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JUAN MALARET

NEGOCIACIN EN ACCIN
ACUERDOS EFICACES EN LA MESA DE LA NEGOCIACION TEXTO Y CASOS

Madrid - Buenos Aires - Mxico

Juan Malaret, 2007

Reservados los derechos. No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Daz de Santos www.diazdesantos.es/ediciones (Espaa) www.diazdesantos.com.ar (Argentina)

ISBN: 978-84-7978-811-7 Depsito legal: M. 15.961-2007

Fotocomposicin: Estefana Grimoldi Diseo de Cubierta: ngel Calvete Impresin: Fernndez Ciudad Encuadernacin: Rstica-Hilo

ndice

Prlogo ................................................................................. IntroduccIn..........................................................................

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PrImera Parte. La estrategia ................................................ 1. Arte y ciencia de la negociacin ........................................ 2. El proceso estratgico de negociacin. .............................. Objetivos. Los Siete Elementos del proceso. Estrategias bsicas 3. Estrategias bsicas (I)......................................................... La reclamacin de valor. 4. Estrategias bsicas (II) ....................................................... La creacin de valor. 5. La direccin del dilema del negociador ............................. La eleccin de REC.CREAR 6. Plan estratgico de la negociacin ..................................... Guas para preparar una negociacin.
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Segunda Parte. Casos Prcticos ........................................... I. Jackie Stewart (A), (B), (C), (D), (E) y (F) ....................... II. El Paraje de Olastapi (A), (B), (C) y (D)........................... anexoS..................................................................................... International Center for Negotiations ICN ......................... Asociacin Profesional Colegial de Negociadores APCN . Glosario de trminos en negociacin ...................................... Bibliografa de Negociacin ................................................... Semblante biogrfico del autor ...............................................

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Prlogo

Aun despus de 20 aos de ejercicio profesional me resulta difcil explicar el porqu directivos de importantes compaas y gente que dirime grandes asuntos, (entre los que incluyo a los polticos), presta tan poca o relativa atencin al arte y ciencia de la negociacin. Negociar comprende una de las actividades a las que dedicamos ms tiempo en nuestra vida despus de dormir; negociamos cada da con nuestra pareja, con nuestros hijos, con los vecinos, con nuestros compaeros de trabajo, con nuestro jefe,... as que plantear un tiempo a desarrollar conscientemente algo que hacemos diariamente de forma inconsciente para mejorarlo, seguro que constituye una buena inversin de tiempo. En el campo profesional las ventajas de mejorar nuestras habilidades negociadoras parecen innegables. Una mejora en este campo slo puede reportar beneficios a nuestras compaas, y en consecuencia a nosotros mismos, seamos empleados, directivos o propietarios. El beneficio ms importante a la mejora de esta habilidad se suele encontrar en un campo que no solemos ver: los costes indirectos del conflicto. A la hora de hacer nuestras cuentas contamos lo que nos cost el abogado, lo que ganamos o perdimos en el pleito de acuerdo con su resultado, pero nos olvidamos casi siempre de contar lo que
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de verdad suma en un conflicto y nos hace dao personal y econmicamente: el tiempo que perdimos; las horas perdidas de insomnio, la angustia personal, el tiempo perdido por falta de concentracin para rendir y ganar dinero, (que ahora se pierde) en nuestro trabajo profesional cotidiano, la red de contactos que a raz del conflicto se pierde o se divide en dos bandos, etc... el tiempo es un recurso escaso que nunca vuelve y no se puede recuperar. Dice Ignacio Quintana, catedrtico de derecho mercantil de la facultad de Derecho de Zaragoza y una de las personas ms eruditas que conozco en esta especialidad del Derecho, que en nuestro pas no se sabe negociar, que no existe cultura negociadora y que el rol de los abogados en difundirla debe hacerse muy intenso. Pero hacen falta tcnicas eficaces. Este libro pretende ayudarnos a eso, a no perder tiempo ni dinero en conflictos que no se resuelven o no tienen final, simplemente porque alguien no cay en la cuenta de lo que indico en mi anterior prrafo. El libro del profesor Malaret constituye una excelente herramienta para aquel que quiera iniciarse en el mundo de la negociacin, tambin para otros profesionales que ya conocedores de otras tcnicas de la negociacin, no conocen la de la Harvard Business School. Este libro explica sumariamente y de forma clara lo que alguien que no quiera perder ms tiempo ni dinero debe saber para negociar bien, olvidarse de su ego y aprender a establecer relaciones ms duraderas y beneficiosas en sus relaciones profesionales y personales. Espero, con mis pobres palabras, haber cumplido con la tarea que mi venerable maestro y autor del libro me encomend, (seguramente por error) y a la vez introducir al lector en el gusanillo de la negociacin que tantos beneficios me ha dado a lo largo de mi vida profesional, y de la que humildemente he de confesar, que a pesar de los conocimientos que en este campo se me atribuyen, todava me queda mucho que aprender.
JoSan garca
Abogado Socio-Director G2A Abogados Secretario de la Asociacin Profesional de Negociadores APN.

Introduccin

Constituye un motivo de gran satisfaccin la edicin de este manual monogrfico sobre negociacin dedicado a los directivos de empresas y organizaciones. El autor se ha convertido en los ltimos aos en un referente internacional para la comunidad de directivos que dedican parte importante de su tiempo a la negociacin y que constituye para ellos un rea estratgica en su trabajo. Juan Malaret es sin duda de la Escuela de Negociacin de Harvard pero ha desarrollado una metodologa para la accin prctica que ha sido reconocida y utilizada por empresas en pases como Francia, Holanda, Inglaterra, los EE UU y Espaa. Y en Amrica latina, en Chile, El Salvador, Mxico, Cuba y Argentina. La negociacin es una de las actividades ms cruciales en el trabajo directivo y este libro est escrito por un negociador de raza para negociadores y orientado a la accin. A pesar de que los buenos directivos son normalmente negociadores de raza, hay un nmero de sistemas y conceptos tiles que puedan agudizar an ms esta habilidad vital. En el clima actual de la vida empresarial, los directivos y los juristas estn negociando mucho ms que nunca dice el profesor Juan Malaret, catedrtico de negociacin en el ISDE de la UniversiXI

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dad de Barcelona y la Universidad Carlos III de Madrid, y profesor de negociacin en diversas instituciones. Los profesionales del mundo empresarial se enfrentan hoy a procesos de cambio muy rpidos que requieren cooperar no slo con una creciente, diversa, autnoma y profesional fuerza de trabajo sino con la globalizacin que, incrementa el riesgo de costosos malentendidos y conflictos a lo largo de fronteras nacionales, de las organizaciones y de culturas. Muchos directivos todava confan en su instinto cuando negocian dice tambin Malaret. Sin embargo un buen nmero de profesores universitarios desde expertos en la teora de juegos a economistas, siclogos y antroplogos se han comprometido en entender las variaciones en los significados de esta habilidad, Malaret exhorta a los que negocian a hacer un uso prctico de todos estos conocimientos colectivos para ensanchar las posibilidades de conseguir acuerdos ms valiosos y duraderos. Pocos directivos y practicantes tienen la oportunidad de mirar atrs y analizar la forma en que dirigieron las negociaciones de volver a pensar en el valor de la estrategia en negociacin y formalizar un plan de mejoras. Este libro dar al lector perspectivas basadas en la premisa de que la negociacin es uno de los procesos fundamentales de la vida empresarial. Negociando es como una empresa hace acuerdos y los pone en marcha. Contemplada desde este punto de vista, la negociacin absorbe una gran porcin del tiempo y esfuerzo cotidianos de los directivos, juristas, consultores y practicantes en general de la negociacin. Los directivos de resultados sobresalientes han de ser negociadores muy gestores, capaces de establecer acuerdos estables y beneficiosos para todos, tanto dentro de su empresa como fuera de ella. Sin embargo, muchas negociaciones estn pobremente estructuradas y an peor llevadas. El resultado son rupturas o acuerdos inferiores a los que podran haberse obtenido. Algunos negociadores son buenos y duros reclamadores pero ignoran el valor de la cooperacin, la herramienta ms valiosa del proceso.

INTRODUCCIN

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Este manual de Negociacin en accin da a los lectores la oportunidad de ver negociaciones desde una perspectiva general a una individual. Est basado en experiencias reales que fuerzan al lector a encontrar su enfoque personal. Al trmino de su lectura se tendr una visin estratgica de la negociacin as como de las herramientas y habilidades necesarias para aplicar un management creativo al proceso de negociacin. El autor no es slo un investigador de la negociacin y la mediacin sino que ha participado profesionalmente en muchas negociaciones complejas, desde desacuerdo entre socios, acuerdos a varias bandas en procedimientos concursales, compraventa de empresas, negociaciones laborales e internacionales, y ha intervenido como asesor en innumerables negociaciones empresariales. Malaret identifica tambin algunos errores comunes que incluso los ms experimentados negociadores cometen, como por ejemplo sobredimensionar los intereses a corto plazo en una transaccin y tambin enfocar casi exclusivamente la posicin propia, olvidando los intereses y las perspectivas de los otros. Es muy corriente centrarse en la creacin de valor, el simplista ganar-ganar, ignorando que despus de haber enriquecido la negociacin con ms elementos, hay que volverlos a repartir, con lo que aparece de nuevo la estrategia de reclamar o dividir. Ambos procesos: CREAR y RECLAMAR, estn siempre presentes y el buen negociador es aquel capaz de crear sin hacerse demasiado vulnerable a la reclamacin, y de reclamar sin impedir que ello perjudique su capacidad de crear. Juan Malaret ha nombrado a ese proceso la Eleccin de REC.CREAR. El libro incluye dos casos prcticos que se han hecho paradigmticos en los programas de entrenamiento del profesor Malaret: Jackie Stewart y El Paraje de Olastapi, en los que tuvo una intervencin personal muy destacada y que pueden ser tiles a los lectores interesados en entrenar su propio equipo. En mayo de 2006 ha fundado el INTERNATIONAL NEGOTIATION CENTER Centro Internacional de la Negociacin, con el objetivo de convertirse en una institucin dedicada al estudio y

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difusin de la negociacin con vocacin en convertirse en referente internacional sobre el tema. Su ltimo libro publicado en esta editorial Negociando con uno mismo. En el trabajo y en la vida privada, acerca el proceso cientfico de la negociacin a un plano ntimo para ayudar a las personas a tomar decisiones de cierta complejidad.
El Editor

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Las posiciones son sus ideas preconcebidas sobre los temas a negociar. Los intereses son las profundas concepciones sobre el valor que puede ser afectado por diferentes soluciones de los temas que se estn negociando. Un inters no es til en negociacin si no es intercambia ble por otro de la otra parte. Las negociaciones sobre temas afectan obviamente a los intereses ms importantes, pero no precisamente a los intereses comunes. Por ejemplo, en una negociacin laboral el objetivo sera conseguir un aumento de sueldo, un tema podra ser el importe del sueldo en el que su posicin puede ser pedir un mnimo de cuatro millones al ao. Los intereses ocultos en esta peticin de sueldo reflejan un deseo de tener ms capacidad de consumir, poseer signos externos, oportunidades de formacin o vacaciones.

La negociacin por posiciones frente a la de intereses


Esta distincin entre intereses, temas y posiciones tiene una im portante implicacin para el carcter de la negociacin. El regateo por posiciones focaliza el proceso como un baile de toma de posiciones en la que, si la negociacin se cierra es porque una de las partes ha conseguido modificar las percepciones de la otra acerca de sus valores de reserva (VR). Sin embargo, el mismo regateo focalizado en los intereses contem pla el proceso como una reconciliacin de los inters ocultos. Un intercambio de intereses diferentes de las partes donde uno de ellos cambian intereses relativamente importantes para ellos, por otros muy importantes en poder de la otra y que a su vez tienen un valor relativo para sta.

Oportunidades y barreras a la negociacin por intereses Factores estructurales Dos partes en una negociacin laboral de un convenio pueden tener posiciones incompatibles (barreras estructurales), pero estas mismas

ESTRATEGIAS BSICAS (II). LA CREACIN DE VALOR

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posicines diferentes pueden describir intereses ms profundos que podran intercambiarse. Dos estructuras como direccin de la empre sa y comit de representacin sindical pueden convertir sus diferen cias en la materia prima para la negociacin. Las personas Oportunidades y barreras se derivan de los aspectos psquicos, histricos, de estilo, la percepcin de cmo negociar en incertidum bre, la complejidad, ambigedad y el propio conflicto. Hay otras oportunidades y barreras de tipo ms social que individual como la comunicacin afectiva, reciprocidad, confianza e interaccin crea tiva. Las barreras que una mala comunicacin puede crear son casi indestructibles y generan polarizacin de posturas y escaladas de conflicto. Pero slo dentro de este conflicto estn las alternativas de solucin. El proceso Las oportunidades y barreras al descubrimiento de intereses intercambiables provienen tambin del propio proceso de la nego ciacin. Principalmente, cuando una de las partes, reclamar valor18 sin atender la posibilidad de crearlo en un proceso cooperativo. En un proceso de negociacin donde las partes no dominan cmo dirigir la estrategia conocida con el dilema del negociador19 se puede llegar a un callejn sin salida en el que una parte conseguir un acuerdo muy inferior que har a corto plazo que los acuerdos conseguidos sean inviables.
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RECLAMAR VALOR, conocida tambin como Negociacin Distributiva o de Suma Cero, en la que lo que una parte gana es a costa de lo que la otra pierde. Las tcnicas de CREAR VALOR son vulnerables a las de RECLAMAR VALOR, por lo que la tentacin de usar estas ltimas para vencer a los creadores es muy grande. Un negociador integrativo, creador y predispuesto a hacer tartas ms grandes para poder repartir ms puede ser derrotado por un negociador distributivo, reclamador de valor, utilizando la gran batera de elementos reclamadores, desde el lenguaje del reclamador a todos los trucos sucios conocidos, pasando por la misma negativa a ne gociar, como hemos visto en el Captulo 3 de RECLAMAR VALOR.

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LOS INTERESES COMO MATERIA PRIMA DE LA NEGOCIACIN. GUA PARA NEGOCIADORES

La bsqueda de intereses intercambiables constituye la actividad ms compleja y fecunda del negociador. Este ejercicio debe ser siempre hecho por escrito con intervencin de todo el equipo negociador.
RECORDAR EL MTODO

Intereses visibles de las partes


Listar y priorizar todo lo que se deduce de los propios objetivos visibles de la negociacin.

Intereses ocultos de las partes


Hay que hacer un importante esfuerzo de empata con la otra parte para intentar saber cules pueden ser sus intereses ocultos en la nego ciacin. Listar y priorizar. Intereses diferentes de las partes Una lista doble de intereses diferentes de las partes, ocultos y visi bles, debidamente priorizados, deberan ser la herramienta bsica de todo negociador. Partiendo de ella, pueden plantearse muchas alterna tivas de intercambio de inters diferentes. Los negociadores deberan tener siempre presente que slo en las diferencias est la solucin en los conflictos, como recordarn muchos en los Acuerdos de CAMP DAVID de 1980 donde los israelitas y egipcios intercambiaron so berana por desmilitarizacin en la pennsula del Sina en un acuerdo paradigmtico que todava existe hoy. Trabajar duro con los intereses de las partes es la actividad ms fecunda que todo negociador debe realizar.

5 La direccin del dilema del negociador. La eleccin de REC.CREAR

La eleccin de algunas de las estrategias bsicas en negociacin, como son RECLAMAR y CREAR VALOR es el tema ms crtico del proceso. Ya conocemos que el valor creado debe ser reclamado y que la separacin entre ambas estrategias se hace slo con propsitos acadmicos. Lo cierto es que ambas estn siempre en funcionamiento y que el buen negociador lo es precisamente porque dirige bien la tensin del dilema permanente de cundo crear y cundo reclamar. Es lo que hemos denominado la accin de REC.CREAR, palabra que identifica a ambas y que ha hecho fortuna entre los cientos de alumnos y participantes de nuestros programas de entrenamiento para negociadores en los ltimos aos. La eleccin de REC.CREAR tiene sus races en lo que se conoce como EL DILEMA DEL PRISIONERO. El dilema del prisionero es la representacin en forma de juego de toma de decisiones que hace visible como evoluciona la reclamacin y la creacin de valor entre los negociadores. Debemos el dilema del prisionero a Merril Flood, Melvin Diesher y A. W. Tucker, que lo formaliz hacia 1950. Pero ha sido Robert Axelrod el que ha desarrollado con l su conocida Teora de Cooperacin, y los profesores de la Harvard Business School, David Lax y
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James Sebenius los que le han dado su forma definitiva, desarrollando el dilema del negociador en su obra crucial The Manager as Negotiator, publicado por Free Press en 1986. ELDILEMADELPRISIONERO Para estudiar la tensin del dilema del negociador utilizaremos el experimento del matemtico Robert Axelrod citado y definido por Lax y Sebenius20
El planteamiento del dilema del prisionero est expresado grficamente de la forma siguiente:
PRISIONEROB COOPERAR (Crear) Ambos Cooperan A Tres meses A Reclama A Libre B 7 aos B tres meses NO COOPERAR (Reclamar) B Reclama A 7 aos Ambos reclaman A 3 aos B 3 aos B libre

COOPERAR(Crear)

PRISIONEROA

NO COOPERAR (Reclamar)

La polica ha detenido a dos sospechosos de un delito y los ha dejado incomunicados en dos celdas diferentes. El fiscal les hace a cada uno por separado el siguiente planteamiento: Si ambos cooperis con el fiscal, os conseguir una condena de slo tres meses a cada uno. Por el contrario, si no cooperis, ambos seris condenados a 3 aos. Pero si slo uno de vosotros coopera y acusa al otro, el que coopera quedar libre y al otro lo condenarn a 7 aos.
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Robert Axelrod. Lax - Sebenius Op.Cit.

LA DIRECCIN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR. LA ELECCIN DE REC.CREAR

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El dilema del prisionero convertido en juego asigna unos puntos a cada uno de los jugadores que en diversas y sucesivas jugadas deciden cooperar o no entre ellos. El experimento de Axelrod ha sido profusamente utilizado por siclogos e investigadores, as como por profesores y estudiosos de la negociacin. No hay mejor entrenamiento para el que quiera dominar el dilema de la negociacin que el juego repetido del dilema del prisionero. De sus resultados se sacan las conclusiones ms poderosas para el negociador. Robert Axelrod lo convirti en un juego asignando puntos a cada decisin posible para que pudiera ser jugado por dos jugadores en forma similar a los torneos de ajedrez por ordenador. Invit a varios expertos en teora de juegos a que presentaran propuestas de cmo deba desarrollarse la partida para ganarla. La representacin grfica del dilema convertido en juego era la siguiente:
JUGADORB(decolumna) AyBCOOPERAN BNO COOPERA(Reclamar) ACOOPERA(Crear) A=R=3 puntos B=R=3 puntos ANO COOPERA BCOOPERA A=T=5 puntos B=I=0 puntos A=I=0 puntos B=T=5 puntos AMBOSNO COOPERAN

JUGADOR A (de fila)

A=P=1 puntos B=P=1 puntos

a mejor opcin es conseguir T que da 5 puntos. Ya hemos diL cho que los negociadores con tendencia a crear valor o los que piensan en ganar-ganar son muy vulnerables a los reclamadores. Y esta situacin lo pone de manifiesto. La peor es conseguir I, que no da ningn punto. Pero la segunda mejor opcin para ambos es R. Si colocamos por orden de ganancias las cuatro decisiones, el orden sera el siguiente:

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T = 5 puntos a un solo jugador. R = 3 puntos a ambos jugadores. P = 1 punto a ambos jugadores. I = 0 puntos a un solo jugador. Se presentaron 14 propuestas de cmo jugar el dilema para ganar el mximo posible en un nmero determinado de veces en el que los jugadores deban decidor en cada ocasin si cooperaban o no con el otro jugador. Los autores de las propuestas, desde especialistas en la teora de juegos, economistas, psiclogos, socilogos, expertos en ciencias polticas y matemticas. Todos ellos jugaron entre s por el sistema de liga. Todos contra todos. Para sorpresa de Axelrod, la propuesta que siempre gan fue la que l denomin TIT FOR TAT (golpe por golpe o toma y daca). El principio de esta propuesta es muy sencillo. El jugador que la utiliza empieza su turno cooperando utilizando R, y en las jugadas sucesivas elige lo mismo que su contrario ha hecho en la precedente. En un segundo torneo las propuestas presentadas fueron 62 y procedan de seis pases. El ganador de la primera edicin, el autor de TIT FOR TAT, Anatol Repoport de la Universidad de Toronto, lo present por segunda vez y volvi a ganar!. Este hecho empez a convencer a Axelrod de que en el mundo real exista la cooperacin fundada exclusivamente en el principio de la reciprocidad. Aunque la opcin T es la mejor para un solo jugador, la opcin R es la segunda mejor que favorece a ambos y TIT FOR TAT consegua hacerlo visible a ambos jugadores. Los intereses de ambos no estaban en conflicto total, como en las otras decisiones. Algunas pruebas del dilema del prisionero en la vida real fueron configurando la Teora de la cooperacin en la reciprocidad. Durante la Primera Guerra Mundial se desarroll una cruenta guerra de trincheras en el frente francs a lo largo de ms de ochocientos kilmetros que atravesaba Francia y Blgica21.
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Para una descripcin ms detallada de estos hechos ver la obra de R. Axelford La evolucin de la Cooperacin publicado por Alianza Editorial.

LA DIRECCIN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR. LA ELECCIN DE REC.CREAR

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En teora, a igual prdida de hombres, la ganancia era para los Aliados (USA, Reino Unido y Francia) porque antes o despus los recursos humanos de Alemania se agotaran. Pareca pues un juego de suma cero en el que las ganancias de uno son a costa de las prdidas del otro. Sin embargo, en zonas muy amplias del frente y a pesar del intenso fuego de artillera y fusiles las prdidas de ambos bandos eran mnimas. Le cost muchos meses al alto mando darse cuenta de lo que estaba sucediendo. Imaginemos un batalln ingls compuesto por mil hombres, la mitad de los cuales estaba rotndose entre primera lnea y retaguardia. En el otro lado, un batalln alemn de similares caractersticas. Se dan las circunstancias de tamao del grupo para que ambos se enfrasquen en jugar al dilema del prisionero en forma interactiva. Si la artillera britnica bombardeaba a los alemanes, estos replicaban y los daos eran iguales. Si los soldados alemanes alcanzaban cinco ingleses, estos mataban despus a cinco alemanes, y as sucesivamente. Ambas partes empezaron a pactar por gritos o por seas treguas directas. Hay innumerables ancdotas muy bien documentadas en las cincuenta y siete divisiones britnicas que participaron en la guerra de trincheras de cmo se lleg a desarrollar el juego del dilema del prisionero entre ambos bandos y cmo se comprob la teora de la cooperacin por reciprocidad en una situacin de mxima tensin. Haba una seccin del frente en la que el periodo horario entre las ocho y las nueve de la maana estaba destinada a asuntos particulares de ambos bandos y ciertos lugares (retretes, etc.) estaban sealados por banderolas como fuera de alcance para los tiradores de ambos bandos. Un can ingls se hizo famoso por sus disparos diarios a las 19 horas en tierra de nadie, lo que era observado desde las trincheras alemanas como un espectculo cotidiano de fuegos artificiales. La rotacin de los soldados del batalln hacan posible que se explicaran unos a otros la naturaleza de los acuerdos con el enemigo en el reemplazo de primera lnea. La situacin de este batalln se extrapol a casi todo el frente. Hay autores que estiman que el sistema de vivir y dejar vivir se dio

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como mnimo en un tercio de todos los tramos de las trincheras de las divisiones britnicas. El alto mando consigui, tras muchos meses, romper esta situacin de cooperacin con el enemigo por reciprocidad utilizando patrullas de 100 o 200 hombres que hacan un raid impuesto por el mando en las trincheras alemanas masacrando a quienes encontraban. En esta situacin no haba reciprocidad posible y las bajas humanas eran siempre ganancias de los Aliados como ya hemos dicho. En condiciones adecuadas la reciprocidad, la eleccin de Rec.Crear puede darse incluso entre enemigos radicales siempre que tengan una posibilidad de volver a encontrarse. Qu ocurrira si slo jugramos una vez o si convirtiramos el dilema en un ejercicio como Gana cuanto Puedas que slo se juega a diez tiradas? Que la tentacin de no cooperar sera casi irresistible para algunos. La condicin necesaria para que entre en funcionamiento la teora de la cooperacin por reciprocidad es que ambas partes deban sostener relaciones largas.

Otro ejemplo del dilema del prisionero en tiempos ms cercanos se dio en la Segunda Guerra Mundial en el frente africano entre el Afrikakorps de Rommel y el VII Ejrcito britnico. Durante largos perodos en que ambos estaban inmovilizados en sus posiciones, se organizaban partidos de ftbol tanto por los soldados del Afrikakorps como en el VII Ejrcito. Un campo de ftbol aunque improvisado en el desierto, es una zona muy visible como blanco y el partido tiene que jugarse a plena luz. Ambos ejrcitos pudieron celebrar sus encuentros sin ser molestados por el enemigo. Ambos bandos respetaron escrupulosamente los perodos de juego sin disparos de fusil o de los carros de combate. Volvi a funcionar la cooperacin por reciprocidad, el dilema del prisionero y la eleccin de Rec.Crear.

LA DIRECCIN DEL DILEMA DEL NEGOCIADOR. LA ELECCIN DE REC.CREAR

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LAELECCINDEREC.CREARYELDILEMA DELPRISIONERO La eleccin de Rec.Crear est basada en la aplicacin prctica en negociaciones empresariales en la teora de la cooperacin por reciprocidad. La forma en que surja la cooperacin entre personas egostas, no sometidas a una autoridad efectiva neutral es estratgica y no gentica. Las personas que negocian pueden aprender a cooperar aunque su tendencia gentica les inclina a ser reclamadores de valor. Si el proceso de negociacin se estructura como el dilema del prisionero los negociadores aprendern que el valor de jugar R siempre es mayor que el valor promedio de jugar T, an cuando haya mucho valor en alguna jugada concreta. El futuro cuenta menos que el presente, cuando se estn negociando varios temas de un acuerdo. Importa ms lo que estamos negociando ahora que lo que negociaremos ms adelante. Esto es muy importante para los reclamadores de valor a los que les cuesta mucho ver ms all, visualizar el valor que est en otras partes y se concentran slo en lo que tienen delante. Para dirigir el dilemadelnegociador en un acuerdo empresarial y que la teoradelacooperacinporreciprocidad entre en funcionamiento, es necesario dividir la negociacin en muchos microtramos y expresarlos grficamente. A continuacin expresamos una matriz que puede servir de gua para representar los microtramos.
MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO MICRO TRAMO1 TRAMO2 TRAMO3 TRAMO4 TRAMO5 TRAMO6 TRAMO7 TRAMO8 TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA: TEMA:

PRIORIDADES NEGOCIADORA PRIORIDADES NEGOCIADORB ELECCINDE AyB

1 Gana cuanto puedas es un ejercicio que se desarrolla en nuestros programas de entrenamiento para negociadores para hacer visible a los participantes el dilema del prisionero.

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Una vez divididos los tramos, se negociarn uno a uno y en forma secuencial. Si corresponde iniciar el proceso al negociador B, este empezar jugando R e ir contestando T-R-P o I en funcin de cmo le conteste el otro jugador. De esta forma se har visible con toda claridad el juego del Dilema del Prisionero. Mi respuesta ser recproca a la tuya y si ambos nos empeamos en no cooperar el resultado final ser malo para los dos, como se podr deducir de una observacin del grfico. Veamos ahora las bases para una preparacin efectiva de los micro tramos. Cada tramo contiene un tema para ser negociado. Los temas provienen como ya hemos dicho de los INTERESES DIFERENTES PRIORIZADOS de cada una de las partes como ya hemos visto en el Captulo 4 Crear valor.

Tambin hemos visto que la esencia misma de la negociacin est en intercambiar intereses diferentes. Algo que es muy valioso para la otra parte y relativamente valioso para m, a cambio que lo que es valioso para m y de relativamente importancia para la otra parte, como ya hemos explicado tambin en el Captulo 4 del Manual.
En este punto es crtico que el listado de intereses diferentes est hecho de forma que permita que cada uno de ellos sea un nico tramo. Vamos a referirnos al caso Jackie Stewart (pgs. 69 y siguientes) para tratar de ilustrar lo que decimos. Los grandes temas en aquella negociacin fueron: mbito de productos, importe del royalty, mnimos garantizados, duracin del contrato, marca Terrible s no, y nmero de apariciones pblicas del piloto. De ah saldran los intereses y los tramos. Pero un anlisis y preparacin ms profunda nos dejan visibles muchos ms microtramos correspondientes a subintereses de las partes con importancias substanciales, aunque de diversos rangos. Para referirnos slo al mbito de productos, veamos los subintereses que permitieron hacer ms microtramos solo en este tema.

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JaCKIE sTEWaRT (D) MEMoRaNDUM 1. PRIVaDo y CoNFIDENCIaL PaRa MaRTN soRREL


PARA ENTREGAR EN FORMA PRIVADA A LOS EQUIPOS IMG A LOS VEINTE MINUTOS DE EMPEZAR LA NEGOCIACIN DE: JOHN YOUNG STEWART a: MARTIN SORRELL -IMG-

asUNTo: NEGOCIACIN CON GENERAL DE CONFECCIONES, S.A. Querido Martin: Deseo precisarte ms mi postura con el tema del contrato con General de Confecciones que ests negociando en Barcelona. Tengo especial inters en que este acuerdo llegue a buen puerto. Las personas de Valisre Espaa han realizado un excelente trabajo con la coleccin Jackie Stewart, tanto de ropa interior como las prendas de bao, chaquetas deportivas, t-shirts y hasta corbatas! Quiero destacar tambin que el packaging de todos los productos los hace especialmente atractivos como regalos de prestigio para hacer a personalidades y todo el conjunto constituye un ejemplo de cmo podramos comercializar una licencia ma a otra empresa en cualquier pas del mundo. La peticin de Valisre de comercializar slo en Espaa me parece demasiado modesta y pienso que deberan estimularle para una presencia en un mercado mucho mayor, pero esto no es bsico. Pero si el acuerdo slo es para Espaa y Portugal, pienso que con un mnimo garantizado de 20.000 $ al ao sera suficiente si tuviera un aumento del 10/15% cada ao. En cuanto a los royalties, el 5% me parece razonable.

CASO PRCTICO. JACKIE STEWART

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S que has preparado esta negociacin para un resultado mejor pero estoy convencido que estratgicamente conseguiremos unos acuerdos excelentes gracias a los productos que nos har Valisre. Espero tus noticias. Un abrazo. JaCKIE

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JaCKIE sTEWaRT(E) CoMo sE NEGoCI ELaCUERDo ENTRE GENERaL DE CoNFECCIoNEs, s.a. y JoHN yoUNG sTEWaRT REPREsENTaDo PoR EL INTERNaTIoNaL MaNaGEMENT GRoUP (IMG)
A continuacin se recogen algunas notas del esquema de preparacin de la negociacin del entonces consejero delegado de General de Confecciones basados en los SIETE ELEMENTOS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN DE HARVARD. Para preparar esta negociacin se utilizaron los Elementos en el orden siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. RELACIN. COMUNICACIN. INTERESES. OPCIONES. CRITERIOS. COMPROMISO. MAAN.

Porque cada negociacin necesita una preparacin a medida, es importante decidir el orden de preparacin antes de empezar.

1. Relacin
Era intil hablar de intereses y de objetivos a medio plazo con Jackie Stewart sin haber establecido antes una excelente relacin personal entre el equipo de alta direccin de General de Confecciones, S.A. y el piloto escocs. Una caracterstica de esta negociacin era la asimetra de poder entre ambas partes. General de Confecciones era una pequea empresa espaola y Jackie Stewart acababa de ganar su primer campeonato del mundo de Frmula 1 y estaba en la cresta de la ola del deporte profesional individual. En cuanto al

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tamao de IMG ha quedado suficientemente explicado en las series A, B y C de los casos. ste era un acuerdo absolutamente imposible considerando slo el inters econmico a corto plazo, lo que por otra parte era lo habitual en los contratos de esponsorizacin entre deportistas y empresas: lo habitual era hacer contratos para una aparicin pblica, intervenir en un anuncio o en una convencin de clientes. No se establecan casi nunca relaciones a medio y largo plazo entre deportista y licenciatario. Como primer paso, Malaret se propuso telefonear a la secretaria a Jackie Stewart y pedirle una entrevista en el despacho de Stewart en Begnins (cerca de Ginebra) con el objetivo de ser recibido por el propio Jackie. Utiliz al nico piloto espaol de Frmula 1 en aquellas pocas para que le facilitase el telfono y avisara de su llamada. Una vez conseguida la entrevista haba que trabajar los elementos bsicos para establecer una buena relacin. Malaret lleg a las siguientes conclusiones: A la entrevista slo asistira l mismo y su secretaria personal, que era inglesa. El idioma no sera problema y la secretaria no iba como traductora sino como compatriota, que poda aportar datos interesantes sobre la empresa y sus propsitos off the record a la secretaria de Jackie Stewart. Malaret saba que la otra gran pasin deportiva de Jackie Stewart era el tiro con armas largas. Antes de competir en el automovilismo Jackie Stewart lleg a ser miembro del equipo olmpico britnico del tiro. Jackie Stewart tena una buena coleccin de escopetas pero no dispona de ninguna arma espaola. Una escopeta espaola de gran calidad acompa, con los debidos documentos y viajando en la cabina con el comandante, como estableca la legislacin de aquel tiempo, en el viaje a Suiza como regalo personal de Juan Malaret. El tercer punto bsico para establecer una excelente relacin era que Jackie Stewart pudiera visualizar el proyecto.

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Para ello se confeccion antes del viaje la maqueta del envase metlico de los slips que los participantes ya conocen, algunas muestras de chaquetas deportivas y una extraordinaria y novedosa coleccin de bao masculina. Todo ello acompaado con el logotipo de la marca Jackie Stewart by Terrible, bocetos de publicidad y planes promocionales. Todas las prendas llevaban en sitios elegantemente visibles el logotipo de Jackie Stewart: su casco con la banda de tartn y su firma. En la entrevista, Malaret consigui entusiasmar a Jackie Stewart con el proyecto. Apenas se habl de dinero. Estaba claro que la propuesta era a medio y largo plazo, que los tres primeros aos slo se vendera en Espaa y servira para consolidar las colecciones y experimentar con las promociones en las que Jackie Stewart estara personalmente involucrado. Si la marca Jackie Stewart se abra camino en Espaa poda pensarse entonces en un futuro lanzamiento internacional. Un elemento diferencial fue que Jackie Stewart participara a un nivel razonable en el diseo de las colecciones, y que esto se hara pblico. Habra una identificacin total entre el piloto y el producto. Jackie Stewart se converta en diseador de moda, y ese hecho era ya noticia en s mismo. Bast mencionar los nombres de Andr Lacoste y Fred Perry para que Jackie Stewart comprendiera el alcance del proyecto. En aquellos aos Adi Dassler empezaba a vender masivamente su marca ADIDAS y su hermano competa con l con PUMA. Empezaba la sponsorizacin intensa con deportistas profesionales. Despus de la reunin Malaret estaba seguro de que la relacin con Jackie Stewart haba empezado slidamente.

2. Comunicacin
Jackie Stewart no era slo anglosajn sino escocs ejerciente. Dicen que los escoceses aman ms el dinero y odian el despilfarro ms que los catalanes.

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Es tambin una persona extremadamente bien equilibrada y con raza de empresario. Al empezar su carrera como piloto ya haba registrado el logo y marca del dibujo de su caracterstico casco blanco con banda de tartn del clan Stewart en Escocia para otorgar licencias de explotacin y haba confiado la direccin de sus intereses econmicos al IMG para tener el mejor asesoramiento posible en marketing, finanzas y entorno legal. Pero en esta primera reunin con Juan Malaret no haba ninguna representacin del IMG: solo Jackie Stewart, Juan Malaret y sus respectivas secretarias ejecutivas Ruth Kinniar y Gwen Field. Dado que Malaret hablaba ingls fluido, el papel de Field no era el de traductora como ya hemos dicho, sino en apoyo a tres conceptos bsicos en comunicacin con otras culturas: a) que uno de los miembros del equipo negociador sea nativo del pas de la otra parte; b) que conozca muy bien los productos o el tema de la negociacin y; c) que est en un nivel jerrquico que le haga posible establecer vnculos con sus compaeros/as de la otra parte y ayude a crear el clima de confianza necesario. El elemento COMUNICACIN en el acuerdo general de ConfeccionesJackie Stewart fue un xito y ayud de forma decisiva a alcanzar el acuerdo final. En COMUNICACIN el contacto personal entre dos personas del mximo nivel de ambas partes es bsico. Los canales de comunicacin slo tendrn gran calidad si han sido establecidos por los lderes mximos. Si Jackie Stewart hubiera dicho a Juan Malaret que hablara con Martin Sorrell antes de hablar personalmente entre ellos, el acuerdo hubiera sido mucho ms complejo. Y peor todava si Juan Malaret hubiera encargado la negociacin a un gabinete de RR.PP. o de abogados en lugar de hacerlo l.

3. Intereses
Juan Malaret y su equipo hicieron la siguiente lista de intereses diferentes entre las partes, susceptible de ser intercambiados:

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INTEREsEs DIFERENTEs oCULTos y VIsIBLEs


GENERaL DE CoNFECCIoNEs CERTEZa Conseguir un mnimo garantizado bajo para los tres primeros aos del contrato. El lmite superior (LS) lo estableci en 25.000 $ al ao y 20.000 $ el valor de reserva (VR). JaCKIE sTEWaRT IMG PERCEPCIN Los intereses de Jackie Stewart y del IMG tenan matices de diferencias importantes por lo que los dividi en dos sub-columnas. IMG Conseguir un modelo de acuerdo que fuera un ejemplo de Productos Endosados para utilizarlo como tal con otras ventas de sponsorizacin de deportistas a empresas de mayor tamao. Probar el dramaticlly involvemment desarrollado por Ken Bud Stanner para IMG en el que los clientes (Stewart, Cevert, Graham Hill. Rod Larar, Arnold Palmer y un largo etc.) participan con su presencia personal activa en las acciones de marketing del licenciatario. Conseguir un mnimo garantizado alto que comprometiera realmente a la empresa. Su lmite inferior (LI) debera estar en los 25/30.000 $ al ao.

JaCKIE Motivacin para el equipo de ventas de la lsTEWaRT nea masculina de General de Confecciones El convenio de Gene(El campen de Frmula 1 Jackie Stewart ral de Confecciones trabaja con nosotros). forma parte del numeroso paquete de acConseguir una ventaja competitiva con los ciones post F1 que competidores en especial los que haban garanticen un retiro no copiado el super slip. slo honorable sino en la cresta de la ola. Conseguir cuota de mercado ms rpida en el sector de la ropa deportiva mascu- Conseguir que tu nomlina. La inversin publicitaria para dar a bre prestigia una buena conocer la nueva marca TERRIBLE a lnea de ropa deportilos clientes objetivos se estimaba en unos va tiene gran solidez. 60-80.000 $ U.S. al ao durante un mni- Ejemplos: Fred Perry mo de tres aos. y Rene Lacoste. Ser amigo de Jackie Stewart y entrar en el Tener una lnea propia gotha de la Frmula 1. de ropa deportiva es excelente para regalos Integrar de alguna forma en el proyec- de RR.PP. to a la multinacional DUPONT DE NEMOURS, fbrica de tejidos de fibra lycra La lista de celebridabase de muchos de los productos Jackie des amigos de Jackie Stewart. Stewart es muy grande: los duques de Kent, No incluir de momento el lanzamiento in- Roman Polanski, Sean ternacional. IMG se aferrara a ello como Connery, George Haun clavo para subir a una cifra imposible, rrison, el entonces los mnimos de los tres primeros aos de prncipe de Espaa, la slo Espaa. familia real de Mnaco, la princesa Ana de Plazo. Dejar la puerta abierta a ampliar Inglaterra, de cuya hiel plazo a 20 aos despus de los 6 pri- ja era madrina Helen meros. Stewart y un largusimo etc.

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TEMas sUsCEPTIBLEs PaRa RECLaMaR VaLoR


GENERaL DE CoNFECCIoNEs Debilidad de Jackie Stewart por la realeza. Es amigo personal y visitante frecuente del entonces prncipe Juan Carlos, de la princesa Ana de Inglaterra y de Grace Kelly y la princesa Carolina. Malaret lo explot a fondo proporcionando a Jackie Stewart artculos exclusivos con su marca para que l a su vez los regalase a dichas celebridades. Era conocido por la prensa del corazn de la poca que la princesa Carolina de Mnaco dorma con t-shirt de Jackie Stewart by Terrible. Malaret ser visto hablando con Graham Hill que como se ver era el MAAN de General de Confecciones. IMG Incluir una opcin internacional en la renovacin del primer ao que justificara unos mnimos garantizados para los tres primeros aos slo en Espaa fueran mucho ms elevados. Su propio tamao empresarial era ya susceptible de ser considerado como reclamacin.

4. opciones
Juan Malaret redact una propuesta escrita que recoga la filosofa a corto y medio plazo del acuerdo sin exponer todava todas las cifras pero dejando claro que unos mnimos superiores a los 20.000/22.000 y 24.000 $ al ao respectivamente durante los tres primeros aos hacan el acuerdo inviable. En la propuesta se sugieren los intereses de las partes que quedaran satisfechos con el acuerdo.

5. Criterios
Buscar antecedentes de acuerdos semejantes realizados con criterios justos no fue nada fcil. En Espaa el tema estaba por desarrollar, salvo algunas operaciones espordicas. En la prensa pudimos encontrar que Giacomo Agostini, a la sazn de figura mxima del motociclismo de competicin, por aquellos momentos cobraba 5.000 $ al ao por dar su nombre a unas chaquetas de motoristas que slo se vendan en Italia. Cualquier cifra cercana a los 20.000 $ al ao de mnimo garantizado se consider por parte de General de Confecciones justa para ambas partes.

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6. Compromiso
Se redact una propuesta de contrato en ingls que recoga todas las OPCIONES de las partes. Lamentablemente el original se qued en los archivos de General de Confecciones, S.A., y lamentablemente el autor del caso no se guard una copia En aquellos aos no pens que ms tarde aquella negociacin se convertira en un caso! El acuerdo bsico recoga los siguientes puntos:
Pases: Marca: Espaa y Portugal Jackie Stewart by Terrible Jackie Stewart propiedad de JYS Terrible propiedad de General de Confecciones 2.5% de todas las ventas netas (excluidas las devoluciones) de todos los productos con la marca Jackie Stewart. 3 aos prorrogables en otros 3.

Royalties: Duracin:

Mnimos garanti- 1er. Ao: 20.000 zados: 2 Ao: 25.000 3er. Ao: 30.000 Los tres siguientes a 35.000 cada ao. Apariciones pbli- Mnimo 2 veces al ao. Abril y Octubre. En caso de apariciones adicas: cionales slo se cobraran los gastos de viaje. (En primera clase). Otros. Cancelacin: No se prevea nada especfico por accidente o muerte del piloto. De hecho el campen del 70, el austraco Jochen Rind fallecido en accidente en Monza segua endosando productos con su nombre y lo mismo suceda con Jim Clark el escocs bicampen del mundo y fallecido tambin en accidente haca unos aos. La quiebra de la empresa daba derecho a la rescisin por parte de Jackie Stewart.

7. MaaN
Para la preparacin de esta negociacin se dej el estudio de las mejores alternativas para el de un NO acuerdo para el final (MAAN). El haber estudiado antes los intereses de las partes tuvimos una visin mucho ms completa de cul poda ser nuestra mejor opcin. Se estudiaron dos:

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a) MANOLO SANTANA Era el deportista espaol de ms prestigio nacional e internacional. No dispona del mismo carisma que Jackie Stewart pero estbamos seguros en General de Confecciones de que era una buena alternativa. b) GRAHAM HILL Dos veces campen del mundo de F1 (65-68) y padre del tambin campen Damon Hill (1997), Graham era una persona extrovertida, muy querido por todos los aficionados, aunque ya no estaba en las primeras lneas de la parrilla de salida. Su aspecto personal era muy masculino y era tambin un excelente MAAN para General de Confecciones. Sus managers eran tambin el IMG de McCormak. Ambos podan negociarse por mnimos inferiores a Jackie Stewart. Por parte de Jackie Stewart y del IMG su MAAN era no firmar. No les faltaban propuestas y con el tiempo les llegara una parecida a la nuestra de una empresa probablemente mucho ms importante. Su inters por el acuerdo era en todo caso mucho ms relativo que el de General de Confecciones.

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JaCKIE sTEWaRT (F) Lo QUE HaCEN Hoy


Jackie stewart
Jackie Stewart se retir de la Frmula 1 en septiembre de 1973 despus de proclamarse por tercera vez campen del mundo y haber ganado 27 de los 99 Grand Prix que disput, lo que constituye un rcord de eficacia, slo superado por J. Manuel Fangio, Alberto Ascari, Jim Clark y Michael Shumacher. Incluso los clebres Prost y Senna tienen peor ratio. La muerte de su compaero de equipo Franois Cevert en los entrenamientos del GP de USA en Watkings Glenn le impidi disputar el que iba a ser su 100 Grand Prix al retirarse el equipo Tyrrell en seal de duelo. Desde entonces y en los ltimos 30 aos, Jackie Stewart ha continuado en el mundo del motor trabajando para la Ford Motor Company en sus promociones, ejerciendo de comentarista en televisin y organizando eventos como el Jackie Stewart Celebrity Challenge esponsorizado por Rolex, que es una de los acontecimientos sociales ms populares en el Reino Unido. Desde 1997 al 2000 fue el presidente de Stewart Racing Organization dirigida por su hijo Paul. El grupo Stewart de Frmula 1 logr xitos importantes en su corta vida, pero los que conocen a Jackie Stewart no se sorprendieron al conocer la noticia en mayo del 2000 que Ford haba comprado el equipo Stewart de F-1 que en realidad ya era casi suyo por 20.000MM de pts (120,2MM de ), lo que da una idea de que la capacidad negociadora del escocs volador ha ido a ms, si cabe y lo ha convertido en el tercer hombre ms rico de la Frmula 1. Los admiradores de Jackie en los 70 tuvieron el pasado 26 de septiembre de 1999 un choque nostlgico ver fotos adjuntas al contemplar al viejo campen en lo ms alto del podio del Gran Premio de Europa recogiendo su trofeo de constructor en el nuevo Nurburing