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PROJET DE FIN DETUDES

Prsent Pour lobtention du titre :

Licence Professionnelle Logistique Transport


Par AKSAS Torya BOUCHOUKA Mohamed
..

Titre :
Optimisation du processus achat au sein de la societ LEONI BOUSKOURA MAROC

Jury :
M.. Prsident (HESTIM) M.. Directeur du projet (HESTIM) M.. Parrain du projet (Industriel) M.. Rapporteur (.) M.. Examinateur (..)

Anne universitaire 2010/2011

PFE n

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2010 2011

Licence Professionnelle Logistique Transport


THEME :
Optimisation du processus achat au sein de la societ LEONI BOUSKOURA MAROC

Ralis par:

AKSAS Torya BOUCHOUKA Mohamed Encadr par : Mr. JLAIDI Bouchab b

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Les propos tenus dans le document nengagent que lauteur

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A nos chers parents, A ceux qui nous ont indiqu la bonne voie en nous rappelant que la volont fait toujours les grands hommes et les grandes femmesnos chers pres. A celles qui nous ont attendues avec patience les fruits de leurs bonnes ducations...nos chres mres. Cest grce votre amour, votre immense affection et vos encouragements, la confiance que vous nous avez accorde ainsi que vos innombrables sacrifices que nous arrivons aujourdhui au terme de ce travail. A nos chres petites familles, Toujours prsente, ce modeste travail, nous vous le ddions comme tmoignage de notre reconnaissance et notre amour. A tous nos amis, Sans qui la vie nous semblerait bien fade. Nous vous souhaitons une excellente continuation.

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Nous tenons remercier tous ceux qui nous ont aid, de prs ou de loin, raliser notre travail et plus particulirement : Monsieur SMAIL BARAKAT, responsable Achat au sein de Leoni BOUSKOURA. Monsieur BOUCHAIB JLAIDI, responsable dapprovisionnement au sein de lusine. Monsieur ADIL NAZIF, notre responsable hirarchique au sien du centre R&D. Nous tenons remercier chaleureusement lquipe approvisionnement, pour leur accompagnement, pour leur aide prcieuse et leur soutien remarquable. Et aussi tous les personnels de lusine, qui sans leurs encouragements et leurs sourires nous naurions pas pu mener notre projet. Nos remerciements les plus sincres sont adresss au corps professoral de la direction de lHESTIM, pour leur formation, soutien et encouragement.

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Table des matires


DEDICACES..4 REMERCIEMENTS.5 TABLE DES MATIERES AVANT PROPOS..8 ABSTRACT...........9 PREAMBULE : PRESENTATION DU GROUPE LEONI HISTORIQUE..11 ARCHITECTURE DU GROUPE...11-12 IMPLANTATION DU GROUPE12 POLITIQUE DUGROUPE..13 PRSENTATION DE LEONI BOUSKOURA HISTORIQUE ET EVOLUTION14 LA STRATEGIE DES 5 AXES14.15 ARCHITECTURE DE LEONI BOUSKOURA16 ACTIVITE PRINCIPALE DU SITE..17 SYTEME DINFORMATION........17 INTRODUCTION.18 PARTIE I : ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE DU PROCESSUS ACHAT A LEONI: PRESENTATION DE LA DIRECTION DES ACHATS LES CHIFFRES CLES DU SITE BOUSKOURA PAR RAPPORT AUX CHIFFRES CLEES DU SERVICE ACHAT.20 TYPE DACHAT AU SEIN DE LEONI BOUSKOURA...20 OBJECTIFS DE LA DIRECTION ACHATS.20 ORGANIRAMME DE LA DIRECTION DES ACHATS.........20 GESTION DES ACHATS SUR LE SYSTEME SIGIP..22 DESCRIPTION ET ANALYSE DU PROBLEME DE COUT DU PROCESSUS ACHAT : INTRODUCTION.........22 LE SCHEMA DU PROCESSUS ACHAT23 PROBLEMATIQUE......................24-25-26-27 MISE EN PLACE DES SOLUTIONS DANS LE SERVICE ACHAT DE LEONI PROBLEME DE COUT DACHAT : EVALUATION DES FOURNISSEURS

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ETAT DE lART28 LA NOTION DE LA PERFORMANCE.28 POURQUOI MESURER LA PERFORMANCE ? POURQUOI EVALUER SES FOURNISSEURS ?...........................................................................................................28-29-30 FORMALISATION DES FOURNISSEURS A LEONI30 EVALUATION DES FOURNISSEURS:..30-31-32-33 AMELIORATION DU SYSTEME DE SUIVI DE PERFORMANCE LES TABLEAUX DE BORD ACHATS ETAT DE LART..34-35 PROPOSITION DAMELIORATION36-37 CONCLUSION38

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Lindustrie mondiale de lquipement automobile est en pleine restructuration. Le mouvement de concentration des quipementiers est dans une phase dacclration et devrait aboutir la fin de cette dcennie un schma dorganisation comportant un nombre rduit de grands groupes mondiaux, des groupes spcialistes prsents linternational et des fournisseurs rgionaux. Sous limpulsion des constructeurs. Les quipementiers ont dvelopp non seulement des comptences nouvelles, mais ils continuent rechercher des leviers de taille pour rduire les cots et les dlais. Une trs forte implantation trangre caractrise cette industrie, par ailleurs trs prsente sur les marchs extrieurs. Ainsi elle compte dans ses rangs de grandes entreprises, filiales de groupes mondiaux, mais aussi des PME spcialises sur des segments de march. Les entreprises europennes sont de plus en plus prsentes linternational et simplantent hors de lEurope. Acteurs majeurs de la chane largie des fournisseurs, les quipementiers se sont vus confier des responsabilits de plus en plus importantes dans le processus dexternalisation impulse par les constructeurs. Pour rpondre aux exigences croissantes des constructeurs automobiles en terme de cots, de dlais et de qualit, les quipementiers ont dvelopp des partenariats stratgiques avec lensemble des autres fournisseurs, issus de mtiers diffrents. Aujourdhui, ils sont organiss autour dune chane logistique qui permet, thoriquement, de prvoir les flux amont et aval pour assurer une ractivit et une flexibilit dans une logique de profitabilit et de satisfaction des clients. Il sagit tout simplement dassurer la livraison des produits finis, au bon prix, au bon endroit, dans la bonne quantit et dans la bonne qualit.

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The global automotive supplier is undergoing restructuring. The concentration of suppliers is in an acceleration phase and should lead to the end of this decade to an organization scheme with a reduced number of large international groups, specialist groups present at the international and regional suppliers. Equipment manufacturers have not only developed new skills, but they continue to seek leverage in size to reduce costs and delays. A strong base foreign characterizes this industry, also very active in foreign markets. As it has in its ranks of large companies, subsidiaries of international groups, but also SMEs market segments specialized. . European companies are increasingly international presence and become established out of Europe. Major players in the extended chain of suppliers, OEMs have been entrusted with responsibilities increasingly important in the process of outsourcing-driven manufacturers. To meet the growing car manufacturers in terms of cost, schedule and quality, suppliers have developed strategic partnerships with all other providers from different professions. Today they are organized around a supply chain that allows, in theory, to predict the flows upstream and downstream to ensure responsiveness and flexibility in logic of profitability and customer satisfaction. It is simply to ensure the delivery of finished products at the right price, right place, in the right quantity and in quality.

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PREAMBULE I. PRESENTATION DU GROUPE LEONI :

1. Historique : L'histoire de LEONI a commenc au 16me sicle lors de l'immigration d'Anthony Fournier de Lyon (France) Nrnberg (Allemagne), ce dernier avait comme activit de trfiler les fils en argent. Cette activit s'est dveloppe suite au dveloppement de l'industrie, et les tapes que cette industrie a suivies sont les suivantes: 1569 : Fabrication des fils en argent par trfilage. 1917 : Implantation de la nouvelle LEONISCHE DRAHTWERKE AG. 1931 : Production de cble. 1956 : Cblage lectrique. 1977: Cration du premier site d'implantation de LEONI en dehors de l'Europe prcisment en Tunisie. Et aujourdhui le Groupe LEONI emploie 50 000 personnes dans le monde entier et ralise un chiffre daffaires consolid de 2.9 milliards deuros. Avec 84 % de sa force de travail tablie hors de la Rpublique Fdrale, LEONI AG joue pleinement la carte de la mondialisation, le groupe produit : en Europe (Allemagne, France, Portugal), en Amrique (USA, Mexique, Brsil), en Afrique (Tunisie, gypte, Maroc, Afrique du Sud) en Asie (Chine, Inde), en Europe de lEst (Pologne, Ukraine, Roumanie, Hongrie, Slovaquie, Turquie).

Il se consacre la production de fils et de cbles pour les industries lectriques, lectroniques et les tlcommunications. Il a dvelopp des comptences particulires dans le domaine du cblage mdical. Les systmes de cblage reprsentent 50 % de son activit et sont essentiellement destins lindustrie automobile. 2. Architecture du groupe : Le groupe est compos de plusieurs branches dont chacune soccupe dune des activits dj cites. Chaque branche se compose elle aussi de plusieurs divisions. Ces divisions sont distribues sur plusieurs sites.

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Implantation du groupe : LEONI est riche dune implantation mondiale, elle dispose de 167 sites de production, 53 centres de recherche et dveloppement et 10 centres de distribution, rpartis dans 34 pays et diviss en plusieurs branches d'activits et mobilise au total 50 000 personnes avec un chiffre d'affaire d'environ 2.9 milliards deuros. Cest en Europe que se concentre encore la majeure partie des activits du groupe, bien quil se dveloppe rapidement en Asie, en Amrique du Nord et du Sud, ainsi quen Europe de lEst. Ce nest que dernirement que le Groupe LEONI a investi dans lachat des sites du groupe VALEO en Afrique : 5 sites au Maroc. un centre de recherche dans le domaine du cblage implant Casablanca, 5 sites en Tunisie, 1 site en Afrique du sud. A part le site thermique de lAfrique du sud et celui de transmissions en Tunisie, tous les autres nouveaux sites en Afrique sont ddis la branche dactivit LEONI lectroniques et systmes de liaison ou LEONI Electronics and Connectives Systems appel aussi la branche LECS.

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Politique du groupe : Le Groupe a ralis un chiffre daffaire denviron 2.9 milliards deuros, ce qui le place entant quun leader dans le secteur des quipementiers automobiles. De plus, chaque anne, LEONI dpose plus de 500 brevets, consacre 6% de son chiffre daffaire consolid la recherche et au dveloppement et 5% de la masse salariale la formation. LEONI concentre ses activits sur les principaux marchs automobiles, l'industrie de la sant, la communication et de l'Infrastructure, les appareils lectriques ainsi que des fils et torons. La clientle de LEONI comprend des socits bien connues telles que ABB, Airbus, BMW, Bosch, Continental, DAF, Deutsche Telekom, EADS, Ericsson, Fiat, IBM, Jaguar et Land Rover, Johnson Controls, MAN, Mercedes-Benz, Meyer Werft, Peugeot Citron, Philips, Porsche, Nissan Renault, Shell, Siemens, Solarworld, Volvo et VW.

Le groupe LEONI est un leader mondial dans la fourniture de cbles automobiles, dans le domaine des systmes de cblage, il est le numro un en Europe et vient au quatrime rang mondial. En outre, LEONI appartient aux fabricants leader en Europe dans toutes les autres activits commerciales. Un engagement environnemental sur le plan international : Le groupe LEONI applique une gestion environnementale uniforme et rigoureuse, conforme aux exigences de la charte environnementale du groupe. Cette dernire sinscrit pleinement dans une politique qui vise la qualit totale, aussi bien dans la conception des produits que dans leur production. Tous les sites LEONI sont engags dans une dmarche de mise en place dun systme de management environnemental. Inspir du rfrentiel 14001, le SME LEONI impose lensemble des sites de production, centres de recherche et dveloppement ou centre de distribution du groupe un standard environnemental svre, encore plus exigeant que certaines lgislations internationales et nationales. Lobjectif est de certifier lensemble des sites LEONI.

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II.

PRSENTATION DE LEONI BOUSKOURA :

Historique et volution : L'unit de production LEONI WIRING SYSTEMS BOUSKOURA nomme CABELEC a dmarr son activit en 1971 avec la fabrication des faisceaux pour le montage des voitures particulires et des poids lourds. En 1976, elle a t rachete par le groupe ONA qui l'a transfre Bd Girardot, proximit du port ou se trouvait la Socit FAMELEC spcialise dans les rgulateurs et alternateurs. En 1998 CABELEC a t rachete par le Groupe LABINAL SYLEA. La socit a poursuivi une volution rgulire jusqu' ce jour, en dveloppant surtout son systme de production. Dans le cadre des certifications, elle a t certifie ISO EAQF 9002 par l'union technique de l'automobile et cycle. Aprs avoir t rachete par le groupe VALEO en septembre 2000, elle s'est certifie ISO TS 16949. Raison sociale : Capital : Surface de latelier Surface du site Leffectif Hommes Femmes Moyenne dge Certification Volumes faisceaux Nombre dentits LEONI WIRING SYSTEMS Bouskoura S.A 65 M 7280 m 25684 m 1720 personnes 36% 64% 34ans : ISO TS 16949/ ISO 14000 13,4 millions par an Quatre UAP et trois ateliers dlocaliss

Effectif : 1720 personnes qui fonctionnent en 3x8 (6h-14h, 14h-22h, 22h-6h), (6 jours)/7 avec des prvisions dembauche en fonction de la charge de travail. Clients : Groupe PSA. Equipementiers. 1. La stratgie des 5 axes : Vritable culture dentreprise, les 5 axes LEONI constituent une mthode simple et efficace pour atteindre dans tout le groupe, les meilleurs standards de : - Qualit totale (y compris lenvironnement). - Limplication du personnel : offre chaque collaborateur la possibilit de dvelopper ses qualits personnelles et professionnelles. - Le systme de production LEONI (LPSplus) : amliore la production et la qualit des produits et systmes. - Linnovation constante : permet de concevoir des produits innovants, de qualit et de meilleur cot. - Lintgration des fournisseurs : associe troitement le Groupe ses meilleurs fournisseurs.

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LEONI a fix 4 orientations Stratgiques pour rechercher en permanence la satisfaction du client : Une prsence mondiale sur lensemble des marchs internationaux. Une technologie avance toujours en volution, pour la matrise et lamlioration des produits et systmes et une innovation constante par lapport de nouvelles technologies. Des cots comptitifs permettant doffrir les meilleurs prix de march tout en assurant la rentabilit ncessaire lautofinancement des activits actuelles et futures de lentreprise. Une qualit totale de niveau international, talonne sur les meilleurs standards mondiaux, pour rpondre aux attentes du client en matire de produits et de services.

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Architecture de LEONI BOUSKOURA : Comme site de production de groupe LEONI, LWSB soccupe des deux divisions DCP (Division Citron Peugeot) et DEP (Division Equipementier), de la branche LECS : LEONI Electronics and Connectives Systems . Chaque division se divise son tour en plusieurs Units Autonomes de Production (UAP) :

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Activit principale du site : Le site produit des faisceaux lectriques pour automobile partir des cbles lectriques, de botiers et de connections. Les matires premires (cbles, botiers, connexions et habillage) arrivent par des semiremorques, une frquence denviron 1 remorque par jour. Elles sont rceptionnes, contrles et stockes dans le magasin situ dans le btiment principal. Les diffrentes familles de faisceaux lectriques fabriques sont : Faisceaux principaux Faisceaux porte Faisceaux planche de bord Faisceaux moteurs Pour chaque famille, il existe plusieurs rfrences (moteur essence, diesel)

Systme dinformation : Lactivit au sein de lentreprise LEONI est structure autour du progiciel SIGIP Systme informatique de gestion intgre de production . SIGIP est un systme global dot dune interface international laide de lEDI, il procure lentreprise une gestion complte de lensemble des oprations de la gestion de production savoir : La gestion des stocks, travers : Enregistrement des mouvements de transfert de stocks entre les diffrents types de magasin (magasin de rception, les encours, les produits finis, les produits en attente dexpdition) ainsi que la dclaration des rebuts et le mitraillage des stocks morts. Ldition des tats dinventaires semestriels et le calcul de lcart inventaire Le calcul des prix de revient unitaires sur la base des prix dachats composants et du cot horaire de la main duvre. Le calcul du taux de dprciation des stocks en fonction des besoins futurs en composants. Le calcul des besoins en matires premires. La gestion des nomenclatures dassemblage 31

INTRODUCTION Pour rester sur le march il faut que la qualit des produits soit plus leve quavant, le cot des produits soit plus faible quavant, et, ce qui est le plus important pour coller la demande, il faut que le temps de rponse aux volutions du march soit de plus en plus court, produire en faible quantit et livrer dans un dlai gnralement infrieur au cycle de fabrication. Pour augmenter la qualit du produit, il faut notamment augmenter la qualit des matires premires et des produits semi-finis. La coopration entre le producteur et ses fournisseurs peut aider parvenir cet objectif. La coopration entre un fournisseur et son client peut diminuer les cots pour les deux parties. Un des moyens pour la diminuer est davoir une relation durable avec le client. Pour augmenter la vitesse de rponse au march, une coopration est forte ncessaire entre les entreprises qui sont dans une mme chane logistique. En effet, si une partie de cette chane nassure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas tre disponible lheure. En fait, aujourdhui la concurrence nest pas entre les producteurs, elle est entre les chanes logistiques. Dans cet environnement, le problme de lachat est non seulement l'intgration entre les stades achat dans une entreprise (Achat intgre) par limplication des diffrentes fonctions dans la dfinition de la politique achat mais aussi la coopration achat entre entreprises dune mme chane logistique (Achat coopre). LEONI est un des premiers quipementiers automobile du paysage mondial qui a su imposer limage dune structure fiable, qui a assur une coopration interne symbolise par limplication des diffrentes fonctions dans la dfinition dune politique Achat et le travail collabor entre tous les services concerns concrtis par un change de donnes ncessaires au bon droulement du processus, ainsi quune coopration externe avec les fournisseurs et les clients de telle sorte rduire les cots, damliorer la qualit des produits et de rduire les dlais. Aujourdhui LEONI souhaite travailler sur son organisation achats. Elle souhaite rduire ses cots de fonctionnements .Si elle arrive mieux matriser ses achats, par une meilleur gestion cela, contribuera rduire les dpenses. Au cours de la priode de notre stage au sein de LEONI, notre grand besoin dacqurir avec vivacit et enthousiasme le droulement dachat, nous a facilit lapprentissage de beaucoup de choses et dans le but de contribuer la rsolution ou bien la diminution de limpact du problme de cots de matires premires ( consommables) afin de proposs des amliorations qui pourrons tres mises en place au sein de LEONI afin denvisager lamlioration du processus achats ,

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Dans ce contexte doptimisation des cots des matires premires (consommable) au sein de LEONI : Y a-t-il un moyen pour rduire les cots de fonctionnements dans le but damliorer la comptitivit de LEONI ? Comment la performance du service Achat est elle suivie ? Est ce que le systme de suivie de la performance rpond aux normes international en la matire ? Quelles sont les meilleures solutions pour avoir des fournisseurs aillant la meilleure qualit et le bon prix pour pouvoir optimiser les dpenses en slectionnant le mieux disant ? Comment peut-on chercher, slectionner et valuer les fournisseurs aillant rpondu aux besoins de LEONI dont cette dernire a besoin pour optimiser les cots dachat ainsi que pour satisfaire leurs clients ? Pour pouvoir rpondre ces problmes, nous avons reparti notre travail des parties principales : Prsentation de lenvironnement de travail et situation du projet de fin dtude : nous prsentons lorganisation du service Achat & logistique o sest droul ce projet de fin dtude. Nous situons aussi notre projet Optimisation des cots dachat au sein de lenvironnement de lentreprise. Dans une autre partie, nous verrons quels sont les problmes auxquels LEONI est confronte lorsquelle veut amliorer sa structure Achat. Enfin, dans une dernire partie nous vous prsenterons les diffrents outils permettant doptimiser les achats et nous vous expliquerons lesquels sont mettre en place LEONI. Puis nous terminerons par une conclusion, pour synthtiser les diffrents thmes abords dans ce mmoire.

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Partie I : Analyse de la situation actuelle du processus achat LEONI

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I .Prsentation de la direction des achats :


Les chiffres cls du site de Bouskoura par rapport aux chiffres cls du service Achat : Client: PSA (Peugeot, Citron) et les quipementiers Automobiles (supplier international) Chiffres daffaires: 65 M par an Volume faisceaux: 13,4 millions par an Nombre demploys: 1227 personnes Hommes : 36 % Femmes : 64% Moyenne dge : 34 ans Moyenne danciennet : 9 ans Nombre dentits: 5 UAP et 2 ateliers dlocaliss Volume horaire: 2 200 000 heures par an CA Achats: 47 M par an (1450 articles) Certification: ISO TS 16949/ ISO 14000

1) Type dachat au sein de LEONI Bouskoura : La notion de portefeuille achats et de segmentation dans le site LEONI : Lensemble des biens, prestations, produits achets par lentreprise sont classs dans une logique de segmentation selon diffrents critres. o Achats de production : matires premires, composants, sous-ensemblesetc. o Achats de produits de ngoce : produits finis pour complter loffre au client. o Achats de sous-traitance industrielle. o Achats de services logistiques. o Achats dnergies et de fluides divers. o Achats de prestations techniques. o Achats dinvestissements (btiments, matriels, moyens de fabrication,etc). o Achats daffaires gnraux (quipements de bureaux, socits de nettoyage, quipes de scurit,etc).

2) Objectifs de la direction Achats :

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Elle a pour objectif de procurer, les produits, les services ncessaires aux clients et ses diffrents partenaires dans le cadre de leurs exploitation et ce, au moindre cot, la meilleure qualit et au plus proche dlai. Elle est considre comme un maillon de la chane des approvisionnements compose des utilisateurs, des services de gestion des stocks et de la direction des approvisionnements et de march

3) Organigramme de la direction des achats :

Ce schma nous montre lorganisation du processus achat entre les diffrents sites Leoni, lAllemagne, la France ; et le Maroc.

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4) Gestion des achats sur le system SIGIP : SIGIP offre une panoplie de tches qui sinscrivent dans le processus de traitement de commandes savoir : Saisie des commandes Lancement des appels doffre De manire gnrale, le rle de la fonction Achat au sein de LWSB se rapporte donc principalement la planification et l'optimisation du systme achat dans ses aspects stratgiques, tactiques et oprationnels.

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II .Description et analyse du problme de cot du processus achat:


1. Introduction : Face des marchs de plus en plus mouvants et exigeants et une demande de plus en plus sophistique, il devient ncessaire de rguler et de rationaliser la circulation physique des marchandises depuis lapprovisionnement en matires premires ou produits finis jusqu leur livraison chez le client. Leoni connat en ce moment une trs forte augmentation du besoin, ce qui fait LEONI doit acheter plus que dhabitude, ce qui signifie que le cot dachat des matires premires va augmenter durant les jours qui suivent. Donc lobjet de notre travail est d : Examiner si le processus des achats au sein de LEONI Bouskoura est optimis. Etudier comment minimiser les cots des Achats et optimiser le processus achat.

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2. Fonctionnement du processus dachat : Dclanchement du Besoin Analyse du March Fournisseur. Sourcing de nouveaux fournisseurs. Homologation des fournisseurs. Constitution du panel fournisseur. Analyse du besoin Diagnostic segment. Dfinition du cahier des charges. Choix de la stratgie dachat et des objectifs viss. Plan daction associ.

Prparation et lancement dappel doffre. Cotation, slection et finalisation.

Liste finale, ngociations. Validation des rsultats / contrats

Excution du contrat Commandes Livraison Audit Dans une premire vue on constate que le processus Achat de lentreprise LEONI est dpourvu dune tape essentielle qui est lvaluation et le suivie des fournisseurs lors de lexcution du contrat. Certes lentreprise procde une valuation du fournisseur avant la conclusion de contrat mais cette valuation seule est insuffisante pour maintenir le cot des achats optimis. Car le niveau des performances du fournisseur au cours de lexcution du contrat peut diminuer.

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3. Problmatique : Pendant notre stage au sein du service achat avec le responsable on a constat le problme suivant : Le service logistique avait besoin de palettes en bois qui taient en rupture de stock ce qui engendrait un risque darrt de chane de production. Le service logistique a remont le problme aux achat pour traiter avec le fournisseur FEDALLA EMBALLAGE. Aprs traitement avec le fournisseur, celui-ci dclare son incapacit de livrer temps. Le fournisseur a donn un dlai de 3 jours pour livrer les palettes, alors que le site a besoin de ces dernires au plus tard dans 2 jours. La seule solution qui a t trouv comme tant des approvisionneurs stagiaires au service achat cest dapprovisionner chez un autre site LEONI, en loccurrence LEONI AIN SBAA. Le dpannage chez LEONI AIN SBAA tant ralis, nous avons reus des palettes de mmes dimensions mais qui provenaient dun autre fournisseur COMAMUSSY , Le seul problme qui nous restait pour dbloquer la situation cest quil faut une drogation chez le service Qualit pour pouvoir remplacer les autres palettes par les nouvelles vu quelles proviennent dun nouveau fournisseur. Le service qualit a valid la drogation et on a vit larrt de chane. Daprs ce problme, nous avons un travail faire ; consulter le nouveau fournisseur COMAMUSSY pour quil livre dautres palettes pour travailler jusqu' viter larrt. Daprs consultation du systme SIGIP nous avons constat que ce fournisseur vend les palettes avec un prix plus comptitif que celui du fournisseur habituel ce qui nous a pouss proposer notre encadrant de stage de travailler avec ce nouveau fournisseur et ainsi rduire le cot dachat sachant que LEONI AIN SBAA travaille avec ce fournisseur depuis 5 ans.

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Ci-joint un comparatif de prix entre les deux fournisseurs : Fournisseur FEDALLA EMBALLAGE : Code article 167413 00 Prix Type Dsignation d'achat commande 1000X1200 NIMP15 5 6,06 // 72 Ouverte SEM Dh de

Fournisseur FEDALLA EMBALAGE

Client LEONI BOUSKOURA

Fournisseur COMAMUSSY Code article AIN 167413 00 Prix Type Dsignation d'achat commande 1000X1200 NIMP15 5 5,07 // 64 SEM Dh Ouverte de

Fournisseur COMAMUSSY

Client LEONI SBAA

A savoir que les deux fournisseurs offrent les mmes caractristiques techniques de niveau de qualit comparable. Daprs cette situation nous avons maintenant analys limpact sur le cot dachat si on achte avec un prix de 5.07 quivalant de 64 Dh au lieu de 6,06 // 72 Dh. Avant on travaillait avec Le fournisseur FEDALLA EMBALLAGE depuis 5 ans avec un prix de 6,06 alors que lautre site travaille avec COMAMUSSY pour un prix de 5,07 . Analyse des pertes durant 3 ans pour le site BOUSKOURA Ci-joint lanalyse du prix dachat des palettes sur une anne : Le besoin par an est de 40000 palettes. Le prix dachat de cette quantit est de : Code Fournisseur Client article FEDALLA EMBALAGE LEONI 167413 00

Dsignation 1000X1200 NIMP15 5 SEM 6,06

Prix d'achat

Besoin Prix d'achat par an sur 1 anne 40000 242 400,00

On constate que le prix dachat du besoin par an de chez le fournisseur FEDALLA EMBALAGE est de 242 400 .

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Fournisseur COMAMUSSY

Client LEONI

Code article Dsignation 1000X1200 NIMP15 167413 00 5SEM

Prix d'achat 5,07

Besoin Prix d'achat par an sur 1 anne 40000 202 800,00

Le prix dachat du besoin par an de chez le fournisseur COMAMUSSY sera 202800 au lieu de 242400 qui font un cart de 39600 par an.

Donc la perte sur lachat des palettes durant les 3 ans passs sera comme suit : 39600 * 3 ans = = = > 118 800 Ce prix de 39600 est la perte durant toute lanne, alors dans le cas si on avait COMAMUSSY comme fournisseur agre on aura gagn 39600 par an soit 118 800 sur les 3 annes passes. Analyse des pertes par rapport au taux de service Fournisseur : Le tableau ci-dessous reprsente une analyse faite durant les 3 annes passes, sur les pertes par rapport au taux de service Fournisseur FEDALLA EMABALLAGE. Cot de non-conformit : Il sagit du montant des pertes lors de la rception de marchandises non-conformes, au niveau qualit livres par le fournisseur, ces livraisons peuvent engendrer des arrts de chanes de productions qui risque de coter trs chers et ce en fonction des cots de mains duvre, et pertes causes aux acteurs situs laval de la chane dapprovisionnement Retard livraison : Il sagit des cots de perturbations des lignes de production savoir : le cot horaire dinactivit des oprateurs uvrant dans le service expdition, les cots de stockage des produits finis en instance dexpdition, le cot du transport exceptionnel et les pertes que peut engendrer ce retard au client de lentreprise. Fournisseur FEDALLA EMBALLAGE Fournisseur Anne 2009 FEDALLA EMBALLAGE Fournisseur Anne 2010 FEDALLA EMBALLAGE Cot de non conformit 0 Cot de non conformit 0 Cot de non conformit 1 000 31 Retard de livraison 28 800 Retard de livraison 24 000 Retard de livraison 36 000

Anne 2008

Donc le cot total de cette anomalie est la somme de la perte sur le prix et les cots lis au taux de service (cot de non-conformit et cot engendr par le retard). Ce cot se chiffre 208 600 Synthse : De cette exprience nous avons tir les dysfonctionnements suivants : Absence de coordination et change dinformation entre les services achats des deux sites LEONI au Maroc Une Absence de suivi et valuation des fournisseurs lors de lexcution de contrat.

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Partie II : Mise en place des solutions dans le service achat de Leoni

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I .Problme de cot dachat : Evaluation des fournisseurs :


1.Etat de lart Ltape prliminaire de notre tude consistait recueillir des informations, des articles sur le thme de lvaluation de la performance fournisseur. Cette premire tape avait ainsi pour but de nous familiariser avec le sujet, den comprendre les enjeux et de rpondre certaines de nos interrogations qui portaient notamment sur : La dfinition mme de la performance Les raisons majeures qui poussent les entreprises valuer leurs fournisseurs La faon dont les entreprises valuent leurs fournisseurs a. La notion de la performance La dfinition de la performance La notion de performance trouve son origine dans la thorie du pilotage : piloter une entreprise , rpond deux objectifs : Latteinte des objectifs fixs, la comparaison rel / prvu, le calcul dun cart et le retour aux objectifs, Faire de mieux en mieux : notion de progrs continu qui sobtient par un apprentissage. La mesure des performances nest pas un objectif en soi mais un moyen mis la disposition pour progresser. b. Pourquoi mesurer la performance et pourquoi valuer ses fournisseurs ? Il est donc indispensable pour lentreprise de sassurer en permanence du niveau de qualit des prestations de ses fournisseurs par rapport aux termes du contrat et damliorer de faon continue le niveau de performance attendu. Ltude de la littrature nous a permis didentifier plusieurs buts poursuivis lors de lvaluation des fournisseurs posteriori. Dvelopper et piloter une relation partenariale Client/Fournisseur Lamlioration de la comptitivit passe par la qualit des relations qulaborent les entreprises avec leurs fournisseurs. Le partenariat constitue alors une forme de relation plus cooprative rpondant ces nouvelles exigences. En effet, aujourdhui, la concurrence est de plus en plus accrue, dautant plus que les cycles de vie des produits sont raccourcis. Ces deux facteurs poussent donc les entreprises se recentrer sur leur Cur de Mtier, pour lequel elles disposent dun savoir-faire spcifique et auront tendance externaliser les activits non stratgiques. Dans cette optique, lentreprise tente donc de mettre en place des relations partenariales avec ses fournisseurs.

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Cette forme de relation prsuppose une confiance dans le partenaire slectionn. En effet, il sagit dun attribut indispensable la russite de ce type de relations. Toutefois, la confiance nest pas le seul lment considrer. Par exemple, pour les constructeurs automobiles qui sengagent dans une relation de partenariat, il est essentiel dvaluer le mieux possible la qualit du fournisseur, en mettant en place des dispositifs dvaluation qui soient rationnels. En effet, le constructeur sengage sur le long terme avec son fournisseur qui effectue des investissements lourds et accrot, de ce fait, sa dpendance envers son partenaire. En outre, si ce dernier dfaille, les consquences conomiques pour le constructeur peuvent tre trs coteuses. Do la ncessit dvaluer au mieux son fournisseur. valuer le niveau de performance des fournisseurs Il sagit de sassurer de la conformit de la prestation par rapport au Cahier des Charges et aux lments ngocis. Les critres de suivi de performance des fournisseurs sont gnralement les suivants : le prix le respect des dlais le respect de la quantit la qualit Daprs les exemples issus de la littrature, plusieurs types dindicateurs sont mis en place afin de mesurer les variables cites ci-dessus. Un indicateur de performance, selon lAFNOR est une donne quantifie qui mesure lefficacit et/ou lefficience de tout ou partie dun processus ou dun systme (rel ou simul), par rapport une norme, un plan ou un objectif, dtermin dans le cadre dune stratgie dentreprise . Comment mesurer la performance ?

Lvaluation du fournisseur pourra tre diffrente selon la nature du produit achet. Nous pouvons distinguer : les produits standards : la qualit est logiquement identique chez tous les fournisseurs du mme secteur dactivit, les critres qui priment sont (par ordre dcroissant dimportance) : le dlai, le service et la qualit (la qualit ne constitue pas un caractre de diffrenciation) les produits spcifiques : rpondent une norme (exemple des entreprises agro-alimentaires) les produits substituables : il est possible de trouver rapidement dautres sources dapprovisionnement les produits essentiels : ils font le lien entre la survie de lentreprise et le flux dchange. Cette classification nest pas universelle. Par exemple, on peut distinguer les produits selon les critres suivants : criticit du produit volume dachat par segment (classement ABC des segments dachat,) Lvaluation du fournisseur peut dpendre galement de ltendue de la prestation achete. 31

Les critres seront diffrents selon la nature de lactivit couverte par le fournisseur : Conception / dveloppement / production (prestation globale) : une valuation qualitative est ncessaire (technologie, service, support tude, qualit) avec des indicateurs de processus ou de progrs qui valuent les efforts lors de la conception du produit Livraison du produit (ngoce, import) : une valuation quantitative est essentielle avec des indicateurs de rsultat, de succs. Prestation (service) : des indicateurs de mobilisation valuent la dynamique de progrs de lactivit. Ces critres peuvent galement varier en fonction des contraintes lies cette prestation telle que la production en juste temps (le dlai est le critre prpondrant), les investissements rciproques lourds (qualit), la flexibilit des volumes de consommation (flexibilit, ractivit). 2 .Formalisation de lvaluation des fournisseurs LEONI Optimiser les achats ne signifie pas seulement diminuer les cots lis aux achats mais aussi de minimiser les risques qui pourraient engendrer d'importantes pertes. Ces risques sont lis un changement de comportement de nos fournisseurs. L'acheteur doit par consquent assurer un suivi de ses fournisseurs afin de ne pas se retrouver notamment face une dgradation de la qualit des produits ou un accroissement des cots dachat. a. Evaluation des fournisseurs :

Le suivi du fournisseur passe par une valuation rgulire de ses performances, afin de constater si certaines drives naissent et de pouvoir corriger le tir rapidement. Pour cela l'acheteur est souvent accompagn d'un qualiticien afin d'mettre un jugement plus complet et objectif. Le qualiticien liste tous les problmes et apporte un regard extrieur sur le fournisseur, ce qui vite tout ventuel parti pris de l'acheteur qui a des relations humaines plus avances avec les fournisseurs et qui peut avoir certaines prfrences. Lune des meilleures solutions pour la ralisation de suivi dun fournisseur est la mise en place dun systme de notation qui sanctionne les performances du fournisseur. Pour cela l'acheteur doit dterminer un certain nombre de critres d'valuation. Chaque critre doit tre not de 1 5 afin d'obtenir facilement une note totale sur cent.

Bien entendu plus il y a de critres plus l'analyse des performances du fournisseur sera fine. Nanmoins, face des problmes de disponibilit et d'effectif, il est prfrable de se limiter 7 critres de base que voici: Evolution des prix Taux de non-conformit Respect des dlais et des quantits 31

Qualit du service aprs vente Systme de communication Localisation gographique Motivation et capacit innover

Ces critres synthtisent bien l'aptitude d'un fournisseur travailler avec une entreprise et ce sont des critres facilement mesurables. La pondration des critres est un lment subjectif, chaque entreprise et selon limportance du critre par rapport sa politique gnrale et sa stratgie des achats lui affectera les coefficients les plus levs de manire distinguer les critres les plus importants des critres qui le sont moins. Une fois que l'acheteur et le qualiticien ont valu ces critres, les rsultats obtenus vont permettre de voir facilement dans quel domaine le fournisseur a des progrs effectuer. Il rend galement trs ais et rapide la comparaison entre plusieurs fournisseurs. Pour dmontrer lutilit de lvaluation des fournisseurs, on a mis place un systme dvaluation au sein de lentreprise LEONI et on la appliqu aux fournisseurs de palette. Pour notre cas au sein de lentreprise LEONI, les critres choisis ainsi que les pondrations correspondantes sont :

Critres Evolution des prix Taux de non conformit Respect des dlais et des quantits Qualit du service aprs vente Systme de communication Localisation gographique Motivation et capacit innover

Coefficient de pondration 5 4 4 3 3 2 2

Pour ce qui concerne les apprciations elles varient de 2 8 tel que : Note 8 6 4 2 Apprciation excellent bien assez bien nul

Pour raliser notre tude, on a compar entre notre fournisseur historique (FEDALLA EMBALLAGE), le fournisseur du site LEONI AIN SBAA (COMAMUSY), et un autre fournisseur oprant sur le march marocain (SICOMA). 31

Daprs des runions avec le responsable achat, on a rassembl plusieurs informations sur la qualit, le cot ,capacit dinnovation ,afin dvaluer ces fournisseurs.

Les rsultats de cette valuation sont :


FOURNISSEUR Evolution des prix Taux de non conformit Respect des dlais et des quantits Qualit du service aprs vente systme de communication Localisation gographique Motivation et capacit innover

FEDALLA EMBALLAGE COMAMUSY SICOMA

6 8 4

8 6 4

8 8 6

2 8 2

2 4 4

8 6 2

4 8 4

Daprs cette mthode de notation on a trouv les rsultats suivants : FEDALLA COMAMMUSY SICOMA 130 160 90

De ces rsultats on peut conclure que notre fournisseur historique est moins performant par rapport au fournisseur COMAMMUSY. Ce qui nous a pousss au sein du service Achat travailler avec COMAMMUSY au lieu de FEDALLA. Et de formaliser lvaluation des fournisseurs deux fois par an pour les fournisseurs prsentant 80% du chiffre daffaire Achats.

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Donc, le nouveau processus achat au sein de lentreprise Leoni est devenu comme suit :

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II. Amlioration du systme de suivi de performance les tableaux de bord achats


1. Etat de lart Tableau de bord gnralit : Le tableau de bord est un outil qui doit servir dans le trs court terme, qui comporte ventuellement des informations montaires cohrentes avec les budgets, mais aussi des informations techniques propre au service achats. Cest donc un instrument de synthse donnant en ltat gnral du fonctionnement dune unit. On voit aussi que le tableau de bord doit tre centr sur des informations : Exploitable : des informations susceptible de conduire des dcisions de gestion dans le court terme Des informations correspondant des points-cls, dont limportance se mesure au poids quils ont sur le rsultat de lunit concern. Ce tableau de bord ne vise donc pas se substituer aux autres systmes dinformation et notons enfin que la ralisation priodique doit pouvoir tre dlgue et que ceci suppose quexiste une procdure formelle dlaboration des tableaux de bords. Liste des principaux indicateurs achats : Il existe trois grands axes qui dterminent des indicateurs lis la fonction achats : a.) Indicateurs lies la fonction achats : Niveau dactivit : *Nombre de documents - Programme de rapprovisionnement priodique - Nombre de demandes dachats hors programme - Nombre de demandes dachats hors nomenclature - Appels doffre ; demandes de prix ; consultations - Nombre de commandes ; avenants modificatifs ; - Nombre de factures ; avoirs ; comptes fournisseurs *Nombre doprations - Ligne de commande - Ecriture comptables fournisseurs (imputation comptable) - Visites de fournisseurs - Audit des fournisseurs Cots Personnel au sein du service achats Frais de mission Fourniture de bureau Structure : locaux ; quipement ; vhicules Investissements : mobilier ; vhicules ; engin de manutention 31

Efficacit - Productivit : unit duvre (temps allous par opration)/ Total heure de travail personnel - Cot dune commande ; dune ligne de commande b) Indicateurs lis aux fournisseurs : Niveau dactivit : - Nombre de fournisseurs consults/accepts - Classement des fournisseurs (A B C) - Nouveaux fournisseurs consults/accepts - Nombre de relances Cots : - Amlioration du cot par changement de fournisseurs. - Pourcentage des commandes passes (valeur) Qualit de service : - % des commandes fournisseurs retenus sur appel doffre (valeur) - %des commandes aprs demandes de prix ou consultation (valeur) - Rpartition des sources dapprovisionnement (activit Afournisseur A B C) - Classement des fournisseurs par indice (secteur A et B de lanalyse A B C) - Classement des fournisseurs par % livraisons des lots refuses ; nombre de retard livraison - Nombre de litige en cours, cause (prix, qualit, dlai de livraison, dlai de paiement) C) Indicateurs daspects financiers : Rpartition des commandes : - Avec acomptes - Rglement au comptant sans escompte - Rglement au comptant avec escompte - A fin de mois - A 60 jours - A 90 jours - A 120 jours Ecarts du montant par chances des engagements rels Synthse :

Un tableau de bord est donc un document qui dune part, matrialise lefficacit des dcisions dun acheteur, et dautre part, indique les domaines ou des actions correctives sont requises court et moyen termes. En effet, chaque structure peut adopter son tableau de bord suivant son entourage ; sa taille ; sa stratgie

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2. Proposition damlioration Avant de cit nos proposition damlioration nous jugeons utile de rappeler les principales remarques et critiques issues de notre audit du tableau de bord de la fonction achat au sein de LEONI Bouskoura. Les critiques et remarques : o o o o Les objectifs des tableaux de bord restent limits en un rle de pilotage oprationnel Les indicateurs sont en nombre insuffisant et essentiellement bas sur lactivit Manque de participation du personnel dans le suivi. Non mise jour des tableaux de bord et manque de continuit

Recommandations : Avoir des actions correctives face des dysfonctionnements mis en vidence Implication du personnel dans le suivi de performance Comparer ses performances avec les objectifs prdfinis Mettre en place dautres indicateurs pour mesurer la ractivit des achats et des acheteurs. Mettre en place un reporting stratgique pour la contribution des achats et des fournisseurs suivant la stratgie de lentreprise

Indicateurs proposs :

Taux de rceptions non conformes = Nombre de rceptions non conforme x 100 / Total des rceptions fournisseurs Analyse des causes des non conformits et lincidence sur le produit fini LEONI Les fournisseurs dont 50% des livraisons sont non conformes= retrait dagrment Taux de rceptions hors dlai = Nombre de rceptions Hors Dlais x100 / Total des rceptions fournisseurs Analyse des causes des retards par fournisseur Les fournisseurs qui dpassent un taux de 50% des livraisons hors dlai= retrait dagrment. Nombre de jours de retard fournisseurs = (Date rception marchandises dates commande) / Total des rceptions Hors dlai Analyse de lcart entre date des commandes et date des rceptions par fournisseurs Frquence de ruptures de stock = Nombre articles achets en rupture x 100 / Total des articles en besoin Analyse des causes de rupture: Achat: article non command temps Lancement: besoin non exprim 31

Fournisseur: retard de livraison

Lindicateur conomique : Cet indicateur est spcialement li au cot du produit et frais annexe depuis son acheminement jusqu' la phase de distribution ; Il est un indicateur trs important au niveau du tableau de bord, il comprend les indices suivants : - Le chiffre daffaire par fournisseur suivant la loi 20/80 en MAD Prix ngocie actuel par apport lancien prix Le taux des ristournes par fournisseurs Le taux des rabais et ristournes par fournisseurs Modalits de paiement actuel par apport aux anciennes modalits

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:
Nous avons vu tout au long de ce mmoire, quel point les achats sont devenus une fonction stratgique au sein de l'entreprise au cours des dernires annes. Cette fonction symbolise la recherche permanente de baisse des cots des entreprises qui veulent rester comptitives sur leur march tout en prservant un certain niveau de rentabilit. Cependant, comme dans la majorit des cas les PME ont eu un dlai de raction un peu plus long que les grands groupes industriels pour considrer la fonction Achats sa juste valeur. De plus, entre le moment o les achats ont t perus comme stratgiques dans les grandes entreprises, beaucoup d'outils informatiques sont apparus dans l'environnement des acheteurs. Malheureusement beaucoup des entreprises ont voulu rattraper leur retard dans le domaine des achats en installant ces outils souvent coteux et pas toujours appropris leurs besoins. Par consquent, nous ne vous avons pas prsenter ces outils dans le cadre de l'optimisation des achats, non pas parce que nous remettons leur efficacit en cause mais parce que nous pensons sincrement que pour optimiser rapidement ses achats, une entreprise doit avant d'envisager d'implanter ses outils, dvelopper touts les concepts de base des achats prsents dans la troisime partie de ce mmoire. Enfin, nous avons dlibrment fait le choix de ne pas traiter le thme de la ngociation, afin de lutter contre l'ide reue qui prsente cette activit comme la tche principale de l'acheteur et comme un levier de gain important. Il est vident, que de bien ngocier, permet l'acheteur de gnrer des gains supplmentaires. Simplement la ngociation n'est plus la pierre angulaire de la comptitivit d'un acheteur du 21me sicle, qui de par son action dans de nombreux domaines (conception, qualit, production du produit) a la possibilit d'engendrer de nombreux gains.

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BIBLIOGRAPHIE
BRUEL O., Politique d'achats et gestion des approvisionnements. Paris, Dunod , Seconde Edition, 2009 Caveriere Patrick, Souni Hassan, La ngociation achat -vente, Dmos, 2009. DE FAULTIER B., ROUSSEAU F., Fonction Acheteur. Paris, Edition DUNOD, 2004. SOHIER J., La Logistique, Vuibert, Paris, 2002.

Webographie
- www.cat-logistique.com ; -http://www.achatlogistique.net/

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Annexes 1 : Prix du cot darticle palette sur systme SIGIP Fournisseur FEDALA EMBALLAGE

Annexes 2 : Prix du cot darticle palette sur systme SIGIP Fournisseur COMAMUSSY

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