Vous êtes sur la page 1sur 21

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)

2011/1

Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais

Aps analisarmos os fundamentos do processo de organizao, uma questo se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais s condies ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evoluo na viso da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das prprias teorias administrativas. Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparao entre as teorias administrativas e a contribuio que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da Administrao Frederick Taylor Henry Ford Perodo bsico 1903 Incio do sculo XX Contribuies para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especializao dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a diviso do trabalho entre as reas das empresas. Estabeleceu os primrdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direo. Analisou a questo da centralizao e da descentralizao. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o esprito de equipe. Estabeleceu que as empresas que tm normas ou leis ou polticas so as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e polticas). Estabeleceu que a qualidade da superviso e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A mdia administrao deve otimizar a ligao entre alta e baixa administrao. Os trabalhos em equipes so importantes. Consolidou a anlise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuio para toda a moderna anlise da departamentalizao das empresas. Consolidou a administrao voltada para resultados e com avaliao do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudana contnua, a qual bsica para a evoluo da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturao em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evoluo das estruturaes organizacionais.

Administrao cientfica Henri Fayol Dcada 1910 de

Burocracia

Max Weber

Dcada 1920

de

Relaes humanas

Elton Mayo

Dcada 1930

de

Pensamento sistmico Administrao por objetivos Aprendizagem organizacional Administrao virtual Administrao do conhecimento

Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge

Final da dcada de 1930 1955 Meados da dcada de 1970 Dcada de 1990 Incio do sculo XXI

Considerando as particularidades que diferenciam uma organizao de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configuraes ou solues. Entretanto, a prtica aponta para uma soluo 1 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. So Paulo: Atlas,
2006.

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

diversa. Mintzberg (2003)2 afirma que somente poucas configuraes devem ser consideradas. Por motivos didticos, dividimos em trs grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.

Projeto Estrutural

O projeto estrutural diz respeito forma como os elementos estruturais so adequados s condies ambientais e aos objetivos da organizao. Em outras palavras, define-se como a organizao executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicao) existentes. As solues utilizadas por cada organizao podem assumir por vezes condies bastante exclusivas, mas para uma aplicao didtica, podemos separ-las em trs grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) So as solues mais comuns e que fazem parte da evoluo natural das organizaes ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condies contemporneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS So propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direo futura

2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configuraes que corresponde a uma evoluo natural das organizaes. So trs os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)3, a maioria das organizaes comea utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, servios e mercados, existe uma tendncia de reestruturao para uma forma divisional (ou geogrfica se houver uma expanso territorial). Por fim, se a atuao exigir foco em mais de uma dimenso, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura funcional a opo mais convencional, j que utiliza a funo organizacional, que conseqncia direta da especializao do trabalho, como critrio de agrupamento. So exemplos tpicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produo, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas prximos uns dos outros, atravs de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtm-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunio de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma lngua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)4. 2 MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 2003. 3 SOBRAL, F. & PECI, A. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice-Hall,
2008.

4 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de administrao: conceitos essenciais e aplicaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

Entretanto, uma das deficincias geralmente encontradas a tendncia de segregao entre os departamentos, perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais mais indicada para uma organizao com poucos produtos Pontos fracos Tempo de resposta/reao s mudanas geralmente lento A maior centralizao pode sobrecarregar a hierarquia A coordenao horizontal deficiente, pela dificuldade de comunicao interdepartamental Promove menos inovao Restringe a viso geral da organizao

Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft, 2008, p.98)5 A estrutura funcional mais conveniente em ambientes estveis, pouco dinmicos. A organizao ento pode dirigir seu foco para o aumento da eficincia.

2.2.1

ESTRUTURA DIVISIONAL

A tendncia natural das organizaes procurarem se desenvolver, conseqentemente crescendo em tamanho e complexidade. Iniciam ento um processo de diversificao de produtos, tecnologias e mesmo comeam a explorar outros mercados, tornando-se necessrio, na maioria das vezes, promover uma adaptao na sua configurao organizacional. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos, ou seja, eficincia, para a eficcia. Assim, todos os recursos e tarefas necessrios produo so agregados em unidades ou divises, de acordo com o objetivo principal: produtos, mercados ou clientes. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decises, mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administrao. Obtm-se, portanto, uma descentralizao das operaes, mas conservando, ao mesmo tempo, a centralizao do controle e da coordenao. Segundo Sobral & Peci (2008), a estrutura divisional destina-se a: Organizaes grandes e maduras, com linha de produtos ou servios diversificada Organizaes com atuao em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratgias de comercializao e marketing especficas; Organizaes com produtos ou servios que demandam tecnologias diferenciadas de produo; Organizaes presentes em reas geogrficas distantes

Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes Adequada para ambientes instveis, que exigem mudanas rpidas Permite foco no cliente, por mostrar compromisso com produtos e contato Permite alta coordenao intradivisional Pontos fracos Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais Reduz a coordenao inter-divisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competncias e especializao tcnica

5 DAFT, R. L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Cengage Learning, 2008.

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada


2011/1

Facilita a diferenciao em produtos, Dificulta a integrao e a padronizao regies e clientes entre linhas de produtos Melhor se aplicada em grandes organizaes, com portflio variado Descentraliza as decises Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008), p.101) ESTRUTURA GEOGRFICA

2.2.1

Ao considerarmos um pas continental como o Brasil, ou a atuao de uma multinacional, facilmente verificamos que diferenas regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operao de uma organizao. O pensar global e agir local ganha aqui conotaes primordiais, procurando uma melhor adaptao s preferncias e necessidades de cada regio ou territrio. O ramo de vesturio um exemplo tpico. Consideremos uma grande multinacional, como a holandesa C&A, empresa fundada em 1841 e que atualmente a maior rede de lojas de departamentos do setor no pas, com aproximadamente 170 lojas, presente em todas as cinco regies. Impossvel imaginar que um consumidor de Macei (AL) tenha disposio o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). A coordenao geral trabalha a marca, o controle da produo e fornecedores e algumas funes como a financeira, mas a operao do dia-a-dia feita de maneira descentralizada, local. Na prtica, a estrutura geogrfica pode ser considerada como mais um critrio de agrupamento divisional, valendo, portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2.1.2. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geogrfica:

2.2.2

ESTRUTURA MATRICIAL

Como visto nas duas estruturas anteriores, Funcional e Divisional/Geogrfica, ambas apresentam uma srie de vantagens e desvantagens. Assim, natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. Nesse sentido, a estrutura matricial representa uma associao entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenao e adaptao ao ambiente da estrutura divisional, com sua melhor coordenao e adaptao ao ambiente. Uma das aplicaes da estrutura matricial quando existe a necessidade da organizao precisa focar em mais de uma dimenso ao mesmo tempo, como por exemplo, produto e funo. Uma agncia de publicidade seria uma tpica usuria, pois lida com diversos projetos (clientes), ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. No h sentido ou seria um desperdcio de recursos alocar um especialista em computao grfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Talvez a principal caracterstica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI, 2008). Combina-se uma cadeia de comando funcional, vertical e hierrquica, com uma cadeia de comando horizontal (transversal), centrada em um projeto, produto ou servio especfico. Daft (2008) afirma que a configurao permite estabelecer uma forte conexo horizontal, ao mesmo tempo em que mantm a cadeia de comando vertical.

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

Para a maioria das pessoas, a existncia de uma hierarquia dual oferece estranhamento, pois ser subordinado a mais de uma pessoa uma experincia vivida por poucos. Entretanto, Daft (2008) apresenta trs condies que indicam a sua utilizao: Os recursos disponveis so escassos e precisam ser compartilhados. Uma aplicao tpica ocorre em empresas de porte mdio, com uma quantidade moderada de linhas de produto, por no ter condies de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. Existe presso para a obteno de resultados que conciliem resultados crticos, como a necessidade de conhecimento tcnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocao de novos produtos (estrutura divisional). A organizao est inserida em um ambiente dinmico, complexo e, portanto, incerto. As rpidas mudanas externas e alta interdependncia entre as diversas reas requerem grande volume de coordenao e processamento de informaes, tanto no sentido vertical quanto no horizontal. A questo a ser considerada que existe uma necessidade de equilbrio, com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes, o que s poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierrquica dual. A figura abaixo apresenta uma tpica estrutura matricial:

Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)

Teorias administrativas e Estruturas Organizacionais

Aps analisarmos os fundamentos do processo de organizao, uma questo se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais s condies ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evoluo na viso da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das prprias teorias administrativas. Oliveira (2006)6 apresenta uma interessante comparao entre as teorias administrativas e a contribuio que elas deram para a estrutura organizacional:

6 OLIVEIRA, D.P.R. Estrutura organizacional: uma abordagem para resultados e competitividade. So Paulo: Atlas,
2006.

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada


Perodo bsico 1903 Incio do sculo XX

2011/1

Teorias da Administrao Frederick Taylor Henry Ford

Contribuies para a estrutura organizacional Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Estudou a especializao dos trabalhadores Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organizao, comando, coordenao e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a diviso do trabalho entre as reas das empresas. Estabeleceu os primrdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direo. Analisou a questo da centralizao e da descentralizao. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o esprito de equipe. Estabeleceu que as empresas que tm normas ou leis ou polticas so as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e polticas). Estabeleceu que a qualidade da superviso e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A mdia administrao deve otimizar a ligao entre alta e baixa administrao. Os trabalhos em equipes so importantes. Consolidou a anlise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuio para toda a moderna anlise da departamentalizao das empresas. Consolidou a administrao voltada para resultados e com avaliao do desempenho das pessoas. As empresas devem aprender a lidar com a mudana contnua, a qual bsica para a evoluo da estrutura organizacional. Contribuiu diretamente para a estruturao em rede das empresas. Corresponde ao principal aspecto da evoluo das estruturaes organizacionais.

Administrao cientfica Henri Fayol Dcada 1910 de

Burocracia

Max Weber

Dcada 1920

de

Relaes humanas

Elton Mayo

Dcada 1930

de

Pensamento sistmico Administrao por objetivos Aprendizagem organizacional Administrao virtual Administrao do conhecimento

Ludwig Von Bertalanfy Peter Drucker Peter Senge

Final da dcada de 1930 1955 Meados da dcada de 1970 Dcada de 1990 Incio do sculo XXI

Considerando as particularidades que diferenciam uma organizao de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configuraes ou solues. Entretanto, a prtica aponta para uma soluo diversa. Mintzberg (2003)7 afirma que somente poucas configuraes devem ser consideradas. Por motivos didticos, dividimos em trs grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS.

Projeto Estrutural

O projeto estrutural diz respeito forma como os elementos estruturais so adequados s condies ambientais e aos objetivos da organizao. Em outras palavras, define-se como a organizao executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicao) existentes.

7 MINTZBERG, H. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. So Paulo: Atlas, 2003.

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

As solues utilizadas por cada organizao podem assumir por vezes condies bastante exclusivas, mas para uma aplicao didtica, podemos separ-las em trs grupos distintos: ESTRUTURAS TRADICIONAIS (2.1) So as solues mais comuns e que fazem parte da evoluo natural das organizaes ESTRUTURAS EMERGENTES Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condies contemporneas encontradas no ambiente organizacional. NOVAS PERSPECTIVAS So propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direo futura

2.2. ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configuraes que corresponde a uma evoluo natural das organizaes. So trs os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)8, a maioria das organizaes comea utilizando uma estrutura funcional. Na medida em que se desenvolvem e aumentam a complexidade de produtos, servios e mercados, existe uma tendncia de reestruturao para uma forma divisional (ou geogrfica se houver uma expanso territorial). Por fim, se a atuao exigir foco em mais de uma dimenso, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. 2.2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL

A estrutura funcional a opo mais convencional, j que utiliza a funo organizacional, que conseqncia direta da especializao do trabalho, como critrio de agrupamento. So exemplos tpicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produo, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas prximos uns dos outros, atravs de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtm-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunio de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma lngua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)9. Entretanto, uma das deficincias geralmente encontradas a tendncia de segregao entre os departamentos, perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional:
2008.

Pontos fortes Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais mais indicada para uma organizao

Pontos fracos Tempo de resposta/reao s mudanas geralmente lento A maior centralizao pode sobrecarregar a hierarquia A coordenao horizontal deficiente, pela dificuldade de comunicao

8 SOBRAL, F. & PECI, A. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice-Hall, 9 ROBBINS, S.P. & DECENZO, D.A. Fundamentos de administrao: conceitos essenciais e aplicaes. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada


com poucos produtos

2011/1

interdepartamental Promove menos inovao Restringe a viso geral da organizao

Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft, 2008, p.98)10 A estrutura funcional mais conveniente em ambientes estveis, pouco dinmicos. A organizao ento pode dirigir seu foco para o aumento da eficincia.

2.2.1

ESTRUTURA DIVISIONAL

A tendncia natural das organizaes procurarem se desenvolver, conseqentemente crescendo em tamanho e complexidade. Iniciam ento um processo de diversificao de produtos, tecnologias e mesmo comeam a explorar outros mercados, tornando-se necessrio, na maioria das vezes, promover uma adaptao na sua configurao organizacional. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos, ou seja, eficincia, para a eficcia. Assim, todos os recursos e tarefas necessrios produo so agregados em unidades ou divises, de acordo com o objetivo principal: produtos, mercados ou clientes. Se ganha autonomia e responsabilidades para as decises, mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administrao. Obtm-se, portanto, uma descentralizao das operaes, mas conservando, ao mesmo tempo, a centralizao do controle e da coordenao. Segundo Sobral & Peci (2008), a estrutura divisional destina-se a: Organizaes grandes e maduras, com linha de produtos ou servios diversificada Organizaes com atuao em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratgias de comercializao e marketing especficas; Organizaes com produtos ou servios que demandam tecnologias diferenciadas de produo; Organizaes presentes em reas geogrficas distantes

Daft (2008) apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes Pontos fracos Adequada para ambientes instveis, que Reduz ou minimiza a economia de exigem mudanas rpidas escala em departamentos funcionais Permite foco no cliente, por mostrar Reduz a coordenao inter-divisional compromisso com produtos e contato Reduz ganhos de desenvolvimento de Permite alta coordenao intracompetncias e especializao tcnica divisional Dificulta a integrao e a padronizao Facilita a diferenciao em produtos, entre linhas de produtos regies e clientes Melhor se aplicada em grandes organizaes, com portflio variado Descentraliza as decises Pontos fortes e fracos da estrutura divisional (adaptado de Daft (2008), p.101)

10 DAFT, R. L. Organizaes: teoria e projetos. So Paulo: Cengage Learning, 2008.

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada


2.2.1 ESTRUTURA GEOGRFICA

2011/1

Ao considerarmos um pas continental como o Brasil, ou a atuao de uma multinacional, facilmente verificamos que diferenas regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operao de uma organizao. O pensar global e agir local ganha aqui conotaes primordiais, procurando uma melhor adaptao s preferncias e necessidades de cada regio ou territrio. O ramo de vesturio um exemplo tpico. Consideremos uma grande multinacional, como a holandesa C&A, empresa fundada em 1841 e que atualmente a maior rede de lojas de departamentos do setor no pas, com aproximadamente 170 lojas, presente em todas as cinco regies. Impossvel imaginar que um consumidor de Macei (AL) tenha disposio o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). A coordenao geral trabalha a marca, o controle da produo e fornecedores e algumas funes como a financeira, mas a operao do dia-a-dia feita de maneira descentralizada, local. Na prtica, a estrutura geogrfica pode ser considerada como mais um critrio de agrupamento divisional, valendo, portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item 2.1.2. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geogrfica:

2.2.2

ESTRUTURA MATRICIAL

Como visto nas duas estruturas anteriores, Funcional e Divisional/Geogrfica, ambas apresentam uma srie de vantagens e desvantagens. Assim, natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. Nesse sentido, a estrutura matricial representa uma associao entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenao e adaptao ao ambiente da estrutura divisional, com sua melhor coordenao e adaptao ao ambiente. Uma das aplicaes da estrutura matricial quando existe a necessidade da organizao precisa focar em mais de uma dimenso ao mesmo tempo, como por exemplo, produto e funo. Uma agncia de publicidade seria uma tpica usuria, pois lida com diversos projetos (clientes), ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. No h sentido ou seria um desperdcio de recursos alocar um especialista em computao grfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Talvez a principal caracterstica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI, 2008). Combina-se uma cadeia de comando funcional, vertical e hierrquica, com uma cadeia de comando horizontal (transversal), centrada em um projeto, produto ou servio especfico. Daft (2008) afirma que a configurao permite estabelecer uma forte conexo horizontal, ao mesmo tempo em que mantm a cadeia de comando vertical. Para a maioria das pessoas, a existncia de uma hierarquia dual oferece estranhamento, pois ser subordinado a mais de uma pessoa uma experincia vivida por poucos. Entretanto, Daft (2008) apresenta trs condies que indicam a sua utilizao: Os recursos disponveis so escassos e precisam ser compartilhados. Uma aplicao tpica ocorre em empresas de porte mdio, com uma quantidade moderada de linhas de produto, por no ter condies de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. Existe presso para a obteno de resultados que conciliem resultados crticos, como a necessidade de conhecimento tcnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocao de novos produtos (estrutura divisional).

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

A organizao est inserida em um ambiente dinmico, complexo e, portanto, incerto. As rpidas mudanas externas e alta interdependncia entre as diversas reas requerem grande volume de coordenao e processamento de informaes, tanto no sentido vertical quanto no horizontal. A questo a ser considerada que existe uma necessidade de equilbrio, com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes, o que s poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierrquica dual. A figura abaixo apresenta uma tpica estrutura matricial:

Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka)

2.2. NOVAS PERSPECTIVAS O novo caminho a ser seguido pelas organizaes aponta para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente, resultado de uma forte tradio burocrtica, ainda presente em grande parte das empresas. Dentre as propostas, podemos destacar: 2.2.1 Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha REDE CRIATIVA

Os desenvolvimentos em comunicao e logstica tm resultado em impactos significativos no modo de agir das empresas, ao reduzir os custos de transao e de transportes.

10

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

Como resultado, as cadeias de suprimento deixam de apresentar a sua forma mais tradicional, seqencial e unidirecional, para ficar mais parecida a uma rede, com interligaes e relacionamentos em vrias direes e nveis (CONKLIN & TAPP, 2003)11. A idia de "Rede Criativa" vem da necessidade contnua de inovao, para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. uma ampliao do conceito de terceirizao, j que ao invs de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaborao ou cooperao. Assim, ao invs de utilizar o clssico modelo de competio de Porter - as cinco foras - utiliza-se um outro modelo, mais voltado Teoria dos Jogos, que envolve cooperao. Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como anlise de um setor a idia de Rede de Valor:

Ao invs das cinco foras de Porter, a mudana viria a partir de outros elementos, ou PARTS: Participantes (Players) Valores adicionados (Added Value) Regras (Rules) Tticas e Percepes (Tactics - Perceptions) Escopo (Scope) Segundo Conklin & Tapp (2003), as empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras, atravs da inovao, que pode aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando a todos aumentar seus ganhos. So exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel, Nintendo, Nutrasweet, American Express. Atributos da rede criativa: 1. Foco na inovao e aprimoramento contnuos O objetivo aumentar o valor agregado dentro do grupo 2. Envolve uma anlise dinmica em vez de esttica As respostas s demandas mudaro com o tempo 3. Colaborao contnua no processo de produo do grupo. Todos os membros do grupo esto do mesmo lado. Nalebuff & Brandenburger criaram at mesmo uma nova palavra para essa situao: CO-OPETIO. Competem e colaboram entre si.

11 CONKLIN, D. & TAPP, L. A rede criativa. In: CHOWDHURY, S. Administrao no sculo XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2003.

11

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

4. Existe um organizador central, coordenando as aes da rede. Existe uma concentrao de poder de deciso ( semelhana das cadeias tradicionais), prxima ao centro da rede. 5. Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais, devido interdependncia. Os fluxos envolvem no somente decises, mas tambm aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering12:

2.2.1

ESTRUTURA CIRCULAR - PROJETO SATURNO

Aps as crises do petrleo da dcada de 1970, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes, motivadas tanto pela recesso que ocorria nos E.U.A quanto pela concorrncia externa, principalmente dos veculos japoneses. A resposta para sair dessa situao estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe mundial (LeFauve & Hax, 1992). Mas para tanto, seriam necessrias mudanas mais drsticas, incluindo-se uma nova estrutura organizacional. Estava definido o Projeto Saturno. A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepo de negcios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as idias bsicas do projeto: (...) Antes de mais nada, h que se destacar os princpios e valores que pautaram a implantao deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde o princpio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os valores iniciais definidos foram os seguintes: Compromisso com o cliente; Compromisso com a excelncia; Trabalho em equipe; Confiana e respeito pelo indivduo;

12 RODRIGUES, L.C.; MACCARI, E.A.; RISCAROLLI, V. Arquitetura e coopetio em redes interorganizacionais. Revista de Gesto da Tecnologia e Sistemas de Informao, v4, n2, 2007, p.175-196.

12

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada Melhoria contnua.

2011/1

A unidade de trabalho bsica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. Durante a formao de cada clula de trabalho, a equipe dispe de um lder e de duas outras pessoas com participao temporria: um representante do sindicato e outro do "management". medida que a equipe se consolida, depois de dois a trs anos, a funo do lder desaparece e a equipe se torna, de fato, auto-dirigida. Estas unidades de trabalho tm ampla gama de responsabilidades: programao da produo, oramento, qualidade, housekeeping, segurana e higiene, manuteno, controle de inventrio, treinamento, alocao de tarefas individuais, reparos, seleo de pessoal etc. Cada membro da equipe, independentemente do grau de experincia profissional, passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tpicos comportamentais. A maneira de representar a integrao destas clulas ou equipes de trabalho dentro da empresa, por meio de crculos (figura abaixo). As unidades bsicas de trabalho so interligadas no chamado "crculo de deciso", que conta com representantes de cada uma das clulas de trabalho e de recursos adicionais. Estes ltimos podem ser permanentes ou temporrios e detm, normalmente, algum tipo de especializao necessria para o aconselhamento das unidades de trabalho. Este crculo de deciso elege seus representantes para formarem a unidade de negcios que, por sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, finalmente, o SAC ou Strategic Action Council, que determina a direo estratgica e gerencia a empresa como um todo.

Estrutura organizacional do Projeto Saturno. Fonte: Terra (1999), baseado em LeFlauve & Hax (1992) 2.2.1 ORGANIZAO INVERTIDA - NOVACARE

Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de gerao do conhecimento situa-se no contato com os clientes, no no ncleo da organizao. So exemplos dessas organizaes hospitais e clnicas mdicas, centros teraputicos ou empresas de consultoria-engenharia.

13

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

Como os contatos so feitos por profissionais qualificados e auto-suficientes, a difuso do conhecimento feita entre os prprios profissionais e destes para o ncleo da organizao, numa evidente inverso da forma de atuao. Conforme Mintzberg et alli (2003) "nas organizaes invertidas, a linha hierrquica anterior torna-se uma estrutura de "suporte", intervindo apenas em emergncias extremas - como seria o caso do CEO em um hospital ou do piloto-chefe em uma empresa area. A funo dos gerentes de "linha" passa a ser destruir gargalos, desenvolver cultura, comunicar valores, desenvolver estudos especiais, consultar sob solicitao, acelerar movimentao de recursos e prestar servios de economias de escala... Geralmente ... o que era gerenciamento de "linha" (dar ordens) agora desempenha essencialmente atividades "de apoio" (analticas ou de suporte)." A NovaCare exemplo de empresa com a organizao invertida. o maior prestador de servios de reabilitao dos EUA e apresenta importante crescimento na assistncia mdica. So milhares de terapeutas que so apoiados por uma infra-estrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem, cuidam das atividades contbeis e de crdito, promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. Assim, tm condies de se dedicarem atividade bsica, que prestar servios individualmente para os pacientes. Mas alguns desafios precisam ser enfrentados (Mintzberg et alli, 2003): Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha", pela aparente perda de autoridade Os especialistas, com poder formal reconhecido, podem resistir a seguir normas e regras da empresa Como lidam diretamente com os clientes, os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa O poder colocado a pessoas sem informaes e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organizao A figura abaixo mostra uma representao do que seria uma organizao invertida (Terra, 1999):

Organizao Invertida. Fonte: Terra (1999) 2.2.2 ORGANIZAO TEIA DE ARANHA - MERRILL LYNCH

As organizaes do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificao para a resoluo dos problemas encontrados. composta de ndulos, basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo).

14

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

Organizao Teia de Aranha. Fonte (Terra, 1999) Nessa configurao no existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralizao de ordens. As equipes, inclusive seus lderes, so montadas de acordo com as necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as solues so buscadas entre os especialistas dos diversos mdulos. Segundo Toledo & Loures (2006), "A organizao teia de aranha apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo tempo, alta especializao, mltiplos locais geogrficos e um enfoque disciplinado num nico problema ou conjunto de clientes. So exemplos dessa forma de organizao os grupos de pesquisa entre universidades, consrcios de bibliotecas e grupos de ao poltica." 2.2.3 ESTRUTURA TRPLICE

Borgatti Neto et alli (2003) prope um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturao da organizao. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores no contemplam a abrangncia necessria exatamente por no considerarem uma atuao mais abrangente das pessoas na organizao, e estimulando-as a tomar atitudes em prol da melhoria contnua. A esse modelo alternativo deram o nome de Estrutura Trplice. Premissas: A estrutura organizacional influencia o comportamento individual, consciente e inconscientemente; Todas as empresas apresentam uma estrutura hierrquica formal, que serve como referncia para a distribuio e coordenao das pessoas na organizao; As pessoas no precisam se limitar s suas atividades de especializao funcional e de atuao departamental; A estrutura e sua definio define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organizao dinmica. Para os autores, os modelos anteriores falham ao no conciliarem quatro questes fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: A considerao da autoridade como algo necessrio para qualquer organizao social, pois sempre existem relaes de poder; Algumas pessoas inevitavelmente tero que executar tarefas at certo ponto repetitivas e constantes, permanentes e parte das tarefas bsicas da organizao; Alm de suas atividades repetitivas, algumas pessoas podem atuar em outras atividades, geralmente multitarefa ou interdepartamentais, como um comit de fbrica ou uma junta mdica; Tambm existe a necessidade de pessoas atuando em atividades por prazo determinado, temporrias, devido a contingncias ou emergncias e exigem a formao de equipes.

15

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

Assim, a estrutura trplice resultante de uma viso tridimensional da estrutura, contemplando que alm das atividades bsicas, de forma a demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira trplice para a organizao, sem se limitar ao seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuao. Completando a representao, a base da pirmide representa as relaes informais, no explicitas e a-estruturais. Ao planificar a pirmide, pode-se visualizar as trs perspectivas formais e concomitantes, e que potencialmente permite a qualquer um da organizao atuar. Estrutura de base permanente a estrutura formal, convencional, destinada s atividades contnuas e bsicas da organizao. Determina claramente o eixo de autoridade e responsabilidade ligadas s atividades rotineiras. Estrutura semipermanente Destinada a atividades intermitentes, com atuao peridica mas com objetivos permanentes. Pode ser de natureza multifuncional, tpicos de nveis ttico ou estratgico bem como de natureza funcional, tpicos de nveis operacionais. Engloba normalmente atividades conjuntas de planejamento e controle. Estrutura temporria Destinada a atividades temporrias, com a formao de equipes ad-hoc, tpicas para projetos e foras-tarefa. A figura abaixo mostra a configurao tridimensional da estrutura trplice.

Estrutura trplice Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) Um dos pontos diferenciais da proposta seu foco nas pessoas, e no nos aspectos formais de relacionamento, como autoridade, especializao, processos ou projetos. A dinmica estrutural que a configurao oferece no s permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funes como tambm os nveis de deciso (ver figura 4.7).

16

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

A dinmica na estrutura trplice Fonte: Borgatti Neto et alli (2003) uma proposta inovadora, e no tem a pretenso de ser definitiva ou mesmo revolucionria. Mas o interesse fundamental deslocar o foco da prpria estrutura em si na direo das pessoas. Segundo os autores A prpria vivncia na utilizao da estrutura trplice poder originar idias para novas estruturas. O principal que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. (BORGATTI NETO et alli, 2003.) Projetos Organizacionais (Adaptado Prof. Tomaoka) 2.2. ESTRUTURAS EMERGENTES 2.2.1 ESTRUTURA HORIZONTAL

A estrutura horizontal organiza os funcionrios em funo dos processos centrais. Segundo Daft (2008), normalmente a adoo da estrutura horizontal est associada Reengenharia, passando de uma estrutura vertical, baseada em funes, para fluxos de trabalho e processos horizontais. Uma consequncia do uso dessa estrutura que as pessoas que trabalham em processos especficos tm acesso facilitado s demais pessoas, praticamente eliminando a hierarquia vertical e limites departamentais. So caractersticas de uma organizao horizontal: A estrutura criada em torno de processos centrais inter-funcionais em vez de tarefas, funes ou geografia. Limites interdepartamentais so eliminados Equipes auto-dirigidas Donos dos processos tm responsabilidade total sobre cada processo central Oferecidas s pessoas treinamento, ferramentas, motivao e autoridade para tomar decises centrais Equipes tm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios Clientes impulsionam as corporaes horizontais Cultura de abertura, confiana e colaborao, focada em melhorias contnuas. Valoriza o empowerment, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionrios

17

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada A figura abaixo exemplifica uma estrutura horizontal:

2011/1

Pontos fortes e fracos de uma estrutura horizontal: Pontos fortes Promove flexibilidade e rapidez nas aes em resposta s mudanas nas necessidades dos clientes Direciona a ateno de todos para a produo e a agregar valor ao cliente Permite que cada funcionrio tenha ampla viso das metas organizacionais Promove o foco no trabalho em equipe e na colaborao Melhora a qualidade de vida dos funcionrios, ao oferecer-lhes a oportunidade de compartilhar responsabilidades, tomar decises e serem medidos pela produo Pontos fracos Determinar o processo central difcil e leva tempo Requer mudanas na cultura, projeto de cargos, filosofia gerencial e sistemas de informao e recompensa Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mo do poder e da autoridade Requer bastante treinamento de funcionrios para trabalhar com eficcia em uma abordagem de equipe horizontal Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades

2.2.1

Estrutura em Rede

A partir das crises do petrleo, na dcada de 1970, a era da produo em massa, se j mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da dcada de 1960, recebeu um duro golpe, representando um momento de virada na histria do capitalismo (DAFT, 2008, p.183). A ascenso do sistema japons de produo ofereceu uma nova dinmica s operaes, a queda 18

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

do Muro de Berlim permitiu a consolidao da globalizao em andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnolgico, os da eletrnica e da informao transformaram as relaes das empresas com os consumidores. Estes passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade, e isso em uma condio de expanso dos mercados globais, impondo novas demandas s organizaes. No mais produtos baratos e padronizados, mas com exigncias cada vez maiores por inovao e diferenciao. A produo em srie, extremamente eficiente, ao mesmo tempo tornou-se rgida e custosa para os novos tempos. Alterara-se a natureza das tarefas da organizao, com a conseqente necessidade de se reinventar. Esses fatores propiciaram a experimentao e o surgimento de novas solues estruturais, sendo a estrutura em rede um dos destaques. Segundo Daft (2008), a estrutura em rede um termo genrico que engloba formas organizacionais alternativas rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho, organizaes de aprendizagem. A diviso do trabalho, como em outras estruturas, ainda permanece como um dos pontos fundamentais, mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e no de atividades bsicas. No se aplica a indivduos isolados, mas com o uso crescente de equipes multifuncionais, permanentes ou temporrias. Outro diferencial em relao s estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. Deixa de ter a funo principal de coordenao, pois com estruturas mais achatadas, a gerncia mdia perde grande parte de suas funes, ligadas ligao entre os nveis organizacionais. Menos nveis significam menos intermedirios e maior amplitude de comando. J a organizao informal ganha fora, recebendo um papel mais relevante que a formal, j que esta perde muito da sua prpria razo de ser, pois no possuem um carter estvel, mas sim extremamente dinmico e contingencial. Com a flexibilizao das fronteiras, tanto nacionais quanto das prprias organizaes, no se fala mais em capacidade interna, mas sim o estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianas estratgicas com concorrentes. Todos passam a ter contato com o mundo externo, ningum fica protegido dentro de suas fronteiras. Mas tudo seria praticamente invivel sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informao e da comunicao. Se os computadores permitiram a ascenso e consolidao das grandes corporaes de produo em massa, a tecnologia do tempo real permitiu a consolidao das estruturas em rede. Segundo Sobral & Peci (2008), a maior vantagem das estruturas em rede a sua maior adaptabilidade, funcionando extraodinriamente bem em condies de mudanas constantes e inovao. Entretanto, pode encontrar dificuldades por resultar em inevitveis duplicaes de recursos e dificuldades de controle, devido natureza dispersa da estrutura. O quadro abaixo apresenta os pontos fortes e fracos da estrutura em rede. Pontos fortes Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organizao a um ambiente muito complexo e voltil Potencializa a rapidez de resposta s demandas ambientais Estimula o desenvolvimento de competitividade escala global Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de superviso e da conseqente diminuio do nmero de nveis hierrquicos e administradores Pontos fracos Dificuldade para apurar responsveis por alguma situao ou problema Inexistncia de um sistema de controle ativo por causa da disperso de unidades, tornando a organizao dependente de contratos, coordenao, negociaes e conexes eletrnicas Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo, falncia de um parceiro), com impactos imprevisveis na organizao

19

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que diminui a lealdade dos membros organizao (podem ser substitudos por uma parceria a qualquer momento) Pontos fortes e fracos da estrutura em rede (adaptado de Sobral & Peci, 2008) 2.2.1 ESTRUTURA COMBINADA ou HBRIDA

Na prtica, no existem as formas puras abordadas anteriormente. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizaes, uma nica abordagem no se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. Assim, comum o uso de estruturas hbridas ou combinadas, que fundem caractersticas de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos. Um exemplo dado na figura abaixo:

Mas no somente podemos utilizar combinaes das estruturas tradicionais. As estruturas emergentes tambm podem ser associadas, de acordo com o contexto observado:

20

Estruturas Organizacionais Material de apoio Ler bibliografia recomendada

2011/1

Estrutura combinada ou hbrida (adaptado de Daft, 2008) Neste ltimo caso, observamos uma combinao entre estrutura funcional e estrutura horizontal.

21