VACION DE GESTION Durante el siglo pasado, avances tales como Emer kt CM ETr Rac) lg Gary Hamel estructura de organizacion e f ae teatii A ERM el rer ere ou Ea UT @ = Cree er ene cele eae NT ey emer Lt) OI reer Renee eae PeMCC RCC tiacCeT) Se ec Mena cc nee Mee enfoques novedosos de gestién que son la envidia de que haya salido de un sus competidores? FUER CLAS tT eee ae RCS ee Uy ‘ SNe cee er ana Recents He aqui la forma en que usted PCR M me nec rene er ct puede hacer de su empresa CMU ee ene Mionte oie s MERON R CR Stennett ECR eet aR ee ec en ‘ permitido a las empresas atravesar nuevos umbrales de Pesce 62 HARVARD BUSINESS REVIEWEl porqué, el qué y el cOmo de la innovacién de gestién Pero, extrafiamente, pocas empresas tienen un proceso bien afinado para la innovacién continua de la gestién. La mayoria tiene una metodologia formal para la inno- vacién de productos y muchas tienen grupos de I&D que exploran las fronteras de la ciencia. Virtualmente cada or- ganizacién en el planeta se ha ocupado sisteméticamente en aiios recientes de reinventar sus procesos de negocios para lograr rapidez y eficiencia. Cudn extraiio es, entonces, que tan pocas empresas apliquen un grado de diligencia similar al tipo de innovacién que més importa: la innova- cién de gestién. éPor qué es tan vital la innovacién de gestién? :Qué la distingue de otros tipos de innovacién? ¢Cémo pueden usted y su empresa convertirse en innovadores de gestién de primera linea? Comencemos con el porqué. Por qué es importante la innovaci6én de gestién General Electric. DuPont. Procter & Gamble. Visa. Linux. 2Qué hace sobresalir a estas empresas? Excelentes pro- ductos? Si. :Excelentes empleados? Ciertamente. ¢Gran- des Ifderes? Por lo general. Pero si se profundiza, se en- contrard otra razén mds fundamental para su éxito: la innovacién de gestién. + A principios de la década de 1900, General Electric perfeccioné el invento mds notable de Thomas Edison, el laboratorio de investigacién industrial. GE trajo disciplina de gestién al cadtico proceso de descubrimiento cientifico y, durante los 50 afios siguientes, gané més patentes que cualquier otra empresa en Estados Unidos. Gran parte de la actual destreza competitiva de GE puede atribuirse a ese extraordinario logro. + DuPont desempeiié un papel pionero en el desarrollo de técnicas de presupuesto de capital cuando inicié el uso de los clculos de retorno sobre la inversién en 1903. Unos anos después, la empresa también desarrollé una forma estandarizada de comparar el desempefio de sus nume- rosos departamentos de productos. Estas innovaciones, entre otras, ayudaron a DuPont a convertirse en uno de los gigantes industriales de EE.UU. + La preeminencia de Procter & Gamble en el sector de bienes envasados tiene sus rafces en los comienzos de los aiios 30, cuando la empresa comenzé a formalizar su enfoque hacia la gestién de marca. En las décadas transcu- tridas desde entonces, P&G ha consolidado a paso firme su éxito inicial en crear valor a partir de activos intangibles. Lacartera de productos de P&G incluye 16 marcas que han generado mis de US$ 1.000 millones en ventas cada aio. Gary Hamel (ghamel@woodsideinstitute.org) es profesor vis tante en London Business School y fundador de Strategos, una empresa consultora internacional con sede en Chicago. Tam- biénes director del Woodside Institute, una fuundacién de inves- tigaci6n sin fines de lucro con sede en Woodside, California. 64 + Visa, la primera empresa semivirtual del mundo, debe ‘su éxito a la innovacién organizacional. Cuando los bancos fundadores de Visa formaron un consorcio en Estados Uni- dos a comienzos de los afios 70, sentaron las bases para una de las marcas més ubicuas del mundo. Hoy Visa es una red financiera global que vincula a més de 21.000 instituciones financieras y a més de 1.300 millones de tarjetahabientes. + Linux, el sistema operativo de computadoras, es el ejemplo més conocido de una innovacién reciente de gestiGn: el desarrollo de fuente abierta. Basado en otras innovaciones, como la licencia publica general y las herra- mientas de colaboracién en linea, el desarrollo de fuente abierta ha demostrado ser un mecanismo sumamente eft caz para materializar y coordinar los esfuerzos de indivi duos geogréficamente dispersos. ‘Como muestran estos ejemplos, una innovacién de ges- tién puede entregar una poderosa ventaja a la empresa innovadora y producir un cambio sismico en el liderazgo del sector. En comparacién, la innovacién tecnolégica y de producto tiende a entregar ventajas de pequefio calibre. Una innovacién de gestién crea una ventaja duradera cuando cumple una o més de tres condiciones: la inno- vaci6n se basa en un principio novedoso que desafia las ortodoxias de gestiGn; es sistémica, abarcando una gama de procesos y métodos; y es parte de un programa conti- nuo de invencién, donde el progreso se incrementa con el tiempo. Tres breves casos ilustran las formas en las que la innovacién de gestién puede crear un éxito duradero. Aprovechamiento del intelecto de los empleados en Toyota. :Por qué a los fabricantes estadounidenses de au- toméviles les ha tomado tanto tiempo reducir su brecha de eficiencia con Toyota? En gran medida, porque a De- troit le tomé més de 20 afios descubrir el radical princi- pio de gestién que esté en el coraz6n de la capacidad de Toyota para el mejoramiento permanente. A diferencia de sus rivales occidentales, Toyota ha crefdo por mucho tiempo que los empleados en la primera linea pueden ser més que piezas en una inhumana méquina de fabri- cacién; pueden ser quienes resuelven los problemas, ser Jos innovadores y los agentes de cambio. Mientras que las empresas estadounidenses dependian de expertos contra~ tados para producir las mejoras de procesos, Toyota daba acada empleado las habilidades, las herramientas y el per- miso para resolver los problemas conforme éstos surgfan y para evitar nuevos problemas antes de que ocurrieran. El resultado: aiio tras afio Toyota ha sido capaz de obtener més de su gente que sus competidores de la suya. Es tal el poder de la ortodoxia de gestién que sélo fue después de que los fabricantes estadounidenses de automéviles agotaron cualquier otra explicacién para el éxito de To- yota -un yen subvalorado, una fuerza de trabajo décil, Ja cultura japonesa y una automatizacién superior- que finalmente pudieron admitir que la verdadera ventaja de Toyota es su capacidad para aprovechar el intelecto de sus empleados “comunes”. Como ilustra este ejemplo, las HARVARD BUSINESS REVIEW