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Banque populaire

RAPPORT DE STAGE

Sous le thme :
La gestion du risque : Gnralits , analyse , dmarche et tude de cas pratique de la Banque populaire centre sud.

Encadr par :
M.El aoufi Rachid

Remerciement :
Je tiens tout particulirement remercier mes maitres de stages M.Rachid Elaoufi , M.Bouchehoua pour leur accueil chaleureux , ainsi que M.Directeur du centre d affaire Centre sud A.Largo de m avoir accepter en tant que stagiaire au sein de son organisation. Par ailleurs , je tiens remercier les cadres du dpartement Risquesengagement , pour leur collaboration et leur soutien technique .

Aussi bien je tiens exprimer ma profonde gratitude M.Youssef Oudji et M.Hassan du mme dpartement Risque et engagement , et plus particulirement en tant qu encadrant pdagogiques , sur leurs efforts m accorder une formation objective , instructive et ncessaire pour me guider vers le monde professionnel .

D une manire gnral , je remercie tout ceux qui ont collabor de prs ou de loin au bon acheminement de cette formation et l laboration de ce travail , en l occurrence de M.oudji youssef et surtout M.Rachid el aoufi.

Table des matires


Remerciement Sommaire Introduction ..02 ..03 ..02

Partie I : Prsentation de la fonction gestion des risques au sein de


la Banque Populaire Centre Sud (BPCS).
Chapitre 1 : Prsentation de la structure organisationnelle et la fonction gestion des risques :
Section A) l organisation de la BPCS.. Section B )La fonction gestion des risques : Gnralits ..

Chapitre 2 : Le processus d valuation et suivi des risque :


Section A) Le processus de gestion des risques. Section B) Le suivi des risques posteriori .

Section C) Benchmarking avec les autres banque : en matire de gestion des risques

Partie II : Analyse de la dmarche d valuation des risques lors d tude d une demande de crdit.
Chapitre 1 : Analyse et suivi de la demande
Section A)Procdure et dmarche suivie au cours d tude d une demande de crdit . Section B) Etude de cas pratique
. ..

Chapitre 2 : Analyse globale et production d amlioration

Section A) Critiques et limites. Section B) Propositions et apports


.

Conclusion Annexes

BIBLIO/Webographie

Introduction :
Suite aux exigences des grandes coles de commerce, qui se basent sur une pdagogie
alternant la thorie et la pratique, 8 mois de stages sont rputes obligatoires tout au long du cursus des trois annes au sein de l Institut Suprieur de Commerce et d Administration des Entreprises ISCAE.

Etant

un instrument privilgi d acquisition d une formation professionnelle, afin

d amliorer ses connaissances et de les traduire toutes en pratiques, le stage d initiation joue un rle prpondrant dans la familiarisation de tout tudiant (ayant intgr l institut dans son cycle de grande cole) avec le monde de l entreprise.

J ai choisi de passer mon stage au sein d un tablissement financier et plus prcisment la


Banque Populaire, dans la mesure o la Banque Populaire est une grande socit bien structure dont la contribution au dveloppement du secteur bancaire marocain d une part et le tissu conomique d autre part est trs significative.

Le

prsent travail, fruit d un mois d exprience professionnelle, sera trait au niveau de

deux parties principales :

La premire partie fera l objet d une prsentation gnrale de la Banque

Populaire travers

son historique, son organisation et le fonctionnement de la fonction gestion des risques.

La deuxime partie sera sous forme d approche organisationnelle du dpartement risques


et engagement, tout en mettant le point les diffrents crdits grs quotidiennement, ceci avant de finir par une conclusion gnrale sur ce premier contact professionnel.

Partie I : Prsentation de la fonction


gestion des risques au sein de la Banque Populaire Centre Sud (BPCS).

Chapitre 1 : Prsentation de la structure organisationnelle et la fonction gestion des risques :

Section A : Organisation de la Banque populaire : A. 1 : Prsentation du groupe banque populaire


Le groupe banque populaire du Maroc est issu du principe coopratif bas sur la solidarit et la rgionalisation. Il a connu une volution continue qui est en corrlation avec celle de l conomie marocaine. A.1.1 Le comit directeur (CD) : Le comit directeur est organe suprme de l institution, le comit directeur est constitu de : Cinq prsidents de conseils des banques populaires rgionales ; Cinq reprsentants du conseil de la banque centrale populaire.

Le comit directeur exerce un contrle administratif, technique et financier sur l organisation, et sur la gestion de la banque centrale populaire, rgionale 1. ainsi, que sur chaque banque populaire

A.1.2. La banque centrale populaire : L organe central du groupe est la Banque Centrale Populaire qui en illustre la dimension capitalistique contrairement aux banques populaires rgionale qui prennent une dimension cooprative. Cette socit anonyme Conseil d Administration a t introduite en bourse compter du 8 juillet 2004. Son capital est dtenu hauteur de 80% par l Etat, 15% par le public et 5% par des institutionnels 2.
Dahir n 1-00-70 du 19 rejeb 1421 (17 octobre 2000) portant promulgation de la loi n 12-96 portant rforme du Crdit populaire du Maroc.
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D autre part, cette entit est propritaire de 51% du capital total des 11 Banques Populaires Rgionales. Elle coordonne la politique financire du groupe et assure le refinancement des banques populaires rgionales en cas de besoin. Elle gre leurs excdents de trsorerie ainsi que les services d intrt commun pour le compte de ses organismes. Sa mission se rsume comme suit :  Etablissement de crdit habilit raliser toute les oprations bancaires, sans toutefois disposer d un rseau propre ;  Organisme central bancaire des BRP. A.1.3.Les Banques Populaires Rgionales (BPR) : Les banques populaires rgionales sont organises sous une forme cooprative capital variable, directoire et conseil de surveillance. Leur mode d organisation unique au sein du systme bancaire leur permet d approcher diffremment leurs clients, puisque ces derniers se trouvent galement tre les dtenteurs du capital3, formant ainsi ce qu on appelle le socitariat4 . Les activits des BPR se font selon les orientations stratgiques du groupe, savoir :  La consolidation des positions acquises ;  La banque citoyenne ;  L amlioration des performances ;  La conqute de nouveaux territoire et la croissance externe. Par ces orientations, elle a t tout naturellement amene contribuer au rle moteur du groupe dans l amlioration du taux de bancarisation du pays et dans la collecte de l pargne afin de promouvoir l conomie nationale, mettant l accent sur la coopration financire entre BCP et BPR.

Dahir n 1-00-70 du 19 rejeb 1421 (17 octobre 2000) portant promulgation de la loi n 12-96 portant rforme du Crdit populaire du Maroc.
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Dtention des parts sociales de la b anque populaire Voir index

Principaux indicateurs des dix Banques Populaires Rgionales au 31/12/20105

Banques Populaires Rgionales Centre Sud EL Jadida - Safi Fs - Taza Layoune Marrakech - Bni Mellal Mekns Nador - Al Hoceima Oujda Rabat - Knitra Tanger Ttouan

Dpt de Emploi Fonds Capital la s propres clientle 14200 6911 11958 1480 13784 9154 20410 12067 19342 1375 15617 7263 13013 2504 14563 9962 22750 13161 29163 14705 1702 479 1306 446 1161 1024 2608 1355 1303 1341 201 196 245 127 210 202 237 198 466 222

Nombr Nombr Bnfice Effecti e e de Net f d'agen GAB ce 158 73 133 32 121 90 161 111 134 164 601 420 547 147 637 423 505 459 1002 617 74 58 81 20 90 62 72 65 155 85 94 72 93 23 161 66 71 79 168 88

Tableau n 1 : Principaux indicateurs BPR - Chiffres en millions de DH fin dcembre 2010

Comme le montre le tableau ci-dessus, les BPR se rpartissent sur l ensemble du royaume, pour assurer leurs missions principales, savoir l offre d un service de proximit, la collecte de l pargne, et sa mobilisation au niveau de la rgion ou il est collect.

http://www.gbp.ma/Gouvernance/Pages/BanquesPopulairesRegionales.aspx

A. 2 : Structure organisationnelle et mission de la Banque Populaire Centre Sud (BPCS) :

A.2.1 Structure Organisationnelle de la BPCS : La Banque Populaire Rgionale centre sud (BPCS) est l une des 11 institutions qui

constituent la base du rseau Crdit Populaire du Maroc. Ce regroupement de banques reste fidle son esprit d entreprise, en accompagnant les entreprises petites et moyennes, industrielles ou de services mme artisanales. Il accord des crdits court, moyen et long terme diffrents segments de clients : Particuliers, Professionnels, Marocains Rsidents l Etranger et aux entreprises. La banque populaire centre sud compte 74 agences, 94 Guichets Automatique Bancaire (GAB), avec un effectif 6016, elle offre aux visiteurs de la ville un important difice qui constitue son sige social. Actuellement, la banque populaire centre sud est une socit anonyme capital variable de 201 Millions de DH. Elle contrle toutes les agences oprantes dans le territoire de sa rgion. Elle dtient l autonomie au niveau comptable et juridique, mais place sous le contrle de la BCP (Banque Centrale Populaire). A.2.2.Missions de la BPCS : Sa mission est l tablissement de crdit habilits effectuer toutes les oprations de banque dans son circonscription territoriale respectives, la BPCS a pour mission de contribuer au dveloppement de sa rgion par la diversit des produits qu elle offre, le financement de l investissement et la bancarisation de l conomie.

A.3 : Prsentation du centre d affaires de la BPCS :


Le centre d affaires de la banque populaire centre sud ; organe d accueil de mon stage , est rattach hirarchiquement la Direction March de l Entreprise et de l International, qui est aussi relie hirarchiquement au prsident du directoire de la banque populaire rgionale.
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Fiche des principaux indicateurs 2010.

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A.3.1. Structure du centre d affaires : Le centre d affaires relve hirarchiquement de la Direction de l Entreprise et de l International de la BPR. Il est organis autour des entits suivantes 7 :  Direction commerciale : elle a pour mission de dvelopper le portefeuille de clientle des Entreprises, en assurant la prospective de nouvelles relations, et le dveloppement de celles acquises ; D entretenir le portefeuille affect ; De prendre en charge et de suivre les oprations de la clientle gre en portefeuille. Cette direction est organise en Binmes. Ce dernier est compos d un charg d affaires senior et d un analyste financier qui est sous sa responsabilit.  La direction technico-commerciale : c est une fonction de traitement et regroupe les activits suivantes : Ouverture de comptes Dpt Terme (DAT), montique ; l escompte commercial et cautions ; Prise et gestion des garanties ; Traitement des oprations Comex ; Gestion des engagements et suivi du recouvrement ; et la prparation des tats statistiques (ressources, emplois, impays, ) et support technique des oprations avec les filiales mtiers du Groupe. Le centre d affaires entretient des liens fonctionnels avec :  Les fonctions de la BCP via la Banque de l Entreprise ;  Les filiales mtiers : CHAABI LEASING, CHAABI LLD, ISTITMAR CHAABI, MOUSSAHAMA . A.3.2 Mission du centre d affaires : Le centre d affaires est un espace de vente ddi exclusivement la clientle des entreprises. Il offre un service global intgr. Le primtre des ventes concerne le conseil la clientle, les oprations de caisse, les engagements, le Comex, les cautions, l escompte commercial, . Il intgre galement les produits des filiales mtiers du Groupe. La mise en place des centres d affaires pour objectifs :

Organigramme du centre d affaire, ANNEXE 2

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 D assurer un service de proximit, de qualit et une prise en charge optimale de la relation ;  Renforcer l image de marque, en se positionnant sur le march de l Entreprise comme Banque de rfrence ;  D amliorer le PNB sur le march de l Entreprise. A.3.3 Classification des centres d affaires Les centres d affaires sont classifis en trois catgories :  Centre d affaire type A : grande structure, avec un total des engagements de 2 Milliards de dhs et plus, et avec un nombre d entreprises domicilies allant jusqu 500 entreprises ;  Centre d affaires type B : Structure moyenne, avec un total des engagements entre environ 750 millions dhs et 2 Milliards de dhs, le nombre des entreprises domicilies est compris entre 100 et 200 entreprises .  Centre d affaire type C : structure lgre, avec un total des engagements au dessous de 750 millions de dhs ; le nombre des entreprises domicilies est compris entre 30 et 100.

Les diffrents produits et services commercialiss au niveau du centre d affaires.


Dans le souci de rpondre aux diffrents besoins de sa clientle, la banque populaire propose une panoplie de crdits, chacun tant conu pour rpondre un besoin bien prcis. Le schma suivant rcapitule les diffrents types de crdit offerts aux entreprises au niveau du centre d affaires :

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Crdit par encaissement

Crdit court terme


Crdit par signature

Crdits aux entreprises


Crdit moyen terme

Crdit moyen terme


rdit long terme

Figure N1 : Typologie des crdits proposs par la BPCS

On distingue gnralement les crdits court terme (crdit de fonctionnement), et les crdits moyen terme (crdit d investissement). a. Les crdits de fonctionnement :  Crdit de fonctionnement par dcaissement :  La facilit de caisse : crdit destin au financement des besoins de trsorerie de court terme lis l activit courante de l entreprise.  Escompte commerciale : crdit ayant comme objet le financement des dlais de paiement qu accordent les fournisseurs leurs clients, se matrialisant par une avance accorde par la banque en anticipation sur l encaissement des effets de commerce reprsentatifs d une partie ou de la totalit du chiffre d affaire de l entreprise.  Crdit de compagne : crdit destin au financement des besoins cyclique des entreprises oprant dans des activits saisonnires.

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 Avance sur marchandises : destin aux entreprises dont l activit ncessite la constitution d un stock de marchandises.  Prfinancement des marchs publics : destin pour prfinancement des dpenses pralables au dmarrage des travaux.  Avance sur march nantis : crdit destin relaye l encaissement des crances administratives au titres de l excution des marchs publics, nantis en faveur de la banque.  Crdit DIRECTPLUS : Crdit destin pour financer les dpenses spcifiques, combler les insuffisances ponctuelles de la trsorerie dont notamment la constitution des stocks et le rglement de dpenses imprvues.  Escompte caisse marocaine des marchs : destin aux entreprises qui disposent des crances sur l administration qu elles dsirent mobiliser afin de pouvoir financer l excution du march.  Crdit de fonctionnement par signature :  Caution provisoire : caution permettant l entreprise de soumissionner un appel d offre (march public ou priv).  Caution dfinitive : caution destine garantir l administration la bonne fin de l excution d un march public ou priv.  Caution restitution d acompte : caution destin garantir au matre d ouvrage le remboursement des acomptes accords l entreprise adjudicataire pour lui faciliter le dmarrage du march.  Caution retenue de garantie : caution destine prmunir le matre d ouvrage contre les risques de malfaons et vice de forme susceptibles de surgir aprs l achvement des travaux. b. Les crdits d investissement :  Crdit la jeune entreprise : crdit octroy pour donner la possibilit de raliser les ambitions de la jeune entreprise. Grce ce prt tout jeune entreprise peut

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financer jusqu 90% du programme d investissement, avec un plafond pouvant atteindre 1 millions de DHS, si le projet est titre individuel, ou 3 millions de DHS dans le cas d une socit.  Crdit la franchise : crdit destin aux porteurs de projet la franchise qui dsirent financer leurs investissements.  Crdit CHAABI Certification : crdit destin pour le financement des dpenses ncessaire la mise en place d une dmarche qualit en vue d une certification.  Crdit FOPEP : crdit destin ceux qui dsir investir dans le secteur de l enseignement ou de formation prive.  Fonds national de mise niveau (FOMAN) : Son objet est de faire face une forte comptition internationale et amliorer le niveau de comptitivit.  CHAABI RENOVOTEL : crdit destin aux entreprises htelires dsirant rnover ses units.  Pack REGENERE : crdit destin aux entreprises surendettes dans leur processus de mise niveau.  Crdit bail : pour ce type de financement c est la filiale CHAABI Leasing qui propose un financement des projets mobiliers adapt sur une dure de 10 ans ou plus, et assure le prfinancement intgral de l investissement jusqu achvement des constructions, en permettant d en devenir le propritaire l issue de la priode locative.  Capital investissement CHAABI MOUSAHAMA : filiale du groupe banque populaire ayant pour objet le financement des entreprises par une prise de participation minoritaire dans le capital.  Crdit moyen et long terme : crdit octroyer pour ceux qui dsir investir pour crer ou moderniser leurs entreprises, peut aller jusqu 70% du cot total d investissement en cas de cration, et 80% en cas d extension.

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Section B : La fonction gestion des risques : Gnralits


La gestion du risque , thme de mon stage au sein de la BPCS ou communment la banque populaire rgional d agadir , permet particulirement cette organisation de s assurer qu elle connat et comprend les risques auxquels elle s expose. La fonction gestion du risque telle est dfinie par le bureau de risque Canadian amne galement l organisation dresser et mettre en uvre un plan destin prvenir les sinistres ou en rduire l incidence. Elle permet

galement de recenser les risques de faon claire et structure. Une organisation qui comprend clairement tous les risques auxquels elle est expose peut les jauger et les classer en ordre de priorit et prendre les mesures appropries pour rduire les pertes. La gestion du risque comporte d autres avantages pour l entreprise/organisme, notamment : conomiser les ressources : le temps, l actif, le revenu, les biens et les personnes sont toutes d importantes ressources que l on peut conomiser en rduisant au minimum les sinistres. Protger la rputation et l image publique de l entreprise. Prvenir ou rduire la responsabilit lgale et accrotre la stabilit des oprations. Protger les personnes contre les blessures. Protger l environnement. Amliorer la capacit de l entreprise/ organisme se prparer diverses situations. Rduire la responsabilit civile et professionnelle. Contribuer dfinir clairement les besoins d assurance. Une bonne gestion du risque n est pas ncessairement coteuse ou fastidieuse. Elle peut consister simplement rpondre aux trois questions suivantes : 1. Qu est-ce qui pourrait mal tourner? 2. Que ferons-nous pour prvenir les dommages et ragir un sinistre ou des pertes? 3. Si un sinistre se produit, comment paierons-nous les dommages?

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Un sinistre peut parvenir des trois classifications des catgories de risques , reconnu par le comit de bale II ( voir annexe 2 ) :

1/Risque de march : Augmentation ou diminution du taux de changes , taux


d investissement , d intrt ou cours de l action

2/Risque oprationnel : tout ce qui est li au capital humain , et au progrs


technologiques et enfin aux mutations de procdures.

3/Risque crdit : autrement dit risque de la contrepartie. Ce risque est dj pris en


compte dans le ratio Cooke, Il correspond au refus ou l'incapacit d'un dbiteur de remplir ou d'assurer temps les obligations financires contractuelles envers ses crances .Nous allons dtailler ce volet dans la partie II. Une gestion efficace du risque n limine pas compltement le risque. Cependant, elle montre l assureur que votre entreprise/organisme se soucie de la rduction et de la prvention des sinistres, de sorte qu elle reprsente un meilleur risque assurer .

Chapitre 2 : Le processus d valuation et suivi des risque :

Section A : Processus de gestion des risques priori :


Il faut signaler que le risque crdit est en premier lieu , le c ur du mtier du Risk analyst , ou l analyseur de risque. Je suis donc amen dtailler sous les consignes de mon superviseur M.rachid el aoufi,le processus de gestion du risque crdit d une manire prcise , et mettre en exergue dans un deuxime lieu ses outils pour l laboration d un chemin succin au cas de l analyse des risques march et d opration.

Volet 1 : Processus du risque crdit :

L valuation du risque crdit par l approche classique se base sur l'apprciation du risque de contrepartie , travers la collecte d information sur l emprunteur, l analyse financier de l entreprise , dtermination dans le futur de sa sant , remplissions de sa grille d apprciation , la classification suivant les notation (rating) ,endiguassions de risque li chacune des tapes (rception dossier ,dpt des documents ncssaires , garantie .) jusqu' l obtention du crdit et enfin la prvention du risque ultrieur encourant la contre partie.

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L'analyse financire : Il s agit d valuer la sant financire de l entreprise. D'une part, elle donne des informations indispensables telles que la qualit de l'entreprise, sa rentabilit, etc. Nanmoins, il reste savoir si cette analyse est suffisante pour quantifier la rmunration du risque de crdit lors d'une demande de prt de l'entreprise. En effet, les ratios financiers voluent dans le temps et dpendent du secteur industriel de l'entreprise et de sa localisation gographique. D'autre part, l'analyse financire est un outil de base permettant de savoir si l'attribution d'un crdit est possible, mais elle ne permet en cas aucun de dterminer le niveau de marge requis.15 Notation entreprises : Il est rappeler que la mise en place de l outil de notation des entreprises (TPE/PME/GE) et professionnels a pour objectifs : y Mettre en conformit le Crdit Populaire du Maroc avec les directives de bale2. y Disposer d un outil de notation de la clientle Entreprises et Professionnels. y Avoir une visibilit sur les probabilits de dfauts sur la clientle entreprises et professionnels. y Dvelopper la distribution des crdits aux entreprises en maitrisant au mieux les risques encourus. En premier lieu , un outil de notation a pour object de dterminer les effets de diverses caractristiques des emprunteurs sur leur chance de faire dfaut et de classer ces derniers au sein de diffrentes classes de risque. L utilisation de cet outil de notation s inscrit dans le cadre du premier pilier de Ble 2 qui requiert que les banques calculent des probabilits de dfaut sur leurs portefeuilles de clientles calibres selon leur expriences propres. Ces probabilit de dfaut sont ensuite utiliss afin de dterminer des exigences en fonds propres rglementaires en fonction du niveau de risque de crdit rellement pris par la banque. L outil de notation est un moyen de mesure du risque encouru vis--vis des contreparties indpendamment de leurs natures d engagements. Il permet galement d avoir une visibilit sur la qualit du portefeuille clientle et son volution dans le temps via :  La mise jour rgulire de la notation.

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 L historisation des notes dans le systme d information ainsi que les lments entrant dans le calcul de cette note.
La prvention du risque de contrepartie ou la gestion des lignes de crdit : Il est ncessaire

d'viter que la dfaillance d'une contrepartie n'entrane pas des difficults trop importantes pour le prteur. Pour cela, les banques doivent dterminer les seuils ne pas franchir. D'une part, les banques pour contenir leurs risques dans une enveloppe acceptable doivent se donner des limites d'exposition, donc les systmes de limites de risque consistent fixer des autorisations d'engagements par contrepartie et par marchs. Dans le mme ordre des ides, un suivi constant des utilisations est indispensable afin de s'assurer que les limites d'exposition sont bien respectes. Mais, c'est justement ce suivi qui pose un problme, d'une part, d'information et d'organisation du reporting des risques, et d'autre part de la mesure en intervalle suffisamment frquents des expositions au risque. D'autre part, le banquier peut mettre en place des srets dfinies comme des garanties destines viter un crancier les consquences de l'ventuelle insolvabilit de son dbiteur.

Il existe en fait deux classes de srets : Premirement, les srets relles sont des biens, mobiliers ou immobiliers, qui sot affects en garantie d'une crance (les gages pour les biens mobiliers, et les hypothques pour les biens immobilier). Deuximement, les srets personnels sont l'engagement d'une ou de plusieurs personnes qui promettent de dsintresser le banquier en cas de dfaut de l'emprunteur (les cautions qui sont des engagements d ordre gnral et les avals qui sont des engagements cibls sur un crdit particulier).

Il est a noter enfin que toutes les techniques que l ont vient de citer8permettent de rduire le risque crdit en le vendant. Cependant celui n est possible que si le risque du crdit existe priori dans le bilan des banques. Par ailleurs le client est souvent au courant de sa contrepartie cherche diminuer le risque de crdit initialement, ce qui n'est pas sans poser de difficults commerciales.

*une approche rvolutionnaire et moderne (IRB Simple et IRB complexe)renforcent ces techniques .

Voir les accords de Ble, I Ble II.

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Volet 2 : Processus du risque de march et risque oprationnel :

Comment adapter une approche mthodique pour limiter ou prvenir si possible le risque oprationnel ? o est-ce qu on est des fluctuations indtermines du march montaire ? La dfinition du taux d intrt donn par la revue de la stabilit financire en janvier , juin 2005 c est Le risque encouru en cas de variation de ce taux , du fait de l ensemble des oprations bilan et hors-bilan ; l exception le cas chant des oprations soumises aux risques de march . Pour prvenir les risques des mutations incontrlable des taux d intrt , de nouvelles normes comptable IAS9 peuvent avoir un impact sur la gestion actif-passif ( GAP) ou Assets Liabilities Management( ALM) en anglais. Par ailleurs , le cadre rglementaire volue (loi autorisant la rmunration des dpts vie , taux d pargne rglement) , pour donner le schma gnral suivant : >Identification et mesure du risque : les positions de liquidit , en matire des taux de changes fournissent une mesure de l exposition de la banque aux diffrents risques. Cette mesure s applique un horizon temporel dtermin en synchronisation avec la gestion budgtaire. > les prvisions des taux de changes et taux d intrt : Diffrentes hypothses sur les volutions futurs des taux d intrt et de change sont effectus. Ces hypothse peuvent reflter des volutions trs dfavorables afin de tester la fragilit de la banque.

>les simulations : les portions et les prix sont calculs , on peut calculer la marge d intrt prvisionnelle selon les diffrentes hypothses envisages. Dans le cas du scnario le plus adverse, le montant estim des pertes est compars aux fonds propres de la banque. > les dcisions : Alors que les trois prcdentes tapes revtent un caractre un peu mcanique,
Rglement 1606/2002/CE du Parlement europen et du Conseil du 19juillet 2002 sur l'application des normes comptables internationales
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le choix de la bonne stratgie fera la diffrence car il s agit de choisir parmi toutes les simulations, non seulement la plus raliste mais aussi celle qui engendra la rentabilit la plus lev pour un niveau des risque donn et celle qui est le plus en adquation avec les options stratgique de la banque.

Section B : Processus de gestion des risques posteriori :


Les mthodes a postriori permettent une recherche des causes aprs des incidents ou des accidents , inversement aux mthodes de gestion priori dj cit ,qui s acharnent sur l identification d abord du risque.

Deux mthodes sont particulirement connues pour l analyse des risques oprationnel: la mthode de l arbre des causes et la mthode ALARM (base sur le modle de Reason). La mthode de l'Arbre des Causes consiste analyser et reprsenter les causes ayant contribu l'occurrence d'une dfaillance en se basant gnralement sur des retours d'exprience. L'arbre des causes est plutt une mthode pour organiser les informations recueillies propos d'une dfaillance et donc l'analyser, qu'un guide pour recueillir les informations. Le caractre ordonn de la reprsentation en arbre peut attirer l'attention sur un trou dans les informations. L'arbre des causes se focalise gnralement sur la reprsentation de l'ensemble des combinaisons de causes d'un scnario de dfaillance particulier afin d'expl iquer la dfaillance qui est apparue (contrairement l'arbre de dfaillance qui vise rechercher l'ensemble des scnarios pouvant conduire une dfaillance). Les diffrences existant entre les trois arbres les plus couramment utiliss (arbre de dfailla nce, arbre des causes et arbre d'vnement) sont dtailles dans la page suivante.

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Distinction entre les mthodes des Arbres de Dfaillance, des Causes et d'Evnement
Ces trois mthodes ont en commun de reprsenter la logique d'un systme sous forme arborescente. Cependant ces mthodes rpondent des besoins diffrents et ne contiennent pas les mmes informations.

La figure en dessus schmatise les principales distinctions que l'on peut faire, du point de vue des objectifs attendus, entre ces trois mthodes.

Construction de l'arbre des causes :


On n'utilise gnralement que deux symboles pour reprsenter un fait :
y y

le rectangle pour reprsenter un fait normal ; l'ellipse ou ovale ou cercle pour reprsenter un fait anormal ou inhabituel .

Ces faits sont lis entre eux par des traits qui expriment la relation de cause effet. Ces traits prennent deux formes :
y y

le trait qui relie deux faits ou enchanement simple ; la fourche qui relie plusieurs faits d'un ct un fait de l'autre.

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La fourche peut, a priori, avoir deux sens :


y y

la conjonction : plusieurs faits-causes, ensemble, ont une consquence ; la disjonction : un fait plusieurs consquences.

La liste exhaustive des mthode de risque a postriori :

>Consultation d experts internes et externes : >Etablissement de schma de flux. >fiche de recueil d vnement indsirables. >CREX. >RMM. >ALARM. >Arbre des causes. >Vigilances. >Plaintes et rclamations.
L analyst risk ou le risk man , ne se dtermine pas aux complexits des affaires prsents , il peut galement utiliser des outils autres que les mthodes d ALARM ou CREX par exemple. Il existe des outils pdagogique et adquate pour l analyse de chaque

problme ou risque. Le tableau suivant donne une vue globale de ses atouts. Ensuite , nous allons examiner l un de ses outils pour le cas d un organisme prive de sant, en classifiant les degrs de gravit sur 5 niveau : Mineure , significative ,grave , critique et en finir par catastrophique.

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Exemple 1 : Diagramme de Farmer , appliqu par un organisme technico-mdical :

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Le diagramme de Farmer n est nullement fig puisqu il correspond une perception du risque un temps donn, apprci par une quipe donne de cadres gestionnaires, mdicaux et techniques pour une structure donne. Il devra donc tre priodiquement revu afin de vrifier si le contexte et la perception du risque n ont pas volu. Les gestionnaires de risque proposent souvent des chelles cinq niveaux avec : - une chelle de gravit dont les trois premiers niveaux correspondent la bonne ralisation de la mission (du retard jusqu la ralisation partielle), les niveaux 4 et 5 correspondant la mise en pril de la scurit des biens ou des personnes (de manire rversible ou irrversible) ou l chec complet de la mission ; - une chelle de vraisemblance correspondant la probabilit de survenue d un vnement, o doit intervenir, dfaut de donnes statistiques probabilistes, la perception par les acteurs de la possibilit de survenue d un vnement redout (exemple jamais vu , vu une fois dans ma carrire , vu au moins dans un autre tablissement , survient dans cet tablissement ). Dans des structures dbutantes en matire de gestion des risques, des chelles plus simples quatre niveaux peuvent tre utilises condition de dfinir de faon prcise quoi correspond le niveau de gravit de chaque niveau. Il est parfois plus simple de s intresser de manire systmatique aux vnements graves qui peuvent pnaliser les patients et de traiter les vnements bnins rcurrents par le biais d enqutes un jour donn ou d indicateurs de processus. Il reste vident que la phase la plus difficile sera celle de l obtention du consensus autour du diagramme de criticit ou d chelles de gravit avec une quipe multi professionnelle o les reprsentions de la gravit des consquences et de leur impact sont diffrentes ( banquier, directeurs, techniciens )

26

Section C : Benchmarking avec les autres tablissement de crdits en matire de gestion de risque.
Cas de la BMCE :
Au niveau de la BMCE BANK, le rle d valuation revt d une importance stratgique. Il incombe la Direction des Engagements et Risques. Elle doit faire l'objet d'une grande rflexion sur sa mission et sa finalit, d'une organisation de son activit, d'un programme d'action et d'un suivi de ses rsultats. Ceci dit, l'action et la performance de cette direction doivent tre mesurables et contrlables. Il faut ce sujet distinguer l'efficacit administrative de l'efficacit financire savoir les rcuprations des crances obtenues. La Direction des Engagements et Risques peut constituer une source d'information prcieuse pour la prise de dcisions stratgiques diffrents niveaux de la hirarchie. Une telle direction est suppose disposer des moyens suffisants d'intervention garantissant son efficacit. La mission du Ple Engagements et Risques est de parvenir la matrise des risques de crdit, de march et oprationnel en contribuant activement : La dfinition de la politique des risques de la BMCE BANK ; La dfinition et la gestion des processus de prise et de suivi des engagements La mise en place d'un systme de contrle des risques lis aux crdits, aux marchs et oprationnels Le Ple Engagements et Risques est compos de deux Directions :

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Direction Gestion Globale des Risques D.G.G.R Direction Analyse et Gestion des Crdits D.A.G.C

Les fonctions de la Direction Gestion Globale des Risques peuvent tre prsentes en dcrivant les trois dpartements qui la composent :

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 Le Dpartement Normes et Outils qui a pour mission de dfinir les normes et les outils permettant la mise en application concrte de la politique des risques ainsi que la participation la surveillance des risques de crdit, de march et oprationnels.  Le Dpartement Politique et Gestion des Risques qui a pour mission la matrise globale du risque par l'tude de la composition du portefeuille de crdits en fonction des critres de risques et la dfinition et la rvision des processus de suivi et de matrise des risques.  Le Dpartement Surveillance des Risques de march : qui a pour mission de proposer une politique d'optimisation du risque et de contrler la prise de risque conformment la stratgie des risques de la banque.

Cas de la BNP : Tmoinage du Directeur gestion globale de risque


Contrle par l'quipe de gestion
FundQuest s'est dot d un outil propritaire de contrle des risques qui contrler les risques ex-ante des portefeuilles. Une vrification ex-post vise des

indicateurs de risques est effectue au niveau du portefeuille et des diffrents fonds sousjacents utiliss. En outre, nous effectuons le contrle de risque via portefeuilles modles travers la fois la slection des grants et l'allocation d'actifs.

Contrles par lquipe de contrle interne des risques


FundQuest a mis en place un dispositif de contrle interne des risques par la cration d'une quipe de Risk Managers. Ceux-ci se coordonnent avec le dpartement Global Risk Management de BNP Paribas, via les quipes risk management de BNP Paribas Investment Partners. Ces personnes sont en charge de la surveillance des risques qualitatifs et quantitatifs des portefeuilles ainsi que du respect des ratios rglementaires (ratio de diversification, ratio d engagement, ratio d emprise, etc).

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En outre, une procdure de contrle vise limiter le risque de concentration des investissements raliss au sein des portefeuilles grs par FundQuest. Une mthodologie interne de scoring permet d'attribuer des notes aux fonds en fonction de la classe d'actif, de la liquidit, du degr de structuration, et de la solidit financire de la socit de gestion d'appartenance du fonds. Les notes conduisent des limites d'investissement exprimes en pourcentage de l'actif des fonds.

Contrles par le RCCI


Enfin, un Responsable de la Conformit et du Contrle Interne (RCCI), rattach directement au Directeur Gnral, est en charge du dispositif des contrles priodiques et permanents des points de surveillance fondamentaux. Ces contrles sont enfin complts par des missions rgulires de l audit du groupe BNP Paribas.

Contrles par l'quipe due diligence oprationnelle


Notre quipe indpendante, de due diligence oprationnelle analyse les contrles de risque de socits de gestion, les risques oprationnels et les risques des activits. L'quipe peut mettre leur veto aux nouvelles socits de gestion ou celles dans lesquelles nous avons dj investi, rsultant de leur dslection ou des rachats.

Conclusion de la partie :
Malgr les outils d analyse en perptuel volution , l entreprise ne peut pas cerner les sinistres incontrlable par l etre humaine ;nous avons vue, travers ce benchmarking avec les autres tablissements de crdits que la notion du risque diffrent d un tablissement autre, et que en effet ,la fonction gestion efficace du risque n limine pas compltement le risque. Cependant, elle montre l assureur que votre entreprise/organisme se soucie de la rduction et de la prvention des sinistres, de sorte qu elle reprsente un meilleur risque assurer

30

Partie II :

Analyse de la dmarche

dvaluation des risques lors dtude dune demande de crdit

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Chapitre 1 : Analyse et suivie de la demande.


Section A : Procdure et dmarche suivie au cours dtude dune demande de crdit.
En vue d'accomplir sa mission, La BPR octroie des crdits aux socitaires et aux clients qui les demandent et qui remplissent les conditions dfinies par la BCP. La BP offre son service de crdit aux personnes physiques ou morales remplissant les conditions requises en vue d'tre socitaire ou client pour pouvoir bnficier du crdit. Tout membre de BP a le droit de prsenter sa demande de crdit et de recevoir une rponse celle-ci, qu'elle soit positive ou ngative, dans un dlai raisonnable. Pour que le membre emprunteur bnficie pleinement du crdit sollicit, le montant octroyer doit tre adquat et opportun. Ici le mot adquat veut dire que les fonds accords doivent tre suffisants pour couvrir tous les besoins de financement du projet. La banque doit aussi donner sa dcision sur une demande de crdit dans un dlai raisonnable et effectuer les dcaissements au moment opportun. Par exemple, un agriculteur qui attend un dblocage de fonds pour acheter des rcoltes et que l'argent n'arrive pas au moment opportun, il ne peut acheter les cultures temps et par consquent il ne pourra pas rembourser le crdit.
1/Objets du financement des crdits

La banque populaire reoit des demandes de crdit pour financer les objets suivants: - Agriculture, levage, .... - Artisanat et petite industrie - Energie et eau: lectrification des maisons, travaux d'adduction d'eau,...

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- Construction et habitat - Commerce, restaurant et htel - Transport, entrept et communication - Assurances, affaires immobilires et services (profession librale): cabinet d'audit, cabinet mdical, avocat, architecte, comptable,...... - Service fourni la clientle (services sanitaires, enseignement, mariage, frais funraires, quipements lectromnagers, meubles et effets personnels, etc.) Soulignons aussi que les avances sur salaires doivent tre classes parmi les objets dfinis ci dessus, cela veut dire que l'emprunteur doit spcifier l'objet de financement de cette avance sur salaire et l'agent de crdit le classifie selon son objet. La banque octroie des avances aux fonctionnaires quivalant 8 fois le salaire net et remboursables en 24 mois.
2/Analyse de l'information et du risque

L'agent de crdit analyse toutes les informations apportes par le socitaire pour dterminer si le risque du crdit est acceptable et ensuite faire une recommandation aux niveaux de dcision. S'il faut avoir des renseignements additionnels ou s'il manque des donnes, il doit d'abord demander au socitaire avant de continuer le processus.
3/ Dtermination de la capacit de remboursement

A partir des tats financiers et de la vrification des donnes apportes par l'emprunteur, l'agent de crdit dtermine la capacit de remboursement du socitaire. Les sujets valuer sont : - Les recettes ou revenus de toute nature (salaire, location, intrts, et tout profit tir d'une affaire). - Toutes les dpenses familiales (nourriture, ducation, location, transport, soins mdicaux, service public, impt et taxes, etc.)

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- Les tranches de capital et d'intrts pour le remboursement des dettes en vigueur. Le bnfice net, c'est--dire la diffrence entre les revenus d'une part et l'addition de toutes les dpenses et le remboursement de dettes d'autre part, doit tre suffisant pour amortir les tranches du nouveau crdit et en plus laisser un certain solde en faveur de l'emprunteur. S'il n'y a pas l'excdent, l'emprunteur n'a pas la capacit de rembourser. 4. Dlais de grce La banque tablit un dlai de grce pour le remboursement du capital au cas o il est justifi par son cash flow. Dans un aucun cas, le dlai ne doit pas dpasser 12 mois. Durant cette priode, l'emprunteur doit rembourser les intrts. 5. Plafond individuel de crdit Le niveau maximal d'endettement direct ou indirect que la banque peut accorder un socitaire est quivalent de 25% de fonds propres de la banque et infrieur ou gal 2.5% du montant total des dpts. Toutefois, une banque qui gre bien son portefeuille des crdits peut lever son plafond individuel aprs accord de l'union Cependant, le montant est limit par l'objet de crdit, la disponibilit de fonds et la capacit de remboursement de l'emprunteur. Pour les banques populaires ayant des fonds ngatifs ou nuls, elles gardent le plafond individuel en vigueur. L'augmentation de celui-ci sera tudie par l'union et la banque. 6. Remboursement de crdits La priodicit de remboursement est conforme l'objet du crdit, la date de dblocage et au terme de remboursement. L'agent de crdit vrifie si le cash flow va de pair avec le plan de remboursement propos. Au cas contraire, il effectue les changements ncessaires en utilisant pour base l'volution du cash flow.

7.Remboursements anticips

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Les paiements anticips sont permis, sans pnalisation, pour un crdit unique ou un crdit mensualit constante. Si un dbiteur veut effectuer le paiement anticip d'un crdit chance unique, l'agent de recouvrement calcule les intrts sur l'encours effectif restant que le dbiteur dsire liquider la date de ce remboursement. Il ajoute ces intrts au principal rembourser et le dbiteur verse le montant sur son compte pour que l'opration se ralise. Il met jour la fiche du crdit et passera les pices justificatives la comptabilit de la banque48(*). 8. Garanties Chaque crdit doit tre couvert par une garantie. Pour les crdits sur salaire, la garantie est le salaire lui-mme, mais pour les autres crdits, il doit tre d'autres choses pour couvrir ce crdit49(*). On peut citer par exemple: - Signature du membre: elle est utilise quand l'emprunteur dmontre de l'intgrit morale, une solvabilit conomique, des bons antcdents de crdits et une capacit de remboursement adquate. - Garantie personnelle: il s'agit de la garantie constitue de la signature d'une ou de plusieurs personnes. Dans ce cas, la banque vrifie que les personnes jouissent d'une solvabilit conomique suffisante pour couvrir le risque. - Garantie solidaire: elle est constitue d'une garantie mise en commun. C'est--dire que si la banque octroie un crdit un groupe de socitaires, chaque membre garantit individuellement le total du crdit et pas seulement sa part. - Garantie en espces: Il s'agit de la garantie relle la plus sre et sans aucun risque. L'emprunteur donne ou verse la banque un certain montant d'argent que celle-ci pourra utiliser pour supprimer la dette en cas de non remboursement.

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9. Recouvrement des crances


Un service de crdit n'est pas un processus limit recevoir, tudier et dlibrer sur les demandes de crdits, ainsi qu' dcaisser les fonds de la banque. Un bon service de crdit et le succs d'un tablissement financier dpendent d'un pourcentage lev de recouvrement du capital prt et l'encaissement des intrts et commissions y relatives. De ce fait, le crdit doit tre rembours par le dbiteur temps pour pouvoir viter tout le retard de remboursement. Cependant, le retard est une ralit vcue dans un tablissement financier qui accepte un certain niveau de risque. En consquence, le taux de retard doit tre au maximum 5% du portefeuille des crdits.

Section B : Etude de cas pratique :

Banque populaire centre sud Demande de Crdit dinvestissement


Affaire
: STE. JAWHARA

Crdit sollicit

: CMT

Date de la demande : 28/07/ 2011

Charg dtude : M.AB

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CREDIT D'INVESTISSEMENT
(CRE ATION)

y Bnficiaire y Forme Juridique y Sige Social / Adresse y Objet du programme y Cot du programme y Crdit sollicit y Quantum de financement y Taux d'intrt y Dure y Plan de remboursement

: STE JAWHARA : SARL associ unique

: Commercialisation de matriel et fourniture lectrique. : Acquisition, amnagement et quipement du local : 1 200 000 dh : 840 000 dh : 70% : 5,50% : 7 an dont 1 an de diffr. : 24 trimestrialits de 35 mdh chacune.

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Garanties prendre :

- Hypothque en 1er rang sur TF 12927/32 (local acqurir) hauteur de 840 mdh. - N/FDC (local acqurir) en 1er rang hauteur de 840 mdh. - Dlgation d assurance. - Caution personnelle de M. W hauteur de 840 mdh. - Aval DAR ED-DAMANE (Pdt. FORCE) ht de 50% du CMT, soit 420 mdh.

Conditions spciales :

- Engagement pralable de l autofinancement, sous forme d augmentation de capital,

hauteur de 350 mdh, pour le porter 360 mdh. - Dblocage entre les mains des fournisseurs - Dblocage du prix du local entre les mains du notaire.

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NOTE DE SYNTHESE

Le

secteur

de

ngoce

des

matriaux

de

construction,

matriel

et

fourniture lectrique constitue un maillon essentiel pour le dveloppement de l conomie nationale et continue d afficher des rsultats la hausse. Il prsente des liens troits avec des effets d entranement sur d autres activits cls de l conomie. Notre relation Mr. W nous approche pour la mise en place d un crdit de financement destin l acquisition d un local, son amnagement, et son quipement, ddi la

commercialisation du matriel et fourniture lectrique, une activit pour laquelle l entrepreneur justifie d une longue exprience puisqu il gre deux quinquelleries Casablanca et Khouribga, dont une partie du chiffre d affaire est domicili sur son compte personnel tenu chez notre Banque. Le local acqurir prsent un bon emplacement, tant au milieu d une zone en pleine mutation, le promoteur table sur un chiffre d affaire de quelque 5 million de dhs, qu on juge ralisable hauteur de 50 % pour la premire anne. Cot risque, nous estimons que les garanties proposes en sus de la caution personnelle du grant eu gard la surface patrimoniale concours. Compte tenu de la faisabilit du projet et de la qualit de son promoteur, nous sommes d avis favorable pour la mise en place d un crdit moyen terme de MAD 840 m. dont il dispose couvre largement notre

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PRESENTATION GENERALE DE L'AFFAIRE

I. IDENTITE DE L'AFFAIRE

Dnomination Forme juridique Capital social Sige social / Adresse Activit (s)

: STE. Y : SARL AU : 10 mdh. : 98, Q.I. Hay ARSALANE, Bd. HASSAN ALAOUI. Casablanca. : commercialisation de matriel et fourniture lectrique.

II. PRINCIPAUX PROMOTEURS ET ADMINISTRATION DE L'AFFAIRE


Principaux promoteurs -MR. W Conseil d'Administration Dirigeants - MR. W % du capital 100%

PDG

III. RENSEIGNEMENTS SUR LES PRINCIPAUX PROMOTEURS :


cf. fiche (s) en annexe.

40

MOYENS D'EXPLOITATION EXISTANTS


Fonds de commerce : local acqurir au prix de 900 mdh. Immeubles :

Il s agit d un plateau usage de bureaux, sis rsidenceIfran Tadart.


Matriel : liste des principaux quipements en proprit et celle du matriel pris en leasing, tat du

matriel - charges ventuelles - Investissements raliss sur les 3 derniers exercices.


Effectifs employs :

Personnel de direction : Employs administratifs Technicien : Ouvriers : - Total : -

DONNEES TECHNIQUES & COMMERCIALES ACTUELLES


Capacit de production de l'affaire: CA prvisionnel : 2 700 mdh. Position sur son march : St en dmarrage. Principaux concurrents : plusieurs St oprant dans le mme secteur d activit. Partenaires commerciaux

Principaux clients

% CA

Modalits de paiement

- STE oprant dans les Quartiers industriels - Clientle de Quartier et de passage - Divers

60 %

60% crdit 38 jours 40% comptant

30 % 10 %

41

Principaux fournisseurs

% CA

Modalits de rglement

STE INGELEC Fournisseurs trangers Divers

70 % 25 % 5%

60% crdit 45 jours 40% comptant

RELATIONS AVEC LA BANQUE

I. Profil Client :
Cotation Client depuis : : BPR, fonctions assumes

Statut particulier : Administrateur de la dans des organisations professionnelles, etc

II. Qualit des relations avec l'affaire :

Engagements actuels sur l'affaire :


Nature crdits Autorisations Encours Echances

42

Garanties dtenues
-

Mouvements confis sur les 3 derniers exercices :


-

Crdits d'investissement prcdents :

(Programmes financs, ressources mises en CMT/CLT, ....)


Incidents de paiement : y Tenue des engagements et respect des chances. y Incidents SCIP. Autres oprations confies : y Ressources a vue : y Dpts a terme : y Epargne gre : - OPCVM souscrits - PTF valeurs mobilires confi.

uvre, dnouement des

III. Relations avec les promoteurs et les autres affaires du groupe :


y Engagements actuels (cf annexe) y Incidents de paiement ventuels y Autres oprations confies
: : :

43

y Autres affaires du groupe non Domicilies auprs de la BPR

: Compte personnel M. W
7836.21111.7215489 000 3 Cf. tat des engagements du groupe.

IV. Autres relations bancaires : NEANT (daprs la relation).


y Banques de la place y Concours accords y Conditions appliques
: : :

V. Fiche SCR : non disponible

NOUVELLE RELATION

VI. Rentabilit du client :

VII. Renseignements Centrale du Contentieux :

y Sur l'affaire : NEANT (Interrogation du 01/12/2007) y Sur les promoteurs : NEANT (Interrogation du 01/12/2007)

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PROGRAMME D'INVESTISSEMENT
I- Objet du programme :
Acquisition, amnagement et quipement dun local usage commercial

II- Cot du programme (en mDH)

Montant

Frais prliminaires ACUISITION local Amnagement Equipement BFR

80 900 150 30 50

TOTAL Arrondi

1 210 1 200

III Plan de financement (en mDH) Montant %

CAPITAL AUTOFINANCEMENT CMT

10 350 840
_________1 200

0.80% 29.20% 70.00%


______ 100%

TOTAL _

45

IV Planning de ralisation :
3 mois aprs le dblocage du crdit.

V Dtail du programme & des moyens


y Local : Il sagit dun magasin au RDC dun immeuble :

Adresse : Q.I. Hay ARSALANE, Bd. Hassan ALAOUI. CASABLANCA. TF N: 12.927/32, proprit dite : DAR NAJAH & BOULHANA 1. Superficie : 95 m. Prix : 900 mdh (prix dclar au compromis de vente).

Les amnagements :

Les amnagements raliser concernent les travaux de dcoration, elles sont estimes 158 mdh (HT).selon devis du 10/11/2007

Matriel acqurir:

Il est constitu essentiellement de matriel informatique et mobilier de bureaux :

Matriel informatique: 22 600 dh (HT).selon facture pro format du 15/11/2007 Mobilier et matriel de bureau : 14 150 dh (HT).selon facture pro format du 05/11/2007

Effectif recruter :

Grant Agent comptoir Commercial caissire

: 01 : 01 : 01 : 01

Total

: 04

46

ETUDE TECHNIQUE

Il s agit d un local commercial caractris par son emplacement prs d une zone qui connat une mutation au niveau des BTP, le promoteur bnficie d une grande exprience dans le domaine dans le sens o il exploite deux caillequeneries Casablanca et Khouribga dont une partie de leur CA est domicili sur son compte personnel ce qui justifi le volume de son mouvement confi qui est de 1.125 mdh pour l anne 2006 et 1.815 mdh pour l anne en cours .Outre , le promoteur tiens des relations privilgies avec la St . INGELEC, son principal fournisseur, avec laquelle il est en phase de ngociation de contrats.

47

EXPLOITATION PREVISIONNELLE DETAILLEE

1/ Chiffre daffaires : La relation compte raliser un chiffre d affaires, la 1 ire anne, de 15 mdh par jours, soit 5 400 mdh/1an, et ce sur la base des contrats en cours de ngociations. Par mesure de prudence, nous estimons que ce chiffre est ralisable hauteur de 50%, avec maintien du mme taux d volution annuel.
A1 2 700 A2 2 970 A3 3 267 A4 3 594 A5 3 954

- Chiffre d'affaires

2/ Achats : Les achats reprsenteront 60% du CA.


- Montants achats A1 1 620 A2 1 782 A3 1 960 A4 2 156 A5 2 372

3/ Charges dexploitation
3.1 Frais de personnel 3.2 Impts et taxes (Patente, TE, TU, ) 3.3 Charges externes (estimes 5% du CA) 3.4 Frais Financiers 3.5 Amortissements Rubriques Local Amnagements matriel Montant 900 160 40 Taux 10% 10% 20% A1 90 16 8 A2 90 16 8 A3 90 16 8 A4 90 16 8 A5 90 16 8 A1 150 135 A2 150 148 A3 158 170 A4 158 175 A5 166 188

135

149

163

180

198

46

41

34

26

16

48

COMPTE D EXPLOITATION PREVISIONNELLE (en mDH)

A1 1. CHIFFRE D'AFFAIRES 2. Achats 3. Marge (1 2) 2 700 1 620

A2 2 970 1 782

A3 3 267 1 960

A4 3 594 2 156

A5 3 954 2 372

1080

1188

1307

1438

1582

Charges d'exploitation 4. Frais Personnel 5. Autres Charges 6. Frais Financiers 7. Amortissements 8. Total (4+5+6+7) 150 270 46 114 580 150 297 41 114 602 158 333 34 114 639 158 355 26 114 653 166 386 16 114 682

9. Rsultats (3 8)
10. Reprise pertes 11. Rsultats avant impts (9 10) 12. IS 13. Rsultat Net (11 12)

500

586

668

785

900

500

586

668

785

900

175 325

205 381

233 435

274 511

315 585

14. Cash Flow (7 + 13)

439

495

549

625

699

49

TRESORERIE PREVISIONNELLE
(EN mDH)

A. Besoins
1. Programme dinvestissement 2. Cash flow ngatif 3. Remboursement - CMT & CLT en cours - CMT ou CLT sollicit

A1

A2

A3

A4

A5

1.200

--

140

140

140

140

Total (a) = (1+2+3)

1.200

140

140

140

140

B. Ressources
4. Autofinancement . Capital . C/C associs . Prlvement / FDR 5. CMT ou CLT sollicit 6. Autres 7. Cash flow

A1

A2

A3

A4

A5

360

840 439 495 549 625 699

Total (b) = (4+5+6+7)

1.639

495

549

625

699

C. Soldes de trsorerie (B A)

439

355

409

485

559

D. Soldes cumuls

439

794

1.203

1.688

2.247

50

RENSEIGNEMENTS SUR
LES PROMOTEUR S & LES CAUTIONS
Nom & Prnom : MR. W

N de la carte d'identit

Q 132687

- Nationalit : Marocaine

Date et Lieu de Naissance :

02/01/1969

A KHOURIBGA

Situation de Famille

Mari

- Nombre D'enfants :

Adresse

: 633, Bloc 6, Quartier RIAD, KHOURIBGA

Tlphone

Statut de l'habitation

En proprit

Relations bancaires .

: 78.36.21111.7285263 .000. 3

Rfrences et exprience professionnelles : le Promoteur exploite deux quinquelleries Casablanca et Khouribga.

Profession actuelle : Grant propritaire Nom & adresse de l'employeur : Revenus professionnels annuels (nets) : Autres revenus annuels (nets) :

Surface (patrimoine immobilier et mobilier) : cf. annexe

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SURFACE PATRIMONIALE

- Nom - Nom de jeune fille - N CIN - N de compte

: W : : Q 132687

- Prnom : Hassan

: 78.36.21111.7586325 .000. 3

Description des biens avec rfrences (n du TF, RC,)

Adresse

Estimation

Charges inscrites tiers bnficiaires

Maison R+2, TF N5242/C Terrain nu, TF N3122/23 02 Voitures Renaut Kango

Casablanca El Jadida

1.200.000,00 120.000,00 140.000,00

Nant Nant Nant Nant

Casablanca

200.000,00

FDC, RC N85263

- Montant des cautions donnes :

Etabli le.

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CANEVAS D'ESTIMATION DU BIEN DONNE EN GARANTIE


Nature du bien (Terrain nu, immeuble, appartement, villa, FDC) Rfrence du bien (N TF, n RC,) Description : y Superficie du terrain y Superficie couverte au sol et totale y Nombre d'tages y Nombre de pices y Date de la construction y Qualit des installations, commodits Adresse exacte du bien : Affectation : Plateau usage de bureau

TF n 12927/32

95 m 95 m RDC dun immeuble Plateau 1988 (selon les dires de la relation). Le local ncessite des travaux damnagements et de dcorations pour abriter la nouvelle activit. 98, Q.I. Hay ARSALANE, BVD. Bd. Hassan ALAOUI. CASABLANCA. A acqurir par la STE

Valeur estime et Base d'valuation Valeur estime : 900 mdh . Base dvaluation : prix dacquisition (1) dclar. Charges grevant le bien : Nature de la charge (2) Rang Montant Bnficiaire Encours NEANT Date de visite des lieux :
15/12/2007

Estimation faite par M. :

Signature et date : 15/12/2007

Validation par le responsable des Signature et date : engagements ou le directeur de la succursale ou le Directeur de la BPR

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Chapitre 2 : Analyse globale et proposition d amlioration.


Section A : Critique et limites. Lorganisation de la banque populaire a depuis dcennies procd la rgionalisation de ses projets. Aujourdhui les BPR prsent dans tout le Maroc sont au nombre de 11 , cependant il reste reprochable de polariser toute la rgion du sud au tours dun seul sige agadir, en loccurrence de la BPCS. En effet , le nombre de dossier stalant partir de la ville dagadir jusqu'au lagouira , saccumulant sur les 8 chargs daffaires , ce qui laisse la qualit de travail dsirer , avec un sur chargement de dossiers. La BCP pense rsoudre ce problme par

Section B : Propositions et apports .

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