: 1. PLANEACIN ESTRATGICA 1.1 QU ES? Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso administrativo integral y organiza las lneas de accin enfocadas al logro de los objetivos organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad esperada.

La Planeacin Estrategia implica un adecuado anlisis del entorno, un concienzudo estudio del mercado y la formulacin y diseo de las estrategias que direccionen a la empresa a la consecucin de sus objetivos de negocio. 1.2 PARA QU SIRVE? Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los procesos de manera tal, que los dueos o el gerente estn obligados a estudiar su negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de accin tendientes al logro de los diferentes objetivos empresariales. 1.3 QUINES HAN UTILIZADO LA PLANEACIN ESTRATGICA? Hoy en da casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de xito o fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestin ms popular, a tal punto que el proceso de formulacin de la visin, la misin, los valores y objetivos hacen parte del direccionamiento estratgico de todas las organizaciones. 1.4 CUNDO SE IMPLANTA? En cualquier etapa del ciclo de vida del negocio. Sin embargo, acostumbra a formularse a travs de un documento denominado "Plan Estratgico", el cual contiene de manera pormenorizada, los objetivos generales y especficos de las empresas. Se revala cada ao, regularmente durante el ltimo trimestre despus de un anlisis de los resultados del ao en curso y se pondera, a travs de una actividad de proyecciones los resultados esperados para el ao siguiente. 1.5 CMO SE IMPLANTA? Se requiere ante todo un anlisis detallado de la situacin actual. Las ciencias de la administracin ofrecen hoy en da toda una gama de herramientas de anlisis (matrices de diagnstico, comparacin y decisin) y de tecnologas (softwares de simulacin), los cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera "radiografa" del negocio y disponer de los lineamientos bsicos para direccionar estratgicamente a la empresa. Es una responsabilidad de los dueos del negocio o de la alta direccin, quienes durante una reunin, formulan el plan general del negocio, el cual contiene los respectivos planes de cada una de las reas funcionales o de las unidades de negocio. Una vez acordado y aprobado el plan, se procede a realizar el despliegue de su contenido en todos los niveles de la empresa. Se controla a travs del seguimiento de los respectivos planes especficos segn el rea, dependencia o unidad de negocio. 1.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS? El principal tropiezo de la Planeacin Estratgica es la deficiente participacin de la mayora de los trabajadores de una empresa. Generalmente solo participan los dueos o la alta gerencia en la formulacin y diseo de las estrategias. Cuando llega el momento del despliegue, generalmente se puede detectar un bajo nivel de compromiso de "los no-participantes" impide que cada trabajador sienta que es dueo o parte del proceso. Los casos exitosos de la Planeacin Estratgica han demostrado que en la medida en que la gente participa, tanto en la formulacin como en la implantacin, se consiguen mejores resultados.

Un segundo tropiezo es el solo se disponga de "una radiografa" de la empresa, ya que la formulacin de los objetivos se hace con base en los hallazgos encontrados en un momento dado. Puede decirse entonces, que los procesos de cambio drsticos y las permanentes fluctuaciones del mercado hacen que cada vez se haga necesaria la revisin de lo planeado 1.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS? El beneficio principal est en la capacidad de medir lo que se quiere y mejorar lo que se puede. Adems permite "la formalizacin" del proceso administrativo-productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo as, como estar en capacidad para responder a la pregunta de "en dnde estamos y para dnde vamos?.

2. CALIDAD TOTAL

2.1 EN QU CONSISTE?

Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.) y consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estndares adecuados (generalmente altos, y segn normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales se enfocan al logro de la satisfaccin del cliente y del mercado.

2.2 PARA QU SIRVE?

Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participacin en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la produccin de bienes y prestacin de servicios, como consecuencia de la cabal observacin y cumplimiento de estndares y normas.

2.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en da se hara difcil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias exitosas en la implantacin de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organizacin Corona (Alborada 2.000).

2.4 CUNDO SE IMPLANTA?

Cuando el negocio est orientado al cliente tanto externo como interno (calidad de vida personal y laboral).

En ambientes externos de alta competencia y competitividad. Cuando se requiere mejorar integralmente el producto y/o el servicio. En empresas interesadas en mejorar la administracin de la cadena de abastecimiento (proveedores y subcontratistas). Cuando hay inters en crear ambientes internos (cultura) de mejoramiento continuo (Kaizen), control del desperdicio (Justo a Tiempo), y contencin de costos. Cuando se trabaja con indicadores de gestin

3. CMO SE IMPLANTA?

La fase inicial requiere la creacin de una cultura organizacional enfocada a la calidad de gestin laboral y a la calidad de vida personal y familiar. Tambin se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitacin, Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer una revisin total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear estndares ambiciosos de gestin y produccin.

Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificacin, la cual, como su nombre lo indica es realizada por un certificador autorizado.

CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

Aqu se aplica el viejo adagio segn el cual "nadie da de lo que no tiene". Esto significa que, al igual que muchos de los modelos gerenciales, la Calidad solo se interioriza cuando se tiene la vivencia de ella. Luego el principal tropiezo es la inhabilidad de la empresa para lograr un proceso coherente de implantacin que principie con el mejoramiento de la calidad de vida de la gente.

El segundo gran tropiezo es la llamada "informalidad administrativa", entendida sta como la incapacidad de los trabajadores de la empresa para observar y aplicar mtodos procesos y procedimientos de elemental organizacin.

organizacin.

El tercer gran tropiezo es la ausencia de polticas y programas de mantenimiento de una cultura orientada a la calidad y a aquellos procesos ya formalizados en la etapa de aseguramiento y avalados en la etapa de certificacin.

El cuarto gran tropiezo tiene que ver con la no-continuidad de programas educativos que alguna vez se realizaron y que necesitan permanente refuerzo.

El quinto tropiezo es "la relajacin" en la exigencia para mantener los estndares de alto desempeo que tanto importaron en las etapas de aseguramiento y certificacin.

CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Competitividad, valor agregado, crecimiento y participacin en el mercado son los principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoracin de la empresa en temas de liquidez y solvencia. 3. KAIZEN - MEJORAMIENTO CONTINUO -

3.1 EN QU CONSISTE?

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa tambin semejante a la Calidad. Se diferencia de sta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un "proceso de choque", mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con un gran nfasis en la participacin de la gente. Trabaja especficamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como ptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnstico as lo defini, y en tercer lugar la innovacin de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran participacin por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminucin de los costos.

3.2 PARA QU SIRVE?

Sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de produccin del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino tambin de la gente que labora en ella.

3.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?

Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso de Calidad que impacte la empresa misma sino tambin que se promueva el mejoramiento integral de la calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores.

3.4 CUNDO SE IMPLANTA?

Cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa quiera mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus trabajadores en todos los niveles.

3.5 CMO SE IMPLANTA?

Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran nfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la organizacin. En cuanto a la implantacin operacional se le da un gran nfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la generacin espontnea de los llamados "crculos de participacin" a los cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus sugerencias de mejora. La diferencia entre los "crculos de calidad" (esencialmente conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los "crculos de participacin" se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.

3.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

En la cultura Japonesa la vida laboral es una prolongacin de la vida familiar de los trabajadores. Luego el sentido de pertenencia y el compromiso de los trabajadores de la empresa son inmanentes a la misma. Nuestra cultura (generalmente confrontativa entre trabajadores y dueos) no facilita ese nivel de identificacin de los

trabajadores con su trabajo. Luego los procesos de Calidad y Kaizen en nuestra cultura generalmente deben ser implantados con desde los valores, principios y creencias que caracterizan a los trabajadores de nuestras empresas. Eso hace que muchos de los procesos no hayan tenido xito como consecuencia de no haberse cultivado primeramente una cultura de Calidad y Mejoramiento Continuo al igual que muchas de las empresas japonesas.

3.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Definitivamente el mayor impacto consiste en la creacin y mantenimiento de una cultura basada en la exigencia por mantener altos estndares de gestin y produccin. Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su prctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generacin de valor y por ende su competitividad, adems de cumplir una funcin social como es la de mejorar totalmente la calidad de vida de sus empleados.

4. JUSTO A TIEMPO - JUST IN TIME - (J. I. T.)

4.1 EN QU CONSISTE?

Es un modelo de Calidad esencialmente diseado para los procesos de produccin. Originalmente fue implantado por la Toyota en Japn y toma los presupuestos de la Calidad y el Kaizen con nfasis en dos factores: La gestin de tiempos productivos y el control del desperdicio. Enfatiza una filosofa de "calidad en la

fuente", queriendo significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello permite mantener la satisfaccin de las expectativas de los clientes.

4.2 PARA QU SIRVE?

Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de produccin en lnea. Permite establecer estndares e indicadores en el manejo del tiempo de produccin y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia prima.

4.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?

La Toyota se adjudica la creacin del modelo. Desde entonces las empresas que intentan mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos: El control del desperdicio y la adecuada administracin del tiempo.

4.4 CUNDO SE IMPLANTA?

Cuando se intenta mejorar ostensiblemente el proceso de produccin de la empresa. Subprocesos claves en la lnea de produccin son la sincrona, el equilibrio y el control de flujos, en el manejo de la materia prima, los tiempos de alistamiento, la identificacin de los cuellos de botella y el control del desperdicio.

4.5 CMO SE IMPLANTA?

Al igual que la Calidad y el Kaizen, se necesita una gran intervencin en la dimensin de cultura y aprendizaje. Participan todos los trabajadores de la empresa en la identificacin de los problemas de produccin, se detectan los cuellos de botella y se disean sistemas efectivos de medicin. Es importante integrar a la produccin la estrategia de "stock 0" o cero inventarios, por ello es importante utilizar el poder de negociacin con los proveedores.

4.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

Mantener el paradigma de la produccin en lnea (en oposicin al modelo sincrnico) y no haber creado una cultura de calidad en la empresa; en estos tiempos los procesos de produccin esbelta es la decisin estratgica de produccin ms importante y para ello se necesita aplicar el Justo a Tiempo. Carecer de sistemas de medicin confiables y una inadecuada planeacin de la produccin y de las operaciones constituyen los tropiezos ms significativos.

4.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

La formalizacin de la produccin y de los sistemas de operaciones es el resultado ms evidente en la aplicacin del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los costos y en los mrgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemtica y coherente las decisiones de modernizacin de las plantas y de nuevas inversiones en la optimizacin de la cadena de produccin.

El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregacin de valor en el producto y el servicio.

5. BENCHMARKING

5.1 EN QU CONSISTE?

Es un proceso sistemtico, estructurado, formal, analtico, organizado, continuo y a largo plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores prcticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos lderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.

5.2 PARA QU SIRVE?

Tal como su nombre lo indica un "Benchmark" (mojn o seal) el cual sirve "como una marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relacin con su permetro y los eventos que ocurren alrededor de l". Luego el Benchmarking constituye una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la competencia y con aquellas empresas que consideramos lderes del mercado por su demostrada excelencia en todas sus prcticas.

5.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?

A partir de los aos '90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicacin se elaboraban cuadros de anlisis de la competencia con base en los cuales se tomaban decisiones estratgicas. Hoy en da se dispone de "softwares" que permiten practicar el Benchmarking de manera sistemtica y organizada. En ausencia de tecnologa siempre podr llevarse a cabo a partir de una adecuada utilizacin en hojas de clculo Excel.

5.4 CUNDO SE IMPLANTA?

La presin de la competencia, el surgimiento de nuevos productos y servicios, la homologacin de los ya existentes, hace que sea absolutamente imperativo la utilizacin de una estrategia de Benchmarking. En un

mundo en donde la facilidad de las comunicaciones como consecuencia de la tecnologa traducida en Internet, Extranet e Intranet, no hay razn vlida para no aplicarlo. Adicionalmente las empresas de hoy reconocen la importancia de trabajar mancomunadamente y compartir algunos de sus procesos en un mundo globalizado.

5.5 CMO SE IMPLANTA?

Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinacin y el liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente por su empresa y negocio. Si se quiere, tambin ya est ocurriendo, se pueden conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos "socios" estn dispuestos a compartir informacin que sea beneficiosa para todo el gremio.

5.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El egosmo y la "miopa empresarial" son los principales impedimentos para hacer un adecuado Benchmarking. El egosmo hace que creamos que somos nicos y la miopa es una ausencia de realismo y desdn por la eficiencia de las comunicaciones en este siglo. Hoy en da es muy difcil ser "totalmente innovadores" en un mundo en donde la velocidad de la informacin se ha incrementado tanto, que es prcticamente factible conseguir lo que sea en tiempos muy cortos. Por eso se dice que el nuevo concepto de competencia est en el servicio y en la gestin del conocimiento. Se necesita entonces que los responsables de la estrategia de Benchmarking sean rigurosos, profundamente analticos y lo suficientemente perseverantes para mantener a la organizacin actualizada sobre los ltimos acontecimientos de la competencia o de las mejores prcticas de las empresas consideradas excelentes.

5.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Hoy en da el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratgicas y de las decisiones de negocio para trabajar como "clusters" ("agrupamientos") en aras de lograr una mayor competitividad. Sirve tambin como autoanlisis para saber cmo estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han eficientizado su inversin de manera tal que su participacin en el mercado y su crecimiento demuestran un acertado direccionamiento estratgico.

6. REINGENIERA

6.1 EN QU CONSISTE?

Es la revisin y replanteamiento fundamental de la organizacin enfocada al rediseo radical y rpido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos, la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia ms eficacia), y la optimizacin de las tareas.

6.2 PARA QU SIRVE?

Es un volver a empezar desde cero. Esto significa que la decisin estratgica de la empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnstico se establece con claridad "los cmos" volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles ptimos de efectividad administrativa, comercial y operacional.

6.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?

Multiplicidad de empresas de todo tipo la han implantado con pocos resultado de xito, debido a que en Colombia se utiliz como un pretexto para licenciar personal y reducir considerablemente las plantas orgnicas. Existe una estadstica (revista Clase Empresarial) que en el momento de ser publicada sostena que solo el 30% de las empresas tuvieron xito relativo con la Reingeniera.

6.4 CUNDO SE IMPLANTA?

Conforme a la definicin, se lleva a cabo cuando se pretende lograr mejoras "espectaculares" en todos los procesos de la empresa. Existe una dimensin en la cual se justifica la aplicacin de esta estrategia y es cuando la productividad ha bajado de tal manera que se hace necesario un diagnstico y el rediseo total de la organizacin. No puede considerarse como una "estrategia de salida" del negocio, pero s como una herramienta de anlisis profundo y total con las consecuentes recomendaciones para aplicar ajustes de toda clase y en todos las reas de la empresa.

6.5 CMO SE IMPLANTA?

Se conforma un equipo de Reingeniera con el suficiente liderazgo, credibilidad y conocimiento de la organizacin que est en capacidad, en un tiempo relativamente rpido, de presentar sus hallazgos y recomendaciones. Generalmente se manejaba funcionalmente a un nivel de Gerencia de Reingeniera. Una vez conformado el grupo de reingeniera, preferiblemente, deber cumplirse los siguientes pasos:

Diseo de herramientas de diagnstico que se utilizarn en el anlisis de la organizacin. Se inicia el proceso de anlisis en aquellas reas o dependencias de mayor sensibilidad, o en aquellos procesos que sean de inters inmediato para ser revaluados. Una vez recopilada la totalidad de la informacin se procede a replantear (en el papel) los procesos de una manera tal que se minimicen aquellos trmites o pasos innecesarios que lentifican los procesos o que se consideren improductivos. Se presentan las propuestas de cambio radical eliminando los pasos improductivos detectados y que han sido clasificados como susceptibles de aplicrsele reingeniera. Se llevan a cabo las pruebas piloto y se registran los resultados los cuales se comparan con los estndares de eficacia y eficiencia no solo en el rea especfica sino en la forma como interactan con otras reas o procesos. Si los resultados son positivos, se toma la decisin de formalizar e implantar de manera definitiva los cambios propuestos. Se procede a aplicar los pasos anteriores en otras reas o departamentos, o a otros procesos en la organizacin. En este punto se supone que se ha "reinventado" la empresa a travs de las mejoras espectaculares que se han puesto en marcha.

6.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es utilizar la Reingeniera como un pretexto para salir de personas y saturar a los que quedan con un mayor nmero de tareas y funciones. Una de las principales consecuencias aun antes de iniciar el proceso y que ocurre con solo comunicar que se llevar a cabo una intervencin de reingeniera es la desmotivacin generalizada de la gente y su consabido "temor" de ser indemnizados o licenciados como consecuencia de dicho proceso.

6.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Los casos exitosos de Reingeniera han demostrado que el primer impacto es la disminucin de trmites intiles y la agilizacin de procesos que en ltimas van a beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo.

8. EMPODERAMIENTO - "EMPOWERMENT" -

8.1 EN QU CONSISTE?

Mas que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de direccin) cuya prctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la gente una capacidad de autonoma en su desempeo y adems demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presin de una supervisin. Se sabe que una persona est empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad de decisin, automotivacin, creatividad, asuncin de riesgos y orientacin al logro.

8.2 PARA QU SIRVE?

El Empoderamiento tiene como propsito el desarrollo integral de las competencias de los seres humanos de manera tal que estn en capacidad para desempearse con autonoma, asumir riesgos de manera calculada y desempearse con motivacin sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisin.

8.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en da la mayora de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero tambin constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales estn diseados para la adquisicin o potencializacin de la competencia en sus trabajadores.

8.4 CUNDO SE IMPLANTA?

Estamos en una poca en donde se busca conseguir resultados de negocio importantes con una austera poltica de costos. Eso implica organizaciones con estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un mnimo de gestin basada en poder. "El poder" hoy en da se asimila ms a la capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestin del Conocimiento); Esto significa que en el desempeo de los trabajadores de una empresa se hace necesario contar con una mayor capacidad de maniobra para tomar decisiones, con menos supervisin y mayores atribuciones, las cuales dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para lograrlo es necesario tener empleados empoderados. En conclusin, es vital para las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado, motivado y orientados a la consecucin de logros importantes para su empresa. En ingls se les denomina "go getters".

8.5 CMO SE IMPLANTA?

Definitivamente uno de los momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una persona es en su proceso de seleccin. El otro momento de verdad es durante las etapas de evaluacin del desempeo, si la empresa tiene como prioridad la presencia de esta competencia en sus trabajadores.Tiene dos componentes: Uno relacionado con el proceso formal de educacin del talento humano al interior de la empresa, y el otro en se refiere a una decisin o postura organizacional con base en la cual se debe decidir la clase de organizacin que se desea. Para empezar entonces las organizaciones deben hacerse una autoevaluacin sobre los estilos de liderazgo y gestin administrativa. Si estn dispuestas discrecionalmente a permitir que sus empleados "se equivoquen" como parte de infundir creatividad y capacidad de exploracin, posiblemente estarn en la ruta a formar empleados empoderados. Obviamente que esa actitud deber estar acompaada con procesos de formacin y desarrollo efectivos en la optimizacin del aprendizaje organizacional.

8.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo es creer que El Empoderamiento es un problema de capacitacin. Hay una diferencia entre "capacitar" y "formar". Se capacita a la gente en la tarea o en una funcin (dimensin operativa); se forma a la gente cuando afectamos su ser y por ende su crecimiento personal (dimensin de desarrollo humano). Para efectos de lograr empoderamiento se necesitan diseos curriculares que contengan el segundo componente. Igual, se necesitan programas de desarrollo gerencial enfocados a la adquisicin de la competencia de los directivos hacindola extensiva tambin al personal a su cargo.

8.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El resultado ms destacado del Empoderamiento es la percepcin y conviccin de que las personas "vuelan solitas". Eso significa que los jefes pueden dedicar ms tiempo al verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se evoluciona de una administracin basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones, a una administracin por procesos. 8. "OUTSOURCING" - SUBCONTRATACIN, TERCIARIZACIN O EXTERNALIZACIN -

8.1 EN QU CONSISTE?

Proceso planificado de transferencia de actividades para que stas sean realizadas por subcontratistas o terceros. Opera a travs de la asociacin entre una compaa principal y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio principal de la empresa.

8.2 PARA QU SIRVE?

Hay un decir popular que dice "zapatero a sus zapatos", queriendo significar que la empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisin de dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no le genera valor agregado.

8.3 QUINES LO HAN UTILIZADO?

Hoy en da el "Outsourcing" constituye factor esencial de las polticas estratgicas de la organizacin. Todas las empresas disponen de un cuadro de proveedores que actan como subcontratistas que suplen los procesos, productos o servicios que complementan el negocio principal.

8.4 CUNDO SE IMPLANTA?

Cuando la empresa descubre que se est presentando un desgaste sistemtico de esfuerzos en la produccin del producto o del servicio como consecuencia de estar enfocando sus actividades a temas que no pertenecen al giro normal del negocio se debe iniciar un estudio de viabilidad para la implantacin del "Outsourcing". Los informes contables y los reportes de productividad son herramientas adecuadas que permiten determinar si se estn realizando procesos, o produciendo productos o prestando servicios que representan un desperdicio de esfuerzos, tiempo o dinero. Otra de las maneras prcticas de tomar una decisin de "Outsourcing" es cuando en el proceso de cumplir con los objetivos del negocio se evidencia la dedicacin a actividades que merman la atencin enfocada a satisfacer las demandas del mercado y a cumplir con las expectativas del cliente. La empresa entonces debe estar en capacidad de diagnosticar lo ms rpidamente posible los baches / brechas ("gaps") que impiden una mayor excelencia en el logro de los objetivos del negocio.

8.5 CMO SE IMPLANTA?

Una vez diagnosticada la necesidad de poder disponer con un cuadro de subcontratistas para llevar a cabo una estrategia de "Outsourcing" se sugieren seguir los siguientes pasos:

Conformar un comit o equipo de "Outsourcing". Llevar a cabo un estudio de productividad que incluya el anlisis del capital humano de la empresa y su impacto en ella Realizar un estudio de la productividad de los bienes de capital que se utilizan en el negocio. Recopilar la informacin y presentar recomendaciones tanto a nivel de la fuerza laboral, como tambin en bienes de capital, sobre qu factores podran realizarse a travs de una estrategia de "Outsourcing". Se construye un cuadro de posibles proveedores y se disean los modelos contractuales de subcontratacin. De manera escalonada, en el comienzo, se transfiere a los subcontratistas aquellos procesos que se consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio.

consideran prioritarios para mejorar la productividad integral del negocio. La transferencia de los dems procesos se llevar a cabo conforme al xito o fracaso de la gestin de los subcontratistas seleccionados. Se recomienda mantener una comunicacin efectiva con los subcontratistas de la empresa.

8.6 CULES SON LOS PRINCIPALES TROPIEZOS?

El principal tropiezo se traduce en la incapacidad o inhabilidad de la empresa para disponer de la informacin pertinente para conformar un adecuado cuadro de proveedores. El segundo tropiezo y ya durante la etapa de ejecucin del "Outsourcing"a menudo se detecta la inhabilidad de los subcontratistas para mantener la reputacin, la eficiencia y la cultura de la empresa (para el caso de las instituciones de servicios). Por esta razn se recomienda disear un programa de induccin y capacitacin dirigido a proveedores orientados exclusivamente a mantener los estndares, la cultura, la calidad y dems improntas que hacen parte de la organizacin.

8.7 CULES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del "Outsourcing". Optimizacin de recursos de toda clase y control de costos tambin hacen parte de los resultados positivos en la utilizacin de sta estrategia gerencial. El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisicin de la capacidad empresarial para dedicarse a optimizar a lo que se le llama "core business" (CORAZN DEL NEGOCIO) de la empresa.

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