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Travail et Emploi n 105 Janvier-mars 2006 7

CONDITIONS DE TRAVAIL
Le secteur de la grande distribution a t souvent
dcri par lopinion publique et la presse pour ses
pratiques commerciales (1), ainsi que ses prati-
ques managriales (PHILONENKO, GUIENNE, 1997).
La littrature sociologique voque gnralement
le cas emblmatique des employs de caisses
(BOUFFARTIGUE, PENDARIES, 1994; ALONZO, 1998),
cependant un hypermarch emploie galement
du personnel pour assumer les tches dadminis-
tration, de nettoyage, de scurit, de maintenance
technique, dapprovisionnement des rayons, et
tous subissent un modle managrial de plus en
plus conforme celui du productivisme ractif
(ASKENAZY, 2004). Ce modle qui combine polyva-
lence, travail en quipes, juste temps, et dmarche
qualit, est prsent comme optimal par rapport
la situation socio-conomique actuelle. Tous les
acteurs y seraient gagnants : les consommateurs
benefcieraient d`une oIIre de services et de produits
de plus en plus tendue et adapte; les entreprises
sassureraient une amlioration de leur croissance
et de leurs performances. Les salaris quant eux,
verraient voluer et senrichir leur emploi, ceci
grce a la diversifcation des tches, au develop-
pement de leurs comptences, leur responsabili-
sation et laugmentation de leur autonomie. Or,
pour l`encadrement, toute la diIfculte est d`arriver a
dlguer une part de pouvoir de dcision la masse
des employs sans pour autant perdre le contrle de
lorganisation et de lexcution du travail (COUTROT,
1999). La main-duvre va-t-elle donner une force
de travail suIfsante en contrepartie du salaire
quelle reoit ? Comment viter les ngligences, les
possibilits de tirer aux ancs , ou mieux encore,
sassurer la bonne volont des salaris ? Autant
de questions qui depuis le taylorisme jusquaux
modles productifs actuels ont donn une diversit
de rponse.
travers cet article et lanalyse des rapports
entre les employs, le personnel dencadrement
et la clientle, nous nous proposons de rendre
compte des processus de contrle qui psent sur les
emploves commerciaux de la grande distribution (cf.
encadr 1). Nous rentrerons de manire concrte et
prcise dans ce systme dorganisation du travail
qui constitue un cas typique de cumul de contraintes
marchandes (accueil d`un fux de clientele impor-
tant, longue posture debout...) et de contraintes
quasi industrielles (eclairage artifciel, travail dans
la poussire, port de charge lourde, manutention...).
Les employs de la grande distribution:
entre le chef et le client
Samuel Julhe (*)
Merci du sourire et de laccueil que vous rservez notre clientle. Lanalyse in situ des processus
de contrle sexerant sur les employs commerciaux dans une grande surface montre que leur activit
constitue un cas typique de cumul des contraintes marchandes et industrielles. Les pratiques
managriales sont passes dun modle de supervision directe une standardisation des objectifs,
privilgiant lassignation dobjectifs individuels et collectifs via un mixte dautocontrle et de contraintes
psychologiques. Les conditions de travail dans le secteur de la grande distribution laissent peu de marges
de manuvre aux employs. Le client , vritable gure managriale se trouve ainsi instrumentalis
par la direction de lentreprise pour favoriser lengagement du personnel et lintensication du travail.
La pratique du client-mystre, lorientation-client comme slogan, ou encore les prescriptions de la
dmarche qualit, auraient-elles pour fonction de permettre lloignement de la gure prescriptive de la
direction en matire dorganisation du travail et de dtourner le mcontentement des employs sur un
client non individualis sur lequel on ne peut agir?
(*)UFR STAPS, quipe SOI, Universit Paul Sabatier, Toulouse III ; samuel.julhe@numericable.fr
(1)Cf. parmi dautres articles de presse: Champion veut se faire Gant (LHumanit, 3 septembre 1997) ; Guerre dusure entre
les boutiques et les usines vendre (Le Monde, 7 janvier 1999) ; Les producteurs de fruits et lgumes se plaignent de la grande
distribution (Le Monde, 11 aot 1999) ; Carrefour et Promods fusionnent : un mariage trs picier (Libration, 30 aot 1999) ;
Racket dans la grande distribution la franaise (Le Monde diplomatique, fvrier 2002).
8 Travail et Emploi n 105 Janvier-mars 2006
Nous essaierons dans un premier temps daborder
les diffrentes formes de contrle direct exerces
par les cadres intermdiaires sur les employs.
Nous verrons dans quelle mesure cela peut aller
jusqu la stigmatisation de certains employs. Par
la suite nous aborderons le rle du client dans
le processus de resserrement du contrle social au
travail, ainsi que la maniere dont cette fgure est
instrumentalise par la hirarchie et lentreprise.
Enfn, nous questionnerons l`etendue des marges de
manuvre des employs et les moyens de rsistance
leur disposition.
Les pesanteurs dun systme
de supervision directe
De manire grossire, on peut dire quau cours
du XX
e
sicle les pratiques managriales ont volu
dun modle de supervision directe une standardi-
sation des objectifs. Par homologie, cette volution
se retrouve dans la carrire des employs rencon-
trs au cours de lenqute. Ils passent dun contrle
resserr de leur activit, une forme dautocontrle
sappuyant sur lassignation dobjectifs individuels
et collectifs.
Dans le cas que nous tudions, les nouveaux
emploves commerciaux ne reoivent aucune forma-
tion propre lenseigne ou au magasin, ils sont
placs sous le contrle direct de leur chef de rayon.
Dans cette situation, lapprentissage du mtier se
fait de manire parcellise, au travers de la descrip-
tion relativement grossire que fait le chef de rayon
des tches effectuer : prendre une palette en
rserve et lamener sur la surface de vente; dplacer
des articles dune gondole une autre; remplir un
rayonnage vide avec le contenu de cartons dsigns,
etc. Pendant quelques jours, puis de manire plus
pisodique, le chef reste au ct de lemploy et
participe ses tches courantes. Cette manire
de mettre la main la pte saccompagne de
conseils, le plus souvent lancs sur un ton humoris-
tique. Les nouveaux apprennent ainsi manipuler
leur outil de travail (tirpal manuel, transpalette et
gerbeur lectrique...) et les rudiments du marchandi-
sage (PLV, facing...). Lemploy doit aussi compter
Encadr 1
Mthodologie et cadre de lenqute
Llaboration des rsultats prsents ici a t ralise grce la tenue quotidienne dun journal de terrain et
son exploitation. Embauch deux reprises et un an dintervalle dans le magasin A, nous avons procd un
recueil de donnes cumulant quatre mois dobservation participante. Notre contact avec le terrain sest fait durant
les priodes estivales, raison de six heures par jour, six jours par semaine. Bien entendu, au-del de la critique
subjectiviste que lon peut faire la mthode ethnographique, la limite inhrente notre travail est la faible tendue
du champ dinvestigation et limpossibilit dtendre les rsultats lensemble du secteur de la grande distribution.
Nous contextualiserons lenqute en prcisant que lhypermarch tudi fait partie dune grande enseigne
nationale et se situe sur le premier des trois principaux axes commerciaux que compte lagglomration toulousaine.
sa cration en 1974, cet hypermarch atteignait 12 500 m
2
, mais depuis sa rnovation en 1995, il stend sur
plus de 14 000 m
2
, auquel sajoute un ple commercial de 40 000 m
2
. En termes de surface, ceci le place parmi les
premiers hypermarchs de la rgion Midi-Pyrnes. On notera galement la prsence moins de cinq kilomtres,
dun autre hypermarch appartenant une enseigne concurrente. Le chevauchement des zones de chalandise
qui en rsulte et qui place le magasin en zone fortement concurrentielle nest pas rare dans ce domaine dactivit,
mme sil est ici exacerb (WEISBERG, DEFFAUX, 1999).
De faon plus prcise, lobservation a t ralise dans un secteur spcique du magasin, celui du bazar
lger . Ce dpartement, comprend sept rayons (bricolage, auto, sport, jardin/plein-air, jouet, papeterie,
mnage) et emploie entre vingt et vingt-cinq personnes, auxquels viennent sajouter, selon les priodes
dactivits, un quatre saisonniers (1) et plus ponctuellement quelques membres du personnel de caisse(2).
Pour la majorit des salaris de ce dpartement, les journes de travail se droulent schmatiquement de la
manire suivante: aprs lembauche(3), la premire tche est de ranger son rayon daffectation, puis de le
remplir avant que la surface de vente ne soit dgage pour louverture du magasin. En fonction de limportance
du remplissage, les employs effectuent par la suite le rangement des rserves, des zones de circulation,
et mettent au rebut les diffrents dchets issus de lactivit du magasin (cartons, plastiques demballage...).
Enn, avant de quitter le magasin, ils leur restent prparer un rassort de produits pour le lendemain.
(1) La manire dont cette main-duvre aborde ce travail et la faon dont elle est gre par lentreprise sont comparables ce qui a t dcrit dans
dautres secteurs industrialo-commerciaux, notamment celui des fast-foods (PINTO, CARTRON, BURNOD, 2000; BENGHOZI, 2001).
(2) La exibilit du temps de travail qui sest gnralise dans le secteur-caisse, la polyvalence recherche et encourage chez les employs,
permettent dutiliser les caissiers comme main-duvre dappoint sans avoir recours aux heures supplmentaires ou lembauche intrimaire,
options plus coteuses.
(3) La majorit des employs du magasin travaille entre six heures et midi, dautres quipes travaillent sur les plages 9h-15h ou 15h-21h, heure de
fermeture du magasin.
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CONDITIONS DE TRAVAIL
sur les remarques ironiques indiquant un manque de
vitesse dans lexcution du travail, ou une rupture
sur un ou plusieurs articles. Ces erreurs devront
tre rectifees au plus vite. De plus, afn d`eviter
toute inactivit, un ensemble de tches est donn par
avance, ce qui a pour effet de mettre sous pression
le novice. Ceci donne voir sa hirarchie sil est
pour ainsi dire capable de tenir son poste. Au fur
et mesure que lemploy intgre les normes de
travail de lentreprise, celui-ci gagne en autonomie,
les tches ne sont plus dcrites au coup par coup
et lhorizon du travail effectuer peut stendre sur
quelques jours. Pour les anciens (2), cette defnition
quotidienne des tches est remplace par lattribu-
tion dobjectifs longs termes, dont la ralisation
est value rgulirement (cf. infra).
Malgr les gains dautonomie, le contrle exerc
par les cadres intermdiaires (chefs de rayon et de
dpartement) reste prsent. Il est dautant plus ferme
que lemploy est jeune ou na pas encore fait la
preuve de sa docilit et de son adhsion aux valeurs
de travail de lentreprise (ponctualit, probit,
responsabilit...). Lagencement spatial du magasin
est un premier lment favorisant ce processus de
contrle: les bureaux du personnel dencadrement
sont placs en surplomb de la surface de vente de
manire ce quun chef de rayon puisse aisment
voir les employs sous sa responsabilit. Ce systme
panoptique permet de reprer les cas ventuels de
fnerie, ou les discussions entre employes. Ces
manquements aux normes de travail sont rappels
oralement lors des pauses, ou encore, si le problme
est trop fagrant, immediatement et directement
par le rseau de tlphone portable du magasin. En
effet, la surveillance exerce de manire directe se
superpose une possibilit de contrle distance.
Chaque jour, les employs reoivent la charge
dun tlphone portable correspondant leur rayon
et leur fonction. Ces appareils, qui ont pour but
annonc damliorer la communication et la coordi-
nation au sein du dpartement, permettent aux chefs
de rayons de demander tout moment o chacun
se trouve et ce quil fait. De mme, ils servent
recevoir les appels provenant de clients passant par
le standard ou laccueil du magasin. Les employs
critiquent rgulirement ce systme, car il induit
une multiplication des donneurs dordres potentiels,
facteur de tension et de stress important dautant
quil est facile dtre submerg dappels alors que
lon est dj en train de raliser une tche contrai-
gnante. Le coup de tlphone dun chef de rayon
ou dun client peut galement forcer un employ
interrompre sa pause de milieu de journe, ou lui
donner une nouvelle tche alors quil allait dbau-
cher.
Au-del de ce contrle de lactivit proprement
dite, on assiste galement un resserrement du
contrle du temps de travail. La direction soucieuse
de la rentabilit horaire des rayons (3) veut viter
le recours aux coteuses heures supplmentaires et
limiter le rognage des heures de travail par les
employs. Dans les faits, des dpassements dho-
raires, pouvant parfois atteindre une heure, sont
rgulirement raliss (4). Les employs vivent mal
ces minutes concdes quotidiennement au magasin
quils nont pas la possibilit de faire valoir comme
du temps de travail supplmentaire, ce temps tant
systmatiquement gomm des feuilles de remontee
dhoraires. Ce document, rempli hebdomadaire-
ment par les employs et vis par le chef de rayon
et le chef de dpartement, consigne les heures jour-
nalires de travail et sert de base aux calculs indi-
viduels des salaires. Or, les chefs insistent pour
quaucune heure supplmentaire ny apparaisse, car
comme lindique un chef de rayon de lalimentation
gnrale ses employs : Les heures supplemen-
taires, a nexiste pas, fe ne sais pas ce que cest .
Dun autre ct, pour viter tout dpart prcipit
ou tout retard rgulier lembauche, lencadre-
ment sappuie, par lintermdiaire du service de
scurit, sur le rseau de camras de surveillance du
magasin et notamment celles de la salle daccueil du
personnel. Ainsi, un employ fait remarquer : Tu
pars un quart dheure avant, tes ashe a laccueil,
mais un quart dheure en plus, cest pas grave.
Les pauses, fxees par convention a 5 du
temps de travail, sont galement encadres, mais
de manire diffrencie suivant lanciennet des
employs. Le rglement du magasin qui indique
que deux personnes dun mme rayon ne peuvent
prendre leur pause simultanment est appliqu quasi
systmatiquement pour les novices. Dans le discours
des chefs, il sagit dviter labsence de personnel
disponible sur le rayon, aussi bien que les discus-
sions prolonges qui risqueraient de faire dpasser
les dix-huit minutes de pause quotidienne. Les chefs
peuvent apprcier le temps pris par le personnel
grce aux larges ouvertures vitres pratiques dans
(2)Dans le cadre de cette tude, le terme danciens fait rfrence ceux qui sautodsignent en tant que tels ou qui sont perus par
leurs pairs comme ayant une forte exprience de la grande distribution et plus particulirement de leur rayon. Cela renvoie gnrale-
ment des personnes embauches en CDI et appartenant aux tranches dge suprieures des employs. Par opposition, la catgorie
jeune est applique au reste des employs : des saisonniers, qui sont avant tout lycens ou tudiants ; des individus en phase dinsertion
professionnelle, embauchs en CDD; des personnes employes en CDI depuis peu. Dans le cas du bazar lger , le groupe des anciens
est constitu majoritairement de femmes de plus de quarante ans ayant au moins dix ans dexprience dans le magasin.
(3)Calcul ici de manire simple, il sagit du chiffre daffaire dun rayon divis par le nombre dheures de travail consacres ce
rayon.
(4)Ces depassements des heures de travail peuvent tre volontaires par exemple quand il s`agit de fnir de preparer une palette de
rassort pour le lendemain ou passer un coup de balai dans sa rserve. Ils peuvent galement tre ngocis par lencadrement,
celui-ci demandant deffectuer encore une dernire tche avant de partir.
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les salles de pauses et donnant directement dans
leurs bureaux. Le cas chant, ils peuvent venir
demander de reprendre le travail. Pour les anciens,
cette forme de contrle est beaucoup plus relche.
Les pauses petit-djeuner, qui ont lieu lors dvne-
ments (anniversaire, mariage, naissance, dpart...)
et o lintress offre nourriture et boisson, provo-
quent frquemment des dpassements du temps de
pause autoris. Ces entorses la rgle sont dautant
mieux acceptes par les cadres intermdiaires que
ce rituel favorise la cration dun suppos esprit
dquipe, queux-mmes y participent, et quils
savent que les employs rattraperont volontaire-
ment ce temps pris lentreprise. Comme le dclare
l`employee du rayon jouet, justifant par la mme
ses dpassements dhoraires rpts : Je regarde
pas trop a la pause... [alors] fe regarde pas trop au
moment de partir.
On voit ici, partir de lorganisation spatiale,
technique et humaine du travail, comment les cadres
intermdiaires effectuent le contrle de lactivit
des employs. Cependant, ce processus sappuie
galement sur des possibilits de sanction et de
rprimande. Dans le cadre du magasin A, les
sanctions formelles, tels les blmes crits, semblent
peu usites. Pour assurer la bonne marche du travail,
cest la pression psychologique exerce par les
cadres intermdiaires sur les employs qui semble
tre privilgie.
Pressions individualises
et cas de stigmatisation au travail
Un ensemble de stratgies sont mises en place de
manire ce que les employs restent ou rentrent
dans le rang. Si la peur du licenciement et du
chmage est parfois voque dans le sens o on
sait ce que lon perd, mais on ne sait pas ou on va ,
nous avons surtout constat tout au long de lenqute
un discours et des pratiques induisant une mise sous
pression des employs. Cet aspect concerne avant
tout ceux que la hierarchie juge les moins eIfcaces
et les moins comptents. Dans ce cas, cest habi-
tuellement le chef de dpartement qui est charg de
porter le blme.
Face aux comportements inadapts dun
employ, les chefs emploient un premier niveau de
violence symbolique en critiquant ouvertement son
travail : Aller Eric, il faut reprendre le rvthme, ne
reste pas pendant une heure sur un element [...].
Alle: ' On accelere ; Regarde les autres ou ils en
sont ! Allez ! . De telles observations sont dautant
plus frquentes que lemploy sest vu apposer une
tiquette qui nest jamais partie. En effet, une
ancienne dclare: Quand tarrives ici, on te met
une etiquette et puis quand a remonte, Mr. Gerard
[chef de dpartement] prend pas forcement le temps
de se faire une idee ou de la changer, alors a
reste. Ainsi, les chefs ont des ttes . Lemploy
vis est critiqu longueur de temps sur la qualit
de son travail, ce qui peut avoir un impact impor-
tant sur les personnes. Lemploye du rayon jouet
explique: Il v a un an, un an et demi cest avec
moi quil etait comme a. Jen ai chiale. Quand fe
rentrais che: moi, fen chialais fe te fure. Un matin,
fe mettais un truc a gauche, Mr. Gerard me disait de
le mettre a droite, le lendemain il fallait le remettre
a gauche. [...] cest sa maniere de faire craquer
les gens... . Il est dailleurs noter que cette mise
sous pression sexerce plus souvent sur les femmes.
Parlant demployes du rayon mnage, le chef de
departement confe en aparte : De temps en temps,
tu la secoues, elle sait pas pourquoi, cest pas grave,
a la recadre. Il faut les recadrer des fois . Au sujet
dune rserve de stockage mal range, il fustige
nouveau les membres de cette quipe: Non mais,
cest une truie, cest une truie [sic]. [Il sadresse
ensuite moi] Il faudra me ranger tout a, sinon les
ga:ieres, elles viendront famais v fourrer leur ne:
[...]. Tu interdis aux ga:ieres lacces a la reserve
[en loccurrence, celle de leur propre rayon] . Ici,
au processus de domination hirarchique sajoute
la question des rapports sociaux de sexes, que nous
navons malheureusement pas tudie de manire
plus approfondie.
Pour entrer plus en dtail dans ce processus de
stigmatisation au travail, nous allons aborder le
cas de Patrick, jeune employ en phase dinsertion
professionnelle (5). Selon nous, il illustre parfaite-
ment les pressions et les tensions pouvant tre mises
en uvre au sein du groupe de travail. Quelques
jours aprs lembauche de Patrick, le chef du rayon
bricolage apprend quil connat bien Anthony,
un lycen embauch comme saisonnier. Le chef
entame une surveillance troite des deux jeunes
gens, la hierarchie se mefant de ce type de conni-
vence et des possibles liens de solidarits externes
entre les employs qui nont pas encore prouv leur
docilit. Leurs pauses sont contrles et le chef leur
demande systmatiquement de ne pas la prendre en
commun, mme sils ne travaillent pas sur le mme
rayon. De plus, comme il trouve que Patrick oublie
trop souvent de brancher son tlphone et quil nest
pas assez prompt ni assez eIfcace dans ses tches,
il demande aux autres employs et plus particu-
lirement aux anciens ce quils pensent du travail
de Patrick. Il est intressant de constater que ces
(5)Au moment de lenqute, Patrick venait dobtenir un CAP de sellerie. Il tait la recherche de son premier emploi quand il a t
embauch par lintermdiaire de sa sur qui travaille laccueil du magasin. Le CDD de trois mois obtenu au bazar-lger lui a
t prsent comme une priode dessai en vue dun CDI. Comme une grande partie des employs saisonniers rencontrs, Partick est
originaire de Villaret, une ville moyenne proche du magasin et forte population dorigine populaire.
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CONDITIONS DE TRAVAIL
derniers ne repondent pas sur le mode de l`eIfcacite
au sens o lentend le chef de rayon. Ils voquent
la non-conformit de Patrick leurs propres modes
de travail et au respect de leur exprience: Ah, ce
Patrick, tu lui dis de faire un truc, il fait le contraire.
Tu lui dis fais-ci, il dit . oui, oui, fe sais. Il sait tout
celui-la.
Peu peu, la tension monte vis--vis de Patrick.
Son chef de rayon le change rgulirement de
tches et dhoraires de manire faire des expe-
riences et essayer de trouver sa fuste place . De
ce fait Patrick participe de moins en moins souvent
aux pauses petit-djeuner et s`integre diIfcilement
au collectif de travail. Peu peu, il est tiquet
par les employs qui laccusent sans vritable
fondement de certaines erreurs (oubli de produit en
rserve, mauvais rangement...) : a cest Patrick,
a tous les coups. Le travail demploy commer-
cial tant considr comme simple, la critique est
transfre dune incomptence raliser des tches
une remise en question des capacits intrinsques
de lindividu. En moins dun mois et progressive-
ment, les rcriminations lencontre de Patrick se
modifent : Je lui ai demande de ranger le ravon,
mais apparemment, il ne sait pas le faire ; un
moment, fe lui dis . bon deviens intelligent un peu et
fais a bien ; Jarrte pas de lui expliquer, mais
expliquer a sufht pas, il faut comprendre et la... .
Aprs un mois et demi dembauche, la sentence
vient du chef de dpartement : Il est dune btise le
Patrick... Il a du en manger quand il etait petit [...] Il
est monte a lenvers ce tvpe ' . partir de l, Patrick
est loign de la clientle, les chefs jugeant quil ne
dispose pas des qualits daccueil adquates. Il est
assign des tches solitaires, exigeant le seul effort
musculaire: dplacement de lourde charge, range-
ment des stocks, nettoyage, etc. Lors dune pause
collective, le chef de dpartement indique: Pensez
a ce pauvre Patrick [le ton devient ironique], il fait
un vrai boulot de merde la. Ouais, il est pas mal
la, a va lui faire du bien. Par l, il rappelle son
autorit et la capacit quil a dagir sur les condi-
tions de travail de chacun.
De son ct, Patrick a une attitude ambivalente
vis--vis de cette stigmatisation. Il commet plus
ou moins volontairement des ngligences pouvant
avoir un impact sur lentreprise, signe quil nest
pas dupe de sa mise lcart. Cest par exemple le
cas lorsquil dverse le contenu de bidons de crpis
quon lui avait demand de nettoyer dans une des
bennes a carton du magasin. Habituellement, leur
contenu est vendu une entreprise de recyclage
industriel, mais ici la benne a t refuse, provo-
quant un manque gagner pour le magasin. Malgr
tout, il peroit sa situation comme une sorte de mise
lpreuve. Jusqu lexpiration de son CDD, il
reste persuad quil sera embauch comme employ
permanent : Ils ont fait pareil pour ma sur [avant
de la prendre en CDI]. Cependant, tous les autres
employs savent trs rapidement quil ne sera pas
pris, un chef dclarant un mois aprs son embauche:
Et dire quil voudrait rester [...] mais non, on va pas
faire la btise quand mme. Pour viter que lem-
ploy mis en porte--faux ne rduise son effort et
son implication, les cadres intermdiaires comptent
implicitement sur le dsir dobtenir un emploi et
prservent le plus longtemps possible lincertitude
quant au renouvellement des contrats dembauche.
Le licenciement d`un employe ineIfcace est
egalement evite a cause de ces cots fnanciers et
de la perte de temps quoccasionne un nouveau
recrutement. Lencadrement prfre attendre les
dparts volontaires ou larriv terme des contrats,
avec lide que le dpartement a besoin de monde,
alors mme sil travaille pas bien [...] cest toufours
une paire de bras .
Au-del des diffrents dispositifs de contrle
voqus et du cas prsent, lorganisation du travail
dans le magasin A ne sappuie pas seulement
sur des contraintes exerces directement par la
hirarchie sur les employs. Comme nous lavons
nonc, lentreprise valorise la responsabilisation
et lautonomie de ses employs, mais nous allons
le voir, cette recherche dautocontrle nest pas
justifee au nom du proft personnel, ni pour celui
de lentreprise, elle se fait au nom du client .
Cette fgure manageriale constitue le principe supe-
rieur commun auquel tous se rfrent (BOLTANSKI,
CHIAPELLO, 1999).
Merci du sourire
et de laccueil que vous rservez
notre clientle
Cette formule, diffuse quotidiennement par le
rseau de haut-parleurs du magasin peu aprs larriv
des employs (6), nous rappelle que la satisfaction
du client est primordiale. Cette fgure historique-
ment construite du discours managrial (COCHOY,
2002), est prsente comme une denre prcieuse,
voir menace, car si on ne place pas le client avant
tout, quelquun dautre le fera (7). Au travers
de lorientation-client , il en irait aussi bien du
chiffre daffaires de lentreprise que de la prserva-
tion de lemploi (BENGHOZI, 1998). lobservation,
il est bien vident que les emploves commerciaux ne
calquent pas leur rapport la clientle uniquement
sur ce discours. Leurs expriences avec des clients
rels leur montrent que la satisfaction de la clien-
tele a un cot. Ils ont le sentiment que l`intensifca-
(6)Entre 6 heures et 9 heures, des messages prescriptifs rappelant les normes de travail sont diffuss toutes les demi-heures.
(7)Slogan prsentant au personnel la dmarche qualit engage par le magasin A.
12 Travail et Emploi n 105 Janvier-mars 2006
tion du travail quils prouvent vient de lvolution
des attentes et de laugmentation des exigences des
clients.
Pour les employs du magasin A, un premier
point de pression imput la clientle est reli
lactivit de rangement, qui constitue la premire
tche matinale. Au fur et mesure de la journe,
le dsordre saccumule dans les rayons : des piles
de produits seffondrent, des tiquettes de prix et
des articles sont dplacs, dautres sont casss ou
voient leur emballage abm. Plus la frquentation
du magasin est grande, plus le dsordre est grand, et
mcaniquement plus le temps pass au rangement
est long. Cette activit, voque par des termes
mtaphoriques parlants de guerre ou de champ de
bataille, est dconsidre dans le sens o elle est
vue comme dprimante et comme une surcharge de
travail dont la clientle est clairement tenue pour
responsable. Certains jours o le rangement est
trs consquent, des employs vont jusqu dire
en parlant des clients : Tu peux pas savoir, tous
les matins, fe les hais... . Ils dcrivent ainsi, sans
lexpliciter, leur travail comme celui dun Sisyphe
moderne devant dplacer jours aprs jours une
charge plus lourde que la veille.
Le rejet de cette tche nous montre a contrario
les tches valorises la fois par les employs et par
lentreprise: le remplissage du linaire et sa prsen-
tation. On entend souvent les chefs de rayons ou
mme le chef de dpartement inviter les employs
viter les ruptures de produits en magasin, ainsi que
la prsence de trous ou de vides sur les gondoles.
Ce discours est renforc jours aprs jours par les
injonctions des haut-parleurs du magasin. Plusieurs
messages, demandant de penser au balisage des
linaires, saccompagnent de formules performatives :
Jous le save:, efhcacite rime avec clarte [...] , ou
encore de rfrence la clientle, Laccueil de
nos clients passe par une bonne information [...] .
Lensemble de ces exigences et de ces procds, qui
ont effectivement pour but de satisfaire au mieux la
clientle, de mme quils favorisent la rotation des
produits et amliorent la rentabilit du mtre carr
de surface de vente, nen restent pas moins alinants
dans le sens o les employs subissent ces injonc-
tions pour les reprendre sous une forme individua-
lisant les contraintes de travail. Alors que les jeunes
employs et les saisonniers insistent sur la pnibi-
lit physique des tches, les anciens, qui ont intgr
lethos ouvrier valorisant la duret au travail et la
rsistance physique, mettent en avant la profession-
nalit de leur travail. Ils disent sappliquer , insis-
tent sur lamour du travail bien fait , et voquent
une conscience professionnelle . On peut par
exemple entendre lemploye du rayon jouet dire:
Je suis contente, mon ravon fe lai tout bien range,
il va tre tout beau. Bien quils sen dfendent,
travers leur carrire dans le secteur de la grande
distribution, les anciens ont intrioris, incorpor,
retravaill, puis reformul les comportements plus
ou moins tacitement valoriss par la direction.
Un second point de friction avec la clientle
est rencontr alors que le magasin a ouvert ses
portes et que le remplissage des rayons se poursuit.
L`aIfuence est parIois telle que cela pose des
problmes pratiques aux employs. Ceux-ci ont
du mal manuvrer leurs engins de manutention,
ou ne serait-ce qu accder aux rayonnages et y
placer les produits. Pour voquer lambiance de la
surface de vente dans ces moments, les employs
parlent de kermesse, dune fungle, denfer, ou
encore dune descente dans larene. Ces priodes
de coprsence avec la clientle placent les employs
dans une situation dlicate o ils doivent assumer
deux tches diIfcilement compatibles :
remplir les linaires, activit physique pouvant
tre salissante (sueur, poussire, graisse...) et deman-
dant une attention particulire visant prvenir les
risques pour soi et la clientle (chute dobjet, utili-
sation de cutter, dplacement dengin...) ;
rpondre aux questions de la clientle, ce qui
demande a priori une forme de prsentation de soi,
comme le fait savoir un message peu avant louver-
ture du magasin: Pour laccueil de notre clientele
et limage de notre magasin, merci de veiller tout au
long de la fournee a la proprete de vos tenues et de
vos ravons.
Pour viter le stress de cette double tche et
lembarras suscit par cette trop grande promiscuit
avec le client , on observe des employs contour-
nant les rayons les plus frquents (papeterie pour
la rentre des classes, jouet Nol...), ou encore
terminant plus tt leur travail sur la surface de vente
pour aller en rserve et sy consacrer dautres
tches. Dans ces cas, ils accompagnent leur repli de
refexions, telles que cest le moment de devenir
invisible, indiquant que la surface de vente est un
espace, voir un territoire , qui se prte diIfcile-
ment au mlange des groupes (client/employ) et
des activits (consommation/production).
Cependant, mme lors des priodes de forte
aIfuence, les chefs tiennent le plus possible main-
tenir des employs affects au remplissage des
rayons. Cest notamment le cas lorsquun produit
important vient manquer, particulirement sil
sagit dun article prsent dans le catalogue publi-
citaire de lenseigne. Dans ces cas-l, marquant de
nouveau la division sociale du travail, ce sont gn-
ralement les jeunes qui sont envoys sur le rayon,
alors que les anciens effectuent la prparation du
rassort en rserve. Cette obligation de prsence
sur le rayon se retrouve lors de la rimplantation
de rayons. Cela concerne alors les anciens, dans
la mesure o ils sont responsables de cette tche
complexe. Dans cette situation, afn d`entraver au
minimum les possibilits de vente, la direction refuse
gnralement de bloquer les alles du magasin,
ce qui nest pas pour le confort des employs. Ils
Travail et Emploi n 105 Janvier-mars 2006 13
CONDITIONS DE TRAVAIL
sont conduits ne pas prendre leur pause, ou tout
du moins ne pas la prendre en commun comme
leur habitude (cf. supra). Ils veulent ainsi viter que
les clients ne se servent avant la fn de l`implanta-
tion, ce qui les obligerait refaire tout ou partie du
travail, sous peine de dsorganiser le squelette et le
futur travail de remplissage.
De plus, linteraction directe avec les clients
peut tre mal vcue, les employs se sentant rgu-
lirement dconsidrs ou rabaisss. Les employs
non-permanents (saisonniers, intrimaires) sont
assez peu sensibles au discours parfois acerbe des
clients. Ils le peroivent avec humour, leur prsence
au sein du magasin et au contact des clients tant
vcu comme un mauvais moment passer . A
contrario, les anciens, qui subissent ces remarques
rptes depuis des annes, sont plus virulents,
notamment quand les clients manquent de respect
pour le travail des employs en leur prsence: en
critiquant ouvertement la mauvaise visibilit des
prix alors quun employ est en train de placer les
tiquettes-prix, ou encore lorsque les produits du
rayon sont drangs. On entend alors des rcits de
mcontentement tels que: Cest l quon voit que
les gens sont sans gne [...]. Tout leur est du. Elle
etait avec ses gamins, ils faisaient ce quils voulaient.
Cest comme si fetais leur bonne. Lors de la prise
de contact du client avec lemploy, les anciens
attachent galement une importance particulire
la politesse du client, celle-ci faisant parfois dfaut :
Y en a mme un, une fois, qui ma sife. Je me
suis retourne . pardon, cest moi que vous sife:. Il
etait gne le tvpe que fe lui aie dit a. Mais on nest
pas des chiens quand mme ; Quand [les clients]
arrivent et quils disent pas bonjour, jentends rien.
Loin de la politique du SBAM (Sourire, Bonjour,
Au revoir, Merci) faisant partie de la formation du
personnel de caisse (ALONZO, 1998), on rencontre
ici des stratgies visant provoquer le bonjour du
client et prserver la face.
Dans les situations prsentes, nous voyons bien
comment la clientle exerce une pression latente sur
les employs en participant la rgulation de leur
activit. Nanmoins, ce nest pas le client rel
qui leur pose le plus de problmes, des mcanismes
de rassurance leur permettent de compenser, plus
ou moins eIfcacement, la penibilite de certaines
interactions. Comme nous allons le voir, cest en
Iait la fgure du client qui les contraint le plus.
Cette fgure impersonnelle, a laquelle chacun peut
s`identifer, est en partie instrumentalisee par les
cadres intermdiaires et la direction de lentre-
prise.
Quand la hirarchie prne et joue
le jeu de lorientation-client
Au quotidien, les chefs entretiennent un discours
ambivalent sur la clientle. Dune part, il faut la
respecter, dans le sens o elle fournit son activit au
magasin, mais dautre part, elle est rendue respon-
sable de certaines diIfcultes de travail rencontrees
par les employs. Dans la tche de rangement des
lineaires, la fgure du client sert veritablement
de justifcation, voir de bouclier pour eviter
un questionnement des modes dorganisation du
travail. Par exemple, les jours o les employs se
plaignent dun rangement particulirement cons-
quent, le chef de rayon intervient pour remettre de
lordre au sein de son quipe et prcise: En tout
cas, cest pas moi qui suis arrive tot pour foutre le
bordel. De la mme faon, les chefs remarquent
propos des clients quil v a des vicieux ou lancent
ironiquement : Alors, ils tont bien foutu le bordel
ce matin. Cest lenfer, hein. Ils tentent ainsi de
dvier le ressentiment qui pourrait peser sur eux
vers un client non-individualis et sur lequel les
employs ne peuvent donc agir.
La pratique du client-mvstere constitue un autre
exemple de la faon dont la direction instrumen-
talise la pression du client . Son principe est la
venue dune personne inconnue du personnel, dont
le rle est de noter lapprovisionnement des rayons,
leur propret, la tenue des employs, leur qualit
de service, etc. La prsence in situ de ce client
valuateur , qui vise notamment prparer laudit
de certifcation prochainement realise par l`Agence
franaise pour lassurance qualit (AFAQ), nest
pas constante, elle est ponctuelle et tendue sur une
priode de quelques jours. Une rumeur commence
circuler, il est demand aux employs de reprendre
leur tenue rglementaire (8), les chefs demandent
une prparation plus pousse des linaires, des
lments de prsentation sont nettoys ou changs
en fonction des besoins. Une sorte de connivence se
cre alors entre les employs et les chefs de rayons,
eux aussi tant valus sur leur capacit dorganisa-
tion et de production d`une eIfcacite collective.
La procedure de certifcation est presentee a l`en-
semble des employs du magasin comme un projet
dentreprise dont lobjectif est de devenir, tre,
et rester une entreprise a lecoute du client . Ce
slogan et d`autres, aIfches non loin des salles de
pause, montrent comment sont invoqus attentes,
besoins et exigences prsums de la clientle
pour justifer les modifcations organisationnelles
et l`intensifcation du travail. Selon le principe de
progrs continu cher aux qualiticiens, pour aller
(8)Elle se compose dun tee-shirt au logo de lenseigne et dun badge qui pour des raisons pratiques nest que rarement port, cepen-
dant les chaussures de scurit demandes par le personnel en sont absentes.
14 Travail et Emploi n 105 Janvier-mars 2006
au-dela de ce que lon fait defa habituellement ,
le projet prvoit entre autres choses de formaliser
les mthodes de travail (9), dintgrer au rglement
intrieur une charte Qualite daccueil & informa-
tion du client , et de revoir et dtendre les plages
horaires du personnel. Ainsi, malgr le but louable
doffrir une qualit de service maximale, homogne
et constante dans le temps, les effets pratiques de ce
projet viendront sans aucun doute se surajouter aux
contraintes dj mises en place, rduisant un peu
plus les marges de manuvre des employs.
La dmarche qualit dans laquelle sest engag le
magasin A depuis quelques annes, demande gale-
ment aux employs dtre de plus en plus au contact
des clients et dessayer de conseiller tout en sachant
que cest quand mme du libre-service . Plus expli-
citement, il sagit de raliser un compromis entre
quantit des volumes de ventes, ce qui est propre la
grande distribution, et une qualit de service que lon
trouve habituellement dans les magasins spcialiss.
Les cheIs de rayon concedent eux-mmes la diIfculte
de cette dmarche, puisquil faut reussir a essaver
de se trouver dans un milieu qui nest pas confortable,
qui nest pas attrayant. Les clients souhaitent parfois
des renseignements sur des produits demandant des
connaissances techniques (appareils de bricolage lec-
troportatifs, produits pour piscine, matriel de camping
ou sportif). Cela peut placer dans lembarras des
employs peu forms la connaissance des produits
de leur rayon, si ce nest sur le tas. Gnralement, ils
se contentent de reformuler les informations crites et
la signaltique prsentes sur le linaire. Cependant, si
le client nest pas roi , lemploy est tout de mme
plac dans lobligation de trouver une rponse satis-
faisante, car comme le veut la politique de service-
client du magasin et comme le rappelle un chef de
rayon: Il faut toufours trouver une solution. De
plus, conseiller un client ne dispense pas des tches
de manutention habituelles. Aussi, lorsque le client
accapare lemploy pendant de longues minutes, on
assiste lexcution de stratgies dvitement, le client
tant raiguill successivement entre les employs ou
directement vers le chef de rayon. Mais l aussi lauto-
contrle rentre en jeu, car il faut rester raisonnable, il
faut se dire a un moment donne . il faut que quelquun
prenne ses responsabilites. On va pas reveiller le PDG
pour lui dire quil v a un gusse qui veut le part soleil a
un euro [...] Il faut se dire, est-ce que si fe derange le
gusse qui est au-dessus de moi, est-ce que a va pas le
faire chier . En fn de compte, si le client est juge trop
dsagrable ou sa demande inaccessible, il est envoy
laccueil du magasin pour remplir une requte
dposer dans une boite a suggestions .
Celles-ci constituent dailleurs un autre mode
de contrle. Un compte rendu thmatique de leur
contenu est rgulirement prsent aux employs.
Ils doivent le lire et le signer individuellement, ce
qui Iavorise l`identifcation aux demandes de la
clientle et marque ladhsion aux obfectifs rela-
tions client. Ces objectifs sont rintroduits dans le
cadre des entretiens individuels dvaluation qui ont
lieu chaque trimestre entre les employs embauchs
en CDI, leur chef de rayon et le chef de dpartement.
Ce type dentretien, qui se gnralise dans tous les
secteurs dactivit (BALZAS, FAGUER, 1996), a ici pour
but dtablir une notation, ne tenant pas compte du
rsultat du rayon, aboutissant lattribution dune
prime de participation. Ces valuations tablies
sur un jugement des comptences, notion dont on
connat les limites (KERGOAT, 2001), se font selon
un systme dgressif par tiers, lemploy touchant
100 , 66 , 33 ou 0 de la prime (10). Outre
l`aspect fnancier, ces entretiens permettent de main-
tenir la pression sur les employs et de renforcer
lautocontrle de ceux dont la participation a t
jugee insuIfsante a plusieurs reprises (ROT, 1998).
Finalement, on constate sans surprise que la mise
en avant par lentreprise dune orientation-client ,
notamment travers une dmarche qualit, ne fait
qu`eloigner la fgure prescriptive de la direction en
matire dorganisation du travail, tout en renfor-
ant le pouvoir discrtionnaire des cadres inter-
mdiaires (COCHOY, TERSSAC, 1999). Les employs
sont conduits en partie externaliser de lentreprise
la source des processus de domination luvre.
Ainsi, quels que soient les situations de travail
ou les changements dorganisation, les employs
n`auraient aucune raison de rentrer en confit avec la
direction sur ce plan, l`entreprise ne Iaisant fnale-
ment quadapter ses modes de fonctionnement aux
besoins des consommateurs (ASKENAZY, 2004).
Une lucidit sociale couple
une faiblesse des moyens
de rsistance
Si les emploves commerciaux font face un
contrle resserr de leur travail et une recherche
dinculcation de valeurs par lentreprise, ils nen
restent pas moins lucides et critiques vis--vis du
pouvoir qui pse sur eux et des acteurs qui lexer-
cent. Cependant, ils nont que peu de ressources
pour opposer une rsistance ou se dfendre dven-
tuels abus de leur hirarchie.
(9)Outre le reIerentiel adopte par la direction, on note la presence d`un ensemble de pancartes fxees aux murs des reserves invitant
les employs tenir compte de la dmarche qualit et viter les stockages inutiles qui entranent une mauvaise rotation des produits.
On trouve galement des indications rglementaires relatives lutilisation des engins de manutention ou aux priorits de circulation.
(10)Par convention, en plus de cette prime de participation et sans tenir compte des resultats individuels et collectiIs, 25 des bene-
fces de l`entreprise sont repartis entre l`ensemble des salaries.
Travail et Emploi n 105 Janvier-mars 2006 15
CONDITIONS DE TRAVAIL
Les chefs de rayon, dont le pouvoir est craint,
occupent un poste qui nest pas pour autant recherch
par les employs permanents. Gnralement, ils
refusent de tendre vers cette forme de no-stakha-
novisme (11), parce quil sagit dune position din-
termediaire diIfcile a tenir : Les chefs de ravon,
ils sont la le matin, ils sont la lapres-midi et le
samedi aussi. Normalement, ils ont une fournee de
repos par semaine, mais ils la prennent rarement.
Un chef de ravon, cest quoi, cest fuste un manu-
tentionnaire un peu mieux pave. Regarde Benoit, il
est chef de ravon, mais il est tout seul. Et puis si tu
divises leur salaire par le nombre dheures quils
font, ils ne sont pas bien mieux paves que nous.
Parfois critiqus, les chefs de rayons restent appr-
cis des employs, dans la mesure o ils participent
au moins ponctuellement leur tche de manu-
tention. Au sein du bazar leger , c`est en fn de
compte le chef de dpartement qui attire vritable-
ment les rancurs lies aux modes dorganisation
du travail et dexercice du pouvoir. Lensemble
du personnel regrette le manque de concertation
et de communication interne au dpartement. Un
jeune intrimaire, qui a lexprience de plusieurs
enseignes de grande distribution et qui voit dans
ce secteur dactivit un potentiel de professionna-
lisation, avance que pour un mec qui en veut, il
vaut mieux travailler a X, ou a Y. Ici, mme chef de
ravon, tes une merde, tas aucune responsabilite.
Tes oblige de demander a lautre [le chef de dpar-
tement] . Les anciens, mme quand ils ne souhai-
tent pas voluer au niveau hirarchique, voudraient
recevoir plus dautonomie de gestion vis--vis de
rayons quils connaissent bien. Cest notamment le
cas pour ce qui concerne les commandes de produit,
gnralement du ressort du chef de dpartement.
Bien que celui-ci ait dbut sa carrire en bas de
lechelle , comme simple employ, il est gn-
ralement accus de commander nimporte quoi ,
alors que les employs indiquent par exemple que
cest quand mme mieux quand cest moi qui
passe la commande, au moins fe sais que a passera
en rayon et que a partira. La fgure du client est
ici rutilise comme contre-pouvoir celui du chef
dont on prsume la mconnaissance des dsirs des
clients, du fait de son loignement des ralits du
terrain. Cela permet aussi de pointer du doigt un
chef qui fonctionne plus selon un mode autorita-
riste que comme le moteur dune vritable quipe
de travail, comme le voudrait le modle managrial
mis en avant par la direction. En effet, lempower-
ment et lenrichissement des tches restent relatifs.
Il en est de mme pour les rsultats de la dmarche
qualit qui devait offrir au personnel une relle
reconnaissance de ses competences .
Sur le plan individuel, on rencontre la mise en
place de moyens de rsistance et de mcanismes de
dfense relativement classiques. De faon gnrale,
les chefs sont vilipends, on parodie leur caractre,
on caricature leurs expressions verbales, etc. Plus
fnement, la categorisation feunes/anciens est ici
relativement diffrenciatrice. Pour les employs non
permanents ou pour ceux nayant pas encore acquis
lassise sociale que confre le statut dancien, la
stratgie face la hirarchie consiste habituellement
faire le dos rond , laisser passer lorage .
Une employe du rayon mnage embauche depuis
quelques annes mais qui nest pas encore plei-
nement reconnue dans son travail indique: Moi,
[quand je me fais engueuler] fe reste la et fe fais oui,
oui [elle hoche la tte]. Nanmoins, elle ajoute:
Et puis fe choisis. Comme tu peux pas tout faire, tu
te fais forcement engueuler, alors fe choisis. Un four,
fe fais pas le rangement, un autre cest les etiquettes,
un autre le reassort... Comme a fe sais sur quoi fe
vais me faire engueuler et puis [le chef de dpar-
tement] peut pas dire quil mengueule toufours
pour la mme chose... Dans cet exemple, on voit
comment cette employe, la frontire entre la cat-
gorie de jeune et celle dancien, limite la violence
symbolique exerce par le chef en rduisant lin-
certitude quant au sujet de ses remontrances. Dans
le mme temps, elle tente den diminuer lintensit
puisquelle ne se fait pas engueuler toufours pour
la mme chose . Ceux que lon peut vritablement
considrer comme des anciens rsistent quant eux
de manire plus active. Ils valorisent le fait de ne
pas secraser devant eux [les chefs] . Avoir son
franc-parler et rpondre est sujet de ferte lors
des discussions entre employs. Toutefois, pour
tre tolr, ces bravades doivent rester euphmi-
ses . Je leur ai dit lautre four aux chefs. Ils sont
manches... Je leur ai dit, gentiment ; ou se mler,
dune forme de crainte respectueuse: Moi des
fois fe lui dis a Monsieur Gerard quand fe le vois
arriver . mme pas peur... mme pas peur... De
plus, ils sont les seuls se permettre de manifester
une opposition directe lautorit. Cette employe
du rayon papeterie indique: Jen ai marre, ce
matin, il ma enervee, Monsieur Gerard. Je compre-
nais pas ce quil disait, alors fe suis allee faire mon
truc dans mon coin. Il aurait continue un peu plus
et fe partais, fe plantais tout sur place et fe partais
[ce qui est dj arriv]. Sajoute cela lutilisation
parcimonieuse de larrt maladie, pouvant faire
lobjet de vritable stratgie ou de concertation.
Cependant, pour autant que la pratique soit connue
de tous, elle se doit de rester implicite pour viter
toutes reprsailles de lencadrement. La remarque
intempestive dune jeune employe ayant menace
de se mettre en maladie a suscit la raction
suivante dune ancienne: Le chef, il la mal pris.
Faut dire, cest pas un truc a dire. A la limite, tu le
(11)Aux dires des cheIs de rayons, ils travaillent en moyenne entre 50 et 60 heures par semaine.
16 Travail et Emploi n 105 Janvier-mars 2006
dis pas et si tu peux pas faire autrement, tu te fais
mettre en maladie, mais tu previens pas.
Ces phnomnes classiques de freinage et de rsis-
tance lautorit, notamment observs dans le secteur
industriel (BEAUD, PIALLOUX, 1996), sont considrs
par lencadrement comme une soupape ou un mal
ncessaires. Dun point de vue extrieur, ils peuvent
tre perus comme drisoires, dans le sens o ils
ne saccompagnent en aucune manire de formes
de protections collectives. Pour ce qui concerne le
contre-pouvoir que constitue un syndicat, on est ici
devant un vide total. On peut par exemple entendre
un chef de rayon dclarer au sujet des grves: Tout
le monde a le droit de faire greve, le droit dessaver...
Mais apres, il faut assumer les consequences de tes
actes... Si tu es svndique tu peux faire greve... mais
ici il nv a pas de svndicat ' Discutant de ce sujet
avec des anciens, il nous sera entre autres rpondu:
Ici, quand quelquun parle de monter un svndicat,
il disparait, donc le svndicat, il peut mme pas se
monter. Oh, cest famais... Ils trouvent un truc, un
produit prim dans le rayon, a peut arriver, mme
si tu fais attention a peut arriver... Et puis tes pas
l toute la journe, on peut aussi te le mettre dans
le rayon [il regarde ses mains poses sur la table].
Cest defa arrive en plus. Il faut tre dans la ligne...
Ou tu pars de toi-mme. Finalement, seul le comit
dentreprise reprsente les employs auprs de la
direction, mais il ne soccupe en aucune manire des
questions lies lorganisation du travail ou ses
conditions dexercice.
Au cours de lenqute, nous avons constat que la
peur de reprsailles nest pas le seul facteur expli-
quant labsence de vellits mettre en place un
systme de protection collective. Il ne semble pas que
les conditions soient favorises pour quun esprit
de corps puisse se tisser entre les employs. Du
fait de problmes matriels, lis lexercice de leurs
tches, les salaris des diffrents dpartements sont
rgulirement placs en situation de concurrence.
L`enjeu de ces microconfits est generalement de
dterminer qui aura assumer les consquences des
problmes organisationnels dont souffre le magasin
et donc concrtement qui aura supporter une part
de travail supplmentaire.
travers les trois exemples suivants, on comprend
aisment quun climat de tension, pouvant aller
jusqu`a la mefance, puisse s`installer entre les
employs des diffrents dpartements, et que cela
ne facilite en rien la constitution dun front de ngo-
ciation commun face la direction.
La confguration du magasin implique d`em-
prunter rgulirement un monte-charge pour passer
des rserves au niveau de la surface de vente. Ces
monte-charges tant limits et frquemment en
panne, des rgles de circulation ont t mises en
place et aIfchees dans les reserves. Chaque depar-
tement dispose de tranches horaires o ses membres
sont prioritaires, mais les alles des rserves tant
troites et souvent encombres, il peut y avoir des
tensions concernant ces priorits de circulation.
Cest par exemple le cas quand un groupe sacca-
pare un ascenseur pour y stocker des palettes emp-
chant les autres dy accder, ou lorsque lencombre-
ment dune zone tampon entrave le passage.
Les diffrentes zones de la rserve, affectes par
rayon, sont sous la responsabilit de ses employs,
ce qui implique quils doivent rgulirement ranger
et nettoyer une ou plusieurs alles. Effectu en plus
des tches habituelles, raison de frquents dpasse-
ments dhoraires, ce travail est assez rebutant du fait
des dchets dplacer (poussire, plastique, palettes
casses, rsidus alimentaires...). Pour viter ce dirty-
work, au sens de Hughes, certains imputent parfois
avec succs le dsordre dune rserve aux employs
dun autre dpartement pour que le rangement leur
soit demand: Suis moi en boulange, il faut quon
degage des palettes [...]. Je crois pas quelles soient
a nous, mais il v a un litige sur une, alors on nous a
demande de tout degager.
Les engins de manutentions sont galement
rpartis entre les dpartements et affects par rayon
grce un code de couleurs, mais pour des besoins
exceptionnels il arrive que des employs piquent
un engin appartenant un autre dpartement, privant
un de leurs collgues de son outil de travail pour
quelques heures, le temps que lengin soit retrouv
ou quun autre ne soit rcupr par ailleurs (12).
*
* *
Au-del du cadre contraignant que posent les
formes de contrle social que nous avons dcrites,
celles-ci participent du phnomne gnralis din-
tensifcation du travail constate depuis plusieurs
annes (GOLLAC, VOLKOFF, 1996). Malheureusement,
ce processus a lui-mme pour corrlat une augmen-
tation du nombre daccidents du travail (ASKENAZY,
2004). Or, la direction semble se dsintresser de
lamlioration des conditions de travail. Comme
lavoue sans quivoque un chef de rayon: La
qualite de la prevention des accidents est minime,
voir mme inexistante. Ceci est paradoxal dans le
sens ou le poids fnancier induit par de tels accidents
est important, autant par le manque gagner en
termes de capacit de travail que par le montant des
cotisations verser la branche Accident du travail,
Maladie professionnelle (ATMP) de la Scurit
sociale. Dans ce cadre, il est possible de sinter-
roger sur la prennisation dune telle organisation
(12)Pour viter la prolifration de ces vols, la direction invite chaque employ cadenasser son engin quand il ne lutilise pas.
Travail et Emploi n 105 Janvier-mars 2006 17
CONDITIONS DE TRAVAIL
du travail qui repose principalement sur le couplage
dun modle coopratif (bas sur lautonomie et
la responsabilisation) et dun modle hirarchique
(base sur l`evaluation, l`intensifcation du travail et
la peur de la prcarit). La question se pose dautant
plus qu terme un tel systme dmotive les salaris
(CZARD, DUSSERT, GOLLAC, 1992), ou les conduit
une situation de retrait (BAUDELOT, GOLLAC, 2003).
Pour ce chef de rayon diplm dune cole de
commerce, la grande distribution est lun des
secteurs, ou il v a le plus de capacite, de possibilites
devolution [...] cest un tremplin extraordinaire
pour des feunes diplomes . Cependant, les jeunes
employes sont generalement peu qualifes, et les
dcalages sont grands entre leur exprience profes-
sionnelle et lide quils se faisaient du monde de la
grande distribution, comme ascenseur socio-cono-
mique mu par les seules qualits individuelles.
Cette confrontation entre les conditions relles
demploi et les dsillusions que subissent les
salaris expliquent en partie le fort turn-over du
personnel. Cest notamment le cas chez les hommes
et les jeunes, o les exemples de mobilit profes-
sionnelle volontaire sont nombreux. tonnamment,
on commence trouver le mme phnomne chez
des anciens qui forment pourtant le cur de la
force de travail du magasin. Au moment o nous
terminions lenqute, Marc, considr comme un
ancien aprs neuf ans passs lepicerie, a quitt
le magasin pour devenir balaveur municipale. Son
exemple montre combien les risques de dclasse-
ment social inhrents aux changements de trajec-
toire professionnelle, sont contrebalancs par les-
prance de meilleures conditions de travail. En effet,
si les anciens aIfchent generalement un rapport au
travail relativement heureux, quand ils insistent sur
lambiance entre collgues de leur dpartement, on
sent tout de mme une sorte de fatalisme et de rsi-
gnation dans leur discours. tre OS du tertiaire,
employ de grande surface, reste un travail subi que
chacun voudrait quitter sil en avait la possibilit et
si la crainte du chmage ntait pas si tenace, car
ici, cest pas une vie .
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