Coaching con Pensamiento Sistmico

Ms resultados con Talento, Compromiso y Conciencia

Clase Abierta Consultora Organizacional

Andrs Ubierna Noviembre de 2010

sbado 13 de noviembre de 2010

En manos de un ser humano sabio y maduro, el poder es una gran bendicin. Pero en manos de un inmaduro, dbil o emocionalmente enfermo, el poder es un peligro tremendo.
A. Maslow

sbado 13 de noviembre de 2010

Qu hace un coach?

sbado 13 de noviembre de 2010

Un coach es un profesional que facilita, mediante conversaciones estructuradas, los procesos de mejora/aprendizaje de sus clientes, ayudndoles a que encuentren, en s mismos y por s mismos, sus propias estrategias para lograr una meta superadora y que se comprometan a actuar en lnea con dichas estrategias.

sbado 13 de noviembre de 2010

Coach

Cliente

sbado 13 de noviembre de 2010

Objetivos de este encuentro

Irse de la clase con algunas lneas de reexin sobre ciertas perspectivas y prcticas que estn demostrando su capacidad para responder con efectividad a una serie de desafos que enfrentan quienes integran las organizaciones en la actualidad. Abrir posibilidades. Pasarla bien

sbado 13 de noviembre de 2010

Qu es lo que est pasando

Ninguna compaa en la historia ha gurado en S & P 500 por ms de 15 aos. (Foster & Kaplan, Creative Destruction) El 90% de las empresas internacionales han fallado en lograr crecimiento sustentable y rentable en la ltima dcada. (Bain & Co.)

sbado 13 de noviembre de 2010

Qu es lo que est pasando

Cinco aos despus de ser publicado In Search of Excellence ms de la mitad de aquellas 43 compaas excelentes tenan problemas. En 1999, slo existan 5 de ellas. Entre 1976 y 1985, 10% de las Fortune 500 desaparecieron de la lista; en los 5 aos siguientes, desapareci el 30%; en los 5 aos siguientes, desapareci el 35% (Pascale, Millman & Gioja)

sbado 13 de noviembre de 2010

Una nueva forma de empresa

Organizacin Clsica Organizacin Generativa
Habilidad fundamental Alcance de las habilidades Mecanismo de regulacin Responsable de la regulacin Tipo de organizacin Emocionalidad bsica Espacio reexivo Propsito central
Fuente: Conversar, Cesar Grinstein

Destreza y fuerza fsica Especcas Mando y control Capataz Jerrquica piramidal Miedo Centralizado Econmico

Destreza de pensamiento Genricas Responsabilidad y libertad Lder transformativo Equipos y redes de trabajo Conanza Disperso y distribuido
Bienestar (individual, social, ecolgico)

sbado 13 de noviembre de 2010

Lo duro vs. lo blando

Nada hay en el mundo entero ms blando y exible que el agua. No obstante, nada hay como ella para erosionar lo duro. El agua no es substituible. Lo dbil vence a lo fuerte y lo bueno a lo duro, todos lo saben en la Tierra, pero nadie lo pone en prctica. El hombre, cuando entra a la vida, es blando y exible, mas muere duro y rgido. Las plantas, cuando entran a la vida, son tiernas y delicadas, mas mueren secas y tiesas. Los duros y rgidos siguen la senda de la muerte, los blandos y exibles, de la vida. Lo fuerte y duro es inferior. Lo blando y exible, superior

Lao Ts, Tao Te King

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Condiciones para que exista aprendizaje

Aspiracin de un futuro mejor. Compromiso con aprender (cambiar).

Responsabilidad por la propia mejora Pedir ayuda. Dar autoridad y permiso a un coach/facilitador y dejarse inuenciar por sus perspectivas y propuestas. Actitud de aprendizaje. Practicar invirtiendo tiempo y otros recursos.

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Tres niveles de observacin Somos competentes observando eventos

Visibilidad Accin reactiva Apalancamiento

Eventos

Accin adaptativa

Patrones

Accin generativa

Estructura

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Lo mismo con otros nombres

Efectividad Conanza Bienestar

Visibilidad

Apalancamiento

Logros
Comunicacin Negociacin Coordinacin

Procesos
Modelos mentales Valores Actitudes Cultura

Estructura

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El sistema de Efectividad + Humanidad

Resultados Social Tarea Ecolgico

Interpersonal 1. Comunicacin 2. Conanza 3. Colaboracin 4. Respeto

Efectividad MS Humanidad

Personal 1. Compromiso Calidad de vida Bienestar Entusiasmo

Aprendizaje Desarrollo

2. 3. 4.

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Habilidades genricas

Procesos Crear contextos donde se cuide a la persona y a la empresa. Explicar los problemas. Entendernos (exponer y escuchar) Negociar nuestros conictos. Organizar, Delegar y Coordinar. Resonar emocionalmente Facilitar mejoras.

Estructura Humanidad ms Efectividad. Responsabilidad. Respeto, humildad y autenticidad. Colaboracin y creatividad. Integridad. Equilibrio, compasin Aprendizaje.

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Dimensiones de la Efectividad

Logros

Procesos operativos, Procesos comerciales y administrativos

Interacciones

Infraestructura Dimensin Tcnica

Estructura MS

Modelos Mentales Dimensin Humana

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El sistema de Efectividad + Humanidad

Dimensin Aspecto a mejorar
Tarea Gestin Desempeo Calidad Seguridad Medio ambiente

Logros/Tener
xito material: Resultados de gestin Mayor Productividad Cero Fallas Cero Accidente Sustentabilidad Pertenencia social/ Equipo: Conanza Colaboracin Respeto mutuo Superacin: Sentido de la vida Bienestar Integridad Entusiasmo Trascendencia: Sabidura Amor incondicional Realizacin espiritual

Procesos/Hacer

Plataforma/Ser
Conocimientos Know how Recursos Infraestrucura Tecnolgica Misin compartida Visin compartida Valores compartidos Reglas compartidas Actitudes Modelos mentales Valores Visin personal

Impersonal

Procesos y procedimientos de gestin y calidad Innovar

Interpersonal

Relacin con otros

Comunicar Coordinar Negociar Resonar Estar atento, Percatarse, Aceptar, Reexionar, Honrar,Visionar, Aprender Meditar Servir Actualizar

Personal

Relacin conmigo

Transpersonal

Relacin con lo trascendente en m

Consciencia

Basado en el modelo de Metamanagement

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Cmo estamos en la actualidad

Efectividad = Hab. Tcnicas x Hab. Interpersonal x Hab. Personal
Dimensin Tcnica Dimensin Humana

En cul de estas dos dimensiones enfrentan mayores desafos? Cul de estas dos dimensiones creen que es la menos atendida? Veamos esto grcamente.

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Situacin actual (inversin en desarrollo)

Efectividad = Hab. Tcnicas x Hab. Interpersonal x Hab. Personal E = 3,2% Interpersonal 40% 10%

Personal

80%

Tcnicas

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Algunos datos

Impacto en el prot:

El xito nanciero tiene correlacin con la actitud de la gente. Una mejora del 20% en el nivel de satisfaccin de la gente, produce una mejora del 40% en los retornos nancieros. Actualmente son muy pocas las empresas que atienden los objetivos vinculados a la gente con la misma fuerza que los vinculados al negocio.

Fuente: Practice what you preach, David Maister. Muestra: Global professional services rm 5,500 staff, 139 ofces, 15 countries.

Los aspectos humanos explican el 10% de la variacin del prot y el 17% de la efectividad organizacional. R & D explica el 6%, la estrategia de negocios el 2%, la calidad el 1% y la tecnologa el 1%. (8:1)

Fuente: Predictors of performance, Mike West.

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El cultivo de realidades

Logros Accin Percepcin y Comunicacin Emocin Interpretacin Lo que quiero/valoro Modelo Mental Paradigma Cultural

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El contexto del Coaching

Tcnicas Herramientas Procesos Conversacionales

Texto

Contexto

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Un buen coach y un gran coach

Las tcnicas, herramientas y pericia profesional son condicin necesaria para la prctica del coaching. Pero la diferencia entre un buen coach y un gran coach no radica en su formacin y experiencia, sino en la generosidad de espritu que surge de aquellos que se animan a meterse consigo mismos para recrearse instante a instante, haciendo de su vida una hermosa obra de arte.

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Presencia
La capacidad de ayudar del coach tiene que ver con: El modelo de ser humano desde el cual interacta. El proceso conversacional que sigue. El nivel de competencias y tcnicas especcas que aplica en la conversacin. Carl Rogers encontr que la capacidad de ayudar al otro se potencia exponencialmente cuando se dan las siguientes tres caractersticas ms all de las tcnicas, procesos y modelos mentales: Autenticidad: estoy aqu como soy y no tengo agendas ocultas. Empata: yo no vivo lo que t vives, pero puedo experimentar lo que signica vivir lo que t vives. Consideracin amorosa: mi intencin es facilitar tu desarrollo y bienestar.
El coach conversa desde un espacio interno desde el cual irradia estas tres cualidades durante toda la conversacin.

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Condiciones de parte del aprendiz

Conanza

Aspiracin de un futuro mejor. Compromiso con aprender (cambiar).

Responsabilidad por la propia mejora Pedir ayuda. Dar autoridad y permiso a un coach/facilitador y dejarse inuenciar por sus perspectivas y propuestas. Actitud de aprendizaje. Voluntad de practicar invirtiendo tiempo y otros recursos.

sbado 13 de noviembre de 2010

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Escucha estereofnica
Canal D

Por un lado el coach desafa los modelos imperfectos actualmente en uso por el aprendiz (imperfectos = inefectivos) y lo ayuda a que encuentre nuevas formas de ver y actuar. Por otro lado el coach confa plenamente en la potencialidad del aprendiz para resolver sus problemas como ser humano perfecto olvidado de su perfeccin.
Perfeccin esencial e imperfeccin operativa se integran en esa mirada que el coach sostiene durante su intervencin y que llamo escucha estereofnica. En un canal sintoniza: este aprendiz es perfecto en esencia, y simultneamente en el otro canal sintoniza: y su forma de pensar y actuar no le sirve para lograr lo que quiere.

sbado 13 de noviembre de 2010

Canal I

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El mundo est cambiando ms rpidamente que nunca en toda nuestra historia. Nuestra mejor esperanza para el futuro es desarrollar un nuevo paradigma sobre la capacidad humana Necesitamos generar una nueva valoracin de la importancia que tiene nutrir el talento humano junto a una comprensin de cmo el talento se expresa a s mismo de manera diferente en cada individuo. Necesitamos crear ambientes -en nuestras escuelas, en nuestro lugares de trabajo, y en nuestras ocinas pblicas- donde cada persona se sienta inspirada a crecer creativamente. Necesitamos asegurarnos que todos los seres humanos tengan la oportunidad de hacer lo que tengan que hacer para descubrir dentro de s mismos y cada cual a su manera [ese lugar en el que conuyen las cosas que aman hacer con las que saben hacer]. Sir Ken Robinson
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Muchas Gracias!

sbado 13 de noviembre de 2010

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