A Era da Industrializao Clssica (1900 / 1950): representou o perodo da industrializao brasileira; ou seja, a nossa Revoluo Industrial.

Nesse perodo as principais caractersticas das nossa empresas foram (a) Formato Piramidal e Centralizador; (b) Departamentalizao Funcional; (c) Criao do Modelo Burocrtico; (d) Centralizao das decises no topo da pirmide organizacional. Nessa poca as pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais (materiais, logsticos e etc.) e o homem era considerado uma pea da mquina. A Era da Industrializao Neoclssica (1950 / 1990): Perodo iniciado aps a Segunda Guerra Mundial onde o velho modelo burocrtico, centralizador e piramidal se tornou inflexvel e vagaroso demais para acompanhar as mudanas que ocorriam no ambiente. Adicionou-se s organizaes um esquema de departamentalizao por produtos e servios, a fim de agilizar o funcionamento e proporcionar inovao, dinamismo e maior competitividade. As relaes industriais foram substitudas por Administrao de Recursos Humanos e se passou a enxergar as pessoas como recursos vivos, inteligentes e no mais como um fator inerte de produo. Na verdade, durante a dcada de 1980 o mundo continuava mudando e essas mudanas j eram velozes e extremamente rpidas Era da Informao (a partir de 1990): A tecnologia da informao provocou o surgimento da globalizao da economia. A competitividade se tornou mais intensa entre as empresas. Aps o advento da internet a informao passou a cruzar o planeta em questo de segundos. O capital deixou de ser o recurso mais importante e deu lugar ao conhecimento. A cultura organizacional sofreu forte impacto e passamos a privilegiar a mudana e a inovao voltadas para o futuro. As mudanas passaram a ser rpidas, velozes e sem continuidade com o passado. Isso trouxe um contexto ambiental de turbulncia e de imprevisibilidade. Mas, em algum momento desse passado as empresas, os governos e os prprios interessados negligenciaram suas responsabilidades nos aspectos formao e capacitao profissional e, a conseqncia disso, foi a formao de um enorme contingente de pessoas desqualificadas e despreparadas para atuarem nesse mercado de trabalho, cada vez mais competitivo e exigente. Isso um grande desafio para aqueles que precisam de uma colocao profissional e tambm para as organizaes, as quais necessitam cada vez mais de funcionrios capacitados e qualificados. A receita no nova. Essas pessoas que necessitam se empregar tm que assumir o compromisso consigo mesma e investir em seu aprendizado continuamente; ou seja, elas necessitam investir no seu Capital Humano. Por parte das empresas, elas precisam investir mais em capacitao profissional a fim de proporcionarem aos seus colaboradores os conhecimentos suficientes para poderem desempenhar bem suas funes. Como se Forma o Capital Humano O que fazer para potencializar o desempenho das organizaes? Agregar valor e para isso precisa ter ambiente propcio ao talento. Mas, o talentoso talvez no queira trabalhar dentro de uma rotina com limitados procedimentos. Primeiramente ele quer algo para se expandir, crescer e mostrar seu talento. Mas as empresas precisam saber aplicar esse talento, fornecendo-lhe tarefas e desafios em que ele se sinta produtivo, alcanando resultados para a empresa. E, em segundo lugar, o talentoso no quer um trabalho qualquer e simples como um balconista sem querer ofender a classe menos favorecida

porque ele no se sentir confortvel para produzir com eficcia. Em terceiro lugar, as empresas precisam saber desenvolver os talentosos porque, na medida em que ele vai trabalhando, ele necessitar de outras competncias e recursos adicionais para crescer na organizao, uma vez que ele tem essa vontade e potencialidade. Alm disso, as empresas precisam saber recompensar o talento, pois ele na maioria no estar muito colaborativo em funes ele quer algo diferente e melhor. Por isso a organizao precisa saber estabelecer metas desafiadoras e premi-lo pelo seu desempenho Com isso a empresa conseguir ret-los, pois concorrentes estaro de olho nele e ele tem uma enorme facilidade de viajar por esse mercado de trabalho e se posicionar rapidamente. Ou seja, quem possui um bom Capital Humano tem um altssimo grau de empregabilidade. Mais sobre: As Diferentes Eras das Organizaes e a Formao do Capital Humano

Um dia, Alice chegou a uma encruzilhada do caminho e viu um gato numa rvore.

Qual dos caminhos devo pegar?

perguntou.

A resposta do gato foi outra pergunta:

Aonde voc quer ir? No sei respondeu Alice. Ento no tem importncia retrucou o gato .

(Lewis Carrol. Alice no pas das maravilhas).

Para Chiavenato (1999), as mudanas e transformaes ocorridas ao longo desse sculo podem ser visualizadas em trs eras organizacionais distintas: a era industrial clssica, a era industrial neoclssica e a era da informao (ver figura 1). Cada uma dessas eras foi marcada por diferentes filosofias e prticas administrativas, variando bastante o comportamento

e a forma de lidar com as pessoas. Figura 1. As trs eras organizacionais da gesto de pessoas. Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1999. A era Industrial Clssica foi marcada pela intensificao da industrializao nos grandes centros urbanos, marcadamente em pases desenvolvidos, desde o incio at meados do sculo XX. A estrutura organizacional burocrtica era departamentalizada por funes, tinha um carter centralizador, onde as decises eram tomadas pelo ocupante do topo da hierarquia. As regras de conduta regulavam o comportamento dos indivduos. O macroambiente organizacional era estvel, com mudanas progressivas e previsveis que aconteciam de forma gradativa. Isso permitia que as organizaes se voltassem para os problemas internos de produo, caracterizando-se como sistemas fechados. A eficincia era o paradigma dominante, com a preocupao de produzir em escalas cada vez maiores com custos os mais baixos possveis. As pessoas eram vistas como parte dos recursos necessrios produo e necessitavam de maior especializao para realizar esforos repetitivos de forma rpida e eficiente. Dentro da concepo tradicional dos fatores de produo Terra, Capital e Trabalho, a administrao das pessoas era denominada e constituda de

Relaes Industriais. Os departamentos de relaes industriais se limitavam a intermediar e conciliar conflitos trabalhistas entre patres e empregados. A era Industrial Neoclssica, situada entre os anos 50 e 90 do sculo XX, caracterizou-se pelo modelo estruturalista de gesto, onde a teoria das relaes humanas deu lugar teoria comportamental. As mudanas ambientais foram se acelerando, exigindo das organizaes mais flexibilidade, agilidade e inovao. A departamentalizao foi remodelada em funo dos produtos e servios para aumentar a competitividade das organizaes no mercado. Os cargos foram mudados e exigiam tarefas mais complexas, changes in the management of organizations and the people that comprise them. For Chiavenato (1999), the changes and transformations that have occurred throughout this century can be divided into three distinct organizational eras: the classical industrial era, the neoclassical industrial era and the information era (see figure 1). Each of these eras is marked by distinct administrative philosophies and practices, with behavior and ways of dealing with people varying widely. ERA DA INDUSTRIALIZAO CLSSICA (1900-1950) ERA DA

INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA (1950-1990) ERA DA INFORMAO (APS 1990) RELAES INDUSTRIAIS: ADMINISTRAO DE RH GESTO DE PESSOAS Pessoas como fatores de produtos inertes e estticos. Pessoas como recursos organizacionais a serem administrados. Pessoas como seres humanos produtivos e Inteligentes que devem ser impulsionadas. nfase nas regras e Controles rgidos reguladores. nfase nos objetivos organizacionais para dirigir as pessoas. nfase na liberdade e comprometimento para Motivar as pessoas. (Capital intelectual)

CLASSICAL INDUSTRIALIZATION ERA (1900-1950) NEOCLASSICAL INDUSTRIALIZATION ERA (1950-1990) INFORMATION ERA (POST 1990) INDUSTRIAL RELATIONS: HR ADMINISTRATION MANAGEMENT OF PEOPLE People as inert and static production factors. People as organizational resources to be administrated. People as productive, intelligent human beings who need to be stimulated. Emphasis on rigid rules and regulatory controls. Emphasis on the organizational objectives for directing people. Emphasis on freedom and commitment for motivating people (Intellectual capital).

F igure 1. The three organizational eras in the management of people. Source: Adapted from Chiavenato, 1999. The Classical Industrial era was marked by an intensification of industrialization in the major urban centers, particularly in developed countries, from the beginning through to the middle of the 20th century. In terms of bureaucracy, the organizational structure was departmentalized by functions and had a centralized nature, with decisions being taken by the person at the top of the hierarchy. The behavior of individuals was regulated by codes of conduct. The organizational macro-environment was stable, with progressive and predictable changes which occurred gradually. This enabled organizations to turn their attention to internal production problems, becoming characterized as closed systems. The dominant paradigm was efficiency, with a concern to produce on ever increasing scales at the lowest possible costs. People were viewed as part of the necessary resources for production and greater specialization was required in order to carry out repetitive tasks more rapidly and efficiently. Within the traditional concept of the production factors of Land, Capital and Labor, the administration of people came to be known as, and consist of, Industrial Relations. Industrial relations departments were limited to

intermediating and conciliating labor conflicts between bosses and employees. The Neoclassical Industrial era, which occurred between the 1950s and 1990s, was characterized by the structuralist management model, in which human relations theory gave way to behavioral theory. Environmental changes accelerated, requiring of organizations greater flexibility, agility and innovation. Departmentalization was remodeled around products and services, with the aim of increasing the organization s competitiveness in the market. Jobs changed, requiring more complex tasks and 253 Turismo - Viso e Ao - volume 5 - n.3 - set./dez. 2003 aumentando a capacidade de processamento de informaes. A cultura organizacional deixou de ser conservacionista, dando lugar inovao e mudanas de hbitos. As pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e inteligentes e no mais como fatores inertes de produo. Administrar pessoas era denominado administrao de recursos humanos. A era da Informao, iniciada nos anos 90, caracterizada pelo ambiente turbulento, imprevisvel, onde as mudanas so cada vez mais rpidas e drsticas. A tecnologia da informao

integrao de meios de comunicao como televiso, telefone, computador passou a imperar, trazendo tona novos paradigmas. A globalizao da economia diminuiu as fronteiras geogrficas e polticas aumentando a intensidade e complexidade da competitividade organizacional. Uma poca onde a informao em tempo real passou a transformar informaes em oportunidades tanto no mercado de capitais como em inovao de produtos e servios. O capital financeiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento, valorizando o capital humano ou capital intelectual. Os empregos migraram do setor industrial para o setor de servios; o trabalho humano foi direcionado para operar mquinas de ltima gerao, caracterizando o surgimento da sociedade ps-industrial, baseada em conhecimento. Nesse contexto, as organizaes necessitam de agilidade, inovao e conhecimento para sobreviverem. Diminuem-se os nveis hierrquicos, descentralizam-se as decises, formam-se equipes multifuncionais provisrias. Mudam-se os conceitos de tempo e espao, virtualizando-se produtos e servios, com cadeias produtivas totalmente interligadas eletronicamente, garantindo rapidez, customizao e baixo custo aos consumidores finais. Assim, a administrao de

recursos humanos passou a uma nova concepo de gesto de pessoas, onde os indivduos so vistos como parceiros da organizao. As pessoas so abordadas como seres inteligentes e singulares, dotadas de personalidade, conhecimento e habilidades capazes de sustentar a organizao num ambiente turbulento e mutvel. Para Maximiano (2000), a mudana de contexto implica em quebra dos paradigmas, que so padres e servem como marco de referncia para explicar e ajudar os gestores a lidar com situaes. Drucker (1995) indicou que a administrao das organizaes, no final do sculo XX, assentava-se sobre premissas desatualizadas baseadas em paradigmas ou modelos obsoletos. A era psindustrial e a revoluo digital provocaram a mudana de muitas concepes tradicionais. Destaque-se que toda essa mudana traz em si increasing the capacity to process information. The conservationist organizational culture gave way to innovation and changes in habits. People came to be seen as living, intelligent resources and no longer as inert production factors. Personnel administration came to be referred to as human resources administration. The Information era, which began in the 1990s, was characterized by a turbulent,

unpredictable environment, in which changes became ever more rapid and sweeping. Information technology the integration of means of communication such as television, the telephone and the computer began to hold sway, bringing with it new paradigms. Economic globalization broke down geographic and political boundaries, increasing the intensity and complexity of organizational competitiveness. It was an era in which real-time information began to transform information into opportunities, both in the capital market and in the innovation of products and services. Knowledge replaced financial capital as the most important resource, placing greater value on human and intellectual capital. Jobs migrated from the industrial to the service sector; human work became focused on the operation of state-of-the-art machines, characterizing the appearance of a post-industrial society based on knowledge. In this context, organizations required efficiency, innovation and knowledge in order to survive. Hierarchies became flattened, decision-making became more decentralized and provisional multifunctional teams were formed. Concepts of time and space altered, products and services became virtual, with production chains becoming completely networked via electronic

means, guaranteeing speed, customization and low cost to the end consumers. Thus, the administration of human resources moved towards a new concept of people management in which individuals came to be seen as partners of the organization, as intelligent, unique beings, with personalities, knowledge and the skills required to sustain the organization in a turbulent, changing environment. For Maximiano (2000), the change of context meant a shift of paradigms, which are standards and serve as points of reference for explaining and helping managers to deal with situations. Drucker (1995) indicated that at the end of the 20th Century, the administration of organizations was rooted in dated principles, which were based on obsolete paradigms or models. The post-industrial era and the digital revolution led to a change in many traditional concepts. It is notable that all this change brings with it serious structural problems for society, intensifying the need for professional up-dating and continuing 254 Keila Cristina Nicolau Mota, Francisco Antonio dos Anjos, Dris van de Meene Ruschmann Gesto de Pessoas na Ilha de Porto Belo /SC: Diagnstico da Gesto de Estagirios de Turismo e Hotelaria graves problemas estruturais para a sociedade, intensificando a necessidade de atualizao profissional e educao continuada com vistas

empregabilidade dos indivduos. Abismos sociais no Brasil criam novos conceitos de analfabetismo e exigem agilidade nas aes governamentais para reduzir a excluso digital. Principalmente os jovens de classe baixa e os idosos precisam entrar em contato rpido com as novas tecnologias para no serem excludos socialmente e ficarem margem dos novos paradigmas. 3. A QUALIFICAO DOS RECURSOS