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Enrique Benjamn Franklin

ORGANIZACION DE EMPRESAS
Anlisis, diseo y estructura

Enrique Benjamn Franklin Fincowsky


Facultad, de Contadura y Administracin Universidad Nacional Autnoma de Mxico

McGRAW-HILL
MXICO BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOA MADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTAF DE BOGOT SANTIAGO SAO PAULO A U C K L A N D LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHI SAN FRANCISCO SINGAPUR ST. LOUIS SIDNEY T O R O N T O

Gerente de producto: Ren Serrano Njera Supervisor de edicin: No Islas Lpez Supervisor de produccin: Zeferino Garca Garca

O R G A N I Z A C I N D E EMPRESAS Anlisis, diseo y estructura Prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor. D E R E C H O S RESERVADOS 1998, respecto a la primera edicin por McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V. Una Divisin de The McGraw-Hill Companies, Inc. Cedro Nm. 512, Col, Atlampa 06450 Mxico, D.F. Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736

ISBN 970-10-1845-1

2345678901

L.I.-97

9076543218 Printed in Mxico

Impreso en Mxico
Esta obra se termin .de, imprimir en Mayo de 19*98 en Litogrfica Ingramex Centeno Nm. 162-1 Col. Granjas Esmeralda Delegacin Iztapalapa C.P. 09810 Mxico, D.F.

Se tiraron 2,500 ejemplares

A mi esposa, Diana Marcela, y a mis hijos, Enrique y Christian, en quienes he depositado todo mi cario.

A mis padres, Benjamn Franklin Linder y Sara Fincowsky Alcn, quienes siempre han credo en m y me han brindado lo mejor de su vida.

Contenido
Agradecimientos Presentacin Introduccin CAPTULO 1 Metodologa para el desarrollo de estudios organizacionales INTRODUCCIN 1.1. Visin del estudio 1.1.1 Aproximacin a conceptos 1.1.2 Evolucin de una idea Percepcin de la idea Depuracin de la idea Consolidacin de la idea Planeacin del estudio 1.2.1 Determinacin del factor de estudio 1.2.2 Fuentes de estudio Fuentes internas Fuentes externas 1.2.3 Definicin del objetivo del estudio 1.2.4 Investigacin preliminar Lincamientos para orientar la investigacin Contenido de la investigacin 1.2.5 Preparacin del proyecto de estudio Propuesta tcnica Programa de trabajo 1.2.6 Autorizacin para realizar el estudio 1.2.7 Integracin del grupo de estudio Capacitacin del grupo Recopilacin de datos 1.3.1 Requisitos bsicos que deben reunir los datos 1.3.2 Actitud del grupo responsable de la recopilacin 1.3.3 Tcnicas de recopilacin de datos Investigacin documental Consulta a sistemas de informacin XVI XVII XVIII 2 3 3 3 5 5 5 7

1.2.

9 9 9 10 10 10 10 11 11 11 .12 12 12 13 13 13 13

1.3.

VIII

CONTENIDO Entrevista Cuestionario Observacin directa Integracin de la informacin Resguardo Clasificacin 13 14 14 15 15 15 17 17 17 18 21 >. . . 22 22 23 23 24 25 25 25 25 26 26 26 26 28 29 29 29 30 31 31 32 32 CAPTULO 2 Manejo de formas en las organizaciones INTRODUCCIN 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Concepto Objeto de su utilizacin Fuentes de informacin Requerimientos para su uso 2.4.1 Internos 2.4.2 Externos 34 35 35 35 35 36 36 36

1.3.4

1.4.

Anlisis de los datos 1.4.1 Naturaleza y propsito del anlisis 1.4.2 Procedimiento de anlisis 1.4.3 Tcnicas e instrumentos de anlisis 1.4.4 Formulacin del diagnstico Formulacin de recomendaciones 1.5.1 Consideraciones previas 1.5.2 Preparacin de recomendaciones Tipos de recomendaciones 1.5.3 Elaboracin del informe 1.5.4 Presentacin de resultados del estudio Al titular de la organizacin Al rgano de gobierno A los niveles directivos A otros niveles jerrquicos A grupos de filiacin, corporativos o sectoriales Implantacin 1.6.1 Programa de implantacin Mtodos de implantacin 1.6.2 Integracin de recursos 1.6.3 Ejecucin del programa de implantacin 1.6.4 Acciones de apoyo para la implantacin Evaluacin 1.7.1 Mecanismos de informacin Seguimiento de las acciones Medicin de resultados Bibliografa

1.5.

1.6.

1.7.

. . . -

CONTENIDO 2.5. Diseo 2.5.1 Elementos funcionales Identificacin Orden de los componentes Condiciones para su llenado Clases de formas Visualizacin 2.5.2 Seleccin de producto y presentacin Hojas extras Juegos engomados Juegos individuales con papel carbn intercalado Formas continuas 2.5.3 Elementos materiales Papel Tintas y carbones De presentacin Alternativas para su elaboracin 2.6.1 Offset 2.6.2 Mimegrafo 2.6.3 Tipografa 2.6.4 Fotograbado 2.6.5 Rotograbado 2.6.6 A mquina 2.6.7 Computadora Sistemas de cmputo Utilizacin 2.7.1 Uso normal 2.7.2 Cambios Implantacin Responsables de su manejo y control 2.8.1 Operativamente 2.8.2 En forma especializada Nivel directivo Unidades de apoyo tcnico Unidades encargadas de la administracin de los recursos 2.8.3 Instrumentos de control Cuestionario para el anlisis de formas Catlogo de formas Unidades de almacenamiento Bibliografa CAPTULO 3 Organigramas: normas generales para su preparacin INTRODUCCIN 3.1. Concepto

XIII 36 36 36 37 37 37 38 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 39 40 40 40 40 40 40 40 41 41 41 41 42 42 42 42 42 42 42 42 42 43 62 64 65 65

2.6.

2.7.

2.8.

...

VIII

CONTENIDO 3.2. 3.3. 3.4. Objeto Utilidad Criterios fundamentales para su preparacin 3.4.1 Precisin 3.4.2 Sencillez 3.4.3 Uniformidad 3.4.4 Presentacin 3.4.5 Vigencia Clasificacin 3.5.1 Por su naturaleza Microadministrativos Macroadministrativos Mesoadministrativos 3.5.2 Por su mbito Generales Especficos 3.5.3 Por su contenido Integrales Funcionales De puestos, plazas y unidades 3.5.4 Por su presentacin Verticales Horizontales Mixtos De bloque Diseo 3.6.1 Figuras Forma Dimensin Colocacin de las figuras 3.6.2 Lneas de conexin Relacin lineal Relacin de autoridad funcional Relacin de asesora Relacin de coordinacin Relacin de rganos desconcentrados Relacin con comisiones Procedimiento para la elaboracin y/o actualizacin de organigramas 3.7.1 Autorizacin para realizar el estudio 3.7.2 Integracin del equipo de trabajo 3.7.3 Determinacin del programa de trabajo 3.7.4 Captacin de informacin 3.7.5 Clasificacin y registro de la informacin 3.7.6 Anlisis de informacin 3.7.7 Diseo del organigrama .. 65 65 65 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 67 67 67 67 67 67 67 67 67 68 68 68 68 68 69 69 70 70 71 71 71 71 71 71 72 72 72 72 72

3.5.

3.6.

3.7.

CONTENIDO 3.8. Criterios generales para la elaboracin de organigramas en el sector pblico 3.8.1 Origen 3.8.2 Mecnica 3.8.3 Responsables Titular de la institucin Funcionario designado Responsable del rea administrativa Responsable del rea jurdica Responsable del rea afectada 3.8.4 Fuentes de cambio Criterios generales para la elaboracin de organigramas en el sector privado 3.9.1 Origen 3.9.2 Mecnica Bsicos De alcance medio Globales 3.9.3 Responsables De cambios bsicos De alcance medio Globales 39.4 Poltica general

XIII

73 73 73 73 73 73 73 74 74 74 74 74 74 74 75 75 75 75 75 75 75 76 76 76 76 76 93

3.9.

3.10. Mecanismos de informacin 3.10.1 Acervo documental 3.10.2 A travs de medios electromagnticos 3.10.3 Interaccin 3.11. Difusin Bibliografa CAPTULO 4 Distribucin del espacio en las reas de trabajo INTRODUCCIN 4.1. 4.2. 4.3. Concepto Objetivos Consideraciones generales para la realizacin de un estudio de distribucin del espacio 4.3.1 Factores que lo originan 4.3.2 Aspectos organizacionales 4.3.3 Responsabilidad de su ejecucin Tcnicas auxiliares para el estudio de la distribucin del espacio 4.4.1 Principios 4.4.2 Guas fundamentales 4.4.3 Especificaciones por tipo de rea

94 95 95 95 95 95 96 96 97 97 97 .99

4.4.

VIII

CONTENIDO El despacho privado Relacin de ubicacin entre despachos generales y privados . . Disposicin de mobiliario y equipo Puertas Modelos Maquetas Elementos para la construccin de maquetas Diseo asistido por computadora (CAD) 99 99 99 100 100 101 101 101 102 102 102 102 103 103 103 103 103 104 104 104 104 105 105 105 105 106 106 106 107 107 107 108 109 109 109 109 110 110 110 145 CAPTULO 5 Manuales administrativos INTRODUCCIN 5.1. Concepto 146 147 147

4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.5.

Planeacin de la distribucin del espacio 4.5.1 Diagnstico de la situacin actual Anlisis de la organizacin Revisin de los procedimientos Distribucin actual del espacio Lista del mobiliario y equipo Plantilla de personal 4.5.2 Previsin de necesidades futuras Organizacin Procedimientos Mobiliario Personal Estimacin de la superficie requerida Inventario del personal actual y necesidades de espacio Transformacin de superficie neta en superficie bruta 4.5.3 Plan bsico Ubicacin de unidades Asignacin de personal y equipo por unidad Mtodos para preparar el plan de distribucin Ambiente fsico 4.6.1 Iluminacin 4.6.2 Color de las reas 4.6.3 Temperatura ambiente 4.6.4 Insonorizacin 4.6.5 Mobiliario de trabajo Edificios inteligentes 4.7.1 Concepto 4.7.2 Objetivos 4.7.3 Alternativas de servicio 4.7.4 Trabajo inteligente 4.7.5 Aspecto humano Bibliografa

4.6.

4.7.

CONTENIDO 5.2. 5.3. Objetivos Clasificacin bsica 5.3.1 Por su naturaleza o rea de aplicacin Macroadministrativos Mesoadministrativos Microadministrativos 5.3.2 Por su contenido De organizacin De procedimientos De historia de la organizacin De polticas De contenido mltiple De puestos De tcnicas De ventas De produccin De finanzas De personal De operacin De sistemas 5.3.3 Por su mbito Generales Especficos El manual de organizacin 5.4.1 Identificacin 5.4.2 Indice o contenido 5.4.3 Prlogo y/o introduccin 5.4.4 Antecedentes histricos 5.4.5 Legislacin o base legal 5.4.6 Atribuciones 5.4.7 Estructura orgnica 5.4.8 Organigrama 5.4.9 Funciones 5.4.10 Descripcin de puestos 5.4.11 Directorio El manual de procedimientos 5.5.1 Identificacin 5.5.2 ndice o contenido 5.5.3 Prlogo y/o introduccin 5.5.4 Objetivo(s) de los procedimientos. 5.5.5 reas de aplicacin o alcance de los procedimientos 5.5.6 Responsables 5.5.7 Polticas o normas de operacin 5.5.8 Concepto (s) 5.5.9 Procedimiento (descripcin de las operaciones) 5.5.10 Formularios o impresos

XIII 147 148 148 148 148 148 148 148 148 148 149 149 149 149 149 150 150 150 150 150 150 150 150 151 151 151 151 151 151 151 153 153 153 153 157 157 157 157 157 160 160 160 160 160 160 160

5.4.

5.5.

VIII

CONTENIDO 5.5.11 Diagramas de flujo 5.5.12 Glosario de trminos 5.6. Procedimiento general para la elaboracin de manuales administrativos 5.6.1 Diseo del proyecto Responsables Delimitacin del universo de estudio Preparacin del proyecto 5.6.2 Presentacin del proyecto a las autoridades competentes A los participantes Al responsable de su autorizacin 5.6.3 Captacin de la informacin Capacitacin del personal Levantamiento de la informacin 5.6.4 Integracin de la informacin Cmo clasificar la informacin reas para agrupar la informacin 5.6.5 Anlisis de la informacin Tcnicas de apoyo para el anlisis 5.6.6 Preparacin del proyecto de manual Validacin Estructuracin 5.6.7 Formulacin de recomendaciones Tipos de recomendaciones Elaboracin del informe 5.6.8 Presentacin del manual para su aprobacin A los niveles directivos Al rgano de gobierno A otros niveles jerrquicos 5.6.9 Reproduccin del manual Cartula 5.6.10 Implantacin del manual Mtodos de implantacin Difusin del manual 5.6.11 Revisin y actualizacin Mecanismos de informacin Bibliografa CAPTULO 6 Diagramacin INTRODUCCIN 6.1. Diagramacin 6.1.1 Smbolos usados en los diagramas de flujo 6.1.2 Ventajas que ofrece la tcnica de diagramacin De uso De destino De aplicacin 182 183 183 183 184 184 184j 181 . 163 163 163 163 163 163 165 165 165 166 166 166 166 168 168 169 170 171 175 175 175 175 175 176 176 176 177 177 177 178 178 178 180 180 180 181

CONTENIDO De comprensin e interpretacin De interaccin De simbologa De diagramacin Recomendaciones para el uso y aplicacin de smbolos En cuanto a dibujo En cuanto a su contenido y/o uso Clasificacin de los diagramas de flujo Que indican sucesin de hechos Con escala de tiempo Que indican movimiento Por su presentacin Por su formato Por su propsito de mapas de procesos Modelado de datos Modelado para una organizacin Aplicaciones computacionales Simulacin de procesos

XIII 184 185 185 185 185 185 185 186 186 186 187 188 188 188 189 190 190 190 190 237

6.1.3

6.1.4

6.2.

Trazo 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4

Bibliografa CAPTULO 7 Reorganizacin administrativa INTRODUCCIN 7.1. Marco 7.1.1 7.1.2 7.1.3 terico Concepto de organizacin Alcance y fuentes de un cambio organizacional Procedimiento general de reorganizacin Metodologa Mecanismos de estudio Instrumentos tcnicos de apoyo Principios de organizacin Departamentalizacin Jerarquizacin . . . Lnea de mando o autoridad Autoridad funcional Unidad de mando Autoridad Responsabilidad Tramo de control Comunicacin Delegacin, descentralizacin y desconcentracin Caractersticas de los niveles administrativos Funciones que caracterizan al nivel directivo Funciones que caracterizan al nivel supervisor Funciones que caracterizan al nivel operativo

238 239 239 239 239 240 240 241 242 242 242 243 243 243 245 245 245 246 247 248 248 248 250 250

7.1.4

7.1.5

VIII

CONTENIDO 7.1.6 Estimaciones de costo Costo total Costo administrativo de la reprogramacin Costo-beneficio Sistemas de informacin Cambio organizacional 250 251 251 251 251 252 252 252 253 253 253 254 254 254 255 256 256 257 258 CAPTULO 8 Asistencia tcnica y servicio de consultora INTRODUCCIN MARCO DE A C T U A C I N 8.1 Las unidades de mejoramiento administrativo 8.1.1 Concepto 8.1.2 Objetivo 8.1.3 Nomenclatura 8.1.4 Estructura tipo 8.1.5 Adscripcin En el sector pblico En el sector privado 8.1.6 Funciones generales 8.1.7 Personal Conocimientos < Caractersticas individuales 8.1.8 Gestin de la asistencia tcnica Fuentes de informacin Justificacin Autorizacin Ejecucin Presentacin de resultados Puesta en prctica 260 261 261 262 262 262 262 263 263 263 264 265 266 266 267 267 268 268 269 269 269 27C

7.1.7 7.1.8 7.2.

Modelo aplicado 7.2.1 Concepcin del cambio 7.2.2 Establecimiento de mecanismos de estudio 7.2.3 Revisin de la base jurdica Para efectos de anlisis estructural Para efectos de reduccin de personal 7.2.4 Formulacin de un diagnstico de la situacin actual 7.2.5 Definicin de un marco de trabajo 7.2.6 Anlisis de la estructura organizacional 7.2.7 Condiciones de trabajo internas 7.2.8 Efecto de los aspectos presupustales en la estructura 7.2.9 Desincorporacin de reas para su concesin a terceros Bibliografa

CONTENIDO 8.2. El servicio de consultora 8.2.1 Definicin 8.2.2 Caractersticas fundamentales 8.2.3 Campo de trabajo 8.2.4 Estudio del mercado 8.2.5 Forma de operar 8.2.6 Estructura organizacional 8.2.7 Funciones por rea Gerencia de anlisis de informacin Gerencia de evaluacin y control de proyectos Gerencia de administracin 8.2.8 Normatividad 8.2.9 Soporte profesional 8.2.10 Difusin 8.2.11 Aspectos de calidad Servicio . Caractersticas Puntos clave de un sistema de calidad Responsabilidad de la direccin Personal Recursos asignados Estructura del sistema de calidad 8.2.12 Procedimiento general para la prestacin del servicio Inicio Elaboracin de la propuesta de estudio Clases de convenios Autorizacin para poner en prctica el estudio Desarrollo del estudio Actividades bsicas Captacin y anlisis de la informacin Resguardo de la informacin Avances Presentacin del anteproyecto Preparacin para implantar el proyecto definitivo Implantacin Seguimiento y ajustes Operacin normal Bibliografa Terminologa tcnica de apoyo ndice analtico

XIII 270 270 270 270 271 271 272 272 272 272 273 273 274 274 276 277 277 277 277 278 278 278 280 280 280 281 281 282 282 283 284 284 284 284 285 285 286 322 323 335

Agradecimientos

El trabajo intelectual que exige un libro va creando en forma imperceptible una distancia, un espacio, que en algn momento se traduce en una sensacin de soledad, ya que el manejo de ideas requiere de una abstraccin del pensamiento para despus tender un puente con la realidad. Sin embargo, cuando a esta dinmica de trabajo se van sumando con un propsito definido personas que aportan sus conocimientos y experiencias para conformar un equipo, el resultado es que se acorta la tarea solitaria y se convierte en un ideal compartido. De esta manera y a travs de tres aos de un esfuerzo sostenido, la contribucin de muchas gentes altamente valiosas se verti en esta obra, lo que permiti conjugar sus puntos de vista y amalgamarlos en un producto final. Merece una mencin especial el Comit Tcnico Consultivo de Unidades de Organizacin y Mtodos (COTECUOM), mecanismo de estudio que se cre en la dcada de los aos setenta, del cual tuve el honor de formar parte y del que partieron conceptos relevantes que sirvieron para la elaboracin del libro. A todos los maestros que me formaron, particularmente Jos Fernndez Arena y Salvador Snchez Vzquez, quienes siempre, hasta el da de hoy, siguen siendo para m un ejemplo a seguir. Tambin quiero agradecer a dos personas de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM: Laura Mireya Snchez Ledezma, cuyas observaciones, producto del anlisis de textos e ideas, fueron muy significativas; y a Gustavo Almaguer Prez, quien siempre crey en el potencial de mi obra. En el aspecto de preparacin de grficos y cuadros, la asistencia de Mirella Soria Robles fue muy importante. En cuanto a las perspectivas para su publicacin, Javier Reyes Martnez fue un hombre clave en la decisin de que McGraw-Hill tomara el proyecto. El respaldo de Ren Serrano Njera fue definitivo. En la revisin de la redaccin, la labor del Dr. Luis Gonzlez, aunada a sus comentarios, fue gratificante. Los valiosos consejos de No Islas llegaron en momentos cruciales, lo que me permiti seguir adelante sin vacilaciones.

Presentacin

Con gran satisfaccin presento la primera edicin del libro Organizacin de empresas. Anlisis, diseo y estructura, del profesor Enrique Benjamn Franklin F., orgullosamente catedrtico de esta facultad, a la que alberga nuestra mxima casa de estudios. Esta obra es resultado de muchas horas de trabajo del autor, que siempre ha mostrado una energa y actitud altamente positivas, caractersticas que lo han llevado a una bsqueda permanente por innovar y propiciar un cambio en la concepcin y estudio de la administracin. La publicacin de un texto de esta naturaleza en la actualidad tiene un significado muy especial. Por una parte, porque se constituye como una fuente de consulta veraz y efectiva para cualquier organizacin productiva y por otra, en tanto que se convierte en un material valioso para la comunidad acadmica, particularmente en el campo de las ciencias administrativas. Esta obra revitaliza los conceptos de la teora clsica a travs de la proyeccin de aplicaciones prcticas acordes con la realidad operativa que viven da con da las organizaciones, alternando tcnicas que van desde un marco metodolgico para el desarrollo de estudios organizacionales, el diseo de formas, la representacin de estructuras, distribucin del espacio, preparacin de manuales administrativos, diagramacin y reorganizacin, hasta los lincamientos para brindar asistencia tcnica o el servicio de consultora en condiciones ptimas. En su trabajo, el Lic. Franklin nos proporciona un acercamiento natural a la esencia de las herramientas organizacionales, en forma accesible, lo que permite la clara comprensin de todos y cada uno de los elementos de su obra, conjugando con gran precisin definiciones, ideas y ambientes. Es innegable que, por su contenido, este libro ser una referencia bibliogrfica obligada para el estudioso o el profesional de la administracin y, seguramente, con el paso del tiempo, se convertir en un clsico de la administracin contempornea. Atentamente
" P o r mi raza hablar el espritu" Cd. Universitaria, D . F . , octubre de 1997

L.A. y C.P. Jos Antonio Echenique Garca Director de la Facultad de Contadura y Administracin, UNAM

Introduccin

Este trabajo se ha preparado con la finalidad de servir de apoyo a cualquier persona o instancia interesada en allegarse elementos de juicio slidamente soportados para integrarse a la dinmica administrativa en la forma ms concreta y accesible. El ttulo del libro Organizacin de empresas: anlisis, diseo y estructura, ha sido adoptado en funcin de que traduce la idea de brindar un mtodo de trabajo que permite desarrollar con la mayor sencillez posible las tareas de estudio, anlisis y mejoramiento de las estructuras organizacionales y esquemas de funcionamiento en todo ambiente de trabajo, ya sea pblico, privado o social, en los cuales se han probado sus bondades con resultados altamente satisfactorios. Estructura de la obra El trabajo consta de ocho captulos, cada uno de los cuales cuenta a su vez con una presentacin de acuerdo con la temtica que engloba. El captulo primero incorpora una metodologa para el desarrollo de estudios organizacionales, la cual contempla todas las etapas necesarias para llevar a cabo un estudio, desde su origen hasta la evaluacin de su desempeo, considerando la base instrumental necesaria para normar y auxiliar su relacin en ptimas condiciones. El segundo captulo abarca los aspectos relativos al anlisis, diseo y control de formas, incluyendo desde su concepto, objeto de utilizacin, fuentes, requerimientos para su diseo, opciones para su elaboracin y utilizacin, hasta la responsabilidad de su manejo y control. En el tercer captulo se desarrolla la plataforma tcnica para la elaboracin de organigramas, herramienta administrativa de uso comn que facilita la comprensin e interpretacin de la composicin de una organizacin, toda vez que la describe grfica y visualmente, traduce las lneas de autoridad y comunicacin formales y muestra los niveles jerrquicos existentes en forma objetiva y uniforme. En el cuarto captulo se pueden encontrar los factores, principios, tcnicas, guas fundamentales, especificaciones y diagramas para una adecuada distribucin del espacio en las reas de trabajo, desde su planeacin hasta su instrumentacin ya sea en organizaciones estndar o hasta en las consideradas inteligentes. El captulo quinto est referido a los manuales administrativos, tomando en cuenta que en ellos se consignan los elementos organizacionales esenciales para cualquier clase de anlisis administrativo, haciendo mencin de los conceptos, objetivos, clasificacin

INTRODUCCIN

XIX

bsica y procedimiento general para su preparacin, destacando los de organizacin y procedimientos por ser los de uso ms generalizado. En el captulo sexto se resean en forma detallada los aspectos correspondientes a la diagramacin, en virtud de que constituye uno de los instrumentos estratgicos para implementar un cambio organizacional bien direccionado, describiendo las simbologas ms representativas en la actualidad, definindolas, anotando las ventajas que ofrecen, recomendaciones significativas para su clasificacin y adopcin en la bsqueda de soluciones congruentes de acuerdo con las variables elegidas. El sptimo captulo puntualiza los criterios necesarios para que una organizacin est en posibilidad de poner en marcha un proceso de reorganizacin lgico y ordenado, partiendo de premisas sustentadas en la teora administrativa clsica y consolidado con la presentacin de un modelo para ser aplicado al contexto. En el captulo octavo se rene informacin relevante sobre la funcin de asistencia tcnica y/o servicio de consultora, especificando la responsabilidad de su ejercicio, fines, nomenclatura y estructura tipo, caractersticas organizacionales, equipo y medios de apoyo, aspectos de calidad, as como su forma y fases de operacin. Caractersticas especficas de la obra Si bien es cierto que a lo largo de todos y cada uno de los captulos que integran el libro se parte de un marco conceptual, tambin lo es el hecho de que el tratamiento de todos los tpicos toma en cuenta los requerimientos y retos que en la realidad deben afrontar aquellos en quienes recae el estudio o ejecucin de tareas administrativas. Otra ventaja que se puede derivar de su consulta, es que en un solo documento se conjunta el material ms significativo en materia organizacional en todas sus dimensiones y presentaciones, lo que permite encontrar criterios de decisin sustanciales sin tener que acudir a fuentes de informacin alternativas salvo en casos muy especiales, adems de que se ha puesto especial nfasis al precisar claramente los conceptos utilizados en cada caso, lo que sin duda reportar economa en tiempo y esfuerzo en todo gnero de consulta. Asimismo los recursos de soporte que comprende pueden aplicarse en forma individual o combinada, ya que no existe una seriacin o secuencia obligada de captulos, esto es, resulta factible el uso de todos ellos o slo de algunos en particular, dependiendo de la naturaleza y alcance del estudio. Como toda investigacin en el campo de las ciencias administrativas para cumplir con su cometido de contribuir efectivamente a mejorar los esquemas y mecanismos organizacionales, esta obra deber ser objeto de una actualizacin permanente para mantener su vigencia en el espacio y en el tiempo. Consideraciones tcnicas acerca de la obra Para abordar la temtica de la obra, a diferencia de un enfoque mecanicista y unidireccional se ha optado por emplear una perspectiva global que afirme el predominio de lo relacional sobre lo aislado, de forma tal que incluya la totalidad de los elementos que pueden ejercer influencia en el anlisis y diagnstico de la estructura y funcionamiento de una organizacin detallando sus interacciones e interdependencias. Sin embargo, esto no le resta su naturaleza instrumental en el sentido de que debe de considerrsele como un medio para alcanzar fines prcticos y no de mera especulacin.

XX

INTRODUCCIN

Ahora bien, el anlisis de una organizacin como una expresin formal en la que se plasman los niveles jerrquicos y la divisin funcional, que define a travs de procedimientos o lneas de accin la interrelacin y coordinacin de las actividades a efecto de lograr el cumplimiento de sus objetivos, as como el examen de su entorno para mejorar los vnculos de actuacin entre ambos, representa el marco administrativo de referencia desplegado en todos y cada uno de los apartados del documento. Por sus caractersticas, la aplicacin de las tcnicas y mtodos de investigacin incluidos pueden delimitar las prioridades y jerarquas de las acciones que deben efectuarse para precisar aspectos de una organizacin como los siguientes: Situacin actual Deteccin de sus procesos fundamentales Definicin de su problemtica general, de acuerdo con los procesos fundamentales Determinacin de sus expectativas a corto, mediano y largo plazos Establecimiento de los mecanismos para conocer la medida en que ha logrado sus objetivos Identificacin de las opciones posibles para resolver su problemtica tanto interna como externamente Anlisis para saber si sus objetivos, estrategias y polticas generales son congruentes con la realidad Derivacin de las modificaciones o adecuaciones necesarias para cumplir con sus fines Cuantificacin del' impacto de las iniciativas a implementar Evaluacin de su capacidad de cambio, permeabilidad y flexibilidad Estructuracin de las herramientas de seguimiento, evaluacin y control en relacin con las iniciativas de mejoramiento. Es incuestionable que el manejo concertado de las variables alternativas contempladas en el capitulado, puede simplificar ostensiblemente el flujo de informacin que cubre a la densa red estructural para hacerla ms flexible y permeable a la velocidad del cambio que actualmente enfrentan las organizaciones.
ENRIQUE BENJAMN FRANKLIN F .

Metodologa para el desarrollo de estudios organizacionales

OBJETIVOS Este captulo se propone facilitar el planteamiento y ejecucin de todo tipo de estudio o investigacin que se aplique a una organizacin de trabajo, con la razonable seguridad de haber incluido los principales elementos de juicio que se requieren para tal fin.

VISIN DEL ESTUDIO RECOPILACIN DE DATOS FORMULACIN DE RECOMENDACIONES EVALUACIN

PLANEACION DEL ESTUDIO ANLISIS DE LOS DATOS IMPLANTACIN

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

INTRODUCCIN
Para lograr este propsito, se requiere necesariamente de un marco general de referencia metodolgico que permita identificar claramente los factores bajo estudio y analizar en forma ordenada y sistemtica sus componentes del modo ms racional posible utilizando las tcnicas ms adecuadas. La metodologa aqu propuesta se desagrega por etapas conforme a la siguiente divisin: visin del estudio, recopilacin de datos, anlisis de los datos, formulacin de recomendaciones, implantacin y evaluacin (figura 1.1). En estas etapas se contemplan acciones que van desde una percepcin, acercamiento y conceptualizacin bsica para un cambio organizacional, definicin de los factores de estudio, objetivos, lineamientos y campo de trabajo para su realizacin, hasta la captacin y examen crtico de los datos necesarios para la formulacin de las recomendaciones, implantacin y evaluacin. No hay que perder de vista que la esfera de actuacin de una organizacin es tan amplia y variada, que cualquier esfuerzo que se emprenda para optimizar su funcionamiento demanda de una gran apertura, espritu de cambio, pensamiento constructivo, preparacin tcnica y, sobre todo, de una actitud positiva. En virtud de su carcter general, este captulo se concibe ms que como un catlogo de instrucciones, como un mtodo de trabajo para normar y auxiliar las tareas de estudio, anlisis, diagnstico y mejoramiento organizacional, el cual ha probado su validez en la realidad, pero de ninguna manera agota la amplia gama de posibilidades o recursos que en esta materia existen.

1.1.

V I S I O N DEL ESTUDIO

Constituye la etapa inicial de un estudio organizacional, a partir de la cual se puede lograr una aproximacin a atributos, competencias y aplicaciones esenciales para dimensionar su naturaleza y propsito.

1.1.1

Aproximacin a conceptos

Cuando se enfrenta la necesidad de crear algo, transformarlo o simplemente cambiarlo se inicia una mecnica de pensamiento que en algn momento se convertir en una iniciativa de cambio, una decisin. El proceso para concebir e instrumentar una decisin es fundamental para garantizar que lo que se pretende lograr con ellas sea congruente con la realidad, y por ende, tenga una expectativa de vida y de xito probables. Tratar de asimilar e interpretar todas las variables que puede involucrar en su composicin, representa un ejercicio mental hasta cierto punto exhaustivo y un tanto redundante, toda vez que requiere tomar y retomar una idea original una y otra vez hasta madurarla y hacerla crecer como propsito especfico. Esta evolucin de pensamiento conlleva un anlisis capaz de centrar plenamente los conceptos y ordenarlos en forma tal que puedan ser revisados y recuperados cuantas veces sea necesario para poder precisar ideas bsicas, ideas secundarias y efectos esperados de su integracin. Esta secuencia de captacin, anlisis y seleccin de ideas permite sentar las bases para definir la naturaleza, alcance, requerimientos y expectativas que se pretenden alcanzar con su puesta en prctica.

CAPTUL01

Etapas de la metodologa para el desarrollo de estudios organizacionales

Visin del estudio

Planeacin del estudio

Recopilacin de datos

Formulacin de recomendaciones

Evaluacin

FIGURA 1.1.

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

1.1.2

Evolucin de una idea

El desarrollo conceptual y visual del pensamiento posibilita la captacin, depuracin y fortalecimiento de las ideas, para hacerlas crecer hasta madurar como productos siguiendo un orden lgico de sucesin e interaccin, como puede observarse en los apartados que se desagregan subsecuentemente, los cuales se ilustran en la figura 1.2.

Percepcin de la idea
Concepcin Imagen mental que se presenta en forma espontnea como resultado de la experiencia y conocimientos. Este primer acercamiento de la razn e imaginacin a un concepto o idea est fuertemente ligado a la creatividad, y representa el punto de partida para el desarrollo de cualquier tipo de estudio.

Examen

preliminar

Revisin e identificacin de los puntos clave que servirn como marco referencial para desagregar una idea en trminos de factibilidad y direccin. La ejecucin adecuada de este examen facilita la localizacin y reconocimiento de la idea central de la cual se derivar toda la estructura de pensamiento en funcin de un propsito especfico.

Formulacin

de preguntas

Cuestionamiento interior que se hace sobre los componentes y alternativas de accin e interaccin que agrupa la concepcin original de una idea. Esta secuencia de aproximacin a conceptos permite delimitar un contexto bsico para el desenvolvimiento de una idea en trminos tangibles.

Depuracin de la idea
Organizacin Reunin ordenada de todas las ideas y conceptos que se integran en torno a un pensamiento. Esta disposicin de la informacin hace posible una jerarquizacin de ideas con una composicin definida.

Extrapolacin Determinacin de la viabilidad para aplicar en forma prctica las ideas en el contexto. Este ejercicio representa un acercamiento del pensamiento a la realidad, en tanto que se constituye en un puente entre lo abstracto y lo concreto.

CAPTULO 1

Percepcin de la idea Concepcin E x a m e n preliminar Formulacin de preguntas

Visin del estudio Aproximacin a conceptos Evolucin de u n a idea

FIGURA 1.2.

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

Retroalimentacin Intercambio de imgenes y conceptos con agentes del medio ambiente, lo que fortalece y valida el contenido esencial de la idea original al considerar enfoques con otra ptica.

Consolidacin de la idea
Estructuracin Proceso de seleccin de pensamientos en el cual se concentra en forma total la atencin de la mente para llegar a una sntesis de los hechos y las ideas para un estudio. Representa una expresin dialctica que permite la generacin de ideas a partir de otras ideas, capaces de crecer, relacionarse e interactuar en forma integrada. Registro Preparacin de un borrador con las ideas central y complementarias de manera lgica y clara. Este primer documento puede manejarse en forma manual y/o a travs de medios magnticos para facilitar el acceso y enriquecimiento de su contenido. Exposicin Planteamiento del diseo conceptual estructurado en forma abierta y fluida, precisando su objeto, naturaleza, elementos y alcance. Constituye la "venta de la idea" a las personas o niveles de decisin a quienes puede interesar su puesta en prctica.

1.2.

PLANEACION DEL ESTUDIO

El segundo paso para realizar un estudio organizacional es el de precisar su naturaleza y alcance, es decir, establecer los "trminos de referencia" para orientar su ejecucin.

1.2.1

Determinacin del factor de estudio

Identificacin del elemento o variables que deben ser estudiados para que la organizacin pueda cumplir con su cometido. Este procedimiento fija los cimientos para determinar el objetivo del estudio y llevar a cabo una exploracin o investigacin preliminar que proporcione la informacin fundamental para integrar un proyecto de estudio slido y completo.

1.2.2

Fuentes de estudio

Fuentes internas
rganos de gobierno Representa la instancia de mayor jerarqua de la organizacin, por lo que conoce con exactitud sus condiciones generales de operacin, lo que le permite dictar las directrices que estime procedentes para hacerla ms competitiva.

Su integracin 7 funcionamiento se apega al instrumento jurdico de creacin, as como a la normatividad vigente en la materia. Nivel directivo Nivel encargado de definir las normas generales de accin y el marco estratgico, por lo que dispone de la informacin idnea para percibir cualquier modificacin en el comportamiento de la organizacin y su entorno, posicin que lo faculta a autorizar las medidas necesarias para su atencin. Nivel medio Responsable de preparar los planes y programas que conforman el aspecto tctico, el cual por su ubicacin jerrquica cumple con la funcin de supervisin, la que le permite detectar cambios en las condiciones del trabajo, y de acuerdo con ello, proponer las acciones conducentes para su estudio. rea afectada Unidad de trabajo en la que se puede advertir que algo no funciona correctamente, lo que se percibe a travs de los sntomas que presenta, tales como retraso o desarticulacin para desahogar el trabajo, dispersin de esfuerzos, elevacin de costos, incremento desorbitado del nmero de personal, etctera, variables que determinan la necesidad de realizar ajustes organizacionales. Otras unidades administrativas reas que por su naturaleza o posicin jerrquica estn vinculadas o en contacto con la unidad en la que se origina algn factor o problemtica que repercute en el funcionamiento de la organizacin, de las cuales pueden surgir sugerencias o iniciativas valiosas. Unidades de mejoramiento administrativo rganos de asistencia tcnica incorporados en forma especfica a la organizacin para proponer e instrumentar medidas de racionalizacin administrativa, los cuales por su naturaleza pueden aportar elementos de peso para activar y mejorar las labores internas. Comisiones, comits o grupos de trabajo Equipos de trabajo que establecen las organizaciones con el objeto de elevar los niveles de rendimiento y calidad del trabajo, elaborar proyectos, atender problemas o desarrollar estudios especiales. Recursos de informacin Herramientas computacionales que permiten el acceso a informacin de la organizacin que sirven como soporte ai estudio.

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Fuentes externas
Normativas Son aquellas que emiten criterios o normas de aplicacin general que tiene que observar la organizacin. Entre las ms representativas se destacan: Instituciones oficiales que dictan lincamientos jurdicos y polticas de funcionamiento. Instituciones que actan como grupos de filiacin, corporativos o sectoriales.

Organizaciones anlogas Instituciones que interactan en el medio ambiente con la organizacin materia del estudio, las cuales por su estructura u objeto cumplen con funciones y propsitos similares, por lo que sus experiencias constituyen un marco de referencia enriquecedor. Organizaciones lderes en el campo de trabajo Instituciones que se han desarrollado en el mismo contexto, cuya dinmica las ha convertido en lderes en su rea de influencia o accin, por lo cual tienen la imagen y reconocimiento necesarios para servir como modelo a otras organizaciones. Proveedores Prestadores de servicios o que suministran insumos necesarios a la organizacin, por lo que la conocen operativamente, lo que los coloca en posiciq de allegarle puntos de vista positivos. Clientes o usuarios Segmento que puede aportar elementos de juicio representativos sobre el comportamiento de una organizacin, en virtud de que son quienes, en forma especfica, reciben los productos y/o servicios que sta genera.

1.2.3

Definicin del objetivo del estudio

Una vez que se han detectado los factores que requieren atencin, es necesario determinar con claridad el objetivo del estudio, el cual debe ser muy especfico en cuanto a las condiciones que la organizacin espera como resultado de sus acciones internas e interaccin con el medio ambiente.

1.2.4

Investigacin preliminar

Definida la orientacin y los factores de calidad esperados del estudio, la secuencia lgica para su desarrollo requiere de una investigacin preliminar o "reconocimiento" para determinar la situacin administrativa de la organizacin. Esto implica tanto la revisin de la literatura tcnica y legal, como el primer contacto con la realidad que se va a estudiar.

Este arranque puede provocar una reformulacin del factor de estudio en trminos ms objetivos, dar una idea de la magnitud de la tarea por realizar, perfilar algunos de los problemas que podran surgir durante la investigacin, as como brindar otra perspectiva o incluir nuevos aspectos a considerar. Este acercamiento inicial requiere de mucha precisin, ya que los datos tienen que seleccionarse con la mayor exactitud posible para no propiciar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de quien los vaya a utilizar o consultar. La responsabilidad de reunir la informacin preliminar puede recaer en un grupo piloto integrado para este efecto, el cual, posteriormente, servir de base para configurar el equipo de trabajo que tendr a su cargo la conduccin del estudio.

Lineamientos para orientar la investigacin


Para realizar esta tarea en forma adecuada es conveniente tomar en cuenta los siguientes criterios: La determinacin de las necesidades especficas que existen dentro del campo de estudio y la identificacin de los factores que requieren de atencin. La jerarquizacin de prioridades en funcin del fin que se persigue. La descripcin detallada de la ubicacin, naturaleza y extensin del factor de estudio. La especificacin del tipo de conocimientos tcnicos y/o habilidades que se requieren para aportar elementos de apoyo al estudio. La estimacin del tiempo y recursos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para cumplir con el objetivo del estudio.

Contenido de la investigacin
La investigacin preliminar exige que se examinen, cuando menos, los siguientes puntos: Informacin referente a leyes, reglamentos, tratados, decretos, acuerdos, circulares y disposiciones normativas de la organizacin. Informacin sobre el campo de trabajo, tal como organigramas, manuales, catlogos de formas, estudios tcnicos anteriores, volmenes de trabajo, estadsticas, condiciones materiales de trabajo que incluyan espacio, mobiliario y equipo, estados financieros, inversiones realizadas con anterioridad para la investigacin y desarrollo de estudios organizacionales y, en general, toda clase de documentacin relacionada con el factor de estudio. Informacin de otras organizaciones.

1.2.5

Preparacin del proyecto de estudio

Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el estudio se debe preparar el documento de partida para instrumentarlo, el cual debe quedar integrado por:

Propuesta tcnica que, a su vez, debe incluir:


Antecedentes: recuento de todos los estudios o esfuerzos anlogos preparados con anterioridad.

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11

Naturaleza: tipo de estudio que se pretende realizar. Justificacin: demostracin de la necesidad de efectuarlo en funcin de las ventajas que el mismo reportar a la organizacin. Objetivos: logros que se pretenden alcanzar. Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su implantacin. Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organizacin, sus productos y/o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno. Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la estructura orgnica y/o territorial. Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para desarrollarlo. Costo: estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su ejecucin. Estrategia: ruta fundamental para orientar los cursos de accin y asignacin de recursos. Informacin complementara: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.

Programa de trabajo, el cual debe contemplar:


Identificacin: nombre del estudio. Responsable(s): unidad o grupo que tendr a su cargo su implantacin. rea(s): universo bajo estudio. Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas. Actividades: pasos especficos que tienen que efectuarse para captar la informacin. Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades. Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin de cada fase. Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes. Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo. Reportes de avance: seguimiento de las acciones. Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.

1.2.6

Autorizacin para realizar el estudio

Luego se debe presentar el proyecto al titular de la organizacin o de la unidad administrativa responsable de su ejecucin para su aprobacin. Una vez autorizado, se procede a hacer del conocimiento de todos los niveles jerrquicos, la intencin de realizar un estudio, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrn, a fin de que todos brinden su apoyo durante su desarrollo. Sin este requisito el trabajo podra tomar ms tiempo o presentar mayor grado de dificultad.

1.2.7

Integracin del grupo de estudio

Para iniciar formalmente el estudio, es indispensable prever que la responsabilidad de las acciones no se diluya entre varias personas, por lo que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encargar todas las fases de ejecucin para lograr homogeneidad-en el contenido y presentacin de la informacin.

12 1

CAPITUL01

Para este tipo de trabajo, la organizacin debe nombrar a una persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios. Tambin, por la naturaleza de sus funciones, puede designar al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo), o puede contratar los servicios de un consultor externo. En cuanto a la formacin del equipo tcnico de apoyo se puede, en primer lugar, considerar la incorporacin de los miembros del grupo piloto responsable de la captacin de la informacin preliminar. En segundo lugar, elaborar una lista del personal que puede participar considerando la magnitud y especificaciones del trabajo. Es recomendable que en el proceso de seleccin de este cuerpo de estudio se tomen en cuenta caractersticas tales como la objetividad del personal, su buen manejo de las relaciones humanas y, sobre todo, su conocimiento de la organizacin.

Capacitacin del grupo


Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitar, no slo en lo que respecta al manejo de medios de investigacin que se emplearn para el levantamiento de la informacin, sino en todo el proceso que seguir para preparar el estudio. Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, unidades administrativas involucradas, calendarizacin de actividades, documentos de soporte, inventario estimado de informacin a captar, distribucin de cargas de trabajo, y el responsable de la coordinacin de este esfuerzo. Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos.

1.3.

RECOPILACION DE DATOS

Concluida la parte preparatoria del estudio se inicia la fase de recopilacin de datos, la cual debe dirigirse hacia aquellos hechos que permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la organizacin; de lo contrario, se obtendr una impresin deformada de la realidad, incurriendo en interpretaciones errneas y en medidas de mejoramiento que al aplicarse resultan inoperantes.

1.3.1

Requisitos bsicos que deben reunir los datos

Para que los datos aporten elementos de decisin acordes con la realidad, eviten dilaciones y un uso irracional de recursos, tienen que ser: 1) 2) 3) 4) 5) Especficos Completos Correctos Congruentes Susceptibles de validarse

Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminacin, teniendo siempre presente el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisin y evaluacin para mantener una lnea de accin uniforme.

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13

1.3.2

Actitud del grupo responsable de la recopilacin

La labor de investigacin tiene que llevarse a cabo sin prejuicios u opiniones preconcebidas por parte del personal destinado al estudio. En la etapa de recopilacin de datos, en especial, es recomendable que los investigadores o analistas adopten una conducta amable y discreta fin de procurarse una imagen positiva en las unidades o reas de estudio, lo que facilitar su tarea y estimular la participacin activa de la fuerza de trabajo. Con el fin de evitar falsas expectativas, es de vital importancia que el equipo responsable de esta funcin, se abstenga de externar comentarios que no tengan un sustento o hacer promesas que no puedan cumplir, apegndose en todo momento a las directrices del estudio en forma objetiva.

1.3.3

Tcnicas de recopilacin de datos

La eleccin de tcnicas e instrumentos para la recopilacin de los datos debe estar en funcin de las caractersticas del estudio que se pretenda realizar. Para recabar la informacin en forma gil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinacin de las siguientes tcnicas: investigacin documental, consulta a sistemas de infdrmacin, entrevista, cuestionarios y la observacin directa, a saber:

Investigacin documental
Se deben seleccionar y analizar aquellos escritos que contienen datos de inters relacionados con el estudio, para lo cual se deben revisar: bases jurdico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y toda aquella documentacin que pueda aportar informacin relevante a la investigacin.

Consulta a sistemas de informacin


Es necesario tener acceso a sistemas computacionales que contengan informacin y recursos de apoyo para allegarse informacin, lo que permite recabar informacin interna y/o de sistemas externos a la organizacin enlazados a travs de redes o va satlite.

Entrevista
Esta herramienta consiste bsicamente en reunirse con una o varias personas y cuestionarlas en forma adecuada para obtener informacin. Este medio es posiblemente el ms usado y el que puede brindar informacin ms completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, adems de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios. La entrevista puede agrupar a directivos y empleados de una misma rea o que intervienen en la misma clase de tareas, as como a clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y proveedores que interactan con la organizacin. Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:

Tener claro el objetivo, para lo cual se recomienda preparar previamente una gua de entrevista que contenga los principales puntos que se desea captar, para que al trmino de la misma, pueda verificarse si se ha obtenido la informacin prevista. Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo asignando responsabilidades y determinando las reas a investigar. Concertar previamente la cita con la idea de que el entrevistado est debidamente preparado para proporcionar la informacin con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar interrupciones. Clasificar la informacin que se obtenga sobre la situacin real o relativa a sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.

Cuestionario
Este instrumento se utiliza para obtener la informacin deseada en forma homognea. Estn constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o temtica especfica. Por ello, permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la informacin que se obtenga depende de su estructura y forma de presentacin. En trminos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, procurando que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible y facilidad de respuesta evitando recargarlo con demasiadas preguntas. Asimismo, se debe incluir un instructivo de llenado para indicar cmo contestarlo.

Observacin directa
Este recurso puede ser empleado por los tcnicos o analistas en el rea fsica donde se desarrolla el trabajo de la organizacin. A partir del anlisis de la informacin recabada es aconsejable sostener plticas con algunas de las personas que prestan sus servicios en estas reas para complementarla o afinarla. Otra forma consiste en que el jefe del rea de trabajo realice la observacin directa, comente y analice algunos de los puntos con sus subordinados y presente sus resultados al investigador. La ventaja de este procedimiento es, que debido a la familiaridad entre jefe y subordinados, la informacin puede ser ms completa, pero habr ocasiones en que los resultados no sean los deseados, debido a inhibiciones, problemas internos, o que pueda plantearse una situacin que no corresponde a la realidad operativa. Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la informacin es homognea, existe la posibilidad de conocer sus caractersticas sin necesidad de encuestar o investigar a todas las unidades, ni de entrevistar a todo el personal de la organizacir. utilizando el muestreo, que es una tcnica estadstica que sirve para inferir informacin acerca del universo que se investiga a partir del estudio parcial del mismo. Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las especificaciones y volumen de la informacin, establecen cul es la mnima cantidad de informacin representativa de: todo muestra que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan = partir de sta, tengan validez.

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

15

1.3.4

Integracin de la informacin

Una vez que se cuenta con la informacin de las reas involucradas en el estudio, se debe proceder a ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar su anlisis.

Resguardo
Para facilitar la tarea de integracin, es recomendable que la informacin que se obtenga sea incorporada a equipos de cmputo para salvaguardarla y facilitar su manejo. Con este propsito se pueden: a) b) c) d) Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en funcin de la divisin del trabajo. Crear bases de datos o programas especficos. Utilizar paquetes acordes con las necesidades especficas del proyecto. Combinar recursos (a, b y c) para optimizar resultados.

En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados especficos con los documentos fuente del estudio, en las cuales se compendiar la informacin por rea, sistema, procedimiento, equipos, polticas, etctera. Es conveniente que los documentos que se recaben contengan el visto bueno de la persona que suministra la informacin. Tambin se considera procedente que conforme se obtengan datos sobre algn aspecto, se incorporen en un documento de trabajo que sirva de memoria para el diseo del proyecto.

Clasificacin
Para facilitar su anlisis, la informacin puede ser dividida en dos grandes rubros: Antecedentes Se debe tomar en cuenta la reglamentacin jurdico-administrativa que regula la realizacin del trabajo, cmo se ha aplicado por parte de las unidades responsables de hacerlo y qu efecto ha tenido en otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios. Tambin es oportuno considerar la evolucin o desarrollo de las estructuras organizacionales anteriores, as como los resultados y condiciones en que se obtuvieron, lo cual har posible contar con una referencia histrica para comprender mejor la situacin actual. Situacin actual

Por lo que toca a este punto, es recomendable considerar los siguientes aspectos: Objetivos Corroborar la existencia de objetivos en el rea o reas de estudio; en caso afirmativo, verificar su congruencia con los objetivos generales de la organizacin.

16

CAPTULO 1

Estructura orgnica Conviene revisarla cuidadosamente para establecer si responde adecuadamente a las necesidades de trabajo.

Recursos presupustales asignados a estructura orgnica Estimar el monto del presupuesto destinado a cubrir las percepciones de la plantilla de personal.

Normas y polticas administrativas Precisar si se han emitido y plasmado en documentos, as como si son del conocimiento del personal y responden a las necesidades reales de la organizacin.

Funciones Detectar hasta qu grado el personal sabe cules son sus funciones y qu puestos las realizan.

Procedimientos Verificar su existencia, aplicacin y caractersticas.

Instrumentos jurdico-administrativos Estudiar manuales, reglamentos, circulares, oficios, entre otros, para conocer la fundamentacin vigente para orientar el trabajo. Infraestructura tecnolgica Examinar las condiciones de los sistemas de informacin, soporte tcnico, relaciones e interaccin ambiental.

Equipo Tomar en cuenta el equipo de trabajo que se utiliza para cumplir con las actividades, su uso, condiciones, as como si es suficiente, apropiado y est bien distribuido.

Condiciones de trabajo Observar la distribucin del espacio, mobiliario existente, flujo del trabajo, condicione5 de ventilacin, temperatura, ruido, iluminacin y color de las reas que prevalecen, y todos aquellos aspectos que apoyen u obstaculicen las labores del personal.

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

17

Ambiente laboral Resulta de suma importancia conocer las relaciones humanas existentes para determinar el clima organizacional que prevalece. Este factor ser de utilidad para el desarrollo de la investigacin y permitir atenuar la resistencia al cambio y conseguir la colaboracin del personal. Entre oros aspectos, es importante establecer las relaciones intra e interdepartamentales, liderazgos y flujo de la comunicacin formal e informal, y Relaciones con el entorno Conocer la opinin de los clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y otras instancias que inciden en la operativa organizacional.

1.4.

ANALISIS DE LOS DATOS

Una vez realizados la recopilacin y registro de datos, stos deben someterse a un proceso de anlisis o examen crtico que permita precisar las causas que llevaron a tomar la decisin de emprender el estudio y ponderar las posibles alternativas de accin para su efectiva atencin.

1.4.1

Naturaleza y propsito del anlisis

El anlisis de una situacin o un factor de estudio consiste en dividir o separar sus elementos componentes hasta conocer la naturaleza, caractersticas y origen de su comportamiento, sin perder de vista la relacin, interdependencia e interactuacin de las partes entre s y con el todo, y de ste con su contexto o medio ambiente. El propsito de este anlisis es establecer los fundamentos para desarrollar opciones de solucin al factor que se estudia, con el fin de introducir las medidas de mejoramiento administrativo en las mejores condiciones posibles.

1.4.2

Procedimiento de anlisis

El anlisis provee de una clasificacin e interpretacin de hechos, diagnstico de problemas y empleo de la informacin para que la organizacin pueda evaluar y racionalizar los efectos de un cambio. Dentro de ese proceso se puede distinguir la siguiente secuencia de pasos: a) b) c) d) e) f) Conocer el hecho o situacin que se analiza. Describir ese hecho o situacin. Descomponerlo para percibir todos sus detalles y componentes. Examinarlo crticamente para comprender mejor cada elemento. Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificacin seleccionado, haciendo comparaciones y buscando analogas o discrepancias. Definir las relaciones que operan entre los elementos, considerndolos individualmente y en conjunto, sin olvidar que los fenmenos administrativos no se comportan en forma aislada, sino que son tambin producto del medio ambiente que los rodea. Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo originaron y el camino para su atencin.

g)

Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemtica seis cuestionamientos fundamentales: Qu trabajo se hace? Naturaleza o tipo de labores que se realizan en la(s) unidad(es) administrativa(s) y los resultados que de stas se obtienen. Para qu se hace? Propsito(s) que se pretende(n) alcanzar. Quin lo hace? Unidades que intervienen, personal que colabora individualmente o en grupo, aptitudes para su realizacin, actitudes hacia el trabajo, y relaciones laborales que prevalecen. Cmo se hace? Mtodos y tcnicas aplicados para realizar el trabajo y la forma en que fueron adoptados y adaptados a la organizacin. Con qu se hace? Equipos e instrumentos que se usan en el trabajo. Cundo se hace? Informacin sobre la estacionalidad y secuencia del trabajo, as como los horarios y tiempos requeridos para su desahogo. Despus de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, stas debern someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta ipor qu? A partir de este momento el anlisis de los datos se tornar ms crtico, y las nuevas respuestas que se obtengan darn la pauta para la formulacin de medidas de mejoramiento administrativo.

1.4.3

Tcnicas e instrumentos de anlisis

Este instrumental est integrado por los recursos tcnicos que se emplean para estudiar la informacin obtenida con el fin de conocerla en todos sus aspectos y detalles. Su seleccin est directamente relacionada con el tipo de estudio, factibilidad de aplicacin, producto(s) y/o servicio(s) esperado(s), disponibilidad de tiempo, asignacin de recursos, y con el nivel tcnico requerido para su manejo. El empleo de estos recursos responde tambin al alcance del estudio que la organizacin ha decidido realizar, como respuesta a la implantacin de un proceso de cambio organizacional o como consecuencia de la influencia de variables provenientes del contexto.

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

19

E n t r e las tcnicas e instrumentos que generalmente se utilizan para realizar o auxiliar el anlisis administrativo se encuentran las que se incluyen en el cuadro 1.1.

CUADR01.1 Tcnicas de anlisis administrativo


Organizacionales Nombre de la tcnica Administracin por objetivos Aplicacin Proceso a travs del cual los niveles de decisin de una orgnizacin identifican objetivos comunes, definen reas de responsabilidad en trminos de resultados esperados y usan esos objetivos como guas para su operacin. Proceso de clasificacin e interpretacin de hechos, diagnstico de problemas y empleo de la informacin para recomendar mejoras a un sistema. Estudio para determinar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo u obtener el mayor valor posible de acuerdo con la inversin realizada. Examen detallado de la estructura de una organizacin para conocer sus componentes, caractersticas representativas y comportamiento, con el fin de optimizar su funcionamiento. Enfoque que visualiza los riesgos y las probabilidades de una situacin como incertidumbre o acontecimientos fortuitos, al trazar en forma de un "rbol" los puntos de decisin, los sucesos aleatorios y las alternativas que existen en los diversos cursos de accin. Examen completo y constructivo de la estructura de una organizacin, de sus medios de operacin, empleo de recursos, mtodos de control y proceso de toma de decisiones. Proceso a travs del cual los integrantes de una organizacin identifican, valoran y comparan sus avances en relacin con las metas y objetivos preestablecidos durante un periodo especfico Mtodo orientado a elevar en forma permanente la calidad de los procesos, productos y servicios de una organizacin, previendo el error y haciendo un hbito la mejora constante, con el propsito de satisfacer las necesidades y expectativas de clientes y/o usuarios.

Anlisis de sistemas

Anlisis de costo-beneficio

Anlisis de estructuras

/
rbol de decisiones

Auditora administrativa

Autoevaluacin

Control total de calidad

CUADR01.1 (continuacin)
Estudio de factibilidad
Anlisis que permite precisar la situacin y alternativa de cambio para un producto, proyecto, sistema y/o servicio de una organizacin tomando en cuenta su medio ambiente. Investigacin tendiente a determinar los beneficios cuantitativos y cualitativos a corto, mediano y largo plazos, considerando factores tales como la oportunidad, exactitud, precisin y costo de la informacin a obtenerse, y sobre todo, el efecto que ella tiene en los distintos niveles jerrquicos. Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como lderes en su campo, con el fin de realizar mejoras en la organizacin. Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en una organizacin en forma sistemtica para mejorar su funcionamiento en todos los niveles. Proceso a travs del cual las organizaciones redisean sus sistemas de informacin, de organizacin, formas de trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre s y con los clientes o usuarios, para elevar sustncialmente su desempeo. Revisin y/o ajuste de una organizacin con el propsito de hacerla ms funcional y productiva. Cuantitativas Nombre de la tcnica Aplicacin Interpretacin de las variaciones de los volmenes de hechos, costos, produccin, rotacin de personal, etc., en periodos iguales y subdivididas en unidades de tiempo homogneas. Determinacin del grado de influencia o repercusin mutua entre dos o ms variables. Especificacin de cundo y qu cantidad de inventarios deben tenerse. Reducir el costo con respecto a la fuerza de trabajo, la produccin y los inventarios. Sirve para inferir informacin acerca de un universo de estudio, a partir del estudio de una parte representativa del mismo.

Estudio de viabilidad

Benchmarking

Desarrollo organizacional

Reingeniera organizacional

Reorganizacin

Anlisis de series de tiempos

Correlacin Modelos de inventario Modelos integrados de produccin Muestreo

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES CUADR01.1 (continuacin)

21

Nmeros ndices

Para medir con respecto a una base inicial las fluctuaciones de volumen de operaciones, errores, costos, ausencias y otras variables en un periodo determinado con fines de control, comprobando la validez y contabilidad de la informacin. Se emplea para resolver problemas que poseen varias fases interrelacionadas, donde se debe adoptar una decisin adecuada para cada una de stas, sin perder de vista el objetivo ltimo que se pretende alcanzar; slo cuando el efecto de cada decisin se ha determinado, se toma una decisin final. Asignacin de recursos escasos de una manera ptima en relacin con un objetivo; generalmente, su finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios. Esta tcnica se utiliza para imitar una operacin o un mtodo antes de su ejecucin real, reproduciendo situaciones difciles o incosteables de experimentar en la prctica. Optimizacin de distribuciones en condiciones de aglomeracin, en la que se cuidan los puntos de estrangulamiento o tiempos de espera, esto es, las demoras verificadas en algn punto de servicio. De sta se derivan las tcnicas de planeacin y programacin por redes (CPM, PERT, etc.). Tanto el PERT (Program Evaluation Review Technique) como el C P M (Critical Path Method) y el Ramps (Resource allocation and multi project scheduling) son diagramas que buscan identificar la trayectoria crtica para planear y programar en forma grfica y cuantitativa la secuencia coordinada para llevar a cabo un proyecto. Seleccin del mejor curso de accin cuando la informacin se da en forma probable. Determinacin de la estrategia ptima en una situacin de competencia.

Programacin dinmica

Programacin lineal

Simulacin

Teora de colas o de lneas de espera

Teora de los grafos

Teora de las decisiones Teora de los juegos

1.4.4

Formulacin del diagnstico

Es conveniente no perder de vista que la complejidad y dimensin de las tareas que la organizacin se ha fijado requieren de un proceso de acercamiento gradual al conocimiento analtico de hechos o problemas para destacar los elementos ms significativos

22

CAPTULO

de su composicin y funcionamiento, lo que le permitir crear un ambiente favorable para llevar a. cabo las mejoras requeridas. En su preparacin se debe tener presente la relacin que existe entre el origen del estudio y sus consecuencias, ya que si se identifica claramente la relacin causa-efecto, se lograr ms fcilmente la determinacin de los cursos de accin para darles solucin. Su contenido quedar definido en funcin de las variables bajo estudio as como los instrumentos tcnicos de apoyo que se seleccionen para su atencin, pero es necesario considerar como informacin base la siguiente: a) b) c) d) e) /) g) Marco global de anlisis Antecedentes Normatividad Objetivos y funciones generales Estructura orgnica Anlisis de congruencia programacin-organizacin-operacin Sistemas de apoyo administrativo

Mediante el diagnstico, la organizacin se abre al cambio y es permeable a la introduccin de recomendaciones para alcanzar la adaptacin de los medios instrumentales a las demandas de productos y/o servicios en trminos de calidad, costo y oportunidad.

1.5. F O R M U L A C I N DE RECOMENDACIONES

Como resultado del anlisis de los datos y de la formulacin de un diagnstico de la situacin que origin el estudio, se abre la posibilidad de preparar propuestas concretas de accin y actuacin, evaluando sus ventajas y desventajas, presentndolas a manera de propuestas o recomendaciones. Con la bsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia la fase "constructiva" del estudio, la cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el proceso de anlisis, es decir, que los elementos separados y desagregados se combinan mediante una labor de sntesis, formando nuevas unidades integradas en forma tal que proporcionen respuestas adecuadas a los interrogantes planteados a lo largo de la investigacin.

1.5.1

Consideraciones previas

Antes de proceder a la determinacin de recomendaciones, se deben tener presentes algunos de los siguientes criterios: No perder de vista en ningn momento el objetivo del estudio, en particular cuando se llegue a las conclusiones y recomendaciones finales. Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurdicas y j administrativas cuando stas presenten dificultad para su modificacin. La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosa, pero ha-. I que combatir la tendencia a apegarse a soluciones que sigan cierto patrn. Explorar diferentes caminos para realizar las actividades con un enfoque integral. Ponderar soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperacin por parte| de ms de una unidad administrativa, cuando sta sea problemtica de lograr.

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

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Dar preferencia a recomendaciones prcticas o viables, entendiendo por tales las que dentro de las condiciones que prevalecen en la organizacin sean las ms factibles de aplicar en la realidad. Aprovechar toda la ayuda disponible con objeto de llegar a mejores resultados, como es el caso de las sugerencias y puntos de vista del personal de la organizacin, la asesora de especialistas, la opinin de organizaciones anlogas o lderes en su campo de trabajo, as como las propuestas de clientes y/o usuarios, proveedores de bienes y servicios, grupos de filiacin, corporativos o sectoriales e instituciones normativas.

1.5.2

Preparacin de recomendaciones

El siguiente paso es concretar las propuestas en un documento propositivo, para lo cual el investigador o analista, basado en su experiencia y conocimientos, debe poner en juego todos sus recursos de imaginacin y habilidad creativa. Despus debe seleccionar las ms viables, evaluando cuidadosamente las ventajas y limitaciones de cada una de ellas. Para su presentacin no tiene que incluirse toda la gama de recomendaciones posibles cuando stas sean muy numerosas, sino que conviene jerarquizarlas considerando su viabilidad. Asimismo, cada una de ellas debe ser acompaada de una estimacin de los requerimientos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos necesarios para su instrumentacin.

Tipos de recomendaciones
De mantenimiento Conservacin general del ambiente de trabajo sin modificaciones o, en su caso, que los cambios no impliquen ms que reformas elementales, preservando, en trminos generales, la misma estructura orgnica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y formas.

De eliminacin Supresin de un sistema de trabajo, reemplazo de formas, registros e informes, eliminacin de procedimientos o pasos de un procedimiento, bajas de personal, desaparicin de reas o unidades administrativas, etctera.

De adicin Introduccin de un nuevo sistema, incremento del nmero de operaciones en un procedimiento o de todo un procedimiento, incorporacin de nuevas unidades administrativas, aumento de personal, programas, formas, etctera.

De combinacin
Intercalar el orden de aplicacin de programas de trabajo, alternar el orden de las operaciones de un procedimiento o aplicacin de sistemas, compaginar la utilizacin de formas de uso generalizado con nuevas formas, entre otras.

De fusin
Redistribucin de funciones mediante la unificacin de reas y/o unidades administrativas, agrupacin de personas de diferentes reas bajo un mismo mando, unificacin de formas, registros e informes, etctera.

De modificacin
C a m b i o s en los procedimientos o las operaciones, reubicacin fsica de personal, equipo o instalaciones, redistribucin de cargas de trabajo, modificacin de formas, registros, informes y programas, etctera.

De simplificacin
Reduccin de pasos en un procedimiento, introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo, agilizacin de sistemas de trabajo, disminucin de formas, reportes, registros, programas, etctera.

De intercambio
Definicin de sistemas de apoyo, redireccionamiento de funciones, racionalizacin de recursos, optimizacin de personal, reestructuracin de procedimientos, flujo del trabajo, etctera, entre reas o con organizaciones del mismo grupo o sector.

1.5.3

Elaboracin del informe

Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, el cual, adems de exponer las razones que lo fundamentan, facilite el proceso de toma de decisiones de las diferentes autoridades y reas que participarn en su puesta en prctica. Es conveniente que el informe contenga c o m o mnimo las siguientes secciones: I n t r o d u c c i n . Breve descripcin del surgimiento de la necesidad de preparar el estudio, mecanismos de coordinacin y participacin empleados para su desarrollo, as c o m o los propsitos y explicacin general acerca de su contenido. Anlisis de la estructura organizacional. Exposicin de la gnesis y evolucin de la organizacin, es decir, los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial que influyeron en la decisin de preparar el estudio. D i a g n s t i c o de la situacin actual. Definicin de las causas y consecuencias del estudio que justifican los cambios o modificaciones posibles.

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Propuesta para el mejoramiento de la organizacin. Presentacin de alternativas de accin, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, as como los resultados que se estimen lograr. Estrategia de implantacin. Explicacin de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en prctica el estudio. Asimismo, cmo se efectuarn los cambios, previendo las expectativas de actuacin de los integrantes de la organizacin. Seguimiento, control y evaluacin. Determinacin de los mecanismos de informacin, proceso de control y evaluacin, as como para la deteccin de desviaciones y adopcin de medidas correctivas. Apndices o anexos. Grficos, cuadros y dems instrumentos de anlisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentacin y fundamentacin del estudio.

1.5.4

Presentacin de resultados del estudio

Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable debe convocar al grupo de trabajo para efectuar una revisin de su contenido; en caso de detectar algn aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, se deben realizar los ajustes necesarios para depurarlo. Finalizada la verificacin, el documento definitivo tendr que someterse a discusin para su modificacin y/o aprobacin ante las siguientes instancias:

Al titular de la organizacin
Como mxima autoridad de la organizacin recaer en l la responsabilidad de aprobar el estudio, preparar la agenda para su validacin por parte del rgano de gobierno y dictar las medidas conducentes para que se prepare su difusin hacia todos los niveles de la estructura orgnica, precisando la forma y contenido que habrn de considerarse para lograr el mayor efecto y participacin posibles.

Al rgano de gobierno
De acuerdo con la normatividad vigente, una vez que el informe haya sido aprobado por el titular de la organizacin, deber presentarse ante la asamblea de accionistas, consejo de administracin, o su equivalente, para su ratificacin. De surgir alguna observacin, sta tendr que incoporarse en forma inmediata en el informe.

A los niveles directivos


Este tipo de presentacin es recomendable sustentarla en un documento sntesis derivado del informe, para que en caso de ser analizado, permita disponer del tiempo necesario para ampliar la exposicin, as como para comentarios u observaciones. Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento sntesis puede ser entregado a las autoridades correspondientes y hacer la presentacin del estudio exclu-

26

CAPTULO

sivamente con el apoyo de equipos de cmputo, lminas o audiovisuales donde se destaquen los elementos ms relevantes de su contenido.

A otros niveles jerrquicos


La misma gua temtica definida para la presentacin a los niveles directivos puede ser utilizada para los niveles departamentales, de oficina o de rea, pero ampliando los alcances operativos; de esta manera el documento se puede convertir en un instrumento de apoyo a la capacitacin del personal, as como para el seguimiento y evaluacin del cambio.

A grupos de filiacin, corporativos o sectoriales


Atendiendo a las normas de funcionamiento, convenios de coordinacin, esquemas convencionales y/o relacin con el medio ambiente, el informe debe hacerse extensivo a las instituciones con las que interacta la organizacin, con el objeto de fortalecer o reconsiderar los criterios para el desarrollo del trabajo en conjunto.

1.6.

IMPLANTACIN

La implantacin de las recomendaciones constituye el paso clave para incidir en forma efectiva en la organizacin, ya que constituye el momento de transformar los planteamientos y medidas de mejoramiento administrativo en acciones especficas para cumplir con el objetivo del estudio. La implantacin est conformada por las fases siguientes: 1. 2. 3. Preparacin del programa. Integracin de recursos. Ejecucin del programa.

1.6.1

Programa de implantacin

El primer paso para iniciar la implantacin es determinar las actividades que deben desarrollarse y la secuencia para su realizacin. Esta etapa'se describe utilizando un diagrama o red de flechas, semejante al que se muestra en la figura 1.3. El siguiente paso ser estimar los requerimientos en cuanto a personal, instalaciones, mobiliario, equipo y documentacin tcnica y normativa de apoyo que sern necesarios para cumplir con la implantacin. Asimismo, deben fijarse el tiempo y las fechas en que habrn de iniciarse y terminar cada una de las actividades del programa, estableciendo claramente la responsabilidad de su ejecucin. Por ltimo, en el programa se debe precisar el mtodo de implantacin que se considere ms viable utilizar, de acuerdo con las siguientes condiciones: a) b) c) d) e) Tipo de estudio Alcance Recursos asignados Desarrollo tecnolgico de la organizacin Nivel tcnico del personal

28

CAPTULO

/) g)

Actitud de los niveles de decisin Medio ambiente

Mtodos de implantacin
Existen varios mtodos para traducir las acciones de mejoramiento en contribuciones especficas a la organizacin bajo estudio, entre los que se destacan: Mtodo instantneo. Por lo general, si las medidas de mejoramiento derivadas del estudio son relativamente sencillas, no involucran un nmero excesivo de unidades administrativas, no implican un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la organizacin existe una slida infraestructura administrativa se puede utilizar este mtodo, que adems es de los ms aceptados en la prctica. Mtodo del proyecto piloto. Consiste en realizar un ensayo con los resultados del estudio en slo una parte de la organizacin, con la finalidad de medir efectos. Debe entenderse que esto slo es posible cuando existen condiciones de trabajo ms o menos homogneas en toda la organizacin. Su principal utilidad radica en que permite introducir cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad de la propuesta antes de instrumentarla en forma global. Su posible desventaja radica en que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido para una parte del todo lo es tambin para las partes restantes. Adems, generalmente en los proyectos pilotos se destinan recursos fuera de lo normal, as como una atencin especial que no pueden ampliarse a toda la organizacin. Tampoco puede descartarse el hecho de que los participantes de una prueba piloto cuentan con la conciencia de que no es un proyecto totalmente aceptado. Mtodo de implantacin en paralelo. Cuando se trata de proyectos de gran envergadura, que implican el manejo de mucha informacin o de carcter estratgico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este mtodo que representa la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales d las que se van a implantar. Esta tcnica efecta modificaciones y ajustes sin crear problemas, al tiempo que deja que las nuevas condiciones funcionen libremente antes de que se suspendan las anteriores. Este mtodo permite que cualquier contingencia que se presente pueda afrontarse sin precipitaciones y que el personal que se encargar de las nuevas funciones, sistemas, procedimientos, etctera, se vaya familiarizando con ellos sin la presin que significa cometer errores de efectos irreversibles. En los casos en que el mismo personal que se encarga de las condiciones tradicionales sea el que va a tener bajo su responsabilidad la implantacin de las medidas de cambio, se recomienda la programacin de periodos especiales de trabajo en paralelo, procurando que no se afecte el funcionamiento normal del trabajo. Para iniciar la implantacin en paralelo es conveniente contar con informacin que permita prever modificaciones en el funcionamiento de la organizacin, particularmente aquellas que conlleven una relacin de coordinacin con el medio ambiente. Asimismo,

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

29

se debe dotar al personal con los elementos necesarios para que pueda cumplir eficientemente con las tareas que se le asignen. Tambin es recomendable emplear este mtodo en aquellos casos en que el estudio incluya informacin que pueda descontrolar al personal de la organizacin hasta el momento en que se tenga la seguridad de que no existan fallas. Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Probablemente este mtodo sea el ms adecuado para implantar estudios que implican cambios de gran magnitud. Consiste en seleccionar parte o pequeas porciones del mismo e implantarlas procurando hacerlo sin causar grandes alteraciones y avanzar al siguiente paso slo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado. Combinacin de mtodos. Consiste en la aplicacin de ms de un mtodo para realizar un estudio, tomando en cuenta el efecto que los cambios administrativos puedan generar en la organizacin. Independientemente del mtodo que se seleccione, es conveniente considerar la posibilidad de servirse de recursos como la simulacin y realidad virtual, como herramientas de asistencia para la dimensin y desarrollo estratgico de la implantacin del estudio.

1.6.2

Integracin de recursos

Estructurado el programa de implantacin, en primer lugar se deben reunir los recursos humanos, materiales y tecnolgicos previamente calculados para ponerlo en marcha. Despus es necesario desarrollar toda la base documental para fundamentar tcnica y normativamente la implantacin y, en su caso, al acondicionamiento fsico de las instalaciones. Finalmente y de acuerdo con los requerimientos del estudio y al programa para implantarlo, se deber seleccionar y capacitar al personal que vaya a colaborar en su ejecucin.

1.6.3

Ejecucin del programa de implantacin

Cumplidos los pasos anteriores, se debe proceder a implantar el estudio empleando el mtodo seleccionado y realizando las actividades preestablecidas, sin apartarse de los lineamientos fijados en la base documental preparada con este propsito. Cuando se inicie la implantacin, ser necesario que, tanto el personal de las reas afectadas como quienes vayan a participar en el cambio, reciban la informacin y orientacin oportunas para interactuar en condiciones ptimas. En forma simultnea se debe efectuar los ajustes requeridos para que el estudio funcione normalmente, mediante la verificacin y valoracin de los avances del mismo.

1.6.4

Acciones de apoyo para la implantacin

En virtud de que un estudio busca optimizar el funcionamiento de una organizacin, las medidas de mejoramiento administrativo que de l se desprendan deben vincularse con los aspectos sustantivos para que no se les conciba como una serie de acciones aisladas y abstractas, sino que se desarrollen en forma articulada, de manera tal que se puede

30

CAPTULO

imprimir congruencia al proceso en su conjunto, as como al logro efectivo de los objetivos. Por otra parte, no hay que perder de vista que todo cambio o modificacin que se pretenda introducir en una organizacin puede implicar resistencia por parte de las personas que participan en l, ya que una accin de esta naturaleza generalmente conlleva una reforma estructural-funcional, de procedimiento o tecnolgica, y aunque en mltiples ocasiones los interesados en introducirlo se percatan de ello, realizan poco o ningn esfuerzo para minimizarla y lograr su aceptacin por parte del personal. La condicin que debe prevalecer para que el cambio tenga xito es que exista un clima organizacional que permita que ste se realice y se mantenga. Para ello, es de suma importancia que las personas que tienen la responsabilidad de difundirlo, tomen en cuenta las opiniones, puntos de vista, sugerencias y, en general, aportaciones que puedan enriquecerlo, ya que son ellas las que viven la realidad cotidiana del trabajo y, por lo tanto, conocen los obstculos y facilidades que se podran presentar en el momento de implantarlo. As como es imperativo bsico la participacin de los miembros de la organizacin involucrados en el desarrollo del estudio, resulta igualmente importante lograr el convencimiento del resto del personal acerca de los beneficios que ste puede generar. Cambiar por cambiar no es recomendable: un cambio debe encerrar un mejoramiento, y esto debe hacrsele sentir al personal para que sea reconocido y aceptado. Para realizar exitosamente la implantacin de un estudio y las medidas de cambio que de l puedan desprenderse, tiene que tomarse muy en cuenta que debe ser acompaado de cambios en la cultura administrativa valores consuetudinarios, nivel de conciencia, actitudes, costumbres, hbitos y tradiciones de manera que permita la asimilacin de los nuevos patrones y modelos de organizacin, lo cual har posible que el personal no slo se adapte al cambio, sino que lo propicie y lo sostenga. Es importante que para la implantacin del estudio se formen equipos de trabajo coordinados por el grupo tcnico responsable del proyecto, con la participacin de las reas involucradas, para organizar la celebracin de plticas, seminarios, foros de decisin y cualquier otro tipo de acciones de esta naturaleza, para capacitar al personal que brindar su ayuda en la tarea de ponerlo en prctica. Tambin se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilizacin, por medio de las cuales se pueden incrementar la confianza y colaboracin del personal, ya que, a travs de ellas, se les comunican los objetivos propuestos y los beneficios que de ellos pueden obtener. En forma paralela se deben emprender campaas de difusin empleando revistas, boletines, folletos, pneles y cualquier otro recurso de informacin que refuerce la aceptacin del estudio, as como de los cambios que de l puedan surgir. La atencin que se ponga a estos aspectos puede contribuir en forma decisiva al xito de la implantacin, particularmente cuando las medidas de mejoramiento afectan sustancialmente a la organizacin.

1.7.

EVALUACIN

Una vez que se ha implantado el estudio, es indispensable comprobar el efecto de las innovaciones, por lo que es conveniente efectuar la identificacin, calificacin y cuantificacin de las realizaciones, as como de los cambios operativos que de stas se desprendan.

METODOLOGA PARA EL DESARROLLO DE ESTUDIOS ORGANIZACIONALES

31

Para ello se debe ordenar el manejo de datos a partir de los parmetros delineados en el proyecto de estudio, lo que posibilitar la traduccin de las acciones en indicadores para poder evaluar las medidas de mejoramiento introducidas.

1.7.1

Mecanismos de informacin

Son aquellos que se ponen en prctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la informacin administrativa, tanto de implantacin de mejoras como de respuesta a desviaciones, puedan llegar con agilidad y claridad a las reas y niveles que las necesiten.

Seguimiento de las acciones


La organizacin tiene que verificar y registrar la repercusin de las reformas incluidas en forma analtica y secuencial toda vez que las acciones de implantacin pueden seguir dos vertientes: / a) b) Llevarse a cabo sin contratiempos y de conformidad con las proyecciones esperadas. Realizarse en forma desfasada.

En ambos casos, las alternativas de respuesta que tienen que contemplarse para su atencin son distintas, por lo que a continuacin se anotan: Acciones programadas Resultados obtenidos en cuanto a: Responsable(s): papel desempeado por la unidad o grupo encargado de su implantacin. Productos y / o servicios: cumplimiento de metas en la materia. Aspectos organizacionales: adecuacin de la estructura y el personal al cambio.

Periodo de realizacin: tiempo real empleado para su generacin. Porcentaje de realizacin: avance obtenido en relacin con el calendarizado. Costo: recursos empleados para su consecucin. Apoyo y soporte utilizados: desarrollo de recursos humanos y de informacin. Porcentaje de eficiencia: aprovechamiento real de los recursos. Interaccin con el entorno: progreso en las relaciones de coordinacin y funcionamiento con instituciones convergentes. Acciones no programadas Desviaciones: alteracin de las condiciones normales de funcionamiento. Causas: factores que motivan cambios en los resultados esperados. Consecuencias: repercusin en la dinmica del estudio. Alternativas de solucin: opciones para reorientar las acciones. Acciones correctivas: aplicacin de medidas para subsanar las desviaciones. Calendario de aplicacin: periodo destinado para ajustar las acciones.

32

CAPTULO

Medicin de resultados
En esta fase se hace un anlisis cuantitativo y cualitativo del desarrollo global del estudio para precisar los avances logrados luego de su implantacin, lo que permite establecer un marco comparativo entre lo planeado y lo realizado. Normalmente una tarea de estas caractersticas se lleva a cabo al final del periodo fijado en el programa de trabajo dispuesto en la propuesta tcnica del estudio, pero de hecho todo el tiempo, desde su inicio, se debe realizar una evaluacin continua de resultados, ya que las unidades de medida previamente determinadas y el procedimiento para su seguimiento, hacen posible la preparacin de reportes de avance a los niveles de decisin, lo que garantiza el control de las acciones normales o extraordinarias a que pueda enfrentarse el estudio para conservar su direccin y objetividad. En trminos generales, esta valoracin permite a la organizacin disponer de informacin especfica sobre los siguientes aspectos: Logro efectivo de los fines propuestos Resultados de las medidas adoptadas en la estructura orgnica, funciones, procedimientos, sistemas y nivel tecnolgico. Beneficios obtenidos en la generacin de productos y/o servicios. Ventajas competitivas derivadas del estudio. Anlisis de costo-beneficio. Asimilacin del cambio por parte del personal y consecuencias en el clima organizacional. Necesidad de capacitacin, entrenamiento y/o adiestramiento para el cambio sostenido. Manejo del estudio por parte de los responsables. Planteamientos estratgicos observados para ejecutar el cambio. Ajustes fundamentales realizados para encauzar y sostener el estudio. Grado de cumplimiento de los cambios propuestos en el tiempo dispuesto para ese fin. Tener una percepcin clara de la imagen interna y externa de la organizacin. Repercusiones en la interaccin con el medio ambiente. Visualizar objetivamente las alternativas de cambio organizacional a futuro.

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Manejo de formas en las organizaciones

OBJETIVOS En este captulo se desarrollan los lineamientos fundamentales para el anlisis, diseo, elaboracin y control de formas en su concepcin ms sencilla y clara. CONCEPTO FUENTES DE INFORMACIN DISEO UTILIZACIN OBJETO DE SU UTILIZACIN REQUERIMIENTOS PARA SU USO ALTERNATIVAS PARA SU ELABORACIN RESPONSABLES DE SU MANEJO Y CONTROL

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

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INTRODUCCIN
Debido al gran volumen de informacin que existe en toda organizacin, es necesario el manejo de formas para homogeneizar y racionalizar el trabajo. De otra suerte, su proliferacin indiscriminada podra propiciar el entorpecimiento y/o retraso de las actividades, con la consecuente elevacin de costos administrativos y materiales. Para este efecto, como costos administrativos se entiende el aumento de cargas de trabajo derivado del manejo excesivo de informacin, as como el grado de complejidad que las acciones adquieren como producto del volumen de papelera necesario para su desahogo. La eficacia con la que se atienden los aspectos relacionados con las formas en una institucin, repercute directamente en la fluidez y precisin con que puede hacer frente prcticamente a todos los asuntos relacionados con la ejecucin de funciones, instalacin y operacin de sistemas, desarrollo de procedimientos, prestacin de servicios y/o venta de productos. As, se puede afirmar que, en la medida en que una organizacin de trabajo controla su operativa interna cuidando sus recursos en esta materia, mayores son sus posibilidades de lograr sus objetivos en trminos de eficiencia y calidad.

2.1.

CONCEPTO

Es la herramienta o medio de comunicacin escrito normalmente impreso a travs de un instrumento de reproduccin grfica, que por lo general contiene informacin fija escrita y espacio para informacin variable. En el momento que una forma se completa pasa a ser un documento. De acuerdo con el tipo de informacin y grado de dificultad para su llenado, pueden integrar o acompaarse de un instructivo.

2.2.

OBJETO DE S U UTILIZACION

Las formas representan el vehculo de transmisin de datos e informacin organizacional ms sencillo, claro y funcional, toda vez que permiten ordenar, sistematizar y orientar el manejo de cualquier otro recurso en trminos escritos. Adems, normativamente, cumplen con la finalidad de constituirse en documento fuente para efectos legales y/o de consulta.

2.3.

FUENTES DE INFORMACION

Por lo general, las fuentes empleadas por una organizacin suelen ser diversas. Entre las ms comunes se pueden mencionar las siguientes: Preparadas para su uso interno; ej.: control para pedidos de papelera. Diseadas para la presentacin de resultados; ej.: informe a rganos de gobierno. Producto de un consultor externo; ej.: forma para un procedimiento. De uso comercial comn; ej.: forma para solicitud de empleo. Elaboradas por una autoridad normativa para uso interno y reporte de acciones; ej.: declaraciones de impuestos. Requeridas por una instancia externa para su uso exclusivo; ej.: encuesta de alguna cmara o confederacin.

CAPTULO 2

Propuestas por un fabricante de papel o diseador profesional; ej.: formas continuas para captura de informacin.

REQUERIMIENTOS PARA S U USO

La existencia en mayor o menor medida de formas en una organizacin obedece a sus necesidades especficas de trabajo, en funcin de los siguientes factores:

2.4.1

Internos

El instrumento jurdico que las crea. La desagregacin de funciones derivadas de su base legal. La determinacin de objetivos y programas. Los sistemas que se desarrollan para apoyar las funciones. La traduccin en procedimientos, y por ende, en operaciones de las actividades. La definicin de estrategias. El proceso de toma de decisiones.

2.4.2

Externos

Por cambios en las condiciones del entorno. Por decisiones tendientes a la globalizacin. Por pactos o convenios nacionales o internacionales. En atencin a demandas de clientes, usuarios o proveedores.

2.5.

DISEO

Preparacin de una forma considerando su objeto, tipo de informacin que contendr, origen, mtodo de llenado, procedimiento en el que se utilizar, nmero de copias, usuario(s) y resultados esperados.

2.5.1

Elementos funcionales

Identificacin
Logotipo de la organizacin. Ttulo. Fecha. Nmero de hoja. En los dos puntos anteriores se puede incluir, si es un cambio, la fecha y nmero de hoja que sustituye, segn el tipo de documento, estudio o proyecto de que se trate. Nombre de quien la elabora, revisa y/o autoriza. Clave de la forma.

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

37

Orden de los componentes


Secuencia de datos (figura 2.1). Flujo del trabajo. Cuerpo (datos principales). Instrucciones al pie o en el dorso, o colocacin de nmeros entre parntesis en cada espacio a llenar y se anexa el instructivo (figura 2.2).

Condiciones para su llenado


Manual Requiere de espacios adecuados para lograr que la informacin quede suficientemente clara y evite errores de interpretacin. En mquina El espaciado debe estar en relacin directa y adecuado a la escritura de una mquina de escribir, aunque no exista una estandarizacin de este equipo. En impresoras de equipo de cmputo Este tipo de reproduccin no debe representar problemas, ya que las formas deben haber sido creadas a travs de la computadora desde un principio. En caso contrario, se puede usar un scanner para capturarlas y darlas de alta en disco.

Clases de formas
De lnea Es una forma sencilla, cuyo contenido se limita a datos fijos que van seguidos por lneas para vaciar los datos variables (figura 2.3). De columnas Contiene columnas y renglones para su llenado. Se utiliza cuando los datos que se anotan (variables), inciden en ms de un dato fijo. Normalmente se colocan los datos fijos en la parte superior de la forma (figura 2.4). De casillas Es una forma que utiliza cuadrados o rectngulos (casillas) en los cuales se coloca la informacin (figura 2.5). Combinado Estos modelos incluyen en su composicin ms de un estilo; por ello, los datos de identificacin pueden ocupar casillas, en tanto que el cuerpo puede utilizar cualquier otra presentacin (figura 2.6).

38

CAPTULO

Visualizacin
Para que una forma facilite su comprensin y utilizacin es necesario que cubra los siguientes requisitos: Unidad Debe existir unidad en el trazo, para que una forma mantenga una imagen homognea y proporcional (figura 2.7). Divisin modular El mdulo permite ordenar y estandarizar los datos en funcin de la saturacin de la forma, por lo que debe ponerse especial atencin en la conservacin de su tamao y colocacin, lo cual permite apreciar mejor los datos y aprovechar los espacios en forma ms racional (figura 2.8). Claridad Una distribucin correcta y accesible facilita la comprensin para el llenado y utilizacin de los datos (figura 2.9). Agrupacin y jerarquizacin La distribucin de datos en una forma debe efectuarse de acuerdo con su importancia y utilidad, tomando en cuenta la naturaleza general o especfica de los datos (figura 2.10). Saturacin La delineacin de una forma debe prever slo la integracin de los datos requeridos para su complementacin, lo cual evita que se recargue en exceso (figura 2.11). Movimiento La distribucin lgica en una forma facilita su llenado por medio del movimiento en espiral, lo cual imprime una dinmica gil a su contenido (figura 2.12). Ritmo La distribucin de datos en una forma debe contar con un ritmo que permita a un lector o usuario percibir su secuencia (figura 2.13). Imagen residual La estructura de una forma debe ser tan verstil que permita agregar diversos recursos de apoyo y de imagen, los que permiten fijar en la memoria del usuario determinado tipo de mensaje y/o informacin (figura 2.14).

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

39

2.5.2

Seleccin de producto y presentacin

Hojas extras Son hojas simples sin papel carbn intercalado, que se pueden incluir sueltas o en block. Juegos engomados

Conjuntos individuales de dos o ms partes engomadas entre s mediante un taln, las cuales son de papel bond, que llevan una hoja de papel carbn intercalada, la cual no se mueve debido al pegamento. Juegos individuales con papel carbn intercalado

Conjunto de dos o ms copias engomadas entre s, con un taln, con el papel carbn intercalado tambin engomado. Formas continuas

Son formas que usualmente se utilizan en equipos de cmputo, que pueden o no tener papel carbn intercalado, cuyas medidas pueden variar segn su objeto y tipo de impresora. 2.5.3 Papel Como materia prima base de una forma, es conveniente considerar el tipo de uso que se le va a dar, el nmero de copias deseadas, la clase de impresin a que se le someter y cmo se archivar. Por lo tanto su peso, grosor y medidas son factores que determinan su calidad y consistencia. Tintas y carbones Elementos que complementan la concepcin y desarrollo de la imagen de una forma. De presentacin Elementos materiales

Definida la composicin material de una forma hay que revisar su estructura en cuanto a medios de expresin y funcionalidad.

2.6. ALTERNATIVAS PARA S U ELABORACIN

2.6.1

Offset

Proceso a travs del cual se prepara un negativo fotogrfico de los originales, el cual se pasa a una placa metlica que imprime mediante una prensa.

40

CAPTULO

2.6.2

Mimegrafo

Proceso que emplea estnciles o plantillas hechas con mquina, impresora o a mano.

2.6.3

Tipografa

F o r m a c i n de lneas con letras hasta completar textos para su impresin.

2.6.4

Fotograbado

P r o c e s o en el que se utiliza una fotografa, de la cual se hace un negativo, el cual se revela con luz y tintas en una placa metlica a la cual se aplica cido para fijar la imagen.

2.6.5

Rotograbado

Tcnica anloga al fotograbado, pero que, en lugar de grabar en una placa metlica, emplea rodillos de cobre.

2.6.6

A mquina

Trabajo de mecanografa preparado con mquina de escribir elctrica o comn. P o r lo general, estas alternativas son consideradas por dos razones: 1. 2. P o r el tipo de usuario al que estn destinadas. P o r volumen y costo.

2.6.7

Computadora

Preparacin de formatos a travs de equipos de cmputo, desarrollando programas especficos o utilizando software especializado. U n a vez que se cuenta con la forma, el proceso de impresin puede hacerse con impresoras de punto, de inyeccin de tinta o lser. Asimismo, el diseo computacional puede emplearse c o m o modelo para cualquier otra alternativa de presentacin, ya sea a travs de impresin en papel, o en discos pticos, diskettes o cintas.

Sistemas de cmputo
El desarrollo de instrumentos para el manejo de formas en las organizaciones depende en buena medida de los recursos destinados para su crecimiento en funcin de la programacin y sistemas de apoyo va computadora a la administracin general. Entre los elementos de esta naturaleza ms tiles para direccionar esta tarea se pueden mencionar: P r o g r a m a c i n orientada al objeto. A travs de ella, las formas, tratadas c o m o objetos, se pueden codificar c o m o mdulos para despus ser reutilizados. Bases de datos. Programa puente para estructurar, recuperar, simplificar, actualizar y/o eliminar formas o datos en ellas.

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

41

Cliente/servidor. Sistema por medio del cual se puede acceder va computadora (cliente) a una computadora central (servidor). Este procedimiento puede acceder y salvaguardar las formas con un alto margen de seguridad, adems de permitir el trabajo de ms de un usuario en forma paralela. Intercambio electrnico de datos. Proceso interactivo para el manejo de formas de computadora a computadora. Correo electrnico. Servicio para intercambiar informacin, que permite agilizar el desplazamiento de formas. Redes. Interconexin de computadoras y componentes de un sistema que permiten el manejo e intercambio de informacin compartiendo recursos. Esta herramienta permite operar en la misma rea geogrfica, o en reas distintas. Otros. Sistemas operativos o ambientes de trabajo que permiten el manejo de formas a travs de programas o paquetera. La modalidad de red de redes, mejor conocida como I N T E R N E T puede brindar soporte a todos los sistemas anotados.

2.7.

UTILIZACIN

2.7.1

Uso normal

Las formas constituyen un elemento integrante de la dinmica administrativa de cualquier institucin. Su uso se vuelve tan generalizado e indispensable que su manejo pasa a ser casi automtico, por lo que una modificacin a su estructura es un paso natural, el cual no requiere de autorizaciones mltiples o de estudios exhaustivos.

2.7.2

Cambios

Cuando se presentan modificaciones radicales en los procedimientos o estructuras organizacionales, se hace necesario implantar un proceso ms depurado y de mayor contenido tcnico para ajustar las formas.

Implantacin
Una vez que se han aprobado y ejecutado los cambios en las formas, es necesario precisar el mtodo ms adecuado para implantarlas. Mtodo instantneo. Aprobacin para utilizar los nuevas formas en la institucin a partir de una fecha determinada. Prueba piloto. Consiste en realizar un ensayo con las nuevas formas con el fin de valorar su utilidad real antes de generalizar su uso en toda la organizacin. En paralelo. Representa la utilizacin simultnea por un tiempo determinado tanto de las formas tradicionalmente usadas como de las nuevas.

CAPTULO 2 P o r a p r o x i m a c i o n e s sucesivas. Corresponde al uso de slo algunas de las nuevas formas para probar su funcionalidad. U n a vez consolidado este paso, se adicionan nuevas formas que siguen el mismo proceso, el cual contina hasta finalizar el cambio propuesto. C o m b i n a c i n de mtodos. Alternativa consistente en emplear ms de un mtodo para implantar o cambiar una forma o parte de su contenido.

RESPONSABLES DE SU MANEJO Y CONTROL

2.8.1

Operativamente

Cada una de las reas de la institucin que utiliza formas para el desahogo de su trabajo diario, y que est familiarizada con su contenido y uso.

2.8.2

En forma especializada

Pueden ser diferentes instancias relacionadas con las formas; entre otras, estn las siguientes:

Nivel directivo
Personas que por su jerarqua aprueban todos los cambios organizacionales y, por lo tanto, conocen las formas.

Unidades de apoyo tcnico


reas especializadas con el anlisis, diseo y control de formas, en virtud de su especialidad y/o conocimientos tcnicos.

Unidades encargadas de la administracin de los recursos


reas responsables del manejo de papelera, que cumplen la funcin de controlar, reimprimir y almacenar formas, vigilan su reposicin conforme a las especificaciones tcnicas y materiales de las reas usuarias, y resguardan archivos en trnsito y definitivos.

2.8.3

Instrumentos de control

Cuestionario para el anlisis de formas


D o c u m e n t o que contiene en forma ordenada y secuencial la relacin de componentes de una forma, a travs del cual es posible analizar y evaluar su funcionalidad (figura 2.15).

Catlogo de formas
C o m p e n d i o de todas y cada una de las formas que se utilizan en una organizacin, relacionados por unidad administrativa, tipo de forma, clave, frecuencia de uso y programa especfico al que apoya (figura 2.16).

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

43

Unidades de

almacenamiento

Dispositivos electromagnticos en los que se puede preservar el inventario de todas y cada una de las formas; ej: disco ptico. Este tipo de recurso cumple no slo con la funcin de control, sino de back up, lo que permite la recuperacin de datos en forma precisa y oportuna.

: JRA 2.1.

Secuencia de datos.

44

CAPTULO 1

FIGURA 2.2.

Instrucciones.

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES 64

RECADO TELEFNICO

Para Hora El Sr. Fecha

Asunto

Recibi

FIGURA 2.3.

Formato de lnea.

46

CAPTULO 4 Gerencia de carga, lista de reparto y control en rezago Piezas Consignatario Fletes

Estacin

Zona reparto

Fecha Devoluciones Causa

No. No. econ. C H de gua CH

Al inicio del reparto Entregado por Nombre y firma Recibido por Nombre y firma

Al terminar el reparto Recib efectivo Copias de guas Copias de recibos

Nombre y firma

Nombre y firma

FIGURA 2.4.

Disposicin de columnas y renglones.

M A N E J O DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

47

Solicitud de tarjeta de crdito


Recomendado por
Solicito se me proporcione una tarjeta de crdito por Nombre completo

Lugar y fecha

O 3 000.00

0 1 0 000.00

0 1 0 000.00
Edad

10

000.00

Ocupacin

Estado civil

Personas que dependen de m

Nombre del cnyuge

Domicilio

Colonia

Z.P.

Ciudad y Estado

C a s a P^pia

Pagndola

Alquilada

Telfono

Nombre del propietario

Aos de residir ah

Domicilio del propietario

Telfono

A nombre de quin Reg. Pub.

Nombre de la empresa donde trabaja

Direccin

Puesto que ocupa

Telfono

Antigedad

Negocio propio (nombre del negocio)

Cdula de empadronamiento

Reg. Fed. de Caus.

Sueldo $

Otros ingresos (detallar)

Renta o hipoteca

Egresos por adeudo

Promedio mensual de gastos

Propiedades inmuebles Vehculos de mi propiedad Referencias comerciales Referencias comerciales

O Q O O

Totalmente pagadas Pagndolas Totalmente pagado Pagndolo

Direccin de la propiedad

A nombre de quin en registro pblico A quin se le est pagando

Marca y ao

Establecimiento

Cuenta No.

Establecimiento

Cuenta No.

He ledo y estoy de acuerdo con los trminos y condiciones del contrato i n s c r i t o al r e v e r s o y m e o b l i g o solidariamente con el solicitante Nombre Nombre

n i c a m e n t e deber ser llenado y f i r m a d o en el caso de que se soliciten tarjetas adicionales

Firma Firma

D e c l a r o q u e los datos a s e n t a d o s son correctos y autorizo al banco para que los compruebe a su entera satisfaccin. He ledo y estoy de a c u e r d o con los t r m i n o s y condiciones del contrato inscrito al reverso Firma del titular

:1GURA

2.5.

Utilizacin de cuadros y casillas.

48

CAPTULO 4

/t
Datos generales

Procon

Solicitud de empleo

Fecha Da Mes Ao

Apellido paterno

Apellido materno

Nombre

Telfono

Calle

Nm. ext.

Nm. int.

Colonia

C.P.

Poblacin

Municipio Da Mes Ao

Estado

Lugar y fecha de nacimiento Caractersticas para el puesto

m
Edad

Soltero CU Casado CU Estado civil

Sexo

Puesto solicitado Mnimo de sueldo que aceptara ganar $

Experiencia

Horario disponible Cuenta con herramienta propia

Puede radicar en otro lugar

Si'D

NOD

NOQ

Maquinaria y equipo que sabe manejar Escolaridad y otros conocimientos Ultimo ao cursado y acreditado Primaria Secundaria Secundaria tcnica Preparatoria o vocacional Colegio de Bachilleres Colegio de Ciencias y Humanidades Estudios tcnicos Profesionales Grado mximo de estudios Datos complementarios Tiene cartilla liberada Tipo de licencia F. C. Medio de transporte Metro Automvil Bicicleta Otros documentos Motocicleta Autobs Presentacin Desea recibir capacitacin
1 2

Sin educacin escolar Analfabeto Sabe leer Sabe leer y escribir

Idiomas

Ingls Francs

( )

( )
( )

Grado de dominio

( ) ( )
Traduccin Otros estudios o especialidades

( )

1 2 3 4

S.'D

NOQ

FIGURA 2.6.

Combinacin de casillas y bloques.

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES 64

GURA 2.7.

Unidad.

50

CAPTULO 4

FIGURA 2.8.

Divisin modular.

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES 64

FIGURA 2.9.

Claridad.

52

CAPTULO 4

FIGURA 2.10.

Agrupacin y jerarquizacin.

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

53

FIGURA 2.11.

Saturacin.

54

CAPTULO 2

FIGURA 2.12.

Movimiento

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

55

FIGURA 2.13.

Ritmo.

56

CAPTULO 4

Imagen residual

FIGURA 2.14.

Imageg residual.

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

64

Unidad administrativa Ttulo de la forma Finalidad de la forma

Clave de la forma

Fecha de la ltima Da Mes Ao Tamao Color de tinta revisin | | c m de ancho x c m de altura Papel carbn Papel tratado Sin Intercalado Carbonizado al reverso qumicamente Impresin Computadora M i m e g r a f o Offset Otro Cul Forma viene Suelta Continua Juego Otro Cul Con D , Alimentacin mecanica Folio a partir de No. Perforacin para ir . , Sin Archivo Sin Nmero de hojas Uso Con taln desprendible por juego Permanente Temporal Sin taln Consumo Procedimiento de escritura mensual Lpiz Pluma Mquina de escribir D O t r o Cul Marca de la mquina Archivado o guardado en Tiempo de archivo Meses Aos Indefinido
1=10011

La forma cumple con el objetivo S | No

Por qu no

El ttulo es adecuado S No El tamao es adecuado S | No

Sugerencias del ttulo

Por qu no

El papel es adecuado S No El tamao de la letra es adecuado S No Es claro el lenguaje

Por qu no

Por qu no

Por qu no

S No Se justifica Por qu no el nmero de copias S No Tiene instructivo 1IS 1iNo L o s e s P a c i o s destinados para llenar con L-1 para su manejo L' informacin son suficientes

FIGURA 2.15.

Cuestionario de anlisis de formas.

58

CAPTULO 2 Informacin que requiere mayor espacio

Los datos que contiene son adecuados No S

Por qu no

Informacin que debe eliminarse Datos Razn

FIGURA 2.15.

(Continuacin.)

MANEJO DE FORMAS EN LAS ORGANIZACIONES

59

Informacin que debe aparecer Datos Razn

Formas que afectara si hubiera algn cambio

Distribucin del uego de la forma Color 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Destino Uso

HGURA 2.15.

(Continuacin.)

60

CAPTULO 2 Quin revisa la forma Quin aprueba la forma

Sugerencias de mejoras

Observaciones del analista

FIGURA 2.15.

(Continuacin.)

M A N E J O DE F O R M A S E N LAS O R G A N I Z A C I O N E S

64

Nombre de la forma

Cuenta de gastos de viaje

Cdigo:

Dependencia de la causa:

C o m n a todas

Especificaciones

Instrucciones

Tamao: Dimensiones: Color del papel: Color de la tinta: N m e r o de copias: Color de las copias: Peso:

Carta 21.3 x 28 c m Blanco Negra Ds 1a. Blanca, 2a. Verde 2 4 kg

Fluxograma Cuenta de gastos de viaje D e P a r t a m e n t 0 C a i a Archivo


(2)

i n t e r e s a d 0 (1)

Archivo

Control

A k .
Caja

FIGURA 2.16.

Catlogo de formas.

CAPTULO 2

BIBLIOGRAFIA

1. Duhalt Krauss, Miguel. Los manuales de procedimiento en las oficinas pblicas. Segunda edicin, primera reimpresin. Facultad de Contadura y Administracin, UNAM, 1990. 2. Currid, Cheryl and Company. Computing Strategies for Reengineeringyour Organization. Primera edicin. Prima Computer Books U.S.A. 1994. 3. Moore Business Forms, Anlisis y diseo deformas, Primera edicin, Moore Business Forms de Mxico, S.A. de C.V., Mxico, 1976. 4. Presidencia de la Repblica, Coordinacin General de Estudios Administrativos. Anlisis, diseo y control de formas, gua para su elaboracin, Coleccin Guas Tcnicas, Serie: Organizacin y Mtodos, No. 5, Mxico, 1978. 5. Presidencia de la Repblica, Coordinacin General de Estudios Administrativos. Metodologa de investigacin en organizacin y mtodos, Coleccin Guas Tcnicas, Serie: Organizacin y Mtodos, No. 2, Mxico, 1973.

CAPTULO 3

Organigramas: normas generales para su preparacin

OBJETIVOS En este captulo se abordan en forma general las normas y recomendaciones de carcter tcnico fundamentales para el diseo, elaboracin y actualizacin de organigramas.

CONCEPTO UTILIDAD CLASIFICACIN PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN Y/O ACTUALIZACIN DE ORGANIGRAMAS CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO

OBJETO CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIN DISEO CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PBLICO MECANISMOS DE INFORMACIN DIFUSIN

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACIN

65

INTRODUCCIN
Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza y/o campo de trabajo, requieren de un marco de actuacin para funcionar. Este marco lo constituye la estructura orgnica, que no es sino una divisin ordenada y sistemtica de sus unidades de trabajo atendiendo al objeto de su creacin. Su representacin grfica se conoce como organigrama, que es el mtodo ms sencillo para expresar la estructura, jerarqua e interrelacin de los rganos que la componen en trminos concretos y accesibles. Pese a que son un instrumento altamente utilizado, ya que todas las organizaciones cuentan por lo menos con un organigrama general, es sorprendente percibir la gran diferencia de criterios y enfoques considerados en su preparacin. Ello genera la importancia de contar con una base de informacin homognea, que permita dar unidad y cohesin a este tipo de recursos.

3.1.

CONCEPTO

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.

3.2.

OBJETO

Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una organizacin.

3.3.

UTILIDAD

Proporcionan una imagen formal de la organizacin. Constituyen una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una organizacin, as como de sus relaciones de jerarqua. Representan un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional.

3.4. CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIN

3.4.1 ,

Precisin

En los organigramas, las unidades administrativas y sus interrelaciones deben definirse con exactitud.

3.4.2

Sencillez

Deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura (s) en forma clara y comprensible.

84 CAPTULO 4

3.4.3

Uniformidad

En su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin.

3.4.4

Presentacin

Su acceso depende en gran medida de su tormato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en funcin de su objetivo.

3.4.5

Vigencia

Para conservar su validez tcnica, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparacin as como la fecha de autorizacin.

CLASIFICACION

Los organigramas pueden clasificarse en cuatro grandes grupos:

3.5.1

Por su naturaleza

Microadministrativos
Corresponden a una sola organizacin, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.

Macroadministrativos
Involucran a ms de una organizacin.

Mesoadministrativos
Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o ms organizaciones de un mismo sector.

3.5.2

Por su mbito

Generales
Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, dependiendo de su magnitud y caractersticas (figura 3.1).

Especficos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o rea de la organizacin (figura 3.2).

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA S U PREPARACIN

67

3.5.3

Por su contenido

Integrales
Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como sus relaciones de jerarqua o dependencia (figura 3.3).

Funcionales
Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades incluidas en el grfico (figura 3.4).

De puestos, plazas y unidades


Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as como el nmero de plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas (figura 3.5).

3.5.4

Por su presentacin

Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organizacin (figura 3.6).

Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se disponen horizontalmente (figura 3.7).

Mixtos
La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base (figura 3.8).

De bloque
Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios ms reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos seleccionados para el grfico (figura 3.9).

68

CAPTULO 4

3.6.

DISEO

3.6.1

Figuras

Las figuras se utilizan para representar en el grfico de la organizacin las unidades que la conforman. Estas pueden ser de nivel directivo, medio o supervisor, operativo (sustantivos o adjetivos), de asesora y desconcentrados.

Forma
Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. Adems, en funcin de la facilidad para su lectura, se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente, as como utilizar rectngulos para representar las unidades (figura 3.10).

Dimensin
Los rectngulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes (figura 3.11).

Colocacin de las figuras


La ubicacin de las figuras en el grfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: En diferente nivel jerrquico La disposicin de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerrquicos que existan en la organizacin, los cuales varan segn su naturaleza, funciones, sector, mbito, contenido y presentacin (figura 3.12). Sector pblico. Por lo general, en la administracin central estos niveles son: Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Quinto nivel Sexto nivel Sptimo nivel Octavo nivel Noveno nivel Dcimo nivel Secretario Subsecretario Oficial mayor Direccin general Direccin de rea Subdireccin de rea Departamento Oficina Seccin Mesa

En la administracin paraestatal: Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Quinto nivel Sexto nivel Asamblea general Consejo de administracin Direccin general o su equivalente Direccin divisional o su equivalente o gerencia Direccin de rea, subdireccin o subgerencia Departamento

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA S U PREPARACIN

69

Sptimo nivel Octavo nivel Noveno nivel

Oficina Seccin Mesa

Sector privado. Los niveles de uso generalizados en este sector son: Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Quinto nivel Sexto nivel Sptimo nivel Asamblea de accionistas Consejo de administracin Direccin general Subdireccin o gerencia general Direccin o gerencia divisional Departamento Oficina o rea operativa

En el mismo nivel jerrquico Numeracin empleada en la estructura orgnica. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas, y a continuacin las adjetivas o de apoyo (figura 3.13). Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurdico de creacin, en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo, las funciones de orden administrativo y/o de carcter tcnico para soportar a las sustantivas. Participacin o secuencia de actividades. Cuando la distribucin de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organizacin o en relacin con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones, de acuerdo con las prioridades establecidas (figura 3.14). Segn la cobertura de funciones. Cuando para el acomodo en el grfico se considera, adicionalmente a los criterios citados, la posible sustitucin de rganos o funciones.

3.6.2

Lneas de conexin

Para mostrar los diferentes tipos de relaciones que se presentan en una estructura de organizacin se emplean lneas.

Relacin lineal
Es aquella en que la transmisin de la autoridad y responsabilidad correlativas a travs de una sola lnea, establece una relacin de subordinacin entre las diversas unidades que aparecen en el grfico de la organizacin. Recomendaciones: Utilizar un trazo ms grueso para las lneas que interconectan las figuras rectangulares, que el que se utiliza para trazar estas ltimas (figura 3.15b, d,fy h). Las lneas de conexin no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, adems de crear la impresin de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical (figura 3.15 y b).

Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a l por una sola lnea (figura 3.15c y d). Evitar todos los trazos y tramos injustificados (figura 3.15e yf). Mantener el mismo grosor de las lneas de interconexin en todo el organigrama. La importancia o jerarqua de un rgano no se amplifica marcando ms las lneas (figura 3.15gy).

Relacin de autoridad funcional


Representa la relacin de mando especializado, no la de dependencia jerrquica. La autoridad funcional puede existir en forma paralela a la autoridad de lnea, o entre un rgano especializado y los subordinados de otras unidades de lnea. Es comn representar este tipo de nexo por medio de lneas cortas de trazo discontinuo (figura 3.16).

Relacin de asesora
Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos especializados a unidades de lnea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada de su preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitrselas como rdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un rgano superior, para que ste, a su vez, la gire con carcter de orden o mandato. Existen dos tipos de esta clase de relacin:

Relacin de asesora interna Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura organizacional, a los rganos de lnea. Estas unidades asesoras estn conformadas con recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos de la organizacin. Su ubicacin en el organigrama se suele representar por medio de lneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad a la cual se adscriben (figura 3.17).

Relacin de asesora externa Es la que suministran unidades asesoras a los rganos de lnea, que aunque forman parte del grfico de la organizacin, desempean sus funciones en forma independiente de sta. Su colocacin en el organigrama se hace a travs de lneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la lnea de mando de la unidad de la cual dependen jerrquicamente (figura 3.18). Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan a su vez con la autoridad tcnica derivada de su funcin, por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripcin.

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACIN

71

Relacin de coordinacin
Es aquella que tiene por objeto relacionar a diferentes unidades de la organizacin, destacndose la interaccin que debe existir en funcin del desarrollo de las funciones que tienen encomendadas. Se representa por medio de lneas largas de trazo discontinuo (figura 3.19).

Relacin con rganos desconcentrados


Los rganos desconcentrados se colocan en el ltimo nivel del organigrama. Entre stos y el resto de la organizacin debe trazarse una lnea de eje para establecer su distincin. Para ampliar el contenido de los rganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organizacin se puede incluir el tipo de organizacin de los rganos desconcentrados, no slo indicar su existencia (figura 3.20).

Relacin con comisiones


Intersecretariales Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. Cuando forman parte del grfico de la organizacin, se les ubica adscritos al titular en un rectngulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la lnea de mando por una lnea de coordinacin (figura 3.21). Comisiones internas Estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia jerrquica directa del rgano rector de sus actividades, y su presentacin se hace mediante un rectngulo y lnea de trazo discontinuo (figura 3.22).

3.7. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN Y/0 ACTUALIZACIN DE ORGANIGRAMAS

Los pasos bsicos para la preparacin de organigramas son:

3.7.1

Autorizacin para realizar el estudio

El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa, a peticin de parte o por rdenes superiores. Esta autorizacin debe emanar de los niveles de decisin, toda vez que se traducir en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la informacin para el diseo de organigramas.

3.7.2

Integracin del equipo de trabajo

La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia, por lo que es procedente efectuar una seleccin del equipo que se asignar para este efecto. Asimismo, se puede capacitar a personal de apoyo. En caso de trabajos muy especficos y de poca complejidad, b^ta con designar un responsable para llevarlo a cabo.

72

CAPTULO

3.7.3

Determinacin del programa de trabajo

Es necesario que la planeacin de actividades para la composicin de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuacin, para lo cual puede emplearse una grfica de Gantt y/o una red, independientemente de que se complemente con una exposicin de motivos (naturaleza, propsito, acciones, etctera) en forma adicional.

3.7.4

Captacin de informacin

Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian, con los lderes tcnicos de las reas, con el personal operativo, as como con los usuarios de los servicios y/o reas que interactan con el rea de cambio. Tambin se puede acudir a los archivos y centros de documentacin, en donde, a travs de la investigacin documental se puede recopilar informacin normativa y administrativa relativa a la constitucin, rganos, niveles, relaciones y funciones de la organizacin. La informacin que debe reunirse con este propsito debe referirse a: Los rganos que integran dichas reas. El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica. Las relaciones que guardan entre ellos. La naturaleza de estas relaciones. Las funciones que realizan y, en su caso Los puestos y el nmero de plazas que los integran.

3.7.5

Clasificacin y registro de la informacin

El trabajo de clasificacin y registro debe concentrarse en tormatos que permitan su manejo gil y claro, los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilizacin de equipos de cmputo, especficamente paquetera desarrollada para diseo grfico y/o presentaciones, hojas de clculo o procesadores de texto con la opcin de manejo grfico.

3.7.6

Anlisis de informacin

Es necesario realizar un examen crtico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones, lagunas o duplicidad de funciones.

3.7.7

Diseo del organigrama

Integracin del documento con ia(s) alternativa(s) de estructura(s) especfica(s).

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA S U PREPARACIN

73

3.8. CRITERIOS GENERALES PARA LA


ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN EL

3.8.1

Origen

Pr general, en este mbito, los cambios de estructura orgnica se derivan de una propuesta que puede partir de: El presidente de la Repblica El titular de la institucin. Una dependencia globalizadora (instituciones oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carcter normativo para todo un sector administrativo o de actividad). Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinacin de las entidades paraestatales agrupadas en su sector de actividad). La autoridad administrativa de la institucin. Un rea especfica de trabajo.

SECTOR PBLICO

3.8.2

Mecnica

El procedimiento para modificar estructuras de organizacin en esta instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurdica se apega a las siguientes fases: Determinacin del cambio especfico a realizar. Justificacin tcnica. Fundamentacin legal. Presentacin de la propuesta de cambio. Anlisis interno y/o ajuste. Integracin del documento final. Autorizacin del titular de la institucin. Envo de la propuesta a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. En caso de aprobarse, se autoriza la modificacin de la estructura. La validacin de la propuesta se remite a la institucin para su implantacin.

3.8.3

Responsables

Titular de la institucin
Gira instrucciones para que se efecten las modificaciones a la estructura, y una vez realizadas, las autoriza.

Funcionario designado
Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos.

Responsable del rea administrativa


Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuracin de unidades administrativas y puestos.

74

CAPTULO 4

Responsable del rea jurdica


Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurdicas que inciden en el funcionamiento de la institucin.

Responsable del rea afectada


La reestructuracin de organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo, sta puede brindar soporte tcnico al resto de los encargados de los cambios estructurales.

3.8.4

Fuentes de cambio

Por lo general, los procesos de reestructuracin en el sector pblico obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades paraestatales, con base a aspectos tales como: Fusin, cancelacin o liquidacin de instituciones Cambio de adscripcin sectorial Creacin de instituciones Reagrupacin o redireccionamiento de funciones Cambios en las polticas de gobierno.

3.9. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO

3.9.1

Origen

La mayora de las organizaciones privadas llevan a cabo revisiones ms o menos peridicas de su estructura y mtodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribucin de cargas de trabajo hasta la preparacin de una nueva estructura administrativa.

3.9.2

Mecnica

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe darse en materia de tiempo, recursos y nivel tcnico para su instrumentacin. Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:

Bsicos
Estos implican ajustes a operaciones, actividades o funciones en mnima medida, que pueden producir cambios en el organigrama no ms all de nivel departamental o de oficina. Slo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la estructura orgnica que se afecta, as como las ventajas que el cambio reportar a la organizacin.

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACIN

75

De alcance medio
Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organizacin hasta el nivel gerencial. En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboracin y/o actualizacin de organigramas.

Globales
Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organizacin, las cuales varan de acuerdo con los recursos tcnicos y econmicos que se destinen a este fin. La decisin de llevar a cabo una modificacin estructural de esta magnitud conlleva la ejecucin de un anlisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento especfico para la elaboracin de organigramas, tambin debe considerar la integracin de variables metodolgicas de mayor alcance.

3.9.3

Responsables

De cambios bsicos
Personal del rea que hace la propuesta.

De alcance medio
Personal del rea afectada, personal de otras reas relacionadas con ella y personal tcnico interno especializado en la materia.

Globales
Personal de todas las reas de la organizacin, apoyados en un cuerpo tcnico y de decisin altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores externos.

3.9.4

Poltica general

Las organizaciones privadas funcionan con estricto apego a sus normas internas de accin, por lo que cualquier modificacin a sus estructuras generalmente parte de un proceso de anlisis muy preciso, el cual puede ser propiciado por los siguientes motivos: Cambio del objeto de la institucin Integracin de nuevos socios Aumento del capital Reestructuracin de funciones con motivo de la creacin, desaparicin o readscripcin de unidades administrativas Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales Factores ambientales

94 CAPTULO 4

10. MECANISMOS DE I N F O R M A C I O N

Instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de informacin hacia las reas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones en materia de anlisis de estructuras.

3.10.1

Acervo documental

Organigramas que forman parte de un archivo escrito, los cuales estn firmados por los responsables de su elaboracin y autorizacin, que constituyen los documentos fuente de consulta.

3.10.2

A travs de medios electromagnticos

Organigramas cuyo resguardo se efecta en: Discos duros Discos pticos Discos flexibles Cintas

3.10.3

Interaccin

Proceso por medio del cual se accesa la informacin tcnica disponible, en funcin de la forma en que se salvaguard en dispositivos para su recuperacin, consulta y/o actualizacin, el cual se ejecuta desde: Directorios, subdirectorios y archivos. Bases de datos. Mdulos de informacin codificados. Programas especficos.

3.11.

DIFUSION

La implantacin de reformas o modificaciones a la estructura orgnica deben realizarse con la participacin de las unidades administrativas involucradas, por lo que es conveniente la celebracin de conferencias, seminarios, foros de decisin, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborar en su desarrollo. Asimismo, uno de los medios ms efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboracin para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilizacin, a travs de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener. La transmisin de cambios debe tambin llevarse a cabo por medio de boletines, tableros de comunicacin y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta a toda la institucin.

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA S U PREPARACIN 95

FIGURA 3.1.

Organigrama general.

=IGURA 3.2.

Organigrama especfico.

78

CAPTULO 4

O c < D

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ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA S U PREPARACIN

79

Direccin general 1. Cumplir los acuerdos de la junta administrativa 2. Vigilar el cumplimiento de los programas 3. Coordinar a las direcciones 4. Formular el proyecto del programa general

Direccin tcnica Evaluar y controlar la aplicacin y desarrollo de los programas 2. Formular el programa anual de labores 3. Dirigir las labores administrativas de su rea

Direccin financiera 1. Obtener los resultados necesarios 2. Formular el programa anual de financiamiento 3. Dirigir las labores administrativas de su rea

Direccin de promocin y coordinacin 1. Establecer relaciones de asistencia promocional 2. Establecer relaciones de cooperacin y apoyo 3. Supervisar al departamento d e compras 4. Formular el programa de trabajo 5. Proponer modelos de autoabastecimiento parcial 6. Organizar y coordinar seminarios

:IGURA

3.4.

Organigrama funcional.

80

CAPTULO 4

E Direccin Director Auxiliar Secretarias general


*

R 4 1 1 2

4 1 1 2

E Direccin Director Analistas Secretarias "A"


* * *

R 5 1 2 2 Direccin Director Analistas Secretarias "B"


* * *

E 5 1 2 2

R 7 1 4 2

5 1 2 2

E Departamento Jefe Analistas Dibujantes Secretarias


*

R Departamento Jefe Analistas Dibujantes Secretarias


*

E 1 7 1 2

R 1 7 1 2

12 15 1 6 2 3 1 8 2 4

11 11

* *

* *

E = Existentes R = Requeridos * Nombre de ia persona

FIGURA 3.5.

Organigrama de puestos, plazas y unidades.

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACIN

81

FIGURA 3.6.

Organigrama vertical.

FIGURA 3.7.

Organigrama horizontal.

82

CAPTULO 3

FIGURA 3.8.

Organigrama mixto.

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA S U PREPARACIN

83

FIGURA 3.9.

Organigrama de bloque.

84

CAPTULO 4

o >, m O b
>

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ce

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA S U PREPARACIN

85

FIGURA 3.11.

Dimensin.

FIGURA 3.12.

Colocacin de unidades.

86

CAPTULO 4

FIGURA 3.13.

Secuencia sustantivo/adjetiva.

FIGURA 3.14.

Secuencia por procedimiento.

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACIN

87

a)

Incorrecto

b)

Correcto

i ^ i i

r i\ E Z

L_i1

d)

Correcto

c)

Incorrecto

e) Incorrecto f) Correcto


g) Incorrecto h) Correcto

FIGURA 3.15. Relacin lineal.

88

CAPTULO 4

I l l I

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA S U PREPARACIN

89

ASESORIA INTERNA

ASESORIA EXTERNA

FIGURA 3.17.

Relacin de asesora.

90

CAPTULO 4

FIGURA 3.18.

Relacin de coordinacin.

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA S U PREPARACIN

91

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92 CAPTULO 3

FIGURA 3.20.

Comisiones intersecretariales.

Director general

i
i L

r,M i

1
Comisin J

I I

FIGURA 3.21.

Comisiones internas.

ORGANIGRAMAS: NORMAS GENERALES PARA S U PREPARACIN

93

BIBLIOGRAFIA

1. Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y organizacin de empresas. Octava edicin. McGrawHill/Interamericana de Mxico, Mxico, 1994. 2. Presidencia de la Repblica, Coordinacin General de Estudios Administrativos. Base legal y lineamientos para el funcionamiento institucional y sectorial de la administracin pblica federal, Mxico, 1977. 3. Presidencia de la Repblica, Coordinacin General de Estudios Administrativos. Organigramas: Gua para su elaboracin, Coleccin: Guas Tcnicas, Serie: Organizacin y Mtodos, No. 2, Mxico, 1977. 4. Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Primera edicin. Editorial Limusa, Grupo Noriega Editores, Mxico, 1992.

CAPITULO 4

Distribucin del espacio en las reas de trabajo

OBJETIVOS Este captulo agrupa los criterios y lneas de accin fundamentales para orientar ai responsable de la funcin de distribuir el espacio para reas de trabajo, brindndole los elementos de decisin necesarios para aprovechar ms racionalmente la superficie con que cuentan sus oficinas.

CONCEPTO CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA REALIZACIN DE UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIN DEL ESPACIO PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EDIFICIOS INTELIGENTES

OBJETIVOS TCNICAS AUXILIARES PARA EL ESTUDIO DE LA DISTRIBUCIN DEL ESPACIO AMBIENTE FSICO

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

95

INTRODUCCIN
En el mbito de la prctica administrativa, el anlisis de la distribucin del espacio para reas de trabajo de cualquier organizacin constituye un aspecto relevante en el estudio de las condiciones en que sie se realiza. La estrecha relacin que existe entre las condiciones fsicas que conforman el medio en el que un directivo o un empleado desempean sus tareas, permite afirmar que para lograr un alto grado de eficiencia no bsta con armnicas estructuras de organizacin, con idneos sistemas y procedimientos de trabajo, ni con elevadas aptitudes del personal: es necesario integrar los elementos materiales para crear un ambiente favorable a la naturaleza del trabajo para convertirlo en un factor de productividad. Por lo mismo, no se propone agotar todos los puntos que debieran cubrirse en un estudio de esta naturaleza sino destacar los aspectos ms representativos que han de considerarse al buscar una adecuada utilizacin del espacio con que cuentan las oficinas y consecuentemente mejorar las condiciones ambientales y de funcionalidad de las reas laborales y de atencin a usuarios o clientes. Por ltimo, es necesario aclarar que las condiciones fsicas de algunas instalaciones que se ocupan para oficinas o reas de trabajo cuya construccin no se hizo con este propsito, no podrn observar todos los criterios que se plantean aqu, pero tienen la posibilidad de aplicar en la medida de sus necesidades, las orientaciones para el mejor uso, aprovechamiento, conservacin y disposicin de los bienes muebles e inmuebles de que disponen.

4.1.

CONCEPTO

La expresin "distribucin del espacio" se refiere a la disposicin fsica de los puestos de trabajo, de sus componentes materiales y a la ubicacin de las instalaciones para la atencin y servicios al personal y clientes.

4.2.

OBJETIVOS

Contribuir al incremento de la eficiencia de las actividades que realizan las unidades que conforman una organizacin. Proporcionar a los directivos y empleados el espacio suficiente y adecuado para desarrollar ptimamente sus funciones y al mismo tiempo, permitir a los clientes de la organizacin obtener los servicios y/o productos que demandan en las mejores condiciones de trato, oportunidad y calidad. Procurar el arreglo del espacio de forma que facilite la circulacin de las personas, la realizacin, supervisin y flujo racional del trabajo as como el uso de los elementos materiales del mismo, reduciendo el tiempo y costo necesarios para llevarlo a cabo.

i 3. CONSIDERACIONES GENERALES PARA LA REALIZACIN DE UN ESTUDIO DE DISTRIBUCIN DEL ESPACIO

4.3.1

Factores que lo originan

El estudio y la efectiva disposicin del espacio en las unidades de una organizacin se realiza cuando se presenta alguna o varias de las situaciones que a continuacin se mencionan: a) b) Establecimiento de nuevos objetivos y programas^ Cambios en la estructura de la organizacin.^

c) d) e) f) g) h) i) j) k) /) m)

Modificacin de los sistemas y procedimientos de trabajo. Como respuesta a las propuestas del personal. IncrementcTdel volumen de trabajo. Aumento o disminucin de personal. Reubicacin o remodelacin de las instalaciones de trabajo. Renovacin del mobiliario y equipo. Atencin de las necesidades de servicios al cliente. Aprovechamiento ptimo de recursos, Reformas al marco legal ambiental. Cumplimiento a convenios y/o acuerdos de operacin. Disposiciones oficiales en materia econmica.

4.3.2

Aspectos organizacionales

En funcin de la estructura de la organizacin, la distribucin del espacio debe tener er. cuenta los siguientes factores: a) b) c) d) e) f) Las relaciones de trabajo entre las unidades que la componen. Los sistemas de informacin y procesos de comunicacin establecidos. Naturaleza, volumen, frecuencia y modo de desarrollo de las funciones asignadas2 cada unidad, procurando seguir una secuencia operacional lgica. Que permita una adecuada supervisin del trabajo y comodidad en su realizacin. Posibles cambios en la estructura orgnica o funcional, para distribuir el espacio de manera tal que permita introducir modificaciones fcilmente. Ubicacin de las reas de atencin a clientes en los lugares ms accesibles.

Cuando el estudio sobre la distribucin del espacio se origina por cambio de domicilio, apertura de nuevas instalaciones o remodelacin de las actuales, es conveniente tener en cuenta los siguientes aspectos: Los programas de asignacin de espacio debern estar relacionados con la planeacir urbana y ecolgica y con las actividades que se desarrollarn en el mbito donde se desea ubicar la oficina. Prever zonas de estacionamiento para los vehculos del personal de la organizacin y de sus clientes. Las disposiciones normativas que regulan su funcionamiento. La posibilidad de crecimiento.

4.3.3

Responsabilidad de su ejecucin

La disposicin efectiva de las instalaciones y el aprovechamiento racional de los recursos de una organizacin puede efectuarse a travs de: a) b) c) d) Unidades de mejoramiento administrativo. reas de apoyo operativo responsables de la funcin de mantenimiento. Consultores externos. Grupo de trabajo integrado con ese propsito.

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

97

4.4. TECNICAS AUXILIARES PARA EL ESTUDIO DE LA DISTRIBUCIN DEL ESPACIO

4.4.1

Principios

Para orientar las acciones en trminos de homogeneidad y congruencia, la disposicin del espacio requiere de criterios rectores tales como:

Integracin total Distribucin que integra y coordina personas, equipos, mquinas y materiales para que funcionen como una unidad total.

Mnima distancia recorrida Distribucin que permita que los objetos, documentos, formas, materiales y piezas circulen lo menos posible, reduciendo la distancia que las personas tienen que transitar para realizar una actividad, contactar con otras personas o para utilizar servicios o equipos.

Circulacin Distribucin de las reas y unidades en el mismo orden o secuencia que en el proceso de trabajo.

Flexibilidad Distribucin que permite que los ajustes y readaptaciones se realicen con un costo y molestia mnimos.

4.4.2

Guas fundamentales

La experiencia y el estudio en materia de distribucin por parte de especialistas y estudiosos del tema han permitido el desarrollo de una serie de guas para obtener una distribucin eficaz y alcanzar los objetivos mencionados. Entre las ms sobresalientes se pueden mencionar: Concentrar al personal en amplios locales de trabajo, con o sin divisiones interiores, con una buena iluminacin, ventilacin, comunicacin y adaptabilidad al cambio. Evitar superficies en que trabaje un nmero excesivo de personas, pues ello se traduce con facilidad en fuente de desorden, ruido y distraccin que atenta contra el bienestar y la eficiencia. Cuando es necesario proporcionar cierto aislamiento a algunos puestos, sin renunciar por ello a las ventajas que derivan de un local comn, suelen utilizarse separacionesmviles e intercambiables, que ocupan una superficie mnima y permiten tratar fcilmente los problemas de asignacin de espacio.

98

CAPTULO 4

El trabajo debe fluir siempre hacia adelante formando, en lo posible, una lnea recta, por lo que se deben evitar las idas y vueltas, los cruces y el movimiento innecesario de papelesT'Asimismo dar preferencia a los flujos dominantes de trabajo y a los documentos clave o juego de documentos sobre los que giran las operaciones de un proceso. Las unidades orgnicas que tengan funciones similares y relacionadas entre s deben colocarse prximas o adyacentes, Los escritorios deben ser de estilo uniforme y de dimensiones acordes con las necesidades propias del trabajo. Esto da flexibilidad a los cambios, mejora la apariencia y promueve un sentimiento de igualdad entre el personal^ La ubicacin de los escritorios debe permitir que la luz natural pase sobre el hombro izquierdo de cada persona, a fin de evitar las perjudiciales fuentes frontales de luz. Los archiveros y otros gabinetes que se encuentren dentro de una zona de trabajo deben tener una altura uniforme para mejorar la apariencia general. Las previsiones deben realizarse con respecto a las cargas mximas de trabajo para poder hacer frente al incremento del volumen de las operaciones, teniendo en cuenta el crecimiento promedio registrado. Las unidades centrales de servicio auxiliar como archivo, taquigrafa, tabulacin y duplicacin, entre otros, deben localizarse cerca de las unidades orgnicas que ms las requieran. Aislar en reas a prueba de sonidos las unidades que utilizan mquinas y equipo ruidoso. Las unidades que tienen mucho contacto con clientes deben localizarse cerca de las entradas, ascensores y zonas de recepcin, para que sean accesibles y no distraigan a otras unidades. Al personal cuyo trabajo requiere mxima concentracin se le debe situar dentro de divisiones parciales o completas Se deben usar preferentemente paneles o divisiones como paredes, por su facilidad de instalacin, movilidad y bajos costos para efectuar modificaciones. Las divisiones parciales con vidrio plano y opaco permiten buena luz y ventilacin. Deben instalarse suficientes contactos elctricos de piso para equipo y mquinas de oficina, a fin de evitar cordones colgando del techo o insertos en las paredes. (Los archiveros y el equipo frecuentemente utilizado deben ponerse cerca del personal que los usa. Es necesario proporcionar al personal y visitantes servicios adecuados de a) sanitarios, b) espacios para los periodos de descanso o espera, donde se pueda hablar informalmente o tomar un refrigerio y c) suficientes tomas de agua. Debe disponerse de un lugar destinado a bodega o almacn de utensilios para el aseo, papelera y suministros, o mobiliario y equipos. Los pasillos deben ser lo suficientemente anchos a fin de permitir el libre trnsito y evitar molestias o interferencias en las labores. La imagen de la organizacin debe transmitir orden y confianza.

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

99

4.4.3

Especificaciones por tipo de rea

El despacho privado
Las oficinas deben contar con algunos despachos aislados, por razones del nivel jerrquico, trabajo confidencial y/o necesidad de concentracin. Al evaluar la necesidad de despachos privados para un individuo o grupo de empleados, es necesario tener en cuenta que por su tipo de trabajo requieren: Estar protegidos de distracciones visuales, como lo es el trnsito normal de la oficina. Prevenir distracciones causadas por el sonido, como son las conversaciones de la oficina. Tener privacidad para sostener conversaciones confidenciales por telfono o personales. Contar con una atmsfera tranquila, propicia para el estudio y la reflexin que demanda el desarrollo de ciertos trabajos.

Relacin de ubicacin entre despachos generales y privados


El rea o superficie con que cuenta la organizacin tiene que ser analizada previamente a la accin de distribuir o redistribuir el espacio, debindose hacer adems algunas consideraciones acerca de los lugares que ocuparn los despachos generales y los privados; en estos casos es aconsejable: Proporcionar el mayor espacio abierto para despacho general usando, segn el caso, hileras de archiveros o paneles para dividir secciones de personal o unidades administrativas que desarrollen funciones comunes. Proporcionar por lo menos una extensin lateral con ventanas para cada oficina general y si es necesario, ubicar los despachos privados en la pared interior para dejar la posicin exterior al rea de la oficina general. Agrupar en lo posible los despachos privados y darles a todos el mismo fondo para que estn alineados. Localizar el lugar de supervisin en donde eLresponsable pueda ver a su grupo, y la distancia entre ste y su oficina sea mnima. Cuando el supervisor tenga que atender visitas con frecuencia, su escritorio debe colocarse cerca de la entrada del rea a su cargo para que el acceso de visitantes se realice con el mnimo de distraccin.

Disposicin de mobiliario y equipo


Definida la distribucin del espacio se debe planear la disposicin del mobiliario y equipo tomando en cuenta que: Los escritorios se orienten, en la medida de lo posible, Con el frente en la misma direccin; a menos que una actividad especfica lo requiera, tratar de que no estn uno frente a otro. Es preferible emplear de uno a dos escritorios por hilera y evitar as disturbios y distracciones del personal. Si el espacio es insuficiente, colocar como mximo cuatro escritorios por hilera.

100

CAPTULO 4

No ordenar los escritorios con el frente hacia las ventanas para evitar el resplandor de la luz exterior, ni tampoco frente a una pared slida o traslcida. ^Colocar en un lugar retirado de reas de trabajo de concentracin el mobiliario y _ equipo que es utilizado por varios individuos cuyas'funciones hacen necesaria una fuerte interaccin o labor de equipo. Disponer de depsitos de agua y percheros lejos de los lugares de trabajo para que el acceso a ellos no ofrezca distraccin.

Puertas
Debe procurarse que abran hacia adentro de las habitaciones y no hacia los lugares de paso, hacia el centro de locales o hacia las paredes. Las puertas de comunicacin entre dos piezas deben situarse, de preferencia, en la pared opuesta a las ventanas.

4.4.4

Modelos

Se designan con este nombre las reproducciones o "patrones" hechos a escala de equipos, maquinaria o mobiliario. Se les conoce tambin como "plantillas" o "moldes". El uso de modelos constituye el procedimiento ms sencillo para conocer la distribucin actual y desarrollar una nueva. En su preparacin deben considerarse los siguientes elementos: Escala. Los modelos se reproducen a la misma escala del plano sobre el cual se colocarn (la escala 1:50 es decir, 2 cm = 1 m es la ms adecuada). Con respecto al tamao de los modelos, la Organizacin Internacional del Trabajo recomienda que: "...al hacer las plantillas y planos a escala es preciso comprobar que las dimensiones de todo el material sean exactas con arreglo a la escala empleada o, en todo caso, ligeramente superiores. Se pierde mucho esfuerzo si se cortan plantillas algo escasas, pues con ello se crea una idea falsa de espacio disponible para salidas y pasadizos". Los modelos deben tener las dimensiones de los muebles en su posicin de mximo volumen: cajones y puertas abiertos. Material. Los modelos pueden hacerse de cartn, papel, plstico o madera. Colores. Pueden utilizarse materiales de diferentes^colores para los diversos tipos de muebles, mquinas y equipos nuevos o viejos, as como para distinguir las diferentes unidades administrativas. En un plano definitivo pueden utilizarse las llamadas "pantallas" sobre los dibujos de los distintos elementos materiales. Son muy tiles en especial para las reas de circulacin. Nombres. Con fines de identificacin cada modelo debe rotularse para saber a qu unidad administrativa pertenece y en algunos casos para precisar qu es. Modelos magnticos. Tambin pueden emplearse modelos magnticos, que son usados sobre una pieza de triplay cubierta de acero, que sirve como base. Los modelos magnticos se afirman fuertemente a la base de acero-triplay. Sin embargo, pueden ser movidos para mostrar diferentes arreglos. La base puede ser adherida a una pared para brindar una imagen accesible a un grupo de personas.

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

101

4.4.5

Maquetas

En lugar de modelos o plantillas pueden usarse maquetas tridimensionales del rea de trabajo, mobiliario, mquinas, equipo, etctera, con el fin de examinar la distribucin existente y proponer otra mejor. Son dimensionalnjente exactas y muestran en conjunto el arreglo de las unidades fsicas en su rea respectiva. Las maquetas poseen ventajas sobre los modelos bidimensionales, como es la facilidad qe ofrecen para comprender mejor la distribucin a travs de una presentacin tridimensional, adems de que en las maquetas se reflejan a escala altura, longitud y ancho de las unidades fsicas.

Elementos para la construccin de maquetas


Elaboracin. No es necesario que los modelos de una maqueta sean complicados y costosos: basta que estn hechos a escala con precisin. La misma advertencia que se hizo para las plantillas sobre su exactitud es vlida tratndose de madera a semejanza del equipo que representan, siempre y cuando las dimensiones generales sean correctas. Colores. Es factible utilizar una clave de colores pintando de acuerdo con ella los modelos, para hacer ms fcil su identificacin. Uso de imanes. Si se pega el plano a una lmina de metal, se pueden colocar imanes debaj o de los modelos tridimensionales; de esta manera, se movern con toda facilidad, pero seguirn firmemente adheridos al plano, el cual tambin puede colocarse verticalmente contra la pared. Hilos. Es posible usar hilos para indicar la trayectoria del recorrido de materiales y documentos.

4.4.6

Diseo asistido por computadora (CAD)

La utilizacin de equipos de cmputo simplifica y agiliza enormemente la tarea de distribucin del espacio en las reas de trabajo, ya que permite el manejo del ambiente laboral a travs de pantallas grficas, en las cuales el acceso a las instrucciones de dibujo, edicin o definicin de la base de informacin se efecta por medio de iconos (representacin grfica de las entidades descritas por los datos de una computadora, que se emplean comnmente en las interfaces para representar documentos, archivos, dispositivos, etctera). Esta herramienta se consigue en forma de paquete para facilitar su uso. Se puede instalar en cualquier tipo de computador y por su lenguaje de programacin permite definir enlaces a bases de datos externos. El contenido estndar de este paquete incluye los siguientes componentes: 1. 2. 3. 5. 6. 7. Conceptos fundamentales. Requerimientos de hardware. Definicin general del ambiente de trabajo. Utileras bsicas. Instrumentos de dibujo y edicin. Manejo de pantallas y vistas.

102

CAPTULO 4

8. 9. 10. 11. 12.

Bloques y multilneas. Organizacin del dibujo por niveles (hasta tercera dimensin). Elaboracin de texto y edicin. Acotamiento e impresin delclibujo. Importacin y exportacin.

4.5. PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN DEL ESPACIO

La distribucin racional del espacio debe sistematizar las acciones que provienen de un anlisis que contenga los elementos de juicio suficientes para fijar prioridades, elegir entre alternativas, y establecer objetivos y metas para ordenar las actividades que permitan alcanzarlas con base en la correcta asignacin de recursos, coordinacin de esfuerzos y delegacin precisa de responsabilidades.

4.5.1

Diagnstico de la situacin actual

Permite conocer las necesidades de espacio y la distribucin requerida para el desarrollo del trabajo, para derivar acciones de ajuste orientadas a optimizarlo.

Anlisis de la organizacin
El estudio de la organizacin es un elemento fundamental para determinar las funciones que sta desempea y, a su vez, qu actividades realiza cada empleado; para ello, el responsable del estudio se debe auxiliar de instrumentos tcnicos tales como: Organigramas. Cuadros de distribucin del trabajo. Estadsticas de trabajo. Sociogramas. rboles de decisin. Redes para el anlisis lgico de problemas. Tablas de decisiones.

Este anlisis permite que el plan de acondicionamiento respete la estructura organizacional y atienda al tipo de trabajo necesario para complementar las funciones establecidas.

Revisin de los procedimientos


El arreglo del mobiliario y equipo debe apoyarse en un anlisis de flujo de trabajo involucrado en la realizacin de las funciones. Esta informacin puede representarse en forma de fluxograma. En l se muestra la secuencia de los pasos involucrados en las operaciones de las unidades orgnicas. Estas tcnicas, asociadas generalmente con los programas de simplificacin del trabajo, reorganizacin y reingeniera, pueden ser herramientas efectivas y relativamente sencillas para el anlisis de los datos. Entre los diagramas ms tiles para este propsito est el fluxograma arquitectnico, tambin conocido como "grfica de distribucin de la oficina" o "grfica de trabajo en relacin con la ubicacin del equipo", en el que se puede percibir el arreglo actual de mobiliario y equipo dentro de un rea, as como el movimiento de los documentos en

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

103

funcin a ese arreglo. Este diagrama de recorrido proporciona el mejor medio para analizar la distribucin presente y el flujo del trabajo, visualizando la relacin de distancias involucradas en el movimiento entre uno y otro puesto de trabajo. Obviamente, las ineficiencias de la distribucin actual pueden precisarse para eliminar el desplazamiento innecesario.

Distribucin actual del espacio


El estudio de la distribucin debe delimitar las reas de conflicto, lo que permite suministrar informacin preliminar sobre las dimensiones necesarias, los muebles y equipo utilizados, y una base para comparar la distribucin actual con la nueva. Para obtener una representacin fiel de la distribucin actual, ser necesario contar con un plano o dibujo del espacio disponible en una escala determinada (de preferencia 1:50 para planos generales y 1:20 o 25 en planos de detalle). Es muy importante verificar que la informacin contenida en el plano sea exacta y completa. En el plano se representan la ubicacin precisa y el tamao de elementos tales como paredes, ventanas, puertas, escaleras, columnas, divisiones permanentes, tuberas, contactos elctricos, alumbrado, ductos para alambrado telefnico, lneas para redes de equipos de cmputo, entradas y salidas salientes del edificio y espacios necesarios para abrir puertas y ventanas.

Lista del mobiliario y equipo


Tambin es necesario elaborar una lista que incluya toda la informacin necesaria para identificar el mobiliario y equipo ubicado en el rea que se estudia; entre los datos relevantes estn: cantidad, dimensiones, clase, modelo, material, antigedad, as como otras observaciones sobre cada uno de los elementos materiales por unidad orgnica y por puesto. Cada unidad fsica debe ser numerada durante esta etapa con el fin de utilizarla en la distribucin final.
A' ' >

} Plantilla de personal
i El nmero de empleados de uno y otro sexo debe registrarse por unidad orgnica especfica, identificando puestos y nmero de plazas. Esta informacin es esencial para proyectar instalaciones tales como casilleros, lavabos, sanitarios, comedor, etctera.

4.5.2

Previsin de necesidades futuras

La previsin constituye la segunda etapa en la elaboracin del plan de distribucin del espacio. Los aspectos que debe cubrir son:

Organizacin
Proyectar, en lo posible, la medida en que las decisiones de la alta autoridad influirn en la distribucin actual en un futuro prximo, para determinar si se estn contemplando probables cambios en la organizacin, tales como:

a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k) /)

n.mpuar o reaucir ta estructura organica. Descentralizar funciones o unidades. Incluir nuevas funciones. Redireccionar funciones. Variar las cargas de trabajo. Implantar nuevos sistemas. Desincorporar reas^/o servicios. Modificar el objeto dla organizacin. Invertir recursos de capital. Diversificar los productos y/o servicios al mercado. Reorientar los productos y/o servicios al mercado. Fortalecer los canales de distribucin.

Estas medidas influirn sobre el volumen de trabajo, ya que determinan el nmero de empleados y el espacio requerido para realizarlo.

Procedimientos
Es esta etapa es indispensable considerar los planes y propsitos que repercutirn en los sistemas de trabajo, toda vez que propiciarn cambios en el flujo de las operaciones. Entre los mecanismos que se pueden emplear estn: Diagramas de flujo. Diagramas de programacin de computadoras. Diagramas de distribucin de espacio. Matriz de especificaciones o requerimiento de espacio.

Mobiliario
Tomar en consideracin las necesidades de nuevo mobiliario y equipo, para llegar a un acuerdo en cuanto a sus dimensiones y caractersticas. De la misma manera seleccionar el tipo de divisiones y canceles de las reas de trabajo.

Personal
Prever los cambios de nmero de personal, pues en muchos casos un rea de trabajo para cierta cantidad de empleados resulta insuficiente a corto plazo si no se toman previsiones acerca de las posibles variaciones. Esta informacin es indispensable para proyectar la instalacin de servicios para el personal (sanitarios, guardarropas, salas de descanso, comedor, etctera).

Estimacin de la superficie requerida


Esta superficie se obtiene multiplicando el nmero de puestos de un mismo nivel por la cantidad de espacio que se les destina. Este clculo debe repetirse en cada nivel, sumando las reas requeridas para todos los puestos.

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

105

Inventario del personal actual y necesidades de espacio


El inventario puede hacerse anotando para cada unidad los datos relativos a los puestos, como son: lista de puestos; nmero total del personal actualmente en servicio y el aprobado para sumarse a l; categora de los puestos y nmero de puestos por categora; nmero de puestos a los cuales les sern asignados despachos privados, y nmero total de puestos contemplado. La fundamentacin de la asignacin de espacio debe hacerse en funcin de: a) b) Tipo de escritorio y equipo auxiliar necesario para realizar el trabajo. Una descripcin de cada artculo del mobiliario y equipo aparte del incluido por cada individuo. Esto mostrar el tamao y tipo de artculo, tales como archiveros, libreros, gabinetes para papelera y otros. Requerimientos departamentales para servicios especiales, tales como almacn, saln de conferencias, etctera. Resumen por departamento de los siguientes datos: personal actual y categoras; superficie neta requerida para despachos individuales segn categoras; superficie neta requerida para despachos colectivos; superficie requerida para equipo especial y servicio, y superficie neta total requerida para el personal actual y el equipo.

c) d)

La suma del espacio resumido en el inventario representa la superficie requerida. A ste debe aadirse el espacio previsto en caso de incremento del volumen de las operaciones.

Transformacin de superficie neta en superficie bruta


En la estimacin de las reas de trabajo superficie netaexpuestas anteriormente, no fueron incluidos algunos factores que implican una mayor disponibilidad de superficie, como son los espacios destinados a servicios (portera, instalacin para equipo de aire acondicionado, escaleras, tiro de elevadores, corredores, etctera); para equipo electrnico, calefaccin y transportacin dentro del edificio, y las reas ocupadas por columnas u otro tipo de estructuras. Si a la superficie neta (reas de trabajo) se le suman los espacios sealados se obtiene la superficie bruta requerida.

4.5.3

Plan bsico

La tercera etapa de la planeacin comprende los siguientes aspectos:

Ubicacin de unidades
Antes de decidir con respecto a la ubicacin de departamentos y servicios generales, se debe tomar en cuenta: a) b) c) El flujo interdepartamental de los documentos de trabajo y las comunicaciones personales, su naturaleza, volumen y secuencia. Requerimientos de un tipo especfico de espacio por tipo de unidad. Necesidades departamentales de flexibilidad de espacio en caso de expansin.

106

CAPTULO 4

Asignacin de personal y equipo por unidad


Una vez que se ha destinado a cada unidad un espacio en particular, tiene que planearse el arreglo de escritorios, mobiliario y equipo para cada persona y rea de la organizacin, buscando: Fapilitar el trabajo. Respetar su flujo. Integrar una oficina funcional y atractiva.

Una oficina que presenta un arreglo bien definido del mobiliario y equipo ofrece una imagen positiva, y el personal tiene la posibilidad de desempear con mayor eficiencia su trabajo. Las oficinas con escritorios dispuestos de manera accidental, sin respetar reas de circulacin, causan una mala impresin y puede propiciar bajo rendimiento en el trabajo.

Mtodos para preparar el plan de distribucin


Es recomendable presentar el proyecto de reacomodo de las oficinas en forma de un nuevo esquema o plano de distribucin del espacio. Para ello es necesario: a) b) Reunir los intrumentos para la distribucin del espacio (planos, modelos, maquetas, diskettes, etctera). Configurar los modelos por rea tomando en cuenta los principios y guas fundamentales para una distribucin eficiente. El diseo sugerido se determina moviendo y cambiando los modelos a varias posiciones de modo de llegar a una disposicin satisfactoria. Revisar el arreglo tentativo y hacer ajustes menores. Despus de que las unidades se han conformado de la mejor manera, el siguiente paso es revisar todo el diseo en conjunto para asegurarse de que ofrece la posibilidad de satisfacer los requerimientos especficos del tipo de trabajo de la organizacin. Preparar la distribucin final. En sta, es preciso sealar todas las especificaciones necesarias, tales como indicar con marcas apropiadas los flujos principales de trabajo; el nombre de las personas que habrn de ubicarse en cada unidad fsica; nmeros de identificacin para el mobiliario y equipo, canceles, mostradores, gabinetes, alambrado telefnico y elctrico, sistemas de intercomunicacin, etctera. Esta informacin es necesaria a fin de obtener una integracin completa del espacio. Aprobacin. La distribucin final, deber estar revisada y aprobada por los responsables de su preparacin, tomando en cuenta la opinin de todos los niveles jerrquicos de la organizacin. Tambin es de gran utilidad recabar sugerencias de los clientes y proveedores.

c)

d)

e)

4.6.

AMBIENTE FISICO

La disposicin fsica de los puestos de trabajo y de los componentes materiales, as como la ubicacin de servicios al personal y al pblico no deben omitir la consideracin de aquellos factores fsicos que contribuyen a la creacin de un ambiente de trabajo favorable. Bien reconocido es que la productividad se reduce debido, entre otras cosas, a una iluminacin incorrecta, coloracin inapropiada, ruidos excesivos, temperatura inadecuada, etctera. Por lo anterior, se presentan algunos requisitos que deben cumplir-

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

107

se para eliminar o disminuir, en lo posible, los efectos negativos provocados por factores ambientales.

4.6.1

Iluminacin

Experimentalmente ha sido demostrada la existencia de variaciones en el rendimiento, al modificar, dentrovde ciertos lmites, la intensidad luminosa. Sin embargo, sera errneo pensar que los problemas de iluminacin se resuelven simplemente suministrando mayor cantidad de luz, pues el exceso de sta puede resultar tan perjudicial como su insuficiencia. En principio se aconseja la luz difusa con preferencia a la iluminacin directa. Con ella se tienden a evitar contrastes entre las zonas de sombra y las iluminadas intensamente. Los sistemas de luz indirecta son los ms apropiados para lograr una iluminacin difusa, pero presentan la contrapartida de resultar mucho ms costosos que el alumbrado directo. Cuando se utilizan tubos fluorescentes no se aconseja su instalacin al descubierto, recomendndose la colocacin de pantallas de acrlico traslcido. Por lo que se refiere a la luz natural, se considera que la orientacin ms adecuada para conseguir una iluminacin difusa consiste en disponer hacia el o los huecos que hayan de recibir la luz. sta debe llegar, de ser posible, por el lado izquierdo de los puestos de trabajo, especialmente cuando se trata de tareas que requieran de modo preferente el empleo de la mano derecha (dibujo, escritura, manual, contabilidad). La colocacin de frente o de espaldas a la luz natural no se considera aconsejable.

4.6.2

Color de las reas

Son sobradamente conocidos los efectos psicolgicos que produce el color, por lo que es necesario hacer algunas recomendaciones: No debe emplearse el color blanco en superficies o muros que hayan de recibir luz solar directa. Por el contrario, resulta conveniente su empleo en techos con el fin de obtener una iluminacin difusa. Los tonos con tendencia al violeta o gris intenso se consideran deprimentes, por lo que no es recomendable su utilizacin. Los tonos con tendencia al rojo intenso producen irritabilidad y excitacin, por lo cual tampoco se aconseja su uso. Los colores con tendencia al verde claro o azul se consideran psicolgicamente fros y sedantes, por lo que se recomienda su uso en locales orientados al sur o en zonas calurosas. Los colores con tendencia al ocre claro, crema y beige producen sensacin de calor, por lo cual son preferibles para locales orientados al norte o en zonas donde predomina el clima fro.

4.6.3

Temperatura ambiente

Los mrgenes ms recomendables para el desarrollo de actividades administrativas se suelen establecer entre 18-22 C.

108

CAPTULO 4

Adems del empleo de instalaciones capaces de mantener constantemente una temperatura adecuada, el empleo de colores convenientes puede contrarrestar psicolgicamente, dentro de ciertos lmites, el exceso o defecto de la temperatura dominante. A juicio de los especialistas, el aire debe ser renovado totalmente unas tres veces por hora. Mediante el empleo de aparatos de extraccin del aire o instalaciones de acondicionamiento se puede conseguir una velocidad de renovacin considerablemente superior (hasta diez veces por hora).

4.6.4

Insonorizacin

Aparte de los efectos psicolgicos que derivan de la permanencia continua en un local ruidoso (fatiga, irritabilidad, etctera), est demostrado que la calidad del trabajo depende en gran medida del control de este factor, especialmente cuando se trata de actividades que requieren concentracin o estudio. El problema del ruido adquiere su mayor importancia cuando el trabajo se desarrolla en locales comunes, agravndose si se utilizan concentraciones de equipos o mquinas, como es el caso de grupos secretariales u otros servicios semejantes. En estos supuestos, todas las ventajas que normalmente se atribuyen a los locales comunes pueden quedar anuladas si los problemas de ruido no reciben un tratamiento adecuado. El volumen del ruido se mide en decibeles, unidad que de modo aproximado corresponde a la mnima variacin de intensidad perceptible por el odo humano. Un local destinado a actividades administrativas se considera ruidoso cuando en l se alcanzan intensidades del orden de los 55-58 decibeles, cifra que en la prctica se rebasa ampliamente en muchas ocasiones, hasta llegar a 70 decibeles y aun ms, cuando intervienen equipos y mquinas agrupadas en recintos de gran capacidad. Entre las medidas que pueden impedir o disminuir la produccin de ruidos, cabe incluir la sustitucin del equipo ruidoso y las adaptaciones o modificaciones del mismo (por ejemplo, instalacin de vibradores en lugar de timbres de llamada y telfonos, los rodamientos silenciosos y topes de amortiguacin en ficheros y archivadores, los aparatos para evitar el ruido de la apertura y cierre de puertas, los topes y tacos de goma en las patas de los muebles, etctera). Entre las medidas que tienden a evitar la propagacin del ruido pueden sealarse, en primer lugar, las relativas a la construccin (tabique doble y cmara aislante para situar aparatos que producen vibraciones, tales como compresores de aire acondicionado, imprenta, etctera), y al emplazamiento del edificio o de los servicios productores de ruido (separacin con relacin al edificio principal) para impedir la penetracin de ruidos procedentes del exterior. En lugares de trfico intenso suelen utilizarse vidrios dobles formados por lminas separadas por una cmara de aire y montados sobre juntas elsticas. La difusin del ruido se reduce, adems, por cualquier clase de procedimientos que impida la reflexin del sonido como son: Paneles de fieltro y cartn perforado en muros y techos. Revestimientos de escayola o materiales porosos. Pavimentos de materiales amortiguadores del ruido. Formacin de compartimientos mediante separaciones en locales comunes.

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

109

4.6.5 Mobiliario de trabajo


La gran variedad de mobiliario de oficina existente en el mercado y la renovacin continua de modelos obligan a sealar solamente diseos de uso generalizado. a) b) Supresin del cajn central en las mesas de trabajo, ya que la situacin del mismo impide su utilizacin normal. Disminucin del nmero total de cajones o compartimientos, que frecuentemente quedan reducidos a un solo cajn y un archivador incorporado para suspensin vertical de carpetas con ndices o indicadores visibles. Manejo de conjuntos modulares, formados por elementos que adoptan posiciones mltiples, que resultan especialmente tiles para determinados procesos y clases de trabajo. Empleo de mobiliario formado por series de elementos desmontables, que permiten adecuar las condiciones del lugar de trabajo a las caractersticas de las actividades asignadas a cada funcionario (superficie, equipo, volumen de documentacin, etctera). Dichos elementos intercambiables pueden dar lugar a elevado nmero de combinaciones. Utilizacin de separadores mviles adheridos a las mesas de trabajo a fin de proporcionar un cierto aislamiento al personal, adems de facilitar la flexibilidad de la distribucin. Los asientos deben ser giratorios, de altura regulable y respaldo basculante, a fin de facilitar los cambios de posicin requeridos por la ejecucin del trabajo. El mobiliario y equipo de uso comn o general debe ajustarse a variedades normalizadas para facilitar su intercambio y empleo en todas las instancias de la organizacin. Para tal efecto, las adquisiciones deben de centralizarse en un servicio encargado de determinar las necesidades y seleccin de los diferentes modelos y tipos de mobiliario.

c)

d)

e)

f) g)

Al final del captulo se muestran algunas alternativas de mobiliario, slo a nivel de sugerencia, entendiendo que hay un sinfn de opciones.

4.7. EDIFICIOS INTELIGENTES

4.7.1

Concepto

Este tipo de construccin es una infraestructura fsica que integra una variedad de sistemas de informacin basados en tecnologa microelctrica, que regula la ambientacin de una organizacin.

4.7.2
a) b) c) d)

Objetivos

e)

Conocer lo que sucede dentro y en el permetro inmediato de una organizacin. Dar una respuesta rpida a los requerimientos de sus ocupantes. Proveer eficientemente a sus ocupantes de un entorno accesible a sus necesidades. Establecer un clima personal y las condiciones tecnolgicas necesarias para que los usuarios de las instalaciones logren desarrollar al mximo sus capacidades, productividad y satisfaccin personales. Ampliar la vida til de las instalaciones al racionalizar su uso y disminuir su desgaste.

110

CAPTULO 4

f) g)

Optimizar el aprovechamiento del espacio al moderar los requerimientos de mobiliario y equipo. Reducir costos de operacin al controlar los consumos de energa y material.

4.7.3

Alternativas de servicio

La instalacin inteligente est compuesta por diferentes sistemas de informacin, los cuales pueden alternarse segn su alcance e interaccin. De acuerdo con ello, el nmero y calidad de los servicios que operan y controlan variar con la inversin que se destine a su diseo, el cual puede incluir, entre otras opciones: Energa Clima Mantenimiento y soporte Seguridad Telecomunicaciones Bases de datos Servicios de reproduccin Fax Correo electrnico Temperatura Resguardo de informacin Sonido

4.7.4

Trabajo inteligente

En una construccin inteligente la productividad se puede incrementar en forma sustancial, toda vez que todos los sistemas de la organizacin funcionan unificados y permiten identificar tendencias (positivas o negativas), aprender de la experiencia, generar recomendaciones, exponer conclusiones, producir reportes y reconocer limitaciones. Esta integracin de tareas se hace posible a travs de programas computacionales que resuelven problemas expresados en trminos simblicos ms que numricos basados en sistemas de inteligencia artificial, los cuales se clasifican en: a) b) Sistemas expertos (basados en conocimiento). Sistemas automatizados para captar e imitar el conocimiento de un experto humano. Sistemas en lenguaje natural. Procesamiento de lenguaje natural que abre una puerta para el dilogo directo entre el hombre y la computadora, lo que evita la programacin normal y el protocolo del sistema operativo. Sistema de percepcin de visin, habla y tacto. Sistemas basados en facilidades de interfaz con el usuario que aceptan informacin y la traducen aceptablemente al resto del sistema, o de ste al usuario en forma comprensible.

c)

4.7.5

Aspecto humano

La ambientacin de trabajo inteligente repercute directamente sobre las relaciones funcionales y de comportamiento en los grupos de trabajo, ya que incide en sus necesidades personales de la siguiente manera:

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

111

a)

b)

c)

d)

Fisiolgicas. Apoyan el bienestar fsico y la seguridad de sus usuarios al brindar proteccin a sus funciones corporales como la vista, odo, respiracin y libertad de movimiento ante circunstancias tales como incendios, aire contaminado, bajas o altas temperaturas, falta de luz, exceso de ruido o problemas en la estructura de las construcciones. Psicolgicas. Fortalecen la salud mental de sus ocupantes al proveerles de condiciones de privacidad, sentido de apreciacin y reconocimiento, tranquilidad, comodidad y estabilidad. Sociolgicas. Tambin reconocidas como socio-culturales, estas necesidades son en parte satisfechas mediante una mejor comunicacin, interrelacin personal, disminucin de la irritabilidad, flexibilidad, sentido de integracin e imagen personal. Econmicas. Permiten el ahorro de energa, conservacin de la planta productiva, preservacin del espacio, empleo adecuado del tiempo y la inversin econmica rentable.

112

CAPTULO 4

FIGURA 4A.1.

Mobiliario y equipo usado por el personal. MESA SIMPLE DE TRABAJO


1 nn a u n m-

MESA DE TRABAJO CON UN CUERPO DE CAJONERA

MESA DE TRABAJO CON DOS CUERPOS DE CAJONERIA

0.75 a 0.90 m

Diagrama 1

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

113

MESA PARA M A N D O MEDIO U OPERATIVO

-1.80

m-

MESA SECRETARIAL

-1.50 a 1.80 m -

/
0.70 a 0.80 m /

0.60 a 0.90 m

r
Diagrama 28
/

7
' 0.40 a 0.50 m

114

CAPTULO 4

ESCRITORIO 2 P E D E S T A L E S U N O C O N 3 GAVETAS PAPELERAS Y O T R O C O N GAVETA PAPELERA Y G A V E T A A R C H I V O


Medidas Rango: 2.00 x 0.90 1.80x0.90 1.65x0.75 1.50x0.75

ESCRITORIO 1 P E D E S T A L C O N G A V E T A PAPELERA Y G A V E T A A R C H I V O

Medidas Rango: 2.00x0.90 1.80x0.90 1.50x0.75 1.20x0.60 1.20x0.75 1.65x0.75

Medidas Lateral sin gaveta 0.80 x 0.45 .ateral 2 gavetas papeleras 1.10 x 0.45 .ateral 2 gavetas papeleras 1.50 x 0.45 o con puertas

Medidas Credenza 2 Credenza 3 Credenza 4 Credenza 4 Credenza 5 puertas puertas puertas puertas puertas 1.00 x 1.50 x 1.80 x 2.00 x 2.40 x 0.45 0.45 0.45 0.45 0.45

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO E N LAS REAS DE TRABAJO

115

Medidas 1 2 1.50x0.75 1.80x0.90

Medidas Rango: 2.00 x 0.90 2.40x1.10 3.00 x 1.20 3.60x1.20

Medidas Rango: 1.20 x 0.75 1.50x0.75 1.80x0.75

Medidas

1.20x0.60

116

CAPTULO 4

M E S A MVIL PARA MQUINA


Medidas 0.70
X

0.45

MESA PARA T E L F O N O
Medidas 0.60 x 0.40

CESTO PAPELERO

PERCHERA TABULAR CROMADO

CHAROLA PAPELERA 2 NIVELES

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

117

FIGURA 4A.2.

Mobiliario para diseo y resguardo de informacin.


0.90, 1.20 y 1.50 mi

m
0.80 a 1.00 m 0.40 m.

T 0.90 y 1.00 m 0.60,


1 .

PLANEROS
j.
0.60 a 1.40 m
1.80 m.

0.60 a 1.00 m

0.50 m

ARCHIVADORES MVILES
y 0.65 m 0.25 a 0.30 m 40 m

o I 0.70 a 0.90 m 0.15 a 0.30 m


/ /

s ^ - y
0.60 a 0.70 m

Diagrama 6

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

117

HGURA 4A.2.

Mobiliario para diseo y resguardo de informacin.


0.90, 1.20 y 1.50 mi

m
0.80 a 1.00 m 0.40 m.

0.60, 0.90 y 1.00 m

1 .

PLANEROS
0.65 a 1.40 m I

1.80 m.

0.60 a 1.00 m

l/

0.50 m

ARCHIVADORES MOVILES
/ 0.65 m 0.25 a 0.30 m

40 m

O
I 0.70 a 0.90 m 0.15 a 0.30 m
/

0.60 a 0.70 m

M
Diagrama 28

A R C H I V E R O FIJO
h0.44 m

LIBRERO

1.00 a 2.00 m

T o m a n d o en cuenta la apertura d e las gavetas, los archiveros d e b e n disponer por delante d e un rea mnima d e 1.90 m a fin d e q u e p u e d a maniobrar la persona q u e trabaja en ellos.

0.44 m

1.92 m

0.50 m

Diagrama 12

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO Entre unidades.

119

Es r e c o m e n d a b l e utilizar divisiones mviles y / o archiveros, d i v i d i e n d o las u n i d a d e s ; el e s p a c i o p a r a el a c c e s o est e n elacin c o n la c o m u n i c a c i n ; c u a n d o sta s e a m n i m a se d e b e utilizar u n a c c e s o d e 1.00 a 1.20 m d e a n c h o , y c u a n d o =ea m x i m a sern necesarios pasillos d e 1.20 a 1.50 m, p r o c u r a n d o n o utilizar puertas batientes q u e utilizan un e s p a c i o MUCHA COMUNICACIN

COMODA LIBRERO CON PUERTAS DE CRISTAL O PUERTAS DEL MISMO MATERIAL

//
i
/ /

Medidas / 4 Rango: 1 . 0 0 x 0 . 4 5 1.20x0.45 I 1.50x0.45

/
,

l Diagrama 28

120

CAPTULO 4

FIGURA 4A.3.

Mobiliario usado en reas de nivel directivo. SE INCLUYEN RANGOS DE MEDIDAS GENERALES

1.65x0.75 1.50x0.70 1.30x0.70

2.40x1.00

1.00x0.45

2.20x1.00
2.00 x 0.90 1.80x0.90 1.65x0.75 2.40x0.45 2.20x0.45 2.00x0.45 1.80x0.45

2.40x1.10

2.20x1.00
2.00 x 0.90 1.80x0.90 2.40 x 0.45 2.20 x 0.45 2.00 x 0.40

Diagrama 33

1.80x0.45

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

121

122

CAPTULO 4

MEDIDAS VARIABLES

2.35 x 0.30 2.15x0.30 1.95x0.30 1.75x0.30

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

123

FIGURA 4A.4.

Mobiliario usado en reas de alta direccin.

Diagrama 12

124

CAPTULO 4

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

125

NICHO PARA BANDERA Diagrama 28

126

CAPTULO 4

FIGURA 4A.5.

Mobiliario para equipos de computacin. y / \ MEDIDAS VARIABLES

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

127

128

CAPTULO 4

f IGURA 4A.6.

Alternativas de ensamblado.

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

129

FIGURA 4A.7.

Movimiento. SENTADA EN UNA SILLA


0.50 m
=

0.50 m

; ( ^'//nA

i .
1
0.80 m

0.45 m

EN UN SILLN

0.60 m

1.20a 1.50 m

0.55 m

DE PIE C O N M E S A DE T R A B A J O

T R A B A J O D E PIE (PARA CONSULTA, R E C E P C I N Y / O L L E N A D O D E D O C U M E N T O S )

1.00 a 1.20 m

Diagrama 28

130

CAPTULO 4

SI H A Y M A S D E U N E S C R I T O R I O E N U N A H I L E R A Y EL A C C E S O A U N P A S I L L O ES S L O POR U N O DE ELLOS

1.20 m

1.60 m

EL A N C H O M N I M O D E E S T E A C C E S O D E B E R S E R DE 1.20 m Y 1.60 m D E A C U E R D O C O N LA C O L O C A C I N D E L O S E S C R I T O R I O S

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

131

TRNSITO EN UNO Y OTRO SENTIDO CON ESPACIO PARA DOS PERSONAS

X -

-1.20 m -

PARA MS DE DOS PERSONAS EN DOBLF DIRECCIN

21.
Diagrama 2 0
/

. 1.70 m 1.90 m

132

CAPTULO 4

REAS DE ACCESO: ENTRE DOS MESAS DE TRABAJO PARA TRANSITAR UNA O DOS PERSONAS

DE ESCRITORIO AL FRENTE DE UNO CUANDO SLO HAY UNA HILERA

1.40 m

1.40 m

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

133

CORREDOR PRINCIPAL

2.15 a 2.50 m

PASILLOS Y A TRAVS DE DEPARTAMENTOS PRINCIPALES

SECUNDARIOS

134

CAPTULO 4

FIGURA 4A.8.

Puestos de trabajo: reas mnimas.


DOS MECANGRAFAS INMEDIATAS
"4.20 -0.70 -1.150.50-1.15" -0.70-

t -

0.70
1.80
1.10

- CirculacinA = 7.36

DOS MECANOGRAFAS FRENTE A FRENTE


3.20

1 10yro.70 - 0 . 7 0 - 7 - 0 . 7 0 7^0.7

1.15

- f
0.50 +

2.35

i - Circulacin A = 7.52

u. /

MECANOGRAFA
2.35 -1.15-

MECANOGRAFA CON UN ARMARIO


-2.350.50''"0.70"

-0.50-7^0.70

Diagrama 33

t
0.70 0.70

-1.15"

7
Circulacin -

-t'
0.70 + 80 0.7C

i - 1.40

-Circulacin A = 3.29

4A = 4.22

0.40

Al d e t e r m i n a r el r e a m n i m a necesaria p a r a los puestos m s usuales en cualquier oficina se d e b e t o m a r e n cuenta: - Espacio o c u p a d o por los m u e b l e s indispensables para el desarrollo d e las actividades. - A c c e s o s al p u e s t o de trabajo, evitando molestar al vecino.

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO E N LAS REAS DE TRABAJO -2.10 a 2.30-1.30 a 1.507


-0.80

135

0.80 1.60

-Circulacin- 1

A = 3.36 a 3.68

k
0.80

Q A = 7.14 a 7.82

-2.900.40.
-0.80-

-0.70-?

-1.00/ /

D
- CirculacinA = 6.67 A = 6.08 a 7.22 / 7

1.50 2.30 ~7
0.80

-2.00-

-2.40-0.80 1
c

0.40,

0.80-

a
A = 4.20 a 4.60 D i a g r a m a 28

O.49-0.607^0.70- 7 - 0 . 7 0 a) S | 2.10
a

1.30 a 1.50

E 2

2.30

-Circulacin-

0.80

c ffi c .o o ffl D 2 co >, A = 5.52

1 o iS

1.50 2.30 ~7~

- Circulacin-

0.80

4 -

136

CAPTULO 4

FIGURA 4A.9.

Distribucin modular.

MEDIDAS DE ACUERDO A DISEO

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

137

Diagrama 28

138

CAPTULO 4

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

139

Diagrama 28

140

CAPTULO 4

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

141

o u
es

142

CAPTULO 4

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

143

M e s a escritorio lateral de 1.50 x 0.60 x .75 m Mesa escritorio lateral de 1.80 x 0.60 x .75 m

144

CAPTULO 4

CAJA ARCHIVO CON TAPA DE


0.70 x 0.30 x 0.35 m 0.85 x 0.30 x 0.35 m

PEDESTAL UN CAJN ARCHIVO

PEDESTAL MVIL CON CAJN PAPELERO Y GAVETA ARCHIVO

Diagrama 33

DISTRIBUCIN DEL ESPACIO EN LAS REAS DE TRABAJO

145

BIBLIOGRAFIA

1. Conner, Daryl. Managing at the Speed of Change. Primera edicin. Nueva York: Random House, U.S.A. 1992. 2. Halstead Press, A Divisin of John Wiley and Sons, Inc. Intelligent Buildings. Segunda edicin, Brian Atkin Editors, U.S.A., 1993. 3. Intergraph and Bentley Systems. Microstation: AutoCAD Review. Segunda edicin. U.S.A., 1993. 4. Johnson Controls, Inc., John A. Bernaden y Richard E. Neubauer, Editors. The Intelligent Building Sourcebook. Primera edicin. The Fairmont Press, U.S.A., 1988. 5. Presidencia de la Repblica, Coordinacin General de Estudios Administrativos. Distribucin del espacio en las oficinas pblicas: Gua tcnica, Coleccin: Guas Tcnicas, Serie: Organizacin y Mtodos, No. 6, Mxico, 1979.

Manuales administrativos

OBJETIVOS En este captulo se compendia informacin relativa a conceptos, objetivos, clasificacin y contenido de los manuales ms representativos, entre los cuales se destacan los de organizacin y procedimientos.

CONCEPTO CLASIFICACIN BSICA EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS REVISIN Y ACTUALIZACIN

OBJETIVOS EL MANUAL DE ORGANIZACIN PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA ELABORACIN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

MANUALES ADMINISTRATIVOS

147

INTRODUCCIN
La necesidad de contar con manuales administrativos en las organizaciones es imperativa debido a la complejidad de sus estructuras, volumen de sus operaciones, recursos que se les asignan, demanda de productos y/o servicios por parte de los clientes o usuarios, as como por la adopcin de tecnologa avanzada para atender en forma adecuada la dinmica organizacional. Estas circunstancias hacen imprescindible el uso de instrumentos que apoyen la atencin del quehacer cotidiano, ya que en ellos se consignan, en forma ordenada, los elementos fundamentales para contar con una comunicacin, coordinacin, direccin y evaluacin administrativas eficientes. Asimismo, se abordan los aspectos metodolgicos bsicos para su diseo, elaboracin, presentacin, aprobacin, manejo, revisin y actualizacin permanentes. Es conveniente anotar que no se pretende abarcar toda la gama de posibilidades existentes para su formulacin. Antes bien, se propone aportar elementos de juicio que puedan ser verdaderamente tiles a toda persona o instancia encargada de realizar y aplicar un manual administrativo.

5.1.

CONCEPTO

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica, informacin de una organizacin (antecedentes, legislacin, estructura, objetivos, polticas, sistemas, procedimientos, etctera), as como las instrucciones y lincamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeo de sus tareas.

5.2.

OBJETIVOS

Presentar una visin de conjunto de la organizacin (individual, grupal o sectorial). Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, para definir responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. Coadyuvar a la correcta realizacin de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad del trabajo. Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo, evitando la repeticin de instrucciones y directrices. Agilizar el estudio de la organizacin. Facilitar el reclutamiento, seleccin e integracin de personal. Sistematizar la iniciativa, aprobacin, publicacin y aplicacin de las modificaciones necesarias en la organizacin. Determinar la responsabilidad de cada unidad y puesto en relacin con el resto de la organizacin. Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerrquicos que la componen. Promover el aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos disponibles. Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones.

148

CAPTULO 4

Servir como vehculo de orientacin e informacin a los proveedores de bienes, prestadores de servicios y usuarios y/o clientes con los que nteracta la organizacin.

5.3.

CLASIFICACIN BSICA

5.3.1

Por su naturaleza o rea de aplicacin

Macroadministrativos
Son aquellos documentos que contienen informacin de ms de una organizacin.

Mesoadministrativos
Son instrumentos que involucran a todo un grupo o sector, o a dos o ms de las organizaciones que lo componen.

Microadministrativos
Son los manuales que corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma general o circunscribirse a alguna de sus reas en forma especfica.

5.3.2

Por su contenido

De organizacin
Estos manuales contienen informacin detallada referente a los antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura orgnica, funciones, organigramas, niveles jerrquicos, grados de autoridad y responsabilidad, as como canales de comunicacin y coordinacin de una organizacin. Tambin incluyen una descripcin de puestos cuando el manual se refiere a una unidad administrativa en particular.

De procedimientos
Constituyen un instrumento tcnico que incorpora informacin sobre la sucesin cronolgica y secuencial de operaciones concatenadas entre s, que se constituyen en una unidad para la realizacin de una funcin, actividad o tarea especfica en una organizacin. Todo procedimiento puede incluir la determinacin de tiempos de ejecucin, el uso de recursos materiales y tecnolgicos, y la aplicacin de mtodos de trabajo y control para obtener el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones. Contar con una descripcin de los procedimientos permite comprender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerrquicos, lo que propicia la disminucin de fallas u omisiones y el incremento de la productividad.

De historia de la organizacin
Estos manuales son documentos que refieren la historia de una organizacin, como su creacin, crecimiento, logros, evolucin de su estructura, situacin y composicin.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

149

Este tipo de conocimientos proporciona al personal una visin de la organizacin y su cultura, lo que facilita su adaptacin y ambientacin laboral. Adems, cumple con la funcin de servir como mecanismo de enlace y contacto con otras organizaciones, autoridades, proveedores, clientes y/o usuarios. La informacin histrica puede enriquecer otra clase de manual como es el caso del de organizacin, polticas, contenido mltiple, etctera.

De polticas
Tambin denominados de normas, estos manuales compendian las guas bsicas que sirven como marco de actuacin para la realizacin de acciones en una organizacin.

De contenido mltiple
Manuales que concentran informacin relativa a diferentes tpicos o aspectos de una organizacin. El objeto de agruparla en un solo documento puede obedecer bsicamente a las siguientes razones: Que se considere ms accesible para su consulta. Que resulte econmicamente ms viable. Que tcnicamente se estime necesaria la integracin de ms de un tipo de informacin. A una instruccin especfica del nivel directivo.

De puestos
Conocido tambin como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identificacin, relaciones, funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organizacin.

De tcnicas
Documento que agrupa los principios y tcnicas necesarios para la realizacin de una o varias funciones en forma total o parcial.

De ventas
Instructivo que integra informacin especfica para apoyar la funcin de ventas, tal como: Descripcin de productos y/o servicios Mecanismos para llevarlas a cabo Polticas de funcionamiento Estructura del equipo de trabajo Anlisis ambiental Divisin territorial y Medicin del trabajo

De produccin
Elemento de soporte para dar direccin y coordinar procesos de produccin en todas sus fases. Constituye un auxiliar muy valioso para uniformar criterios y sistematizar lneas de trabajo en reas de fabricacin.

De finanzas
Manuales que respaldan el manejo y distribucin de los recursos econmicos de una organizacin en todos sus niveles, en particular en las reas responsables de su captacin, aplicacin, conservacin y control.

De personal
Identificados tambin como de relaciones industriales, de reglas del empleado o de empleo, estos manuales bsicamente incluven informacin sobre: Prestaciones Servicios

Condiciones de trabajo

De operacin
Manuales utilizados para apoyar tareas altamente especializadas o cuyo desarrollo demanda un conocimiento muy especfico.

De sistemas
Instrumento de apoyo que rene las bases para el funcionamiento ptimo de sistemas administrativos, computacionales, etctera, de una organizacin.

5.3.3

Por su mbito

Generales
Documentos que contienen informacin global de una organizacin, atendiendo a su estructura, funcionamiento y personal.

Especficos
Manuales que concentran un tipo de informacin en particular, ya sea unidad administrativa, rea, puesto, equipos, tcnicas o a una combinacin de ellos. Este documento contiene informacin detallada del contenido de los manuales de organizacin y procedimientos, en virtud de que son los de uso ms generalizado en las organizaciones, por lo que pueden servir de base para la preparacin de toda clase de manuales administrativos.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

151

5.4.

EL MANUAL DE ORGANIZACIN

5.4.1

Identificacin

Este manual debe incluir en primer trmino los siguientes datos (figura 5.1): Logotipo de la organizacin Nombre oficial de la organizacin Ttulo y extensin (general o especfico. Si es especfico debe indicarse el nombre de la unidad a que se refiere) Lugar y fecha de elaboracin Nmero de revisin (en su caso) Unidades responsables de su elaboracin, revisin y autorizacin Clave de la forma: en primer trmino las siglas de la organizacin, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por ltimo el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin o diagonal.

5.4.2

ndice o contenido

Relacin de los captulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.

5.4.3

Prlogo y/o introduccin

Seccin en donde se explica qu es el manual, su estructura, propsitos, mbito de aplicacin y la necesidad de mantenerlo vigente. Puede contener un mensaje de alguna autoridad de la organizacin, preferentemente del ms alto nivel jerrquico.

5.4.4

Antecedentes histricos

Descripcin de la gnesis de la organizacin o del rea descrita en el manual, en la que se indica su origen, evolucin y cambios significativos registrados.

5.4.5

Legislacin o base legal

Este apartado contiene una lista de ttulos de los principales ordenamientos jurdicos que norman las actividades de la organizacin, de los cuales se derivan sus atribuciones o facultades. Es recomendable que las disposiciones legales sigan este orden jerrquico: constitucin, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y circulares. Asimismo, en cada caso debe respetarse la secuencia cronolgica de su expedicin (fecha de publicacin en el Diario Oficial).

5.4.6

Atribuciones

Transcripcin textual y completa de las facultades conferidas a la organizacin, de acuerdo con las disposiciones jurdicas que fundamentan sus actividades. Para este efecto, debe sealarse el ttulo completo del ordenamiento, captulo, artculo o inciso (la cita tiene que hacerse entre comillas).

152

CAPTULO 5 Fecha Pgina Pgina De fecha

Logotipo

N o m b r e de la organizacin Manual de organizacin (general o especfico)

|De| Sustituye a De|

Nombre del apartado especfico

Elabor

Revis

Autoriz Clave

FIGURA 5.1.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

153

5.4.7

Estructura orgnica

Descripcin ordenada de las unidades administrativas de una organizacin en funcin de sus relaciones de jerarqua. Esta descripcin de la estructura orgnica debe corresponder con la representacin grfica en el organigrama, tanto en lo referente al ttulo de las unidades administrativas, como a su nivel jerrquico de adscripcin. Adems, es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los niveles de jerarqua y las relaciones de dependencia, como en el ejemplo que a continuacin se presenta: 1.0 Director general 1.0.1 1.0.2 1.1 Asesora Auditora interna

Gerencia general Gerente divisional " A " Gerente divisional " B "

1.1.1 1.1.2

5.4.8

Organigrama

Es la representacin grfica de la estructura orgnica que muestra la composicin de las unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles jerrquicos, canales formales de comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y asesora (figura 5.2).

5.4.9

Funciones

Especificacin de las tareas inherentes a cada uno de los cargos y/o unidades administrativas que forman parte de la estructura orgnica, necesarios para cumplir con las atribuciones de la organizacin. Es conveniente que en la presentacin de las funciones se tomen en cuenta los siguientes aspectos: Que los ttulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgnica. Que sigan el orden establecido en la estructura. Que la redaccin se inicie con un verbo en tiempo infinitivo. En el cuadro 5.1 se muestran los verbos comunes para la redaccin de funciones.

5.4.10

Descripcin de puestos

Resea del contenido bsico de los puestos que componen cada unidad administrativa, el cual incluye la siguiente informacin (figura 5.3): Identificacin del puesto (nombre, ubicacin, mbito de operacin, etctera). Relaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y las facultades de decisin, as como las relaciones de lnea y de asesora.

N O M B R E DE LA O R G A N I Z A C I N ORGANIGRAMA (GENERAL O ESPECFICO)

REPRESENTACIN GRFICA

R E S P O N S A B L E DE S U E L A B O R A C I N FECHA ( A C T U A L I Z A C I N , EN S U C A S O )

M A N U A L E S ADMINISTRATIVOS

155

C U A D R O 5.1

Verbos c o m u n e s para indicar funciones

Los v e r b o s q u e se utilizan c o n m a y o r f r e c u e n c i a para indicar las f u n c i o n e s q u e desarrollan las u n i d a d e s administrativas, r g a n o s y p u e s t o s d e a c u e r d o c o n s u nivel j e r r q u i c o s o n : Direcciones Planear Organizar Dirigir Controlar Autorizar Evaluar Definir Establecer Subdirecciones Organizar Integrar Dirigir Controlar Supervisar Desarrollar Formular Instrumentar Departamentos Organizar Integrar Operar Programar Informar Proponer Sistematizar Participar

Sin e m b a r g o , estos v e r b o s se p u e d e n utilizar c o m b i n a d o s , d e a c u e r d o c o n la naturaleza del r g a n o ; p o r e j e m p l o : organizar, evaluar y controlar organizar y dirigir integrar y supervisar dirigir y c o o r d i n a r

Para describir las f u n c i o n e s especficas d e c a d a r g a n o y d e a c u e r d o a su m b i t o d e c o m p e t e n c i a , se p u e d e n utilizar los siguien tes v e r b o s , entre otros: acreditar actualizar adecuar administrar analizar aplicar apoyar asegurar asignar atender autorizar canalizar capacitar captar capturar certificar clasificar coadyuvar codificar colaborar compatibilizar compilar comprobar comunicar concentrar conciliar conducir conformar conservar consolidar contratar contribuir controlar convocar cuantificar definir depurar desahogar desarrollar designar detectar determinar diagnosticar dictaminar dictar difundir disear disponer distribuir divulgar documentar efectuar ejecutar ejercer elaborar emitir emplazar entablar enterar enviar establecer estimar estudiar expedir fijar fincar fomentar formular fundamentar generar gestionar globalizar grabar hacer identificar impartir implantar informar inscribir inspeccionar instruir instrumentar integrar interpretar intervenir investigar jerarquizar manejar mantener marcar notificar observar obtener operar opinar orientar otorgar participar planear practicar preparar prestar prever procesar producir programar promover proponer proporcionar proteger proveer proyectar publicar realizar recabar recibir recopilar registrar regular rehabilitar remitir rendir representar requerir resolver reunir revisar sancionar seleccionar sistematizar solicitar sugerir suministrar tramitar turnar validar valorar verificar vigilar vincular

Estos v e r b o s s o n u n e j e m p l o para a p o y a r la r e d a c c i n d e las funciones, por lo q u e se p u e d e n b u s c a r otros q u e reflejen las acciones a c a r g o d e c a d a r g a n o .

156

CAPTULO 5 Nombre de la organizacin Logotipo Manual de organizacin (general o especfico) Fecha Pgina Pgina De fecha

De
Sustituye a

De

Descripcin de puestos

Identificacin y relaciones A) Identificacin 1. Nombre del puesto 2. Nmero de plazas 3. Clave 4. Ubicacin (fsica y administrativa) 5. Tipo de contratacin 6. mbito de operacin B) Relaciones de autoridad 7. Jefe inmediato 8. Subordinados directos 9. Dependencia funcional Propsito del puesto Funciones generales Funciones especficas Responsabilidad Comunicacin 1. Ascendente 2. Horizontal 3. Descendente 4. Externa Especificaciones del puesto 1. Conocimientos 2. Experiencia 3. Iniciativa 4. Personalidad

Elabor

Revis

Autoriz Clave

FIGURA 5.1.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

157

Funciones generales y especficas. Responsabilidades o deberes. Relaciones de comunicacin con otras unidades y puestos dentro de la organizacin, as como las que deba establecer externamente. Especificaciones del puesto en cuanto a conocimientos, experiencia, iniciativa y personalidad.

Este apartado normalmente forma parte de un manual de organizacin de una unidad administrativa en particular.

5.4.11

Directorio

Documento en donde constan los nombres y cargos de las personas comprendidas en el manual (figura 5.4). Por necesidades del servicio se pueden adicionar telfonos y horarios de atencin. La direccin de las instalaciones se incluye cuando la organizacin cuenta con otras oficinas o representaciones o forme parte de un grupo o sector. Convencionalmente, los manuales generales contienen este tipo de informacin hasta el nivel jerrquico de director general, en tanto que en los especficos se establece de acuerdo con la amplitud de su estructura y/o de sus requerimientos particulares. Es conveniente que la secuencia de presentacin respete el orden de la estructura orgnica. Su integracin en el manual es opcional.

5.5. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

5.5.1

Identificacin

Este documento incorpora la siguiente informacin (figura 5.5): Logotipo de la organizacin. Nombre oficial de la organizacin. Denominacin y extensin (general o especfico). De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma. Lugar y fecha de elaboracin. Nmero de revisin (en su caso). Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin. Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin o diagonal.

5.5.2

ndice o contenido

Relacin de los captulos que forman parte del documento.

5.5.3

Prlogo y/o introduccin

Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de k mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual.

158

CAPTULO 5 Nombre de la organizacin Logotipo Manual de organizacin (General o especfico) Fecha Pgina Pgina De fecha Directorio No. Nombre Cargo Telfono (s)

De Sustituye a De

Elabor

Revis

Autoriz Clave

FIGURA 5.1.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

159

Nombre de la organizacin Logotipo Manual de procedimientos (General o especfico)

Fecha Pgina Pgina De fecha

|De Sustituye a De

Nombre del apartado especfico

Elabor

Revis

Autoriz Clave

FIGURA 5.5.

160

CAPTULO

5.5.4

Objetivo(s) de los procedimientos

Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.

5.5.5

reas de aplicacin o alcance de los procedimientos

Esfera de accin que cubren los procedimientos.

5.5.6

Responsables

Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases.

5.5.7

Polticas o normas de operacin

En esta seccin se incluyen los criterios o lincamientos generales de accin que se determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidades de las distintas instancias que participan en los procedimientos.

5.5.8

Concepto(s)

Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario la consulta del manual.

5.5.9

Procedimiento (descripcin de las operaciones)

Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo (figura 5.6). Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin. En el cuadro 5.2 se incluye un instructivo para el llenado de la descripcin de operaciones.

5.5.10

Formularios o impresos

Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado.

MANUALES ADMINISTRATIVOS Nombre de la organizacin Logotipo (1) Fecha Pgina Pgina De fecha Nombre del procedimiento (4) (5) De Sustituye a (6) De

161

Manual de procedimientos

(3)
No. O p e r a c i n

(7)

Responsables (8)

Descripcin

O)

(10) Elabor Revis Autoriz (11) Clave

FIGURA 5.6.

162

CAPTULO

CUADRO 5.2

I n s t r u c t i v o p a r a el l l e n a d o d e la d e s c r i p c i n d e o p e r a c i o n e s

1.

Logotipo de la organizacin S m b o l o q u e i d e n t i f i c a a la o r g a n i z a c i n . Denominacin N o m b r e d e la o r g a n i z a c i n y d e l d o c u m e n t o . Procedimiento N o m b r e d e l p r o c e d i m i e n t o , el c u a l d e s c r i b e la m a t e r i a a q u e s e refiere. Fecha F e c h a e n q u e s e t e r m i n la e l a b o r a c i n d e l p r o c e d i m i e n t o : d a ( n m e r o a r b i g o ) , m e s ( n m e r o r o m a n o ) y a o (nmero arbigo). Pgina Nm. X de Y E n la q u e X e s el n m e r o p r o g r e s i v o d e las h o j a s e n q u e s e d i a g r a m a el p r o c e d i m i e n t o y e n d o n d e Y r e p r e s e n t a el n m e r o t o t a l d e h o j a s d e q u e c o n s t a el d o c u m e n t o y q u e s e r e p i t e h a s t a i g u a l a r a X. Sustituye F e c h a y p g i n a q u e r e e m p l a z a la n u e v a h o j a ( e n c a s o n e c e s a r i o ) . E s t e e s p a c i o s e c o m p l e t a e x a c t a m e n t e e n los t r m i n o s a n o t a d o s e n l o s p u n t o s 4 y 5. Nmero de operacin S e e n u m e r a e n f o r m a p r o g r e s i v a y e n o r d e n c a d a u n a d e las o p e r a c i o n e s q u e c o n f o r m a n el p r o c e d i m i e n t o . Responsabie(s) N o m b r e d e la u n i d a d a d m i n i s t r a t i v a , r g a n o o p u e s t o r e s p o n s a b l e d e realizar c a d a o p e r a c i n . Descripcin E x p r e s i n d e l c o n t e n i d o d e c a d a o p e r a c i n d e l p r o c e d i m i e n t o . I n c l u y e el n o m b r e y c l a v e d e las(s) f o r m a ( s ) utilizadas. Unidades responsables de su elaboracin, revisin y autorizacin N o m b r e y f i r m a d e la u n i d a d o p u e s t o e n c a r g a d a d e p r e p a r a r , revisar y a p r o b a r el p r o c e d i m i e n t o . Clave de la forma E n p r i m e r t r m i n o las s i g l a s d e la o r g a n i z a c i n ; e n s e g u n d o , las s i g l a s d e la u n i d a d a d m i n i s t r a t i v a d o n d e s e utiliz a la f o r m a , y e n t e r c e r l u g a r el n m e r o d e la f o r m a . E n t r e las s i g l a s y el n m e r o d e b e c o l o c a r s e u n g u i n o u n a diagonal.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

163

5.5.11

Diagramas de flujo

Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas presentados en forma sencilla y accesible en el manual, brindan una descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.

5.5.12

Glosario de trminos

Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.

PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA ELABORACIN DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

5.6.1

Diseo del proyecto

La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin, toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atencin en todos y cada una de sus etapas de integracin, delineando un proyecto en el que se consignen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamenten la ejecucin del trabajo.

Responsables
Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es indispensable prever que no quede diluida la responsabilidad de la conduccin de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la conduccin del proyecto en sus fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se logra homoegeneidad en el contenido y presentacin de la informacin. Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organizacin en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona que estime tiene los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo. Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.

Delimitacin del universo de estudio


Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organizacin tienen que definir y delimitar su universo de trabajo para estar en posibilidad de actuar en l; para ello, deben realizar:

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CAPTULO

Estudio preliminar Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el rea o reas donde se va a actuar. Con base en l se puede definir la estrategia global para el levantamiento de informacin, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y, en general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio. Fuentes de informacin Referencia de las instituciones, reas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de informacin de donde se pueden obtener datos para la investigacin. Entre las ms representativas se pueden mencionar: Instituciones: Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio. Organizaciones lderes en el mismo campo de trabajo. Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carcter obligatorio. Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organizacin que se estudia.

Archivos de la organizacin: General. De las reas de estudio.

Directivos y empleados: Personal del nivel directivo que maneja informacin valiosa, ya que conocen si el acervo de archivos responde a la realidad. Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias, por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relacin con otros puntos de vista o contenido de documentos.

reas de trabajo: Niveles de la organizacin que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.

Clientes y/o usuarios: Receptores de los productos y/o servicios que genera la organizacin. Mecanismos de informacin: Recursos computacionales que permiten el acceso a informacin interna o externa a la organizacin que sirven como soporte al estudio.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

165

Preparacin del proyecto


Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida para concretarlo, el cual debe quedar integrado por: Propuesta tcnica, que a su vez debe incluir: Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos anlogos preparados con anterioridad. Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar. Justificacin: demostracin de la necesidad de efectuarlo en funcin de las ventajas que ello reportar a la organizacin. Objetivos: logros que se pretenden alcanzar. Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecucin. Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organizacin, sus productos y/o servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno. Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la estructura orgnica y/o territorial. Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para desarrollarlo. Costo: estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su ejecucin. Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los cursos de accin y asignacin de recursos. Informacin complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.

Programa de trabajo, que debe especificar: Identificacin: nombre del manual. Responsable (s): unidad o grupo que tendr a su cargo la implantacin del manual. rea(s): universo bajo estudio. Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas. Actividades: pasos especficos que tienen que darse para captar la informacin. Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades. Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin de cada fase. Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes. Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo. Reportes de avance: seguimiento de las acciones. Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.

5.6.2

Presentacin del proyecto a las autoridades competentes

A los participantes
Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parmetros y determinar su viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a:

166

CAPTULO

rea(s) que intervendr (n) directamente en su aplicacin, por lo cual tienen la obligacin de conocer el proyecto en forma detallada. reas afectadas por la implantacin del proyecto, ya que tendrn que cambiar o adecuarse. rea responsable del manejo de los recursos econmicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma ms especfica.

Al responsable de su autorizacin
Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad administrativa responsable de su ejecucin, para su aprobacin. Una vez autorizado, el responsable debe hacer del cononocimiento de todos los niveles jerrquicos la intencin que tiene la organizacin de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrn, a fin de que todos brinden su apoyo durante el desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integracin del manual se vera seriamente dificultada.

5.6.3

Captacin de la informacin

Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el levantamiento de la misma, considerando la magnitud y especificaciones del trabajo.

Capacitacin del personal


Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no slo en lo que respecta al manejo de medios de investigacin que se utilizarn para el levantamiento de la informacin, sino tambin en todo el proceso que se seguir para preparar el manual. Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, as como los mtodos de trabajo adoptados, calendarizacin de actividades, documentos que se emplearn (cuestionarios, formatos, etctera), responsables del proyecto, unidades administrativas involucradas, inventario de informacin a captar y distribucin del trabajo a cada persona. Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados cada uno por un responsable, quien debe encargarse de revisar y homogeneizar la informacin. Es recomendable efectuar un estudio en un rea piloto, para luego comparar y evaluar los resultados obtenidos.

Levantamiento de la informacin
Los esfuerzos de recopilacin deben enfocarse en el registro de hechos que permitan conocer y analizar informacin especfica y verdaderamente til para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones errneas, lo cual genera retraso y desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminacin, basado en el objetivo del estudio, y proceder continuamente a su revisin y evaluacin para mantener una lnea de accin uniforme.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

167

Esta actividad exige mantener una relacin constante con las fuentes internas emisoras de la informacin, as como con las reas u organizaciones con otra ubicacin fsica. Para recabar la informacin en forma gil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinacin de las siguientes tcnicas de recopilacin: Investigacin documental Esta tcnica permite la seleccin y anlisis de aquellos escritos que contienen datos de inters relacionados con el manual. Para ello se estudian documentos tales como bases jurdico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones, circulares, oficios y todos aquellos que contengan informacin relevante para el estudio. Consulta a sistemas de informacin Acceso a sistemas computacionales que contienen informacin y recursos de apoyo para estructurar el manual. Este mecanismo permite recabar informacin interna y/o de sistemas externos a la organizacin enlazados a travs de redes. Encuesta Este mtodo implica la realizacin de entrevistas personales con base en una gua de preguntas elaborada con anticipacin. Tambin se puede utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un contenido homogneo. Esta tcnica se considera de gran utilidad para reunir informacin preliminar al anlisis o para efecto de plantear cambios o modificaciones a la estructura actual de la informacin. La encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo a directivos y empleados de una misma rea o que intervienen en la misma clase de tareas. Tambin se puede recabar informacin de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y proveedores que interactan con la organizacin. Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la informacin deseada, estn constituidos por series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o temtica especficos. Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la informacin que se obtiene depende de su estructuracin y forma de presentacin. En trminos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, procurar que las preguntas sean claras y concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas. Asimismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cmo contestarlo. La entrevista consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las cuales se cuestiona orientadamente a los participantes para obtener informacin. Este medio es posiblemente el ms usado y el que puede brindar informacin ms completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, adems de obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios. Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos: Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un cuestionario o gua de entrevista que contenga los principales puntos que se desea

168

CAPTULO

captar. Esta gua puede operar a manera de marco de trabajo para que, al trmino de la misma, se pueda verificar si se ha obtenido la informacin requerida. Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo: esta etapa consiste en asignar responsabilidades y determinar las reas a investigar. Concertar previamente la cita: es importante que el entrevistado est preparado para proporcionar la informacin con el tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar interrupciones. Clasificar la informacin que se obtenga: esta fase implica diferenciar la situacin real de la relativa a sugerencias para mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos. Para apoyar y/o agilizar la captura de informacin se puede emplear el muestreo, que es una tcnica estadstica auxiliar que sirve para inferir informacin acerca del universo que se investiga, a partir del estudio parcial del mismo. Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la informacin sea homognea en virtud de normas de operacin y requisitos uniformes, se establece la posibilidad de conocer sus caractersticas sin necesidad de encuestar o investigar a todas las unidades, ni de entrevistar a cada uno de los empleados. Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las caractersticas y volumen de la informacin, establecen cul es la mnima cantidad de informacin representativa del todo muestra que es necesario recabar para que los resultados que se obtengan a partir de sta tengan validez. Observacin directa Este recurso puede ser empleado por los tcnicos o analistas en el rea fsica donde se desarrolla el trabajo de la organizacin. A partir del anlisis de la informacin recabada se deben sostener plticas con algunas de las personas que prestan sus servicios en estas reas para complementarla o afinarla. Otra forma consiste en que el jefe del rea de trabajo realice la observacin directa, comente y discuta algunos de los puntos con sus subordinados y presente los resultados de su anlisis al investigador. La ventaja de este procedimiento radica en que debido a la familiaridad entre jefe y subordinados, la informacin puede ser ms completa, pero habr ocasiones en que los resultados no sern los deseados, debido a inhibiciones o problemas internos, o que pueda plantearse una situacin que no corresponde a la realidad operativa.

5.6.4

Integracin de la informacin

Una vez que se cuenta con la informacin de las reas involucradas en el estudio, se debe ordenar y sistematizar los datos a efecto de poder preparar su anlisis.

Cmo clasificar la informacin


Para facilitar la tarea de integracin, es recomendable que la informacin obtenida se vaya accesando a. equipos de cmputo para salvaguardarla y facilitar su manejo. Con este propsito se pueden:
Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en funcin de la divisin del trabajo.

M A N U A L E S ADMINISTRATIVOS

169

Crear bases de datos o programas especficos. Utilizar paquetes acordes con las necesidades especficas del proyecto. Combinar los puntos anteriores para optimizar resultados. En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados especficos con los documentos fuente del estudio, en las que se debe compendiar la informacin por rea, sistema, procedimiento, equipos, polticas, etctera. Es conveniente que los documentos que se recaben contengan el visto bueno de la persona que suministra la informacin. Tambin es recomendable que conforme se recaben datos sobre algn aspecto, se concentren en un documento de trabajo que pueda servir de memoria en el diseo posterior del proyecto.

reas para agrupar la Informacin


Para facilitar su anlisis, la informacin puede ser clasificada en dos grandes reas: Antecedentes Se debe tomar en cuenta la reglamentacin jurdico-administrativa que regula la realizacin del trabajo, cmo se ha atendido por parte de las unidades responsables de hacerlo y qu efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios. Tambin es oportuno, en su caso, considerar la evolucin o desarrollo de las estructuras organizacionales anteriores y los resultados que se obtuvieron, lo cual permite contar con un marco de referencia histrico para comprender mejor la situacin actual. Situacin actual Por lo que toca a este punto, es recomendable tomar en cuenta los siguientes aspectos: Objetivos. Corroborar la existencia de objetivos en el rea o reas de estudio. En caso afirmativo, verificar su congruencia con los objetivos generales de la organizacin. Estructura orgnica. Es necesario revisar cuidadosamente este aspecto para establecer si responde adecuadamente a las necesidades de trabajo. Normas y polticas administrativas. Se debe precisar si se han emitido y plasmado en documentos, as como si son del conocimiento del personal y responden a las necesidades de la organizacin. Funciones. Detectar hasta qu grado el personal sabe cules son sus funciones y qu puestos las realizan. Procedimientos. Verificar su existencia, aplicacin y caractersticas. Instrumentos jurdico-administrativos. Estudiar manuales, reglamentos, circulares, oficios, entre otros, para conocer la fundamentacin vigente para llevar a cabo el trabajo.
E q u i p o . T o m a r en cuenta el equipo de oficina que se utiliza para cumplir con las actividades, sus c o n d i c i o n e s , as c o m o si es suficiente, apropiado y si est bien distribuido.

170

CAPTULO 5

Condiciones de trabajo. Observar la distribucin del espacio, mobiliario existente, flujo del trabajo, condiciones de ventilacin, temperatura, ruido, iluminacin y color que prevalece en las distintas reas as como todos aquellos aspectos que faciliten u obstaculicen las labores del personal. Ambiente laboral. Resulta de suma importancia conocer las relaciones humanas que se presentan en la organizacin, para determinar el clima organizacional que prevalece. Este factor, si es el adecuado, es de utilidad para el desarrollo de la investigacin ya que permite atenuar la resistencia al cambio y conseguir la colaboracin del personal. Entre otros aspectos, es importante establecer las relaciones intra e interdepartamentales, liderazgos y flujo de la comunicacin formal e informal.

5.6.5

Anlisis de la informacin

En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crtico de cada uno de los elementos de informacin o grupos de datos que se integraron con el propsito de conocer su naturaleza, caractersticas y comportamiento, sin perder de vista su relacin, interdependencia e interaccin interna y con el ambiente, para obtener un diagnstico que refleje la realidad operativa. Esta mecnica de estudio puede seguir la siguiente secuencia: a) b) c) d) e) f) Conocer el hecho o situacin que se analiza. Describir ese hecho o situacin. Descomponerlo para percibir todos sus detalles y componentes. Examinarlo crticamente para comprender mejor cada elemento. Ordenar cada elemento de acuerdo con el criterio de clasificacin seleccionado, haciendo comparaciones y buscando analogas o discrepancias. Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerado individualmente y en conjunto, sin perder de vista que los fenmenos administrativos no se comportan en forma aislada y por s solos, sino que son producto del medio ambiente que los rodea. Identificar y explicar su comportamiento con el fin de entender las causas que lo originan para optimizarlas.

g)

Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemtica seis cuestionamientos fundamentales:

Qu trabajo se hace?
Naturaleza o tipo de labores que se realizan en la(s) unidad(es) administrativa(s) y los resultados que de stas se obtienen.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

171

Para qu se hace? Propsito que se persigue alcanzar.

Quin lo hace? Unidades que intervienen, personal que colabora individualmente o en grupo, aptitudes para su realizacin, actitudes hacia el trabajo, y relaciones laborales que prevalecen.

Cmo se hace? Mtodos y tcnicas aplicados para realizar el trabajo. La forma en que fueron adoptados y adaptados a la organizacin.

Con qu se hace? Equipos e instrumentos que se usan en el trabajo

Cundo se hace? Informacin sobre la estacionalidad y secuencia del trabajo, as como de los horarios y tiempos requeridos para su desahogo y obtencin de resultados. Despus de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, las mismas deben someterse, a su vez, a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta por qu? Las nuevas respuestas que se obtengan darn la pauta para formular el manual y las medidas de mejoramiento administrativo.

Tcnicas de apoyo para el anlisis


Esta fase comprende los recursos tcnicos que se emplean para estudiar la informacin obtenida con el fin de conocerla en forma detallada y determinar alternativas de accin especficas que permitan derivar soluciones ptimas para lograr los resultados deseados. Las tcnicas de anlisis que se pueden utilizar en esta fase estn directamente relacionadas con el origen del proyecto, as como con la formacin tcnica del lder o responsable en funcin del tipo de manual, factibilidad para su aplicacin, disponibilidad de tiempo, asignacin de recursos y nivel tcnico del grupo de trabajo. Este tipo de instrumentos se puede utilizar como respaldo para el proyecto, o en sentido inverso, a raz de la implantacin de un proceso de cambio organizacional que debe culminar con la edicin de un manual administrativo. Entre las tcnicas que generalmente se utilizan para auxiliar el anlisis administrativo en este campo, se encuentran las siguientes:

172

CAPTULO 5

Organizacionales
Nombre de la tcnica Aplicacin Proceso a travs del cual los niveles de decisin de una organizacin identifican objetivos comunes, definen reas de responsabilidad en trminos de resultados esperados y usan esos objetivos como guas para su operacin. Proceso de clasificacin e interpretacin de hechos, diagnstico de problemas y empleo de la informacin para recomendar mejoras a un sistema. Estudio para determinar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo u obtener el mayor valor posible de acuerdo con la inversin realizada. Examen detallado de la estructura de una organizacin para conocer sus componentes, caractersticas representativas y comportamiento, con el fin de optimizar su funcionamiento. Enfoque que visualiza los riesgos y las probabilidades de una situacin como incertidumbre o acontecimientos fortuitos, al trazar en forma de un "rbol" los puntos de decisin, los sucesos aleatorios y las alternativas que existen en los diversos cursos de accin. Examen completo y constructivo de la estructura de una organizacin, de sus medios de operacin, empleo de recursos, mtodos de control y proceso de toma de decisiones. Proceso a travs del cual los integrantes de una organizacin identifican, valoran y comparan sus avances en relacin con las metas y objetivos preestablecidos durante un periodo especfico. Mtodo orientado a elevar en forma permanente la calidad de los procesos, productos y servicios de una organizacin, previendo el error y haciendo un hbito la mejora constante, con el propsito de satisfacer las necesidades y expectativas de clientes y/o usuarios.

Administracin por objetivos

Anlisis de sistemas

Anlisis de costo-beneficio

Anlisis de estructuras

rbol de decisiones

Auditora administrativa

Autoevaluacin

Control total de calidad

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173

Nombre de la tcnica Estudio de factibilidad

Aplicacin Anlisis que permite precisar la situacin y alternativa de cambio de un producto, proyecto, sistema y/o servicio de una organizacin tomando en cuenta su medio ambiente. Investigacin tendiente a determinar los beneficios cuantitativos y cualitativos a corto, mediano y largo plazos, considerando factores tales como la oportunidad, exactitud, precisin y costo de la informacin a obtenerse, y sobre todo, el efecto que ella tiene en los distintos niveles jerrquicos. Proceso sistemtico y continuo de evaluacin de los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como lderes en su campo, con el fin de realizar mejoras en la organizacin. Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en una organizacin en forma sistemtica para mejorar su funcionamiento en todos los niveles. Proceso a travs del cual las organizaciones redisean sus sistemas de informacin, organizacin, formas de trabajar en equipo y los medios por los que dialogan entre s y con los clientes o usuarios, para lograr mejoras sustanciales en su desempeo. Revisin y/o ajuste de una organizacin con el propsito de hacerla ms funcional y productiva. Cuantitativas Aplicacin Interpretacin de las variaciones de los volmenes de hechos, costos, produccin, rotacin de personal, etc., en periodos iguales y subdivididas en unidades de tiempo homogneas. Determinacin del grado de influencia o repercusin mutua entre dos o ms variables. Especificacin de cundo y qu cantidad de inventarios deben tenerse. Reducir el costo con respecto a la fuerza de trabajo, la produccin y los inventarios.

Estudio de viabilidad

Benchmarking

Desarrollo organizacional

Reingeniera organizacional

Reorganizacin
/

Nombre de la tcnica Anlisis de series de tiempos

Correlacin Modelos de inventario Modelos integrados de produccin

174

CAPTULO 5

Nombre de la tcnica Muestreo

Aplicacin Sirve para inferir informacin acerca de un universo de estudio, a partir del estudio de una parte representativa del mismo. Para medir con respecto a una base inicial as fluctuaciones de volumen de operaciones, errores, costos, ausencias y otras variables en un periodo determinado con fines de control, comprobando la validez y confiabilidad de la informacin. Se emplea para resolver problemas que poseen varias fases interrelacionadas, donde se debe adoptar una decisin adecuada para cada una de stas, sin perder de vista el objetivo ltimo que se pretende alcanzar; slo cuando el efecto de cada decisin se ha determinado, se toma una decisin final. Asignacin de recursos escasos de una manera ptima en relacin con un objetivo; generalmente, su finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios. Esta tcnica se utiliza para imitar una operacin o un mtodo antes de su ejecucin real, reproduciendo situaciones difciles o incosteables de experimentar en la prctica. Optimizacin de distribuciones en condiciones de aglomeracin, en la que se cuidan los puntos de estrangulamiento o tiempos de espera, esto es, las demoras verificadas en algn punto de servicio. De sta se derivan las tcnicas de planeacin y programacin por redes (CPM, PERT, etc.). Tanto el PERT (Program Evaluation Review Technique) como el CPM (Critical Path Method) y el Ramps (Resource allocation and multi project scheduling) son diagramas que buscan identificar la trayectoria critica para planear y programar en forma grfica y cuantitativa la secuencia coordinada para llevar a cabo un proyecto. Seleccin del mejor curso de accin cuando la informacin se da en forma probable.

Nmeros ndices

Programacin dinmica

Programacin lineal

Simulacin

Teora de colas o de lneas de espera

Teora de los grafos

Teora de las decisiones

MANUALES ADMINISTRATIVOS

175

5.6.6

Preparacin del proyecto de manual

Como resultado del anlisis y una vez que se cuenta con toda la informacin del manual, es necesario que todos los elementos separados y desagregados se combinen en una labor de sntesis, formando un documento integrado. Para tal efecto, el responsable del proyecto debe convocar a todos los miembros del grupo tcnico y/o subgrupos para revisar el contenido y presentacin de cada apartado.

Validacin
La informacin verificada de cada rea o unidad administrativa debe presentarse a la(s) persona(s) entrevistada(s) para que firme(n) de conformidad en un espacio especfico para este propsito. Adems, para verificar que la informacin est completa y sea comprensible.

Estructuracin
Una vez que se ha reunido la totalidad de la informacin revisada y firmada por cada rea, el grupo tcnico debe reunirse las veces que sea necesario para compaginar e integrar el proyecto final del manual. Esta dinmica de trabajo tiene que sostenerse hasta que exista el consenso general de que los resultados obtenidos satisfacen tcnicamente los requisitos preestablecidos.

5.6.7

Formulacin de recomendaciones

El siguiente paso es convertir las conclusiones de propuestas especficas, es decir, en recomendaciones. La seleccin de stas debe hacerse de entre las ms viables, tomando en cuenta su costo, recursos necesarios para aplicarlas y sus ventajas y limitaciones.

Tipos de recomendaciones
De acuerdo con su contenido, estas propuestas pueden ser: De mantenimiento. Preservacin general de la misma estructura orgnica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y formas. De eliminacin. Supresin de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes, eliminacin total o parcial de procedimientos, bajas de personal, desaparicin de reas o unidades administrativas, etctera. De adicin. Introduccin de un nuevo sistema, incremento del nmero de operaciones de un procedimiento o de todo un procedimiento, incorporacin de nuevas unidades administrativas o aumento de personal o programas. De combinacin. Intercalar el orden de aplicacin de programas de trabajo, combinar el orden de las operaciones de un procedimiento, compaginar la utilizacin de formas de uso generalizado con nuevas formas, entre otros. De fusin. Agrupacin de reas, unidades administrativas y/o personas bajo un mismo mando, unificacin de formas, registros e informes, etctera.

176

CAPTULO 5

De modificacin. Cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicacin fsica de personal, equipo o instalaciones, redistribucin de cargas de trabajo, modificacin de formas, registros, informes y programas, etctera. De simplificacin. Reduccin de pasos de un procedimiento, introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo, simplificacin de formas, reportes, registros, programas, etctera. De intercambio. Redireccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal y/o flujo del trabajo entre reas u organizaciones del mismo grupo o sector.

Elaboracin del informe


Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, el cual, adems de exponer las razones que llevaron a obtenerlos, incorpore la informacin estratgica del proyecto que le permita a la alta direccin la toma de decisiones oportuna y correcta. Para este efecto, es necesario presentar el informe en forma detallada mediante un lenguaje exento de tecnicismos. Los informes tcnicos deben reservarse para aquellas personas familiarizadas con este tipo de expresiones. Por lo general, un informe consta de los siguientes elementos o componentes: Introduccin: resumen del propsito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo. Cuerpo o parte principal, seccin donde se anotan los hechos, argumentos y justificaciones. Conclusiones y recomendaciones. Apndices o anexos: inclusin de grficas, cuadros y dems instrumentos de anlisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para apoyar la propuesta y recomendaciones. Este informe debe servir de plataforma para la posterior difusin del manual.

5.6.8

Presentacin del manual para su aprobacin

Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las instancias procedentes para su aprobacin. Para este efecto, debe convocar a su grupo de trabajo, con el cual debe efectuar una ltima revisin de la documentacin que se presentar. En caso de detectar una omisin o falla, sera necesario trabajar hasta resolverla. De no ser as, por conducto del canal apropiado se debe convocar a una reunin de trabajo para la entrega de resultados.

A los niveles directivos


Es recomendable que esta presentacin parta en un documento sntesis derivado del informe, cuya extensin no sea mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado, requiera de un mnimo de tiempo que deje un lapso adicional para explicaciones, as como para intercambio de opiniones. Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento sntesis puede ser entregado a las autoridades correspondientes y hacer la presentacin del manual exclu-

MANUALES ADMINISTRATIVOS

177

sivamente con el apoyo de equipos de cmputo, lminas o audiovisuales, donde se destaquen los elementos ms relevantes para el proceso de toma de decisiones. El documento sntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado: Introduccin: breve descripcin de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los mecanismos de coordinacin y participacin de empleados para su desarrollo, as como los propsitos y explicacin general acerca de su contenido. Anlisis de la estructura organizacional: exposicin de la gnesis y desarrollo de la organizacin, es decir los cambios, sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en la decisin de preparar el manual. Diagnstico de la situacin actual: definicin de las causas y/o problemas que originaron el estudio y que justifican los cambios o modificaciones que se proponen en el manual. Propuestas de mejoramiento: presentacin de alternativas de accin para la organizacin, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, as como los resultados que se espera obtener con el manual. Estrategia de implantacin: explicacin de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en prctica el manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de l. Asimismo, la forma en que se efectuaran los cambios previendo los factores sobresalientes de actuacin de las reas, unidades, mecanismos y funcionarios involucrados en el esfuerzo. Seguimiento, control y evaluacin: precisin de los mecanismos de informacin, proceso de control y evaluacin, as como los criterios y medidas que podran tomarse en cada caso.

Al rgano de gobierno
De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las polticas dictadas por el titular de la organizacin, una vez que el manual propuesto ha sido revisado y analizado por los niveles superiores, debe presentarse ante el consejo de administracin o su equivalente para su aprobacin definitiva.

A otros niveles jerrquicos


La exposicin a los niveles departamentales, de oficina o de rea tambin puede basarse en el documento sntesis, pero tratando siempre de hacerlo en la forma ms accesible posible para facilitar su comprensin. Asimismo, servir para fortalecer el compromiso entre todas las partes involucradas, elemento fundamental para el posterior seguimiento y evaluacin de las actividades.

5.6.9

Reproduccin del manual

Una vez que el grupo responsable de la elaboracin del manual haya recabado e integrado las observaciones surgidas en los diferentes niveles de decisin, debe coordinarse con la unidad o rea que maneja los recursos econmicos para que ste sea reproducido para su distribucin e implantacin. Para este efecto, el lder del proyecto debe suministrar los

parmetros tcnicos para el diseo de la impresin. Aun cuando existen varias opciones para hacerlo, pero las unidades de medida ms aceptadas para este tipo de documento son: Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisin y actualizacin. Que los formatos sean de 28 x 21 cm (tamao carta). Las grficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamao carta, sern dobladas hasta lograr esta dimensin. Utilizar el mtodo de reproduccin en una sola cara de las hojas. Procurar que la divisin en apartados, captulos, reas y/o secciones queden separados por divisiones, las cuales presenten impreso este nombre. Que todo el documento quede integrado por cartula, portada, ndice o contenido, introduccin y cuerpo.

Cartula
Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificacin a travs de los siguientes elementos: Nombre oficial de la organizacin. Logotipo oficial. Nombre genrico del manual en relacin con su contenido. Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboracin y/o aplicacin.

5.6.10

Implantacin del manual

La implantacin del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y recomendaciones en acciones especficas para elevar la productividad, mejorar la coordinacin, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinmica y componentes organizacionales.

Mtodos de implantacin
La seleccin de mtodo (s) para implantar los manuales administrativos est estrechamente relacionada con elementos de estructura tales como: a) b) c) d) e) f) Tipo de manual. Cobertura. Recursos asignados. Nivel tcnico del personal. Clima organizacional. Entorno. En funcin de estas variables, las alternativas para implantarlos son: Mtodo instantneo. Generalmente es el ms utilizado, ya que la decisin de preparar manuales administrativos en la mayora de los casos proviene de los ms altos niveles de la estructura de una organizacin, lo cual les confiere una naturaleza o validez casi obligatoria. Tambin se adopta cuando la organizacin es nueva, si no se

MANUALES ADMINISTRATIVOS

179

involucra a un nmero amplio de unidades administrativas, si es relativamente sencillo, si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la organizacin existe una slida infraestructura administrativa. Mtodo del proyecto piloto. Esta forma de implantacin implica aplicar el contenido del manual en slo una parte de la organizacin, con la finalidad de medir los resultados que ello genera. El beneficio que puede aportar radica en que permite realizar cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean necesarias para determinar la viabilidad de la propuesta. Una probable desventaja de este mtodo es que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido para una parte del todo lo es tambin para las partes restantes, adems de que para los proyectos piloto se destinan recursos y una atencin especial que no puede ampliarse a toda la organizacin. Asimismo, la actitud del personal en una prueba piloto no es la misma, ya que se tiene conocimiento de que no es un proyecto totalmente aceptado. Mtodo de implantacin en paralelo. Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el manejo de mucha informacin o de carcter estratgico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este mtodo que implica la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como de las que se van a implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevas condiciones accionan libremente antes de que se suspendan las anteriores. Este mtodo permite atender con tranquilidad cualquier inconveniente, lo que elimina la presin del personal inmerso con la consecuente reduccin del margen de error. En los casos en que el mismo personal que se encarga de las condiciones tradicionales sea el que va a tener bajo su responsabilidad la implantacin de las contenidas en el nuevo manual, se recomienda la programacin de periodos especiales de trabajo en paralelo, procurando que no se afecte el funcionamiento normal del trabajo. Es recomendable emplear este mtodo slo en aquellos casos en que el nuevo manual incluya informacin que pueda descontrolar al personal de la organizacin, o a los clientes y/o usuarios, hasta el momento en que exista la seguridad de que se han eliminado todas las fallas. Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Este mtodo, de gran utilidad para implantar manuales que implican modificaciones sustanciales a la operativa normal, consiste en seleccionar parte de su contenido o de reas especficas para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el siguiente paso slo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado. Combinacin de mtodos. Consiste en el empleo de ms de un mtodo para implantar un manual en funcin de los requerimientos tcnicos de su contenido. Es importante que para la implantacin del manual se formen equipos de trabajo en todos los niveles jerrquicos de la organizacin que, coordinados por el grupo tcnico responsable del proyecto, asuman la tarea de capacitar al personal para agilizar y homogeneizar su aplicacin.

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CAPTULO 5

Difusin del manual


Para dar a conocer el manual es conveniente definir un programa para su presentacin y que, con base en las acciones que para este efecto se establezcan, se proceda a celebrar plticas, seminarios, foros de decisin y cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza. Tambin se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilizacin, por medio de las cuales se puede incrementar la confianza y colaboracin del personal, ya que a travs de ellas se les comunican los objetivos propuestos y las bondades que de ello pueden resultar. En forma paralela se deben emprender campaas de difusin mediante revistas, boletines, folletos, paneles y cualquier otro recurso de informacin que refuerce la aceptacin del manual, as como de los cambios que de l puedan surgir. La atencin que se ponga a estos aspectos puede contribuir al xito de la implantacin, particularmente cuando las medidas de mejoramiento puedan afectar a una organizacin en forma radical o a nivel grupal o sectorial.

5.6.11

Revisin y actualizacin

La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la informacin que contienen, por lo que se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones peridicas. Para ello es conveniente: Evaluar en forma sistemtica las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantacin del manual, as como los cambios operativos que se realicen en la organizacin. Establecer un calendario para la actualizacin del manual. Designar un responsable para la atencin de esta funcin.

Mecanismos de informacin
Son aquellos que ponen en prctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la informacin administrativa, tanto de implantacin de mejoras como de respuesta a desviaciones, pueda llegar con agilidad y claridad a las reas y niveles que las necesiten. Para este efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando los servicios del grupo tcnico responsable de la elaboracin del manual, para que, conjuntamente con el rea o reas afectadas por el manual, asuman la tarea de: Traducir las acciones en indicadores para su posible evaluacin. Comparar los indicadores con los criterios contenidos en el informe de presentacin del proyecto. Formular las recomendaciones procedentes para proponer, en su caso, las medidas correctivas correspondientes. Una vez definidos los parmetros para evaluar el comportamiento del manual, operativamente, la organizacin debe efectuar el seguimiento de las acciones por conducto de la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicacin, apoyadas por una comisin, grupo o subgrupo designado para ese propsito.

MANUALES ADMINISTRATIVOS

181

Las iniciativas de esta naturaleza pueden sustentarse en la base de informacin constituida durante la recopilacin de la informacin. En caso de un cambio drstico en las condiciones de funcionamiento de la organizacin, los niveles jerrquicos de la alta direccin deben determinar la mecnica para su actualizacin.

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administrativos: Gua para su elaboracin. Mxico, 1974.

8. Spendolini, Michael J. Benchmarking.

Primera edicin. Editorial Norma, Mxico, 1994.

CAPTULO 6

Diagramacin

OBJETIVOS Este captulo contiene informacin sustantiva acerca de los diagramas en sus diferentes versiones, smbolos utilizados para su representacin, ventajas de su uso y pautas para su aplicacin, as como tcnicas para su elaboracin, manejo y proyeccin, definiciones, alternativas, aplicaciones y aspectos fundamentales para el trazo y simulacin de procesos.

DIAGRAMACIN

TRAZO DE MAPAS DE PROCESOS

DIAGRAMACIN

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INTRODUCCIN
Los requerimientos de las organizaciones demandan recursos tcnicos que les permitan precisar de manera analtica los elementos necesarios para llevar a cabo sus funciones en forma lgica y consistente, lo cual es posible a travs del empleo de diagramas y mapas de procesos. En su calidad de instrumentos administrativos, estos recursos compendian en forma ordenada y detallada las operaciones que efectan los rganos que intervienen en ellos, los formatos que utilizan, as como los mtodos e instrumentos de trabajo con que determinan responsabilidades en la ejecucin, control y evaluacin de sus acciones. Vale la pena sealar que contar con ellos abre una perspectiva real para una adecuada coordinacin y un flujo eficiente de la informacin.

6.1.

DIAGRAMACION

Diagramar es representar grficamente hechos, situaciones, movimientos, relaciones o fenmenos de todo tipo por medio de smbolos que "clarifican la interrelacin entre diferentes factores y/o unidades administrativas, as como la relacin causa-efecto que prevalece entre ellos. Este recurso constituye un elemento de decisin invaluable tanto para los individuos como para las organizaciones de trabajo: para aqullos, porque les permite percibir en forma analtica la secuencia de una accin en forma detallada, lo que contribuye sustancialmente a conformar una slida estructura de pensamiento que coadyuva a fortalecer su capacidad de decisin. Para las organizaciones, porque les posibilita el seguimiento de sus operaciones ms importantes a travs de diagramas de flujo, elemento fundamental para descomponer procesos complejos en partes, lo que facilita la comprensin de su dinmica organizacional y simplificacin del trabajo.

6.1.1

Smbolos usados en los diagramas de flujo

Un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje grfico incoherente o no convencional transmite un mensaje deformado o es ineficaz para comprender el proceso que se pretende estudiar. De ello surge la necesidad de concebir y admitir determinados smbolos a los que se les confiere un significado preciso y convenir tambin en determinadas reglas en cuanto a su aplicacin. Los smbolos de diagramacin empleados internacionalmente son elaborados por las siguientes instituciones: 1. American Society of Mechanical Engineers (ASME), que ha desarrollado los smbolos contenidos en la figura 6.1, los cuales, a pesar de su amplia aceptacin en reas de produccin, en el trabajo de diagramacin administrativa su empleo es escaso, ya que se considera que su alcance limita los requerimientos de esta materia. American National Standard Institute (ANSI) ha preparado una simbologa para representar flujos de informacin del procesamiento electrnico de datos (figura 6.2), de la cual se han adoptado algunos smbolos para diagramas de flujo administrativos (figura 6.3).

2.

184

CAPTULO 6

3.

4.

International Organization for Standarization (ISO) que ha elaborado una simbologa para apoyar el aseguramiento de la calidad a consumidores y clientes de acuerdo con las normas del grupo ISO-9000 (figura 6.4). Instituto Alemn de Estandarizacin, Deutsches Institut fur Normung e.V (DIN) que ha desarrollado una simbologa para la norma del proceso de informacin que es similar a la norma internacional ISO-5807 (figura 6.5).

Es conveniente anotar que la utilizacin de la simbologa de la ISO-9000 (figura 6.6) y del DIN (figura 6.7) permite homogeneizar y fortalecer los sistemas de administracin para garantizar la calidad de los productos optimizando el empleo de los recursos en los procedimientos de trabajo. Existen tambin otras opciones para diagramar sin una certificacin tan estricta pero que por su versatilidad se emplean en las organizaciones, como es el caso de los smbolos de flujograma de ingeniera de operaciones y de administracin y mejora de la calidad del proceso (DO) (figura 6.8), y de los diagramas integrados de flujo (DIF), que son una representacin grfica de los modelos fsicos y de comunicacin de un proceso, de lo cual sobresalen dos estilos para describir el flujo de datos: 1. Yourdon-De Marco y, 2. Gane & Sarson (figura 6.9). Por otra parte, la contribucin fundamental de la diagramacin con los smbolos del DO (figura 6.10), es la posibilidad de compactar informacin e integrar la relacin operacin/funcin en forma clara, en tanto que con los smbolos del DIF (figuras 6.11 y 6.12), es la simplificacin para representar los procedimientos mostrando el flujo de productos fsicos en el proceso. En ambos casos se facilita expresar la relacin de los procesos internos con el entorno. La aplicacin de una u otra norma, o bien su combinacin, depende de las necesidades a satisfacer en el momento de desarrollar el trabajo de la diagramacin administrativa.

6.1.2 De uso

Ventajas que ofrece la tcnica de diagramacin

Facilita el llenado y lectura del formato en cualquier nivel jerrquico.

De destino
Al personal que intervendr en los procedimientos le permite identificar y realizar correctamente sus actividades.

De aplicacin
Por la sencillez de su representacin facilita la prctica de las operaciones.

De comprensin e interpretacin
Puede ser comprendida por todo el personal de la organizacin o de otras organizaciones.

DIAGRAMACIN

185

De interaccin
Permite el acercamiento y mayor coordinacin entre diferentes reas u organizaciones.

De simbologa
Disminuye la complejidad grfica por lo que los mismos empleados pueden proponer ajustes o simplificacin de procedimientos, utilizando los smbolos correspondientes.

De diagramacin
Se elabora en el menor tiempo posible y no se requieren tcnicas ni plantillas o recursos especiales de dibujo.

6.1.3

Recomendaciones para el uso y aplicacin de smbolos

En cuanto a dibujo
Es conveniente no mezclar en un mismo lado del smbolo varias lneas de entrada y salida. Por claridad, no debe haber ms de una lnea de unin entre dos smbolos. El smbolo de decisin es el nico que puede tener hasta tres lneas de salida. Las lneas de unin se deben representar mediante lneas rectas; en caso necesario se utilizan ngulos rectos. Para efectos de presentacin, es recomendable que los smbolos tengan tamao uniforme, salvo el caso que se requiera hacer resaltar alguna situacin especial.

En cuanto a su contenido yo uso


La redaccin del contenido del smbolo de operacin debe ser realizada mediante frases breves y sencillas, para facilitar su comprensin. Cuando el smbolo terminal identifique una unidad administrativa, debe contener el nombre completo de ella. En caso de utilizar iniciales para identificarla, se debe anotar su significado al pie de la hoja del diagrama. El smbolo documento debe contener el nombre original de la forma o reporte en cuestin. Si existen varios ejemplares de un documento, el original se tiene que identificar con la letra "o" y las copias mediante dgitos "1", "2", "3", etctera. Es recomendable hacer esta anotacin en el extremo inferior derecho del smbolo. El contenido del smbolo conector puede ser alfabtico o numrico, pero debe ser igual en los conectores de entrada y salida. Cuando existe una gran cantidad de conectores, es conveniente adicionar un color al smbolo o a su contenido, lo cual facilita su localizacin. Otra opcin es colocar antes o despus del conector el smbolo terminal cuya identificacin sea el nombre de la unidad administrativa, el nombre de una operacin, etctera, en donde se encuentre el conector destino.

186

CAPTULO 6

Es aconsejable que el contenido del conector de pgina sea numrico, y que el smbolo que indica el destino contenga'el nmero de pgina donde contina el diagrama, y a su vez, el smbolo que indica la procedencia contenga el nmero de pgina de donde proviene el diagrama.

6.1.4

Clasificacin de los diagramas de flujo

Por su amplia utilizacin y debido a todas las adaptaciones a que son sometidos para satisfacer las necesidades particulares de cada trabajo, los diagramas de flujo presentan muchas variantes, las cuales aparecen en diversas formas y bajo diferentes ttulos. Para efectos de estudio los diagramas pueden clasificarse en los siguientes grupos: Que indican sucesin de hechos Con escala de tiempo Que indican movimiento Por su presentacin. Por su formato. Por su propsito.

Que indican sucesin de hechos


Cursograma sinptico del proceso el cual presenta un cuadro general de la sucesin de las principales operaciones e inspecciones en un proceso, sin tener en cuenta quin las ejecuta y en dnde se llevan a cabo. Para prepararlo slo se utilizan los smbolos de operacin e inspeccin. A la informacin que brindan los smbolos y su sucesin se aade paralelamente una breve nota sobre la naturaleza de cada operacin o inspeccin, y cuando se conoce, el tiempo que se le fija (figura 6.13). Cursograma analtico es el que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento, sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que corresponda. Es uno de los instrumentos ms eficaces para perfeccionar los mtodos y de gran ayuda para tener una visin panormica de lo que sucede. Se presenta en relacin con tres variables: El operario: diagrama de lo que hace la persona que trabaja. El material: diagrama de la forma en que se manipula o trata el material. El equipo o maquinaria: diagrama de como se emplea (n) el equipo o la maquinaria (figura 6.14). Diagrama bimanual es un grfico en el que se consigna la actividad de las manos o extremidades de un operario, mencionando la relacin entre ellas, con respecto a la ejecucin de una tarea (figura 6.15).

Con escala de tiempo


El diagrama de actividades mltiples es aquel en el que se registran las actividades de varios objetos de estudio (operario, mquina o equipo), segn una escala de tiempos comn para mostrar la correlacin entre ellas. D e esta manera se puede detectar si existe

DIAGRAMACIN

187

algn tiempo improductivo en el proceso que se pueda suprimir o modificar, y a quin le afectara (figura 6.16). Este diagrama es muy til para organizar equipos de trabajadores cuando la produccin es en serie, o bien trabajos de mantenimiento en los que no se puede detener una mquina ms de lo estrictamente necesario. Se puede emplear para determinar cuntas mquinas puede atender un operario o grupo de operarios. El simograma llamado tambin diagrama de movimientos simultneos, est basado en un anlisis cinematogrfico que se utiliza para registrar simultneamente con una escala comn los therbligs o grupos de therbligs de diferentes partes del cuerpo de uno o varios trabajadores. Los therbligs, inventados por Frank B. Gilbreth, expresan primordialmente los movimientos del cuerpo humano en el lugar del trabajo, y a las razones de actividad mental relacionadas con ellos. Son 18 y cada uno tiene su smbolo, letra y color distintivo (figura 6.17). El simograma es la representacin en micromovimientos del cursograma del operario. Como se utilizan principalmente para operaciones de corta duracin, que a menudo se ejecutan con extraordinaria rapidez, suele ser necesario componerlos a partir de pelculas de la operacin que se puedan detener en cualquier punto o proyectar en cmara lenta. Los movimientos se registran en unidades de tiempo denominadas "guios" (un guio= 1/2000 de minuto), en un contador de guios mientras se rueda la pelcula (figura
6.18).

Que indican movimiento


El diagrama de recorrido o circuito es un plano de la zona de trabajo elaborado ms o menos a escala, que muestra la posicin correcta de las mquinas y puestos de trabajo, en el cual se trazan los movimientos de un producto o de sus componentes, expresando mediante smbolos las actividades que se efectan en los diversos puntos (figura 6.19). El diagrama de hilos es un plano o modelo a escala en el que se sigue y mide con un hilo el movimiento de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesin determinada de hechos, que permite representar la frecuencia de movimientos entre los diversos puntos para establecer la distancia recorrida (figura 6.20). El objetivo bsico tanto de los diagramas de recorrido como el de hilos es disminuir las distancias recorridas. El ciclograma es el registro de un trayecto habitualmente trazado por una fuente luminosa continua en una fotografa estereoscpica. Para dibujar el camino que recorre una persona durante su trabajo, se le coloca una luz en el casco. El cronociclograma es una variedad del ciclograma trazado con una luz intermitente regulada para que el trayecto quede marcado por una serie de trazos en forma de lgrima cuya punta seala la direccin y cuyos espacios indican la velocidad del movimiento. Tanto los ciclogramas como los cronociclogramas tienen muy poca aplicacin.
U n grfico de trayectoria es una tcnica de registro ms rpida y cmoda, que consiste en un cuadro donde se incluyen datos cuantitativos sobre los movimientos de trabaja-

188

CAPTULO

dores, materiales o equipo entre cualquier nmero de lugares y durante cualquier espacio de tiempo. El grfico de trayectoria es siempre un cuadrado, que a su vez se cuadricula. Cada cuadrito representa un puesto de trabajo y son numerados de izquierda a derecha en la parte superior y de arriba a abajo en la parte lateral izquierda, y una diagonal de la esquina superior izquierda a la esquina inferior derecha (figura 6.21).

Por su presentacin
De bloque, cuyos procedimientos se presentan en trminos generales con el objeto de destacar determinados aspectos. Este diagrama es de mucha utilidad para hacer presentaciones (figura 6.22). De detalle, en donde los procedimientos se presentan en su mnima expresin. Este tipo de diagrama es muy til para capacitar personal, supervisar labores, etctera (figura 6.23).

Por su formato
De formato vertical, en el que el flujo o la secuencia de las operaciones va de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda (figura 6.24). De formato horizontal, en el que el flujo o la secuencia de las operaciones va de izquierda a derecha en forma descendente (figura 6.25). De formato tabular, tambin conocido como de formato columnar o panormico, en el que se presenta en una sola carta el flujo o secuencia de las operaciones en su totalidad, correspondiendo cada puesto o unidad administrativa (segn sea el caso) a una columna. Su elaboracin se basa en el formato vertical y es el ms recomendado, debido a que el proceso puede ser apreciado en su totalidad con mayor facilidad (figura 6.26). De formato arquitectnico, el cual muestra en forma objetiva el movimiento o flujo de las personas, las formas o los materiales (aunque no necesariamente se indique qu operaciones se realizan), o bien la secuencia de las operaciones a travs del espacio en que se realiza el trabajo (figura 6.27). Tambin se puede graficar de acuerdo con el flujo de las operaciones en ms de un plano (figura 6.28).

Por su propsito
De forma, el cual se ocupa fundamentalmente de los documentos o reportes con muy pocas o ninguna descripcin de las operaciones (figura 6.29). Tambin cuando mediante smbolos se resea la secuencia de cada una de las operaciones por las que atraviesa una forma en sus diferentes ejemplares y a travs de los diversos puestos y/o unidades administrativas, desde que se origina hasta que se archiva (figura 6.30). De labores (Qu se hace?), el cual tambin se conoce como diagrama abreviado de proceso, indica, mediante smbolos, el flujo o secuencia de las operaciones, quin o en dnde se hace la operacin y en qu consiste sta. Normalmente se usa el formato vertical para este tipo de diagramas (figura 6.31).

DIAGRAMACIN

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De mtodo (Cmo se hace?), muestra la secuencia de operaciones, la persona que debe realizarlas y la manera de efectuar cada operacin del procedimiento. Este tipo de diagramas, til para el adiestramiento de recursos humanos, es comn que se formule en el formato vertical (figura 6.31). Analtico (Para qu se hace?), describe no slo la secuencia de las operaciones, la persona que debe realizarlas y la manera de efectuar cada operacin, sino tambin para qu sirve cada una de las operaciones dentro del procedimiento. Cuando es importante, consigna, adems del tiempo empleado, la distancia recorrida y alguna observacin complementaria. Para la formulacin de este tipo de diagrama se usa el formato vertical (figura 6.31). De espacio (Dnde se hace?), indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona durante las distintas operaciones del procedimiento o parte de l. Es de utilidad registrar la operacin que ejecuta cada estacin empleando el smbolo correspondiente de la norma ASME, as como el tiempo que consume cada estacin en realizar su trabajo y el tiempo de traslado. Para elaborar este tipo de diagrama es usual utilizar el formato arquitectnico, referido en las figuras 6.27 y 6.28. Combinados, en los que pueden utilizarse dos o ms clases de diagramas en forma integrada. De representacin con ilustraciones y texto, que muestra la secuencia de las operaciones, la forma de efectuarlas, en dnde se hacen y para qu sirven, empleando dibujos y anotaciones que sustituyen el uso de simbologa. Este tipo de diagrama es muy accesible, ya que el procedimiento que describe puede ser entendido en su totalidad con mucha facilidad (figuras 6.32 y 6.33). Diagrama con diseo asistido por computadora, en el cual el manejo de la informacin se hace con recursos de graficacin clsicos (figura 6.34) o a travs de diferentes figuras geomtricas y textos, lo cual permite un juego de variables y opciones de representacin verstil y altamente rico en contenido (figura 6.35). Es conveniente sealar que los equipos de cmputo pueden apoyar todo tipo de diseo, independientemente de la naturaleza de los grficos o simbologa seleccionada. Otra forma de representar grficamente los procedimientos es a travs de la diagramacin matricial. En ella se observa la relacin de actividades, unidades administrativas que intervienen y las formas que se utilizan, especificando el flujo (de izquierda a derecha) de una unidad a otra en forma progresiva y secuencial (figura 6.36).

6.2. TRAZO DE M A P A S DE PROCESOS

Algunos autores utilizan el trmino trazo de mapas de proceso, mapeo de procesos o simplemente mapeo para referirse a la representacin grfica de procesos, considerada como una herramienta indispensable para el anlisis organizacional. Los procesos pueden ser fsicos, incluir papeleo, ser realizados por computadora, o ser una secuencia lgica de eventos (figura 6.37). En muchos casos los cuatro tipos se presentan juntos en un proceso, tal como surtir una requisicin y ordenar la documentacin necesaria, actividades que preceden a la manufactura de los productos.

6.2.1

Modelado de datos

El mapeo de procesos puede ser complementado por una tcnica denominada modelado de datos, la cual surgi del reconocimiento creciente de la necesidad de manejar los datos como un activo. Cabe aclarar que el modelado no sustituye al mapeo de procesos, ya que su objetivo es comprender las relaciones entre los elementos de los datos y los vnculos entre las series de datos en las que los elementos pueden estar presentes. De esta manera se busca elevar la eficiencia en la captura, propiedad y distribucin de los datos para evitar su duplicacin y traslape, manteniendo el valor de los datos como un activo.

6.2.2

Modelado para una organizacin

Entre la amplia gama de modelos existen los conocidos como "mapas de caminos", los cuales son tiles para entender la importancia de la contribucin de los procesos al desempeo productivo de una organizacin (figura 6.38). Esta representacin es similar en concepto al diagrama Ishikawa o de hueso de pescado empleado para seguir el rastro de los problemas hasta las causas que los originan.

6.2.3

Aplicaciones computacionales

Las tcnicas de trazo de mapas de procesos para apoyar la integracin de sistemas y bases de datos, han servido como punto de partida para desarrollar aplicaciones computacionales, como es el caso del mtodo creado por la Fuerza Area de los Estados Unidos, al que se le dio el nombre de Definicin Internacional IDEF (del ingls International Definition), el cual fue promovido bajo los auspicios del programa de manufactura integrado asistido por computadora ICAM. El mtodo adoptado en IDEF es el de describir cada proceso o actividad como una combinacin de procesos, entradas, controles y mecanismos (figura 6.39), lo que permite desagregar en forma paulatina un proceso completo hasta llegar al nivel de detalle necesario para efectuar los cambios requeridos (figura 6.40). Para efectos de anlisis de procesos el IDEF es una herramienta valiosa, ya que facilita el trazo rpido en orden secuencial y elimina trabajo innecesario. Una vez precisado el nivel de estudio es factible desarrollar diagramas de proceso altamente integrados, en los cuales se pueden incluir diferentes fuentes de informacin estructuradas como mdulos o pasos lgicos para llegar a resultados especficos (figura 6.41).

6.2.4

Simulacin de procesos

Un ejemplo de esta tcnica es la conocida como SIMAN/CINEMA desarrollada por System Modeling Corporation para aplicaciones de manufactura y logstica. SIMAN es un lenguaje de simulacin orientado hacia los sucesos que se utiliza para describir los elementos de un proceso en estudio tales como maquinaria, operarios, almacenamiento, bandas transportadoras, carros, trenes y piezas de trabajo. CINEMA es la herramienta de animacin empleada para crear una imagen visual de la solucin, al proveer un panorama general del sistema simulado. Por lo regular, en el desarrollo de una simulacin existen tres fases:

DIAGRAMACIN

191

1. 2. 3.

Identificar el objetivo y simulacin a emprenderse. Crear un modelo vlido y comprobable. Experimentar con el modelo para explorar diferentes escenarios.

Una aplicacin especfica de SIMAN/CINEMA puede ilustrarse simulando la operacin de una planta de fabricacin de cables (figura 6.42). El objetivo es verificar el uso del concepto JIT* (Justln Time) que incluye el almacenamiento, recuperacin de carretes y tambores, empleo de vehculos guiados en forma automtica y transferencia robtica. Esta animacin permite derivar estadsticas comparativas para la seleccin de una alternativa ptima de operacin. Si bien la simulacin ha encontrado un amplio campo en el ambiente industrial, se han desarrollado sistemas de computacin para procesos en organizaciones tales como bancos, compaas de seguros, etctera. En este caso las herramientas son un tanto diferentes porque hay que plasmar operaciones tales como documentos, juntas, mensajes por tlex, va fax, archivos, fotocopias, procesos de entrada y clculo de datos, entre otros. En un simulador de esta naturaleza, como es el Sparks, el sistema funciona como una estacin de trabajo de alto poder que crea modelos en cuyo diseo se utilizan iconos (figura 6.43). Adems, como todos los procesos se representan como combinaciones de los elementos del trabajo, el mapa completo de un proceso puede integrar 100 o ms iconos. Mediante la simulacin dinmica del funcionamiento de un proceso se puede mostrar no slo su comportamiento promedio, sino su variabilidad, costos y excepciones (figura 6.44), lo que posibilita la formacin de una base estadstica de rendimiento operativo para replantear la toma de decisiones integrando mapas rpidos de todo un proceso adicionando actividades en funcin de un objeto (figura 6.45). Es importante anotar que los sistemas de simulacin como el Sparks, que aqu se incluye, representa una de muchas opciones para mostrar procesos, toda vez que existe la posibilidad de desarrollar aplicaciones de acuerdo a necesidades especficas de cada usuario o emplear combinaciones de programas para lograr este propsito. Asimismo, es necesario considerar los recursos de las redes de cmputo, a travs de las cuales se puede agilizar el diseo y/o implantacin de estos sistemas, as como la utilizacin de herramientas como la realidad virtual (VR) con la que se pueden realizar simulaciones multidimensionales, las cuales estn modificando ya el medio ambiente y cultura de las organizaciones.

' T r m i n o creado por T o y o t a M o t o r Company, relacionado con los principios bsicos de su sistema de administracin, el cual est orientado a la bsqueda de la excelencia en los procesos mejorando la calidad de sus productos reduciendo costos.

192

CAPTULO 6

FIGURA 6.23.

DIAGRAMACIN

193

FIGURA 6.28.

194

CAPTULO 6

FIGURA 6.23.

DIAGRAMACIN

195

FIGURA 6.28.

196

CAPTULO 6

FIGURA 6.23.

DIAGRAMACIN

197

Almacn

FIGURA 6.6.

Maquila de ropa (utilizando la simbologa ISQ-9000).

198

CAPTULO 5

FIGURA 6.7.

Estudio para modificacin de estructura orgnica (utilizando la simbologa DIN).

DIAGRAMACIN

199

S M B O L O S DE F L U J O G R A M A DE INGENIERA DE O P E R A C I O N E S Y DE A D M I N I S T R A C I N Y M E J O R A D E LA C A L I D A D D E L P R O C E S O (DO)

FIGURA 6.28.

200

CAPITULO 6

FIGURA 6.9.
T o m a d o d e L o w e n t h a l , N. Jeffrey, Reengineering Press, 1994. the Organization: A Step-by-Step Approach to Corporate Revitalization. M i l w a u k e e W i s c . : A S Q C Quality

DIAGRAMACIN

201

202

CAPTULO 5

DIAGRAMACIN

203

204

CAPTULO 6

FIGURA 6.21.Grficodetrayectoria:movimientodelmensajerod e n t r o
T o m a d o d e O r g a n i z a c i n I n t e r n a c i o n a l d e l T r a b a j o (OIT), Introduccin

deunao f i c i n a .
al estudio del trabajo, P r i m e r a e d i c i n , Ed. Limusa, M x i c o , 1987.

FIGURA 6.14.

Cursograma analtico basado en el material: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor.


al estudio del trabajo, P r i m e r a e d i c i n , E d . L i m u s a , M x i c o , 1987.

T o m a d o d e O r g a n i z a c i n I n t e r n a c i o n a l d e l T r a b a j o (OIT), Introduccin

206

CAPTULO 6 DIAGRAMA BIMANUAL Diagrama nm. 2 Hoja nm. 1 Disposicin del lugar de trabajo Mtc>do propuesto

Dibujo y pieza: Tubo de vidrio de 3 mm dim y 1 m long. Operacin: Cortar trozos d e 1.5 c m

*
Tubo de vidrio

V / f

\
Tope

Lugar: Talleres generales Operario:Cortar trozos de 1.5 cm Compuesto por Fecha Descripcin Mano izquierda Mete tubo hasta tope Hace girar tubo Sostiene tubo O 0 D V

\ Plantilla

Posicion para muescar

c0 D

Descripcin mano derecha Sostiene lima Muesca tubo con lima Golpea tubo con lima Trozo cae en caja

t L

Resumen Actual Mtodo Operaciones Transportes Esperas Sostenim. Inspecciones Totales Izq. 8 2
-

Der. 5 5
-

Izq. 2
-

Propuesto Der. 2
-

4
-

4
-

1
-

1
-

14

14

FIGURA 6.21.Grficodetrayectoria:movimientodelmensajerodentro deunaoficina.


T o m a d o d e O r g a n i z a c i n I n t e r n a c i o n a l d e l T r a b a j o (OIT), Introduccin al estudio del trabajo, P r i m e r a e d i c i n , Ed. L i m u s a , M x i c o , 1987.

DIAGRAMACIN

207

Tiempo de trabajo

Tiempo improductivo

FIGURA 6.14.Cursogramaa ai obasadoenelmaterial:d e s m o n t a j e ,meaydesengrasedeun m o t o r . n ltc i pz l i


T o m a d o d e O r g a n i z a c i n I n t e r n a c i o n a l d e l T r a b a j o (OIT), Introduccin al estudio del trabajo, P r i m e r a e d i c i n , E d . L i m u s a , M x i c o , 1987.

208

CAPTULO 6

Smbolo

Nombre Buscar Encontrar Seleccionar Asir Sostener Transportar carga Colocar en posicin

Abreviacin Sh F St G H TL P A U DA I PP RL TE R UD AD Pn

Color Negro Gris Gris perla Rojo Ocre dorado Verde Azul Violeta Morado Lila Ocre tostado Azul celeste Carmn Aceituna Naranja Amarillo Amarillo verdoso Marrn

C D
CCD
>

\j ir
&
0

Ensamblar Usar Desmontar Inspeccionar Preparar colocacin Soltar carga Desplazarse sin carga Descansar por agotamiento Demora inevitable Demora evitable Planificar

K
.o

FIGURA 6.21.Grficodetrayectoria:movimientodelmensajerodentrodeunaoficina.
T o m a d o de Organizacin Internacional del Trabajo

(OIT), Introduccin

al estudio

del t r a b a j o , P r i m e r a e d i c i n , E d . L i m u s a , M x i c o , 1987.

DIAGRAMACIN

209

Nm. y nombre del dibujo 2 7 Tapn cuentagotas Operacin Operario Montaje Op. Nm. DT 27 A

Pelcula Nm.

A - 6 - CC

Diagrama Nm. 42 Hoja Nm. 1 Compuesto por Fecha

I I lOa a >

Descripcin mano izquierda

Tiempo en guios

Descripcin mano derecha

120

Lleva pieza terminada a cajn

TL 20 Alcanza goma

130 140 Alcanza tapa baquelita TE 1 6


20 10

Ase goma Lleva g o m a a zona d e trabajo Coloca frente a t a p n baquelita ; Suelta g o m a Alcanza punta d e la g o m a I Tapn punta de la g o m a Hace pasar por aro baquelita

150

Ase tapa baquelita Lleva a zona de trab.


12

TL

160
Sostiene para montar 170 Presenta a m a n o ; derecha para asir la goma Sostiene ante m a n o derecha.
18

40

180

60

:2iG u

FIGURA 6.14.Cursogram analticobasadoenelmaterial:desmontaje,limpiezaydes ngrasedeunmotor.


T o m a d o d e O r g a n i z a c i n I n t e r n a c i o n a l d e l T r a b a j o (OIT), Introduccin al estudio del trabajo, P r i m e r a e d i c i n , Ed. L i m u s a , M x i c o , 1987.

210

CAPITULO 6

MTODO EMPLEADO

METODO PROPUESTO

Mtodo empleado: 1= 2= 3= 4= 5= 6= 7= Almacn Desmontaje Desengraso Enfriamiento Limpieza Armario Armario de herramientas 8 = Lavado de parafina 9 = Jefe de equipo Gra monocarril

Mtodo propuesto: A B C D E F G H I = = = = = = = = = Almacn Desmontaje Jaula Desengrase Limpieza Motor Armario Jefe de equipo Banco Gra monocarril

FIGURA 6.19.

Diagrama de recorrido o circuito: desmontaje, limpieza y desengrase de un motor.


al estudio del trabajo, P r i m e r a e d i c i n , Ed. L i m u s a , M x i c o , 1987.

T o m a d o d e O r g a n i z a c i n I n t e r n a c i o n a l d e l T r a b a j o (OIT), Introduccin

DIAGRAMACIN

211

FIGURA 6.14.Cursogramaanalticobasadoenelmaterial:desmontaje,limpiezaydesengrasedeunmotor.
T o m a d o d e O r g a n i z a c i n I n t e r n a c i o n a l d e l T r a b a j o (OIT), Introduccin al estudio del trabajo, P r i m e r a e d i c i n , Ed. L i m u s a , M x i c o , 1987.

212

CAPTULO 6

Puntos de salida Puestos 6 7 10 2 10 2 3 6 5 4 3 7 5 l * . (0 C B o) E O = c

o 0 o \ o o \ o\ o o o \ o o o o o o o \ o o o o o o \ o o \o o o o \ o o o o \ o
2 10 2 3 6 5 4 3 7 5

o o o o

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

O tf) ) C3 s C 0) i * 03 cc
-o

<2 m ffl o

f
1 2 3

R e s u m e n d e las salidas d e los p u e s t o s n m s . 4 5 6 7 8 9

1
10 5 4 6

Plano esquemtico de la oficina

1 7 10 9 8

FIGURA 6.21.

Grfico de trayectoria: movimiento del mensajero dentro de una oficina.


al estudio del trabajo, P r i m e r a e d i c i n , E d . L i m u s a , M x i c o , 1987.

T o m a d o d e O r g a n i z a c i n I n t e r n a c i o n a l d e l T r a b a j o (OIT), Introduccin

DIAGRAMACIN

213

CM CS1

<

cc
es

214

CAPTULO 6

DIRECCION GENERAL DE PROVEEDURIA Y SERVICIOS GENERALES PROCEDIMIENTO DE ADQUISICIN DE MATERIALES

Formul

Autoriz

Fecha de elaboracin

FIGURA 6.23.

DIAGRAMACIN

215

FIGURA 6.24.
T o m a d o d e L o w e n t h a l , N. Jeffrey, Reengineering Press, 1994. the Organization: A Step-by-Step Approach to Corporate Revitalization. M i l w a u k e e W i s c . : A S Q C Quality

216

CAPTULO 5

C O

L U O C O O O > UJ co >-

t u < c c UJ z

C O UI < C C L U L U Q Z O g co 3

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Q UJ UJ > O

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L U C C Q

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DIAGRAMACIN

217

CM

to
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cc

C3

218

CAPTULO 5

co
LU

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LU

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co <

DIAGRAMACIN

219

DIRECCIN DE VENTAS PROCEDIMIENTO DE VENTAS A CRDITO

A B C D E F

Departamento de ventas forneas Contralora Contadura general Departamento d caja Auditora general Departamento administrativo

Formul

Autoriz

Fecha de elaboracin

FIGURA 6 . 2 8 .

DIRECCIN GENERAL DE PROVEEDURA Y SERVICIOS GENERALES


Secretaria oficina Encargado Mensajero Subjefatura Destinatario Oficiala de partes

PROCEDIMIENTO DE MANEJO DE CORRESPONDENCIA-FORMA TELEGRAMA

Caractersticas de la forma

> ) C)

Original papel grueso blanco

C E

<
>

1 E

L3

> 3 c

Duplicado papel delgado amarillo

l )c )

D>

A A

L]

C)

Triplicado papel delgado azul

cp -

>C

! >

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)

?1

Cuadruplicado papel delgado rosa

>C

DIAGRAMACIN

-i

>

Formul

Autoriz

Fecha de elaboracin

221

es

co b

222

CAPTULO 5

co

s cc =3 C3

c o

224

CAPTULO 6

AMBITO DEL SISTEMA DE ORIENTACION E INFORMACION


Recepcin Asistencia

Evaluacin de la satisfaccin del pblico


(Actualizacin d e la informacin y m e j o r a m i e n t o d e los procedimientos)

FIGURA 6.33.

DIAGRAMACIN

Seleccin

/I
Sistema de procesamiento de orden de venta de tiempo real

Libro mayor general

Documento de e m b a r q u e

Base de datos de mercadotecnia

Sistema de procesamiento de solicitudes de cotizacin

>

f
Inventario de pedidos pendientes de surtir y faltantes Departamento de planificacin de la produccin Anlisis de las ventas Estado de cuenta del cliente Departamento de crdito Departamento de mercadotecnia

FIGURA 6.34.

Procesamiento de pedido.
de procesos de negocios, Ed. L i m u s a ,

T o m a d o d e J o h a n s s o n , H e n r y J.; M c H u g h , Patrick; P e n d l e b u r y , A. J o h n , y W h e e l e r III, W i l l i a m A., Reingeniera M x i c o , 1995.

226

CAPTULO 5

DIAGRAMACIN
S e c r e t a r a d e R e l a c i o n e s Exteriores (1) Clave (2) Denominacin (5)
(p)
Hoia Nod e

227

D e p e n d e n c i a o entidad

(3)

P r n r p r l i m i p n t r v F v p p r i i r a i S n rip p H s n p n r t P R

Descripcin del procedimiento

rnHifi^iAn

Hol

(4)

Fecha: Agosto 1979


(8)

INTERVIENEN ACTIVIDADES

procedimiento [ S R E - E P (10) FORMA UTILIZADA

3 3 II
01 02 a)

c " C 8 1-o 8

II! i t f

Solicita informacin, referente a la expedicin d e pasaportes.

S-01)

181
Solicitud para expedicin de pasaporte

a) Proporciona Solicitud para expedicin de pasaportes. b) Entrega forma en la que se indican los requisitos para la expedicin de un pasaporte.
Elabora "solicitud..." y la adjunta a los d o c u m e n t o s siguientes: Acta de nacimiento. Credencial (de trabajo o escolar). Si es varn en e d a d militar (cartilla S.M.N.). Si es mujer casada, viuda o divorciada (acta d e matrimonio, acta d e defuncin o acta d e la sentencia d e divorcio). Si es m e n o r d e e d a d permiso d e los padres o tutor. Entrega "solicitud" y d o c u m e n t a c i n a la ventanilla d e verificacin d e solicitudes.

03

04 a) Verifica "solicitud..." y documentacin. b) Entrega talonario para pasos subsecuentes e Indica ventanilla de atencir siguiente. 05 a) Anota nombre completo en el talonario. b) Pasa a la ventanilla de documentos y hace entrega de la "solicitud..." y documentacin correspondiente. 06
a) Revisa d o c u m e n t a c i n y "solicitud..." e imprime en la m i s m a huella dactilar del ndice d e r e c h o del solicitante. b) Desprende taln d e ventanilla d e d o c u m e n t o s . c) Indica caja d e p a g o por derechos y entrega c o n clip: talonario, "solicitud"... y documentacin.

07 08

Acude a caja correspondiente y paga por concepto de derechos la cantidad de $800.00. a) Recibe $800.00 por pago de derechos. b) Desprende taln d e pago y sella los faltantes. c) Indica pasar a fotografa. a) Acude a la fotografa. a) T o m a fotografa e Indica nmero correspondiente para recogerla. b) Anuncia nmero, solicita documentacin y anexa fotos. c) Indica pasar a la ventanilla de recepcin d e documentos. a) Acude a ventanilla de recepcin d e documentos y hace entrega de documentacin correspondiente. Recibe documentacin e indica hora para pasar a la ventanilla de entrega de pasaportes. a) Acude a ventanilla de entrega de pasaportes en espera de ser llamado. Por medio de altavoces anuncian el nmero de ventanilla en la cual el solicitante tiene que pasar a recoger su pasaporte. a) Imprime en pasaportes huella digital. b) Firma y recibe pasaporte y se retira. Dependencia responsable Elabor Aprob Puesto

09

10 t1
12

13

14 a) 15

FIGURA 6.28.

228

CAPTULO 6

Fsico

Por ejemplo, c a d e n a de abasto de los materiales

En papel

Por ejemplo, preparacin de la licitacin

40 Lgico

O-

60

50 50

20 80

(T

Por ejemplo, recepcin de pedido, procuracin

El proceso del desarrollo del producto Requerimientos del cliente Definir el producto

Definicin del producto Diseo del producto Datos de diseo

Datos de produccin Fabricar el producto

Informacin d e a p o y o sobre el producto

FIGURA 6.37.

Representacin alternativa de procesos.


de procesos de negocios, Ed. L i m u s a ,

T o m a d o d e J o h a n s s o n , H e n r y J.; M c H u g h , Patrick; P e n d l e b u r y , A. J o h n , y W h e e l e r lll, W i l l i a m A., Reingeniera Mxico, 1995.

DIAGRAMACIN

229

Modelo de una c o m p a a j e seguros de vida

Negocio rentable a largo plazo


_

Un protagonista importante en dos aos

Nuevo para el negocio ! Desempeo a ser planificado Negocio bien manejado Estrategia comunicada con claridad Medidas del negocio apropiadas, oportunas Competencia Desarrollar y dirigir el negocio

! Apalancamiento de y desde compaas del grupo Liquidez Cartera rentable

! Producto congruente con la imagen Producto lder en el mercado Riesgo a c e p t a b l e \ con respecto a \ la devolucin / Canales apropiados

Repetir

el negocio Inversionista accionista

vs

Manejar el negocio Tiempo para llegar al mercado Cultura enemiga de los riesgos Hacer buenos negocios

Calidad de los sistemas

Administrar fondos

Mantener ' los productos adelante del mercado

Servir al cliente

FIGURA 6.38.

Mapa de caminos.
de procesos de negocios, Ed. L i m u s a ,

T o m a d o d e J o h a n s s o n , H e n r y J.; M c H u g h , Patrick; P e n d l e b u r y , A. J o h n , y W h e e l e r lll, W i l l i a m A., Reingeniera M x i c o , 1995.

230

CAPTULO 6

o Q.

cr

o c C O <o 0) c o /, m-' oo 5 co ti C 1,1 fc<8 - t5 o c !2 O) c C O o O3 C O D _ a cc o


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DIAGRAMACIN

231

Nivel 0

/
/

o "co

c u "O 3 c ffl o

Nivel 1

0 = T

Nivel 2

FIGURA 6.40.

Desagregacin de un proceso.
de procesos de negocios, Ed. L i m u s a ,

T o m a d o d e J o h a n s s o n , H e n r y J.; M c H u g h , Patrick; P e n d l e b u r y , A. J o h n , y W h e e l e r lll, W i l l i a m A., Reingeniera M x i c o , 1995.

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233

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234

CAPTULO 6

TIPO DE TAREA

Transferir Calcular

- V
-a-Sff- 9 -

Preparar d o c u m e n t o s

Resolver e x c e p c i n

Introducir datos

Examinar datos

Examinar documentos

Comunicar

-G D-A -

-A-

, ti,,

Junta

Telfono Fax Tlex

Archivero

FIGURA 6.43. iconos del sistema Sparks.

Conciliar Fotocopiar S m b o l o de d e c i s i n

T o m a d o d e J o h a n s s o n , H e n r y J.; M c H u g h , Patrick; P e n d l e b u r y , A. J o h n , y W h e e l e r III, W i l l i a m A., Reingeniera M x i c o , 1995.

de procesos

de negocios,

Ed. L i m u s a ,

DIAGRAMACIN

235

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236

CAPITULO 6

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3

DIAGRAMACIN

237

BIBLIOGRAFA

1. Duhalt Krauss, Miguel. Los manuales de procedimientos en las oficinas pblicas. Primera reimpresin. Facultad de Contadura y Administracin, UNAM, Mxico, 1990. 2. De Marco, Tom. Structured Analysis and System Specificatin. Nueva York: Yourdon Inc., 1979. 3. Everett E. Adam Jr. y Ebert J. Ronald. Administracin de la produccin y las operaciones. Cuarta edicin. Prentice Hall-Hispanoamericana, Mxico, 1991. 4. Johansson, Henry J., McHugh, Patrick, Pendlebury, A. John y Wheeler III, William A. Reingeniera de procesos de negocios. Segunda reimpresin. Editorial Limusa, Grupo Noriega Editores, Mxico, 1995. 5. LowenthalN.]eff rey. Reengineeringtbe Organization:A Step-by-StepApproach to Corporate Revitalization. Milwaukee Wisc: ASQC Quality Press, 1994. 6. Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Introduccin al estudio del trabajo. Primera edicin. Editorial Limusa, Mxico, 1987. 7. Presidencia de la Repblica, Coordinacin General de Estudios Administrativos. Gua Tcnica para la elaboracin de procedimientos, Mxico, 1981.

Reorganizacin administrativa

OBJETIVOS La creacin, reubicacin o eliminacin de unidades de trabajo corresponde a una de las fases ms importantes del proceso administrativo; es decir, a la organizacin. Si bien es cierto que una buena estructura organizacional no garantiza el resultado feliz de la gestin, se reconoce que una inadecuada organizacin dificulta o hace ms costosa la funcin administrativa, e inclusive puede ser el mayor obstculo para el alcance de los objetivos institucionales.

MARCO TERICO

MODELO APLICADO

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

239

INTRODUCCIN
Con frecuencia, la decisin de efectuar ajustes a las estructuras se basa en criterios derivados de ciertas necesidades tales como el desarrollo de un nuevo programa, de una nueva funcin, de una disposicin legal que modifica un mbito de accin determinado, o el redireccionamiento de los objetivos, sin considerar la adaptacin de la estructura existente para atender las nuevas responsabilidades, evitando su crecimiento o desaparicin en forma congruente, para evitar fallas en la operacin institucional, con el consiguiente ahorro en costos, trmites y lneas de comunicacin. Por lo tanto, es recomendable que en la definicin de una nueva estructura, o para efectuar ajustes en las existentes, se tomen en cuenta ciertos principios bsicos, en su mayora producto de experiencias de organismos pblicos y privados. Entre los elementos conceptuales y metodolgicos con que se cuenta para organizar, ocupan un lugar importante los principios de las escuelas administrativas tradicionales. Los elementos prcticos de la teora clsica y neoclsica, de uso ms generalizado, comprenden los siguientes puntos: determinacin y agrupacin de actividades, lincamientos para la departamentalizacin, jerarquizacin, lneas de comunicacin, unidad de mando, autoridad-responsabilidad, tramo de control y definicin funcional. Todos ellos, entre otros complementados por las aportaciones de los estudios de la conducta, del estructuralismo, de la teora de sistemas y el enfoque de contingencias, en la actualidad proporcionan firmes marcos de decisin para llevar a cabo un cambio administrativo. Finalmente, y como aplicacin prctica, se incorpora un modelo para efectuar un proceso de reorganizacin, el cual incluye las variables fundamentales que tienen que ser consideradas en su ejecucin e implantacin.

7.1.

MARCO TERICO

7.1.1

Concepto de organizacin

Existen diversos criterios sobre el concepto de organizacin; sin embargo, la mayora de los autores modernos la interpretan como;un proceso mediante el cual, partiendo de la especializacin y divisin del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades especficas e interrelacionadas por lneas de mando, comunicacin y jerarqua para contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas. Si bien es cierto que los avances empricos de la organizacin han sido espectaculares, sobre todo en los ltimos aos, los autores reconocen que en aspectos tericos la concepcin tradicional contina proporcionando criterios de organizacin estructural no desplazables.

7.1.2

Alcance y fuentes de un cambio organizacional

Cuando se lleva a cabo un cambio en una estructura, se afecta en forma directa a toda la institucin, ya que sus efectos se traducen a nivel horizontal y vertical en el organigrama, lo que repercute en toda la dinmica organizacional. En este sentido, el desarrollo de una iniciativa global de reestructuracin puede encontrar su origen en variables originadas en dos vertientes:

240

CAPTULO 7

Internas a) b) c) d) e) f) g) h) Determinacin de nuevos objetivos y programas. Deteccin de problemas operativos internos. Dificultad en el proceso de toma de decisiones. Expansin de la organizacin.Cambio de estrategia. Funcionalidad tcnica y/o tecnolgica. A propuesta de alguna unidad administrativa. Como resultado de un estudio tcnico de mejoramiento o simplificacin.

Externas a) b) c) d) e) f) Modificacin de las condiciones econmicas del pas. Cambios en el marco legal ambiental. A propuesta de cmaras o grupos de afiliacin. Por acuerdo interorganizacional. En atencin a convenios y/o tratados nacionales e internacionales. Por demanda de los clientes o usuarios de los productos y/o servicios.

7.1.3

Procedimiento genera! de reorganizacin

La reestructuracin de una organizacin de trabajo debe llevarse a cabo en forma ordenada y conforme a un proyecto de estudio basado en los siguientes elementos: Metodologa Visin del estudio Aproximacin a conceptos Evolucin de una idea Consolidacin de la idea

Planeacin del estudio Determinacin del factor de estudio Fuentes de estudio Definicin del objetivo de estudio Investigacin preliminar Preparacin del proyecto de estudio Autorizacin para realizar el estudio Integracin del grupo de trabajo

Recopilacin de datos Requisitos que deben reunir los datos Actitud del grupo responsable de la recopilacin

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA Tcnicas para la recopilacin de datos Integracin de la informacin

241

Anlisis de datos Naturaleza y propsito del anlisis Procedimiento de anlisis Tcnicas e instrumentos de anlisis Formulacin del diagnstico

Formulacin de recomendaciones Consideraciones previas Preparacin de recomendaciones Elaboracin del informe Presentacin de resultados

Implantacin Programa de implantacin Integracin de recursos Ejecucin del programa de implantacii Acciones de apoyo a la implantacin

Evaluacin Mecanismos de informacin Seguimiento de acciones Medicin de resultados de estudio

Mecanismos

La decisin de reorganizar puede ejecutarse a travs de un comit de decisiones o un grupo tcnico, el cual puede integrarse de la siguiente manera:

En el sector privado Por el director general o gerente general, gerentes divisionales o de rea, y responsables de departamento u oficina.

En el sector pblico A nivel central

El subsecretario de planeacin, oficial mayor, director jurdico y el jefe de la unidad tcnica o de apoyo.

242

CAPTULO 7

A nivel

paraestatal

El director general, subdirector general, gerentes, directores y/o subdirectores de rea y jefes de departamento. En ambos casos puede soportarse con consultores externos. Las acciones del grupo tcnico permitirn: Fijar los objetivos que se pretenden alcanzar; Dividir en forma ordenada el trabajo, tanto de rganos de lnea como de apoyo; Conseguir, asignar y combinar los recursos necesarios, buscando su mayor aprovechamiento; Dirigir y supervisar los esfuerzos realizados; Evaluar su desempeo conforme a los planes, normas y otras directrices existentes, y Elaborar un proyecto final. Instrumentos tcnicos de apoyo

Entre los ms representativos se pueden mencionar: Organigramas. Cuadros de distribucin del trabajo. Diagramas de flujo. Cuadros estadsticos. Estudios de mercado. Diagramas de distribucin del espacio. Anlisis de puestos. Valuacin de puestos. Contenido del diseo de los sistemas de informacin. rbol de decisiones. Estudios del entorno. Redes para el anlisis lgico de problemas y actividades. Tablas de decisiones. Tcnicas de investigacin de operaciones. Manual de organizacin. Manual de procedimientos.

Otros manuales de apoyo.

7.1.4

Principios de organizacin

Departamentalizacin Este trmino involucra el proceso de especializacin del trabajo, de acuerdo con el luga: producto, clientela o proceso que resulta de una divisin o combinacin del personal; de operaciones, as como de sus actividades en grupos o unidades especializadas entre s. Las operaciones, actividades y funciones constituyen los elementos principales de la departamentalizacin, las cuales pueden ser definidas de la siguiente manera: a) Operacin. Cada una de las acciones simples de ejecucin cotidiana; dicha ejecucin en secuencia permite efectuar una o varias tareas. Divisin mnima del trabajo.

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA b)

243

c)

Actividad. Conjunto de operaciones organizadas secuencialmente para lograr una finalidad previamente establecida. Por ejemplo: la actividad aplicar inmunizaciones comprende las siguientes operaciones: obtener el producto biolgico, introducirlo en la jeringa e inyectarlo intramuscularmente; la actividad informar por escrito peridicamente comprende las siguientes operaciones: recabar los datos, elaborar el informe, redactarlo, escribirlo a mquina y entregarlo. Funcin. Grupo de actividades afines ejecutadas con base en un plan o esquema general en funcin de un objetivo. Por ejemplo, efectuar programas de inmunizacin contra las enfermedades transmisibles requiere de una serie de actividades: planear la distribucin de biolgicos, seleccionar la poblacin susceptible, etctera.

Mediante la departamentalizacin se pretende agrupar en unidades definidas las funciones que tienen objetivos afines y se orientan hacia el mismo propsito.

Jerarquizacin Jerarquizar es establecer lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada empleado ante slo un superior inmediato. Esto permite ubicar a las unidades administrativas en relacin con las que le son subordinadas en el proceso de la autoridad. La estructura de toda institucin debe estar integrada por diversos niveles relacionados entre s; es decir, las unidades administrativas deben ubicarse en una escala que permita su atencin, control y supervisin, puesto que a la funcin asignada corresponde una autoridad y responsabilidad determinada: a mayor contacto con el pblico o con los bienes y servicios producidos, su ubicacin en la escala ser ms baja, y a mayor nmero de tareas de planeacin, coordinacin y control, ms alta (figura 7.1).

Lnea de mando o

autoridad

Estas lneas estn ntimamente relacionadas con la jerarquizacin a la vez que representan el enlace entre las unidades; constituyen el elemento estructural de los organigramas ya que representan grficamente la delegacin de autoridad, e indican la lnea de informacin bsica. De acuerdo con este principio, varios departamentos (unidades de supervisin inmediata) deben ser manejados por una direccin (supervisin intermedia) y las direcciones (regularmente en un nmero reducido) deben ser controladas por una direccin general (figura 7.2).

Autoridad

funcional

Existen ciertas unidades especializadas que generalmente realizan funciones de asesora, planeacin y supervisin, ubicadas fuera de la estructura piramidal de la organizacin. Estas unidades apoyan la adecuada operacin y control de los programas mediante acciones tcnicas y con personal experto con los cuales no cuentan las unidades de lnea.

244

CAPTULO 7 Sector pblico Sector privado

U n i d a d de planeacin, coordinacin y control d e alto nivel

Direccin general

Gerencia general

Unidad de programacin y supervisin d e nivel medio

Direccin

Gerencia

U n i d a d de supervisin inmediata y d e control de operaciones

Departamento

Departamento

FIGURA 7.1. La nomenclatura de una institucin, entendida sta como la denominacin de las unidades administrativas que conforman la estructura orgnica, puede emplear los trminos anotados o puede utilizar aquellos que complementen sus necesidades particulares, de acuerdo con su tamao, objeto o sector de actividad.

FIGURA 7.2.

Ejemplo de ubicacin de las lneas de mando o autoridad.

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

245

FIGURA 7.3.

Ejemplos de ubicacin de unidades especializadas con autoridad funcional.

Las unidades especializadas con esta adscripcin no participan directamente en la toma de decisiones, por lo que su trabajo se limita a proporcionar un servicio especial que coadyuve a dicha accin. La representacin grfica de estas unidades se ilustra con los ejemplos de la figura 7.3. Unidad de mando La unidad no debe tener ms que un solo jefe; ello evita que dos unidades tengan autoridad sobre una misma rea, pues debe existir una sola autoridad formal que d las rdenes, tome decisiones y reciba los informes acerca del cumplimiento de los deberes. Autoridad Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones, dar las rdenes para que se realice alguna actividad o bien para que se acate una decisin; sintticamente, se dice que autoridad es la capacidad que tiene el responsable de un rgano para lograr que sus subordinados hagan o dejen de hacer algo lo cual necesariamente implica el ejercicio del mando. Responsabilidad Es la exigencia que tiene todo individuo u rgano administrativo de dar cumplimiento a las acciones encomendadas y de rendir cuentas de su ejecucin a la autoridad correspondiente.

La responsabilidad implica que toda unidad administrativa y sus miembros deben responder por los efectos y resultados derivados del ejercicio de la autoridad; se dice que a determinado grado de autoridad corresponde en proporcin la misma responsabilidad; la necesaria adecuacin, equilibrio y correspondencia entre estos factores es primordial: no puede ejercerse ninguna autoridad sin responsabilidad, y viceversa.

Tramo de control Este vocablo indica el nmero de funcionarios o unidades administrativas que pueden depender directamente de un rgano superior, ya que la capacidad para dirigir cierta cantidad de subordinados es limitada y su aplicacin est condicionada por las posibilidades reales de atencin, supervisin, direccin, control y correccin de las actividades encomendadas a cada rgano bajo su cargo. Si el trabajo es complejo, el conjunto de unidades o subordinados que informen directamente a un superior debe ser reducido. Cuando se trate de actividades ms sencillas o rutinarias, el nmero puede ser mayor. La naturaleza, complejidad e importancia de las funciones son factores de gran trascendencia en relacin con el nmero de subordinados directos que deben depender de la alta direccin, puesto que exigen gran atencin y concentracin, por lo que requieren de mayor tiempo por parte del funcionario, lo cual disminuye las posibilidades de dirigir eficazmente un elevado nmero de empleados. Para lograr un mximo de eficiencia es indispensable que la estructura de organizacin est libre de toda complicacin, tanto en su agrupacin de actividades como en las relaciones que implican, ya que, por lo general, una estructura compleja genera dificultades administrativas, crea disfunciones, entorpece la operacin y eleva los costos considerablemente. En los casos en que surja una nueva actividad en el rea, la respuesta ms viable no es la creacin de un rgano: el problema primordial consiste en determinar a cul de las unidades existentes, de acuerdo con la naturaleza de sus acciones, debe asignrsele. La estructura de organizacin es el resultado de la integracin ordenada de las actividades y, al mismo tiempo, es un indicador para sealar quin debe hacer las nuevas tareas, sin olvidar que el aumento del nmero de rganos y la necesidad de comunicacin frecuente influyen sobre el tramo de control, por lo que debe evitarse el exagerado crecimiento horizontal de la estructura. El tramo de control que debe tener un superior est determinado por el nmero de relaciones orgnicas entre ste y sus subordinados y las que establecen entre s estos ltimos; tal criterio se fundamenta en la teora de Graicunas, quien afirma que al aumentar los rganos en la estructura en progresin aritmtica, el nmero de relaciones se incrementa exponencialmente, lo que en ocasiones provoca graves trastornos y dificultades en la comunicacin. Se ha demostrado que cuando un ejecutivo con cuatro rganos bajo su mando aade otro a su estructura, sta slo aumenta, como mximo, 25% su capacidad de trabajo, mientras que el nmero de relaciones posibles entre las unidades se incrementa de 44 a 100; es decir, los canales de comunicacin de dicha persona se elevan 127%; como fundamento de lo anterior, se presenta el siguiente cuadro:

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA Nmero de rganos 1 2 3 4 5


6

247

Nmero de 1 6

relaciones

7 8 9 10
12

20 24

18

16

2,376 5,210 24,708 524,528 2,359,602 10,486,140 201,327,144

1,080

44 100 222 490

18

Estas relaciones entre subordinados y superior son de tres tipos: a) b) c) Relaciones directas individuales; Relaciones directas de grupos, y Relaciones cruzadas Todas las cuales se representan mediante la frmula r = n (2n] + n-1) Ejemplo: donde r al nmero de relaciones donde n = al nmero de unidades subordinadas r r r r r = = = = = 5 (25"' + 5-1) 5 (24 44) 5 (16 + 4) 5 (20) 100

En consecuencia, todo directivo, antes de aprobar la creacin de una unidad debe prever y valorar las complicaciones que se presentarn por un tramo de control demasiado extenso, y por lo tanto, los entorpecimientos que pudieran suscitarse en la gestin administrativa. Comunicacin Es un proceso recproco en que las unidades y las personas intercambian informacin con un propsito determinado. La comunicacin formal ocurre entre individuos o unidades, con base en el puesto o jerarqua que ocupan; en razn de las actividades encomendadas, o conforme a niveles jerrquicos y procedimientos determinados por la organizacin, con el propsito de coordinar de manera eficiente todas las acciones.

248

CAPTULO 7

La comunicacin informal es el intercambio de informacin fuera de los canales y procedimientos dispuestos por la organizacin, debido a las necesidades de trabajo, relaciones individuales, afinidades intergrupales, etctera. Para los analistas modernos, la comunicacin, en forma conjunta con otros factores sociales, representa un factor importante para reorganizar: su anlisis y concordancia con las estructuras y funciones existentes es importantsimo elemento de decisin para la reubicacin o cambio de jerarqua de una unidad (figura 7.4). Delegacin, descentralizacin y desconcentracin

Uno de los elementos clave que se tienen que considerar en una dinmica de cambio organizacional es la delegacin, a la cual se puede definir como el acto de facultar y responsabilizar a un subordinado para tomar decisiones, emitir instrucciones y hacer que se cumplan. Esta mecnica implica: 1) Determinar los resultados esperados de un puesto, 2) Asignar funciones al puesto, 3) Delegar autoridad para cumplir estas funciones y 4) Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las funciones. Dentro de la fase de organizacin del proceso administrativo, particularmente en la determinacin de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y responsabilidad que stos suponen, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. La administracin centralizada delega poco y conserva en los niveles de decisin el mximo control. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva en los niveles superiores slo los controles necesarios. El concepto de descentralizacin vara notablemente entre los sectores privado y pblico. En el primero, se entiende como tendencia a dispersar la autoridad para tomar decisiones en una estructura organizada, en tanto que en el segundo se le concibe como la accin de crear o transferir funciones a organismos con personalidad jurdica distinta a las del Estado, con patrimonio propio y con autonoma orgnica y tcnica organismos descentralizados, pero que se encuentran sujetos a controles especiales de la administracin pblica central. En cuanto a la desconcentracin, sta puede considerarse como un recurso intermedio de descentralizacin, una forma limitada de la misma, ya que es una forma de organizacin administrativa por la cual se transfieren funciones de ejecucin y operacin, a la vez que se delegan facultades de decisin en una unidad tcnico-administrativa, con mbito territorial determinado, mientras los rganos centrales se reservan las funciones normativas de planeacin, coordinacin y control genrico, mantenindose la relacin jerrquica.

7.1.5

Caractersticas de los niveles administrativos

Un elemento de decisin til para desagregar las funciones y evitar omisiones y/o duplicaciones, adems de servir como gua tcnica del cambio, es precisar las funciones genricas de cada nivel de la estructura organizacional, a saber: Funciones que caracterizan a) al nivel directivo

Establecer polticas y estrategias que sirvan de marco de referencia para la toma de decisiones por los otros niveles.

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

249

Lnea formal de comunicacin Lnea informal de comunicacin -

Ubicacin correcta del departamento atendiendo a sus lneas de comunicaciones reales.

FIGURA 7.4.

Ejemplos de flujos de lneas formales e informales de comunicacin.

b) c) d) e) f) g) h)

Elaborar programas y determinar objetivos y prioridades a mediano y largo plazos. Planear, coordinar, dirigir, controlar y evaluar la funcin sustantiva o de apoyo de las unidades. Tomar decisiones en relacin con las actividades escenciales de las unidades administrativas para corregir desviaciones. Interrelacionar las acciones de la direccin general con otras unidades de la organizacin. Mantener y conducir las relaciones pblicas de la institucin. Prever el financiamiento de la organizacin. Determinar polticas de desarrollo de personal y preparar al personal directivo.

Funciones que caracterizan a) b) c) d) e) f)

al nivel

supervisor

Elaborar y ejecutar programas, estableciendo objetivos y metas a corto, mediano y largo plazos. Organizar, dirigir, ejecutar, controlar y evaluar el desarrollo de su funcin sustantiva o de apoyo. Establecer sistemas de control, supervisin y evaluacin de los programas. Interpretar y aplicar las polticas y estrategias establecidas. Tomar decisiones para corregir desviaciones operativas en el desarrollo de los programas. Dirigir y vigilar la elaboracin del presupuesto de su rea. al nivel operativo

Funciones que caracterizan a) b) c) d) e) f) g)

Precisar las metas a alcanzar en sus reas de trabajo. Organizar, dirigir y coordinar el desarrollo de las actividades baj o su responsabilidad. Determinar los procedimientos y mtodos especficos de trabajo. Supervisar el desarrollo del personal a su cargo. Evaluar la productividad y promover la eficiencia. Proponer medidas y ajustes a sus actividades, y elaborar informes para sus superiores. Proponer candidatos para ocupar puestos en sus reas, as como estmulos para su personal.

7.1.6

Estimaciones de costo

Las propuestas de cambios estructurales afectan los presupuestos autorizados en la organizacin, ya que modifican el nmero de unidades administrativas en el organigrama, con la consecuente reduccin o ampliacin del nmero de puestos y plazas destinados a cada rea. Estas modificaciones repercuten directamente sobre la distribucin de funciones y cargas de trabajo, y por consecuencia en los resultados organizacionales, cuya mejor unidad de medida son los productos y/o servicios generados, por lo cual es fundamental que la cuantificacin del proceso de reestructuracin considere los factores siguientes:

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA Costo total

251

La reorganizacin en cualquier nivel jerrquico representa no slo gastos en personal directivo y tcnico, sino adems en costos de administracin tales como los inherentes a contabilidad, administracin de personal, transportes, oficina, mobiliario y equipo. Adicionalmente, los directivos requieren servicios auxiliares que representan gastos en vehculos, mantenimiento, mensajera, telfono y viticos. Costo administrativo de la reprogramacin i

Los movimientos en la estructura orgnica representan variaciones que tambin pueden incidir en el costo de la operacin institucional, como es el caso de los sistemas de informacin y de comunicacin, los cuales estn directamente vinculados con el proceso de toma de decisiones. En la medida que este proceso se modifica, los productos y/o servicios de la organizacin tienen que ajustarse a las nuevas necesidades y programas de trabajo. Costo-beneficio El manejo de ajustes a la organizacin representa un gasto definido que recae sobre sus recursos, ya que tiene que justificar su procedencia mediante logros perfectamente definidos en aumento de productividad y eficiencia.

7.1.7

Sistemas de informacin

Un proyecto para modificar la organizacin requiere de un anlisis de los sistemas de informacin en uso, el cual sirve para diagnosticar la situacin actual, y derivar los estudios de reingeniera de sistemas para el cambio de los sistemas instalados. Como parte de la mecnica que se establezca, se debe considerar la identificacin de la categora de los sistemas que manejan, los cuales pueden ser: Sistemas de procesamiento de transacciones, que son los que llevan a cabo las actividades cotidianas de la organizacin. Sistemas de informacin administrativos, los cuales se orientan hacia la toma de decisiones y utilizan datos relacionados con las transacciones, as como cualquier otra informacin generada dentro o fuera de la organizacin. Sistemas para el soporte de decisiones, que tienen como finalidad ayudar a los directivos que enfrentan problemas de decisin nicos, no recurrentes. En forma complementaria, se deben efectuar ajustes a las aplicaciones de los sistemas, redefiniendo la configuracin necesaria del equipo (hardware) y de los sistemas de programacin y paquetera (software). Finalmente, se debe aplicar la estrategia para desarrollar el nuevo sistema, el cual debe ser respaldado por los siguientes mtodos: Del ciclo de vida para el desarrollo de sistemas, Del desarrollo del anlisis estructurado, Del prototipo de sistemas, Combinacin de mtodos.

252

CAPTULO 7

7.1.8

Cambio organizacional

La organizacin debe desarrollar su capacidad de autocrtica, para que su atencin se concentre en un proceso de cambio planeado ms que en problemas particulares. De esta manera, el cambio se convierte en parte integrante de la cultura organizacional, y la autocrtica pasa a formar parte de un estilo natural de administrar. Un estilo de estas caractersticas representa un concepto clave para relacionar los problemas con los objetivos y oportunidades derivados de la interaccin organizacidnmedio ambiente. Un estudio organizacional de esta naturaleza hace posible la percepcin de: El sistema estructural, La naturaleza general de las tareas, El nivel de desempeo, El clima general de innovacin en la organizacin, El efecto esperado con respecto a pasados esfuerzos de cambio, y Las variables del entorno ms representativas.

De esta manera el anlisis multivariable representa un modelo conceptual para facilitar el entendimiento de los fenmenos organizacionales complejos en diversos ambientes. Sin embargo, el avance hacia estructuras ms dinmicas y flexibles, est dejando atrs las formas rgidas y burocrticas. La esencia de las organizaciones, basada en la tecnologa que produce informacin en lnea, reorientar los procesos hacia un objetivo central: el cliente. El efecto real de esta nueva ptica seguramente se traducir en una resultante que a corto plazo modificar los mtodos de anlisis hasta ahora empleados.

7.2.

MODELO APLICADO

7.2.1

Concepcin del cambio

La reorganizacin de un aparato administrativo demanda una accin coordinada y un criterio unitario para que, en forma armnica, todas las instancias que conforman su estructura orgnica contribuyan a elevar los niveles de eficiencia en su conjunto. En este sentido, la iniciativa de un cambio organizacional planeado requiere la atencin explcita de las fortalezas y debilidades, lo que representa una oportunidad invaluable para transformar una institucin en un modelo de operacin econmicamente rentable. Un enfoque global de la magnitud de esta tarea invita a la reflexin, al anlisis, pero sobre todo, a replantear puntualmente el quehacer en trminos de un crecimiento sostenido basado en una decisin de cambio y en una actitud de apertura, de aceptacin y de trabajo. Esto es, un cambio de mentalidad para la transicin. Es innegable que un proceso de reorganizacin, conceptualiza y soporta tcnicamente los esfuerzos para mejorar estructuras, elevar la productividad, depurar funciones, redimensionar unidades y hacer ms competitivas a las instituciones. Sin embargo, la trascendencia en el tiempo por resultados est cifrada en los factores de direccin, liderazgo y cultura organizacional, que son finalmente el producto de una filosofa gerencial para el cambio.

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

253

De acuerdo con lo anterior, es indispensable que sea cual sea el procedimiento que se determine para efectuar el estudio e implantacin de medidas para replantear la dimensin, integracin y funcionamiento de una organizacin, se cuente con el apoyo total de su titular, as como con la voluntad de todos los participantes. En la medida que todo este proceso de modernizacin sea aceptado plena y participativamente, el resto depender del trabajo, lo cual es fcil cuando existen las condiciones para ello. Este captulo contiene los aspectos tcnicos fundamentales para instrumentar un estudio de reorganizacin.

7.2.2

Establecimiento de mecanismos de estudio

El proceso de cambio debe sentar las bases para el funcionamiento de una nueva estructura en trminos de composicin y de objetivos de calidad. En este sentido, las tareas de reestructuracin deben considerar estos factores: Establecimiento de un comit directivo para el cambio, el cual ser responsable de dictar las normas para desarrollar un programa de ajuste institucional. Creacin de un grupo o subcomit tcnico operativo encargado del diseo, implantacin y evaluacin de las medidas de reorganizacin. Preparacin de un programa de acciones para el cambio. Validacin del programa por parte de todas las reas de decisin. Consolidacin de un programa aprobado. Celebracin de un evento para analizar el programa y determinar las acciones necesarias para su realizacin en el corto plazo. Formacin de grupos de trabajo para implantar en forma paralela los cambios programados en todas las reas. Definir un calendario de trabajo para todos los mecanismos de decisin y trabajo que se establezcan, con el propsito de llevar a cabo el seguimiento de los avances no slo por programa/actividad, sino en materia de toma de decisiones para garantizar su consolidacin por etapas.

7.2.3

Revisin de la base jurdica


estructural

Para efectos de anlisis

Tratados o convenios internacionales Planes nacionales, sectoriales o especficos Leyes federales u orgnicas Reglamentos Actas constitutivas Acuerdos Oficios y circulares Programas

CAPTULO 7

Para efectos de reduccin de personal Ley Federal del Trabajo Leyes Contrato colectivo de trabajo Otras disposiciones aplicables

7.2.4

Formulacin de un diagnstico de la situacin actual

Para este efecto se pueden utilizar como punto de partida los documentos e informacin de las reas bajo estudio, lo cual har posible relacionar el origen con las posibles consecuencias de su ejecucin para establecer alternativas de accin especficas. En su estructura deben considerarse los siguientes elementos: Conceptualizacin global del proyecto Conformacin organizacional Normatividad Anlisis de congruencia entre los programas y la operacin real de acuerdo con la infraestructura existente Sistemas de apoyo

7.2.5

Definicin de un marco de trabajo

Con base en la normatividad vigente y la estructura orgnica se debe definir un marco de trabajo que interrelacione funciones y aspectos operativos en forma coordinada y coherente. Para ello, los resultados particulares por rea de estudio tienen que transformarse en: Optimizacin de funciones Simplificacin de procedimientos Reduccin de formatos y reportes Mejor aprovechamiento de los recursos asignados Elevacin de la productividad Eliminacin de duplicidad de funciones Fortalecimiento de la coordinacin en el trabajo, tanto en lo interno de cada unidad especfica como en el trabajo coordinado con otras unidades o instituciones.

A) Integracin de una propuesta tcnica, la cual debe contemplar las unidades de medida precisas que permita a los mandos directivos allegarse de los elementos necesarios para: Conocer el grado de cumplimiento de los objetivos institucionales Determinar los resultados y condiciones de operacin programticos Definir las bases para el costeo por producto para cuantificar el costo real de operacin Establecer los marcos de actuacin de niveles directivos, mandos medios y personal operativo Agilizar y simplificar el proceso de toma de decisiones

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA

255

Mejorar la calidad de productos y/o servicios tanto a sus clientes internos (otras reas o grupos de trabajo), como a los clientes extemos (instituciones normativas o de coordinacin, usuarios, proveedores, etctera) Crear la infraestructura para el establecimiento y/o fortalecimiento de un sistema de informacin computarizado Reagrupar, racionalizar y redireccionar recursos en torno a directrices tales como: Definicin de un sistema global de trabajo Establecimiento de redes de informacin por rea Mecanismos de apoyo y servicio a clientes y/o usuarios Soporte al proceso decisional interno Manejo de recursos de hardware y software en trminos de eficiencia y homogeneidad

7.2.6

Anlisis de la estructura organizacional

Las modificaciones a la estructura tienen que realizarse en funcin de las siguientes variables: Atendiendo las disposiciones normativas Redefiniendo los objetivos y las estrategias institucionales A la reagrupacin de unidades respetando reas funcionales. Reduciendo personal conforme a la siguiente secuencia: Congelando puestos o plazas vacantes Liquidacin de personal de reas adjetivas o de apoyo Liquidacin de personal de reas sustantivas (siguiendo los niveles jerrquicos en forma ascendente, esto es, personal secretarial, analistas, jefes de oficina, jefes de departamento, etctera).

Redistribuyendo y/o redireccionando funciones Diseando y aplicando cuestionarios a travs de entrevistas dirigidas en cada rea para captar informacin sobre: Funciones por rea Procedimientos Cargas de trabajo Mtodos de trabajo Soporte tcnico y tecnolgico Relaciones con el entorno

Replanteando territorios o reas de trabajo Revisando el tipo y presentacin de productos y/o servicios que se ofrecen Estableciendo condiciones de operacin viables y oportunas Replanteando relaciones de trabajo con organizaciones que brindan insumos, servicios o pautas de accin. Racionalizando recursos de trabajo (materiales y tecnolgicos) Reduciendo la cadena escalar de autoridad

256

CAPTULO 7 Capacitando a los mandos superiores y medios para asimilar el cambio Desincorporando reas Promoviendo la creacin de fuentes de trabajo suplementarias En todos los casos se deben respetar los aspectos funcionales asignados a las reas.

7.2.7

Condiciones de trabajo internas

Este tema implica lograr que el compromiso de todos y cada uno de los integrantes permita producir resultados en cantidad y calidad que contribuyan a beneficiar su fuente de trabajo, entendida sta como generadora de bienes y/o servicios. De acuerdo con lo anterior, para que una organizacin pueda transformarse realmente en rentable tiene que considerar un cambio de rumbo sustancial en los siguientes aspectos: Propiciar la participacin productiva en todos sus niveles jerrquicos Supervisar el aprovechamiento racional de recursos y prestaciones Aumentar y mejorar la calidad del trabajo Capacitar y motivar permanentemente al personal Desechar el comportamiento humano burocrtico Crear una conciencia de servicio Depurar el proceso de seleccin, introduccin y desarrollo de personal Minimizar las corrientes informales de comunicacin Promover un programa de reconocimiento a mritos por desempeo en el trabajo Elevar el nivel tcnico y acadmico de la plantilla de personal

7.2.8

Efecto de los aspectos presupustales en la estructura

Los recursos de presupuesto asignados al personal representan uno de los aspectos prioritarios para el cambio organizacional, toda vez que en l se concentra la base institucional del trabajo de la cual se derivan todos los productos y/o servicios del proceso administrativo interno. Por lo tanto, reviste una importancia estratgica llevar a cabo los siguientes pasos: Recopilacin de la plantilla de: Mandos superiores Mandos medios Nivel operativo Honorarios

Integracin de la plantilla por rea, identificando: Puestos Nmero de plazas Percepciones Horarios

REORGANIZACIN ADMINISTRATIVA Anlisis de los sistemas de percepciones: Recopilacin y anlisis de los tabuladores autorizados Recopilacin y anlisis de las prestaciones Definicin de los salarios integrados anuales Costo de los servicios relacionados con las plantillas Aspectos presupustales: -

257

Anlisis del presupuesto asignado por captulo de gasto para integrar un cuadro con el anlisis presupuestal integral, indicando el ajuste por captulo Anlisis de la estructura administrativa por rea determinando el costo-beneficio por producto y funciones Cuadro de anlisis del costo de la estructura actual (general y por rea) Relacin funcional/salarios integrados Cuadros analticos con la situacin actual y la situacin propuesta que indiquen los efectos presupuestaos correspondientes

Convenios para finiquitar la relacin laboral a travs de un programa escalonado de liquidaciones considerando su repercusin en el presupuesto Negociacin con instancias normativas

7.2.9

Desincorporacin de reas para su concesin a terceros

La apertura a la participacin de organizaciones privadas para apoyar la produccin de bienes y la prestacin de servicios, constituye un camino viable para agilizar y desconcentrar la toma de decisiones interna con la consecuente optimizacin de recursos. Para lograr este propsito en forma congruente y ordenada deben examinarse detenidamente los siguientes elementos: Cumplimiento de las disposiciones normativas independientemente de la necesidad urgente de una reagrupacin funcional y ajuste de la estructura orgnica. Elevacin del nivel productivo de la capacidad instalada por medio de una mayor especializacin e interaccin internas. La iniciativa para una reforma a la organizacin exige de estudios de factibilidad muy especficos, los cuales consumen tiempo y recursos que tienen que cuantificarse cuidadosamente. La secuencia lgica para la reestructuracin organizacional es ms slida cuando se establece una infraestructura jurdica y tcnica para fundamentar una desincorporacin de reas. La coordinacin de estos trabajos requiere de la definicin de un rgano normativo responsable de esta funcin. Para minimizar el margen de error y ordenar el proceso conviene contemplar la posibilidad de manejar su implantacin por aproximacin sucesiva. El proceso en su conjunto, estimando estudios de factibilidad, plantillas de personal, redimensionamiento horizontal y vertical, reagrupacin funcional, cambio de la nomenclatura, etctera, tomando en cuenta que la propia desincorporacin se efectuara en paralelo;

258

CAPTULO 7

BIBLIOGRAFIA

1. Carrasco Belinchn, Julin. Manual de organizacin y mtodos. I. Funciones directivas. Segunda edicin. Instituto de Estudios de Administracin Local. Madrid, 1973. 2. Kast E. Freemont y Rosenzweig, E. James. Administracin en las organizaciones (Enfoque de sistemas y de contingencias). Cuarta edicin. McGraw-Hill/Interamericana de Mxico, Mxico, 1991. 3. Leonard, P. William. Auditora administrativa. Primera edicin, quinta impresin. Editorial Diana. Mxico, 1975. 4. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. Administracin. Cuarta edicin. McGraw-Hill/Interamericana de Mxico, Mxico, 1993. 5. Presidencia de la Repblica, Coordinacin General de Estudios Administrativos. Marco conceptualy lincamientos generales para la desconcentracin administrativa de la Administracin Pblica Federal. Talleres Grficos de la Nacin, Mxico, 1981. 6. Senn, James A. Anlisis y diseo de sistemas. Segunda edicin. McGraw-Hill/Interamericana de Mxico, Mxico, 1992.

CAPITULO 8

Asistencia tcnica y servicio de consultora

OBJETIVOS Este captulo ha sido elaborado con la intencin de servir de gua a toda persona interesada en dedicarse al ejercicio profesional de la asesora, convencionalmente conocida como asistencia tcnica o servicio de consultora, allegndole los mayores elementos de juicio posibles para que pueda desempearse con tranquilidad y pleno conocimiento de la responsabilidad que implica la decisin de incursionar en estas reas de trabajo.

MARCO DE ACTUACION EL SERVICIO DE CONSULTORIA

UNIDADES DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO

ASISTENCIA TCNICAY.SERVICIO DE CONSULTORA

261

INTRODUCCIN
Para hacerlo ms didctico y accesible se lo ha dividido en dos grandes reas: la primera, concerniente a las unidades de mejoramiento administrativo, toda vez que su funcin primordial es prestar asistencia tcnica a las unidades sustantivas y adjetivas de las organizaciones de las que forma parte, y la segunda, correspondiente al servicio de consultora, alternativa de apoyo exterior. En el caso de las unidades de mejoramiento administrativo se incluye informacin sobre su concepto como unidad, objetivo, nomenclatura, estructura, adscripcin, funciones generales, personal y forma de gestin. En cuanto al servicio de consultora, se proporciona informacin acerca de su definicin, caractersticas fundamentales, campo de trabajo, estudio del mercado, forma de operar, estructura organizacional, funciones por rea, normatividad, soporte profesional, difusin, aspectos de calidad, instrumentos tcnicos para el anlisis y control de proyectos y procedimiento general para la prestacin del servicio. Es importante anotar que los instrumentos tcnicos para el anlisis y control de un proyecto son los mismos, razn por la cual slo se citan en el segundo apartado. Finalmente, hay que indicar que la vigencia en el tiempo de un trabajo como ste, depende de su revisin y actualizacin permanentes, pues de otra suerte puede caer en desuso con gran rapidez.

M A R C O DE A C T U A C I O N

En trminos generales, la asistencia tcnica y el servicio de consultora son equivalentes, por lo cual algunos autores, para referirse a una u otro lo hacen denominndolas asesora interna y asesora externa. En ambas situaciones, se brinda apoyo a una organizacin productiva, pero desde diferentes posiciones, dado que en el primer caso la asistencia se genera en un rgano que forma parte de su estructura, mientras que en el segundo es proporcionada por un rgano independiente. Ambas alternativas tienen sus ventajas y desventajas. Por lo que toca a la asistencia tcnica interna cuenta con los siguientes elementos a su favor: Conocimiento profundo de la organizacin, ya que el rgano responsable de su ejecucin forma parte de ella Mayor aceptacin del personal, porque quienes la aportan son compaeros de trabajo Posibilidades ms. amplias de implantar el proyecto en menor tiempo, porque no tiene que vencer una resistencia al cambio tan fuerte Puede justificar con ms facilidad un retraso en el desarrollo de sus trabajos. Por contraparte, su posicin no la favorece porque: Existe menor objetividad al analizar variables internas Es ms lenta para instrumentar un estudio porque no siente la presin de probar que puede hacerlo Denota mayor conformismo porque no se le paga en forma especial para realizar un estudio: slo cumple con su funcin Puede tener inters en "proteger" a algna rea en especial.

262

CAPTULO 7 En lo que corresponde al servicio de consultora o asistencia tcnica externa, tiene a su favor estos factores: Una visin imparcial de la organizacin La experiencia adquirida en el campo de trabajo para resolver problemas anlogos bajo diferentes circunstancias Sus observaciones son tomadas en cuenta por la alta direccin por la confianza que se le ha depositado Recibe emolumentos casi siempre significativos por efectuar su trabajo Los miembros del equipo estn altamente capacitados para realizar su trabajo N o tiene inters en proteger o favorecer a nadie en particular. Por el contrario, no le ayudan circunstancias tales como: N o dispone de informacin muy detallada sobre aspectos internos Tiene mayor presin para dar resultados El personal de la organizacin considera su labor como una intrusin Enfrenta una resistencia natural

Sin embargo, en cuanto a funcionamiento, sus mecnicas de trabajo son similares dado que ambas son especialistas en un campo de trabajo compartido y tienen un fin comn. Las dos alternativas son vlidas y aceptables, por lo que no se puede emitir un juicio tajante en el sentido de minimizar o maximizar a una u otra: ambas representan una posibilidad real de cambio para la organizacin. Las bondades que encierra la dinmica de sus servicios son equivalentes y positivas, por lo que crear una, emplear a la otra, o utilizarlas a ambas en forma paralela, es una decisin que corresponde a los mandos superiores de las organizaciones de acuerdo con las condiciones operativas y objetivos que persigan. El anlisis que aqu se contempla constituye un acercamiento a una y otra, con el fin de conocer su conformacin y comportamiento esenciales.

8.1. LAS UNIDADES DE MEJORAMIENTO


ADMINISTRATIVO

8.1.1

Concepto

Unidades administrativas creadas por las organizaciones con el propsito de proponer y poner en prctica medidas de racionalizacin para incrementar la competitividad de su estructura y operacin interna.

8.1.2

Objetivo

Contribuir al mejoramiento administrativo de una organizacin, proponiendo y concretando medidas de apoyo tcnico orientadas a optimizar su estructura, funciones, planes, programas, procedimientos, sistemas o proyectos.

8.1.3

Nomenclatura

Debido a la naturaleza de sus funciones, estas unidades pueden ser identificadas en el seno de las organizaciones de trabajo con diferentes nombres, los cuales se le asignan de

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263

acuerdo con las necesidades o requerimientos de cada caso. Entre los ms comunes se encuentran los siguientes: De De De De De De De De De De De De organizacin y mtodos asistencia tcnica asistencia tcnica y normatividad sistemas y procedimientos organizacin y sistemas apoyo tcnico anlisis y estudio organizacional o institucional sistemas de apoyo asesora tcnica estudio y anlisis estudios administrativos normatividad y sistemas administrativos

8.1.4

Estructura tipo

La composicin de una unidad de estas caractersticas est determinada por el sector a que pertenece y el giro bsico de la institucin, ya que puede adoptar diferentes estructuras, de conformidad con la importancia, recursos, prioridades y objeto que se le confieran. En la figura 8.1 se incorpora una estructura "tipo" de una unidad de mejoramiento administrativo (UMA).

8.1.5

Adscripcin

Es conveniente que estas unidades se adscriban a la mxima autoridad de la organizacin o, en su defecto, dependan del rgano encargado de las funciones adjetivas, particularmente las relacionadas con planeacin, programacin, sistemas o del responsable del manejo de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos. El otro elemento que juega un papel decisivo en su localizacin en la estructura orgnica es el tipo de autoridad que se les asigne, esto es si se les crea como rganos de lnea o unidades staff (asesoras). De acuerdo con las dos opciones anotadas, a continuacin se presentan las alternativas de posicin en diagramas organizacionales: En el sector pblico

En este sector tales unidades se pueden colocar en diferentes niveles de acuerdo con la naturaleza de la institucin de la cual forman parte. A nivel central Las instituciones que integran este nivel son las Secretaras de Estado o dependencias del Ejecutivo Federal. En la figura 8.2, como rganos asesores aparecen tres opciones de adscripcin:

264

CAPTULO Del secretario del ramo directamente De un subsecretario Del oficial mayor. En la figura 8.3 se incluyen dos ubicaciones como rganos de lnea: Como una direccin general de la oficiala mayor o de una subsecretara Como una direccin de rea dependiente de esas mismas unidades.

A nivel paraestatal Las instituciones que forman parte de este nivel son las que se agrupan en torno a un sector administrativo. En la figura 8.4, en calidad de rganos asesores se muestran tres niveles de adscripcin: Como unidad staff del titular de la institucin Como unidad de apoyo de una subdireccin divisional o su equivalente Como unidad asesora de una direccin o gerencia de rea. En la figura 8.5 con autoridad de lnea, se les puede encontrar en tres puntos del grfico: Como direccin o gerencia de rea Como subdireccin divisional o su equivalente Como subgerencia o departamento.

A nivel de gobierno estatal Las representaciones que se encuentran en este nivel son las llamadas entidades federativas o de gobierno de los estados. En la figura 8.6 en su carcter de rgano asesor se les puede situar en dos instancias: Adscritas a la oficina del gobernador Subordinadas a un secretario estatal. En la figura 8.7, con mando lineal, se les puede colocar en dos reas: Como soporte del gobernador con nivel de secretara estatal Como direccin bajo las rdenes de un secretario estatal. En el sector privado

Por lo que toca a este sector, las unidades tienen la posibilidad de inscribirse en diferentes lugares, tomando en cuenta que en este mbito existen micros, pequeas, medianas y grandes empresas. En la figura 8.8 con autoridad de asesora, se pueden encontrar de tres maneras:

ASISTENCIA TCNICAY.SERVICIO DE CONSULTORA Como un staff del director general Como asistente de una subdireccin o gerencia divisional Como rgano asesor de una gerencia de rea

265

En la figura 8.9, adscritas como autoridad de lnea se insertan en tres posiciones: Como subdireccin o gerencia divisional Como gerencia de rea Como subgerencia de rea

8.1.6

Funciones generales

Estudian y analizan la estructura y el funcionamiento general de una organizacin, con base en lo cual: Proponen y, en su caso, adaptan los sistemas administrativos y las modificaciones que permitan elevar su eficiencia. Para ello: e Recaban la informacin necesaria para conocer los objetivos y polticas de la organizacin. Analizan la estructura y las funciones de cada una de las unidades administrativas que la integran. Estudian los planes y programas de trabajo.

Diagnostican sobre los mtodos de operacin y los sistemas de informacin. Captan los datos que permiten evaluar la funcionalidad y eficacia de los sistemas utilizados, sin perjuicio de las tareas encomendadas a otras unidades o mecanismos de vigilancia. Determinan la viabilidad de los estudios o propuestas que se les presentan y precisan las ventajas de su implantacin. Analizan el flujo de datos y los sistemas para determinar si cada nivel de la organizacin recibe la informacin significativa para tomar las decisiones que les corresponden. En caso necesario, proponen nuevos sistemas o modificaciones a los ya existentes. Realizan el anlisis, diseo y control de formas impresas, procurando su adecuacin al funcionamiento de los sistemas establecidos. Analizan la utilizacin del espacio, mquinas y equipo de oficina con el fin de garantizar su mejor aprovechamiento, considerando las disponibilidades de la organizacin. Recaban estadsticas sobre volmenes y cargas de trabajo del personal para estudios de productividad.

Disean sistemas que incluyen el estudio de los recursos de informacin necesarios para su correcto funcionamiento. Elaboran procedimientos para los sistemas nuevos o modificados. Preparan y ponen a prueba modelos de simulacin de sistemas o proyectos bajo su responsabilidad.

266

CAPITULO 8 Formulan manuales administrativos para los sistemas aprobados y controlan su aplicacin y mantenimiento. En coordinacin con las reas u rganos jurdicos adecan la organizacin y las funciones a las disposiciones legales vigentes. Colaboran en la clasificacin y registro de las normas que regulan la operacin institucional. Desarrollan proyectos de reglamentos, instructivos, circulares e instrumento? administrativos similares. Integran las bases jurdicas y atribuciones requeridas en los manuales o proyectos que as lo requieren.

Asesoran a las reas o unidades de la organizacin en la interpretacin y aplicacin de tcnicas administrativas. Apoyan a todas las instancias en el desarrollo y ejecucin de toda clase de proyectos administrativos. Generan toda clase de documentos tcnicos para facilitar la comprensin de los sistemas, procedimientos, mtodos, etctera.

Realizan una labor de investigacin permanente para allegar a la organizacin elementos de tecnologa de punta en forma gil y oportuna. Promueven la capacitacin, desarrollo y adiestramiento constante del personal de la organizacin. Coordinan la presentacin de los nuevos proyectos a los diferentes niveles jerrquicos, as como de estudios especiales.

8.1.7

Personal

Estas unidades demandan del concurso de tcnicos y profesionales de distintas especialidades, los cuales pueden identificarse con los siguientes nombres genricos: Lder de proyecto Analista Programador Tcnico.

Estos especialistas estn encargados de efectuar estudios y llevar a cabo proyectos de diferentes naturalezas y alcances, para lo cual disean y realizan investigaciones en todas sus fases y modalidades. Por ello, es recomendable que cuenten con el respaldo de servicios de apoyo como secretarias, dibujantes, etctera. Conocimientos Es fundamental que tengan conocimientos de administracin general, teora de la organizacin y teora de sistemas; que conozcan metodologa de la investigacin y el manejo de las diferentes tcnicas e instrumentos de anlisis administrativo, en particular de anlisis de estructuras organizacionales, sistemas y procedimientos, distribucin de

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267

espacio, anlisis, diseo y control de formas, sistemas de informacin, logstica, medicin del trabajo, simplificacin administrativa, calidad y manuales administrativos. Asimismo, deben saber operar computadoras y equipos de oficina, usar y aplicar tcnicas de anlisis cuantitativo, administracin de personal, planeacin estratgica, economa, derecho, sociologa, contabilidad, direccin, finanzas, comercio exterior, mercadotecnia, ciencia poltica, costos y presupuestos. Adems cabe sealar que el conocimiento por lo menos de otro idioma, como el ingls, tambin es importante. Dadas las caractersticas de la preparacin que se considera esencial para su correcto desempeo, es aconsejable que la integracin de un equipo de trabajo con estos perfiles sea interdisciplinaria. Los conocimientos que requiere esta clase de personal se pueden adquirir a nivel profesional, principalmente en las licenciaturas de administracin, informtica, ciencias polticas, administracin pblica, relaciones industriales, ingeniera industrial e ingeniera en sistemas. Esto no significa que los contadores pblicos, actuarios, matemticos, ingenieros y otros profesionales no puedan colaborar en una unidad de mejoramiento administrativo cuando hayan recibido una capacitacin especfica. Tambin pueden participar aquellas personas con conocimientos equivalentes aun cuando no posean un ttulo profesional, aquellas que dominan el campo de trabajo fruto de su experiencia y aquellas que cuentan con estudios de posgrado en las especialidades citadas.

Caractersticas

individuales

Es conveniente que las personas que forman parte de estas unidades cumplan con los siguientes atributos: Estabilidad emocional Etica profesional Mente analtica Objetividad Capacidad de negociacin Actitud positiva Claridad de expresin verbal y escrita Facilidad para trabajar en grupo Capacidad de observacin Creatividad Iniciativa Discrecin

8.1.8

Gestin de la asistencia tcnica

El proceso para obtener apoyo tcnico, en su carcter de asesora interna, se realiza en funcin de la naturaleza y mbito de operacin de cada organizacin en forma particular, esto es, de los requerimientos del servicio necesarios de acuerdo con la dinmica de cada caso.

268

CAPTULO

Fuentes de

informacin

Usualmente, la decisin de iniciar un estudio o proyecto soportado por una unidad de mejoramiento administrativo obedece a la necesidad de complementar criterios de actuacin provenientes de fuentes de informacin, las cuales se pueden dividir en: Externas Instancias del entorno que emiten lincamientos a los que tiene que sujetarse una organizacin, tales como: Cambio de normatividad. Modificaciones a la base jurdica que rige su actividad.

Necesidades del servicio. Requerimientos de los clientes, usuarios y/o proveedores con los que interacta. Criterios de operacin de grupos de filiacin, corporativos y/o sectoriales. Polticas o normas de coordinacin dictadas con el propsito de homogeneizar su comportamiento con otras organizaciones. Presin de instituciones lderes en su rea de influencia. Necesidad de ajustarse para poder competir en el mercado en mejores condiciones. Internas Pautas originadas en el seno de las organizaciones, las cuales son: Disposiciones de la alta direccin. Instrucciones del ms alto nivel jerrquico de efectuar un cambio para elevar la productividad, hacer ms rentable a la organizacin o posicionarla en su contexto. Programas. Debido a que existe una base tcnica de informacin que contempla su revisin peridica, o a un rango de unidades de medida establecidas para no disminuir los mrgenes y la calidad de los productos y/o servicios. A peticin de parte. Cuando la solicitud de apoyo proviene directamente de un rea o unidad administrativa cuyo desempeo es afectado por causas que no puede solucionar en forma independiente. Justificacin Esta etapa implica la preparacin del terreno de trabajo para tomar las medidas procedentes a efecto de resolver cualquier anomala u optimizar el funcionamiento de la organizacin. Con este fin, el responsable de la unidad de mejoramiento administrativo debe tomar las siguientes determinaciones: Integrar y capacitar al grupo de estudio Puntualizar las condiciones para llevar a cabo el estudio Precisar el o los factores medulares del estudio

ASISTENCIA TCNICAY.SERVICIO DE CONSULTORA Formular un diagnstico Definir indicadores de comportamiento Preparar las comunicaciones necesarias para oficializar el estudio.

269

Autorizacin Una vez que se cuenta con todos los elementos necesarios para entrar al campo de trabajo, se debe formalizar su puesta en prctica mediante una reunin con la mxima autoridad o el rgano superior inmediato al cual se encuentra adscrita la unidad, para convenir lo siguiente: Que se otorguen los insumos necesarios, basndose en la presentacin de un cuadro de necesidades, programa de trabajo y diagnstico bien fundamentados. Que se tome nota de los compromisos a cumplir en relacin con los resultados esperados conforme a los indicadores establecidos. Que se especifique el contenido y periodicidad de los reportes de avance para mantenerlo informado. Que se giren las comunicaciones a todos los titulares de las reas involucradas. En la misma reunin se deben considerar todas las observaciones que exprese la autoridad que encabeza el estudio. Ejecucin Establecida y validada la plataforma del estudio es necesario dar los pasos programados conforme a la siguiente secuencia: Realizar un acercamiento al rea bajo estudio. Crear un ambiente propicio para la captura de informacin. Recopilar la informacin predeterminada utilizando la entrevista, el cuestionario, guas temticas, investigacin documental, observacin directa y consulta a sistemas de computo. Concentrar la informacin y salvaguardarla. Celebrar reuniones peridicas con el equipo de trabajo para extraer conclusiones y recomendaciones producto del anlisis de la informacin. Enviar reportes de avance y/o solicitudes de apoyo al titular. Formular una propuesta concreta, documentndola y procesndola en computadora para su posterior presentacin.

Presentacin

de

resultados

Con base en una propuesta bien estructurada se debe pedir una reunin con la autoridad responsable del estudio a la cual se le debe presentar el proyecto terminado, as como un informe detallado del proceso de realizacin, en el cual se destaquen los resultados logrados.

270

CAPTULO 7

Una vez revisados el proyecto e informe, y efectuadas las modificaciones que haya ordenado el titular, en caso de haberlas, se debe fijar una fecha para llevar a cabo su exposicin ante las autoridades y personal que el mismo indique, la cual debe hacerse en el formato de computadora seleccionado previamente, adjuntando la estadstica y cuadros comparativos aprobados. Puesta en prctica Una vez que el proyecto final haya sido plenamente aceptado, se tiene que preparar su implantacin, seguimiento y evaluacin, lo que exige que se den pasos en el orden siguiente: Seleccionar el mtodo de implantacin idneo. Formar un grupo de trabajo responsable de la implantacin, con la misma base de personas del estudio bsico. Realizar una campaa de difusin y sensibilizacin en todos niveles. Implantar, seguir y valorar el proyecto. Informar sobre su asimilacin y adaptaciones realizadas. Cuantificar el efecto real obtenido.

8.2.

EL SERVICIO DE CONSULTORA

8.2.1

Definicin

Es el servicio que brinda un profesional independiente a una persona fsica o moral con el propsito de ayudarla a percibir, comprender y/o resolver problemas prcticos relacionados con su entorno.

8.2.2

Caractersticas fundamentales

La consultora posee rasgos distintivos muy especficos: Es un servicio consultivo Est basada en hechos concretos Es realizada por personal calificado Permite una visin imparcial del entorno Facilita la deteccin y comprensin de problemas en forma objetiva Proporciona soluciones viables de aplicarse en la realidad.

8.2.3

Campo de trabajo

Las oportunidades de trabajo en este campo estn abiertas en todos las reas de la vida econmica. Por ejemplo, los servicios de consultora se emplean en el sector privado en las micros, pequeas, medianas y grandes empresas; en el sector pblico, las oportunidades abarcan desde las dependencias del Ejecutivo Federal (Secretaras de Estado), empresas paraestatales y gobiernos de los estados.

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271

El reconocimiento a esta alternativa de servicio radica fundamentalmente en que se le acepta como una forma de comprensin de los acontecimientos que aumenta y mejora las expectativas de alcanzar los objetivos propuestos a partir de las siguientes caractersticas: ,, Experiencia. Desarrollo de la facultad de aportar elementos de juicio valiosos producto del tiempo y trabajos desempeados Imparcialidad. sealamiento Habilidad. Independencia de criterio para emitir una opinin y/o formular un

Capacidad para percibir e influenciar al contexto Comportamiento respetuoso y eficiente para brindar un servicio Capacidad de respuesta al asumir un compromiso

Profesionalismo. Responsabilidad. Creatividad.

Espritu constructivo e innovador Actitud positiva para aceptar retos y aprovechar oportunidades.

Visin emprendedora.

8.2.4

Estudio del mercado

En funcin del campo de trabajo, y por ende del tipo de cliente al que se va servir, es conveniente que el consultor lleve a cabo un estudio de mercado que le permita: Determinar el rea o sector que se desea atender Instituciones que forman parte del segmento o rea seleccionada Volumen de venta del servicio que se desea alcanzar

Para recabar informacin sobre el mercado de trabajo se puede acudir a diferentes instancias, entre las cuales se cuentan: Asociaciones comunitarias (cmaras) Colegios o agrupaciones de profesionales por especialidad Organizaciones lderes en el campo de trabajo Cabezas de grupos corporativos o sectoriales Instituciones internacionales Otros consultores rganos de difusin tales como peridicos, revistas, directorios empresariales, telfonos, etctera Informacin va internet

8.2.5

Forma de operar

Emprender un negocio conlleva necesariamente el cumplimiento de las condiciones legales bajo las cuales operar. Para este efecto, los caminos ms viables pueden ser: Propietario nico. La responsabilidad de todo el negocio recae en una sola persona. La persona fsica con actividad empresarial es una buena opcin.

272

CAPTULO

Sociedad. Esta opcin permite incorporar socios que comparten derechos y obligaciones. La seleccin del tipo de sociedad debe partir del consenso de los socios de acuerdo con la Ley General de Sociedades Mercantiles. Grupo. Este tipo de organizacin surge cuando ms de un consultor deciden unirse para brindar el servicio, aportando cada uno de ellos su experiencia y conocimientos en la materia. La forma de operacin se basa normalmente en un convenio de trabajo.

8.2.6

Estructura organizacional

La conformacin de la estructura orgnica y funciones de un rgano consultor debe ser congruente con la seleccin del campo de trabajo, tiempo en el mercado, relaciones con el medio ambiente, momento histrico, recursos disponibles y, sobre todo, direccin y objetivos establecidos. Considerando la gama de posibilidades que un negocio de estas caractersticas puede adoptar, su organizacin puede tomar cualquier forma y extensin. Sin embargo, y con el propsito de contar con un punto de referencia, en la figura 8.10 se muestra un modelo de estructura de una empresa de consultora.

8.2.7

Funciones por rea

Las funciones generales de las reas de la organizacin que presenta el organigrama seran: Gerencia de anlisis de informacin

Planear y desarrollar los estudios tendientes a la creacin, modificacin y optimizacin de estructuras organizacionales, sistemas y procedimientos Llevar a cabo las negociaciones y/o trmites necesarios de acuerdo con la logstica de los estudios Obtener la informacin requerida por los proyectos, empleando las tcnicas que estime procedentes Efectuar estudios de factibilidad tcnica y econmica Analizar los contenidos de los estudios para inferir alternativas de solucin Proponer las medidas necesarias para garantizar la continuidad de sus trabajos Registrar y reportar avances de los estudios Programar la implantacin de proyectos, determinando los requisitos para su puesta en prctica Disear y preparar estudios de distribucin de espacio, formas y manuales administrativos Estudiar sistemas de cmputo para determinar la viabilidad de su implantacin Realizar la presentacin de los proyectos desarrollados Coordinar la capacitacin del personal que interviene en los proyectos

Gerencia de evaluacin y control de proyectos Determinar las unidades de medida de cada proyecto conforme a las condiciones pactadas Valorar las condiciones operativas para la ejecucin del trabajo

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Disear los mecanismos de evaluacin y control de proyectos Efectuar el seguimiento de las acciones en cada estudio Vigilar que no se diluyan las responsabilidades asignadas a todos y cada uno de los participantes de un proyecto Apoyar y/o realizar las gestiones requeridas para que los proyectos tengan continuidad Atender cualquier cambio que se presente en las condiciones programadas de un estudio Allegar informacin a los niveles responsables de la toma de decisiones Poner en prctica medidas correctivas en los casos procedentes Fortalecer los mecanismos de coordinacin y comunicacin de las reas bajo estudio administracin

Gerencia de -

Planear, organizar y coordinar la administracin de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos Efectuar las negociaciones con proveedores, clientes, acreedores y autoridades Contar con informacin actualizada de la situacin bancaria Proyectar los presupuestos de ingresos y egresos Coordinar la preparacin de las declaraciones de impuestos, estados financieros, cuentas por pagar y flujo mensual de caja Ordenar el pago oportuno de obligaciones, sueldos, comisiones, compras, etctera Supervisar que se mantengan permanentemente actualizados los registros y controles del personal , Prestar los servicios que requiera el personal Vigilar que se elaboren y actualicen los registros y pagos ante el IMSS, el SAR y el
INFONAVIT.

Asegurar el suministro de productos en tiempo y condiciones adecuadas

8.2.8

Normatividad

Para poder funcionar con apego a las disposiciones legales vigentes en Mxico, particularmente en el Distrito Federal, un negocio tiene que cumplir diversos ordenamientos, algunos obligatorios, otros optativos los cuales varan segn el tipo de giro e instalaciones, pero que, en trminos generales, se engloban en la siguiente lista: Constitucin de la sociedad ante notario pblico Alta ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Declaracin de apertura Visto bueno de seguridad y operacin Padrn delegacional Constancia de zonificacin del uso de suelo Licencia de uso de suelo Licencia de alimentos y nmero oficial Visto bueno de Prevencin de Incendios Alta ante la Cmara de Comercio Licencia sanitaria Programa de proteccin civil

274

CAPTULO

Aviso de manifestacin estadstica Licencia de anuncio Registro patronal ante el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) Constitucin de la Comisin Mixta de Seguridad e Higiene Constitucin de la Comisin Mixta de Capacitacin y Entrenamiento Registro patronal ante el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda (INFONAVIT) Incorporacin al Sistema de Ahorro para el Retiro Contratacin del servicio de agua Solicitud del servicio de energa elctrica Contratacin del servicio telefnico

8.2.9

Soporte profesional

El consultor puede apoyarse en personal externo a su organizacin, particularmente en asuntos de carcter fiscal, toda vez que existen disposiciones de observancia obligatoria. Las funciones bsicas que deben ser cubiertas por esta rea son: Supervisar el manejo de la informacin financiera y el pago de declaraciones Dictaminar los estados financieros Recomendar medidas para mantener la situacin fiscal del negocio apegada a los lineamientos dictados por la S.H.C.P. y la Tesorera de la Federacin Actualizar la normatividad fiscal.

8.2.10

Difusin

Aunque el dominio del campo de trabajo es vital para la rentabilidad del servicio, es an ms importante saber cmo venderlo. Por esta razn es necesario construir gradualmente una posicin, ya que es la nica manera de garantizar ingresos slidos y continuos. Por ello, hay que aprender tanto como sea posible acerca del mercado seleccionado, tomando en cuenta preguntas de esta ndole: Quines son los clientes potenciales? Cuntos hay? Dnde estn ubicados? De quin obtienen los servicios que se les quiere ofrecer? Se les puede ofrecer algo que no estn obteniendo? Cmo persuadirlos para que cambien de consultor? El proceso de difusin involucra cuatro pasos: 1. 2. 3. 4. Presupuestar con base en lo que se puede pagar y cunto gastar en publicidad y promocin Determinar el mejor modo de alcanzar clientes y prospectos sin desperdiciar recursos Elegir un nmero mnimo de puntos para concentrar la publicidad Recopilar hechos de los medios publicitarios y del mercado para justificar el gasto.

Este recurso es invaluable, ya que proporciona una lnea directa de comunicacin entre cliente y consultor, ya que hace posible el manejo de:

ASISTENCIA TCNICA Y. SERVICIO DE CONSULTORA

275

La imagen del negocio La reiteracin de la necesidad y deseo por los servicios Nuevas modalidades de servicio Refuerzo de los mensajes Acercamiento de clientes

Al evaluar posibles medios publicitarios o al compararlos en eficacia, se deben contemplar los siguientes factores: Costo por contacto. Cunto cuesta alcanzar a un cliente potencial? Frecuencia. Qu tan frecuentes deberan ser estos contactos o mensajes? Impacto. El medio en cuestin ofrece oportunidades completas que lleguen a los sentidos apropiados? Selectividad. A qu grado puede el mensaje ser restringido a aquellas personas identificadas como prospectos lgicos? Para integrar un anuncio eficaz hay que tener plena conciencia de los servicios que se pueden ofrecer y al tipo de cliente al que se quiere llegar, por lo que, para hacer atractivo el mensaje hay que disear "algo" que beneficie al cliente e incluirlo en los medios escogidos. Para lograr una respuesta es conveniente observar estos puntos: Crear el sentido de inmediato: debido a que la respuesta disminuye con el tiempo, la publicidad confa en obtener clientes para actuar inmediatamente La repeticin vende: mantener la misma idea central y aadirle paulatinamente un ligero cambio inclinado hacia los caracteres distintivos y beneficios significativos del servicio Destacar diferencias: varias personas pueden estar interesadas en el servicio, por lo que hay que mostrarles lo que es diferente con respecto a otras alternativas similares. Evaluar otros anuncios: reunir toda clase de anuncios y estudiarlos. Es esencial utilizar la imaginacin propia, pero hay que aprender de la fortaleza de otros que son exitosos con su publicidad. Seleccin de medios. Los medios publicitarios a los que se puede recurrir son: Contacto personal. Se puede planear una estrategia para acercarse a la alta direccin de las instituciones-objetivo. Este acercamiento depende del conocimiento que se tenga del servicio y de las relaciones con el mercado. Adicionalmente a las citas directas, existe la posibilidad del contacto a travs de reuniones, exposiciones, conferencias, etctera. Pgina de internet. La forma en que los servicios pueden ser promocionados por este medio es muy amplia, pero pueden ser reducidos a dos tipos: La forma texto, que es aquella que slo presenta una descripcin escrita de los servicios (figura 8.11) La forma multimedia, que incluye grficos, sonido y videos.

La pgina de internet ofrece la oportunidad de realizar "compras en lnea", esto es, adquirir productos o servicios a travs de la computadora.

276

CAPTULO

Peridicos. Son vehculos impresos muy buenos para acercarse a mercados especializados y a un costo razonable, por lo que se puede acceder a anuncios clasificados y/o boletines de prensa.

Revistas. Muchos ejecutivos tienen el hbito de leer revistas especializadas relacionadas con sus actividades, por lo que en artculos, entrevistas o anuncios pueden ubicar servicios de esta naturaleza. Seccin amarilla. La mayora de los negocios anuncian sus bienes y servicios en la seccin amarilla. Telfonos de Mxico, S.A. de C.V. tiene categoras especficas de clasificacin, as como diferentes presentaciones que pueden ser ilustradas, desde una simple lnea hasta un cuarto de pgina. Correo directo. La publicidad por correo directo puede ser definida como la distribucin controlada de informacin a un pblico seleccionado, que se controla por medio de listas de correo. Es importante que el paquete de correo directo contenga una carta de presentacin y un folleto con la descripcin de servicios. La carta debe contemplar las siguientes indicaciones: Estar impresa en papel membretado Estar dirigida siempre a una persona, nunca a una compaa o a un ttulo ciego, y que esta persona ocupe la ms alta jerarqua Un formato y redaccin impecables El contenido debe comprender una clara exposicin de los servicios

Cuadrptico. Representa un compendio de toda la informacin sustancial de la empresa, el cual engloba el nombre y logotipo del consultor, los campos de servicio, datos generales (direccin y telfonos), informacin general, objetivos generales del servicio, sntesis de los curriculum vitae de los integrantes y relacin de los principales clientes (figura 8.12). Otros medios (folletos, catlogos, muestras, volantes, etctera) son: Recursos impresos que proyectan una actitud dinmica. El tono que se utilice debe ser ligeramente agresivo, pero no dominante y ostentoso, para captar y sostener la atencin del lector. Se deben emplear pocos prrafos, claros y concisos, as como un lenguaje directo y simple. Todos los medios anotados pueden ser diseados e impresos por el consultor en forma independiente, o solicitar el apoyo de una agencia de publicidad.

8.2.11

Aspectos de calidad

El xito de los servicios de consultora, como el de otros servicios, se basa en la oportunidad y solidez con que se otorgue a los clientes. El trato profesional y el carisma que pueda tener un consultor tienen necesariamente que estar respaldados por elementos de peso como el nivel de conocimientos, experiencia, eficacia y, en especial, calidad. As pues, la calidad de los servicios que brinda una organizacin de consultora representa un pilar en el campo de trabajo. Su adecuada comprensin y administracin implica un compromiso permanente para asegurar que las necesidades de los clientes sean entendidas y satisfechas.

ASISTENCIA TCNICAY.SERVICIO DE CONSULTORA Esta condicin provee de oportunidades significativas para: 1. 2. 3. 4. Mejorar el desempeo y la calidad del servicio'. Elevar la productividad. Reducir costos Ampliar las posibilidades de participacin en el mercado

277

Servicio Es el resultado generado por actividades en la interrelacin entre el proveedor y el cliente y por las actividades internas de aqul para satisfacer las necesidades de ste. Caractersticas Los requisitos para brindar un servicio deben estar claramente definidos en trminos de las caractersticas observables y sujetas a evaluacin por parte del cliente. Los procesos de la prestacin del servicio tambin deben definirse en relacin con caractersticas no siempre apreciadas por el cliente, pero que afectan su comportamiento. Por ello, es imprescindible que ambos tipos de caractersticas sean evaluadas por la organizacin prestadora del servicio mediante normas de aceptabilidad definidas. Un servicio o una caracterstica del servicio puede ser cuantitativa o cualitativa, lo cual depende de cmo se evale y si la evaluacin es realizada por el proveedor o por el cliente. Puntos clave de un sistema de calidad

La satisfaccin del cliente puede asegurarse cuando existe una interaccin armoniosa entre ste y la organizacin, para lo cual es indispensable que en la prestacin del servicio quede definida con precisin la responsabilidad de la direccin, el personal y los recursos que se asignen, as como la estructura del sistema de calidad. Responsabilidad de la direccin

El compromiso de establecer una poltica y objetivos de calidad para la organizacin de servicio corresponde a la direccin general. La puesta en prctica de esta poltica y objetivos deben formar parte de un marco de actuacin estratgico lo suficientemente verstil como para permitir: Una definicin clara de las necesidades del cliente con medidas apropiadas de calidad Acciones y controles preventivos para evitar la insatisfaccin del cliente Optimizacin de los costos relativos a la calidad Creacin de un compromiso de calidad por parte de todos los niveles jerrquicos de la organizacin Buscar la satisfaccin del cliente de acuerdo con normas profesionales y ticas, Revisin continua de los requisitos y logros de servicio identificando oportunidades para su mejora continua Prevencin de efectos adversos de la organizacin de servicio a la sociedad y el medio ambiente.

278

CAPTULO Personal

El elemento ms importante en cualquier organizacin son sus recursos humanos. Esto es especialmente importante en una organizacin de servicio, en donde la actitud, conducta y desarrollo del trabajo se refleja directamente en la calidad del servicio. De conformidad con ello, es primordial que los niveles de mando directivo pongan especial inters en: Seleccionar al personal con base en la capacidad necesaria para satisfacer las especificaciones de trabajo definidas Proveer un ambiente laboral que fomente la excelencia y relaciones de trabajo seguros Lograr el mximo desenvolvimiento potencial de cada miembro a travs de mtodos de trabajo creativos y consistentes, as como la apertura constante de oportunidades de crecimiento Asegurar que las tareas que se les encomienden y los objetivos que se persigue alcanzar sean entendidos, incluyendo cmo stos afectan la calidad Hacer sentir a todo el personal que tiene un compromiso e influencia en la calidad del servicio a clientes Fomentar las contribuciones que aadan valor a la calidad, al otorgar el debido reconocimiento y recompensa para su logro. Establecer acciones planeadas para actualizar el conocimiento y habilidades del personal Evaluar peridicamente los factores que motivan al personal para suministrar calidad en el servicio Implantar un plan de carrera y desarrollo del personal.

Recursos

asignados

El soporte para la prestacin del servicio puede incluir los siguientes componentes: Equipo e instalaciones para su otorgamiento Necesidades operacionales como almacenaje y transporte Sistemas de informacin y software de cmputo Documentacin operacional, tcnica y normativa Mecanismos y medios para la evaluacin de la calidad. del sistema de calidad

Estructura

Es recomendable que la organizacin de servicio desarrolle, documente, implante y mantenga un sistema de calidad como un medio por el cual la poltica y objetivos fijados para un servicio de calidad puedan cumplirse. Por ello, es conveniente que los elementos del sistema de calidad se estructuren en forma tal, que permitan un control y aseguramiento adecuados de todos los procesos operacionales que afecten la calidad del servicio, ya que estos procesos inciden directamente en la percepcin del cliente.

ASISTENCIA TCNICAY.SERVICIO DE CONSULTORA Documentacin y registros de calidad

279

Todos los elementos, requisitos y disposiciones del servicio integrantes del sistema de calidad deben documentarse. La base de informacin que agrupa estos contenidos contempla los puntos siguientes: Manual de calidad: documento que describe el sistema de calidad, compuesto por: La poltica de calidad Los objetivos de calidad Una descripcin del sistema de calidad que incluyen todas sus partes Las prcticas de calidad de la organizacin La estructura y distribucin del sistema de calidad.

Plan de calidad: instrumento que expone las prcticas de calidad en forma detallada, as como los recursos y la secuencia de actividades relevantes por servicio especfico. Estructura de la organizacin: representacin de los niveles jerrquicos y funciones que la componen, en cual se destacan las responsabilidades de sus integrantes. Procedimientos: declaraciones escritas que muestran el propsito, alcance, conduccin y control de las operaciones de manera accesible. Registros de calidad: acervo de informacin que permite conocer: El grado de cumplimiento de los objetivos de calidad El nivel de satisfaccin o insatisfaccin del cliente con el servicio Los resultados del sistema de calidad para la revisin y mejoramiento del servicio El anlisis que identifica las tendencias de la calidad Las acciones correctivas y sus efectos.

Control de la documentacin Es conveniente establecer mtodos para controlar la emisin, distribucin y revisin de documentos para asegurar que stos sean: Aprobados por personal autorizado Liberados y puestos a disposicin de las reas donde la informacin es necesaria Comprendidos y aceptados por los usuarios Examinados para su ajuste Removidos cuando sean obsoletos.

Auditoras de calidad Es necesario que peridicamente se realicen auditoras de calidad internas para verificar el grado de eficacia en la implantacin del sistema de calidad, as como la medida de congruencia de su ejecucin con respecto a las especificaciones del servicio. Las auditoras tienen que llevarse a cabo de acuerdo con procedimientos documentados por personal competente e independiente de las funciones, actividades o reas a ser auditadas.

Los resultados de la auditora deben ser presentados a la alta direccin para que sta se asegure de que se tomen las acciones correctivas apropiadas.

8.2.12

Procedimiento general para la prestacin del servicio

La secuencia de pasos o fases para proporcionar el servicio a clientes opera para cada consultor de diferente manera, pero con el objeto de establecer un marco de actuacin uniforme acontinuacin se presenta una alternativa viable. Inicio El arranque para el otorgamiento del servicio est relacionado con el tipo de cliente que requiere la consulta. Normalmente, los clientes que pueden solicitar el servicio son: Clientes a los cuales se les ha brindado asistencia previa Nuevos clientes. En ambos casos, la peticin de apoyo se presenta cuando el cliente se ha enterado de la calidad del servicio ofrecido, informacin que puede provenir de: Relaciones personales Opinin de otros clientes y/o grupos de filiacin Medios de comunicacin El primer contacto formal que se establece entre cliente-consultor es una entrevista inicial en la cual se determinan las siguientes condiciones: Naturaleza del servicio que se solicita Importancia que reviste Resultados esperados Definicin de responsables para el suministro de informacin y medios de operacin Exigencias en cuanto a tiempo y cambios deseados

Elaboracin de la propuesta de estudio Con base en los lincamientos de accin e informacin que el cliente determina en la entrevista, el consultor est en posibilidad de preparar una propuesta especfica, la cual puede incluir elementos tales como: 1. Carta dirigida al titular de la organizacin o al responsable de la contratacin de los servicios. La carta propuesta debe abarcar el contenido siguiente: Percepcin del factor de estudio Interrelacin con otros elementos o reas Alternativas de solucin tentativas Beneficios que puede reportar a la organizacin Personal necesario (nmero y especialidad) Costo aproximado del estudio

ASISTENCIA TCNICAY.SERVICIO DE CONSULTORA

281

Esta comunicacin tiene que estar bien formulada y escrita claramente, por lo que debe contemplar los siguientes criterios: 2. 3. Verificar que se incluye la toda la informacin que el cliente necesita Redactarla en forma legible y sencilla N o sobrecargarla con detalles operativos Evitar abreviaturas y palabras coloquiales Emplear oraciones concretas y con un contenido bien definido

Plan para el desarrollo de una propuesta de estudio (figura 8.13). Formatos de soporte para el seguimiento y control Formato de captura de proyectos (figura 8.14) Formato de reporte semanal (figura 8.15) Formato de reporte mensual (figura 8.16) Formato de reporte de desviaciones (figura 8.17) Seguimiento global de proyectos (figura 8.18)

4.

Modelo de convenio (cuadro 8.1) y carta-convenio (cuadro 8.2).

Cabe sealar que los instrumentos aqu propuestos pueden adoptar la forma y contenidos que en cada caso le desee dar un consultor, de acuerdo con su mtodo de trabajo e interpretacin tcnica. Clases de convenios

Los contratos cliente-consultor pueden ser: Contrato de precio fijo. Son aquellos en que los honorarios se fijan antes de comenzar un trabajo. Por lo tanto, el consultor asume algn riesgo al aceptarlo, ya que en caso de presentarse alguna contingencia l deber solventarla. Contrato de cuota fija ms gastos. En esta modalidad se establece un precio para el proyecto de consultora que cubre costos horas-hombre, indirectos y el porcentaje de utilidad. Cualquier gasto en que se incurra durante el proyecto se presenta al cliente para su reembolso. Contrato por desempeo. En esta opcin el pago de los honorarios est basado en un beneficio cuantificable para el cliente, ya que la compensacin est en funcin del resultado del proyecto. La aceptacin de cualquiera de las tres versiones depende del prestigio del consultor, de la capacidad del cliente y/o de la conveniencia de las partes para manejar el costo del proyecto. Autorizacin para poner en prctica el estudio

Despus de recibir la documentacin requerida, el cliente analiza las condiciones y tipo de contratacin favorables a sus intereses, valora las bondades que los resultados podran traer a su organizacin y establece contacto con el consultor para afinar detalles. En algunos casos, para asegurarse de la calidad y del nivel tcnico de los servicios, el cliente puede solicitar al consultor un documento de trabajo con factores de acercamien-

282

CAPTULO

to al estudio que llevar a cabo, complemento de propuesta que hace las veces de una prueba piloto. Para formalizar la firma del contrato las partes se renen nuevamente, revisan la documentacin y fijan los trminos a los que el estudio tendr que sujetarse, precisando: 1. 2. 3. 4. Las unidades de medida que se observarn durante toda su ejecucin El marco global de actuacin para su desahogo Las comunicaciones necesarias para que la organizacin conozca al consultor La fecha y actividades de inicio de los trabajos.

Desarrollo del estudio Una vez aprobada la propuesta, se procede a reunir al equipo de trabajo para informarle oficialmente del comienzo de las labores. Actividades bsicas

En primera instancia se debe capacitar y sensibilizar al personal encargado de intervenir directamente en la ejecucin del estudio sobre: Los objetivos que se pretenden alcanzar Los recursos disponibles Las reas de trabajo que se abarcarn Los responsables de su control Los mecanismos de coordinacin y comunicacin definidos La estrategia general a seguir El programa de trabajo Los instrumentos de apoyo tcnico existentes y los que se disearn sobre la base de informacin establecida Un anlisis preliminar de las condiciones de la organizacin o del rea en particular bajo estudio. Para este efecto, se debe recabar informacin normativa, tcnica y operacional, a travs de la cual se elaborar un perfil especfico para el estudio.

Fortalecimiento del diagnstico preliminar El diagnstico representa uno de los pilares sobre el cual habr de direccionarse el estudio, por lo que es recomendable que permita: Ratificar el factor o problemtica sustancial Precisar y jerarquizar las alternativas de solucin Determinar las condiciones de viabilidad para la implantacin de medidas de mejoramiento Considerar las tcnicas de anlisis idneas para el tipo de estudio.

La aplicacin prctica de los trminos estimados para poner en prctica el proceso de cambio debe considerar el tamao y complejidad de la organizacin, al tipo de operaciones o funciones que desarrolla y a la velocidad de respuesta de la direccin.

ASISTENCIA TCNICAY.SERVICIO DE CONSULTORA Captacin y anlisis de la informacin

283

Una vez clarificado el marco general del estudio se pasa a la fase del trabajo de campo, esto es, al levantamiento de la informacin en cada rea o unidad administrativa vinculada al factor de estudio. La seleccin de tcnicas para la recopilacin depende de su naturaleza, alcance, niveles jerrquicos participantes y, sobre todo, de la profundidad o cambios exigidos por el mando del proyecto. Por lo general, en los estudios de consultora se destina mayor tiempo a la aplicacin de entrevistas y cuestionarios, en virtud de que las mayores cargas de trabajo inciden en la informacin que controla o domina el personal de la organizacin, mucha de la cual no est documentada. En esta parte del proyecto de acuerdo con el factor bajo estudio y la experiencia que da la prctica, se pueden estimar rangos de comportamiento de las variables, las cuales usualmente caen en causas relacionadas con aspectos tales como: Ausencia de una estructura organizacional bien conformada Duplicidad de funciones Falta o mala integracin de procedimientos Condiciones de trabajo cuestionables Comunicacin deficiente Ausencia o coordinacin limitada para realizar el trabajo Carencia o fallas en'el clima organizacional Escasa direccin, unidad de mando o sistemas de trabajo inadecuados para afrontar las demandas de productos y/o servicios En virtud de ello, y respetando el calendario y a las especificaciones del estudio, el grupo encargado de reunir la informacin puede usar los recursos que se mencionan a rengln seguido: a) b) c) Forma para relacionar funciones (figura 8.19) Forma para la descripcin de puestos (figura 8.20) Guas bsicas de preguntas sobre: d) Funciones (figura 8.21) Procedimientos administrativos (figura 8.22) Condiciones de trabajo (figura 8.23) Comunicacin (figura 8.24) Coordinacin (figura 8.25) Clima organizacional (figura 8.26) Direccin (figura 8.27)

Cursograma para procedimientos (figura 8.28)

El resultado de este esfuerzo permite detectar y circunscribir los sntomas que afectan a la organizacin y efectuar un anlisis de las variables inmersas, su comportamiento, interrelacin y probable tendencia, as como un acercamiento a la definicin de soluciones.

284

CAPTULO

7 La aplicacin de estos elementos en forma reiterada y en ms de una unidad administrativa o grupos de personas, refuerza la validez y objetividad de la informacin que se capta. Adems, es necesario llenar en forma conjunta con cada responsable de rea la forma para el registro de programas institucionales (figura 8.29), la cual permite compendiar la informacin sustantiva de los cambios propuestos. Es conveniente que la programacin definida se turne al titular de la organizacin. Resguardo de la informacin

Para salvaguardar los resultados que se van logrando, el consultor debe accesar la informacin que vaya recabando, archivndola en discos o cintas para su manejo ms gil y eficiente Asimismo, debe clasificar y guardar los documentos fuente de cada rea para posteriores aclaraciones o ampliacin de contenidos. Avances De acuerdo con las condiciones pactadas y los formatos de reporte presentados y aprobados por el cliente, el consultor debe completar y presentar los formatos de reporte de avance en forma semanal y mensual, as como el de desviaciones, en caso de que ello suceda. Con base en la informacin de estos reportes, el titular de la organizacin puede ajustar indicadores, ampliar el giro del estudio y/o cambiar condiciones. Por otra parte, se debe contar con elementos probatorios de las acciones implantadas para efectos de pago de honorarios. En los casos en que las reas o el titular pidan los registros de avance en medios magnticos, el consultor tendr que hacerlo, por lo que es aconsejable que mantenga al da sus archivos. Presentacin del anteproyecto

Concluido el anlisis y procesamiento de la informacin, el consultor debe integrar los resultados en un documento que en calidad de anteproyecto debe hacer llegar al titular de la organizacin para que se le formulen las observaciones pertinentes. Para revisarlo, el titular puede optar por convocar a la totalidad de su nivel directivo, al personal de su confianza o a un grupo interdisciplinario, con quienes analiza "pros y contras" de la propuesta o someterlo al rgano de gobierno para su validacin. Generalmente el anteproyecto, las observaciones correspondientes, es devuelto al consultor en una reunin de trabajo, en donde tambin se comentan aspectos de interpretacin y aplicacin prctica. Preparacin para implantar el proyecto definitivo

A partir del anteproyecto revisado y las indicaciones recibidas, el consultor debe hacer un llamado a su equipo de trabajo para realizar los cambios y estructurar el documento definitivo.

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285

En este punto el proyecto final es sometido nuevamente al titular para su visto bueno y para que instruya al consultor sobre los lincamientos que deber seguir para su implantacin. Es comn que entre las acciones que se consideran como prioritarias con motivo de la implantacin se incluyan las siguientes: Formacin de un grupo responsable de la implantacin, el cual se integra con el personal designado por el titular y el equipo del consultor. Presentacin a los niveles alto, medio y operativo, eventos que se programan en los horarios y lugares que seale el titular. Por la naturaleza de la informacin y asistentes, conviene que para esta exposicin se elabore un documento-sntesis de resultados, objetivos a alcanzar y el tipo de respaldo que se requiere para traducirlo operativamente. Capacitacin. Para homogeneizar los criterios de insercin de los cambios manteniendo una participacin activa y positiva, el grupo conductor del estudio debe preparar e impartir la capacitacin necesaria. Eleccin del mtodo de implantacin. Para aplicar el estudio en todos los mbitos y niveles de la organizacin, el consultor debe seguir las directrices acordadas con el titular, y efectuar la implantacin en forma instantnea, realizando una prueba piloto, en paralelo, por aproximaciones sucesivas, o combinando mtodos. Implantacin Para llevar a cabo la implantacin es necesario revisar y completar el programa de trabajo original, para ajustarlo a los requerimientos de esa etapa y determinar los recursos para ponerlo en marcha. Sobre esta base, y en funcin del mtodo seleccionado, el consultor y el grupo responsable deben poner en prctica las opciones aprobadas las cuales se deben ceir a la base tcnica documentada. Para lograr una penetracin real en las reas de trabajo es necesario corresponsabilizar a todos los afectados por los cambios, hacindoles sentir que el proyecto es suyo y tomando en consideracin toda clase de opiniones, sugerencias y propuestas. Esta campaa de "venta del proyecto" puede complementarse a travs de eventos de sensibilizacin y capacitacin en los niveles operativos. Tambin es recomendable que en el inicio de la implantacin, el director general de la organizacin realice visitas a todas las unidades participantes y exponga brevemente las bondades del proyecto, conminando a todos a dar su mejor esfuerzo, lo que sin duda elevar la moral y espritu de cooperacin del personal. Seguimiento y ajustes

Implantado el estudio es necesario que el consultor vigile que los cambios que se vayan introduciendo y las consecuencias operativas que de ellos se deriven mantengan su curso conforme a los parmetros establecidos en la propuesta original y de conformidad con los reportes elaborados a lo largo de todo el estudio, lo que permite:

286

CAPTULO

Constatar el papel y decisiones tomadas por el grupo responsable Respetar los tiempos de realizacin preestablecidos Evaluar los costos en que se incurri Conocer el efecto de los resultados en cuanto a productos y/o servicios esperados Cuantificar la medida de los logros en funcin de los indicadores calculados Determinar el cumplimiento global de los objetivos trazados Evaluar los programas institucionales en forma especfica (figura 8.30).

Si durante la liberacin del proyecto se presentaran desviaciones, el consultor debe precisar las causas y ejercer las acciones correctivas para subsanarlas con la mayor celeridad posible y evitar efectos si no irreversibles s dilatorios, para minimizar consecuencias operativas que desvirten los resultados. Operacin normal

Una vez que el proyecto se encuentra funcionando y ha sido aceptado por todos los niveles jerrquicos, se debe solicitar una reunin con el director general para recibir sus impresiones y hacerle entrega de un juego de la documentacin general del proyecto en todas sus fases, as como de los discos y cintas en que se salvaguard la informacin. En esa oportunidad tambin se le debe presentar el recibo de honorarios, cuyo monto corresponde al tipo de convenio aceptado por las partes en el momento de la contratacin de los servicios. Para concluir los trabajos y como corolario del proyecto, es recomendable incluir un informe final, en el cual se engloben todos los aspectos cuantitativos y cualitativos de su concepcin y ejecucin, el cual puede seguir la secuencia de la figura 8.31. Este documento debe ser redactado con claridad y precisin, obviando informacin excesivamente operativa y un lenguaje demasiado tcnico, esto es, tiene que ser completo pero sobrio. Esta presentacin no slo debe cubrir las expectativas de la direccin sino que debe dejar una imagen residual muy significativa para futuros trabajos.

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NOMBRE DE LA EMPRESA

Logotipo

Nmero de visitante

Servicio de consultora

Historia de la empresa

Integrantes de la empresa

Servicios que ofrece

Estructura de operacin

Principales clientes

Estadsticas

FIGURA 8.11.

Ejemplo de pgina de Internet.

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CAPTULO 7

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PLAN PARA DESARROLLO DE UNA PROPUESTA DE ESTUDIO NOMBRE DE LA EMPRESA CONSULTORA

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306

CAPTULO 8

CUADRO 8.1
C O N V E N I O DE S E R V I C I O S P R O F E S I O N A L E S C O N V E N I O realizado el de d e 1997, entre Roger A. Wolf, C o n s u l t o r , d e aqu en a d e l a n t e el Consultor, y , d e aqu en adelante el Cliente. Objetivo del convenio 1. El objetivo d e este convenio es establecer los trminos y condiciones bajo las cuales el Consultor va a proveer el servicio d e anlisis de estructura organizacional al Cliente. Servicios proporcionados 2. El Consultor va a proveer los siguientes servicios programados al cliente:

Tiempos d e realizacin 3. El Consultor va a proporcionar el plan c o m p l e t o de trabajo al Cliente c u a n d o a m b o s lo convengan. Se va a distribuir tambin el calendario d e trabajo en condiciones normales, q u e puedan estar sujetos a ajustes por efectos fuera del control del Consultor. La fecha en la q u e a m b o s coincidieron es . Propiedad del cliente 4. T o d o s los p r o g r a m a s d e c m p u t o , los procedimientos escritos y cualquier otro sistema de a p o y o utilizado en el trabajo por el Consultor pasar a s e r propiedad del Cliente, el cual, a cambio, dar la c o m p e n s a c i n debida por los servicios del Consultor incluidos en la formulacin d e programas, procedimientos y d e m s artculos. Confidencialidad 5. T o d o s los datos estadsticos, financieros y personales confidenciales relacionados c o n el negocio del Cliente, d e b e n permanecer en tal estado. La obligacin antes m e n c i o n a d a no se aplica a ningn dato q u e se p u e d a obtener de terceras partes. El Consultor se obliga a mantener confidencial los c o n c e p t o s o tcnicas relacionados c o n el procesamiento d e datos desarrollados por el m i s m o o en conjunto c o n el Cliente en los trminos del presente convenio. Responsabilidad del Consultor 6. El Consultor va a tener el c u i d a d o debido en procesar el trabajo del Cliente, pero va a ser nicamente responsable d e corregir cualquier error o falla de mquinas, operadores o programas del Consultor y dichos errores sern corregidos sin cargo adicional al Cliente. La responsabilidad del Consultor respecto a lo anterior, no ser limitada a la c o m p e n s a c i n total por os servicios prestados bajo este convenio, y no incluir ninguna responsabilidad contingente. Compensacin 7. El cliente pagar al Consultor la c o m p e n s a c i n por los servicios prestados de acuerdo con las tarifas pactadas en cuanto el servicio se haya presentado. Tales tarifas estn sujetas a c a m b i o s con das d e aviso por escrito al Cliente. El Consultor deber mandar un c o m u n i c a d o d e lo q u e se le d e b e al final de cada mes, y el Cliente deber realizar los pagos dentro d e los ( ) das a partir d e la fecha d e facturacin. Se cargarn Intereses a la tasa d e ( ) por ciento por mes, d e todas las cuentas pendientes de pago. La tarifa actual es de ( ) pesos por hora de 8:00 a.m. a 5:00 p.m. y d e ( ) pesos por hora, por las horas fuera del horario d e trabajo.

ASISTENCIA TCNICAY.SERVICIO DE CONSULTORA

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CUADRO 8.1

(continuacin)
Plazo del convenio

8. El plazo del presente convenio se iniciar el finalizacin el .

da de

, 1997 y deber continuar hasta su

Retribuciones; condiciones 9. La retribucin monetaria por este trabajo y las fechas estimadas para completarlo estn basados en las especificaciones acordadas por el Cliente y el Consultor. Cualquier cambio de especificaciones por parte del Cliente provocar un ajuste de la retribucin y la fecha d e terminacin del trabajo. No interferencia con los analistas 10. El Cliente no podr contratar a ningn Analista o empleado del Consultor. Si ste acepta que el Cliente contrate a algn analista, ya terminados sus servicios con el Consultor, el Cliente deber pagar al Consultor una gratificacin de , adems de cualquier otra retribucin aqu mencionada. Honorarios y costos de abogado 11. Si se necesita cualquier accin legal para interpretar y respaldar el presente convenio, la parte imperante Lendr derecho a honorarios y costos de un a b o g a d o y a cualquier otro gasto que de lo anterior se derive. Legislacin, totalidad del convenio, invalidacin parcial 12. Este acuerdo interpretado y aplicado de acuerdo con la legislacin aplicable en la Repblica Mexicana, constituye la totalidad del convenio entre las partes que estn sujetas al mismo. Si alguna disposicin del convenio se trata de invalidar en una corte o no se puede cumplir, las disposiciones restantes debern continuar en vigor.

Realizado en

, Mxico, D.F., en el da y ao escrito al inicio.

Consultor

Cliente

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CAPTULO 8

CUADRO 8.1
CARTA-CONVENIO Junio 2 5 , 1 9 9 7

Sr. Jos Esteban S n c h e z L. Director General Sociedad Internacional de Servicios Automticos, S.A. Sadi Carnot N m . 54 Col. San Rafael C.P. 0 6 4 7 0 Mxico, D.F.

Estimado Sr. Snchez: La presente confirma nuestro a c u e r d o concerniente a ios trminos del contrato, y a la naturaleza de los servicios q u e se van a llevar a c a b o para la S o c i e d a d Internacional de Servicios Automticos, S.A. Las condiciones son las siguientes: 1. Periodo. Este convenio tendr una duracin d e , inicindose el . Ninguna d e las partes p u e d e finalizar el contrato antes d e treinta (30) das de entregar el aviso por escrito correspondiente a la contraparte. En caso de terminacin, el Consultor ser c o m p e n s a d o por los servicios prestados hasta la fecha de finalizacin. 2. Obligaciones. Las obligaciones del Consultor incluyen: a) Revisin y r e c o m e n d a c i n d e los c a m b i o s en los sistemas y estructura organizacional d e la divisin de manufactura. b) Presentacin d e reportes semanales del progreso del proyecto. c) Preparacin del reporte final y exposicin ante la directiva d e la compaa, incluyendo recomendaciones para la implantacin del sistema y mejoras en la organizacin. 3. Compensacin. El p a g o por sus servicios ser de $350 diarios, pagaderos y facturados mensualmente. Otros costos, c o m o los costos d e transportacin, se facturarn d e manera separada. Adjunto a sta una c o p i a del convenio para sus registros. Favor de firmar el original y devolverlos a esta oficina en el sobre adjunto.

Atentamente,

L.A. Juan Carlos Magallanes T. Presidente d e Consultorio Administrativo. Aceptado y aprobado Fecha

Sr. Jos Esteban S n c h e z L. Director General Sociedad Internacional d e Servicios Automticos, S.A.

ASISTENCIA TCNICA Y SERVICIO DE CONSULTORA

309

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RELACIN DE FUNCIONES
Fecha

Puesto

Funcin bsica

Otras funciones

Responsable

Aprobado por

FIGURA 8.19.

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CAPTULO 8

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DESCRIPCIN DE PUESTOS

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Identificacin y relaciones A. Identificacin 1. Nombre del puesto 2. Nmero de plazas 3. Clave 4. Ubicacin (fsica y administrativa) 5. Tipo de contratacin 6. mbito de operacin B. Relaciones de autoridad 7. Jefe inmediato 8. Subordinados directos 9. Dependencia funcional Propsito del puesto Funciones generales Funciones especficas

Comunicacin 1. 2. 3. 4. Ascendente Horizontal Descendente Externa

Especificaciones del puesto 1. Conocimientos 2, Experiencia 3. Iniciativa 4. Personalidad

FIGURA 8.28.

A S I S T E N C I A T C N I C A Y SERVICIO D E C O N S U L T O R A

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GUA BSICA DE PREGUNTAS FUNCIONES


Fecha

Persona entrevistada:

1. Existe u n a clara definicin de funciones en s u r e a o u n i d a d administrativa? 2. E n q u b a s a s u opinin? 3. C u e n t a u s t e d c o n u n m a n u a l d e organizacin ? 4. L a s c a r g a s d e trabajo s o n u n a c o n s e c u e n c i a lgica de la distribucin de f u n c i o n e s ? 5. C o n o c e u s t e d las especificaciones d e su p u e s t o ? 6. L a d e s c r i p c i n de su puesto se encuentra d o c u m e n t a d a ? 7. L a s f u n c i o n e s q u e desarrolla s o n exclusivas de su p u e s t o ? 8. S u trabajo no se duplica o interfiere c o n el trabajo de otro p u e s t o ? 9. S o n ciaros ios c o n t e n i d o s d e su puesto? 10. Las f u n c i o n e s q u e le fueron a s i g n a d a s c o r r e s p o n d e n a su p u e s t o ? 11. S u s f u n c i o n e s se insertan e n el conjunto de funciones q u e c u m p l e su r e a o u n i d a d administrativa? 12. Q u sugerira p a r a cumplir mejor c o n su trabajo? 13. E s t abierta la posibilidad d e plantear u n a p r o p u e s t a d e c a m b i o ? 14. Entre o uu n iqduai d ? de trabajo existe c o n o c i m i e n t o d e las f u n c i o n e s g e n e r a l e s d e su rea s e po

Responsable

A p r o b a d o por

FIGURA 8.19.

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CAPTULO 8

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GUA BSICA DE PREGUNTAS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS


Fecha

Persona entrevistada:

1. S e h a n establecido p r o c e d i m i e n t o s definidos para orientar el desarrollo d e c a d a funcin? 2. E s t n c o n s i g n a d o s por escrito t o d o s los p r o c e d i m i e n t o s ? 3. E s t n p r o y e c t a d o s d e tal m a n e r a q u e p r o m u e v e n la c o n s e c u c i n d e los objetivos d e la e m p r e s a para q u e s e a n efectivamente alcanzables? 4. F u n c i o n a n dentro del m a r c o d e la estructura de la o r g a n i z a c i n ? 5. P r p iomc i ocn ann m n i m o t o d o s dde controlo ayd e c u a d o s a fin d e lograr un d e s e m p e o m o x r o o los m gasto e t i e m p esfuerzo? 6. L o s c o n t e n i d o s e n los p r o c e d i m i e n t o s prescriben su ejecucin dentro de u n a s e c u e l a lgica? 7. P r o p o r c i o n a n los m e d i o s p a r a u n a coordinacin eficaz entre los diversos departamentos? 8. C o n v i e n e efectuar c a m b i o s p a r a elevar la eficiencia en el trabajo? 9. Q u p r o c e d i m i e n t o s especficos exigen u n estudio y modificacin inmediatos? 10. D i s p o n e usted d e u n m a n u a l d e procedimientos? 11. servicios? e n los p r o c e d i m i e n t o s a mejorar la calidad de los productos y/o Contribuy

Responsable

A p r o b a d o por

FIGURA 8.28.

ASISTENCIA TCNICA Y SERVICIO DE CONSULTORA

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GUA BSICA DE PREGUNTAS CONDICIONES DE TRABAJO


Fecha

Persona entrevistada: 1. Las condiciones de trabajo son adecuadas para el cumplimiento de las funciones? 2. La distribucin del espacio permite el flujo del trabajo en forma gil y eficiente? 3. Cuenta con el equipo idneo para su puesto? 4. Dispone del material necesario para llevar a cabo sus tareas? 5. La infraestructura instalada est orientada a propiciar el trabajo efectivo? 6. Qu propondra usted para mejorar la calidad del trabajo? 7. Cree usted que con un buen soporte de equipo e insumos elevara su productividad? 8. Seale qu factores materiales, equipo y espacio modificara para hacer ms funcional la organizacin.

Responsable

Aprobado por

FIGURA 8.19.

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CAPTULO 8

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GUA BSICA DE PREGUNTAS COMUNICACIN


Fecha

Persona entrevistada: 1. Existen canales de comunicacin para el flujo de la informacin? 2. Con qu reas de la organizacin mantiene ms contacto? 3. Qu medios emplea para comunicarse con el resto de la organizacin? 4. En su mbito de accin sostiene algn tipo de comunicacin con personal externo a la organizacin? 5. Cmo se comunica con personal externo a la organizacin? 6. El contenido de las comunicaciones internas y externas es revisada por alguien? 7. Entiende usted con claridad el sentido y propsito de los mensajes que recibe? 8. A quin recurre cuando tiene alguna duda en la interpretacin de una comunicacin? 9. Hay algn rea o unidad responsable de la funcin de comunicacin o informacin? 10. La interpretacin de las comunicaciones tiene algn efecto en su trabajo? 11. Qu propondra para poder comunicarse mejor interna y externamente?

Responsable

Aprobado por

FIGURA 8.28.

ASISTENCIA TCNICA Y SERVICIO DE CONSULTORA

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GUA BSICA DE PREGUNTAS COORDINACIN


Fecha

Persona entrevistada: 1. Las funciones de su rea o unidad administrativa estn relacionadas con otra(s) rea(s)? 2. Su desempeo es afectado por otros puestos o reas? 3. Existe trabajo de equipo en su rea y en la organizacin? 4. Qu cree usted que se necesita para mejorar la interaccin interna? 5. Repercute la coordinacin del trabajo en los resultados que se obtienen? 6. De qu manera podra imprimirse mayor cohesin al trabajo? 7. Hay dispendio de recursos por falta de coordinacin? 8. Qu hara para coordinarse mejor con sus compaeros? 9. Se ha dictado alguna pauta por parte del nivel directivo para lograr una mayor coordinacin? 10. En qu medida se relaciona la coordinacin con el conocimiento de las funciones? 11. Qu afecta ms a la coordinacin: la estructura del trabajo o la interpretacin del personal?

Responsable

Aprobado por

FIGURA 8.19.

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CAPTULO 8

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GUA BSICA DE PREGUNTAS CLIMA ORGANIZACIONAL


Fecha

Persona entrevistada: 1. Se siente usted parte de la organizacin? 2. Qu aspecto de la organizacin es el ms importante para usted? 3. Cul es su actitud ante el trabajo? 4. Cmo percibe el ambiente organizacional? 5. Existen valores comunes entre usted y sus compaeros? 6. Dira usted que la cultura organizacional juega un papel importante en su trabajo? 7. Qu es lo que ms le gustara compartir con su organizacin? 8. Son los valores algo que respeta en el trabajo? 9. Existede trabajo msiniciativa por parte de la organizacin para crear un clima algn tipo de cordial? 10. Existe algn consenso entre el personal de la organizacin en torno a un punto de contacto comn? 11. Contribuyen los procedimientos a mejorar la calidad de los productos y/o servicios?

Responsable

Aprobado por

FIGURA 8.28.

ASISTENCIA TCNICAY.SERVICIO DE CONSULTORA

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Logo

GUIA BASICA DE PREGUNTAS DIRECCIN


Fecha Persona entrevistada: 1. Dira usted que hay unidad de mando en su organizacin? 2. Se entienden los criterios que dicta el nivel directivo? 3. Es posible la traduccin de pautas directivas a nivel operativo? 4. Las rdenes o instrucciones se siguen por conviccin o por obligacin? 5. Siente usted que los niveles de decisin cuentan con autoridad moral? 6. Existe liderazgo en el ejercicio de la autoridad? 7. Qu tanta interaccin existe entre el nivel directivo, mando medio y operativo? 8. Qu propondra a sus directivos para optimizar la dinmica organizacional? 9. Las directrices que se producen en la organizacin se apegan a la realidad? 10. Existen mecanismos para promover una interaccin global?

Responsable

Aprobado por

318

CAPTULO 8

CURSOGRAMA PARA PROCEDIMIENTOS


Logo Cliente Actividad Lugar Actividad Lev. de inf. Diagnstico Anlisis Archivo Actual O O V Resumen Propuesta

Fecha Ahorro

Tiempo (Hr/Hom) Costos Total

Descripcin

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Smbolo

Observaciones

Total Empleado Aprobado por

FIGURA 8.28.

ASISTENCIA TCNICA Y. SERVICIO DE CONSULTORA

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CAPTULO 7

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ASISTENCIA TCNICA Y SERVICIO DE CONSULTORA

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INFORME FINAL

INTRODUCCIN EXPLICACIN GENERAL SOBRE EL CONTENIDO DEL DOCUMENTO

DESARROLLO DEL PROYECTO

RESULTADOS OBTENIDOS CON SU IMPLANTACIN GRFICOS DE COMPORTAMIENTO

CONCLUSIONES

MENSAJE FINAL

FIGURA 8.19.

322

CAPTULO 7 BIBLIOGRAFIA 1. Instituto Mexicano de Normalizacin y Certificacin, A.C. Administracin dla Calidad y Elementos del Sistema de Calidad, Parte 2: Directrices para servicios. NMX-CC-006/2: 1995, IMNC. ISO 9004-2: 1991. 2. Miln, Kubr. Management Consulting: a Guide to the Profession. Organizacin Internacional del Trabajo ( O I T ) . Segunda edicin. Ginebra, Suiza, 1989. 3. Morfn Hierro, Jorge. Consultora para el cambio... Dentro y fuera dla empresa. Editorial Gernika, Mxico, 1993. 4. Organizacin Internacional del Trabajo ( O I T ) . La consultora de empresas: Gua para la profesin. Editorial Limusa/Grupo Noriega Editores, Mxico, 1993. 5. Secretaria de la Presidencia, Direccin General de Estudios Administrativos. Las unidades de organizacin y mtodos en el Sector Pblico. Segunda edicin. Dixeo, Mxico, 1973. 6. Schein, Edgar H. Consultora de procesos. Recomendaciones para gerentes y consultores. Segunda edicin. SITESA, Mxico, 1988. 7. Schein, Edgar H. Consultora de procesos en el desarrollo organizacional. Fondo Educativo Interamericano. U.S.A., 1973.

Terminologa tcnica

A
Acceso: Proceso de lectura, escritura y bsqueda de la informacin en una unidad de almacenamiento de una computadora. Accin: Hecho por medio del cual se materializan los proyectos y actividades de la administracin. Accin concertada: Acuerdo suscrito en el marco de un plan o programa, entre las empresas de un sector industrial y el Estado, en el que se establecen conjuntamente y en forma coordinada, los derechos y obligaciones recprocos. Las empresas se comprometen a alcanzar determinados objetivos de produccin, inversin y promocin social del trabajador, en tanto que el Estado a concederles beneficios fiscales, subsidios, crditos privilegiados, etctera, siempre y cuando las empresas cumplan con sus compromisos. Accin de mejoramiento administrativo: Medida deliberada de cambio para incrementar la eficiencia y eficacia de las organizaciones. Acta: Fuente documental en que constan los hechos, acuerdos y decisiones tomados en la celebracin de una reunin, y es redactada por la persona designada para tal efecto. Acta constitutiva: Documento formal en el cual se registran todos los datos referentes a la constitucin de una sociedad, especificndose bases, aportaciones, nombres, domicilios y funciones especficas de cada integrante de la sociedad, administradores, etctera. Actitud: Estado de la mente reflejado en el comportamiento, los sentimientos o las opiniones respecto a las cosas, circunstancias y otros acontecimientos. Predisposicin fsica y mental del individuo para llevar a cabo o no un trabajo. Tendencia arraigada, adquirida o aprendida, a reaccionar en pro o en contra de algo o de alguien. Actividad: Serie de operaciones afines que son realizadas por diferentes unidades administrativas, cuyo conjunto integra un procedimiento. Conjunto de actos u operaciones que realiza una institucin o parte de ella; labor. Generalmente se utiliza el trmino labor para designar operaciones realizadas por una

324

TERMINOLOGA TCNICA DE APOYO sola persona, y actividad cuando se trata de operaciones de las que es responsable un departamento o unidad administrativa integrada por varios miembros. Desde el punto de vista de las tcnicas P E R T y CPM, actividad es el lapso de tiempo durante el cual se realiza una operacin dada. Acuerdo: Resolucin o disposicin tomada sobre algn asunto por una unidad administrativa, grupo o persona facultada, a fin de que se ejecute. Adecuacin o ajuste a la organizacin: Concepto derivado de los trminos en ingls downsizing y rightsizing, los cuales se utilizan en los procesos de reingeniera organizacional. El primero de ellos (downsizing), tiene dos diferentes significados en el mundo de los negocios actual: por una parte se refiere a reducir la organizacin, por lo general mediante el despido de personal y reagrupamiento de funciones. Por otra parte, en trminos de tecnologa de informacin, se relaciona con el movimiento total o parcial de las aplicaciones en una computadora a un sistema ms reducido o a una red de computadoras personales. El segundo (rightsizing), implica la colocacin de las aplicaciones computacionales en una plataforma o centro de operaciones para racionalizar su uso. Para efectos prcticos ambos procesos tienen un mismo significado: simplificar las tareas reubicando todas las aplicaciones en un lugar especfico de fcil acceso. Administracin: Conjunto ordenado y sistematizado de principios, tcnicas y prcticas, que tiene como finalidad apoyar los objetivos organizacionales a travs de obtener resultados de mxima eficiencia y eficacia en la coordinacin y aprovechamiento de los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos. En sntesis, Consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos para lograr un objetivo. Es una forma de actuacin esencial de todo esfuerzo humano. Administracin mltiple: Comits de gerencia media que tienen por objeto mejorar la participacin de los gerentes de los niveles organizacionales intermedios. Administracin participativa: Sistema de administracin en el que se alienta a los empleados a pensar en los problemas y a contribuir con sus ideas antes de que se tomen decisiones. Administracin pblica: Subsistema instrumental del sistema pblico, compuesto por un conjunto de interacciones a travs de las cuales se generan las normas, servicios, bienes e informacin que demanda la comunidad, en cumplimiento de las decisiones del sistema poltico. Adscripcin: Acto o hecho de asignar a una persona en un puesto, o ubicar a una unidad administrativa en una estructura organizacional. Alternativa: Posibilidad de elegir entre dos opciones posibles para lograr los fines propuestos. mbito de competencia: Ejercicio de autoridad que una persona u rgano practica en un marco de accin que determina Ios-lmites y alcances de sus acciones. Anlisis de criterio mltiple: Tcnica cualitativa de proyeccin, que evala alternativas asignando calificaciones a criterios clave acordados por consenso. Anlisis de puestos: Estudio y descripcin de las tareas que se desarrollan en un conjunto de operaciones que constituyen una unidad especfica de trabajo, as como de las obligaciones que implica y los requisitos de actitud que requiere. Anlisis de sistemas: Proceso de clasificacin e interpretacin de hechos, diagnstico de problemas y empleo de la informacin para recomendar mejoras a un sistema.

325 TERMINOLOGA TCNICA DE APOYO Analista: Denominacin con que se conoce al tcnico o profesional que realiza las labores de investigacin y anlisis, encaminadas a disear y aplicar proyectos dentro de una materia o especialidad determinada. Anteproyecto: Documento, estudio o bosquejo preliminar sujeto a revisin o correcciones con base en recomendaciones de los directivos o empleados ante quienes se pone a consideracin. Apagafuegos: Palabra de uso comn en las organizaciones que expresa la necesidad de resolver problemas urgentes en forma extraordinaria. Tcnicamente, este concepto se aplica a la solucin de proyectos no programados. Aplicacin: Programa ejecutable de computadora que realiza funciones tiles tales como el manejo de datos. Apoyo administrativo: Proporcionar a las unidades administrativas de una organizacin los recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos, en tiempo,.cantidad y calidad requeridos. Tambin incluye proveer los servicios de apoyo, as como el mantenimiento y control de bienes muebles e inmuebles. Aptitud: Capacidad y disposicin para el buen desempeo o ejercicio de un negocio, trabajo, proyecto, funcin, etctera. Cualidad que hace que una persona sea apta para cierto fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo o cargo. Archivo: Conjunto de expedientes o documentos organizados con el fin de integrar una fuente de informacin, en razn de las actividades de una organizacin. Datos o programas a los que se asigna un nombre y se almacenan en algn medio magntico. Autoridad: Capacidad que se confiere a un rgano o persona para actuar y resolver sobre determinada materia y en un campo especfico. Facultad de dirigir las acciones, adoptar decisiones, dar las rdenes para que se realice alguna actividad o se acate una decisin. Autoridad lineal: Aquella que se obtiene por delegacin directa a travs de los distintos niveles jerrquicos de una estructura organizacional.

B
Boletines: Medio escrito que permite transmitir la informacin al pblico y comunicar entre s al personal de las distintas reas de una organizacin en forma peridica.

C
Cadena de mando: Canales formalmente estructurados que distribuyen la autoridad de una organizacin a travs de toda su estructura orgnica. Normalmente la autoridad fluye del ms alto nivel hasta llegar a la base. Nmero de niveles de la jerarqua o sistema de autoridad formal. Cambio organizacional: Capacidad de una organizacin para adaptarse a su contexto como condicin bsica de sobrevivencia.

326

TERMINOLOGA TCNICA DE APOYO El proceso de cambio organizacional es propiciado por dos tipos de fuerzas: exgenas: fuerzas que provienen del medio ambiente, como nuevas tecnologas, cambio en los valores de la sociedad, as como nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente (econmico, legal, poltico y social). endgenas: fuerzas que crean la necesidad de un cambio estructural y de comportamiento en la organizacin; provienen de la tensin organizacional: tensin de las actividades, interacciones, sentimientos o resultados en el trabajo. Capacidad administrativa: Habilidad de una organizacin para formular y realizar planes, polticas, programas, actividades, facilidades, operaciones u otras medidas para cumplir con sus propsitos. Capacitacin: Actividad del proceso de enseanza-aprendizaje que tiene como objeto fundamental ayudar al personal de una organizacin a adquirir y aplicar los conocimientos, destrezas, habilidades y aptitudes por medio de los cuales puede cumplir satisfactoriamente con sus objetivos. Carga de trabajo: Volumen de trabajo que tiene que atender una persona o empresa, producto de sus funciones. Centralizacin: Tendencia a concentrar autoridad y a restringir la delegacin de autoridad. Certeza: Situacin en el proceso de toma de decisiones, en la cual el responsable de tomar una de stas, dispone de informacin precisa, soportada tcnicamente, que le permite estimar resultados con exactitud. Circular: Documento de carcter interno y general, para dar a conocer instrucciones, recomendaciones o transmitir informacin, con el objeto de que a quienes corresponda conozcan y acaten dichas disposiciones. Comit: Grupo de personas que se rene peridicamente para discutir y resolver problemas de inters comn o atender ciertas funciones con un propsito u objetivo predeterminado, a fin de que las lleven a cabo colegiadamente. Comunicacin: Accin por la cual el ser humano transmite y recibe opiniones, ideas, pensamientos, informes, instrucciones, rdenes, etctera. Transmisin y recepcin de informacin que se desarrolla en cada una de las diferentes fases de la actividad administrativa, que tiene como finalidad establecer canales o conductos para enviar o recibir mensajes que pueden ser orales, escritos o emitidos a travs de medios magnticos. Accin y efecto de hacer a otro partcipe de lo que uno tiene; descubrir, manifestar o hacer alguna cosa. Consultar o conferir con otros un asunto, tomando en cuenta su opinin. Concertacin: Consulta que hacen los directivos de las empresas a los grupos o personas implicados en una decisin administrativa para darle a la misma un carcter participativo. Congruencia: Ausencia de contradiccin en las acciones, en el sentido de que stas no se interfieran u obstaculicen entre s para la consecucin de un objetivo. Consejo: Instancia de decisin a la que concierne la determinacin de los objetivos de una empresa, as como la definicin y/o autorizacin de estrategias. Consejo de administracin: Grupo de funcionarios de una institucin, ubicado en el ms alto nivel jerrquico y con facultades normativas, de planeacin, evaluacin y control. Grupo de personas que en forma profesional se dedican a conducir los negocios de una empresa o grupo de empresas, de las cuales pueden o no ser accionistas.

327 TERMINOLOGA TCNICA DE APOYO Contrato: Instrumento usual para formalizar la voluntad y compromisos de las partes que intervienen; por lo general se utiliza para la adquisicin o venta de productos o como medio para emplear los servicios de una persona. Instrumento normativo que debe precisar en todo momento las diversas condiciones y derechos de ambas partes, los cuales son asentados en las clusulas cuyo conjunto norma la actuacin de las partes contratantes durante la vigencia del mismo. Tambin puede decirse que es un convenio firmado, en virtud del cual se produce o transfiere una obligacin o un derecho. Coordinacin: Proceso de integracin de las acciones administrativas de una o varias instituciones que tiene como finalidad obtener de las distintas reas de trabajo la unidad de accin necesaria para contribuir al mejor logro de los objetivos, as como armonizar la actuacin de las partes en tiempo, espacio, uso de recursos y produccin de bienes y servicios para lograr en forma conjunta las metas establecidas. Cultura organizacional: Modo de vida, sistema de creencias y valores, forma aceptada de interaccin y de relaciones tpicas en una organizacin.

D
Decisin: Proceso de anlisis y seleccin entre diversas alternativas posibles. Decisiones no programadas: Decisiones que exceden la programacin normal y tienen que ser adaptadas para no obstaculizar la dinmica organizacional. Este tipo de decisiones pueden presentarse en funcin de los siguientes factores: 1. Por una deficiente estructuracin del proceso decisional. 2. Como resultado de un cambio drstico en las condiciones de operacin en la empresa. 3. Por presiones del medio ambiente. 4. Como producto de una reestructuracin organizacional. 5. A partir de la deteccin de oportunidades de cambio. 6. Por acciones generadas por grupos formales o informales internos o externos. 7. Por impulso del ms alto nivel de decisin. 8. Para tratar de poner en prctica o experimentar procesos organizacionales de empresas similares o empresas extranjeras. 9. Por efecto de un cambio tecnolgico. 10. Para ajustar un ciclo funcional. 11. Para ajustar gastos y/o deducciones fiscales. Decisiones programadas: Decisiones bien estructuradas, apegadas a los objetivos y programas de trabajo, para las cuales se establece un marco de actuacin multivariable que permite su puesta en prctica con un criterio y margen de error racional. Delegacin de autoridad: Acto de facultar y responsabilizar a un subordinado j)ara tomar decisiones, emitir instrucciones y hacer que se cumplan. Departamentalizacin: Proceso de especializacin del trabajo de acuerdo con la funcin, el lugar, producto, proceso, equipo o cliente, que resulta de una divisin o combinacin del personal y de operaciones, as como de sus actividades en grupos o unidades especializadas entre s.

328

TERMINOLOGA TCNICA DE APOYO Descentralizacin: Tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Descentralizacin administrativa: Accin de crear o transferir funciones que realizan organismos con personalidad jurdica propia, con patrimonio propio y autonoma orgnica y tcnica. Desconcentracin: Accin mediante la cual el responsable de una organizacin delega facultades en un rgano determinado para que cumpla con una funcin. El rgano no cuenta con personalidad ni patrimonio propios, por lo que depende orgnica y jerrquicamente de la organizacin que lo faculta para actuar. Diagnstico: Proceso de acercamiento gradual al conocimiento analtico de un hecho o problema, que permite destacar los elementos ms significativos de su composicin y funcionamiento, para derivar acciones de ajuste y/o desarrollo orientadas a optimizarlo. Diagrama: Representacin grfica de un hecho, situacin, movimiento, relacin o fenmeno cualquiera por medio de smbolos convencionales. Diseo: Descripcin o representacin grfica de un tema para dar una nocin de lo que se ha de realizar o de sus caractersticas ms relevantes.

E
Eficacia: Capacidad de una organizacin para alcanzar los objetivos propuestos. Eficiencia: Uso ms adecuado de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado. Realizar correctamente y con el menor costo posible las funciones de la organizacin. Empresa: Organizacin de una actividad econmica que rene los elementos de capital y trabajo para orientar sus relaciones hacia la produccin de bienes y/o servicios para el mercado. Equipo interdisciplinario: Grupo de personas con diferentes especialidades que trabajan conjuntamente en un programa, proyecto o empresa. Esfera de accin: rea natural de trabajo de una persona, grupo, unidad administrativa o nivel jerrquico dentro de una organizacin. Especializacin: Organizacin del trabajo que se establece conforme a criterios especficos que permiten agrupar actividades segn caractersticas comunes, las cuales pueden ser tcnicas, por equipo, por procedimiento, por funcin, por rea geogrfica, etctera. Estadstica: Rama de las matemticas que se utiliza para representar en forma numrica y/o grfica informacin a partir de datos disponibles. Herramienta importante para el proceso de toma de decisiones de una organizacin. La parte de la estadstica que trata de captar informacin representativa de una poblacin para deducir o inferir conclusiones vlidas se llama estadstica inductiva o estadstica inferencial. Cuando no existe la absoluta certeza de la veracidad de las inferencias se utiliza el trmino probabilidad. La parte de la estadstica que trata solamente de describir y analizar un grupo dado, sin sacar conclusiones o inferencias de un grupo mayor, se llama estadstica descriptiva o deductiva.

329 TERMINOLOGA TCNICA DE APOYO Estndar: Norma, criterio y/o parmetro que sirve para la evaluacin de una persona, producto o proceso. Marco de referencia que permite el anlisis y comparacin del desempeo de un proyecto en trminos de eficiencia, eficacia, productividad y congruencia.

F
Folleto: Documento impreso sin encuadernar que se utiliza para hacer la presentacin de un producto, marca o servicio, as como para divulgar informacin sobre empresas, personas, etctera. Funcin: Conjunto de actividades asignadas a cada una de las unidades administrativas que integran una institucin, que se definen a partir del ordenamiento que la crea. Grupo de actividades afines necesarias para alcanzar los objetivos de una organizacin, de cuyo ejercicio es responsable un rgano, departamento administrativo o persona.

G
Grfica de G A N T T : Tcnica de planeacin y control que muestra, mediante una grfica de barras, los requisitos de tiempo para ejecutar diversas tareas, funciones, programas o proyectos. Grupo tcnico: Mecanismo mediante el cual se renen especialistas en una o distintas disciplinas con la finalidad de encontrar posibles soluciones a un problema.

I
Idea: Primero y ms obvio de los actos del entendimiento, que se limita al simple conocimiento de una cosa. Concepto fundamental del raciocinio derivado del conocimiento o percepcin de la realidad. Indicador: Dimensin utilizada para medir los resultados efectivamente obtenidos en la ejecucin de un programa, proyecto o actividad. Unidad de medida que se establece para precisar el avance en el desarrollo de una funcin. Inteligencia artificial: Caractersticas que permiten a las computadoras llevar a cabo tareas de una forma que podra calificarse como inteligente. Estudio y simulacin de actividades intelectuales del hombre (manipulacin, razonamiento, percepcin, aprendizaje y creacin). Como subdisciplina de la informtica, es una tcnica del software que los programas utilizan para resolver problemas expresados en trminos simblicos ms que

330

TERMINOLOGA TCNICA DE APOYO numricos; los problemas simblicos representan los problemas de la vida diaria y la tareas cotidianas. Los sistemas de inteligencia se clasifican en: Sistemas expertos (basados en conocimiento): Sistema automatizado para captar la experiencia de un experto humano, que utiliza el procesamiento de la computadora y el software para imitar el conocimiento de un experto. Sistemas de lenguaje natural: Procesamiento del lenguaje natural que abre una puerta a los dilogos directos entre el hombre y la computadora, lo que evita la programacin normal y el protocolo del sistema operativo. Sistemas de percepcin para visin, habla y tacto: Sistemas basados en facilidades de interfaz con el usuario, que aceptan informacin y la traducen aceptablemente para el resto del sistema, o del sistema al usuario en forma comprensible. Interaccin: Influencia recproca de la actividad generada en las distintas personas o unidades administrativas de una organizacin. Internet: Concepto utilizado para referirse al resultado de enlazar redes de cmputo. Algunos especialistas le denominan como Red de redes para la interactuacin de usuarios.

J
Jerarqua: Orden de precedencia establecido entre los integrantes de una organizacin. Nivel organizacional derivado de la distribucin de autoridad y responsabilidad en una estructura orgnica. Jerarquizacin: Proceso de clasificacin y ubicacin de los puestos o unidades administrativos que integran una organizacin de acuerdo con la importancia que tienen dentro de la misma. Establecimiento de lneas de autoridad (de arriba hacia abajo) a travs de los diversos niveles de la organizacin. Junta: Reunin peridica o eventual que generalmente es presidida por un directivo o superior, quien toma una decisin final despus de escuchar los informes y opiniones de los dems miembros.

Liderazgo: Proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en lograr las metas del grupo y/o las propuestas del lder. Influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos. Lincamiento: Directriz que establece los lmites dentro de los cuales han de realizarse las actividades, as como las caractersticas generales de stas. Logstica: Modelo de optimizacin que trata como un solo sistema a una empresa, abarcando las funciones bsicas en trminos de los objetivos del negocio.

331 TERMINOLOGA TCNICA DE APOYO La logstica aplicada a una empresa busca satisfacer las demandas de productos o servicios de los clientes de la manera ms eficaz con el menor gasto posible. Logotipo: Figura de diseo especial que representa el smbolo oficial de una corporacin.

M
Medio ambiente: Condiciones naturales y sociales que conforman el mbito en el que actan y se desarrollan las organizaciones. Mtodo: Modo o manera prescrita de ejecutar o realizar un trabajo determinado, respetando el objetivo establecido y aprovechando al mximo los recursos existentes. Metodologa: Disposicin lgica de los pasos tendientes a conocer y resolver problemas o instrumentar estudios por medio de un anlisis fundamentado en un mtodo. Minutas: Documento(s) que contiene(n) una sntesis de lo tratado en una reunin, en donde se consignan los aspectos esenciales tratados.

N
Nivel jerrquico: Elemento de una estructura que comprende todas las unidades que tienen un rango o autoridad y responsabilidad similares, independientemente de la clase de funcin que tenga encomendada. Nomenclatura: Lenguaje tcnico que se utiliza para designar los rganos, unidades, reas, puestos, etctera, que conforman una organizacin en todos sus niveles jerrquicos.

O
Objetivo: Propsito o fin que se pretende alcanzar, ya sea con la realizacin de una sola operacin, de una actividad concreta, de un procedimiento, de una funcin completa o de todo el funcionamiento de una organizacin. Operacin: Cada una de las acciones, pasos o etapasfsicas o mentales, que es necesario ejecutar para llevar a cabo una actividad o labor determinada. Divisin mnima del trabajo administrativo. Orden del da: Documento que contiene los puntos o temas que sern analizados, y en su caso, aprobados por un grupo de trabajo, comit, asamblea o reunin de personas interesadas.

332

TERMINOLOGA TCNICA DE APOYO

/Poltica: Gua bsica de carcter general que orienta las actividades de funcionarios y empleados de una institucin. Norma general que constituye declaraciones e interpretaciones que guan o encauzan la conducta y el pensamiento para la toma de decisiones. Posicionamiento: Lugar que ocupa una marca, producto o servicio en la mente de los consumidores o usuarios, en relacin con la competencia. Proceso: Conjunto ordenado de etapas con caractersticas de accin concatenada, dinmica y progresiva, que concluye en la obtencin de un resultado. Programa: Unidad financiera y/o administrativa en la que se agrupan diversas actividades con cierto grado de homogeneidad respecto del producto o resultado final, a la que se asignan recursos humanos, materiales y financieros con el fin de que produzca bienes o servicios destinados a la satisfaccin total o parcial de los objetivos establecidos.'' Proyecto: Conjunto de obras realizadas dentro de un programa o subprograma de inversin, ejecutados para la formacin de bienes de capital constituidos por la unidad productiva, capaz de funcionar en forma independiente. Conjunto de actividades de tal manera interrelacionadas que forman una unidad de propsitos para el logro de un objetivo, que no pueden plantearse en forma aislada.

Q
Quorum: Nmero de personas necesarias para tomar una decisin, cuya presencia da validez a la deliberacin y a los asuntos acordados.

R
Retroalimentacin: Funcin de un sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estndar previamente establecido. Procedimiento a travs del cual se comprueba o no el cumplimiento de un propsito, instrumentando las acciones que sean necesarias para lograrlo.

S
Sector: Agrupacin convencional de empresas que guaran una relacin de cooperacin y coordinacin en virtud de su esfera de actividad y objetivos organizacionales. Sector privado: Parte integrante del sistema econmico, independiente del Estado. Estructura econmica que desarrolla actividades productivas como la venta de bienes y servicios generados por la demanda, y cuyo fin es la percepcin de utilidades.

333 TERMINOLOGA TCNICA DE APOYO Sector pblico: Conjunto organizado de instituciones o instancias de gobierno que por mandato constitucional realizan funciones legislativas, acciones jurdico-administrativas, de regulacin, de produccin, de acumulacin y financiamiento, a fin de satisfacer las necesidades de la poblacin. Sector social: Conjunto de organizaciones, asociaciones, sindicatos, partidos polticos, etctera, independientes de los sectores pblico y privado. Seguimiento: Supervisin, vigilancia y/o control de un proceso, una funcin o un proyecto, con el propsito de garantizar su comportamiento dentro de cierto rango, acorde con los intereses de la organizacin. Seminario: Grupo o reunin de personas especializadas o interesadas en investigar, estudiar, discutir, aplicar e intercambiar diversos temas dentro de una materia en sesiones planificadas, las cuales pueden ser peridicas o eventuales. Simplificacin del trabajo: Reduccin y/o'Jiminacin de pasos, documentos, funciones, procedimientos, etctera para realizar t i trabajo en forma accesible y sencilla. Sistema: Conjunto de elementos relacionados entre s orientados hacia un propsito comn. Sistema de informacin: Registro y procedimiento de los datos ms significativos de las actividades de una organizacin, para apoyar y facilitar la adecuada toma de decisiones. Sistemas en lnea: Sistema que opera a travs de terminales inteligentes que permiten a una persona interactuar en forma directa con la computadora. Sistematizacin: Accin y efecto de preestablecer un orden a travs de la descripcin de funciones, normas, polticas, criterios, procedimientos e instructivos, entre otros, para que el desarrollo de las actividades de una organizacin se realice con apego y fundamento en mtodos racionales de trabajo.

H
Tctica: Curso detallado de accin mediante el cual debe activarse o realizarse una estrategia. Esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general. Tarea: Fraccin de trabajo que debe ser ejecutado para la realizacin de una accin concreta. Tcnica: Conocimiento de un conjunto de procedimientos a seguir para alcanzar un resultado esperado. Tecnologa: Mtodos e instrumentos para conseguir resultados deseados a travs de la aplicacin prctica del conocimiento cientfico en el manejo de objetos materiales y fuerzas fsicas. Toma de decisiones: Seleccin de una entre varias opciones o cursos alternativos de accin. La toma de decisiones puede ser analizada desde dos puntos de vista: 1. 2. Perspectiva del proceso: Se concentra en las etapas de la toma de decisin, es decir, en el proceso dtecisorio como una secuencia de actividades. Perspectiva del problema: Se enfoca en la solucin de problemas, por lo cual, quien toma la decisin puede aplicar mtodos cuantitativos para hacer el proceso

334

TERMINOLOGA TCNICA DE APOYO decisorio lo ms racional posible, concentrndose en la determinacin y formulacin de las ecuaciones del problema a ser resuelto. Tormenta de ideas: Tcnica que hace hincapi en el pensamiento libre, espontneo, visionario o extravagante. Utiliza cualquier pensamiento que pueda venir a la mente. Esta tcnica es usada por algunas organizaciones como instrumento para la atencin de problemas. Tramo de control: Nmero de personas que un administrador, directivo o supervisor puede controlar.

U
Unidad administrativa: rgano que tiene funciones propias derivadas de su ubicacin en el organigrama de una institucin. Unidad de medida: Criterio utilizado para cuantificar resultados y/o el comportamiento de variables en una organizacin. Rango de actuacin asignado al cumplimiento de una funcin, sistema o proyecto. Existen algunas unidades de medida generales como son: 1. 2. 3. De producto final: Resultado de la actividad o trabajo de una organizacin para conseguir las metas establecidas. De realizaciones: Logros obtenidos como consecuencia de la implantacin de proyectos y/o programas para la consecucin de los objetivos. De volumen de trabajo: Cantidad de acciones que efecta una organizacin para llegar a los fines previstos.

Variable: Concepto utilizado para identificar a los factores o elementos que intervienen en un proceso, sistema, funcin, actividad u operacin <e cualquier naturaleza.

Indice analtico

A
Acciones, 11 correctivas, 31 de apoyo para la implantacin, 29 no programadas, 31 programadas, 31 Actividad (es), 11, 243 mltiples, diagrama de, 186 Adicin, 23 Administracin centralizada, 248 descentralizada, 248 por objetivos, 19 Adscripcin, 263 Alcance, 11 Almacenamiento, utilidades de, 43 Alta direccin, disposiciones de la, 268 Alternativas de solucin, 31 Ambiente laboral, 17 American National Standard Institute ( A N S I ) , 183 American Society of Mechanical Engineers ( A S M E ) , 183 Anlisis, 17 administrativo, de de de de de de de de tcnicas de, 19-21 costo-beneficio, 19 datos, 241 estructuras, 19 formas, cuestionario para el, 42 informacin, organigramas, 72 series de tiempos, 20 sistemas, 19 la informacin, 170

tcnicas para el, 172-174 de la organizacin, 102 multivariable, 252

naturaleza y propsito del, 17 procedimiento de, 17 tcnicas e instrumentos de, 18, 19-21 Analista, 266 A peticin de parte, 268 Aplicaciones computacionales, mapeo, 190 rbol de decisiones, 19 rea, 11 afectada, 8 responsable del, organigrama, 74 reas de trabajo, 95 ambiente fsico, 106 anlisis de la organizacin, 102 distribucin del espacio, 95, 103 circulacin, 97 diseo asistido por computadora ( C A D ) , 101 en funcin de la estructura, 95 flexibilidad, 97 integracin total, 97 mnima distancia recorrida, 97 planeacin de, 102 previsin de necesidades, 103, 105 fluxograma arquitectnico, 102 mobiliario y equipo, 99, 104, 109 disposicin de, 99 lista del, 103 modelos (patrones, plantillas, moldes), 100 planeacin, 105 plantilla de personal, 103 revisin de los'procedimientos, 102 tipos de, 99-100 Asesora externa e interna, 261 apoyo tcnico, 267-270 asesora, 70 Asesora, relacin de, 70 Asistencia tcnica, 8, 261

presentacin de resultados, 269 puesta en prctica, 270 Aspecto tctico, 8 Auditora administrativa, 19 Auditoras de calidad, 279 Autoevaluacin, 19 Autoridad, 245 funcional, 243 relacin de, 70 o lnea de mando, 243 Avance, reportes de, 11

B
Bases de datos, 15, 40 sistemas de cmputo, formas, 40

Benchmarking, 20

Bimanual, diagrama, 186 Bloque constructor del I D E F , 230 diagrama de, 188 organigramas de, 83 Boletines, folletos, pneles, 30 campaas de difusin, 30

c
Calendario, 11 Calidad auditoras de, 279 control total de, 19 manual de, 279 plan de, 279 sistema de, 277, 278 Cambio

336

NDICE ANALTICO Control, total de calidad, 19 tramo de, 246 Contexto o medio ambiente, 17 Convenios de coordinacin, 26 Coordinacin relacin de, 71 relacin de, organigramas, 71, 90 Correlacin, 20 Correo electrnico, 41 Costo, 11 Costo administrativo de la reprogramacin, 251 Costo-beneficio, 251 anlisis de, 19 Costo por contacto, 275 total, 251 Costos administrativos, 35 Creatividad, 5, 271 Criterios de operacin de grupos, 268 Cronociclograma, 187 Cuerpo de estudio, 12 Cuestionario, 14 encuesta, 167 para el anlisis de formas, 42 Cultura administrativa, 30 Cuota fija, contrato de, 281 Cursograma analtico, 186 sinptico del proceso, 186 Desagregacin de un proceso, 231 Desarrollo organizacional, 20 Desconcentracin, 248 Descripcin de puestos, 153 Desempeo, contrato de, 281 Detalle, diagrama de, 188 Diagnstico de la situacin actual, 177 formulacin de, 21 Diagrama, 183 analtico, 189 bimanual, 186 con diseo asistido por computadora, 189 de actividades mltiples, 186 de bloque, 188 de detalle, 188 de espacio, 189 de flujo, 183 clasificacin, 186 de formas, 220 norma ANSI, 194 norma D I N , 196 norma I S O 9000, 195 ventajas, 184 de forma, 188 de de de de de de de formato arquitectnico, 188 formato horizontal, 188 formato vertical, 188 formato tabular, 188 hilos, 187 labores, 188 mtodo, 189

de normatividad, 268 iniciativa de, 3 Campaas de difusin, 30 boletines, folletos, paneles, 30 Capacitacin del grupo, 12 del personal, 166 Captacin de la informacin, 166 organigramas, 72 clasificacin y registro, 72 Catlogo de formas, 42 Causa-efecto, 22, 183 Ciclograma, 187 Circulacin, 97 Clases de formas, 37 Clasificacin, 15 de manuales administrativos, 147, 148-150 Cliente/consultor, 281 Cliente/servidor, 41 formas, 41 Clientes o usuarios, 9 Clima organizacional, 17 Cdigo de barras, definicin, 201 Colas o lneas de espera, teora de, 21 Combinacin, 24 de mtodos, 29, 42, 179 Comisiones relacin con, 71 organigramas, 71 Comit directivo, 253 Cmo clasificar la informacin, 168-169 Cmputo, sistemas de, 40 Comunicacin, 247 informal, 248 Concepcin, 5 Condiciones de trabajo, 16 Consolidacin de la idea, 7 estructuracin, 7 Consultora, 261, 270 Contacto costo por, 275 personal, 275 Contenido de la investigacin, 10 mltiple, manuales administrativos de, 149 Contrato de cuota fija, 281 de precio fijo, 281 firma del, 282 por desempeo, 281

D
Datos anlisis de los, 17, 241 enfoque del, 18 bases de, 40 modelado de, 190 recopilacin de, 12, 240 requisitos bsicos, 12 Decisin, 3 Decisiones rbol de, 19 teora de las, 21 Definicin de cdigo de barras, 201 Departamentalizacin, 243 Depuracin de la idea, 5 extrapolacin, 5 organizacin, 5 retroalimentacin, 7

de movimientos simultneos vase sinograma, 187 de recorrido o circuito, 187 de representacin con ilustraciones y texto, 189 Ishikawa o de hueso de pescado, 190 Diagramacin, instrumentos administrativos, 183 Diagramar, 183 opciones, 184 Difusin campaas de, 30 boletines, folletos, pneles, 30 de manuales administrativos, 180 Dinmica, 191 simulacin, 21 Directorio, 157 Diseo

NDICE ANALTICO
asistido por computadora, diagrama con, 189 de organigramas, 72 Disposiciones de la alta direccin, 268 Distribucin del trabajo, 14 Divisin modular, 38 Documentos de trabajo, 15 fuente, 15 cuerpo de, 12 de factibilidad, 20 de mercado, 271 de viabilidad, 20 determinacin del factor de, 7 factor de, determinacin del, 7 fuentes de, 7-9 mecanismos de, 241 organizacional, 7 planeacin del, 240 preliminar, 164 universo de, 14 visin del, 240 Estudios especiales, 8 organizacionales, 4 Etapas de la metodologa, 4 Evaluacin, 241 Evolucin de una idea, 5 Examen preliminar, 5 Experiencia, 271 Exposicin, 7 Extrapolacin, 5 catlogo de, 42 clases de, 37 condiciones para su llenado, 37 cuestionario para el anlisis de, 42 diagrama de, 188 diagrama de flujo, 220 divisin modular, 38 fuentes de informacin, 35 identificacin, 36 imagen residual, 38 implantacin, 41

337

E
Econmicas, 111 Elaboracin del informe, 24, 176 secciones, 24 Eliminacin, 23 Empresas micro, pequeas, medianas y grandes, 270 Encuesta, informacin, 167 cuestionarios, 167 Entrevista, 13-14, 167 Equipo, 16 tcnico, 12 Equipos de trabajo, 8 Escala, 100 Espacio, diagrama de, 189 distribucin del, reas de trabajo, 95, 103 circulacin, 97 diseo asistido por computadora ( C A D ) , 101 en funcin de la estructura, 95 flexibilidad, 97 integracin total, 97 mnima distancia recorrida, 97 planeacin de, 102 previsin de necesidades, 103, 105 flexibilidad de, 105 Estimaciones de costo, 250-251 Estrategia, 11 Estructura (s) anlisis de, 19 de la organizacin, 279 orgnica, 16 piramidal, 243 "tipo", unidades, 287 Estructuracin, 7, 175 de la idea, 5 Estudio

combinacin de mtodos, 42 en paralelo, 41 mtodo instantneo, 41 por aproximaciones sucesivas, 42 prueba piloto, 41 orden de los componentes, 37 sistemas de cmputo, 40 bases de datos, 40 cliente servidor, 41 correo electrnico, 41 intercambio electrnico de datos, 41

INTERNET, 41
programacin orientada al objeto, 40 redes, 41 utilidades de almacenamiento, 43 visualizacin, 37 Formato, 11 arquitectnico/diagrama de, 188 horizontal/diagrama de, 188 vertical/diagrama de, 188 tabular/diagrama de, 188 Formulacin de diagnstico, 21 de preguntas, 5 de recomendaciones, 22, 241 Frecuencia, 275 Fuentes de estudio, 7-9 de informacin, 164 Funcin (es), 16, 153, 243, 246 generales, organizacin, 265 Fusin, 24

F
Fases, 11 Factibilidad de aplicacin, 18 estudio de, 20 Factor de estudio, determinacin del, 7 Fase constructiva, 22 Finanzas, manuales administrativos de, 150 Firma del contrato, 282 Fisiolgicas, 111 Flexibilidad, 97 de espacio, 105 Flujo diagrama de, 183 clasificacin, 186 de formas, 220 norma A N S I , 194 norma D I N , 196 norma I S O 9000, 195 ventajas, 184 interdepartamental, 105 Fluxograma arquitectnico, 102 Forma(s), 35

G
Grfico de trayectoria, 187 Grafos, teora de los, 21 Graicunas, teora de, 246

NDICE ANALTICO 338


Grupo(s), 272 capacitacin del, 12 criterios de operacin de, 268 piloto, 10, 12 ndices, nmeros, 21 Informacin, anlisis de la, 170 tcnicas para el, 172-174 captacin de la, 166 cmo clasificar la, 168-169 encuesta, 167 cuestionarios, 167 estructuracin, 175 fuentes de, 164 investigacin de la, 15 levantamiento de la, 166 mecanismos de, 31, 180 recursos de, 8, 15 recursos tcnicos, 171 sistemas de, 251 consulta a, 13, 167 validacin, 175 Infraestructura tecnolgica, 16 Informe elaboracin del, 24, 176 secciones, 24 Iniciativa de cambio, 3 Instituto Alemn de Estandarizacin, Deutsches Institut fur Normunge V ( D I N ) , 184 Instrumentos administrativos, diagramacin, 183 jurdico-administrativos, 16 tcnicos, proyecto, 261 Integracin de recursos, 29 total, 97 Interaccin con el entorno, 31 Intercambio, 24 electrnico de datos, formas, 41 Interdepartamental, flujo 105 International Organization for Standarization ( I S O ) , 184 I N T E R N E T , 41, 275 formas, sistemas de cmputo, 41 Inventario, modelos de, 20 Investigacin, contenido de la, 10 de la informacin, 15 documental, 13 lineamientos para orientar la, 10 preliminar, 7, 10 Integrados de produccin, modelos, 20 Ishikawa o de hueso de pescado, diagrama de, 190

J
Jerarquizacin, 243

JIT (Justln Time), 191


Juegos, teora de los, 21 Justificacin, 11

H
Habilidad, 271 Hilos, diagrama de, 187 Historia de la organizacin, manuales administrativos, 148

L
Labores, diagrama de, 188 Lenguaje natural, sistemas de, 110 Levantamiento de la informacin, 166 Lder de proyecto, 266 Lderes, presin de instituciones, 268 Lnea de mando o autoridad, 243 Lineamientos para orientar la investigacin, 10 Logstica, 267

I
Idea concepcin, 5 consolidacin de la, 7 estructuracin, 7 exposicin, 7 registro, 7 depuracin de la, 5 extrapolacin, 5 organizacin, 5 retroalimentacin, 7 estructuracin, 6 evolucin de una, 5 examen preliminar, 5 exposicin, 6 extrapolacin, 5 formulacin de preguntas, 5 organizacin, 5 percepcin de la, 5 concepcin, 5 examen preliminar, 5 formulacin de programas, 5 registro, 6 retroalimentacin, 6 Imagen residual, 38 Impacto, 275 Imparcialidad, 271 Implantacin, 26, 241 acciones de apoyo para la, 29 de las recomendaciones, 26 manuales administrativos, 178 mtodos de, 178 fases, 26 en paralelo, mtodo de, 28, 179 parcial, mtodo de, 29, 179 programa de, 26 ejecucin de, 29 mtodo de, 26

M
Macroadministrativos, 6 6 , 1 4 8 Mando, unidad de, 245 Mantenimiento, 23 Manuales administrativos, 147 clasificacin, 148-150 de contenido mltiple, 149 de finanzas, 150 de historia de la organizacin, 148 de operacin, 150 de organizacin, 148 de personal, 150 de polticas, 149 de procedimientos, 148 de produccin, 150 de puestos, 149 de sistemas, 150 de tcnicas, 149 de ventas, 149 difusin de, 180 implantacin, 178 mtodos de, 178 organizacin, 147 presentacin para su aprobacin, 176 procedimientos generales para elaboracin de, 163 recomendaciones, 175 reproduccin, 177 revisin y actualizacin, 180 tcnicas, 172-174

NDICE ANALTICO
Manual de calidad, 279 de procedimientos, 157 Mapas de caminos, 190 Mapeo, 189 aplicaciones computado nales, 190 Marco estratgico, 8 Mecnica de pensamiento, 3 Mecanismos de estudio, 241 de informacin, 3 1 , 1 8 0 Medio ambiente o contexto, 17 Medios, seleccin de, 275 Mejoramiento administrativo, unidades de, 8, 261, 267 estructura "tipo", 287 Mercado, estudio de, 271 Mesoadministrativos, 66, 148 Mtodo (s) combinacin de, 29, 42, 179 de implantacin en paralelo, 28, 179 de implantacin parcial, 29, 179 de operacin, 265 de programa de implantacin, 26 del proyecto piloto, 28, 179 diagrama de, 189 instantneo, 28, 41, 178 Metodologa de la investigacin, 266 etapas de la, 4 Microadministrativos, 66, 148 Mnima distancia recorrida, 97 Mobiliario y equipo, reas de disposicin de, 99 lista del, 103 modelos (patrones, plantillas, moldes), 100 Modelado de datos, 190 Modelo conceptual, 252 Modelos de inventario, 20 de organizacin, 30 integrados de produccin, 20 magnticos, 100 Modificacin, 24 Movimientos simultneos vase sinograma, diagrama de, 187 Muestreo, 20 Nivel directivo, 8 medio, 8 Niveles administrativos, caractersticas, 248 Nomenclatura, 262 Norma A N S I , diagrama, 194 D I N , diagrama, 196 I S O 9000, diagrama, 195 Normas de aplicacin general, 9 y polticas administrativas, 16 Normativas, 9 cambio de, 268 Nmeros ndices, 21 Organizacin(es), 5, 14, 65 administrativa, 248 desconcentracin, 248 anlisis de la, 102 concepto, 239 del proceso administrativo, 248 estructura de la, 279 funciones generales, 265 manuales administrativos, 147-148 modelos de, 30 Organizaciones anlogas, 9 lderes en el campo de trabajo, 9 rganos des concentrados relacin de, 71 relacin con, organigramas, 71, 91

339

O
Objetivos, 11, 15, 262 Observacin directa, 14, 168 Operacin, 242 manuales administrativos de, 150 mtodo de, 265 Orden de los componentes, formas, 37 Organigrama(s), 65, 153 anlisis de informacin, 72 captacin de informacin, 72 clasificacin y registro, 72 clasificacin, 66-67, 72 de bloque, 83 de puestos, plazas y unidades, 80 diseo de, 72 especfico, 77 estructura orgnica, 153 funcional, 79 horizontal, 81 integral, 78 mixto, 82 nivel jerrquico, 68 pasos bsicos para la preparacin, 71 relacin con comisiones, 71 relacin con rganos desconcentrados, 71, 91 relacin de asesora, 70, 89 relacin de asesara externa, 70 relacin de asesora interna, 70 relacin de autoridad funcional, 70, 88 relacin de coordinacin, 71, 90 relacin lineal, 69, 87 responsable del rea, 74

P
Paquetes, 15 Paralelo en, 41 Pasos bsicos para la preparacin de organigramas, 71 Percepcin de la idea, 5 concepcin, 5 examen preliminar, 5 formulacin de programas, 5 de divisin, habla y tacto, sistemas de, 110 Periodicidad, 11 Personal capacitacin del, 166 manuales administrativos de, 150 Plan de calidad, 279 Planeacin reas de trabajo, 105 del estudio, 240 Plantilla de personal, reas de trabajo, 103 Polticas, manuales administrativos de, 149 Por aproximaciones sucesivas, 42 Precio fijo, contrato de, 281 Preparacin del proyecto, 10 propuesta tcnica, 10-11 programa de trabajo, 11 Presentacin de resultados, asistencia tcnica, 269 del servicio, 280 Presin de instituciones lderes, 268

N
Naturaleza, 11 y propsito del, anlisis, 17

NDICE ANALTICO 340


Procedimiento(s), 16, 279 de anlisis, 17 generales para elaboracin de manuales administrativos, 163 manual de, 157 manuales administrativos de, 148 Procesamiento de transacciones/ sistemas de, 251 Proceso administrativo, 248 administracin centralizada, 248 administracin descentralizada, 248 organizacin del, 248 cursograma sinptico del, 186 desagregacin de un, 201, 231 representacin grfica del, 11, vase mapeo, 189 Produccin, manuales administrativos de, 150 Profesionalismo, 271 Programa de implantacin, 26 ejecucin de, 29 mtodo de, 26 Programacin, dinmica, 21 lineal, 21 orientada al objeto, 40 Programador, 266 Programas, 268 Propietario nico, 271 Propuesta tcnica, 10 Propuestas de mejoramiento, 177 Proveedores, 9 Proyecto instrumentos tcnicos, 261 lder de, 266 piloto, mtodo de, 28, 179 preparacin del, 10 propuesta tcnica, 10-11 programa de trabajo, 11 Prueba piloto, 41 Psicolgicas, 111 Puesto (s) descripcin de, 153 manuales administrativos de, 149 formulacin de, 22 implantacin de las, 26 tipos de, 23 Recopilacin de datos, 12, 240 Recorrido o circuito, diagrama de, 187 Recursos integracin de, 29 de informacin, 8, 15 presupustales, 16 tcnicos de informacin, 171 Redes, 13, 41 Reestructuracin, 253 Referencia, trminos de, 7 Registro, 7 Registros de calidad, 279 Relacin con comisiones, organigrama, 71 con rganos desconcentrados, organigrama, 71, 91 de asesora, 70, 89 de asesora externa, 70 de asesora interna, 70 de autoridad funcional, 70, 88 de coordinacin, 71, 90 de rganos desconcentrados, 71 con comisiones, 71 lineal, 69, 87 Relaciones con el entorno, 17 Reorganizacin, 20 Reorganizacin administrativa concepcin del cambio, 252 delegacin, descentralizacin y desconcentracin, 248 administracin centralizada, 248 administracin descentralizada, 248 desconcentracin, 248 estimaciones de costo, 250-251 mecanismos de estudio, 241 procedimiento, 240 Reportes de avance, 11 Representacin con ilustraciones y texto, diagrama de, 189 grfica del proceso, 11 vase mapeo, 189 Reproduccin de manuales administrativos, 177 Reprogramacin, costo administrativo de la, 251 Requisitos bsicos de datos, 12 Resguardo, 15 Responsabilidad, 245, 271 Responsable del rea, organigrama, 74 Resultados, 11 Retroalimentacin, 7 Reuniones de sensibilizacin, 30 Revisin y actualizacin de manuales administrativos, 180

s
Seleccin de medios, 275 Selectividad, 275 Sensibilizacin, reuniones de, 30 Series de tiempos, anlisis de, 20 Servicio, 277 prestacin del, 280 sistema de calidad, 277 soporte para la prestacin del, 278 S I M A N / C I N E M A System Modeling Corporation, 190 Simograma, 187, 209 Simplificacin, 24 administrativa, 267 Simulacin, 21 dinmica, 191 Simulador, 191 Sistema de calidad, 277, 278 Sistemas anlisis de, 19 de cmputo, formas, 40 bases de datos, 40 cliente servidor, 41 correo electrnico, 41 intercambio electrnico de datos, 41 I N T E R N E T , 41 programacin orientada al objeto, 40 redes, 41 de informacin, 251 consulta a, 13, 167 de informacin administrativos, 251 de lenguaje natural, 110 de percepcin de visin, habla y tacto, 110 de procesamiento de transacciones, 251 en lenguaje natural, 110 expertos, 110 manuales administrativos de, 150 para el soporte de decisiones, 251 Situacin actual, 15

R
Racionalizacin administrativa, 8 Realidad virtual (VR), 191 Recomendaciones de manuales administrativos, 175

NDICE ANALTICO
Sociedad, 272 Sociolgicas, 111 Soporte de decisiones, sistemas para el, 251 para la prestacin del servicio, 278 profesional, 261 distribucin del, 14 documentos de, 15 equipos de, 8 organizaciones lderes en el campo de, 9 inteligente, 110 sistemas de percepcin de visin, habla y tacto, 110 sistemas expertos, 110 sistemas en lenguaje natural, 110 Trabajo, reas de, 95 ambiente fsico, 106 anlisis de la organizacin, 102 distribucin del espacio, 95, 103 circulacin, 97 diseo asistido por computadora ( C A D ) , 101 en funcin de la estructura, 95 flexibilidad, 97 integracin total, 97 mnima distancia recorrida, 97 planeacin de, 102 previsin de necesidades, 103, 105 fluxograma arquitectnico, 102 mobiliario y equipo, 99, 104, 109 disposicin de, 99 lista del, 103 modelos (patrones, plantillas, moldes), 100 planeacin, 105 plantilla de personal, 103

341

revisin de los procedimientos, 102 tipos de, 99-100 Tramo de control, 246 Trayectoria, grfico de, 187

T
Tcnicas de anlisis administrativo, 19-21 de manuales administrativos, 149, 172-174 e instrumentos de anlisis, 18, 19-21 Tcnico, 266 Teora clsica y neoclsica, 239 de colas o lneas de espera, 21 de Graicunas, 246 de las decisiones, 21 de los grafos, 21 de los juegos, 21 Trminos de referencia, 7

u
Unidad de mando, 245 Unidades administrativas, otras, 8 de mejoramiento administrativo, 8, 261, 267 estructura "tipo", 287 Universo de estudio, 14 Utilidades de almacenamiento, formas, 43

V
Validacin, 175 Ventas, manuales administrativos de, 149 Viabilidad, estudio de, 20 Visin del estudio, 240 emprendedora, 271

Therbligs, 187
Tipos de reas de trabajo, 99-100 de recomendaciones, 23 Trabajo condiciones de, 16

En esta o b r a se a b o r d a n los a s p e c t o s f u n d a m e n t a l e s p a r a la r e a l i z a c i n d e c u a l q u i e r iniciativa d e C a m b i o o r i e n t a d a a m e j o r a r la d i n m i c a d e las o r g a n i z a c i o n e s , f o r t a l e c i e n d o el t r a b a j o en e q u i p o y la f o r m a c i n d e u n a c u l t u r a a d m i n i s t r a t i v a q u e m u e s t r e c m o las e s t r u c t u r a s o r g a n i z a c i o n a l e s e j e r c e n i n f l u e n c i a e n el p r o c e s o d e t o m a d e d e c i s i o n e s , n o s l o p o r las a c c i o n e s q u e p r o p i c i a n si n o p o r el significado d e lo q u e e x p r e s a n . La s e l e c c i n d e su c o n t e n i d o i n t e g r a c o n c e p t o s , h e r r a m i e n t a s e deas d e vital i m p o r t a n c i a p a r a la t e o r a o r g a n i z a c i o n a l , m u c h a s d e ellas sin a n t e c e d e n t e b i b l i o g r f i c o , ya que: I n c o r p o r a una m e t o d o l o g a especifica p a r a el d e s a r r o l l o d e e s t u d i o s organizacionales. Facilita el anlisis, d i s e o y c o n t r o l d e f o r m a s a d m i n i s t r a t i v a s c o n precisin, para t o d o t i p o deAiso y ambiente de trabajo. E x p l i c a en f o r m a d e t a l l a d a , c l a r a y c o n c i s a , la t c n i c a p a r a la p r e p a r a c i n d e o r g a n i g r a m a s , en t o d a s sus v e r s i o n e s y a l t e r n a t i v a s . A b o r d a la d i s t r i b u c i n del e s p a c i o en las reas d e t r a b a j o c o n u n enfoque organizacional. Incluye i n f o r m a c i n s o b r e t o d a clase d e m a n u a l e s a d m i n i s t r a t i v o s , a d e m s d e l p r o c e d i m i e n t o p a r a su c o n c e p c i n , p r e p a r a c i n , i m p l e m e n t a c i n y actualizacin. A m p l a s g n i c a t i v a m e n t e las p o s i b i l i d a d e s p a r a la r e p r e s e n t a c i n d e diagramas d e f l u j o , ya q u e a d i c i o n a l m e n t e a las s i m b o l o g a s A S M E y A N S I , i n c o r p o r a las s i m b o l o g a s ISO 9 0 0 0 , D I N , D O y DIF. C o n t e m p l a la r e o r g a n i z a c i n a d m i n i s t r a t i v a n o s l o a p a r t i r d e un m a r c o c o n c e p t u a l s i n o a t r a v s d e un m o d e l o aplicado. s s a r r o l l a t o d o un c o n t e x t o p a r a el e j e r c i c i o d e la asistencia tcrHct! o c o n s u l t o r a , e n c o n d i c i o n e s ^ v i a b l e s de llevarse a la p r c t i c a d e m a n e r a c o h e r e n t e y accesible.

ISBN: 970-10-1845-1

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