El liderazgo en la gestin del conocimiento*

CRISTHIAN GUILLERMO NARANJO HERRERA**

Resumen
El presente artculo caracteriza la sociedad del conocimiento y la empresa emergente, destacando que las organizaciones han de comprender y gestionar el conocimiento como recurso y capacidad estratgica, fuente de ventaja competitiva sostenible. Centrado en el anlisis del papel de los lderes en dicha gestin, plantea la necesidad de contar con un liderazgo transformacional y distribuido, alineado con las polticas y estrategias de talento humano. Palabras clave: Liderazgo, sociedad del conocimiento, gestin del conocimiento, talento humano.

Abstract
The following article characterizes the knowledge society as well as the enterprise that emerges within, highlighting that the organizations must understand and manage knowledge as a strategic capability and resource. This being a source of sustainable competitivity. Centered on the analysis of the leader's role in the foretold management, that proposes the necessity of having an aligned and distributed leadership with the politics and strategies of human talent. Key words: Leadership, knowledge society, knowledge management, human talent.

Introduccin
Las empresas son producto de decisiones y acciones humanas. Tanto para su creacin como para su sostenimiento en el tiempo y desarrollo, se requiere de lderes con actitud emprendedora, capacidad para construir y transmitir una visin inspiradora, comprometidos con el logro de resultados, que definan el rumbo mediante la formulacin de la estrategia y que faciliten y acompaen a los miembros de la organizacin en su implementacin, para solamente citar algunos aspectos del rol protagnico que los lderes juegan en el mbito de los negocios. Por otra parte, en un escenario global, altamente veloz, cambiante y complejo, como el que enfrentan las organizaciones en la sociedad del conocimiento, la gestin de ste como recurso y capacidad constituye un elemento clave para el xito organizacional, como quiera que el conocimiento resulta imprescindible para la competitividad al ser aplicado a los productos, servicios, procesos y el propio modelo de negocio a seguir. En este orden de ideas, el inters del presente trabajo consiste en identificar el papel que tiene el liderazgo en torno a la gestin del conocimiento en la organizacin, como elemento decisivo para que dicha gestin se lleve a cabo de manera efectiva. Para tal fin, se presenta un panorama general en torno al liderazgo, que contempla su concepto, teoras, estilos, comparacin con la gerencia y la conexin existente con la cultura organizacional. En segundo lugar, se describe el entorno en el que operan las organizaciones actualmente, ofreciendo una caracterizacin tanto de la denominada sociedad del conocimiento, como de la organizacin moderna, presentando los rasgos distintivos de la empresa basada en el conocimiento, sustentando as el papel de ste y de las personas como fuente de ventaja competitiva sostenible, as como los elementos que configuran una estrecha relacin entre el liderazgo y la gestin del conocimiento en la organizacin. Luego se aborda con mayor amplitud la gestin del conocimiento, se establecen la naturaleza, el alcance y la complejidad ligadas al concepto mismo de conocimiento, se describe el ciclo del conocimiento en la empresa, se muestra el sistema requerido para una correcta y productiva gestin de este recurso de naturaleza intangible, se destacan los pilares fundamentales para llevarla a cabo (en particular el liderazgo) y se incluyen algunas reflexiones frente al gestor del conocimiento. Todo ello, desde luego, para dar cuenta del papel que le corresponde a los lderes al respecto. Con base en lo anterior, se concluye frente al rol de los lderes en torno a la gestin del conocimiento, precisando el tipo de liderazgo que demanda y los elementos esenciales que lo integran. Finalmente, se realizan algunas reflexiones centradas en La Maestra en Gerencia del Talento Humano, con particular inters en sus contenidos y lneas de investigacin.

1. Liderazgo
En el campo de la administracin, pocos temas han sido tan amplia y frecuentemente tratados como el liderazgo, debido a las profundas implicaciones que tiene para el surgimiento de las empresas bajo el componente emprendedor, su sostenimiento a lo largo del tiempo, que enfatiza en la gestin y, en general, porque obedece a un proceso humano con grandes repercusiones en lo poltico, cultural, econmico y social. Para los efectos de este trabajo, se abordar su conceptualizacin, se enunciarn las teoras ms representativas con un referente bsico sobre sus postulados distintivos y se har referencia a los diversos estilos planteados en la literatura sobre el tema, para posteriormente establecer un comparativo entre la gerencia y el liderazgo, en aras a matizar sus diferencias, para finalmente describir la conexin entre el liderazgo y la cultura organizacional, dado que todo ello servir para caracterizar el rol del liderazgo en el marco de la gestin del conocimiento organizacional.

1.1 Concepto, teoras y estilos

Etimolgicamente hablando, liderazgo es cualquier intento expresado de influenciar e impactar la conducta de otras personas, tanto en el plano individual como en el colectivo, que se orienta al logro de objetivos esforzndose con buena disposicin, esto es, trabajando de manera entusiasta en su consecucin (Robbins, 2004). A pesar de la gran cantidad de definiciones existentes en torno al liderazgo, es posible identificar dos elementos comunes: el hecho de ser un fenmeno de grupo que implica la interaccin entre dos o ms personas, y la concepcin que es un proceso a travs del cual el lder ejerce influencia intencional sobre sus seguidores en pro de unos resultados determinados. Con base en diversos autores (Robbins, 2004; Davis y Newstrom, 2002; Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999; Gordon, 1997; Kreitner y Kinicky, 1997), se puede afirmar que entre las teoras ms conocidas que pretenden explicar el liderazgo, estn: La Teora de los Rasgos, segn la cual los lderes nacen con una serie de caractersticas propias de un liderazgo exitoso. Las cualidades del liderazgo, entonces, tienen base en la herencia. Se concentra en identificar las caractersticas especficas (fsicas, mentales y de personalidad) relacionadas con el liderazgo exitoso. Sin embargo, los rasgos son muchos y diversos, por s solos no predicen el xito y como teora no considera variables como la situacin especfica, las caractersticas de los subordinados o el tipo de organizacin, entre otros. Aceptando que los lderes poseen algunos rasgos en comn y ms all de la dificultad que supone identificarlos, alcanzar consenso sobre cules son y suponer que no pueden adquirirse a lo largo de la vida, esta teora resulta insuficiente e imprecisa para dasr cuenta del fenmeno que estudia, por lo que se da paso a otras. Las Teoras Comportamentales se centran en lo que el lder hace, en la conducta que despliega para el logro de los objetivos. La Universidad de Michigan construye un modelo que incluye dos tipos de liderazgo: uno orientado a la tarea y otro orientado al empleado, mientras que la Universidad de Ohio, en propuesta bastante similar, plantea dos dimensiones del liderazgo: iniciacin de estructura y consideracin, de las que posteriormente se derivan cuatro modelos de liderazgo, conocidos como laisses faire, relaciones humanas, autocrtico y democrtico. En la misma lnea surge el trabajo de Blakey Mouton, quienes al abordar los estilos de direccin, sostienen que se ven afectados por dos factores principales: el inters y la preocupacin del que dirige por el trabajo (produccin) o por las relaciones humanas (personas), extractando luego cinco estilos directivos. Sin embargo, estas teoras no contemplan tampoco variables de tipo situacional y descartan el papel que ciertos rasgos o atributos del lder aportan para comprender el fenmeno en su totalidad, por lo que habr de indagarse en otros planteamientos. Las Teoras Contingencia/es, cuyo postulado bsico es que la manera de dirigir del lder depende de sus propias caractersticas y de las variables situacionales, teniendo en cuenta las caractersticas de los subordinados, de la tarea, de la organizacin y las fuerzas que actan en la situacin o ambiente. Lo interesante aqu es quje el liderazgo no se puede caracterizar comno algo esttico y permanente, sino ms bien como una respuesta a medida segn las circunstanncias, en la que inciden multiplicidad de factores, por lo que siempre depender de la situacin, quienes intervengan o se afecten con ella, entre otros. Si bien existen teoras que parten de este referente contingencial como la teora del camino-meta (House, 1971) donde el lder aclara el camino para que sus seguidores alcancen el logro de sus objetivos de trabajo y hagan el recorrido con menos dificultades, al reducir las desviaciones y errores, o el liderazgo situacional (fiedler, 1967; Hersey y Blanchard, 1998), que partiendo del esquema de la teora contingencial introduce la madurez o inmadurez del subordinado en el contexto de la conducta de relacin o el comportamiento de tarea, o propuestas en el campo de la consultora como son el liderazgo centrado en principios y valores (Blanchard, 2000; Covey,

2000), queda la sensacin que ninguna satisface plenamente y que en general, actualmente se apunta a integrar los atributos, los comportamientos y las situaciones que configuran el liderazgo, bajo la ptica de alcanzar los resultados. En esta ltima perspectiva se mueven Ulrich, Zenger y Smalwood (1999), quienes plantean el Liderazgo Basado en Resultados, al sostener que el liderazgo eficaz es equivalente a atributos por resultados. Los atributos son un conjunto de caractersticas que responden a tres cuestiones: quines son los lderes (principios, motivaciones, rasgos personales, carcter..), qu saben los lderes (destrezas, habilidades, conocimientos, experiencia...) y qu hacen los lderes (conductas , hbitos, estilos, competencias...). Los atributos de los lderes de xito estn representados por fijar el rumbo (visin, clientes, futuro...), demostrar carcter personal (hbitos, integridad, confianza, razonamiento analtico...), movilizar la dedicacin individual (hacer que otros se comprometan, compartir el poder...) y engendrar capacidad organizacional (formar equipos, administrar el cambio...). Por su parte, los resultados se asumen como alcanzar logros a nivel de excelencia, bajo una triple dimensin: enfoque (permite direccionar hacia algo concreto los atributos), propsito (proporciona sentido y finalidad) y eficacia (hace que se empleen los atributos de manera apropiada). Culminado este breve recorrido por las teoras sobre el liderazgo, se entra ahora a presentar los estilos de liderazgo, entendidos aqu como la forma particular de conduccin que adopta un lder frente a sus seguidores. Existe tambin una buena cantidad de propuestas, por lo que se resaltan las ms conocidas y tiles para los propsitos de este ejercicio acadmico, no sin antes advertir que el estilo que se adopte depende de las competencias y paradigmas del lder, a la vez que impacta sobre la productividad y el clima laboral y, por ende, en los resultados. Se dejan de lado entonces, una serie de clasificaciones o tipologas, con frecuencia carentes de rigor cientfico y con fines ms de consultora o venta, como las que distinguen entre el lder asesor, razonador, paternalista y competidor; o entre el co-hercitivo, inspirador, afiliativo, democrtico, directivo o coach; o entre el profeta, constructor y explorador, sinrgico, administrador, burcrata y aristcrata (Gordon, 1997). El Liderazgo Transaccional es aquel en el cual se llevan a cabo acciones orientadas a guiar el desempeo de las personas hacia metas bien establecidas, entregando informacin sobre la tarea a desarrollar y sobre el rol que se debe cumplir para alcanzarlas. En ltimas, se enmarca en una relacin de intercambio en la que el lder fija los objetivos y se asegura que el subordinado sea capaz de alcanzarlos (motivacin, habilidad, esfuerzo...) apoyado en un sistema de incentivos que busca su satisfaccin y brindando retroalimentacin enfocada a elogiar el rendimiento o mejorarlo. En este modelo, el subordinado se limita a cumplir, respondiendo a estmulos y a recibir a cambio lo prometido, pero el control de los objetivos, las condiciones y el ajuste de procesos o la variacin en los resultados se encuentra en manos del lder, lo que sugiere cierta dependencia y dominio. El Liderazgo Transformacional se basa en acciones inspiradoras que transforman a las personas y a la organizacin, puesto que cambian la percepcin de los seguidores, los emocionan y seducen. Se trata de un tipo de liderazgo que trasciende lo conocido, abandonando la zona de confort (estabilidad y certidumbre), para generar cambios y disposicin de las personas hacia la superacin de su desempeo habitual. Por lo tanto, es desafiante y flexible, requiere de carisma, consideracin individualizada, de proporcionar una visin de futuro estimulante y del establecimiento de relaciones con fuerte dosis de confianza mutua entre el lder y sus colaboradores. Desde luego, tambin cuenta con un sistema de incentivos que busca por una parte la satisfaccin del personal y, por otra, obtener resultados que se recompensan.

1.2 Gerencia o liderazgo?

La gerencia se orienta a responder y manejar, mientras que el liderazgo, en el sentido que el autor de este trabajo lo concibe, a crear y ser proactivo. En las organizaciones el liderazgo implica gestin, pero no se limita a sta. El siguiente cuadro efecta una comparacin entre ambos conceptos que confirma la posicin asumida: Cuadro No. 1. Comparativo entre Gerencia y Liderazgo GERENCIA
(MANEJA LA COMPLEJIDAD) PLANEAR
DIAGNOSTICAR DEFINIR OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DISEAR PASOS A SEGUIR ASIGNAR RECURSOS Y PRESUPUESTAR

LIDERAZGO
(PRODUCE EL CAMBIO) DIRIGIR
DEFIN IR VIS ION. MISIO N Y P RINCIPIO S DAR LINEAMIENTOS Y CRITERIOS ASEGURAR PENSAMIENTO ESTRATGICO DAR SOPORTE, EJEMPLO E INSPIRACIN

DELEGAR
DEFINIR ESTRUCTURA Y TAREAS - MANUALES Y PROCEDIMIENTOS I - ASIGNAR EQUIPOS TOMAR DECISIONES

MOVILIZAR
COM U NI CAR (ESC U C H AR) RECONOCER EL PODER (TALENTO) ASEGURAR EL USO DE LA IMAGINACIN CREAR COMPROMISO, ESPACIOS Y CONFIANZA

CONTROLAR
REVISAR REPORTES REALIZAR REUNIONES DEFINIR CASTIGOS Y RECOMPENSAS SOLUCIONAR PROBLEMAS

LOGRAR
ORGANIZAR POR PROCESOS Y EQUIPOS HACER SEGUIMIENTO Y DAR RECURSOS APRE NDER CONT INUAMENTE DISFRUTAR, CELEBRAR Y RECONOCER Fuente: Maturana, 1998.

Esta diferenciacin es importante, puesto que si bien se hece referencia a la gestin del conocimiento en la empresa, interesa el rol de los lderes y no solamente de quienes planean, delegan y controlan el citado proceso.
1.3 Liderazgo y cultura organizacional

Se entiende por cultura organizacional "el conjunto de presunciones bsicas, valores, normas, conocimientos y creencias compartidos por sus miembros, los cuales conforman la personalidad de sta; sera ese intangible que determina toda una serie de estructuras organizativas y relaciones que condicionarn las futuras actuaciones de la compaa. Se trata en principio de algo invisible, la atmsfera que envuelve la organizacin, que influye y esta influida por todo lo que acontece en el seno de sta; y esta entidad ideal se materializa y manifiesta en una serie de mitos, signos, ritos, etc., que ejercern una importante influencia sobre los miembros de la empresa" (Martn Rojo, 1995, p.16). Frecuentemente se encuentran referencias a ella en la literatura bajo la expresin la manera en que hacemos las cosas aqu. El lder es, en esencia, un constructor de cultura y un animador de procesos, porque tiene como retos (Naranjo Herrera, 2004): Crear una visin, difundirla y seguirla Definir la misin y el cdigo de valores de la organizacin, comunicarla y reforzarla sistemtica y congruentemente, en especial con su ejemplo Identificar, enriquecer y encauzar el capital intelectual de la empresa Ser agente de cambio y gestionarlo al interior de la organizacin Crear y sostener la mejora continua Establecer y controlar, con claridad y justicia, los objetivos, funciones, responsabilidades y roles del personal Fortalecer el trabajo en equipo, los procesos humanos al interior de la empresa y el clima organizacional

 "Estar presente", o sea, entrar en contacto y dilogo con los seres humanos que componen la organizacin o se relacionan con ella Promover un alto nivel de energa y orientacin a los resultados, premindolos cuando se produzcan La conexin enunciada representa un aspecto relevante como quiera que la gestin del conocimiento requiere de una cultura apropiada y del liderazgo pertinente que la hagan posible. Contando con este referente, a continuacin se examina el entorno actual en el que actan las organizaciones en aras de identificar sus rasgos principales y, en particular, los aspectos ligados a la importancia del conocimiento, de su gestin en la empresa y el rol que en ello le cabe a los lderes en las organizaciones.

2. Entorno organizacional
El escenario actual que enfrentan las organizaciones se caracteriza por su globali-zacin, dinamismo, complejidad e incertidumbre, configurando un orden bastante distante de pocas anteriores, no solo por las transformaciones producidas por la irrupcin de las denominadas tecnologas de la informacin y la comunicacin, sino por la nueva concepcin del trabajo, la empresa y la economa misma, basados todas ellas en el conocimiento y la vertiginosa rapidez con que ocurren los cambios. Aunque resulta osado, se hace necesario la descripcin del escenario en el que opera la empresa para comprender posteriormente el papel que las personas, los lderes y el conocimiento desempean, razn por la que, al menos como un referente general que contribuya a delimitar el entorno en el que deciden y actan las organizaciones, se aborda la sociedad del conocimiento como paradigma dominante.
2.1 Sociedad del conocimiento

Se opta por este nombre bajo el entendido que recoge un sinnmero de denominaciones que con referencia al mismo fenmeno se encuentran con frecuencia12, tales como era de la informacin, sociedad postcapitalista, economa digital, sociedad digital o cibersociedad, segn el nfasis o enfoque que cada autor le da a los componentes que caracterizan dicha sociedad. El concepto hace referencia a un paradigma que est produciendo profundos cambios en nuestro mundo, impulsados principalmente por los nuevos medios disponibles para crear y divulgar informacin mediante tecnologas digitales, de forma que las comunicaciones y los mecanismos de coordinacin se estn digitalizando en muchos sectores de la sociedad, todo lo cual se traduce en la aparicin progresiva de nuevas formas de organizacin social y productiva (CEPAL, 2003). La profunda y acelerada transformacin producida se explica no solamente por la globalizacin de la economa, sino por la transferencia de informacin para la creacin de conocimiento organizativo que sumado al gran avance de la ciencia y la tecnologa durante el siglo pasado, ha supuesto como centro o ncleo el conocimiento, recurso intangible de naturaleza intelectual y creador bsico del valor que en ella se reconoce, al ser puesto en accin con un carcter innovador mediante el emprendedor -empresario- y la operacin de la empresa en el mercado (Bueno Campos, 2007), lo cual ha dado lugar a la llamada era de los intangibles. En el contexto descrito, la nueva sociedad se construye en torno a los ejes de la complejidad, la diversidad, la coevolucin y como un sistema social abierto y que funciona en red, fomentando la convergencia, dadas las dimensiones y caractersticas del conocimiento.

2.1.1 Caractersticas

Si bien resulta difcil caracterizar un fenmeno de la magnitud y complejidad como el que nos ocupa, y an a riesgo de quedar incompleta o ser susceptible de ajuste, a continuacin se presentan los aspectos que, en su conjunto, configuran la sociedad del conocimiento: El conocimiento como medio de produccin principal, donde el papel protagnico lo desempean los trabajadores del conocimiento y las organizaciones que lo utilizan para posicionarse en los mercados, en una etapa de capitalismo postindustrial. Los trabajadores son los propietarios del medio de produccin ms importante. (Drucker, 1993). La economa del conocimiento se basa, en suma, en la consideracin del conocimiento, tanto como recurso, como en su perspectiva de capacidad o de competencia, como un activo empresarial valioso y crtico, por lo que la integracin o suma de los activos intelectuales o de naturaleza intangible se est definiendo con el concepto de Capital Intelectual, el cual junto al Capital Fsico-Financiero expresa el valor actual de las empresas y el exponente de las autnticas competencias esenciales de estas en la economa globalizada (Bueno Campos, 2007). La revolucin tecnolgica, centrada en torno a las tecnologas informticas y de la comunicacin, de tal suerte que se almacene, procese y distribuya informacin a travs de grandes redes. Dichas tecnologas presentan gran versatilidad, penetracin y su uso en el trabajo y los negocios cada vez alcanza mayores niveles de profundidad y frecuencia, habida cuenta de su generalidad (no pertenecen a un sector, producto o servicio especfico). La generacin, procesamiento, transmisin y aplicacin del conocimiento como fuente de productividad y poder. Esta caracterstica ha dado lugar dentro de la teora de recursos y capacidades al estudio del conocimiento y su gestin, como el recurso ms importante estratgicamente para las empresas, por lo que ms adelante se trata de forma detallada, con especial nfasis en la responsabilidad de los lderes. La cobertura global bajo sistema de red, bien sea mediante internet, intranet o extranet, proporciona conectividad e interactividad e implica una infraestructura apropiada, esto es, un conjunto de servidores, ordenadores y cableado, entre otros, que afectan la configuracin de la empresa y el diseo del trabajo. La digitalizacin de datos e informacin mediante el sistema binario, acorde con estndares de calidad, velocidad, capacidad, disponibilidad y alcance. No se trata tanto de acceder a mucha informacin, sino de tener aquella que se necesita, confiable, en el momento oportuno y asimilable para quienes la utilizan a efectos de tomar decisiones. El rompimiento de los lmites espacio temporales, as como la abolicin de fronteras, reduccin de la privacidad, cambios en el hogar, el ocio y en la relacin ciudadano - Estado. El momento, sitio y forma de relacionarse est cambiando ante la posibilidad de comunicarse y compartir, en tiempo real, con personas o grupos de cualquier parte del mundo, en cualquier instante y bajo formatos que permiten, simultneamente, el uso de texto, voz, imagen y sonido.
2.1.2 Implicaciones organizacionales

En el escenario descrito irrumpen nuevos tipos organizativos, como la denominada empresa virtual o la organizacin en red, a la par que se transforma el trabajo de las personas o se crean nuevas formas del mismo, como es el caso del teletrabajo. Se requiere ms intelecto y menos mano de obra, siendo necesario agregar valor a partir de la informacin. Adicionalmente, esta transformacin del sistema capitalista fomenta la desregulacin, la privatizacin y el desmantelamiento del contrato social entre el capital y la mano de obra, la descentralizacin y la interconexin de las empresas, tanto interna como en su relacin con otras,

un aumento considerable del poder del capital frente al trabajo, con el declive simultneo del movimiento sindical, entre otras causas, por la individualizacin, precarizacin y flexibilizacin crecientes de la relacin de trabajo (Castells, 1997). Se trata entonces de pensar globalmente y actuar localmente, lo cual lleva a la cooperacin, generando diversos tipos de integracin -incluso con la competencia-, buscando la flexibilidad y complementariedad que le permita a las organizaciones responder con soluciones difciles de imitar, a las demandas del mercado (Gulati, 1999; Pfeffer, 1998). As, la bsqueda de mecanismos para generar, transferir y desarrollar continuamente el conocimiento que la empresa requiere y su materializacin en los bienes y servicios de alta calidad que los clientes exigen, pasa a ser esencial en las organizaciones. Si las condiciones en torno a la actividad empresarial cambian, los lderes tiene que hacerlo tambin, ajustndose a las particularidades y desafios que el nuevo escenario plantea, lo cual implica la redefinicin de los paradigmas y las prcticas del liderazgo organizacional.

2.2. Empresa emergente

El nuevo modelo se caracteriza por la importancia de la internacionalizacin de la empresa y su direccin, la transculturalidad de sus equipos, la importancia de las alianzas, la cooperacin empresarial, los cibernegocios, la tica, la diversidad, la transparencia y el compromiso social de la empresa (Bueno Campos, 2007). No obstante, para los efectos del presente trabajo, se quiere destacar la importancia del gobierno del conocimiento, de la innovacin y del aprendizaje organizativo que lleva a un rediseo estructural y funcional de la organizacin empresarial, tambin planteada por el citado autor, al considerarlo esencial para el xito empresarial y porque va en la lnea que se propone abordar el presente documento, sin olvidar que estos aspectos se encuentran ntimamente ligados con los lderes de la empresa.

2.2.1 Empresa basada en el conocimiento

Entendida la sociedad del conocimiento como el producto del cambio competitivo, tecnolgico, espacial, cultural y organizativo, el diseo del nuevo modelo de empresa pasa por su carcter "inteligente" o pensante (Rubinstein y Firstenberg, 1999), basado en conocimiento, trabajando en red y, por tanto, con una configuracin ms plana y con modos ms colaborativos y relacinales entre sus miembros y con los agentes sociales vinculados con ella, todo lo cual exigir una enorme flexibilidad y gran capacidad de aprendizaje. As, el entorno de los negocios brevemente esbozado demanda una organizacin que en lugar de jerarquas se estructure con base en competencias y resultados, que reduzca los tiempos de desarrollo de sus productos, capaz de innovar su modelo de negocios, flexible, sinrgica, contributiva, sostenible y enfocada (Gonzlez Gatica, 2.006). Siguiendo el modelo planteado por Arbones (2006), el ncleo central de la empresa basada en el conocimiento es una cadena de tres reas de actividad clave: la inteligencia competitiva como rea para captar informacin del entorno que afecta a la empresa en trminos de oportunidades o amenazas; el aprendizaje como la forma en que se da respuesta a estas seales, amenazas u oportunidades, estableciendo sistemas de mejora mediante el ajuste de capacidades y competencias; y la innovacin, que recoge la actividad de I+D+I como el proceso formal que va desde la generacin de la idea hasta su puesta en el mercado. Se resalta el hecho que el modelo contempla como megacapacidad de la organizacin la relacin, y por tanto la misin del management (estrechamente vinculada con los lderes) ser proveer espacios, recursos, tecnologa, e incentivos para mejorar da a da esta capacidad. Los lderes, entonces, tienen que estar concentrados en crear un sistema de elaboracin de seales, de

dilogos que den sentido a las mismas y hacer que el conjunto de relaciones crezca de forma armnica, basada en una identidad diferenciada como uno de los objetivos de mayor trascendencia, en la que la oportunidad (velocidad de respuesta), resulta vital, as como los proceso de creacin, intercambio y la implicacin de los trabajadores con relacin al conocimiento.

2.3 Personas y conocimiento como fuente de ventaja competitiva sostenible

La competitividad es la capacidad de identificar y aprovechar, en un escenario especfico, ventajas econmicas en un mercado global en forma permanente y sostenible, para lo cual se requiere de actores y condiciones favorables, as como de polticas y acciones apropiadas. Esa relacin de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de un sistema comercial, en el que existen una serie de factores no controlables por sta, que constituyen el entorno. La empresa, a travs de la estrategia, busca de manera proactiva, comprender y anticipar dicho entorno, de manera que pueda adaptarse a los cambios que se produzcan en el mismo, buscando simultneamente innovar y crear valor para sus clientes y agentes sociales (Martn Lpez, 2003). Desde la pasada dcada, algunos factores han afectado la naturaleza de la competencia, modificando las fuentes de ventaja competitiva y el funcionamiento econmico de los diferentes sectores. Entre dichos factores cabe mencionar la liberalizacin en determinados sectores, el paso de un sector integrado verticalmente y centralizado a otro descentralizado; una estructura fragmentada y dominado por empresas especializadas, cuyos excesos de capacidad se resuelven acudiendo a fusiones, adquisiciones o alianzas que permiten acceder a mercados cerrados; la necesidad de ser "ecolgico" o "verde" en la concepcin y uso de los productos y servicios, as como en el manejo de los desechos; la orientacin al cliente y la calidad, todo ello marcado por el impacto de la competencia global (Prahalad y Hamel, 1998). El nuevo esquema organizativo habr de tener en cuenta, entonces, los constantes y rpidos cambios del entorno, la visin y el propsito organizacionales, las necesidades y expectativas de los diversos agentes que interactan con la empresa -clientes, proveedores, empleados, propietarios, competencia, gobierno, sociedad en general-y el proceso de creacin de valor, con la posibilidad de operar en un entorno complejo e incierto, generando entre todos los que forman parte de la organizacin (personas, grupos, redes...) un conocimiento que sea capaz de aadir valor y diferenciarla, generando as, ventaja competitiva sostenible (Raich, 2000). Desde luego, los primeros llamados a promover y concretar la alineacin de la empresa con las fuerzas y exigencias de los cambios, son los lderes. Sin embargo, la competitividad no depende exclusivamente del entorno, sino, sobre todo, de los recursos y capacidades con que cuente la organizacin para hacerle frente y aprovecharlo al mximo. Bajo esta concepcin, la teora de los recursos y capacidades (Barney, 1991;Peteraf, 1993; Ventura, 1996,1998) plantea que las organizaciones son diferentes entre s en funcin de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, as como por las distintas caractersticas de la misma -heterogeneidad- y que dichos recursos y capacidades no estn disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones -movilidad imperfecta-, aspectos que explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas (Camn & Ortiz, 2000). Sostiene tambin que los recursos y capacidades cada vez tienen un papel ms relevante para definir la identidad de la empresa y que el beneficio de la sta es consecuencia tanto de las caractersticas competitivas del entorno, como de la combinacin y uso de las capacidades y recursos de que dispone. Cabe aadir que mediante el anlisis de los recursos y capacidades se identifican las fortalezas y debilidades de una organizacin y si con base en ellos se pueden explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, se constituyen en fuente de ventaja competitiva, por lo que ha de apuntarse a la generacin de capacidades distintivas en aras a lograr sostenibilidad. A travs de los recursos y capacidades, entonces, la organizacin puede ajustar y hacer realidad la estrategia.

Ahora bien, el conocimiento constituye un recurso porque se requiere de diferentes saberes para desarrollar las actividades de la empresa: mercado, clientes, tecnologa, legislacin, competencia, mejores prcticas, produccin, servicio, entre otros. Por otra parte, se trata de un recurso intangible, individual, humano u organizativo, en ocasiones escaso, heterogneo, defendible legalmente, valioso estratgicamente para la empresa ya que no se deprecia con el uso y su rplica o imitacin puede ser difcil dada su naturaleza tcita y compleja (Ortiz de Urbina, 2000). La combinacin de conocimientos de diferentes personas en la empresa crea capacidades distintivas y genera sinergias, ya que puede extenderse con un costo reducido a otros productos, servicios o mercados sin disminuir su valor, ms bien, entre ms conocimiento se usa, ms valor se genera. El conocimiento reside en la mente de las personas y de all su conexin inicial con la direccin de recursos humanos y el liderazgo en las organizaciones, la cual se acrecienta al considerar que demanda aprendizaje, escenarios de interaccin social para compartirlo y dinamizarlo, de directrices para aplicarlo en funcin de procesos y resultados concretos, del acompaamiento y paciencia que le son propios y de la necesidad de ser medida su contribucin, sin olvidar que desde su lectura como recurso o capacidad, en particular en una sociedad del conocimiento, se convierte en un bien transable en el mercado con un relevante impacto estratgico y competitivo. Para concluir este epgrafe, con base en lo dicho se puede afirmar (Barney, 1991) que la ventaja competitiva es posible si los recursos usados para competir son valiosos, raros, imperfectamente movibles y no sustituibles, caractersticas que presenta el conocimiento construido y mejorado por los seres humanos que interactan en la organizacin. Si se conservan en el tiempo los anteriores atributos, tal ventaja competitiva ser sostenible, por lo que tanto los recursos humanos como el conocimiento han de ser gestionados adecuadamente, o de manera ms precisa, dirigidos, por lo que los lderes representan un aspecto crucial en la ecuacin que integra el conocimiento, la estrategia, las personas y la competitividad de la organizacin.

3. Gestin del conocimiento organizacional

3.1. Concepto y dimensiones del conocimiento

Para algunos, el conocimiento es una creencia personal verdadera justificada que incrementa la capacidad de los individuos para llevar a cabo una accin efectiva (Nonaka y Takeuchi, 1.995); otros sostienen que el conocimiento corresponde a un nivel superior al de la informacin, en el sentido de poseer los individuos, en su mente, informacin personalizada, es decir, relacionada con hechos, interpretaciones, ideas o juicios (Alavi & Leidner, 2001), de forma tal que signifique algo y brinde un contexto para decidir o actuar. Por lo tanto, sin los procesos de pensamiento del ser humano, el trnsito de la informacin al conocimiento, sera prcticamente imposible. El conocimiento se relaciona con creencias y compromisos, es decir, est en funcin de una "postura, perspectiva o intencin determinada, se refiere a la accin que se toma basada en cierta informacin y en un contexto especfico relacionado" (Lara, 2004). Para efectos de gestionarlo, la literatura hace referencia al conocimiento tcito y explcito, as como a la perspectiva de verlo como objeto o como proceso. El conocimiento tcito es el que reside en el interior de las personas, por lo que en su elaboracin interviene no solo la informacin que capta mediante sus sentidos y percepciones, sino sus valores, actitudes, emociones, experiencia y la base previa de conocimiento almacenada en el cerebro, mientras que el conocimiento explcito se da cuando alguien expresa lo que sabe, por cualquier medio, de manera tal que se exterioriza y puede empaquetarse, difundirse y socializarse. En las organizaciones resulta fundamental que el conocimiento tcito se exteriorize y comparta tornndose colectivo y haciendo posible la combinacin de saberes que derive en mejoramiento e innovacin.

El conocimiento, al ser abordado como objeto, focaliza la accin de la organizacin en la construccin y administracin del stock de conocimiento, esto es, el inventario de conocimiento existente en la empresa. Al asumirlo como un proceso, el nfasis se hace en la creacin, distribucin y forma de compartir conocimiento. No obstante, lo anotado no apunta a tomar partido por determinada dimensin, sino a llamar la atencin sobre la complejidad del fenmeno, aconsejando integrar las diferentes dimensiones, antes que separarlas. Una adecuada gestin del conocimiento requiere comprender y aprovechar su naturaleza tcita, generar los escenarios y procesos que permitan hacerlo explcito, inventariar el stock de conocimiento (qu es lo qu sabemos?), incrementarlo y simultneamente adquirir o generar nuevo conocimiento que se ponga al servicio de quienes lo requieran, se conserve y en la dinmica de interaccin personal u organizacional se dinamice y perfeccione, estableciendo la real contribucin que le hace a la empresa.
3.2 Corrientes de pensamiento y liderazgo

En la denominada Teora del Conocimiento, existen cuatro vertientes o enfoques que en nuestro concepto son complementarias y un acertado esquema de trabajo debera integrarlas antes que establecer prioridades o exclusiones entre ellas: el aprendizaje organizacional, el capital intelectual, la gestin por competencias y las tecnologas informticas y de la comunicacin. Estas corrientes de pensamiento, estn dando lugar a teoras especficas, tiles para comprender y gestionar el conocimiento en la empresa, proporcionando a su vez referentes para el diseo organizacional. Sin embargo, para los efectos del presente estudio, por razones de extensin y el enfoque temtico elegido, nos limitaremos a efectuar algunas consideraciones frente al aprendizaje organizacional y el capital intelectual.
3.2.1 Aprendizaje organizacional, lderes y empresa inteligente

El aprendizaje se asume como el proceso para adquirir, mejorar, compartir y transferir conocimiento, incluso con posibilidades de creacin de nuevo conocimiento. Ha de tenerse claro que se trata de superar el aprendizaje individual para alcanzar el colectivo, siempre en el marco especfico del aprendizaje organizacional, entendido ste como la capacidad de una organizacin para procesar el conocimiento, es decir, para crear, adquirir, transferir e integrar conocimientos y para modificar su comportamiento de manera que se refleje la nueva situacin cognitiva, con el objeto de mantener y mejorar su actuacin y sus resultados, sin olvidar que el proceso de aprendizaje en comento slo puede darse en las personas. Las organizaciones slo aprenden a travs de individuos que aprenden. Bajo esta filosofa surgen las llamadas organizaciones que aprenden o "inteligentes" (Senge, 1992; Quinn, 1992), cuyo planteamiento es relativamente sencillo: las empresas modernas no pueden sobrevivir sin aprender continuamente, por lo que se requiere una cultura de aprendizaje coherente, efectiva y permanente en la organizacin. El aprendizaje es una accin que toma el conocimiento en un sentido amplio, como input, y genera nuevo conocimiento. Interesa el porqu y mediante qu procesos se aprende, analizando las barreras del aprendizaje, los requerimientos que le son propios y facilitando una metodologa de actuacin para hacerlo posible. Se habla entonces de la empresa inteligente, para referirse a aquella que aprende, mejora y se adapta a los cambios. Es pertinente anotar que antes de convertirse en una organizacin que aprende, la empresa deba establecer unas orientaciones operativas ms claras para la prctica y unos mejores sistemas de evaluacin para estimar el nivel y ritmo de aprendizaje, manifestando que la experimentacin es fundamental para que ste se produzca (Garvn, 2000). En este sentido, son varias las voces que sostienen que el mejor escenario de aprendizaje organizacional es aquel directamente vinculado

con la tarea, el "aprender haciendo". Los lderes en la organizacin tienen la responsabilidad de crear las condiciones que el aprendizaje requiere en el marco de una cultura favorable al mismo y dispuesta a transformarse continuamente segn el entorno o la dinmica interna de la organizacin lo requieran. De hecho, al analizar las caractersticas que componen una empresa inteligente, el papel de los lderes se deduce con facilidad y sugiere un peso elevado a la hora de su generacin y optimizacin permanente. Bajo esta perspectiva, se tiene que la empresa inteligente: Es consciente de la necesidad de generar confianza para que se produzca el aprendizaje, lo que exige la participacin de los lderes en los procesos formativos y su respaldo a las ideas que surjan de los mismos, as como la actitud favorable y el facilitar las condiciones necesarias para poner en prctica lo aprendido. Crea un ambiente donde errar sea aceptado y se convierta en una experiencia de aprendizaje. En tal sentido, los lderes han de comprender que los seres humanos no son perfectos y se equivocan, siendo capaces de acompaar al personal para que mediante la reflexin se aprenda de los fallos y se mejore en el futuro, en lugar de caer en la tentacin de la sancin y la reprimenda como nica respuesta, que inhibe el aprendizaje y la experimentacin, aspectos clave para innovar y mejorar. El aprendizaje ms productivo se da en equipo, lo cual implica para los lderes disear el trabajo desde una perspectiva colaborativa, adoptar un estilo ms participativo y abierto, facilitar mltiples relaciones entre los agentes sociales de la empresa, favorecer el trabajo en equipo y la retroalimentacin, as como disear incentivos de carcter colectivo que refuerzen el pensar y hacer cosas juntos. Reconoce el impacto como facilitador o apoyo que poseen las tecnologas informticas y de la comunicacin, por lo que los lderes han de desarrollar competencias en este campo en aras a aprovechar los beneficios y el potencial integrador de las citadas TICs. Por otra parte, el uso intensivo de estas tecnologas abre importantes opciones para el aprendizaje, el trabajo colaborativo y la difusin de conocimiento, sin estar sujeto a fronteras de tipo espacial o temporal, lo que exige considerar los recursos y capacidades tecnolgicas como un eje central en la definicin de la estrategia del negocio y la estrategia competitiva. Es consciente de la necesidad de establecer diferentes formas de aprendizaje, aceptando, fomentando y aprovechando la heterogeneidad, pues las personas tienen diferentes ideas, percepciones y formas de procesar y evaluar la informacin, rescatando el papel preponderante que lo emocional tiene en los procesos laborales y de aprendizaje. Resulta crucial aqu la existencia de competencias en los lderes en torno al campo emocional y en el de la diversidad en la empresa, hecho que se acrecienta en la medida que sta ese internacionaliza. La capacidad de relacionarse sinrgicamente con personas diferentes, es un factor clave de xito del directivo moderno. A manera de sntesis, los rasgos distintivos de una empresa pensante o inteligente (Bueno Campos, 2007), son: La empresa debe aceptar que su gobierno se llevar a cabo en un mundo econmico en el que el caos y la incertidumbre son los ejes en que se viene desenvolviendo. Debe pensar hacia atrs, desde la percepcin del futuro y vinculndolo a su accin en el presente. La toma de decisiones deber ser distribuida entre las personas y unidades organizativas con un determinado nivel de responsabilidad, otorgndoles autoridad y razones para aceptar sus aciertos y errores. Hacer de los errores la base de la estrategia de aprendizaje de la organizacin. Facilitar los procesos que permitan la formacin de estrategias basadas en la creatividad y en la innovacin. Actuar como comunidad de mejores prcticas, gestionando de forma relacionada entre los miembros de la organizacin y en estructura de red. Cultivar la confianza, el respeto, la honestidad, la lealtad y la integridad de las personas que componen la empresa, as como crear un ambiente y unos espacios en los que las personas puedan compartir sus conocimientos, colaborar y lograr que el espritu humano pueda elevarse y los valores desarrollarse.

El papel de los lderes en cada una de estas caractersticas tiene una gran importancia, tal como se ha venido examinando y para obviar la repeticin, evitaremos hacer mayores comentarios en este apartado, salvo para referenciar como la permanente actitud de aprendizaje es un valor a cultivar en las empresas y no basta con predicarlo; los trabajadores han de percibir que sus esfuerzos de desarrollo son reconocidos y celebrados por los directivos, que sus aptitudes y madurez contribuyen al capital de conocimientos e inteligencia de la organizacin. A las empresas, en cabeza de sus lderes, corresponde facilitar medios y orientar esfuerzos. La formacin por decreto o bajo el entendido de ser obligacin asistir adolece de sentido, entre otras cosas porque los esfuerzos en materia de aprendizaje slo resultan plenamente fructferos cuando el individuo siente el deseo y la necesidad de aprender y, en consecuencia, mejorar su perfil profesional y personal. Este puede ser un sentimiento intrnseco de los trabajadores, pero los lderes en las organizaciones han de propiciarlo y promoverlo (Enebral, 2000). Por otra parte, se ha trabajado tambin en las barreras para el aprendizaje organiza-cional, sealando las caractersticas de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje, dado que ste representa un cambio y por ende lleva asociado sus resistencias y variables. Identificar la existencia o no de estas barreras y superarlas es una tarea ineludible para quien lidera y gestiona la organizacin.

3.2.2 Capital intelectual y liderazgo

Otros autores han centrado su inters en el capital intelectual (Edvinsson & Malo-ne, 1998) desde la lgica de la identificacin, gestin y valoracin de los activos intangibles representados en el capital humano, el capital estructural y el capital relacional de cada organizacin. Esta corriente tiene un fuerte sentido econmico13. Afirma que el capital intelectual es el intangible del intelecto y debera poderse medir, evaluar y cuantificar, ya que est ms relacionado con el valor que otros elementos. Por ello, en el mundo competitivo actual los activos ms apreciables para las compaas ya no son los activos tangibles como los edificios, las instalaciones, la maquinaria, los stocks, entre otros, sino los activos intangibles originados en los seres humanos, a lo cual se le denomina normalmente capital intelectual, que agrupa todos los conocimientos que le generan un valor econmico a la empresa. A estos activos intangibles pertenecen la educacin, la experiencia, el "know how", los conocimientos, valores, actitudes y habilidades de las personas que trabajan en la empresa, los cuales no son propiedad de la misma, sino que se contrata el uso de dichos activos con los trabajadores, constituyendo el llamado capital humano, por lo que resulta definitiva la permanencia o retencin del personal en la empresa para su adecuado aprovechamiento, en particular cuando se trata de alguien talentoso, encontrndose como la relacin con los jefes y el diseo del trabajo van tomando cada vez ms fuerza en la decisin de continuar o no en la organizacin, mientras que otras como la retribucin, el apoyo recibido y la oportunidad de hacer carrera dependen de las decisiones estratgicas y las polticas adoptadas por los directivos (Jeric, 2001). Cuando el conocimiento se explicita, sistematiza o documenta, nos hallamos ante el capital estructural, cuya virtud principal es la de facilitar la transmisin del conocimiento, poder compartirlo y lograr que permanezca en la empresa a pesar que quienes dieron lugar a l se marchen. En otras palabras, contar con un excelente capital humano y no tener capital estructural constituye no solo un inmenso desperdicio, sino un alto riesgo para la organizacin. Con razn suele manifestarse que este tipo de conocimiento es el que permanece en la empresa cuando los empleados se van a casa. Los directivos han de promover y facilitar los escenarios, procesos y medios para que las personas exterioricen y compartan lo que saben, de manera que lo individual no solamente llegue a ser colectivo, sino que se estructure en algn formato, registro o

documento que le permita a la organizacin conservarlo, distribuirlo y posteriormente mejorarlo, independientemente que quien lo haya producido no permanezca en sta. Un tercer tipo de capital intelectual es el capital relaciona!, que se ocupa de las relaciones con los agentes del entorno, donde sobresalen clientes, proveedores y competencia, teniendo cabida las alianzas estratgicas o los modelos de integracin, siendo claro que bien administradas pueden contribuir significativamente a soportar y mejorar la cadena de valor de la empresa. Puede afirmarse que el conocimiento creado o adquirido, desarrollado y aplicado por la empresa, tiene sentido si sus productos y servicios son competitivos (para ello han de tener alta calidad) y se crea valor a la organizacin, razn por la que el capital relacional es particularmente importante, ya que no tendra sentido ningn esfuerzo organizacional que no alcance a satisfacer al cliente o que no saque el mayor provecho de los agentes que rodean a la empresa. Desde esta perspectiva, la conexin con el liderazgo tambin es evidente, en especial en la captacin, retencin y desarrollo del capital humano, pero tambin por el aporte que los lderes han de hacer en la promocin y optimizacin de relaciones entre los diversos miembros y agentes de la organizacin, lo cual necesita de una cultura, un compromiso y unas prcticas particulares, ciertamente complejas, flexibles y dinmicas.
3.3 Liderazgo como elemento del ciclo del conocimiento

Si bien la teora al definir la gestin del conocimiento generalmente se concentra en las habilidades de las organizaciones para generar riqueza de sus recursos basados en conocimiento y el rol de la gestin del conocimiento radica en capturar, integrar y usar el "Know-How" organizacional existente y las lecciones aprendidas, tampoco existe un concepto unnimemente compartido (Adamson, 2005). Sin embargo, de manera general puede decirse que la gestin del conocimiento consiste en planear, dirigir y controlar los flujos de conocimientos que se producen en la empresa, as como las acciones desarrolladas para obtener, aprovechar y mejorar el conocimiento que la organizacin requiere para ser competitiva14, de tal manera que se cumpla el ciclo del conocimiento que a continuacin se enuncia y sobre el que se realizan las observaciones pertinentes con relacin al liderazgo: Acceder a las fuentes de conocimiento, tanto internas como externas, para adquirir o crear conocimiento, integrando el producido por ambas. Facilitarlo o explotarlo mediante unos valores, una cultura y un liderazgo transformador que lo potencie y dinamice. Almacenarlo, representarlo o aplicarlo a travs de tecnologas facilitadoras para efectos del aprendizaje. Transferirlo o compartirlo. Generar o crear nuevo conocimiento al interactuar las fases descritas. Finalmente, Incorporar o integrar el conocimiento como un activo empresarial o como un nuevo valor aadido en los productos, servicios, sistemas, relaciones, procesos y modelos de negocio. El conocimiento tiene sentido y significado en la organizacin, cuando se aplica productivamente en la prctica. Sin esta etapa del ciclo, carecera de importancia el xito obtenido en las anteriores, generando costos y fracasos a la organizacin. Cabe anotar la importancia de la medicin del proceso, los resultados y el impacto generados por la gestin del conocimiento, de su proteccin legal una vez ha sido aplicado con xito, mediante patentes, marcas o registros, as como el inters en usarlo repetidamente, toda vez que aumenta su valor en la medida de su utilizacin.

Como quiera que sobre algunos de los aspectos del ciclo del conocimiento se han efectuado ya las corresponientes precisiones en materia de liderazgo, se procede a analizar la fase que contempla los valores, la cultura y el liderazgo transformador, haciendo notar que, en general, se requiere una cultura favorable al cambio y la innovacin, que acepta el error como fuente de aprendizaje y dispuesta a compartir conocimiento entre los diversos agentes que interactan en la organizacin, a quienes, precisamente, se orienta a satisfacer. Resulta esencial tambin la identificacin e implicacin de los trabajadores con la misin, visin, valores y objetivos estratgicos de la empresa, de tal manera que existan tanto un propsito como una direccin comn. Ha de tenerse especial cuidado en romper las barreras derivadas de ciertos factores culturales que dificultan la transferencia de conocimiento, tales como la falta de confianza, de incentivos o motivacin, la resistencia al cambio y el paradigma segn el cual quien posee el conocimiento posee el poder y, por ello, no lo comparte. De all la importancia del liderazgo, para construir un lenguaje comn, un ambiente de aprendizaje y confianza en el que compartir conocimiento sea recompensado y para apoyar con recursos las iniciativas basadas en conocimiento. Por otra parte, su apertura hacia el cambio de rutinas o formas de trabajo, promoviendo el cuestiona-miento del statu quo, resulta definitiva para hacer posible la innovacin o mejora continua a partir de los flujos de conocimiento. En todo caso, es fundamental que los lderes entiendan la empresa como un sistema dinmico de pensamiento, de accin y conversacin y que introduzcan nuevas formas de hacer las cosas (Martn Lpez, 2003) En este punto, existe un mayoritario consenso frente al liderazgo como uno de los pilares enenciales para gestionar el conocimiento (Guadamillas y Fordecall, 2002; Del Moral et al, 2007), unido a la cultura de la organizacin, el uso intensivo de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, y la gestin de los recursos humanos. Los directivos en funcin de la gestin del conocimiento, son esenciales, toda vez que son sus modelos mentales sobre la necesidad de introducir cambios en la empresa y de tratar con situaciones inciertas son los que permiten el desarrollo de nuevos conocimientos, ligado al hecho de asumir que su difusin implica la cesin de ciertas parcelas de poder. Para que los directivos puedan liderar este proceso deben aceptar que el conocimiento es un recurso que pertenece al conjunto de los trabajadores en la organizacin y que su labor es crear un contexto en el cual exista una cierta independencia y autonoma en el trabajo, se asuman respondabilidades, se experimente y se involucre a todos los miembros de la organizacin en un proceso de mejora continua. En sntesis, cualquier iniciativa de gestin del conocimiento en la organizacin requiere del apoyo de la alta direccin y del compromiso de los lderes al interior de la misma, estando convencidos de su necesidad y, por tanto, dedicndole tiempo, esfuerzo y recursos, previa alineacin con la estrategia y la modificacin de la estructura organizacional (dando lugar a la creacin, en su caso, de unidades especficas), la gestin del talento, la tecnologa y persistiendo con una visin de largo plazo.

3.4 Gestor del conocimiento

Para la implantacin de un sistema de gestin del conocimiento se cuenta con una figura clave, denominado CKO (chief knowledgement officer), que asimilaremos al gestor del conocimiento, esto es, el responsable del sistema. El gestor del conocimiento (Prtela, 2000; Pavez, 2000) es el encargado de iniciar, impulsar y coordinar los procesos de gestin del conocimiento, con el fin de maximizar la creacin, el descubrimiento y la diseminacin del conocimiento organizacional. Es el lder formal en la institucin de los procesos ligados al conocimiento y, por ende, establece la pertinencia de abordarlo en desarrollo de este trabajo.

Debe reunir ciertos atributos especiales, como el ser emprendedor, con iniciativa y que le entusiasmen los retos, la idea de crear algo; visionario, capaz de traducir la visin organizacional en acciones concretas; curioso y reflexivo, puesto que debe pensar en nuevas formas de hacer las cosas y hallar la manera de obtener resultados visibles; consultor, para escuchar y extraer de los otros, tornando lo obtenido en conocimiento organizacional; agente de cambio, ya que su labor modifica o exige ajustes de las personas, los procesos y de la cultura organizacional; tcnico, capaz de comprender las tecnologas que pueden apoyar la gestin del conocimiento, determinando qu cualidades debe poseer, qu oportunidades ofrece, cules adoptar y comprender tanto la complejidad de su implementacin como la forma de utilizacin y, finalmente, facilitador o animador de procesos, que cree ambientes para la conversacin y el intercambio, comunidades de inters y de prctica, fomente el trabajo en equipo y fortalezca las relaciones interpersonales. La figura 1 muestra el perfil de competencias del CKO (Mateos Garca, 2002), destacando entre sus habilidades la de excelente comunicador, planificador, visionario, dinmico, entusiasta y flexible, agente de cambio y la destreza para establecer relaciones personales. Figura No. 1 Perfil de Competencias del CKO

Fuente: Mateos Garca, J.. 2002

El gestor del conocimiento debe poseer las competencias necesarias (una especie de hbrido entre liderazgo y gerencia) que le permitan trabajar en las tres vas para que el conocimiento se comparta: la primera, haciendo visible el conocimiento (mapa - directorio - comunidades de conocedores); la segunda, comprendiendo la cultura corporativa, pues es bien difcil cambiar la forma de comportarse de una organizacin, y en tercer lugar, gastando dinero para conectar a la gente, dejndoles que se autoorganicen. Integrando lo hasta ahora expresado, es claro que la gestin del conocimiento no depende de un solo lder (CKO), sino del compromiso de la alta direccin de la organizacin y del conjunto de lderes formales e informales que la componen, de suerte que se establezca un lenguaje comn, el conocimiento sea parte de la cultura y se brinde la orientacin y el apoyo necesarios para que los seres humanos puedan interactuar y aplicarlo derivando en mejoras e innovaciones para la empresa, de manera que su implantacin responda a una concepcin sistmica que a partir de la estrategia organizacional, integre la direccin de recursos humanos, el diseo de su estructura, se apoye en las tecnologas de la informacin y la comunicacin, cuente con una cultura abierta, orientada al cambio y el aprendizaje, y donde los lderes fomenten, reconozcan y apoyen la creacin y desarrollo del capital intelectual.

Conclusiones y futuras lneas de investigacin

El liderazgo desempea un papel de primer orden en la formulacin, implantacin y sostenimiento de la gestin del conocimiento en la empresa, como quiera que las personas son las creadoras del conocimiento, quienes lo dinamizan y aplican y, por tanto, influir en ellas dndole rumbo, sentido y propsito al conocimiento en la organizacin y con sus stakeholders proporciona consistencia y precisin a las iniciativas en este campo. Por ello, el diseo, formulacin y gestin de la estrategia, responsabilidad bsica de la alta direccin, ha de contemplar la naturaleza y condiciones que el conocimiento implica para la organizacin y el desempeo de quienes en ella laboran o de aquellos con quienes establece relaciones o derivan algn inters de sus procesos y/o resultados. Los lderes han de crear las condiciones necesarias para que el ciclo del conocimiento sea una realidad en la organizacin, brindando los recursos requeridos, siendo conscientes del tiempo que tardan en madurar este tipo de proyectos y la complejidad de los mismos, con especial cuidado de fomentar una cultura orientada al cambio y la innovacin, donde la flexibilidad y la diversidad tienen cabida y se tenga alineado el conocimiento con la estrategia, tanto la competitiva, como la de negocio. De hecho, el llamado a dar ejemplo y servir de fuente e inspiracin es precisamente el lder, por lo que en la prctica su disposicin a compartir conocimiento, a proponer o apoyar nuevas ideas y a valorar positivamente la diferencia, deben ser percibidos por quienes componen la organizacin o realizan intercambios con ella y, por lo tanto, estimularlos a comportarse de manera anloga. La gestin del conocimiento demanda un liderazgo de tipo transformacional, distribuido, ampliamente participativo, basado en resultados, que cuestione continuamente la manera de pensar y actuar de la organizacin y se comprometa con la innovacin de los productos, procesos y servicios a partir del intercambio y el uso productivo del conocimiento que adquiera del entorno o genere internamente. Lo anterior implica comprender el rol del lder ms como un facilitador y animador de procesos y relaciones, que como quien ordena, define y ejerce el poder desde su posicin jerrquica. Adems, entender que se acta en un escenario de incertidumbre y con nfasis en lo colectivo, lo que supone un fuerte empoderamiento del personal y el desarrollo al mximo de competencias en el marco de la llamada inteligencia emocional, en la identificacin, anlisis y resolucin de problemas, sobre gestin tecnolgica y en pensamiento estratgico y complejo. Si bien la organizacin puede crear una unidad que se encargue de la gestin del conocimiento como expresin en la estructura de su compromiso en este campo particular, el liderazgo en la creacin, adquisicin, socializacin, transferencia, asimilacin y aplicacin productiva del conocimiento debe formar parte de las funciones o responsabilidades de todo aquel que tenga personal a su cargo o que interacte con los dems agentes de la organizacin, si se desea consolidar una cultura favorable al mismo y constituir una respuesta efectiva a su carcter sistmico. De esta forma, el CKO servir de referente y orientacin, propondr estrategias, polticas y programas a desarrollar, generar el escenario y las condiciones especficas que el conocimiento requiere en la organizacin desde su creacin hasta la medida del valor creado y obtenido con su aplicacin, pero como fruto de la integracin del pensamiento, compromiso y actuacin de los directivos en su conjunto (alta direccin, gerencia media, jefes en general...) e involucrando a los lderes informales de la organizacin. En otras palabras, sin el consenso e implicacin de

quienes desempean el rol de lder en la organizacin, la gestin del conocimiento probablemente fracasar, bien porque no acabe de nacer o consolidarse como un proceso clave para la empresa, o bien porque su funcionamiento no produzca los resultados esperados. Para efectos de la Maestra en Gerencia del Talento Humano de la Universidad de Manizales, la relacin entre el liderazgo y la gestin del conocimiento representa un campo atractivo, pertinente y til de investigacin, habida cuenta de la juventud de dicha gestin como disciplina, su impacto estratgico y competitivo, as como la necesidad e importancia de colocar a las personas en el centro mismo de la organizacin. De hecho, al revisar la investigacin realizada en el campo de conocimiento brevemente esbozado, se requiere an de una ms profunda y amplia evidencia emprica que aporte a la comprensin del papel de los lderes en torno al conocimiento en la empresa y permita la construccin y validacin de modelos especficos que aprovechen el potencial sinrgico que encierra.

Con base en tales consideraciones, se valida la inclusin de este objeto de estudio como parte de los contenidos de la citada Maestra, contando con espacios de docencia, generando la problematizacin que anime a los estudiantes a indagar sobre el fenmeno en cuestin y posteriormente efectuando difusin en escenarios acadmicos y cientficos reconocidos, de la evidencia emprica encontrada.

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