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INSTITUTO TECNOLOGICO DE LOS MOCHIS

F O R M A S O R G A N I Z A C I O N A L E S P A R A I N F O R M A T I C A

A D M I N I S T R A C I O N

Integrantes del equipo: Cervantes Garca Abraham Cota Ruiz Katia Mariana Cota Valds Perla Flix Anaya Hugo Vladimir Lpez Lara Said Martnez Macas Rosa Patln Tarn Juan Manuel

Profesora: Mara de los ngeles Carrera: Ingeniera Informtica Los Mochis, Sinaloa, Marzo de 2011

UNIDAD II: Formas organizacionales


El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podra trazarse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras organizaciones fueron la familia y pequeas tribus nmadas; luego se establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Ms tarde se crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolucin de las organizaciones se ha acelerado en los ltimos aos. La sociedad se ha transformado de una forma predominante agraria, donde la familia, los pequeos grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada por el surtimiento de grandes organizaciones formales. Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una organizacin mdica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontneamente cuando varias personas que tienen intereses comunes concuerdan para alcanzar metas comunes: salir a una fiesta o al parque. Las organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos deportivos, culturales, etc. Es evidente que todos nosotros, pertenecemos a una diversidad de grupos y organizaciones Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin supone un sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en: 1) Arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito. 2) Sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos. 3) Sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas. 4) Una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.

ESTRUCTURAS FORMALES Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos; existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal: a) El trabajo, el cual es divisionado. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas o las unidades las unidades trabajo-personas. Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias. La distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y El deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en el trabajo. Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades, por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y el funcionamiento de la empresa. Entendiendo por estructuras organizacionales los diferentes patrones de diseo para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las diferentes empresas, saber porque y cmo funcionan, que ventajas y desventajas poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada una de las estructuras de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades de las empresas en la actualidad. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades, adems debe reflejar

la situacin de la organizacin por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc. En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: Lineal Matricial Circular por departamentalizacin Hbrida

ESTRUCTURA LINEAL Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. ESTRUCTURA MATRICIAL Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: el proyecto. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: Un jefe de funcin, quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales. Y un jefe de proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1. Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. 2. Se necesita contar con buen capital. 3. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

VENTAJAS Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se d una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.

DESVENTAJAS El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

ESTRUCTURA POR DEPARTAMENTALIZACION Consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas: Funcional Por producto Por territorio Por clientes Por estructura circular

Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las ventajas de este sistema de organizacin son: Identifica claramente y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin.

El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado. Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Por producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin. Las Ventajas: Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos lmite de entrega de productos, as como las especificaciones Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les d una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las desventajas: Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una su optimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.

Por territorio: Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Esta estructura presenta las siguientes ventajas: La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades.

Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas. Por Clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organizacin Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.

Tambin pude generar las siguientes desventajas Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

Estructura Circular: Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas: Sealan muy bien la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Las desventajas: Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.

ESTRUCTURA HIBRIDA Rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. ESTRUCTURA HIBRIDA Ventajas: Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones.

Desventajas: Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional. ESTRUCTURAS MONOFUNCIONALES Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona o grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura. Estructura jerrquica. Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica. Estructura descentralizada. Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles. Estructuras no piramidales. Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos o por proyectos. Las relaciones en la organizacin Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el anlisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los objetivos de la estructura. El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre el cual debe elaborar los manuales administrativos.

Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para hacer, factible el funcionamiento de la organizacin formal. Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y unidades Organizacionales. Las relaciones formales. Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados, entre personas del mismo nivel o en el departamento en niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella. Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura orgnica. La autoridad as formada ha dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones. La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe rdenes y a quin debe informar. Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff. En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a los funcionarios de lnea una autoridad para dar rdenes. Las relaciones no formales. Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones formales para conseguir los objetivos marcados. Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organizacin. Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa utilizada en la elaboracin de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los trminos ms usados en la formulacin de estos:

Las funciones. Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines. Las actividades. Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las funciones, presentamos un ejemplo prctico: Funcin.compra de materiales. Actividad.- cotizacin de materiales. Las obligaciones o deberes. Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional. Las responsabilidades. Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina. La autoridad. Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes. Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta permite que los subordinados acepten ambas. En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos personales (asesores, lderes, etc.) La divisin del trabajo. La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las primeras formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la tribu, y en los primeros pueblos, as pues, el hombre ha comprendido que la organizacin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia. Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo. La representacin grfica de la divisin en el trabajo (organigramas) permite visualizar el grado de especializacin de las reas de la empresa.

Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas sta es el resultado de factores internos y externos, tales como: Necesidad de agrupar las distintas actividades. Aprovechar la especializacin, la cual fomenta la productividad. El desarrollo tecnolgico. El factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular. Necesidad de eficientar los factores de la produccin.

Divisin del trabajo vertical. La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional; este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y establece ms claramente las lneas de autoridad. Divisin del trabajo horizontal. Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas, puestos y actividades. En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos: Volumen de trabajo. Estabilidad en el volumen de trabajo.

La reorganizacin Las estructuras Organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, o en otros casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Los sntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciacin de una reorganizacin son los siguientes: Internos: Externos: Avance cientfico y tecnolgico. Situacin del mercado. Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, o en los de las reas en particular. Inadecuada divisin del trabajo. Problemas en la organizacin Organizacional. Tramos de control muy amplios. Deficiencia o falta de controles. Baja productividad. Crecimientos no programados. Problemtica relacin de trabajo.

Sistema poltico, econmico, social y cultural.

Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr mayor objetividad, experiencia y especializacin. La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin o en su caso el cambio total de la estructura Organizacional. Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas organizacionales, o sntomas como los llamamos en este captulo, as pues el proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus actividades o funciones. Organizacin De Tipo Lnea-Staff Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva. Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes. Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar. Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff. Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes. Las principales funciones del staff son: Servicios Consultora y asesora Monitoreo Planeacin y control Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto. Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica. El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados. Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y subordinados. Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades. Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora. Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas: 1 Fase: no existe especializacin de servicios. 2 Fase: especializacin de servicios en la seccin. 3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento. 4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la seccin Ventajas De La Organizacin Lnea-

Staff -Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica. -Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff. Desventajas de la organizacin lnea- staff. La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece. El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica. El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia. El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin. Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de los planes que presenta. Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til. Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff. Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos. Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de departamento. En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados. Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos de tiempo de la administracin. Factores que determinan su amplitud. Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan estos son: 1. Capacitacin del subordinado. Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con l. 2. Claridad de la delegacin de autoridad. Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa. Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por parte del superior. 3. Claridad de los planes. Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin. 4. Uso de estndares objetivos. Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los planes se estn cumpliendo. 5. Rapidez de cambio Esta es una determinante

importante ya que pueden formularse polticas y mantener la estabilidad de las mismas. 6. Tcnicas de comunicacin La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente. Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien. 7. Contacto personal necesario Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones personales. 8. Variacin por nivel organizacional En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional. 9. Otros factores. Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos. Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables. Los Organigramas El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para anlisis tericos y la accin prctica. Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes. Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un autor define el organigrama de la manera siguiente: Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva. Otro autor expone su concepto de esta forma: El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su especificacin. Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o seccin de la misma. Segn el concepto de organigrama, este muestra: Un elemento (figuras) La estructura de la organizacin Los aspectos ms importantes de la organizacin Las funciones Las relaciones entre las unidades estructurales Los puestos de mayor y aun los de menor importancia Las comunicaciones y sus vas

Las vas de supervisin Los niveles y los estratos jerrquicos Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos, entre otros. Finalidad Del Organigrama Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente: 1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus respectivos niveles jerrquicos. 2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin. 3. Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando: a. Los cargos existentes en la compaa. b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas. c. Como la autoridad se le asigna a los mismos. Funciones Del Organigrama Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: Obliga a sus autores aclarar sus ideas Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin

Muestra quin depende de quin Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin

Desventajas Del Organigrama No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

Contenido Del Organigrama Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos: 1. Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina. 2. Nombre del funcionario que formul las cartas. 3. Fecha de formulacin. 4. Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.). 5. Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales) Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica. Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan especializacin y correlacin. Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando. Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de apoyo.

Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y relaciones funcionales. Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma. Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades sealadas con el mismo nmero. CLASES DE ORGANIGRAMAS 1. Segn la forma como muestran la estructura son: a. Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor. b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes. c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos. 2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden ser: a. Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente. b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima. d. Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales. La Jerarqua La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa.

La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad. Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las organizaciones: 1. 2. 3. 4. La jerarqua dada por el cargo. La jerarqua del rango. La jerarqua dada por la capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo: Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada. Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas ciertas similitudes. La jerarqua del rango: Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir. La jerarqua dada por la capacidad: Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad. La jerarqua dada por la remuneracin: Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo. La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera

en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente. 2.1 ORGANIZACIN DE EMPRENDEDORES Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequea en un medio ambiente de cambio rpido dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de informacin estn pobremente planeados. La idea predominante es la direccin. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinacin la lleva la cumbre estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal, mnima lnea media y escaso staff de apoyo. 2.2 ORGANIZACIN DE MAQUINA BUROCRATICA Es la consecuencia de la industrializacin donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo. Elabora su administracin necesitando anlisis para disear y mantener sus sistemas y de estandarizacin. La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal. Existen en nuestra sociedad, en particular en el Estado, unas estructuras que se comportan como mquinas afinadas, preparadas para repetir procesos especficos. Son las llamadas burocracias mecnicas o mquinas burocrticas. Peter Drucker, especialista en management, tambin la llama organizacin funcional. Es la organizacin que nace con la Revolucin Industrial como consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo y la empresa de produccin en masa. Muchas organizaciones desde fines del siglo XIX hasta nuestros das han mantenido estos tipos de estructuras. Entre otras, podemos mencionar:

Fbricas de productos de consumo masivo; Organizaciones de la administracin pblica; Organizaciones de recaudacin de ingresos pblicos; Organismos de control; Organismos de seguridad; Compaas areas; y Bancos.

Las caractersticas de estas organizaciones pueden racionalizarse a travs del modelo de control social presentado a principios del siglo XX por Max Weber; la burocracia. Los objetivos originales del modelo eran: Eficiencia Y Racionalidad. Para el logro de stos se apoya en una estructura jerrquica, impersonal, fuertemente centralizada e inflexible.

Para Max Weber, la burocracia es el tipo ideal de estructura, no en su perfeccin, sino en cuanto a su forma pura. El modelo burocrtico original se basaba en una estructura altamente profesionalizada. Quienes desempean funciones y se les paga por ello deben ser funcionarios profesionales, para asegurar la objetividad en el desempeo del puesto y evitar la interferencia de otros factores. En la cobertura de cargos dar prioridad a los funcionarios de nivel inferior inmediato, siempre que cuenten con idoneidad para ello. Esto requiere de un sistema permanente de capacitacin y adoctrinamiento en todos los niveles, para que en cualquier momento un funcionario pueda reemplazar a otro, sin que ello afecte la eficiencia organizacional. La mquina burocrtica es una organizacin cuyo comportamiento es predeterminado o predecible, es decir, estandarizado; en particular, estandariza los procesos de trabajo. El ncleo de operaciones es amplio y racionalizado. Los trabajos son rutinarios y repetitivos. Se enfatiza la divisin del trabajo, o especializacin tanto horizontal (cantidad de tareas) como vertical (si el control est en manos de quien realiza la tarea operativa). Requiere de los empleados comportamientos altamente formalizados, con trabajos muy estandarizados. Sin libertad para elegir qu hacer, cmo hacerlo y cundo hacerlo. Por su sencillez, requieren poca capacitacin, la que puede adquirirse en la misma organizacin. Las unidades que forman la estructura son amplias. El agrupamiento elegido es de tipo funcional. Este tipo de organizacin requiere una estructura administrativa compleja, pues los numerosos niveles jerrquicos la necesitan a efectos de lograr coordinacin entre los sectores funcionales (son numerosos). La estructura posee una clara diferenciacin entre lnea y staff. Es decir, estricta separacin entre los que realizan el trabajo (personal de lnea) y los que planifican y disea el trabajo (personal de staff). Si bien la autoridad est centralizada, los empleados tecnocrticos, cuya responsabilidad es la estandarizacin de las tareas operativas, se reservan cierta autoridad de tipo informal (reas de Personal, por ejemplo), por cuanto son necesarios para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin. Surge una amplia jerarqua en la lnea media para la supervisin del trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente de la departamentalizacin. Lnea de mandos medios muy desarrollada. Los ejecutivos del nivel medio estn al frente de grandes unidades funcionales. No trabajan por lo general en equipo y tienen una visin parcial de los problemas de la organizacin. Esto alienta a la llamada cultura de reinos. El mximo nivel de la organizacin es el nico que tiene una perspectiva global. En general, centralizada verticalmente, con la autoridad formal concentrada en la cumbre. Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para operar. La toma de decisiones sigue la lnea de autoridad formal, a travs de reglamentaciones, normas, disposiciones, de modo tal que se centraliza la toma de decisiones. La mquina burocrtica funciona de acuerdo a los principios clsicos de gestin:

Autoridad formal. La autoridad circula en sentido descendente y existe el respeto al principio de unidad de mando. Clara distincin entre lnea y staff. Obsesin por el control. La administracin se preocupa por el cumplimiento de las reglas y procedimientos que deben seguir los empleados, quienes tienen escasa autonoma en la ejecucin de sus tareas. Esto intenta eliminar cualquier tipo de contingencia. Todo tiene que estar previsto para que la organizacin burocrtica funcione sin sobresaltos, como una mquina aceitada. Por ello, la organizacin intenta aislar a los empleados del ncleo operativo de toda influencia externa o hecho nuevo. Otra de las manifestaciones del control es en lo relacionado con la contencin de conflictos. Esta estructura no resuelve conflictos, por su cerrada atmsfera laboral, utiliza mecanismos por los cuales los trabajos pueden realizarse, a pesar de la presencia de conflictos. 2.3 ORGANIZACIN DE BUROCRACIA DIVISIONALIZADA La idea central es la concentracin. La coordinacin se lleva a cabo mediante la estandarizacin de productos de distintas unidades de produccin. La lnea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonoma. Las divisiones dirigen en forma autnoma los negocios. Es la forma tpica que adoptan las organizaciones grandes y maduras, especialmente grandes corporaciones. Aunque en forma creciente, en esferas pblicas y universidades. Es una serie de entidades ms bien independientes que se encuentran unidas por una administracin suelta. A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se encuentran en la lnea media y no en el centro operativo. 2.4 ORGANIZACIN BUROCRACIA PROFESIONAL La idea central es la capacitacin. Las actividades giran en torno de un conjunto de unidades semiautnomas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a los controles de la profesin. Coordinacin a travs del conocimiento de los mismos profesionales. Por ello, la necesidad de que stos estn altamente entrenados en el ncleo operativo y con considerable personal de apoyo. La Tecnoestructura y lnea media no son muy elaborados. S el staff de apoyo, para dar asistencia a los profesionales. Se apoya en la estandarizacin de conocimientos y habilidades bien entrenados para realizar las tareas operativas se entrega poder no solo a ellos si no a quienes los selecciones y a diestra. La estructura es muy descentralizada. Los profesionales trabajan en forma independiente. 2.5 ORGANIZACIN AD-HOCRACIA La idea central es el aprendizaje. Organizaciones ms complejas, en que se requiere la combinacin de trabajos a travs de equipos interdisciplinarios y coordinados mediante el compromiso comn en proyectos innovadores. Tienden a desaparecer la lnea y el personal de apoyo. La direccin ms bien moldea que dirige. Es la ADHOCRACIA los profesionales deben combinar esfuerzos, se forma unidades con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovacin, se estable entonces gerentes funcionales, de proyectos e

integradores, posiciones de enlace para combinar los esfuerzo entre los distintos grupos y entre otros y las unidades funcionales. Se identifican 2 clases de ADHOCRACIA: 1) ADHOCRACA OPERATIVA: Esta lleva a cabo proyectos por encargo de clientes trata cada problema como nico, para resolverlo creativamente. El centro operativo y las estructuras administrativa a bajan integrados aun nico esfuerzo. 2) ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA: Una estructura compuesta por dos partes, la parte administrativa lleva acabo el trabajo de diseo combinado la administracin delinea con las expertos asesores en equipo de proyecto. 2.6 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EMERGENTES Uno de los aspectos organizacionales donde resultan ms evidentes los cambios y nuevas exigencias organizacionales, es el referido al diseo o estructura. As, los viejos padrones de una organizacin rgida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Pero, cul sera la estructura organizacional que posibilitara a las organizaciones de hoy en da enfrentar esta nueva era de la administracin? Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial viene sugiriendo con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR). La caracterstica central de la EOR es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relacin integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o ms organizaciones que podran ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidoras directas. Esto significa que el diseo organizacional estara evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un anlisis individual de una organizacin, para un perfil multidimensional donde participan dos o ms organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos. La importancia e inters por profundizar el conocimiento sobre la EOR es intrnseca, tanto desde el punto de vista acadmico como tambin de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafo y opcin, as como tambin pone en jaque teoras organizacionales existentes para describir y explicar sus causas y operaciones. Por lo tanto desarrollar anlisis sobre la EOR se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para la administracin de negocios. Bases Tericas Un punto de inicio para contribuir en el debate sobre el tema, seria definir lo que sera una EOR. En nuestro concepto una Estructura Organizacional en Red es un armazn que sirve de base para el funcionamiento simultneo, coordinado, equilibrado e integrado de ms de una organizacin, pues presenta las diversas relaciones interorganizacionales existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos tcnicos y comportamentales, basados en las condicionantes y

componentes que influencian su propio diseo. Explicando brevemente algunos trminos considerados en la propuesta, tenemos que: Armazn, es la representacin de la forma o diseo organizacional que comprende las diversas unidades o clulas organizacionales (nudos o hilos) Funcionamiento simultaneo, porque relaciona dos o ms organizaciones de forma activa e interdependiente Funcionamiento coordinado, porque requiere de mucha precisin para poder desarrollar las diversas operaciones y/o procesos interorganizacionales. Funcionamiento equilibrado, porque busca un balance de la participacin entre las organizaciones que forman parte de la red Relaciones interorganizacionales, basada en el criterio de interdependencia Aspectos tcnicos-comportamentales, relacionada con la sinergia de recurso y competencias de todas las organizaciones que forman parte de la red Componentes y condicionantes, son los elementos endgenos y exgenos que influencian y caracterizan el diseo de la eor.

En la actualidad esta propuesta todava es un tema underconstruction por lo cual precisara todava mayores precisiones, uniformizaciones y difusin, lo que no impide que su consolidacin terica y prctica este cercano. Resulta necesario por tanto que las clases administrativas procuren actualizar sus competencias de acuerdo a las exigencias de estos nuevos moldes organizacionales. En cuanto a taxonomas de redes, presentamos una de corte general, las cual procura agrupar las redes bajo criterios bsicos y simples, observando que una red podra simultneamente formar parte o tener caractersticas simultneas de las topologas propuestas. En relacin a la nacionalidad: la red podra ser clasificada en local, cuando est constituida por organizaciones-socias de la misma nacionalidad; o Internacional, cuando est constituida por organizaciones-socias de diferentes nacionalidades. En relacin al nmero: la red podra ser clasificada en Bi-red, cuando est constituida por solamente dos organizaciones; o Poli-red, cuando est constituida por ms de dos organizaciones-socias. En relacin a la propiedad: la red podra ser clasificada en Privada, cuando est constituida por organizaciones-socias de dueos privados; o Publica, cuando est constituida por organizaciones-socias del sector pblico. En relacin a los procesos conjuntos: la red podra ser clasificada en Integrada, cuando est constituida por organizaciones-socias con procesos de gestin simultneas en varias reas (marketing, finanzas, etc.); o Especifica, cuando est constituida por organizaciones-socias con proceso de gestin en una rea de especializacin (solo logstica, o solo marketing, etc.).

En relacin al sentido abstracto-concreto: la red podra ser clasificada en Fsica (concreta), constituida por organizaciones-socias que se preocupan principalmente en el aspecto fsico de la relacin teniendo en cuenta factores de localizacin, tamao, infraestructura; o Virtual, cuando est constituida por organizaciones preocupadas principalmente por la relacin ciberntica-informtica. En relacin al mbito de la relacin: la red podra ser clasificada en Interna, cuando est constituida por organizaciones-socias que pertenecen al mismo grupo empresarial; o Externa, cuando est constituida por organizaciones-socias que pertenecen a diversos grupos empresariales. En relacin al acuerdo, la red podra ser clasificada en Formal cuando est constituida por organizacionessocias que formalizan acuerdos legales; o Informal, cuando est constituida por organizaciones-socias que establecen una relacin sin firmas ni documentos, solo basado en la confianza y en la palabra. En relacin al tiempo de duracin: la red podra ser clasificada en Permanente, cuando las organizacionessocias acuerdan constituir la red por un periodo predeterminado y fijo; o Variable cuando las organizaciones-socias tienen libertad para integrarse o desintegrarse de la red a cualquier momento, lgicamente previo aviso. En relacin al sector de actuacin: la red podra ser clasificada en Industrial, cuando las organizacionessocias actan en el sector (industrial) productoras; o Comercial, cuando las organizaciones-socias actan en el sector de comercios (compra-venta); o de Servicios, cuando las organizaciones-socias actan en el sector de servicios a la comunidad (ejemplo; escuelas, hospitales, etc.). En relacin al tamao (porte): la red podra ser clasificada en Similar, cuando las organizaciones-socias tienen caractersticas similares de dimensin, sean grandes, medianas o pequeas empresas; o No similares, cuando las organizaciones-socias tienen diferentes tamaos. En relacin al grado de integracin de layouts, la red podra ser clasificada en: Sede conjunta, cuando las organizaciones-socias actan operacionalmente en un mismo local o sede; o Sedes Independientes, cuando las organizaciones-socias, actan operacionalmente en sedes diferentes. 2.7 ALCANCES Y LIMITACIONES DEL PROFESIONAL INFORMTICO EN LAS ORGANIZACIONES El Licenciado en Sistemas al momento de administrar su rea debe establecer con qu recursos cuenta y a cada uno de ellos asignarles una labor y definir el papel que va desarrollar cada uno de ellos en el equipo de trabajo que debe formar, as pues es muy importante que el Lic. En Informtica tenga muy en claro los conceptos de administracin y manejo de personal para hacer que su rea cumpla con la meta asignada Es muy importante conocer la labor administrativa y aplicarla en el rea de informtica de cualquier organizacin, en administracin existe el concepto de la delegacin de responsabilidades, es decir el administrador no pude, ni debe hacer todo por s mismo, el deber designar a cada persona cul es su funcin y ayudarla a que esta la realice de la mejor manera. En el rea de informtica tambin se aplica este concepto ya que es importante que el Lic. En Informtica que generalmente funge como administrador de la funcin informtica de las organizaciones aprenda a

delegar el uso de la tecnologa, y entender que no se debe delegar la propia tecnologa (es decir no se puede dejar que cada quien tenga los programas, sistemas, o lenguajes que quiera en sus PC) sino que se debe delegar es su uso de esos sistemas, programas o paquetes, no siendo responsabilidad de el admn. De la funcin informtica el uso de la tecnologa pero si el desempeo y funcionalidad de la misma. Se consider que los departamentos y las funciones que deba contener la direccin en informtica seran los siguientes: Sistemas: En este departamento se llevaran a cabo el anlisis, diseo, desarrollo, pruebas y capacitacin para la implantacin de los sistemas que requiera la organizacin, as mismo este depto. Se encargar de dar capacitacin a los asesores de las dems subdirecciones, y por ultimo este departamento se encargara del mantenimiento del software de la institucin. Redes: este departamento tendr a su cargo la administracin de la red central de la institucin, as como de la red interna de las subdireccin la informtica en ese departamento e llevara a cabo la administracin de las bases de datos que se acceden a travs de la red centra, as como del espacio en disco de la red, asimismo del control y mantenimiento de la red en general de la institucin. Mantenimiento: su funcin es dar mantenimiento tanto preventivo como correctivo a el hardware y software de la institucin, este ser el taller de mantenimiento de los equipos de la institucin, de igual forma proporcionara los antivirus y software necesario para el mantenimiento de los equipos de cada una de las subdirecciones de la institucin. Administrativo: se encargara de gestiones ante la direccin, levar el control de los servicios prestados a las subdirecciones, controlara la asignacin y distribucin de recursos otorgados a la subdireccin de informtica, y llevara a cabo el control de personal de la subdireccin de informtica. Servicio a Usuarios: En este depto. Se establecera l rea de prcticas, tanto de alumnado como de personal de la institucin, y prestara servicios de impresin, de Internet, de informacin acadmica y salas de capacitacin. Asesores: Estos estarn distribuidos en todas las subdirecciones de la institucin y darn mantenimiento de hardware y software a los equipos ah instalados, sern los encargados de mantener respaldos, vacunas y dems acciones preventivas y correctivas. Tambin se encargaran de gestionar las necesidades de sus reas ante la subdireccin de informtica, otra de sus funciones ser el capacitar a los usuarios de sus subdirecciones, para que pueda aprovechar de la mejor manera posible la tecnologa puesta a su disposicin. Redes Internas: Se instalaran en cada una de las diferentes subdirecciones y sern para el manejo de la propia informacin de la subdireccin, y se interconectaran a travs de la red central. Red Central: Interconectara a las redes de las diferentes subdirecciones para evitar duplicidad de datos en los las subdirecciones y se tendr un mayor grado de seguridad en los accesos a la red de los dientes subdirecciones. 2.8 OBSERVACIN, ANLISIS CRITICO DE FORMAS ORGANIZACIONALES REALES

La organizacin y su entorno

En este modelo, la intervencin de desarrollo de capacidad es como una gota de lluvia o una piedrita que cae en el agua: la onda se expande para producir cambios a nivel individual y colectivo.

Esquema de planificacin. Jerarqua de objetivos