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INTRODUCCIN DE LA DE LA EMPRESA

Compaa industrial ubicada al Oeste de la ciudad de Charlotte, en Carolina del Norte. Gran proveedor de sistemas automticos de pintura industrial utilizada en nuevos productos como muebles de metal y otras mquinas industriales. Marge McPhee, directora general del departamento de compresin. La empresa empleaba a casi 1200 personas y ganaba ms de $200 millones en ventas.

CAPACIDAD PRODUCTIVA

La planta de compresin era capaz de producir 4 standard compressors por da. Operaba 2 turnos por 6 das a la semana, ya que la compaa no estaba habilitada a realizar un tercer turno. Diez de las 24 unidades producidas cada semana eran requeridas como componente para los sistemas automticos dde pintura que venda la empresa; las otras 14 unidades eran vendidas en el mercado mediante distribuidores industriales. Las 50 personas de mano de obra directa que trabajaban por da, ganaban $20 por hora. La planta no trabajaba los Domingos, debido a que los mayores costos de mano de obra generaban una prdida por cada unidad producida. Los LWC requeran solamente de 62.5 horas de mano de obra, mientras que los Std. compressors necesitaban 100.

Empleados por turno* Das Turnos por da ** Horas por turno *** Total de HMOD disponibles

Das de semana 25,00 5,00 2,00 8,00 2000,00

Sbado 25,00 1,00 2,00 8,00 400,00

Semana productiva 25,00 6,00 2,00 8,00 2400,00

* Asumimos que los dos turnos poseen la misma cantidad de empleados. Por lo tanto, si por da hay 50 empleados, durante cada Sbado D Semana turno trabajan 25 empleados. Das de
semana

o productiva m i ** En el caso dice que slo pueden haber dos turnos por un contrato n el sindicato. El tercer turno se usa para reparaciones especiales y g o mantenimiento. Empleados por turno* 25,00 25,00 25,00

con

*** Asumimos que los turnos son de 8 5,00 horas, debido a que en el caso se Das 1,00 6,00 expone que en un da hay posibilidad ideal de 3 turnos, aunque slo se 2,00 2,00 emplean Turnos por da **un tema de regulacin. 2,00 lo tanto, 24 horas/3 2 turnos por Por turnos = 8 horas por turno.
Horas por turno *** 8,00 8,00 8,00 Total de HMOD disponibles 2000,00 400,00 2400,00

CAPACIDAD PRODUCTIVA MXIMA

Std. Compressor Producidos Light Weight Compressor Producidos 20,00 32,00 4,00 6,40 6,40 6,40 24,00 100,0horas de 0 MOD requeridas 38,40 62,50 horas de MOD requeridas

CANALES DE VENTA DE LOS STD. COMPRESSORS

Sistemas automticos de Pintura Distribuidores industriales Total Unidades 10 14 24 HMOD utilizadas Unitarias 100 100 Totales 1000 1400 2400

CASE: COSTOS PARA TOMA DE DECISIONES

LIGHT-WEIGHT COMPRESSOR Se plantean los siguientes interrogantes: Debe introducirse? Qu volumen producir? A qu precio? Sales forecast L-W compressor: Upper price limit = $7.500 a $8000 Maximum demand = 30 u. por semana Costos del L-W > a los esperados Retorno LW comp. > Retorno Std. comp.

RENTABILIDAD
Rentabilidad

por unidad

L-W Compressor
Precio Das de Semana Sbado Domingo $ 6.000,00 $ 49,20 $ -794,55 $ -1.638,30 $ 6.500,00 $ 549,20 $ -294,55 $ -1.138,30 $ 7.000,00 $ 1.049,20 $ 205,45 $ -638,30 $ 7.500,00 $ 1.549,20 $ 705,45 $ -138,30 $ 8.000,00 $ 2.049,20 $ 1.205,45 $ 361,70

Std. Compressor
Precio $10000 Das de Semana Sbado Domingo $ 1.800 $ 450 $ -900

MAXIMIZACIN DE RESULTADOS

Ante la informacin de rentabilidad obtenida, se puede hacer un estudio de escenarios posibles (descartando aquellos con rentabilidad < 0) y su rentabilidad asociada:
Precio Cantidad 24,00 9,00 17,00 13,38 10,00 17,75 Rentabilidad $ 25.180,80 $ 10.800,90 $ 26.336,40 $ 18.676,34 $ 20.492,00 $ 26.551,78 $ 47.043,78 $ 47.043,78 $ 45.012,74 $ 7.000 LWC $ 10.000 Std. C Rentabilidad Total $ 35.981,70

Escenario 1.

2. LWC

$ 7.500 $ 10.000 Std. C

3. LWC

$ 8.000 $ 10.000 Std. C

Mayor Rentabilidad

COSTO DE OPORTUNIDAD MARGINAL Y BENEFICIO MARGINAL

# de STD. No producidas (costo de oportunidad) 6,25 unidades Costo de oportunidad en rentablidad$ $ 11.251 Aumento de DIFERENC rentabilidad IA por LWC

Producci 10 $ 20.492,00 $ n LWC a 9.241,38 semanal $8000 17 LWC 10,62 unidades $ 19.126 $ 26.336,40 $ a 5 7.210,34 $7.500 24 LWC 15 unidades $ 27.002 $ 25.180,80 -$ a 1.820,70 Intuicin: Acepto una propuesta si : $7.000 Beneficio- Costo de Oportunidad > 0 En particular, si tengo dos propuestas excluyentes, elijo la propuesta X tal que X maximice (Beneficio- Costo de oportunidad)

RESULTADOS MXIMOS ANUALES

Ventas Trabajo Directo Materiales Otras Gastos Directas Depreciacion Otro Costos Fijos de Produccin Costo de Mercaderas Vendidas Gastos por Ventas Gastos Generales y Administrativos Std. Compressor LWC+ STD. C slo $ 12.480.000,00 $ 13.390.000,00 $ 2.704.000,00 $ 4.048.512,00 $ 194.688,00 $ 620.256,00 $ 220.896,00 $ 7.788.352,00 $ 1.947.088,00 $ 778.835,20 $ 2.026.615,50 $ 810.646,20
Aument en un 24,45%

$ 2.704.000,00 $ 3.754.972,00 $ 215.228,00 $ 1.189.851,00 $ 242.411,00 $ 8.106.462,00

Notar que la diferencia entre ambos rentabilidades dividida por 52 semanas nos da $9.241,38, que era Costo Total $ 10.514.275,20 $ 10.943.723,70 la diferencia entre el costo de oportunidad y el aumento en el beneficio por la produccin de LWC.

Rentabilidad Total Rentabilidad por HMOD

$ 1.965.724,80 $ 19.657,25

$ 2.446.276,30 $ 24.462,76

PRODUCT MIX
Std. Compressors Light Weight Compressors Das de Semana Sbados

13,75 unidades 4,00 unidades 10,00 unidades -

VENTAS ADICIONALES

Realizando un anlisis de sensitividad, vemos que si la empresa puede generar mayor demanda (por ejemplo: mediante una campaa de marketing ms efectiva), va a aumentar la rentabilidad. Ejemplo:
Precio Cantidad Rentabilid Rentabilidad es ad Total $ 8.000 14,00 $ 28.688,80 $ 51.640,38 $ 10.000 $ 8.000 $ 10.000 $ 8.000 $ 10.000 15,25 12,00 16,5 11,00 17,125 $ 22.951,58 $ 24.590,40 $ 24.301,65 $ 22.541,20 $ 25.456,71 $ 47.997,91 102,03% $ 48.892,05 101,86%

Ventas adicionales Si vendo 4 unidades ms de LWC LWC Std. C Si vendo 2 unidades ms de LWC LWC Std. C Si vendo 1 unidad ms de LWC LWC Std. C

105,62%

Importante: se debe evaluar el costo-beneficio de las campaas de marketing.

ANLISIS DEL RESULTADO USANDO COSTEO DIRECTO

RETORNO SOBRE LA INVERSIN

Inversin: Rentabilidad Incremental: (EN UN AO) $ 635.000,00 $ 480.551,50

Retorno sobre la inversin=

75,68%

En 1,32 aos, o 68,71 semanas, o 482,31 das la rentabilidad incremental igualar a los $635.0000 invertidos.

EBITDA
Rentabilidad Total + Intereses + Impuestos + Depreciacin y Amortizacin + Cost of being in business EBITDA $ 2.446.276,3 0 $ 0,00 $ 0,00 $ 1.189.851,0 0 $ 2.837.261,7 0 $ 6.473.389,0 0

SUGERENCIAS

Podran Usar Direct Costing como mtodo de costeo (en vez de Full costing) :

Ventajas: Evitar posibles inconvenientes que se pueden producir mediante el Full Costing (Costeo por Absorcin). Por ejemplo, se puede:

EVITAR DISTORSIONES EN EL COSTEO DEL PRODUCTO PROVOCADAS POR LOS OVERHEAD COSTS

El Full Costing causa que el costo por unidad vare con los niveles de produccin. Si el volumen de produccin aumenta, el costo unitario baja y viceversa. Esto puede hacer que un producto puede ser rentable un perodo cuando la produccin es alta y no rentable cuando la produccin decae. ante un bajo nivel de actividad, los productos se vuelvan no rentables por lo que aflora la necesidad de o aumentar los precios para mejorar la rentabilidad o bien descontinuar su venta cuando se tornan no rentables. (Este problema se conoce como el Espiral de a Muerte, el cual llevado al extremo provoca la desaparicin de la empresa).

En Casos como Catawba Industrial Company, donde hay una gran proporcin de los costos de produccin que son fijos, sto puede ser una amenaza. Tambin, al cambiar los costos segn el nivel de actividad, se dificultan las estrategias sobre qu precios fijar y las decisiones comerciales a tomar (promociones , etc )

COMO CONCLUSIN:

El mtodo directo le permitira a Catawba tener una visin mas clara de la Contribucin Marginal que le brinda cada compresor, al no estar influenciado por fluctuaciones de corto plazo en el nivel de produccin o ventas. Permitindole saber mejor qu precios fijar, y realizar un mejor Cost-Volume-Profit Analisis .

RESTRICCIONES DEL CASO

Se realizaron los siguientes supuestos para resolver el problema:

El departamento no puede dejar de producir y entregar las 10 unidades que se utilizan como componente de los sistemas de pintura automtico que vende la empresa. El cuadro de costo estimado corresponde solamente a una unidad producida en un da de semana. Se pueden hacer unidades por partes tal que por semana es posible hacer 17,75 unidades de LWC y que la semana siguiente se haga el otro 25% de la unidad incompleta. Se consideraron las depreciaciones y otros costos indirectos de fabricacin constantes en todas las alternativas de fabricacin (sin importar el volumen fabricado). La depreciacin se asumi lineal y no funcional. Los costos de abrir un domingo son solo los expuestos. Los dos turnos poseen la misma cantidad de empleados (si hay 50 empleados por da, entonces durante cada turno trabajan 25 empleados) Los turnos son de 8 horas (en el caso se expone que en un da hay posibilidad ideal de 3 turnos, aunque slo se emplean 2 por un tema de regulacin. Por lo tanto, 24 horas / 3 turnos = 8 horas por turno). Se asumi que un ao es equivalente a 52 semanas. Los costos de ventas/ generales y administrativos se mantienen en el mismo rango para todos los niveles de produccin analizados. Se vende lo que se produce. La demanda absorbe completamente la produccin. Los pronsticos de ventas son acertados.

PROPUESTA-CONCLUSIN
Proponemos producir 13.75 standard compressors los das de semana y 4 los fines de semana, y producir 10 light weight compressors los das de semana. La rentabilidad total anual de este mix de productos es $ 2.446.276,30 y el retorno sobre ventas es de 18.27%. Asimismo, se propone evaluar la posibilidad de cambiar el sistema de costeo para que los costos fijos no se incluyan en el costo del producto, sino como expensas del perodo.