การบริหารงานโรงพยาบาลโดยใชหลัก Balanced Scorecard และระบาดวิทยา

Robert Kaplan กับ David Norton รวมกันสรางวิธีการบริหารจัดการใน

มุมมองใหมเมื่อยุคตนๆ คริสตศักราช 1990 // โดยใหชื่อวา balanced
scorecard //ซึ่งชวยแปลงวิสัยทัศน พันธกิจ และกลยุทธมาสูการปฏิบัตอิ ยาง
เปนรูปธรรม // ในมุมมอง 4 ดาน คือ การเงิน ลูกคา กระบวนการภายใน และ
การเรียนรูและการเติบโตของพนักงาน // ในแตละดานมีดัชนีชี้วัด หรือ Key
Performance Indicator เพือ่ ควบคุมกํากับติดตามความกาวหนาและ
ประเมินผล ถือวาเปนเครื่องมืออยางหนึ่งที่ใชในการบริหารองคกร ปจจุบัน
รัฐบาลไทยไดเริ่มเอา BALANCED SCORECARD มาใช // สวนหลักการ
ระบาดวิทยานั้น เปนกระบวนการคิด การวิเคราะห และการแกไขปญหาอยาง
เปนระบบและเปนเหตุเปนผล//
-------------------------------------------------------------------------------------
ผูวิจัยตั้งสมมติฐานวาถาใชหลักการของระบาดวิทยาเขามาผสมผสานจะชวย
ให BALANCED SCORECARD มีประสิทธิภาพที่ดียิ่งขึ้น // เนื่องจาก
BALANCED SCORECARD เขาใจงาย มีทศิ ทางชัดเจน และ ตรงเปา //
สวนระบาดวิทยา ทําใหเกิดกระบวนการคิดอยางเปนระบบ รวมทั้งมีองค
ความรูทใี่ ชในการพัฒนาดัชนีชี้วัด วิเคราะหแปลผล ควบคุมกํากับ และ
ประเมินผล // ทัง้ นี้ยังไมเคยมีรายงานการศึกษาที่ใชหลักการดังกลาวมาใชใน
การบริหารงานโรงพยาบาลอยางเปนรูปธรรม//
---------------------------------------------------------------------------------
การศึกษานี้มีวัตถุประสงคเพือ่ ทดสอบรูปแบบการบริหารงาน ร.พ. โดยใช
หลักการของ BALANCED SCORECARD // ผสมผสานกับระบาดวิทยา

1
โดยเลือก ร. พ. เอกชนเพิ่งเปดดําเนินการเมื่อเดือนกันยายน 2546 // นํา
รูปแบบมาใชตั้งแต มกราคม ป 2547 // เริ่มจาก ชี้แจงเรื่องวิสัยทัศนและพันธ
กิจ ในปแรกที่ ร.พ. เปดดําเนินงานแกบุคลากรทุกระดับอยางสม่ําเสมอ //
ใหความรูเ รื่อง BALANCED SCORECARD//
-------------------------------------------------------------------------------------------------
อบรมเชิงปฏิบัติการทางระบาดวิทยาตลอดป 47 ใหแกผูบริหารระดับกลาง
ขึ้นไปจํานวน 41 คน โดยเนนเรื่องกระบวนการคิด ปรับเนื้อหาและระยะเวลา
ตามสถานการณ // ในป 48 ไดคัดเลือกพี่เลี้ยงเขาฝกอบรมเพิ่มเติมโดยกําหนด
งานใหรับผิดชอบและติดตามใหคําแนะนําแกผูบริหาร ซึ่งผบก. นําเสนอผล
การดําเนินงานแตละแผนกทุกเดือน//
-------------------------------------------------------------------------------------------------
ทั้งนี้มีการประเมินรูปแบบบริหารนี้เปนระยะจนถึง ธันวาคม 2549 ประเมิน 4
ประเด็น คือ // การพัฒนาดัชนีชี้วัด โดยดูจาก จํานวนดัชนีชี้วัดที่มีเนื้อหา
ครบ // การประเมินตนเอง ดูจาก 4 ดาน คือ การพัฒนาทางดานกระบวนการ
คิด การแสดงความคิดเห็น ความสามารถในการตัดสินใจ และความรูความ
เขาใจในดัชนีชี้วัด // ใชแบบสอบถามในการประเมิน เมื่อไดรับการอบรมได 2
เดือน และ 6 เดือน เปรียบเทียบกับกอนการอบรมวาแยลง เทาเดิม หรือดีขึ้น//
------------------------------------------------------------------------------------------------
การประเมินโดยคนภายนอก //ทําโดยคณะกรรมการบริหารและ
คณะกรรมการติดตามกํากับงานของบริษัททุก 3 เดือน // ทายที่สุด
ประเมินผลประกอบการ ร.พ. โดยดูจากตัวหลักๆ ทางดาน// ปริมาณผูมาใช
บริการ //รายได //ความพึงพอใจของลูกคากับของพนักงาน// และอัตราการ
ลาออกของพนักงานแตละไตรมาส //
2
ขอเสนอผลการศึกษา ออกเปน ขอมูลทั่วไป กับ การประเมินทั้ง 4 ประเด็น
ดังตอนี้//
บริษัทซื้อสินทรัพยจาก ร. พ. เดิมที่ลมเลิกกิจการ แลวปรับปรุงสถานที่และ
รับพนักงาน จากนัน้ เปดดําเนินกิจการเมื่อ 15 ก. ย. 2546 ดวยขนาด 59 เตียง
มีผูปวยนอกเฉลี่ย 300 ราย/วัน จํานวนพนักงานประจํา 289 คน // กรอบ
แนวคิด BALANCED SCORECARD ร.พ.ประกอบดวย // มุมมองดาน
การเงิน คือ การเพิม่ ขึ้นของรายรับและกําไรสูงสุด // มุมมองดานลูกคา คือ
การสรางความพึงพอใจใหกับผูรับบริการ// มุมมองดานกระบวนการภายใน
คือ การสรางบริการที่เปนเลิศ // มุมมองดานการพัฒนาของพนักงาน คือ
การฝกอบรมและกระตุนพนักงาน //
ในสวนของการประเมินเริ่มจากการพัฒนาดัชนีชี้วัดซึ่งมีมากกวา 50 รายการ
// โดยมีเนื้อหาครบทุกดานตั้งแต *ชื่อ *คําจํากัดความ *วัตถุประสงค และ
อื่นๆ ไปจนถึง*แผนในการปรับปรุง // ทั้งนี้ไดนําดัชนีชี้วัดที่พัฒนาแลวไปใช
ในการปรับปรุงแผนและกําหนดเปาหมายของ ร.พ. //
ผลการประเมินตนเอง 4 ดาน ไดแก * การพัฒนาทางดานกระบวนการคิด *
การแสดงความคิดเห็น * ความสามารถในการตัดสินใจ * และความรูความ
เขาใจในดัชนีชี้วัด * แผนภูมิแทงสีเหลืองคือกอนการอบรม * สีฟาคือเมื่อ
อบรมเดือนที่ 2 * สีแดงคือเดือนที่ 6 พบสัดสวนของผูบริหารซึง่ เขารับการ
อบรมที่ตอบวาดีขึ้น *เพิ่มมากขึ้นตามลําดับทุกดาน(จากรอยละ 41, 36, 46 และ
49 เปนรอยละ 87, 77, 90 และ 92 เมือ่ เดือนที่ 6 ของการอบรม)
------------------------------------------------------------------------------------------------

3
คณะกรรมการบริหารและคณะกรรมการติดตามกํากับงานของกลุม ร.พ.ภาค
ตะวันออกไดติดตามประเมินผล ร.พ. ทุกไตรมาส ตั้งแต ป 2546 เปนตนมา //
โดยผูบริหารระดับกลางถึงระดับสูงนําเสนอ// ผลประกอบการของ ร.พ. //
รวมถึงการบริหารจัดการและดัชนีชี้วัด //ซึ่งเปนที่พอใจและแนะนําใหเปนที่
ศึกษาดูงานของ ร.พ. แหงอื่นๆ ในกลุม//
ผลประกอบการหลักๆของร.พ จากป 47 ไปป 49 พบวา* จํานวนการใชบริการ
ผูปวยนอกเพิ่มขึ้นจาก *แสนสี่เปน *สองแสนเศษ รายไดรวมเพิม่ จาก*สาม
รอยกวาลานบาทเปน*หกรอยกวาลานบาท ebidaเพิ่มจาก*รอยละ17เปน* 23
กําไรสุทธิเพิ่มจาก*รอยละ0.7เปน*รอยละ 7 ความพึงพอใจของผูม าใชบริการ
เพิ่มขึ้นจาก*รอยละ84 เปนรอยละ*95 *ความพึงพอใจของพนักงานก็เพิ่มขึ้น
เชนกัน *และอัตราการลาออกของพนักงานลดลงจากรอยละ*1.6เหลือ*0. 8 //
ผูวิจัยตั้งสมมติฐานวา การใชหลักการของระบาดวิทยาเขามาผสมผสานจะ
ชวยให BSC มีประสิทธิภาพดียิ่งขึ้น //
เหตุผลสวนหนึ่งคือ ตองอาศัยองคความรูทางระบาดวิทยาชวยอยางนอย3
ประการ // ประการแรก การเชื่อมโยงวัตถุประสงค ดัชนีชี้วัด และกลยุทธตอง
ใชกระบวนการคิดที่เปนระบบระเบียบเปนเหตุเปนผลและครอบคลุม //
ประการที่ 2 การสรางดัชนีชี้วัดที่ดีตองอาศัยความรูเรือ่ งสถิติและการแปลผล
เปนสวนสําคัญ เนื่องจากการบริหารงานธุรกิจอยางเชนร.พ.เอกชนเปน
พลวัต กลยุทธหรือดัชนีชี้วัดที่ใชตองมีการปรับเปลี่ยนตามสถานการณ
โดยเฉพาะอยางยิ่งเกณฑที่ใชในการติดตามหรือในการประเมิน// ประการ
สุดทาย ขอมูลบางอยางหรือดัชนีชี้วัดที่สําคัญบางตัวตองใชความรูท างดาน
วิจัยและสถิติมาใชในการเก็บรวบรวมขอมูลและวิเคราะหแปลผล //
4
ผูบริหารนําเอารูปแบบการบริหารใหมนี้ใช ตั้งแตม.ค. ป 2547 เปนตนมา ซึ่ง
สงผลใหมีการปรับปรุง พัฒนาการบริการทางดานตางๆ มากขึ้นตามลําดับ//
ในตนป 2550 มีผูปว ยนอกเฉลี่ย 650 ราย/วัน จํานวนพนักงานประจําเพิ่ม
เปนหารอยกวาคน // ร.พ.มีผลงานดีเยีย่ มเมื่อเทียบกับ ร. พ. ในเครือโดย
เปนร.พ.ใหมแหงแรกที่สามารถทําให EBITDA ซึ่งติดลบ (96.31%) เปนบวก
(10.27%) ภายในเวลาอันรวดเร็ว // อีกทั้งการขาดทุนสะสมของกิจการทีพ่ ึ่ง
เปดดําเนินการหมดไปภายในปแรก ซึ่งโดยทั่วไปแลวจะใชเวลาเฉลี่ยราว 5 ป /
พบอุปสรรคหลักๆ ในระยะแรกของการนํารูปแบบบริหารนี้มาใชคือ //
ผูบริหารที่เขารับการอบรมขาดความรูเรื่องระบาดวิทยา // อีกทั้งมีภาระงาน
มากเนื่องจากพึ่งเปดดําเนินกิจการไดเพียง 3 เดือนกอนที่จะนํารูปแบบนี้ไป
ทดลองใช และ// มีผูบริหารหลายคนที่ยังขาดประสบการณในการบริหาร
จัดการ //
---------------------------------------------------------------------------------------------------
รางวัลคุณภาพแหงชาติหรือThailand Quality Award เปนรางวัลอัน
ทรงคุณคาที่หนวยงานตางๆ ในประเทศไทยตางมุงมั่นที่จะไดรับ // ใน 2549
มีหนวยงานประมาณ 100 แหงเขาโครงการฝกอบรมเชิงปฏิบัติการตาม
แนวทางรางวัลคุณภาพแหงชาติของสถาบันเพิ่มผลผลิตแหงชาติ สามารถ
ผานการคัดเลือกเขาสูระยะที่สองแค 20 แหง //และในป 2550 มีเพียง 2
หนวยงาน สามารถผานเขาสูระยะที่สาม ซึ่งหนึ่งในนัน้ คือ ร. พ.แหงนี้ //
ปจจัยที่มผี ลตอความสําเร็จของรูปแบบการบริหารนี้ คือ // ร. พ. เอกชนมี
ความคลองตัวในการบริหารจัดการ /มี/การติดตามควบคุมกํากับอยางใกลชิด
ของผูบริหารระดับสูง //รวมทั้งมีปจจัยทางโครงสรางการบริหารที่แตกตาง
5
จาก ร.พ.อื่นในกลุมคือจัดตั้งสํานักนโยบายและแผน อีกทั้งยังปรับเปลี่ยน
โครงสรางการบริ หารตามผลที่ไดจากรูปแบบบริหารใหมนี้ โดยนําเอา
บุคลากรดานสารสนเทศยายมาอยูสาํ นักนโยบายและแผน ทําหนาที่วิเคราะห
แปลผลและใหคําแนะนําแกแผนกอื่นๆ ของร.พ. //ผูวิจัยไมสามารถควบคุม
ปจจัยรบกวนตางๆไดหมด อาทิเชน ภาวะเศรษฐกิจ และ การเปลีย่ นแปลงทาง
การเมือง แตทวาพื้นที่ในการใหบริการของร.พ.เปนพื้นที่เดียวกับร.พ.เอกชน
เดิมที่ลมเลิกกิจการ นอกจากนี้ยังมีผลประกอบการที่ดภี ายในระยะเวลานอย
มากเมื่อเทียบกับร.พ.ใหมในเครือ จึงมั่นใจวาาการใชรปู แบบการบริหารร.พ.ที่
ใชหลักการของ BSC ผสมผสานกับหลักการของระบาดวิทยานั้นไดผล//
ขอจํากัดที่สําคัญประการหนึ่งของการศึกษานี้ คือ การประเมินรูปแบบ //
เนื่องจากไมเคยมีใครรายงานการใชรปู แบบนี้และการประเมินมากอนในไทย
จึงไมมีการประเมินมาตรฐาน // ผูวิจัยเลือกวิธีการประเมินใหครอบคลุมทุก
ดานตลอดระยะเวลาศึกษา 3 ป //
------------------------------------------------------------------------------------
ถาจะนํารูปแบบนี้ไปใชในสถานประกอบการอื่นควรคํานึงถึงเรือ่ ง // ผูบริหาร
ระดับสูงตองเห็นความสําคัญ ใหการสนับสนุนเต็มที่อยางตอเนือ่ ง //และมีการ
ติดตามประเมินผลสม่ําเสมอ//
ขอขอบพระคุณผูม ีรายนามดังตอไปนี้ ที่ใหการสนับสนุนการศึกษาใหลุลวง
มาเปนอยางดี//
***************************************************************
เหตุผลที่เลือกดัชนี้ชี้วัดเนื่องจาก เปนสวนประกอบสําคัญในการบริหารที่ใช BALANCED SCORECARD // ที่การเลือกการประเมิน
ตนเองของผูเขารับการอบรมเนื่องจาก ผูบริหารระดับกลางขึ้นไปมีสวนสําคัญอยางมากในการขับเคลื่อนองคกร ดังนั้นการใหความรู
ความเขาใจ และพัฒนากระบวนการคิดเปนสิ่งสําคัญ // เพื่อลดอคติในการประเมินกันเองจึงมีการประเมินโดยบุคคลนอก // สวน
ผลลัพธสุดทายของการบริหารวามีประสิทธิภาพหรือไมคือผลประกอบการ จึงเลือกผลสําคัญหลักๆ มาในการประเมิน//
// กดปุม mouse * ชี้ ระวังการอานออกเสียง