Servios

Financeiros no Varejo: Falcia ou Oportunidade?

por Luiz Otavio da Silva Nascimento Com o desenvolvimento do varejo brasileiro, algumas das principais redes - notadamente as lojas de departamento - desenvolveram estratgias para aumentar as suas bases de cartes de crdito prprio, tendo gerado um crescimento anual de 15,7% desde 2006 em tal nmero, sendo que somente as 10 maiores possuam mais de 120 milhes de cartes no final de 2010. E, de acordo com a consultoria Euromonitor, a tendncia que essa expanso ocorra agora numa taxa anual de 11,8% at 2015. A estratgia teve origem em algo que o saudoso Nelson Rodrigues chamava de "bvio ululante": a constatao de que o crdito a grande alavanca das vendas e de que as suas principais lojas em termos de vendas eram aquelas que possuam o maior nmero de cartes. Logo, o receiturio para o aumento das vendas de uma filial de baixo desempenho parecia ser simples, bastava fazer esforos para aumentar a sua base de cartes. E, assim foi feito! Montaram e treinaram equipes. Criaram planos de incentivos. Colocaram quiosques nos corredores dos shopping centers e na entrada de suas prprias lojas. Praticamente se tornou impossvel fazer compras e no ser abordado por um funcionrio dessas lojas que, munido com uma prancheta, nos perguntava se j tnhamos o carto da sua rede. A base de cartes, ento, cresceu, mas em parte devido expanso do nmero de lojas. As principais redes desandaram a abrir unidades em todo o Brasil, tentando aproveitar o bom momento econmico vivido. O crescimento, no entanto, escondeu trs duras realidades. A primeira que a simples concesso de um carto no garante que o mesmo ser utilizado. Estima-se que de cada 2 cartes concedidos, somente 1 se torna ativo e gera vendas. A segunda verdade que,

medida que uma rede abre novas filiais, a participao dos cartes prprios tende a cair, pois as novas unidades ainda no possuem maturidade e atratividade para fazer com que os clientes contidos em suas vizinhanas queiram ter e passar a utilizar o carto da rede. A ltima realidade no relatada em nenhuma conference das empresas varejistas de capital aberto: a perda de clientes, ou seja, aqueles possuidores de cartes que deixaram de us-los independentemente do motivo, e essa quantidade no sabemos se est ou no deduzida da base publicada. Essas trs realidades at agora no foram modificadas por nenhuma das grandes redes. Talvez porque a atividade de expanso de unidades e da base de cartes tenham desviado suas atenes. O fato que as redes tm reportado participaes decrescentes dos cartes prprios em suas vendas e hoje essas participaes esto em torno dos 50%. Este cenrio reproduzido em quase todas as redes foi impactado pelo fato delas terem sido seduzidas pelo novo "canto das sereia", os servios financeiros. A partir do conhecimento que a parte de baixo da pirmide social brasileira no tinha acesso aos servios oferecidos pelo sistema bancrio, a maior parte das redes que atendiam ou estavam comeando a atender Classe C, enxergou neles a chance de aumentar ainda mais os seus faturamentos. E se lanaram neste novo desafio em parceria com instituies financeiras. Aqui cabe uma explicao. Entende-se como servios financeiros a oferta de emprstimos pessoais, seguros dos mais diversos tipos e ttulos de capitalizao nas suas mais diferentes formas. A oferta dos produtos de seus sortimentos habituais, mas com prazos maiores e com a cobrana de juros, no deveria estar computada nesse escopo, at mesmo porque isto sempre foi usualmente feito pela maioria das empresas varejistas. Novamente as redes se prepararam. Montaram e treinaram equipes. Criaram planos de incentivos. Transformaram os espaos existentes nos credirios de suas lojas. Num determinado momento se tornou impossvel fazer compras e no ser abordado por um funcionrio dessas lojas que nos perguntava se j tnhamos o carto da sua rede e se queramos fazer seguro, obter emprstimo ou comprar ttulo de capitalizao.

 Mas, o que parecia ser fcil, no se concretizou. As vendas de tais servios ficaram aqum do desejado. Algumas redes, por exemplo, passaram a ter dificuldades em conciliar a imagem de moda com a oferta de seguro de vida! A realidade ficou distante do sonho e da promessa aos acionistas. Num primeiro instante, como que querendo dizer ao mercado que a situao era diferente, algumas redes passaram a apresentar os nmeros das vendas dos servios financeiros inflados pela receita obtida dos planos com juros de vendas do sortimento habitual e pela recuperao de crditos no pagos pelos clientes em planos - com e sem juros - de vendas de tal sortimento. O esforo despendido por essas redes na venda de servios financeiros ficou encoberto por uma nvoa, dificultando a anlise da alta inadimplncia desses servios aliada ao custo de suas equipes. Essa situao fez surgir a dvida: estamos diante de uma falcia ou de uma oportunidade real? A falcia advm do fato de que os servios financeiros, aps mais de 5 anos de esforos, terem representado em 2010 menos de 4% das vendas lquidas das principais redes que publicam seus balanos. A metfora para representar isso poderia vir da pea de Shakespeare "much I do for nothing", ou, em bom portugus, muito barulho por nada. Esse mesmo esforo aplicado melhoria da participao dos cartes prprios nas vendas certamente teria gerado maiores e melhores resultados. Boas lies sobre isso podem ser lidas no bom livro de Chris Zook e James Allen, da Bain & Company, "Profit From The Core", publicado pela Harvard Business Press, Boston - MA, USA, em 2010.

A oportunidade real, apesar da citada falcia, vem da constatao de que algumas vezes as empresas desenvolvem boas estratgias, mas as executam de modo errado. E a, ao invs de corrigir a execuo, elas optam equivocadamente por mudar de estratgia. Vrias redes, ao se lanarem nos servios financeiros, procuraram adquirir competncia na anlise, concesso e administrao de tais servios, o que foi correto. Mas, esqueceram-se de obter competncia em marketing de tais servios, principalmente, em como harmoniz- los com o sortimento habitual e gerar real atratividade para o seu pblico-alvo normal. A falta disso fez surgir gestores nas lojas que autocraticamente mandavam equipes cada vez mais desmotivadas vender servios financeiros para cumprir metas de vendas. As redes varejistas tambm foram prepotentes e esqueceram-se de que as mesmas instituies financeiras parceiras, contando com fartos recursos financeiros, mercadolgicos, humanos e fsicos, representados por milhares de agncias em todo o territrio nacional, falharam na concesso de servios financeiros base da pirmide social. Todavia, o arrazoado que levou as redes a ofertarem produtos financeiros vlido. A execuo dessa estratgia que deve ser revista luz da confrontao com a realidade nua e crua, juntamente com a anlise de que os recursos humanos e financeiros so finitos, e que o tempo irreversvel, levando s redes a discusso sobre o que eficaz: diversificar e ofertar servios financeiros ou crescer e lucrar a partir do seu core business? Parafraseando novamente Shakespeare: eis a questo!

Luiz Otavio da Silva Nascimento. Engenheiro, especializado em Marketing pela Fundao Getlio Vargas. Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), com cursos

nos Estados Unidos (Darden Business School da University of Virginia e Babson College) e na Frana (Lcole des Hautes Etudes Commerciales HEC Paris). Tem mais de 25 anos de experincia na gerao de resultados e na gesto de empresas varejistas e industriais, dentre as quais Perrier, Cisper-Owens Illinois, Smuggler, Carrier e Lojas Renner. Atualmente Scio-Diretor Geral da Merita Consultoria Empresarial, Scio-Diretor e Membro do Conselho de Administrao da PBS People & Business Solutions, Diretor Comercial do Grupo Simus, especializado em solues em Processos e em Tecnologia da Informao para o varejo. membro do IBGC Instituto Brasileiro de Governana Corporativa e do Retail Council do GLG Gerson Lehrman Group. professor da cadeira de Inteligncia Competitiva e Conhecimento do Consumidor do Mestrado em Gesto de Marketing em Servios e Varejo da Universidade Anhembi-Morumbi (Laureate International Universities) e da cadeira de ECR Efficient Consumer Response da Business School So Paulo. Foi um dos fundadores do IPDV Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento do Varejo e Scio-Diretor da Gouva de Souza & MD. Palestrante nacional e internacional, tem diversos artigos publicados e autor do livro xodo da viso ao uma proposta para o varejo brasileiro. Tambm coautor do livro Varejo: Administrao de Empresas Comerciais, ambos publicados pela Editora Senac So Paulo. Seu ltimo livro Gestor Eficaz prticas para se destacar num ambiente empresarial competitivo foi lanado em novembro de 2010 pela Editora Novo Conceito.