Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Plan
Introduction

Chapitre I : Relations Interpersonnelles I-Dfinition et dimensions des relations interpersonnelles II- Communication interpersonnelle Chapitre II : Crise au sein de lorganisation I- Dfinition et Typologies de Crises II- Conflits relationnels Etude de Cas

Conclusion

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Introduction
Parler de relations entre individus au sein de lorganisation reste encore de nos jours un des sujets les plus importants et les mieux abords par les diffrents intervenants dans le domaine de la gestion de manire gnrale. Alors tout normalement le thme Relations interpersonnelles et crises peut susciter une foule dassociations et dattentes. Dans toute organisation, il y a rencontre entre individus et groupes sociaux. Cette rencontre se fait sous forme dinteractions par le moyen de ce quon peut appeler communication . Des lors, il devient plus ais de comprendre que toute relation fonde sur la communication. Effectivement, dans les entreprises qui russissent, les gens communiquent entre eux. Et au-del de la communication, ils n'agissent pas seulement en fonction de leurs missions mais aussi en fonction de leur contribution. Ils essaient d'voluer ensemble car l'entreprise n'est pas un empilement mais un rseau de comptences. La communication interne a ce rle : dvelopper le sens du collectif. Si la communication n'a pas de finalit humaine, elle ne sert rien. Si le communicant n'a pas d'thique, il devient un outil de la propagande conomique. Les tudes de ces dernires dcennies sur le groupe et les institutions ont mis en vidence les enjeux psychiques, individuels et groupaux qui rgissent les communications interpersonnelles. Les liens institus constituent, un moment donn, une groupalit fonctionnant sous l'gide de normes et de valeurs intriorises qui conditionnent toutes les relations dans l'entreprise. La culture d'entreprise, porteuse du sens de l'histoire d'une entreprise, est la mmoire des conflits et mutations qui participent l'volution de cette dernire. La communication interne reprsente bien plus qu'une newsletter trimestrielle ou un petit dner de fin d'anne. Nous la considrons comme un lment stratgique que les chefs d'entreprise peuvent utiliser pour mieux implmenter leurs initiatives, motiver leurs collaborateurs et optimaliser le bon fonctionnement de leur entreprise. de travail est

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

La communication interne joue un rle pro-actif dans l'tablissement d'une bonne entente entre nos collaborateurs et nous. Dans ce travail, nous nous proposons de traiter des relations interpersonnelles comme ncessit dans une organisation dans un premier temps ; pour traiter dans une seconde partie des crises.

I-Dfinition& Dimensions des relations interpersonnelles :

1- Dfinition
Les relations interpersonnelles, soit entre deux ou un petit nombre de personnes, soit plus largement l'intrieur d'un groupe sont un sujet d'tude cl de la psychologie sociale qui est une discipline qui en tant que branche commune la psychologie et la sociologie (une psychologie pour sociologues en mme temps qu'une sociologie pour psychologues) s'intresse d'une part l'influence des processus cognitifs et sociaux sur les relations entre les individus (relations interpersonnelles), et d'autre part la faon dont ces deux dimensions en interagissant entre elles produisent tantt du social , tantt du psychologique . Schmatiquement, elle tudie les interactions des individus en groupe, en socit et dans les organisations, dans leur double dimension d'agents psychologiques et sociaux.

2- Dimensions :
Il existe quatre (4) dimensions des relations interpersonnelles : Influence : Cest le modle des professionnels qui ont la facult de dvelopper et dtendre leur sphre d'influence interpersonnelle. Ils prennent leur plaisir dans la persuasion, la ngociation et le pouvoir de dtenir des informations et ides importantes. Typique des responsables des ventes,

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

des directeurs marketing, des ngociateurs et des spcialistes des fusionsacquisitions. En psychologie, l'influence est le processus par lequel une personne fait adopter un point de vue par une autre. L'influence opre une inflexion : celui qui aurait pens ou agi autrement s'il n'tait pas influenc se dirige dans le sens que souhaite l'influent de faon apparemment spontane. Le processus d'influence est notamment la base du leadership, la capacit d'obtenir que les autres fassent ce que vous voulez ou cooprent vos objectifs sans utiliser de sanction ou de promesse. Linfluence sociale ou la pression sociale est l'influence exerce par un groupe sur chacun de ses membres aboutissant lui imposer ses normes dominantes en matire d'attitude et de comportement. Cette influence entraine la modification des attitudes, croyances, opinions d'un individu ou d'un groupe suite au contact avec un autre individu ou groupe. On distingue classiquement trois types d'influence sociale : le conformisme, la soumission l'autorit, l'innovation. Aisance interpersonnelle : Cest le modle des personnes qui sont profondment l'coute des aspects interpersonnels des situations de travail. Elles sont intuitivement concentres sur des expriences du peuple et elles fonctionnent habituellement tranquillement dans les coulisses. De cette faon elles maintiennent leurs collgues engags : Typique des directeurs de Ressources Humaines. Intelligence relationnelle : Ce sont des personnes qui excellent dans l'art d'tablir des relations avec des groupes de personnes au travers d'un langage imag visuel et verbal : Typique des publicitaires et des directeurs de marque. Leadership d'quipe : Ce sont des personnes qui aiment rencontrer les autres personnes, et interagir avec elles. Elles aiment diriger et travailler avec des quipes ayant un haut potentiel d'nergie et dans des environnements trpidants :

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Typique des directeurs de programme et des directeurs d'units de services marchands. Ces quatre dimensions de relation interpersonnelle ne sont pas indpendantes, une personne peut avoir le grand intrt et comptence dans deux domaines ou plus ou dans aucune delles. En outre, avoir une note haute dans une dimension peut tre nuisible aux autres domaines et certains types de travail.

3-Rle des relations interpersonnelles :

Les individus sont au cur des imbrications de systme et de leur volution, ce sont eux qui les construisent, mme si souvent ils se trouvent pigs par eux. La dynamique systmique se nourrit des ressources de chacun, mais prend corps grce la relation entre les individus. Dans les socits post-industrielles, lindividu acquis une autonomie dcisionnelle, cest donc lenchevtrement des dcisions partages, cest-dire la qualit de rseau relationnel qui dtermine la performance. Mme dans une chaine de production de type taylorienne, le groupe disposant de la reconnaissance approprie sera plus performant que celui dont lclairage lectrique est le meilleur. On voit ici que si la structure a son importance, cest la relation qui fonde la performance considrant que la reconnaissance formalise une certaine qualit de la relation entre le patron et ses ouvriers(les besoin de la pyramide de Maslow). Ainsi, cest la qualit des relations entre les systmes qui fait la qualit du systme et donc qui lui permet dvaluer conformment son destin. Lindividu seul nest rien. Cest par son interaction avec lautre, au travers de la relation, quil fonde son identit et lidentit du systme auquel il contribue. La relation interpersonnelle constitue donc, autant comme ressource que comme problme apparents, cest llment vital du systme. Rle des tiers : consultant ou coach

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G
un conflit, une difficult

Un

problme

avr

dentreprise :

organisationnelle ou stratgique, est probablement le symptme dun changement annonc, la difficult est que tous les acteurs dun mme systme auront tendance chercher un changement de niveau 1 tant incapables de se sortir seuls dune problmatique nourrit leur paradigme. Le tiers observateur que reprsente le consultant ou le coach devenant acteur va par, son intrusion effective dans le systme, pouvoir crer une logique nouvelle, un mta systme ncessaire pour faire voluer le systme vers un changement de type2. qui constitue et qui

Lintervention dun tiers en posture de consultant :

Le consultant doit aborder une problmatique de manire globale.

Mme sil est appel pour rgler un problme spcifique, son approche doit recadrer le problme li au sous systme de lentreprise lensemble du systme. Il doit proposer aux acteurs une vision mta les aidant ainsi relativiser limage quils se font de la situation, et leur permettre de la mettre en perspective dans son aspect global et dans toutes ses ramifications. De ce fait, un projet RH, un projet e-business, une innovation technologique, doivent forcement remettre en question lensemble de lentreprise. De passage rappelons que les sous systmes et leurs acteurs, sont en constante et totale interrelation verticale et horizontale et que changer fondamentalement une partie, provoque potentiellement un changement de tout. Le consultant tire donc un fil, reconstitue une matrice globale, et propose des choix cohrents. Il accompagne lentreprise dans sa nouvelle cartographie. Mais en tant que consultant, ses enjeux sont collectifs, sa focale nest pas forcement adapte au territoire restreint que reprsente lindividu.
Lintervention dun tiers en posture de coach

Le consultant soccupe de faire passer le collectif de la vision de niveau n celle de niveau n+1.
6

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Le coach soccupera spcifiquement du positionnement de lacteur. Non seulement il va travailler avec lui sur une mta vision de la situation, celle qui provoque un changement de niveau 2 dans la conscience, mais en plus son devoir sera de laccompagner sur le chemin de cette fameuse mta position, qui deviendra si tout se passe bien, la nouvelle position naturelle de lindividu. Le tiers reprsente le catalyseur de lmergence collective du processus de changement dans les consciences et dans laction, la pertinence de son intervention est dpendante de la phase de lvolution du systme sur laquelle il intervient. Au-del du fait que le coaching symbolise cette ncessit conjecturelle de faire appel un tiers spcifiquement bien plac pour catalyser le changement .Il faut noter que ce besoin induit peu peu la ncessit de faire voluer les fonctions de manager, en manager-coach, afin quil puisse de lintrieur du systme tenter de jouer le rle de catalyseur.

II-Communications interpersonnelles
Dfinie comme tant le mcanisme par lequel les acteurs de lentreprise entrent en contact, la communication interpersonnelle assure linterface des diffrentes parties de lentreprise ; dans ce sens elle concerne les individus aussi bien dans leurs spcificits que dans leur psychologie. En assurant liaison entre les diffrents services de lentreprises ; la communication interpersonnelle reprsente le lubrifiant qui permettent aux rouages organisationnels de fonctionner. Il parait donc clair que cest la communication qui donne lentreprise son caractre dorganisme vivant .elle est fondamentale pour le fonctionnent de tout groupement social dans la mesure o les membres dune organisation de ne peuvent fonctionner sans un change dinformations. Pour mieux apprhender le sujet, il nous parait intressant de porter un aperu les diffrents schma de la commination. Pour ce faire nous nous bornons tudier a communication interpersonnelles qui reste la base de toutes les autres communications.
7

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Dans out processeurs de communication deux principaux problmes se posent : le choix du canal le mieux adopt et laccord entre les diffrents messages mis au travers de ce canal un moment donn. Toute transmission dinformation peut sanalyser partir dun schma. Dans cette tude nous allons nous rfrer aux trois schmas classiques de la communication 1) Le schma de Laswell(1948)
Cest un schma linaire dans lequel le processus de communication consiste rpondre aux cinq questions suivant Qui ? : Dit quoi ? Par quels moyens ? Avec quels effets ? Linformation est vue comme le trajet dun stimulus (linformation) qui provoque une rponse (limpact sur le rcepteur) Emetteur Canal Message Canal Rcepteur

2) Le schma de Shannon(1947) En sa qualit dingnieur des tlcommunications, Shannon sest pench sur les problmes de transmission de linformation pour arriver proposer une thorie de linformation. La diffrence du schma de Shannon celui de Lasswell se situe au niveau de codage et de dcodage de linformation. Chose que Lasswell ne prend pas en compte Pour Shannon le blocage de la communication interpersonnelle trouve son origine au niveau de codage et de dcodage de linformation Emetteur (Codage) 3) Le schma de Wiener (1948) Canal Message Canal Rcepteur (Dcodage)

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Le

schma de Shannon a t complt par celui de Weiner, il a

particulirement travaill sur le codage et le dcodage, prcisant la ncessit de possder le systme de rgles qui permettent de le codage et le dcodage .Weiner a galement prcis la notion de parasites la communication.il distingue les bruit smantiques qui provoquent la distorsion de la signification des bruit physique qui sont tous les lments concrets qui peuvent perturber la communication. Wiener a clarifi les ajustements permanents et indispensables qui structurent toute communication. Cette approche marque le passage dune vision statique une vision dynamique de la communication. La communication se dcompose alors en trois temps qui senchainement : le codage, le dcodage et le feed-back.

Emetteur (Codage)

Canal

Message

Canal

Rcepteur (Dcodage)

A -Objectifs et importance de la communication interne

La commutation constitue le flux vital de toute entreprise qui veut se dvelopper et assurer sa prennit, on ne peut pas imaginer dentreprise dans laquelle il ny aurait pas des changes dinformations et des relations diverses natures. Sans communication il ny a pas de systme vivant, car il ny a pas de rgulations ncessaires pour le bon fonctionnement de du systme. La perception de ce qui se passe dans lentreprise ainsi que le partage des objectifs et de finalits ncessaires laction cohrente ne sont possible que par la communication En ce sens la communication reste et demeure le vritable doutil de mise en ouvre de la stratgie de lentreprise et de son management.

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

1)La communication interne au service de la stratgie d'entreprise : Les salaris sont aujourd'hui des acteurs de l'entreprise. Il n'est plus possible de les mobiliser sans les tenir informs des objectifs conomiques, financiers, sociaux, politiques, thiques et culturels. Les dmarches projets qu'ont entames beaucoup d'entreprises leur permettent de mobiliser tous les partenaires, y compris ceux qui ne travaillaient pas forcment ensemble. Les chargs de communication participent la mise en place des projets. Et s'ils n'y participent pas, ils doivent tout mettre en uvre pour connatre les origines de la stratgie, les vnements qui la modifient, le contexte socioculturel, etc. Sans cela, le risque est grand de ne communiquer que des finalits alors que la transmission du sens du projet est primordiale. Nous ne pouvons pas nous approprier ce que nous ne comprenons pas. La dmarche projet est donc dj un acte de communication et la communication interne a en charge de fabriquer les supports et de trouver les mdias pertinents pour vhiculer la stratgie. 2)La communication interne accompagne le management : Les organisations tayloriennes comme les organisations pyramidales ne sont pas franchement concernes par des problmes de communication. On pourrait aller jusqu' dire qu'elles se contentent d'informer se situant dans le strict schma de la communication o il y a un destinateur qui met un message et un rcepteur qui reoit (ou pas) un message. La communication y est mcanique et se proccupe peu de l'impact. Les organisations cellulaires ou en rseau ont une autre vision de la communication puisqu'il y est question de relations, de dialogue et d'coute. Savoir informer et savoir communiquer est des comptences que doivent possder les managers. Pour cela, ils ont besoin d'tre aids dans leurs rles de communicants aussi bien d'un point de vue logistique que d'un point de vue organisationnel. Dans ces organisations complexes o la ligne hirarchique est rduite, la communication interne fonctionne comme un centre des ressources
10

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

communicationnelles, centralise les supports, tablit les chartes graphique et rdactionnelle, dcloisonne les services et les secteurs d'activits, facilite les transferts d'exprience, etc. On peut dire que la communication interne est devenu un facteur cl pour toute entreprise qui veut crer un cadre favorable au dveloppement lpanouissement de son personnelle Au vu tout ce qui prcde, on peut dire que La communication interne vise essentiellement sensibiliser le personnel aux enjeux de lentreprise. En tant au service de la stratgie de lentreprise et en faisant adhrer les hommes aux orientations de celle-ci, la communication a donc pour objectifs majeurs: linformation ; la formation ; la motivation du personnel et lassurance de la cohrence de limage de lentreprise Informer le personnel : dans tout groupe social des bruits naissent et se dveloppent ; plus ils se rpandent ;plus ils se dforment et en gnral dans un sens ngatif ;pour mettre fin ces rumeurs ;lentreprise doit tenir ses salaris au courant de tout ce qui sa passe sur leur lieu de travail pour renforcer leur sentiment dappartenance .la communication interne doit rpondre aux attentes dinformations des salaris sur les diffrents aspects de la vie de lEnterprise ( rsultat de lentreprise ;les grandes orientations ) Motiver le personnel : tant associ la dfinition des objectifs de lEnterprise ; le personnel se sentent plus impliquer dans la ralisation des objectifs ainsi assigns. Dans ce sens la communication interne constitue un moyen efficace pour faire adhrer les personnels au dessein de lentreprise .elle renforce ainsi la cohsion du groupe en assurant lchange dinformation entre les diffrents membres de lentreprise. Former le personnel : la communication interne peut avoir pour objectif de prparer le personnel au changement technologie ou organisationnel. Elle accompagne le plan de formation de lEnterprise ; qui reprsente lensemble des actions qui sont proposes aux salaris au cours dune anne. Assurer la cohrence de limage de lentreprise : la communication interne permet dassurer la cohrence entre le message diffus linterne externe. Pour cela le personnel doit tre comme le premier vecteur dimage dentreprise ; en ce sens il faut quil soit bien inform pour pouvoir agir efficacement vis vis de lextrieur.
11

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

B- formes et contenu de la communication interpersonnelle

On utilise gnralement trois critres pour analyser la communication dans une entreprise : Le type du canal ; (canaux formels ou canaux informels) Le sens ; et la direction des messages Le contenu de la communication. Nous limiterons notre tude aux englobent le premier deux derniers critres puisqu ils

1) Le contenu de la communication Les messages mis dans lentreprise peuvent tre repartis en deux groupes : ceux transmettent de des informations oprationnelles et ceux qui transmettent des informations motivationnelles. a) Les communications opratoires Il sagit des changes indispensables au travail ; Elles concernent tout ce qui est ncessaire lexcution des taches ; elles sont lies en fait la dfinition du poste et ne devraient poser aucun problme puisquelles sont inhrentes la situation professionnelle de chacun. Elles se manifestent forme sous forme de note de service ; mode demploi ; planning ; fiche technique. Elle garantie la qualit du travail effectu. b) La communication motivationnelles Elles regroupent toutes les communications indispensables la vie relationnelle entre les salaris Le dveloppement de ces communication permet au salaris de se sentir partie prenante de lensemble de lentreprise et de son volution (plan de carrire ; possibilit de promotion ; formation..).Bref ces communication indiquent au salari comment lentreprise le Gere et comment elle soccupe de lui. 2) formes de communication Il sagit danalyser linformation en fonction du chemin quelle suit de lmetteur au destinateur. On en distingue 2 formes :la communication verticale et horizontale
12

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G
va du sommet de la

La communication verticale peut tre ascendante ou descendante :

La communication

descendante : elle

hirarchie la base ; elle couvre les communications o lmetteur est un hirarchiques et le rcepteur un subordonn. Ces communications sont essentielles la bonne marche de lorganisation. Elles vhiculent la plupart des informations oprationnelles.
La communication ascendante : elle vhicule des informations de la

base vers le sommet. Elle est beaucoup plus difficile dvelopper dans les organisations qui marques fondamentalement par le systme hirarchique. beaucoup dentreprise ont pris conscience de dvelopper ce type de communication pour amliorer le fonctionnement mme du travail et la motivation des salaris. Cela a amen certains mettre en place de cercles de qualits ; des groupes dexpressions leur permettant de recueillir droulement rapport au travail.
La communication horizontale : elle

lopinion et les ides des salaris sur le par

de leur travail ainsi que leur seuil de satisfaction

concerne les changes entre diffrents. Il sagit

personnes travaillant dans un mme service niveau gal ou des personnes le bon travaillant dans des services gnralement de communication de concertation. Il est dmontr que fonctionnement dune organisation est fortement corrl lexistence de ces communications. Elles peuvent tre formelles ou informelles ; elles sont souvent de mauvaise qualit et peuvent engendrer la formation des maitriser cette forme de communication. La communication interpersonnelle occupe une place primordiale dans lentreprise, elle est fondamentale pour au fonctionnement des diffrent sous systme de lorganisation. De ce fait la communication peut tre vue comme un facteur de performance dans la mesure o elle permet de modifier la qualit du travail et la manire dont il se droule. cliques dans lorganisation. Cest pourquoi lentreprise intrt contrler et

13

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G
dont les dirigeants ne

Cependant le succs dune communication nest pas au rendez vous dans nos organisation.il dpend de plusieurs facteurs prend pas toujours en considrant dans leur dmarche pour la mise en place dun systme de communication. (Mode de transmission de linformation, comptences et volonts de personnes)

Chapitre II :

CRISES AU SEIN DE LORGANISATION

14

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

I- DEFINITION ET TYPOLOGIES DE CRISES 1- Dfinition gnrale de la situation de crise La crise dans lentreprise est dabord un moment difficile dans sa vie avec une perte de points de repre habituels. Cest un tat dinstabilit de toutes ses fonctions face des changements imposs ou dcids ; les activits, les individus et les quipes, le fonctionnement et la structure interne sont perturbs. La crise dans lentreprise ensuite est un tat socio organisationnel de la collectivit humaine, caractris par lapparition de phnomnes psychologiques. Ce phnomne marque lirruption forte et difficilement matrisable des sentiments et des motions dans les relations de travail et la vie collective. (Cest en ce sens que lon parle de crise de nerf, crise de larmes, crise de sincrit ou encore crise de colre.). La crise comporte toujours un lment subjectif, elle ne peut apparaitre que chez un tre pourvu de conscience1 Elle est fondamentalement dans les esprits plus que les faits matriels2. 2- Les diffrents types de crises a-Crise dadaptation : La dfaillance de ladaptation peut ne pas tre du fait essentiel de lentreprise. Des vnements extrieurs peuvent lui imposer des restructurations dstabilisantes suite au rachat par un autre groupe, des fusions, des ventes des parties de lentreprise par les administrateurs. b-la crise dorganisation La notion dorganisation ne revoit pas uniquement la notion de structure de lentreprise.il faut aussi y faire rentrer tout ce qui concerne le management. La crise dorganisation peut management qui est adopt par lentreprise. rsulter du style du

1 2

R.Thom, Crises et catastrophe, Revue communication, N25,1976 p 35 J.Freund, Sociologie du conflit PUF 1983 p.314

15

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

c- la crise de cohrence Toute entreprise a un but bien dtermin et une culture propre elle. Quand un individu entre dans lentre prise, cest aussi toutes ses valeurs, ses habitudes culturelles qui entrent avec lui. Il est en gnral difficile que ces deux cultures soient en adquation. Par ailleurs, chaque unit de lentreprise a tendance poursuivre ses propres buts ou entretenir ses propres relations privilgies avec des parties distinctes de lenvironnement global de lentreprise. Nous pouvons remarquer galement que, linaccessibilit des informations motivantes, la carence des communications, labsence de toute concertation peuvent aboutir la privatisation ou dmotivation des

membres de lorganisation, qui finissent par ne chercher que leur intrt individualiste aux dpens de la collectivit. Ainsi, la longue ; se forgent des perceptions de la nature des objectifs, des modes dorganisation du travail, des relations interpersonnelles bref un ensemble de souscultures diffrentes qui finiront par rendre incohrentes les activits du niveau global de lentreprise et ouvrent ainsi grand la porte la crise. Cependant, la communication a alors pour objectif de reconstruire ce cadre de rfrence. Ainsi toute la capacit du manager est mise lpreuve. d- la crise de motivation Etre membre dune entreprise cest consacrer une parie de sa vie cette entreprise. Le travail quotidien, les relations forges avec les collgues, les chefs et les subordonns, la perception des autres sur son identit, les dboires, les preuves traverses fabriquent un systme de relations. A travers ces relations lindividu cherche personnelle et son identit. raliser ses projets, raliser son unit

16

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Lentreprise est le lieu o sinscrit largement, o se poursuit chaque jour, cette construction permanente de lidentit. A la longue, lindividu finit par reconnaitre ce que lon peut faire et ne pas faire, ce que lon peut accepter et ne pas accepter, ce que lon peut attendre et ne pas attendre de son entreprise et lon finit par construire petit petit une sorte de contrat psychologique tacite. La crise qui sen suit alors, provoque brutalement une rupture du contrat psychologique faisant passer de la satisfaction linsatisfaction. Il en est de mme, les compensations psychologiques qui rendaient justes et lgitimes les efforts fournis pour lentreprise sont brutalement remises en cause. Aussi tout le systme de pertinence pourra tre remis en cause. Le systme de pertinence spcifiques dun individu est lensemble des problmes qui le proccupent, des projets quil a et qui forment son

orientation envers la vie au moment o lon le considre3. En temps de crise toutes ces orientations sont remises en cause, et

laissent place des proccupations dfensives : savoir ce que lon va devenir, ne pas perdre ses chances, garder son pouvoir ou son travail . Cette nouvelle orientation perceptions des systmes de proccupation change les que lindividu a des choses. Tout le monde devient

extrmement proccup des moindres signes qui pourraient annoncer des vnements dcisifs mme dclairer la situation confuse dans laquelle on se trouve. Donc, avec la crise, un systme de pertinence centr positivement sur le travail et lavenir, dcline dfensivement sur le court terme et les relations immdiates. Ainsi la confiance se transforme en doute envers lentreprise, recherche des boucs missaires, recherche des succs se transforme en peur des checs etc.
3

A.Schutz, le chercheur et le quotidien, Mridien-Klinksieck, 1987.

17

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Cette analyse nous montre que la motivation des personnels nest plus concevoir comme un rservoir dnergies finalises(les motivations la scurit, la ralisation de soi, le besoin de participer etc.), nergies qui spuiseraient dans certaines circonstances mal dfinies. Les motivations sont issues et fonctions des significations que les individus donnent aux lments de leur environnement. Ainsi, dans une entreprise, le rle du chef sera de veiller ce que lensemble des fonctions et de vitales de lentreprise de soit ces correctement fonctions. De assur coordonner lensemble

part son rle donc, le chef dentreprise

veille

ladaptation de sa firme, dfinit les objectifs, la stratgie et lorganisation des moyens ncessaires interne et la motivation de tous. et veille au consensus

II- CONFLITS RELATIONNELS 1-Dfinition : Le conflit est dfini linguistiquement comme tant la rencontre

dlments, de sentiments, contraires qui saffrontent. Ce qui le lie directement lhomme et fait de lui une partie humain. Il y a conflit lorsque deux individus (ou groupes), en relation, sont en dsaccord sur leurs intrts, leurs objectifs, leurs valeurs, leurs mthodes, etc. La relation avec lautre est ce quil y a de plus enrichissant mais cest aussi souvent ce qui pose le plus de souci. On communique avec autrui en employant des mots et des gestes qui nont pas le mme sens pour tous. Ces carts dinterprtation occasionnent souvent des malentendus pas
18

inhrente du systme

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

toujours faciles anticiper. Mieux vaut donc vrifier rgulirement auprs de son interlocuteur que lon a bien t compris. Lorganisation tant un lieu de pouvoir et se composant de toute sorte dtre humain, favorise la naissance de conflits. Le terme net donc pas ncessairement violent puisquun conflit peut exister en tant en sourdine, latent, voil. Nanmoins ces conflits violents ou non peuvent avoir des consquences graves dans ce sens quils gnrent des comportements nuisibles la coopration, la communication et au travail en commun. Cest pourquoi dans le monde de lentreprise il est important de comprendre la gense et le dveloppement des conflits. 2-Sources et catgories des conflits A- les sources de conflits Comme nous pouvons le souponner, les conflits peuvent avoir des

sources varies pouvant tre objectives ou subjectives. Nombreux sont les auteurs qui se sont penchs sur la question du conflit dans les organisations. Nous allons nous rfrer aux travaux de (Nicole AUBERT. Jean PIERRE ; HERVE LAROCHE) pour sources des conflits. Dans leur ouvrage management aspects humains et organisationnels ; ces auteurs avancent que les conflits peuvent analyser les diffrentes

provenir essentiellement de trois (3) sources : sources psychologiques ; sources sociales et sources organisationnelles. 1) Les sources psychologiques du conflit Cette approche considre que les conflits sont inhrents la nature humaine de lhomme. Cest lindividu qui est la source du conflit ; le conflit nest pas impos par le contexte .Cest dans le psychisme de lindividu que rside la source des conflits ; pour des raisons souvent inconscientes.

19

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

2) Les sources sociales du conflit Cette approche explique lorigine du conflit non pas partir de psychologie individuelle mais partir la

des situations sociales des

individus. Dans tout groupement social les conflits se dveloppent du fait que les individus se ctoient. Ainsi on rencontre des conflits qui sont lis aux rles et aux statuts de lindividu. Le rle peut normes prtablies. Quant au statut il prtablies. 3) Les sources organisationnelles du conflit Le psychisme individuel et les phonmes des groupes ne sont pas les seules sources du conflit. En effet ; dans la mouvance organisationnelle ; on a pu observer que la source du conflit pouvait se trouver dans lorganisation mme de lentreprise .Par organisation on entend ici la fois les structures et le fonctionnement des entreprises en tant que systme de production. Il sagit des conflits qui sont relatifs lorganisation du travail ; au systme de rcompense ; lexercice du pouvoir ; au changement organisationnel. B- LES CATEGORIES DE CONFLITS Lanalyse des diffrentes causes ou sources de conflits permet de regrouper ces derniers en diffrentes catgories. Nombreux sont les auteurs qui ont uvr dans la classification des conflits. Malgr les diffrences au niveau des expressions choisis pour distinguer les conflits, ils parlent tous de la mme chose. Il sagit des conflits de pouvoir, de rle, de conflits intergroupes, structurels et organisationnels, des conflits concrets, dintention, conflits cognitifs, affectifs. Mais nous allons retenir les classifications des auteurs MIKE BURKE, HELLRIEGEL, SLOCUM et WOODMAN. Le premier les classe dans son ouvrage Style de pouvoir tre vu comme le rsultat dattentes du groupe social lgard dun individu en fonction de peut tre vu comme le rsultat dattentes dun individu par rapport au groupe en fonction des normes

20

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

selon le pouvoir. Tandis que les trois derniers classent les conflits selon les niveaux o se droulent ceux-ci. B1-DISTINCTION SELON LES NIVEAUX Prenant le conflit comme incompatibilit ou contradiction, ils dfinissent, dans leur uvre Management et aspects organisationnels , leur critre de distinction comme tant le niveau o se produisent ces conflits. Ce niveau est attribu la personne en gnral. On relve donc les conflits intra personnels, interpersonnels, intragroupes, intergroupes et intra organisationnels. a) Conflit intra personnel : Ce type de conflit concerne lindividu en personne. Ce sont des situations dans lesquelles un individu se trouve confront deux ides ou dcisions contradictoires ou incompatibles. Il se pose ici un conflit psychologique cest--dire dans lesprit de la personne qui se trouve en difficult face deux ou plusieurs dcisions conduisant soit des rsultats positifs soit des rsultats ngatifs voire les deux en mme temps. Par exemple pour le premier cas : devant deux offres demploi qui paraissent toutes sduisantes, lune prsente un travail bien rmunre sans conditions de travail bien garanties. Lautre numre un travail moyennement rmunr avec de bonnes conditions de travail, dhygine et de scurit garanties. Dans cet exemple on constate que le candidat se trouvera dans lembarras de choix. Cest ainsi que ce conflit est peru. b) Conflit interpersonnel : Ce conflit est similaire au premier sauf quici il implique deux ou plusieurs individus qui se peroivent opposs du point de vue idologies, attitudes, dcisions, objectifs, prfrences Ainsi X peut considrer que les besoins, les objectifs et stratgies de Y sont nfastes pour lui-mme et pour le service quil dirige ou dont il fait partie. Ceci dpend de la manire dont on peroit le comportement de lautre. Au del de la jalousie et de lmulation, peut surgir le conflit.
21

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Par mulation comprenons le sentiment qui pousse surpasser ou galer quelquun.

c) Conflits intragroupes :

Il regroupe les deux premiers conflits et dsigne les heurts qui se produisent entre les membres dun groupe ou une partie du groupe. Ce conflit est d au processus relationnel et motionnel ainsi qu la nature de la tche assigne au groupe. d) Conflits intergroupes : Il sagit ici des heurts et dsaccords entre des groupes o chaque groupe adopte des attitudes particulires bases sur la mfiance, la rigidit. Bref chacun reprsente ladversaire de lautre. A titre dexemple on peut citer les syndicats et la direction patronale o les syndicats dfendent les intrts des employs et la direction ceux des employeurs ou patrons dentreprises. B.2 DISTINCTION SELON LE POUVOIR : (MIKE BURKE) Par pouvoir nous devons entendre la volont, le dsir et la capacit dinfluencer. Les conflits de pouvoir sont faciles reprer et difficiles grer. Ces conflits se distinguent des autres types de conflits du fait quils naissent dune volont dinfluencer ses priorits et ses intrts personnels. Ainsi on se propose ici de citer quelques catgories de conflits de pouvoir : a) Les conflits suite aux changements provoqus par le pouvoir : Le changement est un fait dentreprises, de marchs, de lenvironnement et conduit toujours des mutations deffets long terme. Ce qui traduit des situations de stress et de tension qui sont leur tour des sources de conflits. Mais comment ?

22

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Pour parvenir ses fins un dtenteur de pouvoir peut exercer son influence de pouvoir dans le but de provoquer chez ses sujets des changements de comportement quil dsire. Ainsi le changement remet en cause implicitement la situation actuelle et les habitudes acquises. Du moment o les rgles appliques vont changer, lindividu commence sinquiter sur les positions dj acquises, les rles et les rapports dinfluence, la scurit de lemploi qui ds lors sont potentiellement menacs. Do un dsquilibre et un stress ressenti. De plus la modification des structures cre une ambigut dans lesprit car les individus craignent que leurs intrts soient ngligs voire ignors par les dcideurs. A ct de cela il y a des personnes ambitieuses qui en voulant augmenter leur pouvoir dinfluence font donc rgner une tension dans lorganisation. Raison de plus denvisager un environnement de stress, de frustration, de tension, bref un terrain potentiel de conflit. Pour appuyer cette thse, prenons seulement la situation de quelques facults dconomie et de droit du royaume du Maroc face au systme de rforme apport en 2004 : cela a suscit des manifestations ralentissant ainsi les cours. Imaginons ce quun tel arrt coterait une entreprise. b) Conflits ns de lopposition la lgitimit du pouvoir : Cette forme de conflit traduit linfluence du pouvoir comme tant perue comme illgale par une partie du groupe ou de lenvironnement concern. Toute opposition fait tat de rsistance. Celui qui rsiste fait obstruction au bon droulement des actions ordonnes par le dtenteur de pouvoir. Il peut adopter des comportements en oubliant de transmettre les informations ou de faire preuve dune certaine lenteur dans lexcution dune tche. Cette personne fait donc semblant dobir ou daccepter les ordres parce quil na pas dalternatives. Par exemple, lors dune runion o les participants sont senss exposer leur opinion ou point de vue, certains estimerons que le pouvoir est exerc de faon illicite ; des inquitudes et des contestations ne manqueront pas dtre mises mme

23

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

sils sont sans rapport avec le sujet traiter. Ce qui peut ventuellement susciter un conflit gnralis. c) Les conflits sur les finalits stratgiques : Les objectifs et les structures sont le fruit des dcisions prises par les dtenteurs de pouvoir et refltent le niveau de contrle quils exercent sur lentreprise. Le plus souvent ces dcisions sont politiques et deviennent ensuite stratgiques. Or ces dcisions dcoulent dune lutte de pouvoir entre protagonistes dintrts particuliers qui cherchent influencer sur ces dcisions dans le but de servir leur propre projet paralllement aux objectifs de lorganisation. Les choix stratgiques sont donc le rsultat dun processus tendant favoriser certains dtenteurs de pouvoir au dtriment des autres. Par exemple si les dtenteurs prconisent une stabilit, une centralisation du pouvoir dans le but de renforcer leur influence, il existera des groupes dindividus adversaires qui chercheront crer systmatiquement des situations ambigus, complexes et incertaines pour bloquer le systme. Ce genre dattitude dissimule des tensions de conflit. d) Les conflits provoqus par la configuration de la vie de travail : Lintitul parle dj de lui-mme. Il sagit des situations o ne personne ou un groupe de lorganisation estime que les structures et le fonctionnement de lentreprise ne sont pas optimaux pour atteindre leurs objectifs. Devant ceci ils chercheront les modifier ou les influencer : ce qui est difficile admettre par le pouvoir en place. Pourquoi donc ces tensions chez les individus concerns ? Cest parce que un tel systme auquel ils sont soumis constitue intrinsquement un frein ou un obstacle leurs efforts. Et pourquoi donc cette attitude de rsistance des dtenteurs dautorit en place ? Simplement parce que de telles structures sont la base de leur pouvoir.

24

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

e) Les conflits sur les moyens : Cest le cas o deux ou plusieurs personnes se fixent des objectifs atteindre dans le cadre dun projet mais certes ne sentendent pas sur les moyens utiliser. Par exemple dans le cadre dun expos monsieur A propose une recherche collective sur lensemble de lexpos et que monsieur B prfre une recherche individuelle sur les parties aprs rpartition du plan de lexpos. Le refus de lide de A par monsieur B et de mme celui de B par monsieur A peuvent conduire un conflit. Le mme problme peut aussi se poser quand il sagira de choisir les supports de prsentation de lexpos savoir choix entre transparents et diapositives projetes. Dans une organisation plusieurs units, il est possible que les objectifs soient communs sur la mme finalit mais que les moyens ne soient pas identiques. Cest le plus frquent des conflits dans les organisations et concernent les sources tangibles du pouvoir : argent, territoire, contraintes conomiques, C-LA PERCEPTION DU CONFLIT DANS LES ORGANISATIONS : Le phnomne est conu de diffrentes manires par les organisations :
1- Phnomne destructeur : Les organisations considrent

quil a un effet nfaste sur lefficacit de lentreprise. Pour cela elles ont tendance lviter au lieu de le grer. La majorit de ces entreprises adoptent des mesures pour quil napparaisse jamais et le rsolvent laide des moyens expditifs. Elles installent un systme de contrle rigide pour prvenir les ventuelles rechutes.
2- Phnomne invitable : le conflit est signe de bonne sant

et dnergie.

Il permet de converger les interactions des

nergies sociales volontairement mises en jeu par lentreprise telles que comptitivit, rivalit, dynamisme etc...On ne peut pas lliminer mais plutt grer les turbulences qui loccasionne. Labsence de conflit quelque fois est gage de
25

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G
le fruit de

stabilit mais signe dinertie, le conflit est donc lvolution.

3- Phnomne potentiellement destructeur : Il peut empcher

lorganisation de rpondre rapidement aux besoins changeant de son environnement mais il dbouche sur des tentatives dadaptation qui donnent une plus grande vitalit lorganisation. Si la culture de lorganisation tend vers une dissimulation au lieu de laffronter, ce phnomne aura dans ce cas un effet destructeur.
Cependant tout paradigme attribuant un aspect constructeur aux conflits suppose que les dirigeants arrivent les matriser et les rsoudre efficacement au moment opportun. Pour ce faire, la gestion des conflits simpose tout dirigeant.

D-

LES

METHODES

INTERPERSONNELLES

DE

GESTION

DE

CONFLITS : Ces mthodes cherchent confronter les parties concernes. Il sagit de les mettre en prsence dun mdiateur ou de favoriser la cohsion entre elles afin quelles parviennent se comprendre mutuellement. On les appelle les mthodes de face face : la collaboration, la ngociation, la consultation dune tierce personne. a- La collaboration Cest un processus grce auquel les individus changent ouvertement des informations sur les questions du problme et sefforcent de dcouvrir une forme daction qui conduira la rsolution favorable tous. Cest ici quon voit normalement le degr de tension motionnelle des parties. La volont collaborer et lesprit coopratif des parties jugeront de lefficacit de cette mthode. b-La ngociation

26

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

La ngociation est lensemble des discussions qui ont lieu entre les parties en opposition en vue daboutir un accord. Selon D.Weisse une ngociation est une situation dans laquelle les parties en prsence doivent atteindre des buts contradictoires voire incompatibles en cooprant lune avec lautre en vue dun accord dont lissue leur soit rciproquement avantageuse . Cest un processus qui sapparente un peu celui de la collaboration sauf quici les parties formulent et discutent certaines propositions sur le problme et, de commun accord dcide dun arrangement profitable tous. La ngociation peut combiner la fois la coopration et le compromis. Sans doute les rsultats dune ngociation peuvent tre distributifs : on parlera alors de ngociation distributive ; ou peuvent tre intgratifs, il sagit donc dune ngociation intgrative. La ngociation distributive traduit que lune des parties gagne, cest que lautre partie perd. Quant la ngociation intgrative, elle suppose que chaque partie trouve un avantage dans la rsolution. Dans le monde des affaires cette mthode semble la plus utilise et la plus efficace. c- La consultation dune tierce personne Les dirigeants ont recours cette mthode dans des situations o ils sont beaucoup plus proccups par dautres circonstances de grande envergure. Ainsi ils nont pas le temps ncessaire pour se consacrer totalement au problme. On peut citer par exemple le cas dun conflit dclench pendant la priode dinventaire o le dirigeant na pas une marge de temps suffisante en raison de la prparation des runions de fin dactivit et de conseil dadministration. Quant ce qui concerne la tierce personne, elle doit avoir des comptences et facults requises. Sa mission est de les pousser habilement cerner leurs points communs vers une rsolution du sujet voqu. Comme nous venons de le voir la gestion des conflits nest pas aussi facile quon peut le croire puisquil sagit de matriser les caprices et comportements des individus lesquels ne sont prvisibles gure. En tat
27

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

de cause les individus dveloppent des styles de comportement dans la rsolution des conflits.

CAS PRATIQUE
Les choses allaient bien pour Cynthia Johnson qui venait dtre nomme directrice de ladministration et des ressources humaines au Centre de ressources communautaires. Cynthia travaillait au Centre de ressources qui comptait 38 employs depuis six ans et au fil des annes, elle avait rempli diffrentes fonctions y compris celles dagente aux services de premire ligne, chef de bureau et dernirement, agente au soutien du personnel. Lorsque le directeur de ce service avait dmissionn, Cynthia avait pos sa candidature. Deux semaines aprs son entre en fonction, une des gestionnaires vient discuter avec Cynthia du cas dun employ qui sabsente de plus en plus souvent. La gestionnaire ajoute que lemploy ne semble pas trs motiv et est visiblement repli sur lui-mme. Aprs avoir obtenu plus de renseignements sur la situation et sur les difficults rencontres, Cynthia commence sinquiter. Elle apprend que la situation sest dveloppe au cours des cinq derniers mois. Lemploy travaille au Centre de ressources depuis un peu plus de quatre ans et except pour les cinq derniers mois, a toujours eu un rendement satisfaisant titre de directeur de projet. Il y a trois mois, il na pas pu respecter la date limite pour la prsentation dune demande de financement et en consquence, plusieurs de ses collgues ont d faire des heures supplmentaires. Il sabsente de plus en plus souvent et lquipe commence se plaindre du comportement de ce collgue auprs de la gestionnaire. Cynthia demande la gestionnaire si elle a discut directement avec lemploy. La gestionnaire confirme quaprs le dernier incident, elle a rencontr lemploy pour lui faire part de ses proccupations. Cynthia demande sil existe des documents auxquels elle

28

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

pourrait se reporter. La gestionnaire rpond quil nexiste aucun compte rendu crit. Or il se trouve quune autre demande de financement doit tre prsente dans trois semaines et la gestionnaire craint que lemploy ne puisse respecter le dlai. Elle ne sait pas si elle peut compter sur lui pour faire le travail. Cynthia fait quelques suggestions la gestionnaire qui visiblement, prouve de la difficult grer la situation tant avec lquipe de travail quavec lemploy. Cynthia accepte galement de rencontrer lemploy et la gestionnaire pour discuter ensemble de la situation. La gestionnaire se charge dorganiser cette rencontre au cours des deux prochains jours. Entre-temps, lemploy demande voir la gestionnaire responsable de son service. Il demande un cong prcisment au moment o il doit prparer la demande daide financire. La gestionnaire, consciente des difficults que cela va crer parmi les autres membres du personnel qui travaillent dj trs fort sur la proposition, ne peut contenir sa frustration. Elle exige de savoir ce qui ne va pas et pourquoi lemploy sabsente aussi souvent. La discussion dgnre, il y a des clats de voix et lemploy sort du bureau. Immdiatement aprs cet change, il va voir Cynthia. Cela ma vraiment pris au dpourvu, dclare Cynthia. Daprs lemploy, il semble que la gestionnaire lui ait demand sil y avait une raison mdicale pour justifier ses absences, mais ce nest pas tout La gestionnaire a dit lemploy que sil ne lui rvlait pas le problme mdical lorigine de ses absences du travail, il pourrait tre renvoy. Elle a dclar lemploy quil devait se prsenter au travail et quelle ne pouvait absolument pas lui accorder de cong en raison de la demande de financement prparer. Lemploy informe Cynthia quil na pas eu loccasion de communiquer linformation fournie par son mdecin. Cest pourquoi il a demand une rencontre. Pour des raisons mdicales, son mdecin lui conseille de sabsenter du travail afin de sadapter aux nouveaux mdicaments quil vient de lui prescrire et lui a annonc quil lui

29

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

faudrait sans doute subir de nouveaux tests. Cynthia sait quelle doit ragir rapidement la situation. Le problme : Lemploy est trs troubl la suite de la menace profre par la gestionnaire concernant la possibilit de perdre son emploi. Il demande voir la politique stipulant quun gestionnaire a le droit dexiger des renseignements mdicaux et mme de renvoyer un employ en cas de refus de ce dernier. Il voque les droits de la personne et rappelle que pendant plus de quatre ans, il a t un employ consciencieux. Il na jamais abus du systme et na jamais eu de mauvaise valuation. Comment la gestionnaire peut-elle le traiter ainsi? La gestionnaire est frustre parce que lemploy demande un cong exactement au moment o il faut prsenter une nouvelle demande de financement. Que va-t-elle dire aux autres membres du personnel qui dj se plaignent des absences rptes de lemploy et du travail quils ont d effectuer sa place jusqu prsent? En quittant le bureau, lemploy a claqu la porte et les autres savent videmment quil sest pass quelque chose. La situation : Lemploy, de toute vidence perturb, est dans le bureau de la directrice des ressources humaines. La gestionnaire responsable de lemploy est dans son bureau, la porte ferme. Les membres du personnel commencent se rassembler et discuter des clats de voix et de la sortie de lemploy. Des rumeurs commencent circuler et une tension grandissante sinstalle progressivement dans le service. La directrice des ressources humaines tablit ses priorits afin de grer la situation et rflchit aux mesures quelle doit prendre pour ragir aux proccupations exprimes par lemploy. La confusion, lincertitude et le manque de communication atteignent un sommet et le dnouement de la situation pourrait tre malheureux. Si
30

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Cynthia laisse laffaire se dgrader, cela pourrait aboutir aux rsultats suivants : Congdiement injustifi donnant lieu une poursuite en justice Dpt dune plainte pour atteinte aux droits de la personne / enqute au sein de lorganisation et parmi les gestionnaires Compensation montaire exige de lorganisation Compensation montaire exige pour les souffrances et langoisse vcues par lemploy Un employ de longue date est troubl et mis dans une situation extrmement difficile face sa gestionnaire et ses collgues Dommages irrparables aux relations interpersonnelles avec les collgues et la gestionnaire. Ce cas illustre ce qui peut se produire lorsquaucune politique nest labore en milieu de travail ou lorsquelle nest pas clairement communique aux employes et aux gestionnaires. En bout de ligne Cynthia a pu tablir, en consultant le manuel du personnel, quil nexistait aucune politique applicable cette situation. Cependant, forte de son exprience dans le domaine du soutien du personnel, elle sait quil est du devoir de lemployeur de prendre des mesures dadaptation et que linformation communiquer a trait spcifiquement tout handicap que lemploy peut avoir dans lexercice des tches essentielles de son travail et tout besoin prcis quil pourrait avoir. Elle sait galement que lemploy a raison, quil sagit dun domaine qui peut tre protg en vertu de la lgislation sur les droits de la personne. Cynthia est en outre consciente quelle doit parler la gestionnaire responsable de lemploy pour vrifier quelle a bien compris ce qui sest pass au cours de la rencontre. Sa priorit immdiate est de calmer lemploy, de lui prsenter des excuses pour ce qui semble tre une demande de renseignements mdicaux spcifiques et de le rassurer en confirmant quil ne peut pas perdre son emploi sil ne divulgue pas son tat de sant lemployeur.
31

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Elle invite lemploy sasseoir et se dit dsole de sa situation; elle lui rpte que le centre fera son possible pour rpondre ses besoins tant immdiats que futurs, dans la mesure du possible. Elle demande voir linformation transmise par le mdecin et lexamine avec lemploy. Cynthia prsente des excuses pour lissue de la runion avec la gestionnaire et explique quil sagit dun malentendu qui dcoule surtout de linquitude et de la frustration lies ce qui se passe depuis cinq mois. Elle demande lemploy sil serait dispos participer une runion avec elle -mme et la gestionnaire, aprs le dner ou sil prfre en matine, le laissant prendre la dcision. Il est convenu que la runion aura lieu aprs le dner, ce qui permet Cynthia de discuter avec la gestionnaire responsable de lemploy et de faire une recherche sur le site Web de la Commission des droits de la personne en ce qui concerne lobligation pour lemployeur de prendre des mesures dadaptation. Cynthia explique la gravit de la situation la gestionnaire et lui demande de profiter de la runion pour sexcuser auprs de lemploy de la faon dont elle a ragi sa demande de cong, ajoutant quils discuteront de lincident un autre moment. Au cours de la runion, la gestionnaire consciente de la gravit de la situation prsente ses excuses lemploy et dclare quelle espre que la runion leur permettra de repartir zro et de discuter des besoins de lemploy, dun plan daction court et moyen termes pour le service des projets et du travail qui doit tre effectu. Elle exprime ses regrets au sujet de ce qui sest pass plus tt dans la journe. Lemploy accepte les excuses de la gestionnaire et se dit prt examiner les besoins avec elle et Cynthia. Ils conviennent de procder tape par tape et dexaminer dabord la ncessit pour lemploy de prendre cong dans limmdiat, la rpartition de sa charge de travail et les besoins possibles en personnel pendant que lemploy sadaptera aux nouveaux mdicaments. En sappuyant sur les politiques et les procdures, ils examinent galement les mesures dadaptation en milieu de travail et se mettent daccord sur le processus.
32

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

En quittant la runion, lemploy comprend clairement ses droits ainsi que les obligations de lemployeur et la marche suivre. La liste suivante offre dautres exemples des consquences possibles pour le milieu de travail. La liste nest cependant pas exhaustive. Consquences pour lemploy Le droit de lemploy au respect, la dignit et la vie prive de lemploy na pas t reconnu ou respect. Lemploy se sent seul et ne sait plus qui sadresser ou qui faire confiance dans son milieu de travail. Lemploy ne sait pas exactement quels renseignements il est dans lobligation de divulguer au sujet de sa sant. Lemploy ne sait pas quelle sera la raction face son besoin de sabsenter et peut-tre de modifier ses heures de travail. Par consquent, il ne dit rien. Lemploy craint que son avenir auprs de lorganisation soit compromis sil discute de sa situation avec la gestionnaire. Lemploy sinquite de sa situation financire future et se demande comment il pourra continuer contribuer au soutien de sa famille. Tous ces lments crent une pression inutile sur lemploy ce qui a pour rsultat daccrotre son niveau de stress et de tension, tant au travail que dans sa vie personnelle. Ce stress supplmentaire a galement un effet ngatif sur sa sant. Lemploy estime quil fait lobjet de discrimination et de stigmatisation lorsque la gestionnaire demande des renseignements mdicaux prcis, puis le menace dun congdiement possible. Aprs la confrontation avec la gestionnaire, lemploy se sent irrit du fait que les choses aient pu en arriver ce point. La confrontation avec la gestionnaire le laisse galement embarrass. Il na jamais perdu son sang froid au travail auparavant. Il sinquite des consquences long terme sur la relation employ gestionnaire.

33

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

En raison des limites que lui impose son tat de sant, lemploy pourrait prouver des difficults au niveau du rendement ou recevoir une valuation du rendement moins que satisfaisante. Lemploy aurait pu sortir du bureau de la directrice des ressources humaines sans avoir obtenu de rponse, confus, en colre et incertain de son avenir auprs de cet employeur. Consquences pour lemployeur ou la gestionnaire La gestionnaire responsable de lemploy ne sait pas ce quil faut dire ou comment rsoudre le problme court et moyen termes. Par consquent, elle nadopte pas une approche proactive face la situation et ventuellement, les choses se dgradent. Tension accrue quil faut apaiser au sein de lquipe. La gestionnaire fait face la situation toute seule et au bout du compte, par pure frustration, dit des choses et menace de prendre des mesures qui ne sont pas conformes aux droits de la personne ou la loi sur lemploi. Perte de temps. La gestionnaire a honte de son comportement et de ce que peut en penser le reste du groupe. La directrice des ressources humaines aurait pu avoir rpondre aux questions de lemploy sans savoir quelles mesures prendre, quoi dire ou quoi faire. Cela aurait provoqu des dlais invitables puisquelle aurait eu besoin de temps pour faire une recherche et recueillir linformation ncessaire avant de revoir lemploy. Consquences pour le milieu de travail Les responsabilits en ce qui concerne les droits de la personne ne sont pas clairement dfinies et il nest pas clair qui lemploy doit sadresser pour obtenir de linformation ou discuter de la situation. Par consquent, lorganisme a perdu un temps prcieux qui aurait pu tre utilis de faon constructive pour permettre lemploy et la gestionnaire dexaminer les besoins de lemploy et les mesures dadaptation prendre.

34

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Il y a manifestement une perte de motivation et de moral chez lemploy et chez ses collgues qui doivent de plus en plus souvent assumer une partie de sa charge de travail. Si des mesures dadaptation avaient t prises, il aurait t possible de rpartir la charge de travail de faon ordonne et avec laccord de tous, dtablir des chances, de clarifier les attentes et, au besoin, de discuter de la possibilit doffrir une compensation supplmentaire. Alors que lemploy se rend des rendez-vous pour un diagnostique et des soins mdicaux, ses collgues remarquent un niveau accru dabsentisme pour lequel ils nont pas dexplication. On constate une tension grandissante au sein de lquipe et du service et les relations interpersonnelles sont houleuses, ce qui se traduit par lintensification des conflits et du ressentiment. Le manque de confiance dans la direction de lorganisme est manifeste. La perception selon laquelle les cadres ne se soucient pas de leurs employs et noffrent pas de soutien lorsque un employ vit avec une maladie chronique, pisodique ou qui met sa vie en danger est vidente. Les autres membres du personnel sont maintenant conscients que quelque chose ne va pas. Les clats de voix et le claquement de porte drangent les autres. la suite de la confrontation entre la gestionnaire et lemploy, il devient ncessaire pour une tierce partie dintervenir et de grer immdiatement la crise. La liste suivante illustre ce qui peut se produire lorsquil existe une politique efficace qui est communique au personnel et mise en place dans le milieu de travail. Cette liste nest cependant pas exhaustive. Pour lemploy La discussion et llaboration dune politique en milieu de travail encouragent la dignit, le respect et la confidentialit lgard de montaire aux employs assumant un fardeau

35

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

lemploy et donnent aux gestionnaires des lignes directrices et des procdures claires suivre. Lemploy comprend que les travailleurs ayant un handicap sont protgs et ce que cela signifie plus particulirement au chapitre des droits en matire demploi. Sachant cela, lemploy est bien inform lorsque vient le moment de discuter de sa situation. Lemploy est confiant que le milieu de travail lui accordera son soutien et peut discuter plus tt de sa situation avec lemployeur. Il existe un cadre de discussion relativement aux besoins de lemploy en ce qui a trait aux congs de maladie et aux mesures dadaptation. La communication ouverte aide rduire le niveau de stress et la tension. Pour le milieu de travail Il y a une meilleure comprhension des droits de la personne en milieu de travail. Il existe des noncs de politique clairs sur les pratiques non discriminatoires en milieu de travail. Les gestionnaires et les employs ont t sensibiliss et ont reu une formation pralable en matire de droits de la personne en milieu de travail, de lobligation de prendre des mesures dadaptation pour un employ ayant un handicap mesures dfinies dans le Code des droits de la personne et procdures que doivent respecter toutes les parties. Llaboration dune politique en milieu de travail permet aux cadres suprieurs de prendre linitiative et de discuter des besoins en milieu de travail des personnes ayant un handicap plutt que dtre placs dans une situation o ils doivent grer une crise. Des politiques complmentaires sont formules en milieu de travail et lemplo y et la gestionnaire peuvent les examiner et en discuter (par exemple : un horaire variable, la non discrimination, la confidentialit). Lemployeur aurait pu prendre des mesures dadaptation plus tt ce qui aurait rduit la tension au sein de lquipe et aurait garanti le respect des chances.
36

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Il aurait t possible de planifier la rpartition de la charge de travail en se basant sur les besoins ralistes de lemploy et de lorganisation. Les attentes et les responsabilits seraient clairement dfinies ds le dbut, assurant ainsi que toutes les parties la discussion sur lobligation de prendre des mesures dadaptation soient au courant de leur rle. On aurait pu tudier les recommandations faites relativement aux mesures dadaptation afin de dterminer si les ides proposes sont ralistes dans la situation. Tous les employs ont droit au mme traitement. On conserve et on poursuit lhistoire de lorganisme en gardant des documents crits, en assurant le suivi et en rexaminant les politiques. Lorganisation se donne des normes. Lorganisation tient compte des lignes directrices en matire de sant et de scurit. Lorganisation respecte la vie prive et la confidentialit. Chaque situation est diffrente et varie selon les besoins particuliers de lemploy et de lemployeur. Cette fiche dinformation propose quelques exemples illustrant les consquences ngatives lies labsence dune politique en milieu de travail et les avantages associs llaboration dune politique.

tude de cas
Conclusion
En tant que groupement humain, lentreprise reste et demeure le lieu dchange et de partage des informations .Toutes les relations qui se crent entre ses membres doivent imprativement passer par la communication. De ce fait, la qualit de toute relation interpersonnelle est intimement lie la qualit et la performance du systme de communication interne de lentreprise. De mme le climat social qui rgne dans une organisation dcoule de la nature des relations des ses membre.

37

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

Ainsi une dgradation des relations entre les membres dune organisation peut engendrer des tensions voire des conflits. Cependant tout conflit, quil soit individuel ou collectif doit trouver une issue heureuse dans lintrt de toutes les parties prenantes. En fin toute entreprise qui veut dvelopper un climat social, doit faire preuve de fermet attentive, dquit, de recherche permanent des solutions rpondant aux objectifs de lentreprise tout en tenant compte de donnes de la vie des ses salaris .cela nest possible que par une bonne communication entre lentreprise et ses salaris. Donc les entreprises sont condamnes linnovation sociale si elles veulent survivre et se dvelopper.

P .VAN DEN BULKE& I.MONEME

Le Management Relationnel

3eme dition progrs du management.

38

Relations Interpersonnelles et crises

F.A.C .G

ALEX MUCCHIELLI Communication interne & Management de Crise les ditions dorganisation. HERBERT KINDLER Lart de Grer les conflits et les dsaccords les presses du management 85, Cours des Roches- 77186 NOISIEL. Nicole AUBERT. Jean PIERRE ; HERVE LAROCHE Management, aspects humains et organisationnels , dition PUF DIONNE PIERRE Communication interpersonnelle et

organisationnelle cote GRH/21. JOSIEN MICHEL Techniques de communication interpersonnelle cte GRH 140 J-F SOUTENAIN & P.FARCET Organisation et gestion de

lentreprise dition Fouchier

39