CASO DE ESTUDIO : Merrill Lynch : Supernova I.

- DATOS DE LA EMPRESA

Merrill Lynch & Co., Inc. es una compaa norteamericana , que a travs de sus subsidiarias y afiliadas, ofrece servicios en el mercado de capitales, inversiones bancarias, asesora consultiva, gestin de capital, gestin de activos, seguros y servicios de banca.

La compaa fue fundada en el ao 1914 por Charles E. Merrill y Edmund C. Lynch y adquirida por el Banco de Amrica por 44.000 millones de dlares en septiembre de 2008 para salvarla de la crisis de las hipotecas subprime.1 Opera en ms de 40 pases alrededor del mundo.

A. DATOS ESPECIFICOS DEL CASO SUPERNOVA Tipo de producto: Supernova es el nombre dado a una nueva forma de gestionar relaciones con los clientes que se origin en las oficinas de Merrill Lynch en Indianpolis (Estado de Indiana EEUU). Durante un perodo de prueba, Supernova genera muy buenos resultados entre los asesores financieros y sus clientes, pero cuestion la forma tradicional en que los asesores financieros se vieron recompensados y la naturaleza de la relacin con sus clientes. El protagonista caso tiene que decidir si recomendar un lanzamiento a nivel nacional para Supernova. Los temas tratados en el caso incluyen: Las inversiones. Gestin de cambio. Operaciones. Gestin de los profesionales. La cultura organizacional. Gestin de relaciones con el cliente

II.- RESUMEN DEL CASO

En la dcada de 1970, Merrill Lynch se convirti en una fuerza poderosa entre los corredores de bolsa minoristas y en general en el mundo de la banca de inversin. Para el ao 2000 la compaa era descrita como la compaa de administracin financiera y de consultora preeminente, que atenda gobiernos, instituciones e inversionistas de todo el mundo, y era adems considerada como la ms grande de las empresas en corredura de bolsa de WallStreet. Merryl Lynch era una corredura de bolsa minorista, que atenda a sus clientes a travs de agentes de bolsa o Consejeros Financieros (Financial Advisors - FA) quienes eran los encargados de llevar a los clientes hacia la empresa y mantenerlos en ella a travs de diferentes acciones de monitoreo. Algunos F.A. si se preocupaban por monitorear casi diariamente a sus clientes mediante llamadas para ofrecerles consejos, saber si estos tenan alguna duda, informarles sobre oportunidades de inversin con la empresa , etc. Pero en caso de otros F.A. no haba esta iniciativa de servicio; slo contactaban a los clientes para tratar de venderles nuevos productos o esperaban sentados que estos llamaran en caso de tener alguna duda o queja. Los funcionarios de Merrill Lynch reconocieron que por cumplir las metas, los F.A. estaban descuidando la calidad del servicio y slo se preocupaban por abarcar mayor nmero de clientes y vender productos financieros. Sin embargo, en general los F.A. de la compaa estaban considerados como que daban buen servicio y hacan destacar a la empresa. Como en muchas empresas, Merrill Lynch tambin consideraba bonos especiales para los F.A. ms destacados. Los animaban a aperturar cada vez ms cuentas nuevas y por ello no era raro ver que se sobresaturaran de clientes, incluso manejando cuentas de otros F.A. Todas estas libertades eran permitidas con tan de cumplir y sobrepasar las metas de ventas. Los F.A. guardaban registro de todas sus cuentas en un libro, y el supuesto que se manejaba era que mientras ms extenso fuera el libro, es decir mientras ms cuentas el F.A. lograra hacer suyas, cumpla mejor con la empresa. Esta situacin llev a que los F.A. descuidaran el servicio, slo se preocupaban de abrir cuentas nuevas y no de la retencin de esos clientes ni de monitorear la verdadera rentabilidad de esos contactos. El resultado fue que para muchos F.A. su abultado libro se volvi imposible de manejar. a) ORIGEN DE SUPERNOVA Rob Knapp era director general del distrito del medio oeste de Merrill Lynch. En 1995 Knapp detect un problema en su rea ya que a pesar de haber tenido buenos resultados en trminos de ingreso, su distrito estaba entre los peor calificados en cuando a satisfaccin del cliente. Knapp decidi llevar a cabo una investigacin para detectar a que se debia el descontento tan marcado de sus clientes y como resultado de este proceso se descubri

que eran 3 los aspectos bsicos que un cliente evaluaba para sentirse satisfecho con el servicio: La frecuencia y calidad de contacto. La respuesta rpida a los problemas. La atencin a los detalles.

Es aqu donde surge la pregunta cmo podemos cumplir con estos requerimientos del cliente? cmo lo hacemos sentir ms immportante? cmo podemos centrarnos en mejorar la atencin y sin descuidar la productividad de los F.A.? Es en base a estas dudas que que Knapp desarrolla un programa que luego sera implementado en toda la compaa, el programa SUPERNOVA. El programa anima a los P.A. a atender mejor sus cuentas, optimizando el uso de su tiempo, organizando mejor su cronograma de contactos, aplicando polticas de segmentacin de clientes para saber a quienes atender personalmente y desviando cuentas ms pequeas a un sistema general de atencin via call center. b) FUNCIONAMIENTO DE SUPERNOVA Supernova funciona en una regla de 12-4-2. A partir de un plan financiero, todos los clientes con alto patrimonio neto deban ser atendidos personalmente por sus F.A. mediante contactos mensuales programados. Estos contactos deban darse con al menos 12 clientes al mes, usualmente a travs del telfono y para ver que nuevas necesidades tenan los clientes. De estas 12 llamadas al menos al menos 4 deban ser ms profundas y llegar a establecer diagnsticos de cartera. Adems se deban concretar al menos dos entrevistas personales con clientes. Esta iniciativa pretenda ayudar a los F.A. a superar lo que fue denominado "un problema de manejo de cuentas". Se estableci que cada F.A. que implementara eficazmente el programa SUPERNOVA no tendra ms de 200 clientes (el promedio antes era de 550 clientes), y por ello podran enfocarse ms en la calidad de servicio.

c) IMPLICANCIAS DE SUPERNOVA Dado que el programa sugera un cambio tan dramtico en la forma de trabajar de los F.A., se tuvieron que implementar diferentes estrategias y polticas, que iban desde segmentacin de clientes hasta cambios en el proceso de contratacin de personal.

Segmentacin de clientes.

Cada F.A. sola manejar al menos 550 clientes, pero no todos eran rentables, y dada la carga de trabajo se corra el riesgo de descuidar demasiado a los que si representaban alta rentabilidad para la empresa.

Un F.A. desarroll un mtodo para seleccionar a los clientes. Este mtodo usaba una hoja de clculo que seleccionaba a los principales clientes, aquellos que merecan la atencin personalizada del F.A.; mientras que los clientes que no eran considerados tan importantes eran derivados a un centro de atencin con operadores telefnicos. El criterio para escoger clientes fue complicado de determinar: por ingresos, por activos, por preferencia directa del F.A., etc. Se probaron 11 criterios en total. En el caso del Call Center, que la compaa denomin Financial Advisory Center, tambin fue implementado con una estricta poltica de atencin: se habilit un nmero telefnico sin costo y los operadores llamaban a cada cliente al menos 4 veces al ao para monitoreo. Reorganizacin del Servicio.

SUPERNOVA implic cambiar muchos procesos y polticas dentro del servicio: Se estableci un horario para los contactos con los clientes. De este modo el cliente tambin aprendera a respetar los cronogramas. Los F.A. deban organizar mejor su tiempo y para ello delegaran funciones a sus asistentes, llamados asociados de clientes. El cronograma de contactos mensuales con los clientes era acordado con anticipacin, y dichos clientes con sus respectivos F.A. elaboraban una lista de preguntas especficas que se revisaran a lo largo del mes. Dado que los contactos con el F.A. estaban programados con anterioridad, los clientes saban cundo podran resolver sus dudas ms importantes, y si tenan alguna consulta pequea no ponan objeciones en ser atendidos por los asociados de clientes. Se manejaban carpetas con los datos de los clientes. Las carpetas eran actualizadas y manejadas por los asociados de clientes, quienes las alcanzaban a los F.A. antes de cada reunin. Como parte del programa, los F.A. tenan adems acceso a un software de administracin de contactos, con el cual monitoreaban sus cronogramas y administraban toda la informacin de sus clientes.

II.- CUESTIONAMIENTOS PLANTEADOS

Cmo se diferencia de los modelos tradicionales de asesoramiento financiero?

Tal como se seala en la lectura, muchos modelos de asesoramiento financiero basan sus polticas exclusivamente en metas, centrndose casi exclusivamente en la productividad y aporte a la rentabilidad que puedan tener sus colaboradores. Se deja de lado el desarrollo de polticas de atencin al cliente donde se trabajen aspectos como valores, calidad de servicio, etc. Con el programa SUPERNOVA se busc el punto de equilibrio entre manejo e incentivo de la productividad de los asesores, con mejora en la atencin personalizada al cliente. Otra de las principales diferencias con los sistemas tradicionales es que se aplic una poltica de SEGMENTACIN. El echo de que se escogiera que clientes merecan atencin ms personalizada es a nuestro juicio una iniciativa revolucionaria en el rubro de la asesora financiera. Est mtodo podra parecer duro e inflexible, pero prob ser bastante eficaz para mejorar la calidad de cartera de la empresa, ayudando a mejorar su rentabilidad.

Cul es la propuesta de valor para los clientes?

Se ofrece a los clientes una mejora substancial en la calidad de la atencin; la cual se puede resumir en los siguientes puntos: Asesora profesional garantizada con consultas programadas al mes. Contacto garantizado con el F.A. al menos 12 veces al ao. Rapidez de respuesta ante cualquier problema. Mayor seguridad en la administracin de la informacin de cada cliente.

Cules considera usted que fueron los puntos cruciales a cambiar para implementar el programa SUPERNOVA?
A nuestro juicio los dos principales cambios en el proceso de implementacin de SUPERNOVA se dan en cuanto a : Reeducar a los F.A. en cuanto a que implica manejar una CALIDAD DE SERVICIO OPTIMA Y EFICAZ. Aqu se incluye aspectos como: organizar mejor su tiempo, capacidad de delegar funciones, poner el cliente por encima del mero cumplimiento de metas, desarrollar vocacin de servicio etc.

Un cambio importante a nivel de recursos de la empresa es la implementacin de un sortware seguro y eficaz para el manejo de la informacin de los clientes. El rea correspondiente debe preocuparse por mantener los datos actualizados, seguros; el sistema mismo debe estar en constante mantenimiento para evitar colapsos, etc.

Cules fueron los riesgos y beneficios potenciales para ambos? POR EL LADO DEL CLIENTE:
Riesgos: No ser calificado como MUY RENTABLE y ser derivado a un sistema no personalizado donde podra recibir informacin poco til o desactualizada.

Usando como ejemplo su propia experiencia de trabajo, sera posible implementar a nivel local un programa similar a SUPERNOVA? Qu desafos y obstculos se tendran que superar para que tenga xito?