Resumen 1 Saracho: Un modelo general de gestin por competencias

Los tres modelos de competencias Para gestionar las competencias se deben utilizar 3 modelos distintos de competencias, cada uno sirve para obtener distintos resultados: Segn la capa jerrquica de la estructura a la que se aplicar Segn el uso que se dar a las competencias en cada una de dichas capas

Modelos 1. Modelo de competencias distintivas 2. Modelo de competencias genricas 3. Modelo de competencias funcionales David Mc Clelland William Byham Sydney Fine

Distinciones tpicas 1. Modelo funcional: desempeos o resultados concretos y predefinidos 2. Modelo conductista: identifica capacidades de fondo que conllevan desempeos superiores. 3. Modelo constructivista: define competencias a partir del anlisis y procesos de resolucin de problemas que se presentan en la organizacin. El modelo conductista incluye las competencias distintivas y las competencias genricas. En el modelo conductista las competencias son *capacidades que permiten a las personas comportarse de un modo diferente en un puesto de trabajo. *Capacidades incluyen: Habilidades (sociales, cognitivas, emocionales) Actitudes (flexibilidad, adaptabilidad, productividad) Conocimientos Motivaciones (logro, poder, afiliacin) Estas capacidades para son observables a travs del comportamiento y se denominan:

Indicadores conductuales (competencias distintivas) Conductas clave (competencias genricas) Criterios de desempeo (modelo funcional)

El modelo conductista y el modelo funcional se basan en la teora del anlisis situacional. Segn esta el mejor predictor del comportamiento futuro es su comportamiento pasado en una situacin similar a la que se enfrentarn en el futuro.

Tanto el modelo conductista como el funcional son conductistas. El modelo conductista supone que las caractersticas mentales deben ser inferidas a travs de comportamientos concretos y observables. Sin embargo, entre ambos existen diferencias metodolgicas: Modelo conductista: se basa en la descripcin de comportamientos para alcanzar un desempeo superior (competencias distintivas) o estndar (competencias genricas). Modelo funcional: se basa en la descripcin de los resultados y los comportamientos mnimos necesarios para un desempeo aceptable en un puesto de trabajo (competencias funcionales).

El modelo constructivista, por otra parte, es un modelo mentalista que asume que es posible modificar el propio comportamiento a partir de cambiar la mente. No es un modelo de competencias, sino un abordaje para el desarrollo de las competencias.

Otras distinciones Existen 7 distinciones bsicas entre los tres modelos de competencias.

1. Distinciones respecto a las premisas bsicas Competencias distintivas: las personas poseen ciertas caractersticas que les permiten desempearse exitosamente en una organizacin determinada, y por lo tanto, identificar esas caractersticas, permite a la organizacin atraer a tales personas. Estas personas permiten a la organizacin tener resultados sobresalientes. (gestin del talento) Competencias genricas: existen ciertas premisas tpicas que permiten a las personas desempearse correctamente en un puesto determinado y que dichas conductas son generales, dado que son las mismas que

permiten que la persona se desempee en un puesto similar en otra organizacin. A igual puesto en organizaciones similares, las conductas son las mismas. (mejores prcticas y brenchmarking) Competencias funcionales: existen ciertos resultados mnimos que debe obtener una persona en un puesto determinado, y dichos resultados son los que deben garantizarse para que se cumpla con los estndares de calidad y productividad requeridos para que la organizacin pueda cumplir con sus metas de produccin. (certificacin de competencias) 2. Distinciones respecto al foco de cambio Competencias distintivas: hace hincapi en las personas, ya que las competencias son combinaciones de caractersticas que permiten obtener resultados superiores. Importa hallar las caractersticas diferenciales entre personas y crear un perfil que servir para gestionar el cambio de esas caractersticas en el resto de la organizacin. Competencias genricas: hace hincapi en los comportamientos, ya que las competencias son conductas que, si se realizan de una forma determinada, permitirn a cualquier persona que ocupe un rol llegar a resultados estndar que la organizacin requiere de dicho rol. Importa hallar las conductas efectivas para un rol determinado, para luego generalizarlas y crear patrones. Halladas las conductas, no importa la persona, esta se deber adaptar al puesto y desarrollar lo cambiar sus comportamientos. Competencias funcionales: hace hincapi en el desempeo, ya que sostiene que una competencia es una funcin que involucra personas, comportamientos y recursos que combinados permiten obtener resultados determinados. Importa hallar los resultados que cada rol debe aportar y en consecuencia el perfil estar definido por los resultados parciales que en su totalidad provocan un desempeo determinado para cada rol. 3. Distinciones respecto a la metodologa de implantacin Competencias distintivas: parte de un anlisis estratgico sobre el estado actual de la situacin y sobre el estado deseado, a partir de lo cual surge una brecha a reducir. Las personas de desempeo superior, poseen competencias para reducir tal brecha. Si el talento escaso se generaliza al resto de las personas, la organizacin obtendr resultados sobresalientes. Primero se deben definir los criterios o comportamientos deseados, luego se deben identificar los comportamientos especficos que las personas de desempeo superior realizan a travs de entrevistas de eventos conductuales. Los comportamientos identificados como crticos (aquellos que realizan las personas de mejor rendimiento) son analizados. Finalmente, las competencias resultan una combinacin de caractersticas personales asociadas a comportamientos especficos. Competencias genricas: asume que las competencias son algo que les permite a las personas comportarse de manera efectiva en un

determinado puesto, y estos, son similares en distintas organizaciones. Se aplica la tcnica de incidentes crticos de Flanagan, y con los resultados obtenidos se generalizan las conductas siguiendo la regla del mnimo comn denominador del comportamiento de las personas que ocupan un puesto similar. Estas conductas crticas crearn la definicin de una competencia. Las conductas se identifican por ausencia o presencia, y no por escalas o niveles, por lo que no sirve para desarrollar el potencial, solo para capacitar en un nivel de eficiencia estndar. Estas competencias pueden ser agrupadas en diccionarios de competencias, a partir de los cuales se pueden construir herramientas de seleccin. Competencias funcionales: se establece una relacin precisa entre el desempeo individual y el organizacional a nivel productivo. Se utiliza en procesos productivos que ven al trabajador como un hombre-mquina. No importa entender qu es lo que realiza cada persona, ni como lo hace, sino que importan los comportamientos mnimos necesarios que cualquiera debe realizar para lograr un resultado. Se redactan tales resultados como conductas que las personas deben realizar (no que realizan en la realidad). Las competencias son restrictivas, pues no se le pide ni menos ni ms al trabajador. Adems de los comportamientos, se incluye el contexto, los recursos materiales, la maquinaria, la tecnologa, los conocimientos tcnicos y tambin los recursos personales que puedan ayudar en la tarea. 4. Distinciones respecto de los componentes de las competencias Competencias distintivas: las variables habituales son: nombre de la competencia, definicin, indicadores conductuales (graduados por nivel). Se consideran combinaciones de habilidades, motivacin y conocimientos aplicados. Competencias genricas: las variables habituales son: nombre de la competencia, definicin, acciones clave (sin graduacin de nivel), conocimientos y habilidades. Se consideran comportamientos, habilidades y conocimientos en contadas ocasiones. Competencias funcionales: las variables habituales son: nombre de la unidad de la competencia, descripcin general, elementos de competencia, criterios de desempeo, conocimientos asociados, recursos, etc. Se consideran conocimientos tcnicos y aplicados, habilidades especficas; los aspectos actitudinales son solo un soporte. 5. Distinciones respecto competencias de la identificacin y construccin de

Competencias distintivas: la informacin se recoge a travs de la Entrevista de Eventos Conductuales, la cual se orienta a obtener relatos detallados sobre cmo realizan su trabajo las personas que obtienen resultados sobresalientes. Se buscan diferencias entre las personas se desempeo regular y sobresaliente. Se analizan los discursos de las personas sobresalientes, identificando patrones redundantes en el

discurso, los que se refieren a grupos de conductas causados por caractersticas personales. Competencias genricas: la informacin se recoge a travs de la Entrevista de Incidentes Crticos, la cual a partir de un anlisis del puesto, obtiene una serie de preguntas que buscan indagar en los comportamientos que realiza una persona para ejecutar dicha tarea crtica. Identificados los comportamientos, se construyen las competencias viendo cuales aparecen con mayor frecuencia en orden de prioridad. Se obtiene un listado de conductas crticas que realiza una persona en un puesto determinado. Competencias funcionales: la informacin se recoge a travs de un Panel de Expertos que construye el mapa funcional de diversas reas de la organizacin. Las funciones se expresan en trminos de resultados y posteriormente en desempeos individuales. La construccin de competencias se realiza redactando la informacin que se ha identificado como desempeos individuales en criterios de desempeo. Tambin se incluye informacin adicional que contribuya a lograr el desempeo descrito. 6. Distinciones respecto del modo de pensar de la organizacin Competencias distintivas: la organizacin funciona en base a las personas que son capaces de contener y reproducir competencias distintivas de la organizacin. Se orienta a identificar y reproducir las competencias distintivas de la organizacin en las personas que ocupan roles claves en la misma en las capas jerrquicas ms altas (ejecutivos y directivos). Se debe identificar las caractersticas de quienes tienen resultados sobresalientes para luego desarrollar tales caractersticas en personas que, ocupando roles claves, no las han desarrollado. Competencias genricas: se aplica a la capa jerrquica media, aquella que es responsable que las cosas ocurran. Funciona en base a las personas que son capaces de transformar en hechos las decisiones y planes originados en la capa jerrquica ms alta. El paradigma de este modelo es la imitacin de lo que hacen las organizaciones que logran sobrevivir en el entorno cambiante del mercado. Las personas que ejecutarn los planes de la empresa son vistas como recursos que deben poseer ciertas competencias determinadas. Los comportamientos, al ser necesariamente previsibles, son estndares. Competencias funcionales: la organizacin es como una mquina, que funciona de modo previsible y ordenada, transformando insumos en productos de modo riguroso y controlado. El modelo funcional fue creado para estandarizar resultados. Los trabajadores como personas poco tienen que ver en este modelo, y sus comportamientos son slo de inters secundario a menos que estn directamente involucrados con los comportamientos que requiere la produccin. Las personas son medios o recursos que, al igual que las partes de una mquina, deben seguir reglas claras y precisas. Esta visin no dice nada de las polticas de recursos humanos o de la valoracin de los trabajadores, solo se trata de

la visin de la organizacin para implementar competencias efectivo para la capa de la estructura. 7. Distinciones respecto a la metodologa de evaluacin Metodologas de evaluacin entrevista conductual compartidas:

un

modelo

de

Assessment

center

Competencias distintivas: el Assessment Center se utiliza para evaluar el potencial de desarrollo, se utilizan slo pruebas situacionales creadas ad hoc para que los evaluados pongan en juego las caractersticas subyacentes que requieren distintas situaciones, no tienen relacin con tareas concretas del trabajo. El foco est puesto en los recursos. Los observadores no tienen expectativas predeterminadas de comportamientos. La Entrevista Conductual es siempre semi estructurada y se realiza con tcnicas activas de rol en la que el entrevistador enfrenta al entrevistado a situaciones problemas, pudiendo oponerse o hacer preguntas circulares, de modo que la persona ponga en juego sus potencialidades. Competencias genricas: el Assessment Center se utiliza para evaluar capacidades actuales. Se utilizan pruebas situacionales, test psicolgicos de todo tipo, entrevistas y cualquier tipo de medicin posible. Las pruebas situacionales representan simulaciones que guardan parecido con situaciones reales del puesto. Los observadores ven si las conductas aparecen o no. En la Entrevista Conductual se busca averiguar si el entrevistado ha realizado o no conductas requeridas en situaciones similares a las que debe enfrentar en el puesto que aspira ocupar. El entrevistador busca validar una amplia gama de conductas y poder priorizarlas y compararlas. Evalaucin 360 Se utiliza mayormente en las competencias genricas, ya que permite calificar a travs de una escala tipo likert en qu medida el evaluador percibe lo que el evaluado hace, dice, piensa, etc. Evaluacin del superior y auto evaluacin Los test psicolgicos Las pruebas psicolgicas no aportan informacin confiable acerca del comportamiento real de una persona en su trabajo, sin embargo pueden aportar informacin sobre aspectos cognitivos y actitudes y motivaciones.

Criterios para determinar qu modelo implementar Existen solo dos variables que impactan crticamente en el xito o el fracaso al implantar modelos de competencias:

El nivel jerrquico de la estructura al que se quiere aplicar gestin por competencias. El uso que se dar a las competencias una vez identificadas y definidas.

Primer criterio: el nivel jerrquico de la estructura El sistema de autoridad que permite poner en accin la coordinacin de los esfuerzos de las personas que integran una organizacin resulta necesariamente jerrquico. Dado que no todos pueden hacer todos los trabajos, se origina la divisin del trabajo. Las personas que ocupan diferentes niveles de toma de decisiones deben poseer distintas competencias que les permitan cumplir con los requerimientos de dichos roles. La jerarqua constituye una forma de coordinacin del sistema de roles de trabajo articulando: complejidad del trabajo a realizar y complejidad de las competencias de quienes realizan el trabajo. Las estructuras organizacionales deben distinguir sus capas jerrquicas lo ms eficientemente posible. Esto significa que la capacidad de toma de decisiones que concentran los roles de las distintas capas responden a la necesidad de coordinar esfuerzos para lograr una meta determinada. La estructura debe seguir a la estrategia y subordinarse a la meta organizacional. Los roles se originan primero en la divisin funcional del trabajo. Cuando esta divisin se complejiza, surgen roles de coordinacin que requieren realizar tareas cualitativamente distintas, que tambin requieren capacidades distintas asociadas a la toma de decisiones. La toma de decisiones implica tomar responsabilidad por las propias acciones y por la de los dems e investir esos puestos con autoridad. De lo anterior surge la divisin jerrquica del trabajo. Dada que la naturaleza de la toma de decisiones en cada capa jerrquica es distinta, la naturaleza de las competencias necesarias en cada capa tambin difiere. Las decisiones que se toman en las capas superiores son estratgicas y ejecutivas, y dan sentido y direccin a la organizacin. Estos roles son ocupados por personas cuyas competencias otorgan un sello distintivo a la organizacin y por ello son escazas en el mercado. El modelo de competencias debe focalizarse en el talento. El valor de estas personas radica en la capacidad de dirigir la organizacin ideando estrategias y planificando. El modelo de competencias apropiado es el de competencias distintivas que sirven para diferenciar a las personas de desempeo superior. En las capas medias las responsabilidades son establecidas por los roles de nivel jerrquico superior. La misin es hacer que las decisiones tomadas ms arriba sean realizadas por los roles de las capas operativas

o productivas. La capa media tiene una funcin de gestin, debiendo lograr que se realicen las cosas. Las competencias estn ms centradas en el hacer y en los comportamientos, ms que en la singularidad de las personas. Los comportamientos deben ser generalizables y previsibles, de modo que las personas puedan ser reemplazadas sin alterar la planificacin. El modelo que responde a estos requerimientos es el de competencias genricas que sirve para generalizar los comportamientos efectivos de las personas en roles de gestin. En las capas bajas las responsabilidades son tomadas por los roles del nivel jerrquico medio. La funcin de las personas que trabajan en esta capa es de produccin u operacin. Las competencias estn centradas en los resultados, no en los comportamientos ni en la singularidad de las personas. Los resultados deben tener un grado de previsibilidad basado en estndares de calidad y cantidad especficos que permitan que las personas puedan ser reemplazadas rpidamente sin que esto altere la planificacin. Por lo tanto, los resultados deben ser altamente estandarizables. El modelo que responde a estos requerimientos es el de competencias funcionales que sirve para estandarizar resultados requeridos de las personas que ocupan roles de produccin, operacin y administracin.

Segundo criterio: el uso que se dar a las competencias 1. Uso de desarrollo de competencias Son todas aquellas actividades organizacionales orientadas al cambio que las personas deben experimentar para pasar de un nivel de competencia a otro superior. Se dividen en: El entrenamiento se enfoca en el mejoramiento de las habilidades y destrezas para el desempeo en el puesto actual. Responde a objetivos especficos de la organizacin. Se relaciona con la disminucin de la brecha existente entre el comportamiento o desempeo actual y los requeridos en un puesto determinado. Busca la adaptacin ptima de la persona a un rol determinado La capacitacin se enfoca en el mejoramiento de los conocimientos para el desempeo en un puesto futuro. Se trata de expandir la capacidad de una persona para que pueda realizar mejoras en su trabajo. El desarrollo individual se enfoca en el despliegue de las capacidades latentes que la persona posee potencialmente y que aun no ha usado en ningn trabajo. Se refiere al desarrollo de meta-competencias, como aprender a aprender, pensamiento sistmico o inteligencia emocional. Se refiere tanto al desarrollo personal como profesional y es responsabilidad de

Planificacin de carrera: es el desarrollo de capacidades y aptitudes, siempre orientadas al futuro. Se trata de asignar a una persona a distintos cargos sucesivos para darle oportunidad de desarrollar competencias y as poder ocupar cargos de mayor responsabilidad. Se busca beneficiar al individuo. Planificacin de la sucesin: consiste en la formacin y desarrollo de las personas que en el futuro debern cubrir los cargos que quedarn vacantes por la promocin o salida de quienes ocupan roles de mando. Se trata de identificar a las personas con ms alto potencial y proporcionarles los medios para que desarrollen competencias. Se centra en las necesidades estratgicas de la organizacin ms que en la persona. 2. Uso de evaluacin de competencias. Se refiere a las actividades organizacionales orientadas a comparar el nivel de competencias de una persona respecto al nivel requerido, el resultado siempre es una brecha. La evaluacin de competencias siempre refiere a comportamientos. Los comportamientos establecidos en el estndar que servir a la comparacin, deben guardar una relacin directa con el desempeo (resultados mensurables relacionados con los comportamientos evaluados). Los resultados a medir pueden referirse a criterios de productividad, capacidad de liderazgo, capacidad de motivacin, satisfaccin de clientes, seguridad, etc. Se divide en: Evaluacin del perfil actual. Sirve a los procesos de deteccin de necesidades de entrenamiento y capacitacin para mejorar el nivel de competencias. Adems se utiliza para el desarrollo personal y para el establecimiento de objetivos de mejora al interior de los sistemas de gestin del desempeo. Las brechas de las competencias pueden ser: negativas (no se cumplen los requerimientos necesarios para alcanzar los objetivos de desempeo), neutral (el comportamiento cumple con los requerimientos), positiva (el comportamiento sobrepasa lo requerido). Deben existir todas las brechas, de este modo se detecta un funcionamiento saludable de una organizacin. Evaluacin del perfil futuro. Sirve a los procesos de deteccin de potencial, identificacin de talentos, seleccin de personal, promociones, planificacin de carrera o planificacin de la sucesin. Las brechas existentes pueden ser negativas (el comportamiento no es adecuado para cumplir con el desempeo requerido a futuro, implica una debilidad de la persona y una amenaza de no poder mantenerse competitivamente en la organizacin), neutras (el comportamiento es adecuado a los requerimientos futuros del cargo, representa una fortaleza para evolucionar), positiva (el

comportamiento sobrepasa las expectativas de comportamientos requeridas para los desafos futuros, lo que representa una oportunidad para aspirar a cargos de mayor responsabilidad).