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Comment prsenter un projet

Informations sur le plan matriel, personnel, financier et organisationnel destines aux ONG et ceux qui dsirent laborer des projets

Comit de Coordination du Service Volontaire International Coordinating Committee for International Voluntary Service

Ce document a t crit par Patrick Duong et Kokou Aziki, Et publi avec l'assistance technique et financire de l'Organisation des Nations Unies pour l'ducation, la science et la culture (UNESCO), Avec le concours du rseau Education Pour Tous (EFA) Paris, 1999. Rdition 2001

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TABLE DES MATIERES

Introduction ........................................7

Premire partie Identification d'un projet (par Kokou AZIKI)

Section I: Identification ..............................8 1. 2. 3. 4. 5. "Qu'est-ce qu'un projet?" La prospection du terrain But de la prospection Dure de la prospection Rsultats de la prospection.

Section II: Etude de faisabilit .................................10 1. 2. 3. 4. Sur le plan du matriel utiliser Sur le plan du personnel Sur le plan financier Sur le plan organisationnel

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Seconde partie Conception et laboration du document de projet (par Patrick DUONG)

Section I: Prsentation gnrale ..................................13 1.1. Contexte et environnement 1.2. Justification 1.3. Population cible 1.4. Cadre institutionnel

Section II: Mthodologie et stratgie dvelopper..18 2.1. Objectif de dveloppement 2.1. Objectif(s) immdiat(s) 2 .3. Stratgie dvelopper 2.4. Produits 2.5. Activits 2.6. Calendrier

Section III: Ressources disponibles, assistance sollicite et budget...................24 3.1. Ressources disponibles 3.2. Assistance sollicite 3.3. Budget

Section IV: Suivi, rapports et valuations.....................28 4.1. Suivi 4.2. Rapports 4.3. Evaluations

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Troisime partie Mthode d'valuation (par Patrick DUONG)

1. La priodicit des rapports .29 2. Les personnes charges de produire les rapports 3. La prsentation et la forme des rapports 4. Les sujets et domaines concerns 5. L'valuation des ressources 6. Les conclusions et propositions 7. Le rapport d'valuation finale

Annexes : Adresses ...36 Conseils pratiques.39 Etablissement de relations officielles avec des organisations internationales..39 Formulaire de projet..40

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INTRODUCTION "Parce que mal conus ou mal prsents, de nombreux projets de dveloppement n'arrivent pas tre financs." Ce constat d'chec, le CCSVI (Comit de coordination du service volontaire international) ne cesse de le remarquer. Pour tenter d'y remdier, le CCSVI s'efforce de sensibiliser les initiateurs de projets afin qu'ils respectent les rgles d'laboration et de prsentation qui sont utilises par les bailleurs de fonds internationaux et nationaux. Les organisations non gouvernementales (ONG), qu'elles ouvrent dans le domaine du volontariat ou non, sont gnralement trs proches des populations et ont l'avantage de bien connatre les besoins et les problmes locaux. Les ONG sont, pour les organisation internationales, de prcieux partenaires avec lesquels elles entretiennent des liens de coopration et de complmentarit. Quoi qu'il en soit, pour que le projet d'une ONG soit financ, il ne suffit pas que l'ide soit correctement formule, dans ce qu'il est convenu d'appeler un "document de projet". Ce document doit en premier lieu tre un gage de srieux et d'efficacit. Son objectif est de permettre l'organisation de financement de comprendre que l'ONG est comptente et qu'elle a bien tudi le projet qu'elle dsire raliser. Au del de ce gage de srieux, le document doit susciter l'intrt (ou la curiosit) du bailleur de fonds et l'inciter financer le projet. Il est alors essentiel que les ONG comprennent et matrisent les critres et techniques d'laboration et de prsentation des projets. Les auteurs de ce guide ont jug utile de produire un travail qui rappelle la procdure suivre pour laborer un projet. Cette procdure n'est pas spcifique au CCSVI mais correspond celle qui est gnralement utilise par le systme des Nations Unies. Cette publication n'a donc pas la prtention d'tre originale mais elle espre simplement faciliter le travail des personnes qui s'investissent pour une cause et qui n'ont pas toujours la chance ou les moyen d'accder des informations pratiques. Au del de ce souhait, ce guide prendra tout son sens s'il favorise la coopration entre les ONG et les organisations internationales ou nationales. Pour raliser ce guide, j'ai utilis des documents des Nations Unies, de l'Unesco, du CCSVI, de ses 142 organisations membres et de fondations prives. Que ces organisations soient remercies ainsi que Nigel WATT (Ancien Directeur du CCSVI) qui a soutenu ce travail et Kokou AZIKI (ancien Charg d'administration du CCSVI) qui a ralis la premire partie de ce guide.

Patrick DUONG, Comit de Coordination du Service Volontaire International

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I. IDENTIFICATION D'UN PROJET

Avant d'entreprendre la phase consacre la conception matrielle du document de projet (Partie II), il convient d'examiner la phase dite de l'identification du projet (qui est essentielle car elle constitue l'ide originale du projet). C'est partir de cette ide (ou plus prcisment partir de lidentification d'un besoin particulier) que le projet peut tre conceptualis, puis soumis des organisations nationales ou internationales de financement afin qu'elles dcident de la ralisation ou non du projet. N'oublions pas que "Ce qui se conoit bien, s'nonce clairement."

Section I. Identification

1. "Qu'est-ce qu'un projet?" Un projet est un plan qu'on labore pour soi, pour autrui ou pour toute une communaut, voire pour un pays. Il s'agit de planifier son ambition dans le futur et donner une image un groupe de personnes ou une communaut toute entire. D'ores et dj on peut remarquer qu'un projet, n'a au dpart, rien de certain sauf peut-tre la conviction ou la volont que l'on a de faire quelque chose. C'est donc la recherche de cette certitude qui impose les diffrentes dmarches qui sont dfinies dans les sections suivantes. Identifier un projet c'est arriver reconnatre le besoin d'une certaine chose ou d'une certaine activit, un lieu ou chez une population donne. Il est important de bien connatre le milieu en faveur duquel le projet doit tre ralis.

2. La prospection du terrain La prospection est l'tape primordiale pour n'importe quel projet. Lorsqu'elle n'est pas suffisamment prise en compte par les initiateurs de projets, les projets conus sont souvent inadapts au milieu dans lequel ils sont appels se dvelopper. Le rsultat dans ce cas est l'chec de projets qui ont utilis, sur des priodes plus ou moins longues, des milliers de dollars. Cet ouvrage veut mettre l'accent sur la dmarche initiale de l'identification et de la matrise de l'environnement du projet afin que soient vits les checs prcdents. En ce sens, la prospection soit du terrain pour un projet peut tre assimile aux fondations d'une maison. Plus elles sont solides, plus la construction est fiable.

3. But de la prospection La prospection a pour but de mieux connatre le champ d'opration du projet et les personnes en faveur desquelles le projet va tre conu.

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La conceptualisation du projet doit ensuite tre ralise de faon intelligente, c'est--dire sans bouleverser les traditions et coutumes des structures locales existantes. Dans le cas o le besoin est clairement identifi par la population locale, il est nanmoins indispensable de vrifier les donnes auprs d'un chantillon de la population afin de s'assurer de la pertinence des ides dvelopper au cours du montage du projet.

4. Dure de la prospection sur le terrain La dure de la phase de prospection dpend du temps ncessaire pour matriser l'environnement du projet et pour vrifier que le besoin est vritablement ressenti de la mme faon par la population bnficiaire. La dure peut couvrir toute la priode antrieure la conceptualisation du projet. Compte tenu de l'volution de l'environnement et des besoins, il convient de consacrer cette phase le temps qu'il faut, notamment pour viter les mauvaises interprtations, les prtentions htives et viter que le projet, une fois conceptualis, ne corresponde plus aux besoins rels de la population et ne se fasse dans des conditions de dsintressement de la part des populations pour lesquelles il est conu.

5. Rsultats de la prospection Le travail effectu lors de cette premire phase va donner des informations prcises sur les besoins, sur les coutumes et traditions, sur l'environnement conomique, politique, et socioculturel (). Ces renseignements sont essentiels et doivent tre systmatiquement tudis tout au long de la phase de l'identification et aussi pendant la conceptualisation du projet.

Note : L'initiateur ne doit pas oublier que le projet doit intresser une organisation de financement. Il est donc conseill de faire correspondre (autant que possible) les intrts des populations avec les exigences des organisations de financement ou d'excution.

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Section 2. Etude de faisabilit Cette phase parat souvent complexe pour un grand nombre de responsables d'organisations. Pourtant, elle peut tre rsume de la faon suivante: "l'tude de faisabilit est la dfinition des chances et des possibilits de russite d'un projet, sur diffrents plans."

1. Sur le plan du matriel utiliser En ce qui concerne le matriel ncessaire, l'tude consiste examiner si le matriel dont le projet a besoin est facilement accessible et disponible. Il convient alors de dfinir toutes les dmarches entreprendre pour rassembler ou acqurir ce matriel, notamment par des achats l'tranger. Il faut, par exemple, prendre en compte les dlais de livraisons, les pnuries, et formalits d'importation.

2. Sur le plan du personnel Il s'agit l de trouver la rponse la question relative la comptence et la disponibilit des personnes charges d'excuter et de grer le projet: - personnel local, personnel recruter au niveau international.

3. Sur le plan financier Outre les problmes soulevs lors de l'tablissement du budget du projet, l'tude de faisabilit doit s'assurer que le budget dfini a des chances d'tre accept par l'organisation (ou les organisations) de financement. Il convient ce propos de respecter scrupuleusement les rgles et les principes des organisations nationales et internationales de financement, en la matire (cf. Partie II).

4. Sur le plan organisationnel La question se poser ici est de savoir si le projet dcrit de faon prcise le contenu et le contour du travail effectuer, et si les tches raliser sont bien planifies dans l'espace et dans le temps.

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II. CONCEPTION & ELABORATION D'UN DOCUMENT DE PROJET Principaux critres utiliss par les Nations Unies -

Dans la section prcdente, nous avons vu que pour identifier un projet, il ne suffit pas d'avoir une ide mais il faut aussi (et surtout) vrifier (sur le terrain) que cette ide rponde rellement un besoin de la population locale. Cette vrification faite, il faut s'assurer que le projet soit en harmonie avec l'environnement social, conomique, culturel et politique et qu'il ait le maximum de chance d'tre ralis (du point de vue financier, matriel, humain et organisationnel). Cette premire tape atteinte, il appartient au planificateur du projet de faire la synthse entre les informations obtenues et l'ide qu'il a du projet. Il devra alors reformuler et ordonner ses ides afin de dfinir la stratgie du projet. Alors commence l'tape suivante: la conception et l'laboration du document de projet. La conception et l'laboration d'un document de projet destin tre soumis des organisations internationales ou nationales de financement ou d'excution doivent respecter certaines normes sans lesquelles le document de projet ne pourra pas tre pris en considration. L'initiateur du projet doit comprendre que le document de projet est en quelque sorte une "carte de visite" et aussi un "contrat" qui le liera l'organisme de financement. Le contenu et la forme doivent tre particulirement soigns et rpondre aux interrogations que se posent l'organisation de financement avant qu'elle ne dtermine la suite donner au projet en soumission. Il est particulirement important de concevoir et d'laborer un document de projet de faon prcise, en respectant une logique dans le droulement de la prsentation du document et des activits dvelopper. Un document de projet se compose gnralement de la faon suivante: (Outre la premire page de couverture qui comprend: Titre du projet, lieu, dates;)

1.

Prsentation gnrale 1.1. Contexte et justification 1.2. Population cible 1.3. Cadre institutionnel

II.

Mthodologies et stratgie dvelopper II.I. Objectif de dveloppement II.2. Objectif(s) immdiat(s) II.3. Stratgie dvelopper II.4. Produits II.5. Activits II.6. Calendrier (ou plan de travail)

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III. Apports, Assistance sollicite et Budget III.1. Ressources disponibles III.2. Assistance sollicite III.3. Budget IV. Suivi, Rapports et valuation IV.1. Suivi IV.2. Rapports IV.3. Evaluation Note: L'initiateur du projet ne doit pas oublier que les diffrentes parties du document de projet seront probablement tudies par des services et divisions distinctes les unes des autres. Il convient donc d'laborer toutes les parties et sous-parties du document de projet avec le mme soin et la mme prcision.

Premire page de couverte: Sur cette premire page doit apparatre distinctement: -Le titre et ventuellement le numro du projet, -Le domaine d'activit, -Le lieu (ville, rgion, pays), -La date de dmarrage et la dure (prvue), -Le ou les noms des organisations d'excution, -Le ou les noms des organisations de financement, -Le ou les noms des organisations associes au projet, -Le budget total du projet (prciser la devise), -Le montant total du financement sollicit (prciser la devise), -Le nom de l'organisation qui soumet le projet, (ou nom et qualit de la personne autorise), -La date de soumission.

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Section 1. Prsentation gnrale 1.1 Contexte et environnement du projet Cette sous-partie doit expliquer (en quelques lignes) le contexte et l'environnement dans lequel le projet doit tre excut. Les informations fournir doivent tre de nature expliquer: - quel est l'origine du projet ( partir de considrations: sociales, conomiques, culturelles, politiques, historiques, gographiques, techniques,) - quel est le problme rsoudre (ou quel est l'objectif atteindre), - quelle est la position de l'organisation et celle des autorits locales par rapport ce problme (ou cette situation), - quelles sont les actions dj effectues dans ce domaine, - quels sont les effets de ces actions. 1.2 Justifications Dans la sous-partie l'initiateur de projet doit expliquer: - pourquoi le projet est ncessaire, - pourquoi le moment semble opportun, - quel sera l'effet du projet une fois ralis, - quel est le bnfice que la population locale peut tirer du projet, - quel est lintrt des autorits locales, - quel peut tre l'intrt de l'organisation de financement (ou d'excution). Exemple: "Le gouvernement de la Rpublique de X entreprend depuis 1991 un vaste programme de ramnagement et de modernisation des fermes agricoles de la rgion sud du pays. Ce projet d'tablissement d'un atelier d'entretien du matriel agricole permettra aux paysans de la rgion d'entretenir et de rparer leurs quipements agricoles, de faibles cots. Par ailleurs, des volontaires nationaux et internationaux seront chargs d'encadrer le projet et de former les paysans l'entretien et la rparation du matriel agricole. L'Organisation Z a une exprience prcise dans ce domaine puisqu'en collaboration avec la FAO, elle a dj ralis plusieurs ateliers du mme type dans le nord du pays et a dispens une formation technique plus de 10.000 paysans. Pages suivantes : Exemples de justifications de projets prsents par des organisations membres du CCSVI.

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Premier exemple: Un projet de chanter cole en Algrie: 1re partie: Justification du projet 1.1 -Objectifs gnraux: 1.1.1 Origine et justification Le quartier historique de la Casbah d'Alger reprsente dans son ensemble l'un des patrimoines les plus prcieux du patrimoine national algrien. Au vieillissement des structures constructives s'ajoutent notamment des raisons dmographiques, sociales et conomiques pour expliquer la dgradation acclre des 1700 btisses de la Casbah. Le gouvernement algrien est aujourd'hui particulirement soucieux d'en assurer la sauvegarde. Les travaux de rhabilitation sont toutefois srieusement handicaps par la perte des anciennes traditions constructives. La main d'uvre habituelle est en effet essentiellement forme ou habitue intervenir dans le contexte de la construction contemporaine. Il s'avre par ailleurs que les modes de formation existants (formation en entreprise et formation professionnelle des jeunes) pourraient tre amliors et que l'envoi de stagiaires l'tranger ne reprsente pas une alternative valable. 1.2 Intrt du l'assistance du PNUD: L'assistance du PNUD aurait l'avantage d'introduire en Algrie une nouvelle formule de formation professionnelle, avec notamment: -une structure pdagogique originale en Algrie; -des mthodes pdagogiques dj exprimentes ailleurs; -des programmes de formations adaptes au contexte de la Casbah; -la formation de nouvelles techniques de chantier; -du personnel de formation et d'encadrement tranger; -du matriel de chantier rcent; -des travaux de qualit raliss avec moins de contrainte de rentabilit immdiate.

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Second exemple: Etablissement d'un Centre pilote agricole pour la jeunesse (Congo Dmocratique). 1. Introduction: Ce projet comme objectif d'encadrer des jeunes dsuvrs partir d'activits caractre social et conomique, pour lutter contre l'exode rural, qui vide le milieu agricole de ses forces vives. Dans la rgion du Bas-Congo, o la terre est fertile et pourrait devenir le grenier de Kinshasa, la production actuelle suffit peine nourrir ses habitants. Pour changer cet tat de chose, il faut commencer par fixer les jeunes sur le terrain rural. Le Conseil Rgional pour la Protection Sociale et de Planning Familial envisagent de crer Nkondo Malembe, un Centre pilote Agricole pour la jeunesse. Ce centre s'occupera de la formation, de la production et de l'encradement de la jeunesse. 11. Description du milieu:

Nkondo Malembe est un village qui fait partie de la collectivit de Luima, dans la zone de Songololo, ancien Centre de formation et de production de la JMPR (Jeunesse du Mouvement Populaire pour la Rvolution). Par son sol argileux, il jouit d'un climat de rgion chaude. Les prcipitations varient entre 1200 et 1700 ml d'eau par an. Il y a deux saisons: saison sche et saison de pluie. -----------Exemple d'un projet "Education pour tous" (In. EFA 2000, N19, 1995) LA RADIO INTERACTIVE EN AFRIQUE L'Angola, le Cap Vert, la Guine-Bissau, le Mozambique et Sao Tome et Principe partagent le mme problme : leurs enfants n'acquirent pas suffisamment de connaissances au cours des annes de scolarit. Le faible niveau d'enseignement dans deux matires (mathmatiques et portugais - deuxime langue de la plupart des enfants) explique cette situation. Avec l'aide de l'UNESCO et des Pays-Bas, les cinq pays (regroups sous l'acronyme PALOP - African countries with Portuguese as an official language) ont convenu d'utiliser la radio interactive pour amliorer l'enseignement, tant dans les coles qu'avec les enfants non scolariss. Le Projet IRI/PALOP produit des programmes radiophoniques novateurs et interactifs dans ces deux matires pour les premires annes de l'enseignement primaire. Les lves rpondent la radio toutes les dix ou quinze secondes, verbalement ou en faisant des exercices. Pour retenir l'attention des auditeurs, les sujets abords changent toutes les cinq minutes. Le rsultat ? Les enfants apprennent mieux qu'auparavant, pour un cot moindre, et mme les enseignants ont adopt un style d'enseignement plus actif.

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1.3 Population cible Note : Gnralement le terme de "population" ne signifie pas l'ensemble des individus d'un pays (ex: la population algrienne) mais, seulement un groupe dtermin d'individus (ex: la population d'une ville, la population ouvrire, la population de moins de douze ans,). La plupart des projets sont raliss au profit d'une population dfinie et circonscrite. Il appartient donc au planificateur du projet de dterminer et de circonscrire la population qui doit bnficier du projet. Pour cela, il faut prendre en compte des critres tels que : -la composition, -l'origine, -la zone gographique, -l'activit, -l'ge, ou encore, -le niveau d'instruction, etc Cette sous-partie peut galement comporter des indications sur : - l'intrt de la population pour le projet, - le degr de mobilisation de la population bnficiaire, - l'intrt que prsente cette population, pour le projet. Dans l'exemple prcdent, il est vident que la population cible est celle qui regroupe les paysans de la rgion du sud du pays. Dans ce cas, les critres choisis pour dterminer la population cible sont : la zone gographique et l'activit de la population.

1.4 Cadre Institutionnel Cette sous-partie doit prciser (sans dtails) le cadre dans lequel doit voluer le projet. On indiquera : - Le lien du projet, - Sa composition en personnel (personnel national, international, volontaires, consultants,), - La provenance des ressources du projet, - Les organisations de financement, - Les organisations d'excution, - les organisations associes, - Les liens de coordination entre les organisations, - L'autorit (ou personne) responsable du projet. Exemple : Le projet de sminaire de formation des animateurs socioculturels de la rgion de X, aura lieu X, du dbut avril 1993 au 30 mai 1993. Il sera excut par le personnel d'encadrement de l'Association pour l'enfance de la rgion de X, avec l'assistance technique d'un consultant de l'UNICEF. L'UNICEF et l'UNESCO assureront les frais de transport des 120 animateurs. L'Association pour l'enfance de la rgion de X prend sa charge les frais d'hbergement, de nourriture et la logistique du projet de formation. Le ministre de la Jeunesse et des Sports prsidera l'ensemble du sminaire de formation et a accord une subvention l'association nationale.

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Processus suivre pour prsenter un projet (schma simplifi) :

1 Identification :

- Ide de projet, ou identification dun besoin ou dun problme.

2 Prospection du terrain : - analyse de lenvironnement conomique, social, culturel et politique ; - tudes des besoins et problmes ; - concertation auprs de la population bnficiaire ; - recueil dinformations auprs des organismes et personnes dj impliqus dans le mme domaine ; - concertation auprs des autorits locales et nationales ; - choix de lobjectif de dveloppement ; - choix de lobjectif immdiat. 3 Etude de faisabilit : 4 Elaboration du projet : - sur le plan financier, matriel, humain et organisationnel. - analyse des informations obtenues lors de la phase de prospection ; - dfinition de la mthodologie ; - dfinition des Produits et des Activits dvelopper ; - tude des moyens ncessaires ; - planification du projet ; - respect des critres dlaboration des documents de projets. - Prsentation du projet aux : Organisations internationales, Organisations rgionales, Banques de dveloppement, ONG, Associations, Fondations, Socits prives.

5 Soumission du projet :

Les projets sont directement adresss aux bailleurs de fonds, ou sont soumis travers un organisme de coordination (le CCSVI par exemple).

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Section 2.

Mthodologie et stratgie dvelopper

Objectif de dveloppement Note : La technique dlaboration dun document de projet consiste trs souvent utiliser ce que lon appelle le dveloppement en entonnoir , cest--dire partir du plus grand pour arriver au plus petit. Il faut donc toujours commencer par dire quel est lobjectif gnral (objectif de dveloppement), puis lobjectif que le projet doit attendre (objectif(s) immdiat(s) et terminer par les activits quil faut successivement entreprendre pour raliser lobjectif immdiat. Lobjectif de dveloppement consiste prciser ce quoi le projet doit contribuer. Il nest pas question dindiquer ce que le projet doit raliser, mais ce quil doit favoriser. Exemple : Augmenter le taux de scolarisation des enfants de moins de douze ans, de la rgion X.

Objectif(s) immdiat(s) Contrairement lobjectif de dveloppement, lobjectif immdiat doit indiquer clairement ce que le projet doit raliser une fois termin. Dans ce cas, il sagit de dfinir le but du projet. Exemple : Par rapport lexemple dobjectif de dveloppement prcdent, qui est daugmenter le taux de scolarisation, lobjectif immdiat peut tre : Construction d"une cole primaire. ou peut tre : Construction d"une cole primaire et assistance pdagogique . Dans ce deuxime exemple, il y a bein entendu deux objectifs immdiats. Exemple dobjectif dun projet prsent par une organisation membre du CCSVI : Projet dducation et dalphabtisation des adultes (Rwanda). I.1 Les objectifs : Sur les collines autour du Ruzo, la situation scolaire et ducative tait vraiment proccupante au dbut de 1984. Il existait une seule premire classe , qui en fait tait lunique cole primaire de lEtat, laquelle me pouvait recevoir que 50 60 enfants gs de 6 ans. Pour le reste, la population tait laisse elle-mme. Depuis lors, les autorits locales ont cre diverses coles en collaboration avec le Diocse de Muyinga. Ce dernier avait mis en place les coles dites Yaga Mukama . Lalphabtisation des adultes fut confie aux Volontaires de lIBO/ A ce sujet il faut noter que la population en provenance des diffrents rgions du pays, dj urbanises, a rpondu avec enthousiasme aux premires enqutes qui eurent lieu pour connatre leurs intentions et leur degr de scolarit.

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On constate ainsi que 85% de cette population ne sait ni lire, ni crire la langue nationale, le Kirundi, et que seuls 50% taient capables de signer. En accord avec le Gouverneur de la Province et le Maire de la Commune de Giteranyi, duquel dpend Ruzo, nous avons prvu dorganiser des cours pour tous les adultes, en commenant par les collines o il y a une plus grande concentration de familles. On devrait dici la fin des annes 80 pouvoir atteindre 75% des hommes et 50% de femmes. Cet objectif immdiat peut paratre trs modeste, mais notre exprience nous prouve que cest lexemple et les rsultats obtenus qui seront notre meilleure propagande pour atteindre lobjectif final. Lors des projets prcdents nous avons constat que les inscriptions ont t trs nombreuses, ds louverture de la formation : environ 1000 adultes se sont prsents. Ces nouveaux inscrits venaient sajouter aux diffrentes classes dj existantes. Cela nous a permis de juger de la validit de la mthodologie suivie.

Commentaires concernant lexemple prcdent : Lannonce de lobjectif de dveloppement (rduction du taux danalphabtisme des adultes de la rgion du Ruzo) et de lobjectif immdiat (formation pour adultes) napparat pas clairement dans la prsentation qui est faite. Il aurait t conseill de : 1) Consacrer un paragraphe lobjectif de dveloppement en lindiquant clairement, et en rappelant ventuellement la situation de la scolarit dans la rgion ainsi que les projets prcdents dIBO. 2) Consacrer un paragraphe lobjectif immdiat en le formulant, par exemple, de la faon suivante : - alphabtisation de 60% de la population adulte de la rgion de Ruzo, d"ici ou : - tablissement d"un centre de formation pour adultes, 3) Prciser quels sont les indicateurs de lobjectif immdiat. Par exemple : - 25% de la population fminine de plus de 25 ans aura reue une formation au Centre. Note : Le nombre dobjectifs immdiats doit normalement tre limit un ou deux. Gnralement les projets nont quun seul objectif immdiat. Un projet qui se donne plusieurs objectifs immdiats risque dtre difficilement ralisable. Au mieux, il sera jug comme trop ambitieux et, au pire, comme mal labor. Il faut donc pas confondre objectif immdiat et activits . Ces dernires sont bien entendu multiples et diverses car elles doivent permette de raliser lobjectif immdiat (Cf. Activits au point 2.5). Dans cette partie consacre la dfinition de lobjectif immdiat il ne sagit pas uniquement dindiquer quel est cet objectif. Il faut aussi prciser ce que cet objectif va apporter de plus, par rapport la situation actuelle, et comment il peut contribuer lobjectif de dveloppement.

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Cette sous-partie indiquera aussi quels sont les indicateurs de ltat davancement du projet et son degr de russite. Ces indicateurs ne sont pas des activits mener par le projet mais ils matrialisent un progrs par rapport la situation initiale. Exemples : Si lon considre que lobjectif immdiat est l"assistance pdagogique , lindicateur de cet objectif peut tre : le matriel didactique pourra tre directement produit sur place, un an aprs le dbut du projet. Il pourra aussi tre : Cinquante instituteurs seront forms la fin d du projet .

Note : Les indicateurs peuvent bien entendu tre quantitatifs ou qualitatifs. Il faut par ailleurs les distinguer des produits du projet (la partie consacre aux produits est dveloppe dans le point 2.4).

Bien entendu plusieurs activits peuvent tre ncessaires pour raliser un produit. Il appartient au planificateur de veiller ce que les activits senchanent logiquement dans le but de permettre la ralisation dun produit.

Note : Cest le produit qui dtermine les activits entreprendre par le projet. Il ne faut pas que ce soint les activits qui dfinissent les produit qui pourront en rsulter.

Exemples : Si le produit est : les travaux de fondations seront termins le 30 mai 1993, une des activits peut tre : Prparation et travaux de terrassement du premier au deuxime mois. Si le produit et : Fourniture de matriel didactique ds le mois de juin 1993, lactivits, dans ce cas pourra tre : Installation et formation lusage du matriel de photocomposition ; Une activit peut aussi tre : Ralisation dune valuation technique par un consultant, ds le commencement de la deuxime phase du projet.

Note : Pour les Produits et les Activits, il est important de veiller ce quils soient formuls de faon ce que leurs rsultats puissent tre vrifis par lorganisation dexcution et lorganisation de financement. La liste des Produits et celle des Activits doivent tre considres comme des indicateurs de ltat davancement du projet.

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Calendrier (ou plan de travail) Le calendrier des activits du projet constitue un document important car sa fonction est double : cest dabord un document de gestion et ensuite un document de contrle de ltat davancement du projet. Dans sa premire fonction (document de gestion), le calendrier est loutil qui rappelle aux responsable du projet quelles sont les diffrentes phases et tapes que le projet doit raliser pour attendre son objectif immdiat. Plus quun simple document de rfrence, le calendrier a une valeur obligatoire puisque les responsables du projet sont tenus de respecter les dlais fixs par ce document. Dans sa seconde fonction, le calendrier est un outil qui permet lorganisation dexcution et lorganisation de financement de contrler ltat davancement du projet et de sassurer que les activits techniques et administratives du projet ont t excutes temps. Le calendrier des activits du projet doit donc comporter des renseignements sur les activits dordre technique (produits, activits, phases du projet, ...) et sur les activits dites administratives (gestion des ressources, achat de matriel, laboration des rapports, dates des valuations,...). En ce qui concerne les activits dordre technique, il est conseill de raliser un calendrier par produit.

Note : Le premier produit que le projet doit raliser doit tre cit en premier.

Pour chaque produit il convient : - dindiquer le produit et sa date de ralisation, - dindiquer les activits entreprendre et la date (ou le moment) laquelle les activits doivent tre entreprises. Il convient dutiliser lordre chronologique allant de la premire activit la dernire. Pour les activits administrative, lordre suivre est celui des dates fixes pour chacune delles. Une prsentation graphique peut tre utilise pour le calendrier. Dans ce cas, une des techniques consiste faire un tableau qui indique en ordonnes les dates et, en abseisses les activits techniques et administrative raliser. Lavantage dune telle prsentation est dtre visuel et de rassembler les activits techniques et administratives sous une seule prsentation. Cette prsentation est nanmoins peu pratique lorsque les activits sont nombreuses et simultanes ou rapproches dans le temps. Exemple de calendrier tablit pour un projet dune organisation membre du CCSVI : page suivante

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Projet chantier-cole (Algrie) : Calendrier : Plusieurs phases sont prvues pour les activits du Chantier-cole pendant la priode couverte par la convention. - Premire phase : prparation et mise en service ; Dure approximative m de juin 1986 fin 1986. Dtermination et promulgation du statut du chantier-cole ; Recrutement et envoi de deux experts internationaux : le directeur pdagogique et le coordinateur ; Envoi dun consultant spcialis pour dresser une liste documente du matriel de chantier, adapt la Casbah ; Nomination du directeur du centre de formation ; Dsignation du (ou des) reprsentant(s) dentreprise(s) Travaillant sur la Casbah ; Choix des locaux et des amnagements adquats ; Commande des diffrentes catgories de matriel ncessaire ; Choix des btiments rhabiliter au cours de la phase suivante ; Recrutement du personnel national et international qui sera employ alors de la phase suivante ; Dfinition prcise du profil des premiers stagiaires former ; Homologation officielle de la formation prvue ; Passation des premiers marchs avec lOFIRAC et/ou les entreprises charges de la rhabilitation ; Passation de convention de stage entre le chantier-cole et les autres parties prenantes ; Etablissement des premiers plannings de travaux ; Organisation dun premier stage exprimental de formation. Deuxime phase : dmarrage du chantier-cole. Dure approximative : de dbut 1987 fin 1987. Recrutement des autres experts internationaux ; Recrutement du reste du personnel algrien ; Mise en place du comit technique et pdagogique ; Dmarrage progressif de la session aux travaux en accroissant graduellement le nombre de corps dtat former, en considrant par ordre de priorit : le gros oeuvre, maonnerie, bton arm ; la charpente, taiement, coffrage, plancher ; le carrelage ; la serrurerie, ferronnerie, tirants ; la menuiserie. Troisime phase : rgime normal du chantier-cole. Dure approximative : de dbut 1988 fin 1989. -prsence de tout le personnel international et national prvu ; -le personnel national se forme prendre en charge les activits du personnel international, aprs son dpart ; -formation de lensemble des corps dtat ncessaires ; -envoi de membres du personnel national en stages de formation ltranger.

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Quatrime phase : achvement du chantier-cole. Dure approximative : de dbut 1900 fin 1991. -dpart du personnel international ; -prise en charge de ses activits par le personnel national ; -missions de consultants de courtes dures, plus nombreuses ; -envoi de membres du personnel algrien en stage de formation ltranger ; -tablissement dun bilan pdagogique du chantier-cole.

Commentaires sur le calendrier ci-dessus : Les diffrentes phases sont clairement indiques. Il convient nanmoins, pour chacune delles, dapporter plus de prcisions sur les activits et les produits qui doivent tre raliss. Ces activits et produits doivent tre indiqus de faon quantitative ou qualitative afin de constituer des indicateurs sur ltat davancement du projet. Pour la deuxime phase on aurait pu indiquer : arrive des deux experts internationaux, en fvrier 1987 ou encore dmarrage ds le mois de mars 1987 de la section de formation, pour 20 stagiaires... .

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Section 3.

Ressources disponibles, assistance sollicite et budget

Note ; Les apports concernent toutes les ressources (ressources disponibles et assistance sollicite) ncessaires au projet pour raliser chacune des activits du projet. Ces ressources sont gnralement de trois types : - matrielles, humaines et financires. Dans cette sous-partie il nest pas ncessaire de dtailler les ressources budgtaires ncessaires chaque activit car elles font lobjet dun chapitre particulier (III.3.Budget).

3.1 Ressources disponibles De nombreux projets dONG sont soumis des organisations internationales en vue dune assistance technique ou dune participation financire. Dans ce cas, lONG initiatrice du projet dispose gnralement de certaines ressources qui peuvent tre mises la disposition du projet. Il convient alors dindiquer quelles sont ces ressources. Dans tous les cas, le planificateur doit citer les ressources ncessaires pour chacune des activits raliser. Les renseignements indiquer sont, entre autres : * la nature des ressources (matriel, personnel ou financement), * le type de ressource (marque du matriel, qualification du personnel,...), * la quantit (le nombre ou le montant) disponible, * la provenance du matriel, du personnel, du financement, * les dates (ou le moment) et la dure de disponibilit, * la date (ou le moment) laquelle la ressource doit tre utilise, * lactivit (ou les activits) pour laquelle la ressource doit tre utilise. Notes : * Pour les ressources financires, prciser la monnaie : $US, Francs franais,... * Pour les ressources en personnel, il est conseill de prciser si le projet fait appel des spcialistes locaux des personnalits gouvernementales ou dadministrations locales, ou encore la participation populaire (volontaires, jeunes,...) ou lemploi de femmes,...

3.2 Assistance sollicite Comme pour la partie prcdente, cette partie correspond aux ressources en matriel, en personnel et en financement. Le terme dassistance (financire, technique, matrielle) est plus indiqu que celui de ressource. Il convient dindiquer clairement quelles sont les assistance sollicites. Pour chacun des produits et activits du projet, les principaux renseignements fournir sont :

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Pour les apports matriels : * la nature du matriel (type, marque, modle...), * la quantit ncessaire (nombre, poids,...), * la date ou le moment de lutilisation, * lobjectif pour lequel le matriel doit tre utilis (activit, ou produit du projet), * la personne habilite utiliser (et grer) le matriel, etc. Pour les apports en personnel : * le statut du personnel: experts internationaux, nationaux, consultants, volontaires, bnvoles * la qualification requise (formation et exprience), * la date ou le moment de son affectation ou de son recrutement, * la dure de son affectation ou de son contrat, * le poste ou la fonction quil devra occuper, * ses attributions, responsabilits (envers le projet et les organisations parties au projet : laboration des rapports, gestion, excution des activits,...), etc. Pour le financement : * le montant du financement sollicit (prciser la monnaie), * la date ou le moment de son utilisation, * la finalit du financement (activit, produit, rmunration, achats de matriels,...), * indications sur les achats de biens ou de services (lieu de lachat, organisme, modalits de paiement,...) * personne habilit engager les dpenses, * personne charge de grer et contrler lutilisation des apports financiers, (...), etc. Note : Ces renseignements doivent tre prciss pour chacun des produits et activits du projet. Lorsque les apports sont destins servir tout au long du projet (exemple : un vhicule ou le Directeur du projet), il convient de lindiquer ds le moment o lapport est cit pour la premire fois.

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Exemple dune assistance sollicite pour un projet prsent par une organisation membre du CCSVI : Cas du projet de chantier-cole en Algrie. Apports extrieur : I. Personnel international :

a) Le Directeur pdagogique : Il devra avoir une excellente connaissance des travaux de btiment et plus spcialement du travail de restauration lui permettant de participer au choix des btisses rhabiliter. Il aura une exprience denseignant ou de formateur lui permettant dlaborer des programmes pdagogiques avec le matre duvre, les formateurs spcialiss, les reprsentants des entreprises et ce, sous lautorit du Directeur du centre de formation.(...) b) Le coordinateur des travaux : Il aura gravi tous les chelons dans dimportantes entreprises et il aura eu sous ses ordres un grand nombre de collaborateurs. Il devra parfaitement connatre le btiment en gnral et tre suffisamment prsent avant louverture des chantiers pour se formaliser avec le mode de construction. (...) Son exprience lui permettra de guider les directeurs et les formateurs pour dceler les avantages et les inconvnients de tel ou tel btiment propos par le matre douvrage. c) Ladjoint administratif et financier : Il a la responsabilit sous lautorit du directeur, dassurer la gestion des moyens ncessaires la ralisation des programmes de formation. Il restera hirarchiquement subordonn au Directeur pdagogique pendant la dure de prsence de ce dernier. Sa prsence facilitera la tche du directeur aprs le dpart du personnel international. (...). II. Locaux :

Les locaux ncessaires au chantier-cole peuvent tre raliss en units prfabriqus ou tre trouvs parmi les btiments existants. Il est important que leur implantation seffectue dans la Casbah elle mme, en des sites ni trop nombreux, ni trop disperss. a) locaux denseignement avec notamment deux classes de 25 places chacune. 180m2

b) cellule de formation 90m2 avec notamment les bureaux des directeurs, des coordinateurs, des formateurs, secrtariat, petite salle de runion et sanitaires. c) cantine salle pour 50 personnes, avec cuisine et sanitaires 90m2

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d) dortoirs 165m2 units regroupant une cinquantaine de lits simples ou superposs avec 2 blocs sanitaires comprenant douches et WC. e) infirmerie f) atelier de dcrottage des carrelages g) remise matriel h) local de stockage 15m2 15m2 30m2 30m2

Cette liste indicative des locaux et des surfaces pourra tre modifie en fonction des caractristiques des sites et des locaux disponibles. III. Matriel (exemples) :

a) Matriel dtude : 1) 2 machines calculer Canon X 07 avec les accessoires : interfaces vido (PAL), Cartes mmoires 4KXM100. 2) 1 machine calculer Sharp PC 1500 A. 3) 1 imprimante Sharp CE 150, et un stock de papier. b) Matriel de mesure : 1) 4 querres optiques 2) 2 niveaux main avec arc gradu et chelle en %. 3) 1 clisimtre de type MC 1002.

3.3 Budget Pour le budget, il est conseill de le prsenter sous la forme dun tableau. Lusage des devises courantes est recommand (EURO, US$). Lorsque le budget est tabli dans une monnaie locale, il convient de prciser la monnaie et indiquer son taux de change par rapport une devise courante, ( la date de ltablissement du budget). Le budget doit tre ventil selon les diffrentes phases du projet (activits et produits) et par catgories de dpenses. Il doit par ailleurs tre divis par tanche annuelle ou par phase. Il est par ailleurs recommand dindiquer en notes de bas de page, tous les renseignements complmentaires qui permettent de comprendre la provenance du financement. Ces renseignements sont essentiels lorsque plusieurs organismes de financement contribuent au projet. Ainsi il peut tre utile de joindre en annexe un tableau rcapitulatif uniquement consacr au financement sollicit lorganisme auquel est adress le document de projet.

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Section 4.

Suivi, rapport et valuation

4.1 Suivi du projet Cette dernire partie nest pas ngliger. Linitiateur du projet ne doit pas oublier que lorganisme de financement exige de pouvoir apprcier, contrler ltat davancement du projet et valuer ses rsultats. Le Suivi, les Rapports et les Evaluations sont les trois diffrentes activits qui permettent lorganisme de financement de suivre, au jour le jour, le projet. Le suivi regroupe toutes les activits spcifiques qui sont ncessaires pour vrifier et valuer les rsultats attendus par le projet. Ces activits sont notamment : les examens techniques et les contrles financiers.

4.2 Les rapports Les rapports sont de plusieurs types (rapports sur ltat davancement du projet, rapports financiers, rapports techniques spcifiques,...). Il convient dindiquer la priodicit de ces rapports et les personnes charges de les raliser et de les communiquer aux organisations parties au projet. Gnralement llaboration des rapports incombe au Responsable du projet. Note : Il nest pas ncessaire que les rapports soient longs. Un bon rapport doit : - rpondre une question prcise ou une srie dinterrogations, - tre clair, - tre prcis et synthtique. Il doit par ailleurs tre ponctuel, cest--dire communiqu au moment prvu par le document de projet. Les rapports, lorsquils ne sont pas communiqus temps, tmoignent souvent dune mauvaise gestion du projet.

4.3 Lvaluation Les valuations sont des activits trs attendues par les organisations internationales. Tous les documents de projets doivent comporter un plan dvaluation prcis. Vu limportance des valuations, la partie suivante sera entirement consacre la mthode dvaluation.

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III. METHODE DEVALUATION

Lvaluation est une activit qui ne doit pas tre nglige par les Responsables de projets. Elle mrite une attention particulire, et cela pour deux raisons : * Cest le moment et le moyen de faire le point sur ltat davancement du projet. On dcidera cette occasion de poursuivre, rajuster, retarder, modifier, prciser certaines activits ou phase du projet. * Cest linstrument qui permet lorganisme de financement de juger des rsultats obtenus (et non obtenus) par le projet. Pour ces raisons, il convient de consacrer la dernire partie de ce guide la mthode gnrale dvaluation des projets. Gardons en tte que toutes les valuations doivent tre critiques pour permettre lorganisation charge de lexcution et lorganisation de financement davoir une dmarche prospective. Quelque soit le volume de ce document, il est important quil soit rdig avec clart. Il faut donc privilgier les rapports dvaluation rdigs de faon synthtique et qui passent en revue les diffrents points dvaluation les uns aprs les autres. Le rapport d'valuation doit respecter la priodicit dfinie dans le document du projet : il est en effet prfrable (et intressant) d'expliquer pourquoi un objectif immdiat n'a pas pu tre ralis temps, plutt qu'attendre que cet objectif soit ralis pour rdiger l'valuation attendue.

3.1 Priodicit des Rapports d'valuation La question de la priodicit de ces rapports ne doit pas poser de problme puisque c'est le document de projet qui fixe les chances et le moment o ces rapports doivent tre produits. Il incombe donc au responsable de projet de respecter scrupuleusement le calendrier fix. Il faut rappeler que les rapports d'valuation sont systmatiquement attendus par les organisations responsables du projet. La ponctualit de ces rapports est aussi importante que la ralisation ( temps) des objectifs dfinis par le document de projet. A titre indicatif, et sous rserve des dispositions fixes dans les documents de projet, il convient, pour les projets de plus d'un an, de raliser un rapport d'valuation trimestriel et un rapport d'valuation finale. Pour les projets dont la dure d'excution n'excde pas une anne, il est souhaitable de produire un rapport trimestriel ou au moins semestriel. En ce qui concerne les projets de trs courtes priodes (quelques semaines, ou quelques mois) le rapport d'valuation peut tre directement intgr dans le Rapport final notamment sous la forme d'un Chapitre.

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3.2 Personnes charges de produire les Rapports d'valuation Cette question, comme la prcdente ne mrite pas un long dveloppement. Gnralement, les personnes charges de produire les rapports d'valuation sont dsignes par le document de projet. Il s'agit notamment du Directeur, Chef ou encore Responsable du projet. Celui-ci est principalement charg de faire l'valuation technique du projet. Par valuation technique, il faut comprendre : -ralisation des produits et des activits, (respect du calendrier, -problmes rencontrs depuis la dernire valuation, -modifications et rajustement apports, -stratgie adopter lors de la prochaine phase du projet, -valuation des ressources (financires, matrielles et humaines), -valuation gnrale de l'tat d'avancement du projet, propositions et conclusions. Lorsque le projet (ou l'organisation d'excution) a un Charg d'administration ou un Comptable, ces dernier peuvent eux aussi tre appels rdiger des rapports d'valuation dans le domaine de leurs comptences. Dans ce cas, les rapports concernent les aspects financiers et/ou matriels et peuvent tre directement inclus dans le rapport d'valuation ralis par le Responsable du projet.

Note : Bien que llaboration des rapports dvaluation incombe gnralement des personnes dsignes par le document de projet, il est souvent intressant (notamment pour les aspects financiers et techniques) de procder un audit ou de recourir lvaluation de consultants.

3.3 La prsentation et la forme du rapport dvaluation Comme cela a dj t soulign dans lintroduction, les rapports dvaluation doivent tre structurs et rdigs de faon synthtique et claire. Le style littraire est proscrire, au profit de phrases courtes et prcises. Le processus de rflexion pour rdiger ces rapports peut tre caricatur de la faon suivante : 1. Poser une question. Exemple : Lobjectif immdiat X est-il ralis ? 2. Faire un constat : Indiquer si lobjectif immdiat X est ralis de faon conforme au document de projet. Si lobjectif nest pas ralis : expliquer brivement les raisons, les causes, les handicaps et dterminer comment lobjectif peut tre atteint et quel moment il peut ltre (...). 3. Procder de la mme manire pour lobjectif suivant. En respectant ce processus, lvaluateur aboutira rapidement une prsentation thmatique et point par point tout en respectant la logique du document de projet.
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3.4 Sujets et domaines concerns par lvaluation Produits et Activits du projet : Dans les rapports dvaluation trimestrielle, il convient dvaluer lensemble des Produits et des Activits raliss au court des trois derniers mois. Pour cela, lvaluateur doit systmatiquement se rfrer au calendrier fix par le document de projet et, passer au crible, les produits et les activits les uns aprs ls autres. Note : Avant de procder lexamen des Produits et des Activits des trois derniers mois, il est important de faire le point sur les produits et activits qui nont pas t atteints lors de lvaluation prcdente ainsi que sur les problmes qui se posaient alors. Une fois ces points rgls, il convient de procder lvaluation point par point des produits et des activits des trois derniers mois. Lordre de lvaluation de ces points doit suivre lordre des produits et des activits prvus par le calendrier du projet. Le respect de cette prsentation permet au lecteur de suivre rapidement lvaluation du projet et de veiller ce que tous les produits et activits soient respects. Pour le rdacteur, cette rgle lui permet de raliser un rapport technique (valuation globale qui, souvent, reflte peu les travaux accomplis). Pour chaque point valu, il convient notamment : -dexaminer si le Produit ou lActivit a t correctement ralis, -si les effets attendus sont positifs, -sil est ncessaire de fixer un Produit ou une activit intermdiaire (...). Lvaluation de chaque point doit tre courte et prcise. En rgle gnrale, un dveloppement su quelques lignes suffit amplement.

3.5 Evaluation des Ressources Note : Par ressources, il faut comprendre : -les finances, -le matriel (meubles et immeubles), -le personnel (national et international, volontaire ou non). Pour ces trois types de ressources, il convient de raliser une valuation qui fasse tat de lutilisation et de la gestion des ressources. Lvaluateur mettra laccent sur la faon dont les ressources ont t utilises. Pour les ressources financires (et matrielles) lvaluateur doit se rfrer au budget (document de projet) et examiner si chaque dpense prvue a t utilise pour la ralisation de lobjectif ou de la phase dactivits fixe par le calendrier. Dans le cas (qui ne devrait pas exister) o des lignes budgtaires auront t utilises sans respect de leurs affectations initiales, lvaluateur doit expliquer (clairement) pourquoi : -il a du raffecter ces ressources, -les consquences que cette affectation a sur le projet (ces affectations de lignes budgtaires ne peuvent tre effectues quavec lautorisation pralable de lorganisation de financement ou de lorganisation responsable de lexcution ou de la coordination).
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En ce qui concerne lvaluation du personnel, lvaluateur doit distinguer le personnel national et le personnel international (volontaire ou non). Dans cette sous-partie, il nest pas question deffectuer une notation du personnel mais dexaminer : -si les ressources en personnel sont suffisantes, -si le travail ralis est satisfaisant, -sil convient de recruter, -de former, -quels sont les problmes qui se posent au personnel, -quels sont les moyens mettre en oeuvre pour les rsoudre et amliorer les conditions de vie et de travail (). Enfin, lvaluateur pourra donner (en quelques lignes) son point de vue sur lattribution et la rpartition des ressources. 3.6 Conclusions et Propositions Une fois lvaluation point par point ralise, lvaluateur doit rdiger ses conclusions et ses propositions. Dans les conclusions, lvaluateur rsume ltat davancement gnral du projet, les difficults rencontres, et les rajustements entrepris. Dans les Propositions, lvaluateur met laccent sur ce quil convient deffectuer ou de modifier (par rapport au document de projet) afin de coller la ralit du terrain. Dans cette dernire sous-partie, lvaluateur peut indiquer les problmes qui risquent de se produire lors des trois prochains mois. A titre indicatif, un rapport dvaluation peut tre ralis suivant la prsentation suivante :

I. PRESENTATION (premire page de couverture) 1) Identification du projet : Titre, Numro, Lie, Date, Dure, Organisation dexcution, Organisation de financement, Budget. 2) Identification du rapport dvaluation : Trimestriel, Annuel, Financier, Technique, Gnral. 3) Identification du rdacteur : Responsable du projet, Spcialiste, Administrateur, Audit. 4) Date du rapport dvaluation prcdent et de celui venir. II. EVALUATION (3 ou 4 pages au maximum) 1) Rappel des points laisss en suspens lors du rapport dvaluation prcdent (Produits et Activits non atteints) Evaluation point par point de ces Produits et Activits. 2) Evaluation point par point des Produits et des Activits dvelopps lors de la dernire phase du projet. (Mthode dcrite au point 3). III. CONCLUSION et PROPOSITIONS (une demi-page) 1) Conclusion gnrale sur ltat davancement du projet (respect du calendrier, ralisation des Produits et des Activits,). 2) Propositions pour lexcution de la phase ultrieure (rajustements, modifications). 3) Date et signature, Liste des destinataires.

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3.7 Le Rapport dvaluation final Le rapport dvaluation final est destin faire le point sur le projet ralis et ne doit donc pas reprendre les Produits et Activits fixs. Dans le Rapport dvaluation final il sagit avant tout dtablir un document qui met laccent sur la finalit du projet, et sur le contexte qui a permis de raliser le projet. Lintrt de ce rapport est de souligner : -si lobjectif(s) immdiat(s) est atteint, -si lobjectif de dveloppement peut tre obtenu, si les ressources (financires, matrielles et humaines) ont t satisfaisantes et correctement gres. Ce dernier rapport doit aussi dfinir : -quelles ont t les difficults rencontres pour lexcution de ce type de projet, et quelles peuvent tre les consquences ( court, moyen et long terme) de ce projet sur la population locale, sur le secteur ou domaine dactivit, sur la rgion ou le pays, ou encore sur les organisations responsables et sur les personnes qui ont contribu la ralisation du projet. Le rapport dvaluation final doit permettre de tirer des leons pour lavenir, lvaluer doit faire des propositions et donner des conseils qui seront utiles pour la ralisation de projets de mme nature dans dautres rgions ou dautre pays.

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Annexes

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ANNEXES : LISTE DORGANISATIONS INTERNATIONALES SUSCEPTIBLES DETRE INTERESSEES PAR DES PROJETS DONG

Organisation des Nations Unies -Organisation des Nations Unies (ONU) 3, United Nations Plaza New York N.Y. 10017 (USA) (se renseigner auprs des diffrentes divisions, exemple : division du dveloppement). -Office des Nations Unies Genve (ONUG) Palais des Nations, CH 1211 Genve 10 (Suisse) Il peut tre intressant de contacter les Commissions Economiques rgionales de lONU : Commission conomique pour lEurope Palais des Nations CH 1211 Genve 10 Genve (Suisse) Commission conomique et sociale pour lAsie et le Pacifique United Nations building, Rajdamnern Avenue, Bangkok 10200 (Thalande) Commission conomique pour lAmrique latine et les Carabes Casilla 179D Santiago (Chili) Commission conomique pour lAfrique P.O. Box : 3001 Addis-Adeba (Ethiopie) Commission conomique et sociale pour lAsie occidentale Plaza Hotel, P.O. Box : 9506 29 Amman (Jordanie)

Organes et Programmes des Nations Unies Bureau du Coordonnateur des Nations Unies pour les secours en cas de catastrophe (UNDRO/UNCTAD) Palais des Nations, CH 1211 Genve 10 (Suisse) Fonds des Nations Unies pour les Activits en matire de Population (FNUAP) 220 E42ND Street, New York N.Y 10017 (USA) Fonds des Nations Unies pour lEnfance (UNICEF) 3, United Nations Plaza, New York N.Y.10017 (USA) (Des reprsentations de lUNICEF existent dans de nombreux pays). Haut Commissariat des Nations Unies pour les Rfugis (HCR) Centre William Rappard, 154, rue de Lausanne, CH 1202 Genve (Suisse) (Se renseigner auprs des Dlgations du HCR, ouvertes dans de nombreux pays).

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Programme Alimentaire Mondial (PAM) 426 via Christoforo Colombo, I 00100 Rome (Italie) (Il existe des Reprsentants du PAM auprs des Bureau locaux du PNUD). Programme des Nations Unies pour lEnvironnement (PNUE) P.O. Box : 30522 Nairobi (Kenya). Programme des Nations Unies pour le Dveloppement (PNUD) 3, United Nations Plaza, New York N.Y.10017 (USA) (Dans de nombreux pays il existe un Bureau du PNUD. Il est conseill de sadresser directement auprs de ces Reprsentations. Il faut noter que le Reprsentant Rsident du PNUD est gnralement habilit reprsenter les Agences des Nations Unies, lorsquelles nont pas leur propre bureau de reprsentation).

Institutions spcialises des Nations Unies Bureau International du Travail (BIT) 4, route des Morillons, CH 1211 Genve 22 (Suisse) Fonds International de Dveloppement Agricole (FIDA) Via del Serafico 107, 00142 Rome (Italie) Organisation Mondiale pour la Sant (OMS) 20, Avenue Appia, CH Genve 27 (Suisse) (Il est conseill de se renseigner auprs des Bureaux de reprsentation ou des Bureaux rgionaux). Organisation des Nations Unies pour lalimentation et lagriculture (FAO) Via delle terme di Caracalla, 00100 Rome (Italie) (La FAI a gnralement un Bureau de reprsentation dans la plupart des PVD). Organisation des Nations Unies pour le Dveloppement Industriel (ONUDI) Centre International de Vienne, P.O. Box : 300, A 1400 Vienne (Autriche) Organisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture (UNESCO) 7, place de Fontenoy, 75700 Paris (LUNESCO dispose de Bureaux de reprsentation et de Bureaux rgionaux. Il est par ailleurs conseill de se renseigner auprs de la Commission Nationale pour lUNESCO).

Institutions financires et Banques de dveloppement Banque Africaine de Dveloppement 01 B.P : 1387 Abidjan 01 (Cte dIvoire) Banque Arabe pour le Dveloppement Economique en Afrique (BADEA) B.P : 2640 Sharaa El Baladia, Khartoum (Soudan)

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Banque Asiatique de Dveloppement B.P : 789 2330 Roxas Boulevard, Manille (Philipinnes)

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Banque Interamricaine de dveloppement 1300 New York Avenue N.W, Washington DC 20577 (USA) Banque Mondiale 1818th Street N.W, Washington DC 20433 (USA) Fonds Europen de Dveloppement (FED) Commission des Communauts Europennes 200, rue de la Loi, B 1049 Bruxelles (Belgique)

** Il est conseill aux initiateurs de projets de prendre directement contact avec les Reprsentations, Bureaux ou Units Hors-Sige de ces organisations. Il revient gnralement ces entits de recevoir les demandes provenant du pays (ou de la rgion) quils couvrent.

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Annexes : Conseils pratiques - Dans la plupart des Organisations Internationales, il existe un Service charg des relations avec les ONG. Consultez ces services ils peuvent efficacement vous aider et vous conseiller. - Il peut tre intressant de consulter les Ambassades et les Missions de coopration des pays qui entretiennent des relations diplomatiques, conomiques et culturelles avec le pays o votre organisation est implante. De nombreux pays trangers ont des programmes de coopration avec les ONG. - Il est vivement conseill que votre projet obtienne lagrment gouvernemental de votre pays. Envisagez la possibilit de soumettre votre projet travers un organisme ou une autorit nationale, voire rgionale ou locale. - Pour les projets soumettre aux Nations Unies, consultez les Bureaux des Reprsentants Rsidents PNUD ou ceux des Institutions Spcialises. Les conseils et recommandations des spcialistes de ces bureaux sont utiles. Il est par exemple important de connatre quels sont les programmes de ces organisations. - Dans certains pays il existe un centre dInformation des Nations Unies ( CINU ), vous y trouverez des renseignements pratiques ( adresses, publications, officielles, rapports, Rsolutions de lassemble Gnrale des Nations Unies, - Soignez la forme et la prsentation de votre document de projet. En documents annexes ( et facultatifs ) vous y pouvez peut-tre joindre des cartes, des graphiques, des photographies ou de la documentation sur votre organisation ( ces annexes doivent tre rduites au strict minimum).Noubliez pas denvoyer au moins deux exemplaires de votre document de projet. Pensez galement conserver un exemplaire. - Ecrivez toujours une lettre de couverture pour accompagner les documents de projet que vous soumettez aux organisations internationales ou nationales.

Etablissement de relations officielles avec des Organisations Internationales

- Ltablissement de relations officielles avec une Organisation International reprsente certainement, pour une ONG, une forme de reconnaissance. Cest incontestablement partir dune telle renaissance quune coopration efficace peut se dvelopper. Les projets prsents par les ONG qui entretiennent des relations officielles avec des Organisations Internationales, sont peut-tre plus facilement et rapidement examins. - En ce qui concerne ltablissement de relations officielles avec les Organisations Internationales, il est conseill de sadresser directement auprs des Sections et Services chargs des relations avec des Organisations non gouvernementales. Gnralement les Organisations internationales ont leurs propres conditions et critres pour ltablissement de ces relations officielles. Il existe par ailleurs trois grandes catgories de relations officielles entre une Organisation International et une ONG (par ordre croissant : relations dinformation mutuelle, - relations dinformation et de consultation, - relations de consultation et dassociation).

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FORMULAIRE DE PROJET
COMITE DE COORDINATION DU SERVICE VOLONTAIRE INTERNATIONAL CCSVI UNESCO 1, Rue Miollis 75732 Paris Cedex 15 Tel : (33.1) 45 68 49 36 - Fax: (33.1) 42 73 05 21

Numros du projet :

Date de soumission :

_________________________________________________________________________ Type dassistance demande : Matriel [ ] Personnel [ ] Financement [ ] Autres [ ], prciser..

Titre du projet :

Domaine dactivit :

Localisation du projet (Pays, Ville et/ou Rgion) :

Dates de dmarrage prvues (Jour/Mois/Annes) : ././.. Dure du projet (en jours ou en mois) : ..

Nom de lorganisation qui soumet le projet (statut et abrviation) :

Adresse de lorganisation :

Tlphone : Fax :.. Nom et fonction de la personne qui soumet le projet :

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Ce projet est-il ralis en collaboration avec dautres Organisations (si oui, donnez leurs noms) _ _ _ _

Plusieurs sources de financement sont-elles prvues ? (indiquez les agences sollicites, et le montant propos ou dj accept.) _ _ _

Cot total du projet (indiquez la devise) :

Montant total sollicit pour le projet ( indiquez la devise) :

I. PRESENTATION GENERALE I.1 CONTEXTE du PROJET : (indiquez brivement lorigine du projet lexprience de lorganisation dans ce domaine et les activits effectues) .

I.2 Justifications du projet (indiquez pourquoi ce projet est ncessaire) :

I.3 GROUPE CIBLE :

I.4 CADRE INSTITUTIONEL

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II. METHODOLOGIE II.1. OJECTIF DE DEVELOPPEMENT :(Indiquez ce quoi le projet doit contribuer).

II.2. OBJECTIFS IMMEDIATS :(Indiquez ce que le doit avoir ralis une fois termin)

II.3. STRATEGIE DU PROJET ( Indiquez la mthode, les moyens et les techniques requis pour atteindre lobjectif immdiat).

II.4. PRODUITS : (Indiquez les rsultats quil faut obtenir pour atteindre lobjectif immdiat).

II.5. ACTIVITES (Indiqus les activits effectuer pour raliser les produits).

II.6. PLAN DE TRAVAIL

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III.RESSOURCES DISPONIBLE, ASSISTANCE DEMANDEE, BUDGET III.1. RESSOURCES DISPONIBLE (Indiquez les ressources que vous pouvez fournir pour ce projet).

III.2. ASSISTANCE DEMANDEE : a) Equipement : b) Personnel : c) Assistance financire :

III.3.BUDGET :

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IV. RAPPORT ET EVALUATION IV.1. RAPPORT ET EVALUATION ( technique, financier, et/ou tat davancement). Indiquez les types de rapport, les dates et la personne responsable de les produire).

OBSERVATIONS :

LIEU Date// -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Signature, nom et titre :

___________________________________________________________________________

N.B : Utilisez des pages supplmentaires si ncessaire.

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