Editorial

Dentro del marco de fortalecimiento institucional

permitido lograr la certificacin de la carrera de Informtica Administrativa y consolidado la rese encuentra tambin la integracin de este

promovido por la Direccin de la Facultad, que ha

certificacin de las de Administracin y Contadura, espacio editorial, en el cual vierten el producto

de sus investigaciones y reflexiones en las reas docente de esta dependencia universitaria.

de desempeo acadmico y profesional, el cuerpo

Encontramos aqu investigaciones en materia de en gerencia y liderazgo; tal como, Coach,

TIC,s y anlisis en tcnicas y modelos innovadores Outsourcing, Ergonoma y Competencias. Incluye tambin un artculo sobre el derecho humano al agua.

Estamos convencidos que esta edicin se involucra

en las nuevas tendencias mundiales en la educacin superior de vincularse con el desarrollo regional en materia de formacin de capital humano, y tambin y medioambientales

en contribuir en las dimensiones sociales, culturales

C. P. Miguel Lpez Miranda Director de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo

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Directorios
MAP Domingo Bautista Faras
dire ctor y editor

M.E.S. Mara Lpez Larrea

coordi nador de edic in

Dr. Salvador Jara Guerrero

Rector

Lic. Alicia Contreras Lugo

diseo

Dr. Egberto Bedolla Becerril

Secretario General

Consejo Editorial
C.P. Miguel Lpez Miranda C.P.C. Armando R. Urrieta Rentera Dr. Evaristo Galeana Figueroa Dra. Mara Berta Quintana Len Dr. Javier Antonio Barajas Mendoza Dr. Federico Gonzlez Santoyo Dr. Gerardo Alfaro Caldern Dr. Jos Luis Chvez Chvez Dr. Cuauhtmoc Guerrero Dvalos Dra. Ma. Hilda Rodales Trujillo M.A.P. Domingo Bautista Faras M.A. Jos Luis Bejarano Rojas M.A. Mara Eugenia Romero Olvera M.A. Marlene Pineda Pineda M.A. Alberto Corts Hernndez M.E.S. Mara Lopez Larrea M.A. Rigoberto Lpez Escalera M.A. Pedro Campos Delgado M.A. Ofelia Mendoza Galvn M.A. Mario Chvez Zamora L.A.E. Jaime Muoz Ochoa M.A. Teresita Salgado Meja M.F. Alberto Gabriel Guzmn L.A.E. Yuritzi Lizeth Gamez Bjar Lic. Alicia Contreras Lugo

Dr. Jos Gerardo Tinoco Ruiz

Secretario Acadmico

Lic. Elias Gonzalz Ruelas

Secretario Administrativo

Dr. Horacio Guillermo Daz Mora

Tesorero General

Ma. del Rosario Ortz Marn

Secretaria de Difusin Cultural

C.P. Miguel Lpez Miranda

Director

Dr. Mauricio A. Chagolla Faras

Subdirector

C.P. Javier Alcntar Hernndez

Secretario Acadmico

La revista es un rgano de divulgacin del conocimiento cientfico en materia de las ciencias contables y administrativas, editado por la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la UMSNH. El contenido de los artculos es responsabilidad del autor. Su reproduccin parcial o total podr hacerse siempre que se cite al autor y a la revista como fuente. Notificndose a la edicin de la Revista el uso que se le dar a la informacin. Toda correspondencia debe dirigirse a MAP Domingo Bautista Faras, Edificio AIV, de Ciudad Universitaria, de Morelia, Michoacn, Mxico o al Email: dbautistafarias@ yahoo.com.mx y bfarias@umich.mx

C.P. J. Trinidad Ferreira Almanza

Secretario Administrativo

I.S.S.N. 968-7469-72-8

http://www.fcca.umich.mx/especial/

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Indice

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Competencias a travs de los Recursos Educativos Abiertos (REA) M.E. Mara Lpez Larrea Construccin de Cursos en Lnea M.A. Pedro Campos Delgado El Coach en la Formacin de la Educacin Contempornea L.A.E Yuritzi Lizeth Gmez Bejar // M.A. Jaqueline Toscano Galeana Abrogacin de las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas M.A. Jos Luis Bejarano Rojas Derecho Humano al Agua, los Pueblos Indgenas y las Comunidades Urbanas Marginadas Dr Francisco Jos Villazn Olivarez El Mal Uso de las TICS y el Internet en Educacin M.A. Rigoberto Lpez Escalera La Externalizacin de Actividades de la Empresa M.A. Gerardo Gabriel Villan Caldern // Dr. Cuauhtmoc Guerrero Dvalos Liderazgo basados en Competencias Dra. Mara Berta Quintana Len // CP. Arturo Javier Molina Quintana La Planeacin en la Administacin Pblica y Privada Dra. MA. Hilda Rodales T. /// Dr. Mario Chvez Z. // Profr. Juan Francisco Gmez C. El Administrador y su Funcin L.A. Elona Susana Daz Bjar Distribucin de Espacis y Ergonoma en las Organizaciones para Mejorar la Eficiencia en el Trabajo M.A. Ma. Ofelia Mendoza Galvn

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Competencias a travs de los Recursos Educativos Abiertos (REA) L

a universidad debe ser la puerta, para la juventud mexicana, de ingreso para la sociedad del conocimiento y ello involucra necesariamente el abandono de la prctica docente de abarcar el mayor tiempo de la ctedra en una exposicin por parte del maestro, pasando el nfasis a la promocin y desarrollo de competencias auto-gestionadas por parte del alumno y una herramienta que coadyuva en este proceso es precisamente las TIC. El acceso a los contenidos curriculares en la ltima dcada es asombroso, con respecto al pasado y en forma aparente se presenta de manera ilimitada. Estos accesos va internet se han convertido en una herramienta para la creacin de competencias en los alumnos, ms sin embargo, su uso plantea algunos inconvenientes de orden prctico como son: la asimtrica calidad de dichos contenidos, el tiempo y recursos necesario para tener acceso a ellos, en suma el reto es: que el estudiante localice de manera eficiente y eficaz contenidos temticos que le permitan desarrollar sus competencias y que en ellos encuentre confiabilidad, calidad, innovacin y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual. Los Recursos Educativos Abiertos es la respuesta adecuada a la problemtica anteriormente sealada. Por lo anterior este artculo es una investigacin sobre: qu son los Recursos Educativos Abiertos (REA), sus antecedentes, su alcance legal, su concepto, y una encuesta practicada en la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas (2010) que nos indica, cul es la tendencia sobre el conocimiento y uso de esta importante herramienta para la formacin integral del estudiante universitario. Palabras clave: Recursos educativos abiertos, competencias con TIC, comunidad de aprendizaje, REA, e-learning. Planteamiento del problema El acceso a los contenidos curriculares en la ltima dcada es asombroso, con respecto al pasado y en forma aparente se presenta de manera ilimitada.

M.E. Mara Lpez Larrea

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Estos accesos va internet se han convertido en una herramienta para la creacin de competencias en los alumnos, ms sin embargo, su uso plantea algunos inconvenientes de orden prctico, como son: la asimtrica calidad de dichos contenidos, el tiempo y recursos necesario para tener acceso a ellos, en suma el reto es: que el estudiante localice de manera eficiente y eficaz contenidos temticos que le permitan desarrollar sus competencias y que en ellos encuentre confiabilidad, calidad, innovacin y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual. Por ello en esta investigacin pretende estudiar y analizar si los estudiantes universitarios acceden a sitios de internet eficientes, eficaces y confiables, en cuanto a calidad de materiales educativos, en primer trmino analizamos cul es el concepto de los Recursos Educativos Abiertos, sus caractersticas y la evolucin de la difusin de los REA, para posteriormente aplicar nuestra investigacin en el mbito universitario en un intento de profundizar y difundir su uso en la formacin de competencias y en la aplicacin de aprender a aprender por parte de los estudiantes. Objetivos del artculo Identificar la tendencia del uso de los Recurso Educativos Abiertos en la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas. Difundir qu son los Recursos Educativos Abiertos (REA), Hiptesis: Los estudiantes universitarios a nivel licenciatura, no visitan sitios de Internet donde localicen de manera eficiente y eficaz contenidos temticos en los que encuentren confiabilidad, calidad, innovacin y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual. Metodologa Para llevar a cabo este trabajo, nos apoyamos en una investigacin de tipo descriptivo, documental y de campo, ya que nos apoyamos en una encuesta realizada en la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la UMSNH obtenida mediante una muestra aleatoria simple, con coeficiente de confianza del 95% y apoyndonos en una distribucin normal Z. Tambin podemos sealar, que es una investigacin documental, definida sta, como parte esencial de un proceso de investigacin cientfica, constituyndose en una estrategia, donde se observa y reflexiona sistemticamente sobre realidades, (tericas o no), usando para ello, diferentes tipos de documentos. Indaga, interpreta, presenta datos e informaciones sobre un tema determinado, de cualquier ciencia, utilizando

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para ello, un rigor de anlisis; teniendo como finalidad obtener resultados que pudiesen ser base, para el desarrollo de la creacin cientfica. Marco conceptual El e-learning es el marco en donde se desenvuelven los Recursos Educativos Abiertos se considera al e-learning como la educacin a distancia o semipresencial (esta ltima tambin conocida como blended learning) a travs de los nuevos canales electrnicos (las nuevas redes de comunicacin, en especial Internet), utilizando para ello herramientas o aplicaciones de hipertexto (correo electrnico, pginas web, foros de discusin, chat, plataformas de formacin -que anan varios de los anteriores ejemplos de aplicaciones-, etc.) como soporte de los procesos de enseanza-aprendizaje. Literalmente e-learning es e-aprendizaje; es decir, aprendizaje con medios electrnicos. El movimiento de Recursos Educativos Abiertos es parte de un esfuerzo global para hacer que el conocimiento est disponible para todos. La tendencia de compartir las aplicaciones de software (software libre o software de cdigo abierto) y los resultados de la investigacin (la publicacin de acceso libre) ya es tan fuerte que generalmente se asimila a un movimiento. El contenido puede incluir sitios Web, simulaciones, ficheros de texto, imgenes, sonido o videos en formato digital, algunos slo para el uso y

otros tambin para la adaptacin y su reutilizacin. Aunque no exista ninguna estadstica definida disponible, hay una expansin rpida del nmero de proyectos REA, as como el nmero de personas involucradas y el nmero de recursos disponibles. La OCDE identific ms de 3.000 materiales formativos abiertos disponibles, de cursos en ms de 300 universidades en el mundo en enero de 2007. La mayora de productores de recursos y proyectos REA se localiza en los pases angloparlantes en el mundo desarrollado. El movimiento crece a la vez de manera descendente y ascendente: tambin se inician nuevos proyectos a nivel institucional y profesores individuales e investigadores usan y producen REA por iniciativa propia.La frase Open Educational Resources OER (Recursos Educativos Abiertos) fue adoptada por primera vez en 2002 por la UNESCO. Open educational resources son materiales y recursos educativos ofrecidos libre y abiertamente para que cualquiera los pueda usar. Los OER incluyen: Contenidos de aprendizaje: cursos completos, materiales para cursos, mdulos, contenidos, objetos de aprendizaje, etc. Herramientas: Software para la creacin, entrega, uso y mejora del contenido de aprendizaje abierto, incluyendo bsqueda y organizacin de contenido, sistemas de gestin de contenidos (LMS, herramientas de desarrollo de contenidos, y comunidades de aprendizaje en lnea.

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Recursos de implementacin: Licencias de derechos de autor que promuevan la publicacin abierta de materiales, principios de diseo y adaptacin local de contenido. Se debe tener en cuenta que algunas licencias restringen las modificaciones (obras derivadas) o el uso comercial.

Tipos de licencias: A) B) C) D) Creative Commons (CC) License (11 versions) GNU Free Document license Open Content License Open Publication License Procedimiento Delimitacin de la muestra, se integr con alumnos del tercer semestre del tronco comn de las licenciaturas de Administracin, Contadura y Ciencias Administrativas, de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo (Mxico), en Octubre de 2010, con un nivel de confianza del 95 %, un error de muestreo aceptable igual a 7% y una proporcin de 0.5 ya que no se tuvo conocimiento o estimacin previa de la proporcin verdadera p y este nivel de proporcin, permiti producir el tamao de la muestra ms grande posible. Se plante la pregunta para llevar a cabo sus tareas acadmicas visita usted sitios de Internet correspondientes a universidades o institutos de investigacin? de acuerdo a la grfica: Encontrndose que de la muestra slo el 26 % de la muestra afirm haber visitado del 11 al 20 % de las veces que ingreso a Internet visit lugares correspondientes a universidades o institutos de

Los REA suelen ser distribuidos para el dominio pblico o con una licencia abierta que permite a otros compartir, adaptar y utilizar el contenido libremente. Licencias para Contenido Abierto En los materiales de entrenamiento de REA, la UNESCO define el contenido abierto como: cualquier tipo de trabajo creativo (incluyendo artculos, imgenes, audio y video) o algn trabajo de ingeniera que se publique en un formato que explcitamente permita la copia y la modificacin de la informacin por cualquier persona. Tcnicamente, es libre de regalas, comparten por igual y pueden o no, permitir la redistribucin comercial. El contenido puede estar disponible para el dominio pblico o bajo una licencia abierta como una de la licencias de Creative Commons, la que le permite a cualquiera reutilizar el documento bajo ciertas condiciones. Bajo estas restricciones que a menudo restringen el uso o no comercial, cualquiera puede producir un trabajo derivado.

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investigacin y nicamente el 3% de la muestra afirm que en sus visitas a Internet que entre el 70% y 80% fueron a universidades o institutos de investigacin. Se formul tambin la pregunta conoce usted lo que significa el concepto Recurso Educativo Abierto?, la respuesta general fue no. Conclusiones En esta investigacin encontramos que los estudiantes universitarios a nivel licenciatura no visitan mayoritariamente sitios de Internet donde localicen de manera eficiente y eficaz contenidos temticos, en los que encuentren confiabilidad, calidad, innovacin y que su uso implique necesariamente el respeto a los derechos de autor y propiedad intelectual. Ello qued demostrado con la encuesta realizada a alumnos de licenciatura a nivel de tronco comn del tercer semestre en donde slo el 3 % de los encuestados afirm que entre el 70 y 80% de sus ingresos a Internet los llev a cabo a universidades o institutos de investigacin y la totalidad manifest desconocer el significado del concepto recursos

educativos abiertos. Lo anterior realza la necesidad de impulsar por parte de los catedrticos, el uso y difusin de estos recursos, mediante la identificacin de sitos de Internet, donde se encuentran los repositorios de lugares de contenidas acadmicos de alta calidad, para posteriormente tambin disear apoyndose en dichos materiales, contenidos temticos que tengan justa y adecuada aplicacin a las materias que se imparten y promover el aprender a aprender y finalmente crear el ambiente propicio para fortalecer la formacin de competencias de los estudiantes de licenciatura. Es importante referir, que en la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo, se abri en la pgina de la Institucin, la Biblioteca Virtual Universitaria, en donde encontramos Recursos Educativos Abiertos: bibliotecas digitales, diccionarios, enciclopedias, traductores, revistas cientficas, tesis doctorales de universidades prestigiadas, etc. Creando as las condiciones favorables, para que en forma tanto individual como colegiada, los catedrticos y alumnos atendamos con atingencia nuestras labores de docencia e investigacin.

Referencias bibliogrficas: OECD (2007) El conocimiento libre y los recursos educativos abiertos. Obra distribuida bajo una licencia de Creative Commons: Reconocimiento-No comercial Sin obra derivada, 2.5 Espaa Fuentes electrnicas: Baker Judy Ph. (2008) Manual Introduccin a los recursos abiertos. Bajo licencia Creative Commons Atribucin-No Comercial-Licencia Igual 3.0. Recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http: //www.scribd/doc/6944537/Recursos-Educativos-Abiertos Creative Commons Licenses (2010). The Six Current License Choices Available from Our Choose a License Application. Recolectado el da 2 de octubre de 2010 en: http://creativecommons.org/licenses/ Wikipedia (2010) E-learning. Artculo recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http://es.wikipedia.org/wiki/E-learning Wikipedia (2010) Open Educational Resources. Artculo recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http://es.wikipedia.org/wiki/Open_ Educational_Resources Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo (2010) Biblioteca Virtual Repositorios Abiertos, open archives initiative, recolectado el 2 de octubre de 2010 en: http://www.openarchives.org/service/listproviders.html

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Construccin de Cursos en Lnea L

as nuevas tecnologas educativas y de las ciencias de la comunicacin, han hecho realidad la educacin continua, profesional a distancia. Para la formacin a travs de Internet se viene hablando de entornos integrados, las tambin denominadas plataformas, potentes instrumentos que permiten disear, elaborar e implementar un entorno educativo interactivo, que est disponible en Internet con todos los recursos necesarios para cursar, gestionar, administrar y evaluar las actividades educativas. Necesidad que no es ajena a la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo que diseo una plataforma propia para la modalidad a distancia, fundamentada en: una orientacin pedaggica, con caractersticas tcnicas de funcionalidad y uso; sin que sea necesario, para el profesor o el estudiante, tener conocimientos profundos de programacin o de diseo grfico. El acceso al material didctico (textos, grficos o incluso vdeos con informacin del profesor) combinado con diferentes opciones de interaccin y retroalimentacin, tales como videoconferencia, correo electrnico, foros de discusin, chats, entre otros; permiten un intercambio de formacin muy enriquecedor entre los diversos agentes participantes en el proceso de formacin. Tiene como finalidad implementar un entorno educativo que se adapte a nuestro medio, a nuestra cultura y a nuestra realidad econmica y social. Conviene destacar una vez ms la subordinacin de la tecnologa al hecho educativo y la inutilidad del uso de poderosas herramientas informticas si no estn en el marco de la planificacin educativa de la Universidad. Produccin del Software. La produccin de software educativo se fundamenta en el hecho de efectuar algunas tomas de decisiones en torno a los contenidos (seleccin, organizacin, adaptacin a los participantes, etc.), a las estrategias de enseanza de dichos contenidos y a las formas de presentacin (diseo de las pantallas) ms adecuadas con el objeto de facilitar el proceso de aprendizaje del participante. Sin embargo, los problemas pedaggicos de fondo siguen presentes y las discusiones sobre las estrategias y mtodos de enseanza que debe adoptar el software educativo sigue siendo materia de total actualidad y cambiante.

M.A. Pedro Campos Delgado

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Organizacin de los contenidos. La estrategia en cuanto a la organizacin del material es: distribuir los grandes temas de informacin en unidades, las cuales estn a su vez sub-dividas en secciones de contenido, de acuerdo al orden y relaciones de precedencia, resultado del estudio realizado por el especialista de contenido, previa divisin del contenido en conceptos y procedimientos. Orientacin pedaggica. La orientacin pedaggica del software no es una restriccin, todo lo contrario, es el aprovechamiento de los recursos ofrecidos para apoyar otras corrientes tericas, dependiendo de la orientacin pedaggica a ser desarrollada por el profesor. Es el participante quien decide qu informacin desea activar y en qu orden. Ellos aprenden lo que realmente necesitan aprender cuando lo necesitan. Requerimientos de Funcionalidad. Desarrollar una aplicacin Web para automatizar la gestin en los contenidos. Capacitar al profesor con procesos de mantenimiento, actualizacin y administracin. Capacitar y ensear a los estudiantes en los mecanismos que le permitan interactuar con la aplicacin con los dems estudiantes y el profesor del curso. Todas las respuestas a los ejercicios tienen realimentacin o reforzamiento, por parte del profesor, para las respuestas acertadas y las fallidas con el fin de orientar al estudiante. Se pueden construir diferentes tipos de ejercicios: Ejercicios de Seleccin Mltiple, Ejercicios Binarios (Verdadero o Falso), Completar los espacios vacos, Ejercicios de libre formato. Servicios de Interaccin. El Sistema de Navegacin seleccionado es Libre; el cual es aquel en que el alumno tiene control sobre la aplicacin, pudiendo desplazarse a cualquier lugar de sta. En este caso la responsabilidad del control del proceso de aprendizaje recae sobre el estudiante, por lo cual son necesarios mecanismos que le faciliten el acceso a las diferentes secciones de contenido. En este proyecto se desarrollaron los siguientes:

Grfica N 1 Modelo de administracin de la aplicacin.

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Mediante el anlisis, el diseo y la investigacin se ha especificado un conjunto de caractersticas que formaron los principios integradores de una plataforma en la Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo. Estas caractersticas dentro de un marco conceptual, pedaggico, comunicacional y sobretodo el tcnico, orientan la calidad y aseguran a la plataforma cumplir satisfactoriamente con las necesidades de nuestros propios ambientes de aprendizajes y la produccin material de autoinstruccin adaptado a estos medios virtuales. Los prximos pasos se debern orientar en profundizar el estudio de los componentes de las plataformas informticas, a nivel conceptual, contenidos, componentes fsicos: hardware, software e interconexin, as como, recopilar la informacin de manera que pueda ser sintetizada y utilizada con fines de contribuir a mejorar el proceso de comprensin y reflexin cientfica, que pueda proporcionar nuevos modelos de enseanza - aprendizaje que incorporen en forma definitiva la Telemtica como herramienta instruccional. En cuanto al software, mejorar el diseo instruccional para lograr estructuras flexibles y adaptables a las estrategias del Profesor., desarrollar nuevos procesos que le permitan al estudiante interactuar con la aplicacin y con su entorno educativo., integrando elementos de la tecnologa informtica actual. Como en cualquier proyecto que se inicia, ste no estuvo exento de problemas, mismos que se han ido resolviendo de manera progresiva.

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El Coach en la formacin de la Educacin Contempornea E

l Coach realiza una funcin que brinda resultados exitosos acompaando al coachee para que detecte y desarrolle su proyecto de vida o de formacin universitaria, el educando o estudiante requiere de quien lo acompae para lograr con ms facilidad sus objetivos, el coach tiene las habilidades para garantizar la realizacin de una persona o de una institucin educativa. Los centros educativos forman personas por medio de la transmisin del conocimiento, y el coach apoya y facilita la adquisicin del conocimiento y habilidades por medio de diferentes herramientas para que el coachee logre con creatividad, mayor aprendizaje y una fuerte relacin interpersonal con sus compaeros estudiantes, padres de familia, profesores y directivos de instituciones educativas La educacin es una empresa. Esta afirmacin tiene doble va de interpretacin. En primer lugar, se asume la educacin como un compromiso personal por formarse, con miras a convertirse el individuo en un ser til a la sociedad y construir, en su proceso de formacin, un proyecto de vida. Esto implica el reconocimiento y desarrollo de habilidades del individuo, la adquisicin y adecuada aplicacin de aprendizajes nuevos, el reconocimiento y la apropiacin de valores, la formacin del autoconcepto, el establecimiento y la concrecin de sueos, ideales y metas acordes con las distintas etapas de la vida, la construccin de conocimiento y de autoconocimiento. Un proyecto de vida es ya una empresa. En segundo lugar, la educacin es una empresa si se considera su anlisis desde la perspectiva de las instituciones que se dedican a ella como negocio. As, el sector educativo es uno de los sectores de la economa, una fuente de ingresos con base en el cual surgen organizaciones. Bien podra pensarse que las instituciones educativas, por ser formadoras, guas, orientadoras, realizan en los individuos llamados educandos procesos de coaching, con miras a dirigir el establecimiento de la meta mayor denominada proyecto de vida y de las metas menores que de ella se desprenden. Sin embargo, esto no se da.

L.A.E. Yuritzi Lizeth Gmez Bjar M.A. Jacqueline Toscano Galeana

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En el contexto latinoamericano, la educacin se dedica en un gran porcentaje a la transmisin de informacin (transmisin de conocimiento) til para el educando donde predomina, aun hoy, el mtodo memorstico y de repeticin de informacin. La formacin se limita a la transmisin de valores, acordes con el discurso de la institucin y las necesidades de la sociedad. Aunque las legislaciones educativas han considerado la necesidad de cambio en los programas educativos que van desde el preescolar hasta la educacin superior y han optado por impulsar el aprendizaje autnomo,laeducacinporcompetencias,elaprendizajesignificativoy participativo, la enseanza virtual y global, entre otros, no puede decirse que el proceso de formacin llegue al nivel de coaching, arte que consiste en la aplicacin de una metodologa de aprendizaje interpersonal desde el asesoramiento o acompaamiento de una persona que asume el rol del coach (gua) y otra que asume el rol de coachee (aprendiz), que puede ser un individuo o un grupo de personas. Elobjetivoprincipaldelcoachingesdesarrollarlaautoconfianza del coachee para que sea capaz de tomar decisiones y asumir responsabilidades, de manera que a partir de ello alcance los objetivos o metas propuestos al inicio del proceso; en el caso del educando, el proyecto de vida puede verse como el objetivo principal, pero pueden darse otros objetivos: crear hbitos de estudios, aprobar una asignatura, descubrir y desarrollar habilidades, etc. Pero ni el maestro, ni la institucin, ni los padres son coaches ni cuentan con las herramientas y la habilidad para orientar, de manera diferente de la comn, la concrecin del proyecto de vida de los jvenes. As como hace falta un proceso de coaching en la formacin de los educandos, hace falta tambin en los dems elementos que conforman la comunidad educativa, es decir: la familia, los maestros, los directivos y el personal de servicio. La comunidad educativa en general hace parte del proceso de formacin y debera estar sintonizada en dicho proceso. Sin embargo, esto no siempre se evidencia. Por esta razn, es comn ver que mientras la institucin promueve ciertos valores, los padres de familia inculcan otros diferentes y el entorno extra-acadmico y extrafamiliar (amigos) impulsa otros. A su vez, el personal de servicio de apoyo en las instituciones (administrativos y personal de servicios) no se ve involucrado de manera directa en el proceso y sus integrantes son considerados, en su mayora, como entes aislados. No hay sintona. Deestaforma,ascomoloseducandosseveranbeneficiadospor

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El inters central del coaching educativo es apoyar un aprendizaje individualizado, que haga posible orientar, transmitir y ensear un nuevo modelo de educacin.
el proceso de coaching para el establecimiento de su proyecto de vida, el resto de la comunidad educativatambinsebeneficiara con su aplicacin. Por dnde empezar? Hay que considerar la posibilidad de accin que tiene el coaching en elmbitoeducativo,identificara sus participantes y verlos como los miembros de una organizacin querequiereapoyo,identificarsus necesidades y los aspectos en los cuales se puede brindar ayuda. El inters central del Coaching Educativo es apoyar un aprendizaje individualizado que haga posible orientar, trasmitir y ensear un nuevo modelo de educacin a alumnos, maestros y padres, pilares de la comunidad educativa, y adaptarlo al modelo pedaggico de la institucin. Con este nuevo modelo (Coaching Educativo), los elementos centrales del proceso de formacin no sern los contenidos curriculares, ni el sistema de evaluacin, sino la comunidad educativa y los seres humanos que la conforman. Para lograr su propsito, el Coaching Educativo busca hacer evidente las capacidades y el talento de los entes implicados en el proyecto educativo, de manera que as se pueda optimizar su desarrollo personal y profesional. Estosignificadescubrirtalentosen los directivos, el cuerpo docente, los educandos, la familia, el personal de apoyo, la comunidad y buscar su alineamiento. As, el propsito del Coaching Educativo supone la instauracin y realizacin del proceso del coaching en tres mbitos centrales: el mbito familiar (coaching familiar), que brinda a los padres de familia o tutores responsables las herramientas necesarias para apoyar la formacin que ofrece la escuela; el mbito escolar (coaching en el aula), que prepara al educador, maestro, gua, a los orientadores vocacionales, psicopedagogos y psiclogos educativos como asesores en el proceso de formacin del educando; el mbito personal del alumno, donde se ofrecen al educando herramientas que le permitan llevar a cabo la concrecin de sus proyectos o metas. Asimismo, conviene un proceso de coaching corporativo que involucre a directivas, entes administrativos y personal general de la organizacin educativa con miras a su alineamiento corporativo, alineamiento que se hace evidente y se materializa en el modelo pedaggico de la institucin. Como se observa, el coaching tiene un importante campo de accin en el sector educativo, vindolo como la concrecin de una empresa llamada proyecto de vida individual o como una empresa llamada organizacin educativa. Lamentablemente, el Coaching Educativo es poco conocido (por no decir "desconocido") en el contexto mexicano y latinoamericano. Las instituciones educativas buscan ayuda a sus problemas en modelos educativos, asesores pedaggicos y otros profesionales relacionados con las humanidades (pedagoga, psicologa, administracin) y en muchos casos descargan el encuentro de soluciones en el rea de recursos humanos; no siempre se obtiene la respuesta esperada, ni se logran soluciones efectivas. En estos casos bien vale la pena que las instituciones y sus miembros vean y busquen otras posibilidades de ayuda desde fuera: el Coaching Educativo es una solucin.

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Abrogacin de las Normas de Auditora Generalmente Aceptadas E

n el comunicado 16/2009-2010 de fecha 3 de diciembre de 2009, emitido por la Vicepresidencia de Legislacin, y enviado a los Cuerpos Directivos de los Colegios Federados y a la membreca en general del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A.C., en el que se informa respecto a la abrogacin de las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas en Mxico, a partir del 1 de enero de 2013. La Comisin de Normas y Procedimientos de Auditoria (CONPA) en los ltimos tres aos ha venido emitiendo una serie de boletines relativos a normas de auditora, que tienden a homologarlos pronunciamientos normativos que tenemos en Mxico con los prevalecientes a nivel internacional y, en consecuencia, el proceso de convergencia se encuentra en la etapa de conclusin. De acuerdo a lo anterior y de conformidad con los estatutos y reglamentos del IMCP con base en el avance logrado se considera conveniente seguir con el proceso de auscultacin con la membreca de la Contadura Publica Mexicana para la adopcin integral de las Normas Internacionales de Auditoria en sus siglas en ingles (ISA = International Standards on Auditing) a partir delasauditoriasdeestadosfinancieroscorrespondientesalosejercicios que inicien el 1 de enero de 2012. Por lo que, la Comisin de Normas y Procedimientos de Auditoria y el Comit Ejecutivo Nacional del Instituto de Contadores Pblicos, A.C. aprobaron entre otras cuestiones de importancia lo siguiente: 1.- La adopcin integral de las Normas Internacionales de Auditoriaparalasauditoriasdeestadosfinancierosdeejerciciosque inicien el 1 de enero de 2012.

C.P.C. y M.A. Jos Luis Bejarano Rojas

2.- Abrogacin de las Normas de auditora Generalmente Aceptadas en Mxico a partir del 1 de enero de 2013. EntrelosbeneficiosdelaadopcinparaMxicodelasNormas Internacionales de Auditoria podemos mencionar los siguientes: Una mayor comparabilidad con el ambiente internacional. MayorconfiabilidadenelesquemanormativodeMxico.

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Mayor confiabilidad en el esquema normativo de Mxico, uno de los beneficios de la adopcin para Mxico de las Normas Internacionales de Auditora.

Reconocimiento internacional de las auditorias de estados financierosrealizadasenMxico. Promocin de inversin extranjera, Menores costos de capital.

Es conveniente precisar que la adopcin de las Normas Internacionales deAuditoria (ISAS), se refiere exclusivamente a las normas de auditora generalmente aceptadas, quedando excluidos otros trabajos de aseguramiento (normas para atestiguar), de revisin de informacinfinancieraydeotrosserviciosrelacionados,loscualesse regirn de acuerdo a la normatividad emitida por el IMCP a travs de la CONPA. De igual manera algunas de las razones para la adopcin de las Normas Internacionales de Auditoria son las siguientes: En que el esquema de las ISAS es slido y est siendo revisado paraincluirmejorassignificativas. Aceptacin de las ISAS a nivel mundial, ya que ms de 100 pases las han adoptado o estn en proceso de adaptar sus normas para eliminar diferencias. La globalizacin de la profesin de la Contadura Pblica. Por lo anteriormente enunciado, es conveniente que los profesores de las materias de Auditoria I, Auditoria II, Auditoria III y Auditoria IV de la Licenciatura en Contadura de esta Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas, se vayan informando para el proceso de adopcin de la Normativa Internacional en Auditoria ya que el tiempo corre y muchas veces muy rpido y no nos agarren al 15 para las 12, como dice el dicho mexicano, y poder transmitir a nuestros alumnos las nuevas Normas de Auditoria Internacionales y egresen de sus aulas Licenciados en Contadura Globales, para ejercer esta profesin en cualquier parte del mundo donde le sean solicitados sus servicios.

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Derecho Humano al agua, los Pueblos Indgenas y las Comunidades Urbanas Marginadas E
l agua es un recurso vital. Si hasta ahora no nos habamos preocupado por protegerla como una de las necesidades ms importantes para llevar una vida digna, se deba a que la considerbamos un recurso inagotable. Hoy sabemos que no es as; el acelerado empobrecimiento del recurso y la grave escasez que padecen millones de personas nos han obligado a pensar en la necesidad de reconocer y proteger este derecho, del cual depende la vida. Pocos pases han reconocido en su Constitucin el derechohumanoalagua;sinembargootros,comoMxico,hanfirmado tratados internacionales que reconocen el agua como un derecho, como es el caso del Pacto Internacional de Derechos Econmicos y Sociales y Culturales (PIDESC). Gutirrez, R. (2006). En la observacin General No. 15 de ste pacto seala que: el derecho humano al agua es el derechodetodosadisponerdeaguasuficiente,aceptable,accesibley asequible para el uso personal y domstico. Tambin se indica que los elementos del derecho al agua deben ser adecuados a la dignidad, la vida y la salud de las personas. Sin embargo lo que resulta adecuado puede variar de una sociedad a otra, la Observacin 15 aclara que en cualquier caso el derecho debe ajustarse a los siguientes factores: Disponibilidad: Cada persona debe tener abastecimiento de agua deformacontinuaysuficienteparausopersonalydomstico. Calidad: el agua debe ser salubre. Accesibilidad: El agua, las instalaciones y los servicios de distribucindebenseraccesiblesatodaslaspersonas.Estosignifica cuatro cosas. Accesibilidad fsica, Accesibilidad Econmica,

Dr. Francisco Jos Villazn Olivarez

No discriminacin. El agua y los servicios deben ser accesibles a todos sin discriminacin a persona alguna. Informacin. La accesibilidad tambin supone el derecho de solicitar al gobierno informacin sobre el agua y a difundir la misma. Foro Intersectorial sobre el Derecho al Agua. (2005). En el mundo, cuatro de cada diez personas no tienen acceso ni siquiera a una letrina y cerca de dos de cada diez no tiene acceso a agua

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El desperdicio y la contaminacin han causado que en 50 aos el pas disponga de menos de la mitad del agua y que Mxico sea catalogado como un pas con disponibilidad promedio baja.

segura para consumo humano lo que ocasiona la muerte de 3,900 nios cada da. Health, Dignity, and Development: What Hill it Take? (2005). No tener acceso al agua potable, y al saneamiento tiene muchas otras graves repercusiones. Los nios (y en especial las nias) no pueden ejercer su derecho a la educacin debido a que estn ocupados buscando agua o no se animan a asistir a la escuela a causa de la falta de instalaciones separadas e higinicas de saneamiento. Las mujeres se ven obligadas a pasar gran parte del da buscando agua. Algunos conceptos aplicables: Abastecimiento domstico adecuado de agua potable. Es la disponibilidad en cada hogar y durantetodoelaodesuficiente calidad como para garantizar la supervivencia, la salud y la productividad de sus miembros sin poner en peligro la integridad de la base de los recursos naturales, Conferencia electrnica 2002, UNICEF (2002). Saneamiento bsico. Consiste en el acceso seguro, sustentable e higinico al agua, al costo ms bajo, con las facilidades necesarias y el tratamiento adecuado para extraer los excrementos y el lodo, adems de que se brinde privacidad y dignidad a la poblacin, asegurando al mismo tiempo un ambiente limpio y saludable tanto a nivel domstico como comunitario. Esto incluye la eliminacin de residuos urbanos e industriales,

la construccin de la red de alcantarillado y la mejora en las condiciones de habitabilidad, entre otros aspectos. Saneamiento ambiental. Es una serie de medidas encaminadas a controlar, reducir o eliminar la contaminacin, para lograr una mejor calidad de vida para los seres vivos y el medio ambiente. Health, Dignity, and Development: What Hill it Take?, (2005). De acuerdo con cifras de Conagua en el ao 2005 el 89% de la poblacin contaba con agua potable y el 79% con alcantarillado. El 70% de los habitantes del medio rural cuentan con servicio de agua potable. Las mismas cifras indicanqueafinalesdelao2000,de una poblacin de 97.4 millones de habitantes, 12 millones carecan del servicio adecuado de agua potable y 26 millones no tenan alcantarillado. En el panorama de Modernizacin de Organismos Operadores de Agua Potable, Alcantarillado y Saneamiento (Promagua), Conagua, (2001) se advierte de que de seguir la tendencia de consumo y crecimiento poblacional, en 15 aos el pas enfrentara una situacin crtica de desabasto. La Comisin Nacional del Agua (Conagua), seala que en Mxico el problema es urgente, pues no se podr dotar del recurso a la nueva demanda. El desperdicio y la contaminacin han causado que en 50 aos el pas disponga de menos de la mitad del agua y que Mxico sea catalogado como un pas con

Las nias y los nios con generalmente ms vulnerables a las enfermedades relacionadas con la mala calidad del agua y la falta de saneamiento.

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disponibilidad promedio baja. De dnde proviene el agua potable que consumimos? La mayora de las grandes ciudades se abastece de agua subterrneamente, la cual se bombea y distribuye a travs de redes. Otras fuentes del agua potable que consumimos proviene de cuerpos deaguassuperficiales(presas)y un mnimo del porcentaje es de agua desanilizada. Sin embargo, quienes viven en reas rurales frecuentemente van directamente a las fuentes a recolectar el agua. Por ejemplo, el 70% del abasto a la Ciudad de Mxico se obtiene de fuentes dentro de la misma cuenca del Valle de Mxico (principalmente pozos), el 9% proviene del ro Lerma y el 21% restante del Cutzamala. Recientemente, se ha incluido en la visin de justicia social, adems de lo que se conoce como justicia distributiva, el principio del derecho a la participacin en la construccin de un futuro compartido, es decir no slo importa que las cosas sean

repartidas en forma justa, sino que en las decisiones de cmo se reparten se incluyan todas las voces. Por su importancia, para tener acceso adecuado al agua potable y al saneamiento y poder determinar conjuntamente su forma de manejo se vuelve necesariamente un tema de justicia social, Campero-Arena, C. (2004). Acceso al agua y al saneamiento socialmente justo. Para determinar si el acceso al agua y al saneamiento son justos socialmente, deben de tomarse en cuenta los siguientes elementos: cantidad de agua disponible, frecuencia de disponibilidad, calidad del agua y del servicio, acceso fsico y econmico, justicia en la relacin precio-servicio, no discriminacin en el acceso, participacin significativadetodos,yaccesoa la informacin en la materia. Los que sufren ms problemas relacionados con el agua. Algunos de los sectores

poblacionales que por lo general se encuentran en mayor desventaja ante los problemas de agua y saneamiento son las mujeres, las nias y los nios, las comunidades indgenas y rurales, y las comunidades urbanas marginadas. Obtener agua cuenta y, dependiendo de su disponibilidad en una regin y de la temporada del ao, el valor del agua puede aumentar de manera tal que no se cuente conlosingresossuficientespara obtenerla ni para suministrarla. La escasez de agua ocasiona diferentes problemas (salud, produccin de alimentos y desarrollo econmico) relacionados entre s. El gran impacto que tiene la escasez de agua obliga a solucionar este problema como condicin previa para superar la pobreza. Water for people, Water for life, (2003). Las mujeres y el agua. Tradicionalmente, se ha ignorado la voz de las mujeres en la toma de decisiones y los temas de agua y saneamiento no son la excepcin. Sin embargo, el papel

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de las mujeres en cuanto al uso y conservacin del agua es central, debido a que, generalmente, son responsables del cuidado e higiene del hogar y de la familia, preparar los alimentos, adems de que estn involucradas en actividades como agricultura o en pequeos negocios en el hogar. Por todo ello, con frecuencia la escasez de agua las afecta ms que a los hombres. Son ellas las que invierten tiempo, energa y salud en ir a las fuentes para abastecerse del lquido, lo cual les quita posibilidades de participar en actividades productivas y recreativas. Por otro lado, la falta de saneamiento afecta la salud de la comunidad en general, lo que repercute especialmente en las mujeres, pues frecuentemente tienen la responsabilidad de cuidar a los enfermos. Las nias y los nios con generalmente ms vulnerables a las enfermedades relacionadas con la mala calidad del agua y la falta de saneamiento, Water of people, Water for life, (2003), agua, medioambiente y saneamiento (2006). LOS PUEBLOS INDGENAS. La iniciativa indgena de Agua es una organizacin internacional de pueblos indgenas que tiene como objetivo promover la visin que tiene las comunidades

indgenas acerca del agua y el desarrollo entre los profesionales que se dedican a estos temas. Esta iniciativa identifica cuatro retos que enfrentan los indgenas en relacin con el agua: 1. Que la visin occidental dominante no entiende o simplemente ignora la visin cultural y espiritual que los pueblos indgenas tienen del agua, 2. Que las comunidades indgenas no estn incluidas de forma significativaenlosprocesosdepoltica y planificacin del agua, 3. Los derechos por costumbre al agua son frecuentemente ignorados por las autoridades y 4. Los cuerpos de agua bsicos para el bienestar cultural y fsicos se estn contaminando por fuerzas ajenas a su control, estas preocupaciones tienen consecuencias directas en su calidad de vida y en su bienestar general. Iniciativa Indgena de Agua (2006). En el caso de Mxico, se conoce que los grupos indgenas son los que sufren mayor marginacin. Las siguientes cifras muestran la situacin de carencia en la que viven las comunidades indgenas: el 85.6% de las viviendas del pas dispone de agua y el slo 62% de las viviendas de pueblos indgenas; en 1995, el 74.7% de las viviendas disponan de drenaje, mientras 33.7% de las

viviendas indgenas contaba con este servicio. Comisin Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indgenas (2006). LAS COMUNIDADES URBANAS MARGINADAS Y EL AGUA. Por lo general, las comunidades urbanas marginadas tienen un origen irregular. Esto significaquesetratadeterrenos fraccionados ilegalmente y que, por lo tanto, no contaban con los servicios necesarios para las viviendas. La lucha de estas comunidades para obtener servicios (agua, luz, drenaje) puede durar aos y cuando ya cuentan con el servicio de agua, generalmente son las primeras en sufrir los problemas de escasez, esta problemtica se puede describir de la siguiente manera: 1. La cantidad de agua que disponen es insuficiente y deben recurrir al servicio de camiones cisterna (pipas), 2. La frecuencia de disponibilidad de agua les obliga a almacenar stas en condiciones no optimas, que afectan su calidad, 3. La mala calidad del agua orilla a la gente que reciben en la red provoca enfermedades en la piel y 4. La injusticia en la relacin de precioservicio es clara, pues terminan pagando el agua de la pipa a un precio mayor.

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El Mal uso de las TIC'S y el Internet en Educacin N

o existe duda de la importancia de las TICS en todos los mbitos de nuestra sociedad. Tampoco nadie duda de la necesidad de la extensin de las nuevas tecnologas al mbito escolar. stas han demostrado ser un medio que mejora los procesos de enseanza y aprendizaje. El contar con una computadora conectada a Internet en clase no garantiza un adecuado aprovechamiento del mismo, pese a que sus posibilidadessoninfinitas.LasTICSnotienenefectosmgicossobre el aprendizaje, ni generan automticamente nuevos conocimientos. En su trabajo de Investigacin Juan Antonio Moreno Rodrguez. Profesor de Enseanza Secundaria analizar las causas del mal uso de Internetenlasaulasylasclavesparaquesuusosealomseficazposible y esto pasa exactamente igual a nivel licenciatura. El Principal error en el enfoque que va en dos direcciones distintas: el profesorado y el alumnado. De un lado la escasa preparacin del profesorado y su resistencia a un cambio metodolgico ms acorde con los tiempo y por otra el hecho de que los alumnos, aunque ms hbiles desdeelpuntodevistaciberntico,identificanlacomputadoratanslo con el ocio, ya que la utilizan solo para chatear, ver videos y jugar, y no como un instrumento de trabajo. Tanto en un caso como en otro, estamos ante la necesidad de una profunda alfabetizacin digital en el mbito escolar. De todo ello se desprende que trabajar con Internet en el aula exige una nueva metodologa. Para que estas tecnologas estn verdaderamente al servicio de la enseanza y del aprendizaje y contribuyan a la formacin, la revolucin tecnolgica debe estar acompaada de una evolucin pedaggica.

M.A. Rigoberto Lpez Escalera

La nueva metodologa se inspira en las teoras constructivistas, segn las cuales el alumno es agente activo de su propio aprendizaje. En la pedagoga tradicional el profesor tena la respuesta y el alumno se limitaba a reproducirla. Ahora, se insta al alumno a investigar en busca de la respuesta. De esta manera el alumno podr producir nuevos aprendizajes de forma autnoma en el futuro, en el marco de una formacin continua es decir, aprender a aprender.

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Ventajas que ofrece Internet: La primera ventaja es, sin duda, la motivacin que supone al alumnado la utilizacin de un instrumento atractivo y a veces con componentes de juego. Esta motivacin se convierte en uno de los motores del aprendizaje, despertando el inters del alumnado por ampliar sus conocimientos. Otra razn de peso es que Internet permite fcil y rpido acceso a informacin de todo tipo as como a mltiples materiales digitales que enriquecen los procesos de enseanza y aprendizaje. Uno de estos interesantes materiales es la visualizacin de simulaciones. Los programas informticos permiten simular secuencias y fenmenos fsicos, qumicos o sociales, fenmenos en 3D..., de manera que los estudiantes pueden experimentar con ellos y as comprenderlos mejor Para el profesorado, las posibilidades son tambin amplias, tanto para la preparacin de las clases, acceso a pginas web educativas, webquest, elaboracin de materiales a travs de hot potatoes y otros programas Desventajas: - Un mal uso de Internet en clase puede derivar en distracciones y dispersin del alumnado que a veces se dedica a jugar en vez de trabajar. Ello es debido a que la navegacin por los atractivos espacios de Internet, inclina a desviarse de los objetivos de su bsqueda. Se pierde entonces mucho tiempo en realizar las tareas y se divaga. -Porestemotivo,paranoperdertiempoelprofesorhadeplanificar escrupulosamente las clases: tareas, tiempos, agrupamientos, proceso de trabajo y evitar as la improvisacin en el aula. - Adems hemos de contar con el hecho de que no todos los alumnos saben buscar con criterio en Internetel exceso de informacin disponible, su dispersin y presentacin atomizada, falta de mtodo en la bsqueda... pueden provocar una sensacin de desbordamiento que bloquee el trabajo intelectual. - A ello hemos de sumar el hecho de que circulan por Internet informaciones no fiables y de escasa calidad, por ser stas parciales, superficiales, equivocadas, obsoletas o descontextualizadas. Por ello es preciso ensear al alumno a seleccionar con criterio la informacin y a filtrarlasfuentesfiables. - La avalancha de informacin escrita sobre miles de temas puede desarrollar en el alumno la ley del mnimo esfuerzo. Acostumbrados a la inmediatez, los alumnos se resisten a emplear el tiempo necesario para consolidar los aprendizajes, y confunden el conocimiento con la acumulacin

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de datos. Por otra parte en Internet pueden encontrarse muchos trabajos que los alumnos pueden simplemente copiar para entregar al profesor como propios. De esta forma se destruye la creatividad y se esfuerzan poco en cultivar la expresin escrita, la articulacin del discurso coherente, del que tanto adolecen los alumnos. Es cierto que Internet constituye un medio como jams haya existido para acceder de manera instantnea a la informacin. Ahora bien, no debe confundirse saber e informacin. Para que la informacin se convierta en conocimiento el individuo debe apropirsela y reconstruir sus conocimientos. Por esta razn lo primero que debe hacerse explcito es que la incorporacin de las nuevas tecnologas en la educacin no ha de eludir la nocin de esfuerzo. La solucin en este caso pasa por guiar el trabajo de investigacin de manera muy minuciosa o hacer exponer oralmente en clase por los trabajos de investigacin realizados. As al menos se vern obligados a leer y estudiar lo que han recopilado y a defender, hacer suyo, el proyecto presentado. Pero no todos los malos usos de Internet en el aula deben achacarse al alumnado. En muchas ocasiones la raz est en el profesorado, que a veces ste no dispone de los conocimientos adecuados sobre los sistemas informticos y sobre cmo aprovechar los recursos educativos disponibles. Esto aumenta su estrs. Es la llamada tecnofobia y debe constar que este miedo no solo afecta a los docentes de mayor edad, sino a los ms jvenes,alosquesesuponemsflexiblesyconmayor contacto con las nuevas tecnologas. Desde la administracin educativa se est realizando un esfuerzo por ofertar cursos de formacin en estas materias. El problema est tal vez en el escaso inters por estos aspectos por parte de un profesorado que se siente desbordado por la burocracia, la falta de disciplina y por algunos retos profesionales como la adaptacin a las nuevas tecnologas. Lo que si es cierto es que el profesorado ha de ser consciente que su rol est cambiando y que adecuarse a los tiempos es imprescindible para ofrecer respuestas a una enseanza que no quiere pecar de obsoleta.
"Las TIC en educacin", la pgina personal de Jos Ramn Gmez Prez en http://www.bog.pntic.mec.es/jgomez46/ticedu.htm. Vase el artculo Internet como fuente general de informacin en http:// www.pangea.org/jei/edu/f/tic-uso-edu.htm

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La Externalizacin de Actividades de la Empresa L

a externalizacin de actividades se realiza mediante un contrato por el cual una empresa contrata los servicios de otra u otras para que le suministre una plantilla de trabajadores, que desarrollen una actividad propia de la contratante, debiendo asumir la prestadora de servicios la relacin y responsabilidad laboral. Estafigurahasidomuydesarrolladaporlaadministracindenegocios y ha tomado auge precisamente en reas que requieren personal especializado, mas no cuentan con l para hacerlo. No todas las actividades dentro de las organizaciones son susceptibles de ser subcontratadas dada su relevancia y funcin estratgica en la operacin. Palabras Clave: Externalizacin de actividades. Outsourcing. Introduccin La externalizacin de actividades surge muy cerca de la industria del cmputodondelasempresascompranequipossofisticados,yporende van paulatinamente necesitando la instalacin de redes o el desarrollo de programas de informtica, utilizables nicamente por los adquirentes. En vista de que tales equipos y programas eran del dominio de los fabricantes y desarrolladores, stos no slo vendan los equipos o programas, sino tambin el servicio de instalacin y desarrollo de programas a la medida de las exigencias del cliente. Una empresa es capaz de centrarse ms en sus responsabilidades fundamentales mediante la transferencia de las operaciones no crticas a una empresa que est mejor equipada para manejarla mediante la subcontratacin de funciones auxiliares. Las empresas ofrecen productos y servicios al mercado de manera ms eficiente,aumentandoassusbeneficios. Esta mecnica de hacer negocios fue copiada en muchos campos de la industria, del comercio y de la construccin, donde se desarrollaron estos servicios para instalaciones elctricas, sanitarias, hidrulicas, etc. Igualmente en el sector de perfumera, artculos de belleza, en los almacenes y demostradoras de otra u otras empresas de servicios de outsourcing.

M.A. Gerardo Gabriel Villaln Caldern Dr. Cuauhtmoc Guerrero Dvalos

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Este tipo de empresas, pueden ser: I.- Constituidas por una empresa para que se encargue de contratar a su propio personal, por endenopersiguenunfindelucroyelservicio y los trabajadores se los proporcionan a una o a varias empresas del mismo grupo. II.Establecidas con un fin de lucro. Cuyo objeto es proporcionar servicios. Definicin y caractersticas. La externalizacin de actividades le han atribuido una enorme cantidad de conceptos y acepciones tales como: Outsourcing Subcontratacin externa Subcontratacin de servicios propios Contratacin de servicios externos Aprovisionamiento del exterior Servicios externos de gestin Adquisicin de fuentes externas

impuestos y presentar las declaraciones necesarias, y cuando ya no se requieren los servicios del trabajador, dar por terminada la relacin de trabajo, sin ninguna responsabilidad para sus clientes, ofreciendo tambin que en caso de un conflicto o demanda laboral, asumirn la responsabilidad del juicio y en su caso cubrirn las prestaciones o indemnizaciones a que salgan condenados. Los elementos que sirven de base en nuestro pas para identificar a esta figura son los siguientes: Tener solvencia econmica y moral, esto es, contar con bienes propios para hacer frente a sus obligaciones. Una empresa outsourcing debe: :: Celebrar un contrato de prestacin de servicios (de administracin de proceso o suministro de personal), y Demostrar el cumplimiento de las obligaciones laborales y de seguridad social de sus trabajadores.

::

Como se puede observar todas las definicionescoincidenensealarlanecesidadde una empresa de contratar los servicios de otra para administrar o controlar ciertos procesos de trabajo o se les proporcione personal especializado, a efecto deeficientarsusprocedimientosdetrabajo. Este tipo de empresas tienen como actividad principal contratar trabajadores para que stos a su vez presten sus servicios a favor de terceros que son sus clientes, debiendo asumir la prestadora de servicios la relacin y responsabilidad laboral en toda la extensin de la palabra. Es decir, se encargan de contratar a los empleados, cubrir sus salarios y prestaciones,afiliarlosantelosInstitutosMexicano del seguro Social (IMSS) y del Fondo Nacional para la Vivienda de los Trabajadores (Infonavit), pagar las cuotas obrero-patronales y aportaciones correspondientes, efectuarles las retenciones de

Contar con especializacin en proceso operativo y de personal. Estas compaas pueden ser de: :: Suministro de personal(proporcionan personal para que realicen funciones de limpieza, en servicio de comedor, vigilancia, etc.), y Procesos de produccin (dirigido a procesos donde no se tiene ventaja competitiva y por tanto se desea que sea desarrollada por el outsourcing).

::

Es importante sealar que no todas las actividades dentro de las organizaciones son susceptibles de ser subcontratadas dada su relevancia y funcin estratgica en la operacin de estas, tales como las relativas a: Informacinconfidencialdelnegocio

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Conocimiento de producto o servicio, pues genera ventaja competitiva Habilidad y practica del conocimiento Estrategia de innovacin en el producto o servicio Tesorera Control de proveedores Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin y venta Clasificacin de la externalizacin de actividades:

I.- Constituidas por una o varias empresas para que se encargue de contratar a su propio personal,porendenopersiguenunfindelucroya que el servicio y los trabajadores se los proporcionan a una o a varias empresas del mismo grupo. Pueden operar de dos formas: . Un a empresa constituye su propia empresa prestadora de servicios, la cual se va a encargar de contratar al personal para que se ocupe de ejecutar el objeto de la primera, teniendo siempre como patrn a la empresa prestadora de servicios, y/o diversas empresas de un grupo que tienen diferentes actividadesespecficascadaunadeellas,comoson la manufacturera, comercializadora, administradora, etctera, constituyen una empresa responsable de contratar a los trabajadores para que presten sus servicios en una, varias o en todas las empresas del grupo, pero siendo siempre el patrn la prestadora de servicios. Estas empresas con frecuencia evitan el pago del reparto de utilidades, porque no generan utilidades, en virtud de que lo que le cobran a su cliente es prcticamente lo que gastan en su operacin, como es el pago de salarios y prestaciones, impuestos, cuotas de seguridad social, indemnizaciones etc., por lo que al gastar lo que reciben por concepto de honorarios, no se generan utilidades o se generan las que se quieren repartir.

Asimismo se constituyen para crear una aparente proteccin en caso de un juicio laboral, en virtud de que la prestadora de servicios asume la relacin de trabajo dejando supuestamente a un ladoalaempresaquerecibeysebeneficiadelos servicios y que generalmente es la que tiene bienes e ingresos, porque sta es la encargada de facturar, ya que en caso de que la prestadora de servicios salga condenada al pago de una prestacin o indemnizacin en un juicio laboral, generalmente no va a contar con bienes para responder de sus obligaciones y por consiguiente si no est planteada correctamente la demanda, sera difcil hacer exigible el laudo. El problema ms comn respecto a la creacin de estas sociedades, es cuando, se constituyen y trasmiten el personal a la prestadora de servicios, pues en ocasiones no se da por terminada la relacin con el patrn anterior, concentrndose nicamente en la contratacin del personal en la empresa prestadora de servicios, y por lo tanto, la relacin con el primer patrn slo queda suspendida, lo que en caso de un juicio, puede traer consecuencias graves ya que el trabajador puede demandar a las dos empresas, es decir, a su patrn anterior y al actual que va ser la prestadora de servicios y acreditar con ambas la prestacin de un servicio y darse la presuncin de relacin laboral, ms si el trabajador sigue prestando sus servicios para el patrn anterior, pero ahora bajo las rdenes y subordinacin de la prestadora de servicios. Lo anterior, porque en muchos casos se puede acreditar la relacin de trabajo con la empresaquesebeneficiadesusservicios,aunque sta no sea su patrn, con la documentacin que loidentifiquecomosuempleado,comopuedeser con la expedicin de gafetes a su nombre, cartas de recomendacin, rdenes de trabajo, trabajos realizadosasufavorcomoeslafirmaencuentade cheques o de declaraciones, etctera, pues con estos documentos se acredita la prestacin de un servicio y por consiguiente, la presuncin de una relacin de trabajo.

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Lo que se sugiere para evitar este tipo de riesgos es que cuando se vaya a transferir al personal a una empresa prestadora de servicios, primero se d por terminada la relacin con el patrnanterior,firmandoparatalefectolarenuncia correspondiente. II.-Establecidas con un fin de lucro, mismas que tienen como objeto proporcionar los siguientes servicios: o En la mayora de las ocasiones dichas empresas ofrecen servicios especializados como seguridad, limpieza, promocin, valet parking, subcontratistas en la industria de la construccin, etctera, para que con su propio personal ejecute el servicio que corresponda, asumiendo tambin toda la responsabilidad laboral. o Dotar de personal a sus clientes para que stos a travs del mismo ejecuten su objeto, y proporcionar personal temporal o eventual. o Este tipo de compaas son contratadas para que las empresas que adquieren sus servicios no tengan una contingencia laboral, adems que la prestadora de servicios asume en su totalidad la responsabilidad laboral, y por lo tanto se va a encargar de seleccionar y contratar al personal, pagar salarios y prestaciones, elaborar la nmina, pagar las cuotas obrero-patronales al IMSS y aportaciones al Infonavit, retener y pagar impuestos, presentar declaraciones y reemplazar al trabajador cuando sus servicios nosoneficientes,entreotrasactividades. o Estas empresas aparentemente aportan un beneficio,yaquesusclientesseliberandelas obligaciones y responsabilidades laborales antes citadas, as como de calcular y elaborar la nmina, efectuar trmites ante el IMSS e Infonavit y por lo general se ocupan de cualquier asunto laboral del personal que utilizan.

o No obstante lo anterior, emplear los servicios de las prestadoras de servicios lleva consigo una serie de riesgos laborales y de seguridad social y sobre todo con aquellas empresas que persiguenunfindelucroyquenosonserias ni estn debidamente constituidas, ya que lejos de evitar una responsabilidad, sta an puede ser peor. Algunos aspectos laborales a considerar segn la LFT La Ley Federal del Trabajo (LFT), en su artculo 10,estableceladefinicindepatrnydice: patrn es la persona fsica o moral que utiliza los servicios de uno o ms trabajadores. Si conforme a lo pactado o a la costumbre el trabajador utiliza los servicios de otros trabajadores, el patrn de ste, lo ser tambin de aquellos. La legislacin laboral tambin contempla y definelaintermediacinlaboralcomoconceptoque sueleconfundirseconlafiguradeloutsourcing.As, en su artculo 12 seala: Intermediario es la persona que contrata o interviene en la contratacin de otra u otras para que presten servicios a un patrn. Asimismo, en su numeral 13 prev: No sern considerados intermediarios, sino patrones, las empresas establecidas que contraten trabajos paraejecutarlosconelementospropiossuficientes para cumplir las obligaciones que deriven de las relaciones con sus trabajadores. En caso contrario sern solidariamente responsables con los beneficiariosdirectosdelasobrasoservicios,por las obligaciones contradas con los trabajadores. Ventajas Las empresas outsourcing tienen muchas ventajas cuando estn: Legalmente constituidas Garanticen a los trabajadores los derechos mnimos que consagran la Ley federal del trabajo

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El outsourcing tiene efectos secundarios y deben ser analizadaos por las compaas contratantes ya que deben satisfacer las necesidades de estas, para poder ponderar el costo beneficio y puedan tener elementos para su contratacin.

Tengan inscrito en el IMSS a los trabajadores que les prestaran sus servicios Cumplan sus obligaciones en materia de vivienda (pague las aportaciones y enteros los descuentos efectuados a los salarios de sus trabajadores por amortizacin de crditos de Infonavit) Cuentenconelementospropiossuficientes (efectivo, bienes muebles o inmuebles, propiedades, etc.) Esto le dar seguridad al cliente para que contrate a una empresa outsourcing ya que cumple conlosrequisitossuficientespararesponderencaso de un pleito laboral. El Cliente a quien se le presta el servicio se beneficiardeunarelacindeOutsourcingyaque lograr en trminos generales, una Funcionalidad Mayor a la que tena internamente con Costos Inferiores en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas. Esto permite al beneficiario reducir costos, ya que al contratar los servicios de la outsourcing se libera de la contratacin de personal, generacin de contratos colectivos, calculo y elaboracin de nominas, as como pago de las cuotas de seguridad social, presentacin de pago de impuestos, calcular liquidaciones y en su caso conflictos laborales, siempre y cuando la empresa contratada tenga

los elementos suficientes para responder a sus obligaciones. Desventajas Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad. El outsourcing tambin tiene efectos secundarios, los cuales deben ser analizados por las compaas contratantes ya que debe satisfacer las necesidades de estas. Para poder ponderar el costobeneficioypuedantenermayoreselementospara su contratacin. Cabe hacerse notar que, aun cuando en la mayora de los contratos de prestacin de servicios de personal se establece que el prestador de servicios se har cargo de la responsabilidad laboral, reconociendo que es el nico patrn obligndose a responder en caso de un juicio laboral del pago de las prestaciones correspondientes, esto no es suficiente para evitar la responsabilidad solidaria y subsidiaria de su cliente y mucho menos el pago de alguna condena, ya que si la empresa prestadora deserviciosnocuentaconbienessuficientespara responder de sus obligaciones, su cliente podr serconsideradoresponsablealbeneficiarsedelos servicios de los trabajadores.

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Liderazgo Basado en Competencias U

n buen lder es aquel que obtiene resultados, resalta en una ejecucin efectiva de las tareas, estas tareas son: trabajar en equipo, resolver conflictos,desarrollariniciativacreativa,ysoncompetenciasdeunejecutivo, aquel que tiene voluntad para el cambio personal, y adquiere da a da nuevos hbitos positivos en el trabajo. Palabras clave: Liderazgo, competencias En la actualidad tanto en la enseanza, y en las entidades se ha enfatizadoenobteneruntrabajoefectivo,ysehanidentificadocualidades tales como; habilidades, conocimientos, y estos se denotan en una persona apta para el liderazgo, es decir para que la competencia se lleve a cabo de manera efectiva y se alcance el resultado. Las competencias son habilidades y conductas personales que al ser puestas en prctica por un lder, permiten un desempeo superior y exitoso en el desempeo de su actividad. Liderazgo basado en competencias, es la identificacin de las competencias individuales El nivel requerido de trabajo debe ser: Observable Comparable VerificableMedible Algunas de las competencias apropiadas para el liderazgo son: Quelasorganizacionesquetenganfinsocial,alserviciodelasociedad en general, y tengan como objetivo principal la transformacin de la realidad de grupos en cierta vulnerabilidad. Quetenganfinanciamientoexternoofideicomisosquetenganla obligacin de rendir cuentas a terceros para seguir contando con su confianza.

Dra. Mara Berta Quintana Len CP. Arturo Javier Molina Quintana

Que las organizaciones quieran innovar productos o simplemente satisfacer nuevas necesidades de la sociedad a quien sirven Que el directivo sea una persona verstil que quiera ser el todo logo de la entidad como: lder, gestor, diplomtico, jefe de personal, amigo, compaero,portavoz,promotorderecursos,financieros,etc. Que el lder inspire compromiso, que posea una visin y valores slidosquepermitanobtenerlaconfianzadesuequipoydelosgrupos

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de inters de la organizacin para la bsqueda de aspiraciones compartidas. Que el lder impulse y lidere el cambio colectivo a travs de fuertes habilidades de comunicacin e interrelacin, un lder que trasmite ideas de manera efectiva. Que el lder tenga capacidad de anlisis e interpretacin del entorno, que sea capaz de crear redes y alianzas con otras instituciones. Que el lder desarrolle soluciones innovadoras, que tenga iniciativa de inventiva y busque nuevas formas de hacer las cosas. Que sea capaz de trabajar en equipo a travs del estilo de liderazgo participativo. Que el lder tenga capacidad de estabilidad y permanezca motivado y enfocado a lograr los objetivos a largo plazo y pueda con los tropiezos en el camino. Que el lder tenga capacidad de negociacin, y comprenda la diversidadyelconflictoysalga victorioso en ellos. Pablo Cardona y Helen Wikiinson aportan estas 10 competencias ms importantes que ms valora un directivo, a partir de encuestas entre empresas lderes y actores del mundo de los negocios:

mientos observables y habituales que conducen al xito de una tarea o funcin. Al no tratarse de rasgos de personalidad, ni conocimientos aislados, estas se puede mejorar a travs de la prctica. 1. Iniciativa creativa, se trata de una bsqueda constante de pequeos cambios que hacen ms eficientelastareas,ideasinnovadoras adaptabilidad y apertura alcambiorepresentanbeneficios para las empresas en un mundo cada vez ms competitivo. 2. Toma de decisiones, tomar las decisiones correctas en el momento adecuado significa escuchar a los involucrados, ser prudente y no posponer. 3. Comunicacin. Saber escuchar, saber preguntar, saber pedir para poder transmitir ideas con eficacia. 4. Empowerment. El lder debe favorecer que las personas a su alrededor se conviertan en propietarios de su trabajo al repartirles las responsabilidades y con seguimiento y capacitacin. 5. Orientacin al cliente. Satisfacer las necesidades de los clientes, incluyendo a los trabajadores, clientes internos del trabajo del directivo. 6. Integralidad. El factor tico es fundamental para obtener el respetoyconfianzadelosotros, es un bien que los lderes deben cultivar y conservar. 7. Trabajo en equipo. Saber liderar grupos de trabajo en un

entorno de cooperacin, comunicacin y confianza entre los miembros. 8. Resiliencia. Ser dctil para hacer frente a la presin o los fracasos permite volverse ms fuerte en el proceso a travs de la experiencia. 9. Gestin de tiempo. Priorizar, programar y llevar a cabo los objetivos y actividades a tiempo, permite al directivo cumplir lo mismo sus objetivos laborales como personales. 10.Gestindelosconflictos. El diagnstico, tratamiento y solucindeconflictosinterpersonales de forma rpida y a fondo es una herramienta fundamental para el manejo de grupos. Estas son las 10 competencias ms importantes para llevar a cabo funciones ejecutivas. Sin embargo, los autores reservan un lugar para una onceava sobre la cual se construyen las dems: la capacidad de cambio personal. Cambio que, sealan, consta de tres etapas: aceptarlo, interiorizarloyfinalmenteconvertirseen agente de cambio.

DIAGNOSTICAR PARA DESARROLLAR En las organizaciones, el cambio es necesario para satisfacer las crecientes demandas de un mundo globalizadoendondeladiversificacin de las necesidades de los clientes y los hbitos de consumo son cada vez ms dinmicos. En

Competencias lderes; como tal se entienden los comporta-

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Lder es aquel que desarrolla soluciones innovadoras, tiene iniciativa de inventiva y busca nuevas formas de hacer las cosas.

este contexto, el ejecutivo debe ser capaz de dirigir y aplicar cambios. La adquisicin de nuevos conocimientos y hbitos son ya una condicin de todo directivo. Todos los ejecutivos deben aprender a ser agentes de cambio y guiar a quienes trabajan bajo su direccin en serlo de s mismos para despus serlo de sus equipos y de las organizaciones. En resumen, el liderazgo es un desafo que nos obliga a todos. No implica movilizar a la sociedad segn nuestros propios intereses ni resolver los problemas a las personas sin su intervencin. Ms bien,significainfluirenellaspara que los afronten. Algunas caractersticas esenciales del verdadero liderazgo: 1. Es plural, pues no hay liderazgo sino liderazgos. No debe confundirse con la cspide de la organizacin, sino ser asumido por todos desde el sitio que les corresponde.

2. Es mltiple, lo que permite salir al paso de la supuesta imprescindibilidad del lder. El liderazgo per se es prescindible. El verdadero lder trabaja por romper ataduras y dependencias esclavizantes y procura transformar al seguidor en una persona libre e independiente. 3. Es un proceso dinmico de direccin, el lder no es un personaje omnipresente y perfecto que siempre acierta. 4. El liderazgo se estructura en tres niveles. Primero, el lder debe ser una persona profesionalmente capaz, que gobierna arropado por lainfluenciadelsaberylamagistratura de las ideas. Segundo, posee las habilidades adecuadas para coordinar y aunar el esfuerzo de los equipos humanos; por lo que es una persona abierta y dispuesta al dilogo cooperativo. Tercero, el lder debe ser un explorador de los grandes secretos de la humanidad, este ltimo nivel es de carcter moral. 5. En palabras del autor, el

lder ha de tener tres, cuatro o cinco convicciones profundas y personales sobre lo que requiere una vida humana digna y plena. Son sus asideros para caminar, sus races para volar. A partir de ellas, relativizar lo dems, regalar tolerancia y humor, dialogar sobre todo y con todos. 6. El lder ha de descubrir e identificar valores preexistentes para favorecer que afloren a la superficie y ejerzan una sana influencia sobre el tejido social. Siguiendo las enseanzas de Gandhi: el lder es un pedagogo popular que imparte sus lecciones en el aula magna de la vida. No ansa perpetuarse en su gloria y poder sino que suea con un pueblo libre y preparado que se enfrente de manera resuelta a sus problemas. En lugar de provocar y pulsar lo peor del ser humano, tentacin fcil y demaggica de tantos y tantos lderes, un lder de verdad viene a ser el poeta que sabe llamar con voz potente lo bueno que late en el corazn del hombre.

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7. El lder tiene un compromiso inquebrantable con la educacin en valores. 8. Y quiz la caracterstica ms importante que recorre todas las pginas de El mito del lder: Liderazgo es ante todo una leccin personal, nadie la puede estudiar por m. Me pueden comprar los libros, facilitar una mesa, contratar un maestro, darme vitaminas apoyos que agradezco, pero al finaleldilogoprofundosesostiene entre la vida, la asignatura a superar y el discpulo, cada uno de nosotros en nuestra poquedad y maravilla. Por ltimo, cabe mencionar la contundente y bella conclusin de lvarez de Mon, que reitera en el ltimo prrafo el argumento central de la obra: Ser persona, ejercer de propio lder, exige enamorarse de la realidad y buscar en ella la verdad de las cosas, de los

acontecimientos, de las relaciones humanas. Propuesta agotadora? S, nadie lo niega, pero la alternativa, dimitir de nuestra condicin, abdicar de nuestra esencia y dejar que otros nos gobiernen, los pseudolderes, es adems de aburrido, un proyecto irresponsable y peligroso. Demos, por tanto, carpetazo al mito irrealista e infantil, al hechizo embriagador de tanto liderazgo, y realicemos la posibilidad de la autntica utopa, aquella que ansa construir una convivencia social asentada sobre personas que realmente ejerzan su noble condicin. Estrategias para un crecimiento sostenido de un lder: 1. Atraer, mediante la visin, que sean importantes y atraigan a todas las personas, para que produzca confianza entre los empleados y la creencia que son

capaces de realizar las acciones necesarias. 2. Retener mediante la comunicacin: El xito requiere de saber comunicar a otros el entusiasmo y sentimiento de compromiso, compartir e interpretar la realidad, entonces, el lder es responsable de comunicar un plan detallado, que facilite la accin coordinada de los miembros de la organizacin. 3.DesarrollarConfianzamediante el posesionamiento Los lderes son personas en quienes se puede confiar y son incansablemente persistentes, y esta dedicacin es lo que genera confianza,tambinreconociendo las habilidades y equilibrar las debilidades de los individuos, se desarrollan los talentos.

Bibliografa: Boyett Joseph, Boyett Jimmie, Hablan los Gurs, Grupo editorial Norma (2005). Business Review. Mc Dowell Josh Edit Mundo Hispano, 2004 Cardona Pablo y Wikinson Helen EUNSA. Espaa, 2009, Creciendo como lder, 224 pgs. Cern Enrique, 4 mayo, 2009. Ejemplar: 302, Biblioteca empresarial Cesar Luis Gabriel, Liderazgo peligroso, Edit. Mundo Hispano (2005). Csar Luis Gabriel, Edit. Mundo Hispano 2005 Rooke David, Torbe William R. 7 Transformaciones del lderazgo, Harvard Maxwell John, Edit. Caribe 1996 Nelson Thomas Nashville, Tn 1993 Schrock John, fundamentos para el logro. Torres Hernndez Zacaras. Fundamentos de Administracin, Esca ediciones Taller abierto. Warren Rick Liderazgo con propsito, edit. Vida (2005).

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La Planeacin en la Administracin Pblica y Privada L

a planeacin al igual que las otras actividades bsicas de la administracin esunaherramientaqueutilizanlasempresasparaalcanzarenformaeficaz yeficientelosresultadosestablecidosencadaunadereasfuncionalesque integran a las organizaciones, por ello es indispensable conocer las lneas futuras de accin y poder decidir de entre ellas cul o cules sern las que se seleccionen para alcanzar las metas y determinar a travs de cuales medios se realizaran. En este trabajo se resume los elementos que integran a la planeacin como son los propsitos o misiones, objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos, los cuales son utilizados tanto en la administracin pblica como en la privada. Palabras clave: Administracin, Planeacin, Organizacin, Direccin, Control. Abstract. Planning as well as other basic activities of management is a tool thatcompaniesusetoachieveeffectiveandefficientastheresultsrequired in each of functional areas that organizations integrate, so it is essential to know the future lines action and to decide among them which ones will be those that are selected to achieve the goals and determine by what means will be made. This paper summarizes the elements that integrate planning as are the purposes and missions, objectives, strategies, policies, procedures, rules, programs and budgets, which are used both in public and in private. Escuchar. Leer fonticamente Diccionario - Ver diccionario detallado Key words: Administration, Planning, Organization, Direction, Control.

Dra. Ma. Hilda Rodales Trujillo Dr. Mario Chvez Zamora Profr. Juan Francisco Gmez Crdenas

Introduccin. Para poder comprender el objetivo y la importancia de la planeacin en la administracin pblica y privada, es necesario referirnos a la conceptualizacindelaadministracin,lacualtienetantasdefinicionescomo estudiosos de la materia existen, y es que quien ejerce la administracin tiene la responsabilidad de emprender acciones para que los individuos contribuyan de la mejor manera a lograr los objetivos de la organizacin. As, para Oliveira (2007) la administracin es un conjunto de actividadesdirigidoaaprovecharlosrecursosdemaneraeficienteyeficaz con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos o metas de la organi-

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zacin. Segn Chiavenato (1995) la administracin es la conduccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin nimo de lucro. Ella implica la planeacin, la organizacin (estructura), la direccin y el control de todas las actividades diferenciadas que la divisin de trabajo presente en una organizacin. Daft y Marcic (2006) comentan que el renombrado terico de la administracin Peter Drucker afirmqueeltrabajodelosadministradoresesdar direccin a sus organizaciones, proporcionar liderazgo y decidir cmo usar los recursos organizacionales para lograr las metas. El conseguir que las cosas se hagan a travs de las personas y de otros recursos y el suministro de un liderazgo y de una direccin son lo que hacen los administradores. Tambin exponen que la erudita en administracin de la primera parte delsigloveinteMaryParkerFolletdefinialaadministracin como el arte de hacer que las cosas se hagan a travs de las personas. Para Daft y Marcic (2006) la administracin es el logro de las metas organizacionales en una forma eficaz y eficiente a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de los recursos organizacionales. Con base en esa definicin de administracin explican que la responsabilidad del administrador es coordinar los recursos de una maneraeficazyeficienteparalograrlasmetasdela organizacin.Laeficaciaorganizacionaleselgrado en que la organizacin logra una meta estipulada. Significaquelaorganizacintienexitoenellogro deloquetratadehacer,laeficaciaorganizacional significa proporcionar un producto o servicio que los clientes valoren. La eficiencia organizacional serefierealacalidadderecursosqueseusanpara lograr una meta organizacional. Se basa en la calidad de materias primas, dinero y personas que son necesarias para producir un volumen dado de produccin. Laeficienciasepuedecalcularcomolacantidadde recursos que se usan para producir un producto o servicio. Es decir es el uso racional de los recursos para producir un resultado deseado. El Proceso Administrativo.- Sostiene Oliveira (2007) que las funciones de la administracin son las

actividades bsicas que deben desempear los administradores para alcanzar los resultados determinados y/o esperados por las organizaciones. Estas funciones, que constituyen el proceso administrativo son: Planeacin: procedimiento para determinar los objetivos y las metas del desempeo futuro de la organizacin as como las tareas y los recursos que se usarn para alcanzarlos; Organizacin: proceso para asignar tareas, agrupar actividades en departamentos y destinar recursos a los departamentos; Direccin:influenciaparaqueotraspersonas realicen sus tareas de modo que se alcancen los objetivos establecidos, lo cual incluye energizar, activar y persuadir a esas personas; Control: funcin que se encarga de comprar el desempeo real con los parmetros determinados previamente, es decir con lo planeado. Chiavenato (1995) por su parte comenta que bsicamente las funciones del administrador son: planeacin, organizacin, direccin y control. El desempeo de estas cuatro funciones bsicas constituye el llamado proceso administrativo (Figura 1). Figura 1. El Proceso Administrativo.

Fuente: Chiavenato (1995).

Daft y Marcic (2006) sustentan que los administradores usan sus habilidades conceptuales, humanas y tcnicas para llevar a cabo las cuatro funciones administrativas de planeacin, organizacin, direccin y control en todas las organizaciones, grandes y pequeas, de manufactura y de servicio, lucrativas y no lucrativas, tradicionales y basadas en la Internet. Pero no todos los trabajos de los administradores son

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los mismos, los administradores son responsables de diferentes departamentos, trabajan a distintos niveles en la jerarqua y satisfacen distintos requerimientos para lograr un alto desempeo. La planeacin en la administracin.- La planeacin implica la toma de decisiones: consiste en seleccionar las lneas de accin que una compaa o cualquier otro tipo de empresa y cada departamento que lo forman deberan seguir. Radica en decidir, con anticipacin, qu hacer, cmo hacerlo, cundo hacerlo y quin hacerlo. La planeacin establece el puente entre el punto donde nos encontramos en este momento y el punto al cual deseamos llegar en el futuro. La planeacin implica determinar las metas y medios de la organizacin para alcanzarlas. A pesar de que la planeacin se orienta hacia el futuro, siempre es necesario tener en cuenta el anlisis de hechos e informaciones relevantes del presente y pasado, para elegir entre diversas alternativas el curso de accin que represente un alto grado de xito en la consecucin de los fines de un organismo social; puesto que el xito difcilmente puede llegar de improviso. El ejecutar acciones segn el vaivn de las circunstancias y sin ningn plan, es trabajar a ciegas (Barajas, 1994). Actualmente, el inters y la necesidad de planear se derivan del hecho de que todo organismo social opera en un medio que constantemente est experimentando cambios tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales y culturales, a los que debe adaptarse; hay organizaciones que obtienen provecho de esos cambios y otras que sucumben por no considerar debidamentesuinfluenciaalplanear. La planeacin no pretende, ni puede, eliminar todoslosriesgos;sloinfluyeparaevitarsituacionesen que se corran riesgos indebidos. La planeacin formal esunfactordexitoenlaeficienciayprosperidadde las organizaciones. La necesidad de planear no slo es funcin caracterstica de los administradores de alto nivel, sino que involucra a todos aquellos que ocupan un puesto directivo; por mnimo que sea su

nivel jerrquico, surge la necesidad de planear las actividades que les hayan sido encomendadas. En algunas organizaciones, generalmente las de tamao pequeo, la planeacin es informal. En otras, los administradores siguen un marco conceptual de planeacin bien definido. Para llevarla a cabo realizan un ejercicio de planeacin estratgica cada ao, en el cual revisan sus misiones, sus metas y sus planes para cumplir con los cambios ambientales o las expectativas de las instancias importantes interesadas en la organizacin tales como la comunidad, los propietarios o los accionistas. Muchas de estas compaas tambin desarrollan planes basados en contingencias para circunstancias inesperadas y planesderecuperacindedesastresparadefinirloque la organizacin deber hacer en caso de un desastre mayor tal como un huracn, un temblor de tierra o algn otro tipo de crisis. De las funciones administrativas, la de planeacin se considera la fundamental. Todo lo dems se origina a partir de la planeacin. Sin embargo, la planeacin no puede descifrar un futuro incierto. La planeacin no puede disciplinar un ambiente turbulento (Daft y Marcic, 2006). Para Koontz (1989) la tarea fundamental del administrador debe consistir es asegurarse de que todas las personas comprendan los propsitos y objetivos del grupo y sepan cules van a ser los mtodos que se van a emplear para lograrlos. Si se desea que el esfuerzo del grupo resulte efectivo, las personas deben saber, con exactitud, lo que se espera que hagan. Esta es la funcin de la planeacin. La planeacin equivale a seleccionar entre diversas lneas de accin opcionales y futuras, las de la empresa en su conjunto y las de cada uno de los departamentos o secciones que la conforma. Implica la seleccin de los objetivos de la empresa y de las metas departamentales, as como la determinacin de los medios para alcanzarlos. Por ello los planes representan un enfoque racional para esos objetivos preestablecidos. La planeacin tambin implica una gran cantidad de innovacin administrativa.

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Si tenemos en mente que un plan abarca cualquier lnea de accin futura, podremos darnos cuenta de que los planes son muy variados. Koontz (1989) los clasificacomo1)propsitosomisiones,2)objetivos, 3) estrategias, 4) polticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presupuestos. Propsitos y misiones. Todo tipo de operacin organizada posee propsitos o misiones, o cuando menosdebetenerlossihadeteneralgnsignificado. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad. Objetivos. Sonlosfineshacialosquedebedirigirse toda actividad. Si bien los objetivos de la empresa representan el plan bsico de la compaa, cada uno de los departamentos que la conforman tambin pueden contar con sus propios objetivos. Es obvio que sus metas deben contribuir al cumplimiento de los objetivos de la empresa, pero los dos conjuntos de metas pueden ser totalmente diferentes (Koontz, 1989). Barajas (1994) establece que los objetivos pueden ser generales para la organizacin como un todo, o particulares para cada unidad administrativa de la misma, pero todos deben estar coordinados y contribuir para lograr los generales. Estrategias. Koontz (1989) seala que durante muchos aos los militares utilizaron la palabra estrategia para referirse a esos grandes planes que desarrollaban a la luz de lo que crean que el adversario poda o no llevar a cabo. A pesar de que el trmino estrategia todava tiene una connotacin competitiva, los administradores lo utilizan cada vez ms para referirse a reas amplias de la operacin de una empresa. El propsito de las estrategias consiste en determinar y comunicar, por medio de un sistema de objetivos y polticas esenciales, un cuadro del tipo de empresa que se desea. La estrategia no pretende delinear con exactitud la forma en que la empresa habr de alcanzar sus objetivos, dado que esa es la funcin de una serie de programas de soporte, primariosysecundarios,perosdefinenlaestructura

de trabajo que ha de servir de gua a pensamientos y actividades. Su utilidad prctica y su importancia comoguadelaplaneacinjustifican,detodasmaneras, la separacin de las estrategias como un tipo de plan con propsitos de anlisis. Polticas. Tambin son planes, puesto que se trata de enunciados generales o lineamientos sobreentendidos que guan los pensamientos y las acciones en la toma de decisiones. Laspolticasdefinenciertasreasdentrodelas cuales han de tomarse las decisiones y aseguran que las decisiones sean congruentes con el objetivo y contribuyan a su cumplimiento. Las polticas ayudan a tomar decisiones sobre ciertos asuntos antes de que lleguen a convertirse en problemas, hacen que sea innecesario analizar una situacin cada vez que se presentayunificarlosdemsplanes,locualpermite que los administradores deleguen su autoridad pero sin perder el control sobre lo que hacen sus subordinados. Normalmente hay polticas en y para todos los niveles de la organizacin y van, desde polticas esenciales de la compaa, pasando por polticas especficas de los departamentos ms importantes, hasta polticas menos aplicadas a los segmentos ms reducidos de la organizacin. La formulacin de polticas congruentes y lo bastante integradas para que se cumplan los objetivos de la empresa es una tarea difcil por varios motivos. Primero, pocas veces las polticas se establecen por escrito y sus interpretaciones exactas slo las saben ciertas personas. Segundo, la propia delegacin de autoridad que la polticas tratan de implantar lleva, porlainfluenciadescentralizada,aunaampliaparticipacin en el establecimiento e interpretacin de polticas que produce, por su parte, ciertas variantes entre los individuos. Tercero, no siempre es fcil controlar una poltica, porque la poltica real es difcil de definirylaoriginalnosiempreresultaclara. Procedimientos. Para Barajas (1994) los procedimientos son los planes que describen detalladamente la secuencia de los pasos que deben seguirse para ejecutar ciertas actividades de la manera ms eficiente. Tienden generalmente a establecer rutinas que

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representan la mejor manera de hacer las cosas, desde el punto de vista del tiempo, esfuerzo y costo. Por su parte Koontz (1989) comenta que los procedimientos son planes que sirven para establecer el mtodo requerido para manejar ciertas actividades futuras. Son guas para la accin ms que para el pensamiento, y definen con todo detalle la forma en que debe realizarse determinada actividad. Son secuencias cronolgicas de las acciones que se requieren. Existen una relacin muy estrecha entre procedimiento y polticas. Por ejemplo, la poltica de la compaa concede vacaciones a los empleados; los procedimientos que se establecen para implantar esa polticafijanlasecuenciadelasvacacionesparaevitar interrupciones en el trabajo, sealan los mtodos de clculo y las tasas de las primas vacacionales y especificanlaformaenqueaqullashandesolicitarse. Reglas. Las reglas detallan la actividad o inactividad especfica que se requiere y no dan pie a discrecin alguna. Por lo general son el tipo ms simple de plan. Con frecuencia las personas confunden las reglas con las polticas o los procedimientos. Las reglas se diferencian de los procedimientos porque guan la accin sin especificar una secuencia en el tiempo. De hecho, un procedimiento puede considerarse como una secuencia de reglas. De todas formas una regla puede o no formar parte de un procedimiento. Laesenciadeunareglaesquereflejaunadecisin administrativa de que cierta accin debe (o no debe) llevarse a cabo. Distinguir entre reglas y polticas tambin es importante. El propsito de las polticas consiste e guiar la toma de decisiones remarcando las reas en las cuales los administradores pueden usar su juicio. Aunque las reglas tambin sirven como guas, su aplicacin no da pie a juicio alguno. Las reglas y los procedimientos, por su misma naturaleza, estn concebidos para reprimir el pensamiento; slo habrn de usarse cuando no se quiera que las personas utilicen su juicio, su discrecin.

Programas. Los programas son combinaciones de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos que deben seguirse, recursos por emplearse y otros elementos necesarios para llevar a cabo una lnea de accin determinada; normalmente van acompaados por sus correspondientes presupuestos. Presupuestos. Un presupuesto es un enunciado de los resultados esperados, expresado en trminos numricos. Podra decirse que se trata de un programanumrico.Dehecho,elpresupuestofinanciero operativo con frecuencia se conoce como plan de utilidades.Puedeexpresarseentrminosfinancieros, pero tambin en horas-hombre, unidades de producto, horas-mquina o cualquier otra unidad de medida de tipo numrico (Koontz, 1989). Las dependencias de gobierno con frecuencia preparan presupuestos por programas con los que cada dependencia (y cada departamento que la conforma) identificasusmetas,elaboralosprogramasdetallados para cumplir con las metas, y calcula el costo de cada programa. Para concebir un presupuesto por programaseficiente,unadministradordebellevaracabouna planeacin bastante detallada y minuciosa. Otro tipo ms, que de hecho es una combinacin de presupuesto variable y de presupuesto por programas, es el presupuesto con base cero. El administrador que emplea este enfoque debe pensar en las metas y en los programas para alcanzarlos como si formaran un paquete de trabajo, como si los programas fuesen a iniciarse de la nada, con base cero. Burbano (1992) seala que el presupuesto es un completo plan financiero diseado para orientar al empresario hacia la consecucin de las metas propuestas. Es decir, es la expresin cuantitativa formal de los objetivos que se propone alcanzar la administracin de la empresa en un perodo, adoptando las estrategias necesarias para lograrlos. El presupuesto serefiereacifrasyestadosconlosquesedesarrollan numrica y objetivamente los planes de accin de la entidad, por lo que se concepta como una contabilidad en trminos de futuro (Paniagua, 1993).

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El Administrador y su Funcin E
l trabajo es una actividad que agrega valor a algo, y su propsito es asegurar prosperidad a las personas, las organizaciones y a la sociedad en conjunto.Deahqueelestudiodelaadministracinseaalgosignificativo y valioso. La administracin est relacionada con las formas de realizar mejor, con ms facilidad y ms xito el trabajo. Y el administrador, es el responsable del desempeo de una o ms personas de la organizacin. Agustn Reyes Ponce nos dice: Es indiscutible que quien realiza por s mismo una funcin no merece ser llamado administrador. Pero desde el momento en que delega en otros, determinadas funciones, siempre que estas funciones se realizan en un organismo social, dirigiendo y coordinando lo que los dems realizan, comienza a recibir el nombre de administrador. El administrador es el responsable del desempeo de una o ms personas de la organizacin, obtiene resultados a travs de ella y de las personas que trabajan en la misma. Por consiguiente planea, organiza, dirige personas, gestiona y controla recursos materiales, financieros, informticos y tecnologa para conseguir determinados objetivos. El administrador cumple las tareas gracias a las personas, razn por la cual ocupan una posicin primordial en los negocios de todas las organizaciones. Las personas reciben el nombre de subordinados, empleados, colaboradores, socios intraemprendedores o empresarios internos. Todo administrador asume la responsabilidad bsica de ayudar a la organizacin a lograr un buen desempeo a travs de las personas, yautilizartodossus recursosmateriales,financieros,informticosy tecnolgicos. Es probable que no exista algo ms vital para la sociedad que el papel del administrador, el cual determina si una institucin social puede servir bien a la comunidad o simplemente desperdiciar talentos y recursos. El administrador imprime direccin y rumbo a su organizacin, proporciona liderazgo a las personas y decide como se deben disponer y utilizar los recursos para alcanzar los objetivos de la organizacin.

L.A. Elona Susana Daz Bjar

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Estas actividades ataen no solo al alto ejecutivo sino tambin al supervisor de primera lnea; en otras palabras, se aplican al administrador en cualquier nivel de la organizacin. La administracin busca en forma directa precisamentelaobtencinderesultadosdemximaeficiencia en la coordinacin, y solo a travs de ella. Serefierealamximaeficienciaoaprovechamiento de los recursos materiales, tales como capital, materias primas, mquinas, etc. El buen administrador no lo es precisamente por ser buen contador, buen economista, buen abogado, buen ingeniero, etc., sino porcualidadesytcnicasqueposeeespecficamente para coordinar a todos esos elementos en la forma mseficiente. La coordinacin es considerada por ello, como la esencia misma de la Administracin. Coordinar, implica el ordenamiento simultneo y armonioso de varias cosas. No se coordina para dirigir sino se dirige para coordinar. El emblema de la carrera Licenciatura en Administracin de Empresas, fu creado y adaptado por la primera generacin 1957-1961 egresada de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin.

El hombre es considerado elemento principal, generador de todas las acciones para alcanzar un propsito, en la sociedad o dentro de una empresa. Se emplea la palabra empresa en su ms profunda concepcin. Las acciones significan trabajo, fsico y mental. En consecuencia al estudio del trabajo realizado por el hombre es susceptible de cambios, que permiten en cada caso superar los resultados calificandoelesfuerzoenelaprovechamientodelos recursos utilizados. En el emblema se considera al hombre con la capacidad de estudiar sistemticamente el trabajo, documentando los cambios que mejoran los resultados. Se concluye que la filosofa de nuestro emblema es representar objetivamente la participacin del individuo, que acta basado en el estudio de los procedimientos lgicos que se constituyen de datos objetivos de los diferentes actos de trabajo para integrarlos metdicamente en un conocimiento prctico de utilidad mltiple, para la sociedad en lo general y las empresas privadas o pblicas en lo particular. El emblema fue presentado por el Contador Pblico y Licenciado en Administracin de Empresas Rodrigo Llanos San Milln (Q.E.P.D.) Conceptos vertidos por el L. A. Eduardo Rangel Villagmez, Expresidente de ANLA. (Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, A. C.).

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Distribucin de Espacios y Ergonoma en las Organizaciones para Mejorar la Eficiencia en el Trabajo E

ltrabajopuedetenerdiversossignificadosparalaspersonas,porejemplo para un trabajador es un medio para obtener un salario que le permita satisfacer sus necesidades, para el empresario representa una herramienta para alcanzar utilidades; para otros puede ser una autorrealizacin pues se desempean en un puesto que les agrada y en una organizacin que les ofrece desarrollo profesional. Sea cual fuere la percepcin de cada persona acerca del trabajo, es coincidencia que una mayora de trabajadores invertimos una tercera parte de nuestra vida diaria en cumplir con obligaciones y en diversas condiciones de un puesto de trabajo, considerando la jornada laboral que marca nuestra legislacin mexicana. Los empleados necesitan contar con las condiciones adecuadas para ejecutar bien su trabajo, por ello es de suma importancia que los administradores de las organizaciones se ocupen de propiciar ese espacio favorable para la seguridad e higiene de los trabajadores. Considerando al factor humano como el elemento activo ms importante en las organizaciones, y la salud como el recurso ms preciado en el ser humano, hay que cuidar a los trabajadores mediante una correcta planeacin de los espacios de trabajo y un mobiliario adecuado a las necesidades del puesto y de la persona que lo ocupa. Distribucindeespaciosenreasdetrabajotieneporobjetivofijarlas lneas de accin fundamentales para la disposicin, uso, aprovechamiento y conservacin de las instalaciones de una organizacin. Laexpresindistribucindelespacioserefierealadisposicin fsica de los puestos de trabajo, as como a sus componentes materiales y ubicacin de las instalaciones de una organizacin. Algunosobjetivosespecficosson: contribuir al incremento de la eficienciadeunaorganizacin, brindar al personal el espacio adecuado para desarrollar sus funciones de manera ptima; facilitar a los clientes de la organizacin la obtencin de productos y/o servicios; agilizar la

M.A. Ma. Ofelia Mendoza Galvn

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circulacindelaspersonasyelflujoracionaldeltrabajo;evitaraccidentes de trabajo; incrementar la motivacin laboral de los empleados. Pero no solo en las empresas requieren que su personal cuente con los espacios, mobiliario y equipo acorde a las necesidades del puesto de trabajo y de caractersticas personales; tambin las instituciones de gobierno, las universidades, y otras organizaciones. En una investigacin realizada por una pasante de administracin, acerca del impacto de la distribucin de espacios en la motivacin laboral, en una muestra de 23 trabajadores de una dependencia de gobierno estatal, un 78% de los empleados opinaron que la distribucin de espacios no es la adecuada, pues estn en un lugar muy reducido y con poca ventilacin. Tambin un 70% de los encuestados dijeron trabajar en condiciones de poca higiene en su rea de trabajo, pues no realizan el aseo diario provocando atraer mosquitos en la basura que incomodan a los trabajadores; el 96% de los empleados investigados han sufrido algn malestar provocado por la inadecuada iluminacin y ventilacin insuficiente; un 61% opin que no cuentan con el mobiliario y equipo adecuado para los procedimientos que realizan en su puesto. Se concluy que los factores que desmotivan a los empleados son: la desigualdad laboral, falta de seguridad en el rea de trabajo, amontonamiento, falta de aseo, la inadecuada iluminacin y los malos olores por falta de ventilacinenlasoficinas. Para reforzar las acciones de la distribucin de espacios en las reas de trabajo existe una disciplina llamada Ergonoma. De acuerdo con la International Ergonomics Association, la ergonoma es, tanto la disciplina cientfica relacionada con la comprensin de las interacciones entre humanos y otros elementos de un sistema, as como la profesinqueaplicateora,principios,datosymtodosparadisearafinde optimizar el bienestar humano y el rendimiento global del sistema. La Ergonoma es un arte que busca que los humanos y la tecnologa trabajen en completa armona, diseando y manteniendo los productos, puestos de trabajo, tareas, equipos, en consonancia con las caractersticas, necesidades y limitaciones humanas. El no considerar los principios de la Ergonoma llevar a diversos efectos negativos que en general se expresan en lesiones, enfermedades profesionales, oreduccindeeficienciayproductividadenlasorganizaciones.

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A propsito de ello, hace algunos aos me comentaba una secretaria de un funcionario de segundo nivel jerrquico en una Universidad, que la silla que ella usaba tena ya diez aos de vida, y su deterioro le provocaba dolor de espalda; al decirle que pidiera una nueva, ella me contest que en varias ocasiones le haba solicitado a su Jefa que se la cambiara, a lo cual la funcionaria le contestaba que no haba presupuesto para ello. Este caso me conmovi pues me enter que la secretaria de la historia, mejor lleg a su jubilacin con serios problemas en la espalda, antes de que le cambiaran su silla. La ergonoma es una ciencia en s misma, que conforma su cuerpo de conocimientos a partir de su experiencia y de una amplia base de informacin provenientedecienciascomolapsicologa,lafisiologa,laantropometra, la biomecnica, la ingeniera industrial, el diseo y muchas otras. El planteamiento ergonmico consiste en disear los productos y los trabajos de manera de adaptar stos a las personas y no al contrario. Por ejemplo en una silla, tanto la altura del asiento como la inclinacin del respaldo tienen que ser regulables para proporcionar soporte cmodo a la parte baja de la espalda. Es mejor si tiene cinco ruedas antideslizantes, para que eviten movimientos involuntarios. Los apoyabrazos son opcionales. Si el usuario est por debajo de la altura media, tambin conviene el uso de un reposapis. Tanto los empresarios como los funcionarios pblicos desean alcanzar objetivos, para ello es importante un acondicionamiento de las instalaciones, mobiliario y equipo, que permita que los trabajadores, ejecuten sus actividades deunaformasegurayergonmica,locualcoadyuvaraunamejoreficiencia en el trabajo. Se propone a los administradores de organismos privados o pblicos, considerar la distribucin de espacios y la ergonoma como una inversin, pues adems de lograr mayor productividad, puede evitar enfermedades profesionales y/o accidentes de trabajo, que a la larga le costarn ms al organismo social.