1 BREVE HISTRICO DA EVOLUO DO CONCEITO DE QUALIDADE

Hoje se percebe um intenso movimento em busca da qualidade. As organizaes tm de produzir produtos e oferecer servios de qualidade, no mais como uma estratgia de diferenciao no mercado, mas como uma condio de preexistncia. Engana-se quem pensa que a preocupao com a qualidade dos produtos e servios oferecidos aos clientes recente.

Segundo Oliveira (2004), por volta de 2150 a.C., o cdigo de Hamurabi j demonstrava uma preocupao com a durabilidade e funcionalidade das habitaes produzidas na poca, de

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tal forma que, se um construtor negociasse um imvel que no fosse slido o suficiente para atender sua finalidade e desabasse, ele, o construtor, seria imolado. Os fencios amputavam a mo do fabricante de determinados produtos que no fossem produzidos, segundo as especificaes governamentais, com perfeio.

J os romanos desenvolveram tcnicas de pesquisa altamente sofisticadas para a poca e as aplicavam principalmente na diviso e mapeamento territorial para controlar as terras rurais incorporadas ao imprio. Desenvolveram padres de qualidade, mtodos de medio e ferramentas especficas para execuo desses servios. Podem-se citar, tambm, os avanados procedimentos adotados pela Frana durante o reinado de Lus XIV, que detalhava critrios para escolha de fornecedores e instrues para superviso do processo de fabricao de embarcaes (OLIVEIRA, 2004).

Diante do exposto, pode-se perceber que foi percorrido um longo caminho para que as teorias e prticas da gesto da qualidade chegassem at o estgio em que se encontram. Oliveira (2004) destaca que a evoluo da qualidade passou por trs grandes fases: era da inspeo, era do controle estatstico e era da qualidade total.
ERA DA INSPEO - Produtos so verificados um a um - Cliente participa da inspeo - Inspeo encontra defeitos, mas no produz qualidade ERA DO CONTROLE ESTATSTICO - Produtos so verificados por amostragem - Departamento especializado faz inspeo da qualidade - nfase na localizao de defeitos Figura 1 Eras da Qualidade Fonte: Maximiano (2000), apud OLIVEIRA (2004, p.4)

ERA DA QUALIDADE TOTAL - Processo produtivo controlado - Toda empresa responsvel - nfase na preveno de defeitos - Qualidade assegurada

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Na era da inspeo, o produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e pelo cliente, o que ocorreu pouco antes da Revoluo Industrial, perodo em que atingiu seu auge. Os principais responsveis pela inspeo eram os prprios artesos. Nessa poca, o foco principal estava na deteco de eventuais defeitos de fabricao, sem haver metodologia preestabelecida para execut-la.

Na era seguinte (controle estatstico), o controle da inspeo foi aprimorado por meio da utilizao de tcnicas estatsticas. Em funo do crescimento da demanda mundial por produtos manufaturados, inviabilizou-se a execuo da inspeo produto a produto, como na era anterior, e a tcnica da amostragem passou a ser utilizada.

Na terceira era, conhecida como a era da qualidade total, na qual se enquadra o perodo em que estamos vivendo, a nfase passa a ser o cliente, tornando-se o centro das atenes das organizaes que dirigem seus esforos para satisfazer s suas necessidades e expectativas.

A principal caracterstica da terceira era que toda a empresa passa a ser responsvel pela garantia da qualidade dos produtos e servios, todos os funcionrios e todos os setores. Para tanto, necessrio que se pense sobre os processos relacionados gesto da qualidade de forma sistmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependncias sejam considerados entre todos os nveis da empresa.

Na concepo de Milet (1997), o conceito de qualidade nasceu associado aos produtos e era medido, na cabea do consumidor, por critrios tais como durabilidade, robustez, facilidade de uso e ausncia de falhas, entre outros.

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Alguns dos renomados autores de qualidade, tais como Juran, Gryna e Paladini definem qualidade como atendimento aos requisitos ou adequao ao uso. So expresses tpicas da viso da Qualidade de produto como , por exemplo, a idia da produo com zero defeitos. Parte-se do princpio de que, dados os requisitos, deve-se produzir algo de qualidade.

Aparentemente esta palavra requisitos traduz todas as necessidades dos clientes. A definio dos requisitos, porm, a parte mais sofisticada do problema. Como transformar desejos ou necessidades em especificaes cada vez mais importante, medida que os nveis de defeitos se reduzem e os preos se parecem com uma maior competio entre indstrias (MILET, 1997).

2.2 O CONCEITO BSICO DA QUALIDADE

Paladini (2004) destaca que considerando-se o fato de que o termo qualidade bem conhecido, e at mais do que isso, trata-se de uma palavra de domnio pblico e uso comum, passa a ser importante levar em conta, em sua definio tcnica, dois aspectos fundamentais:

Qualquer que seja a definio proposta para a qualidade, espera-se que ela no contrarie a noo intuitiva que se tem sobre ela, isto , o que j se sabe a respeito do assunto;

Como a questo da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas, no se pode identificar e delimitar seu significado com preciso.

Dentro deste contexto, a Gesto da Qualidade no pode deixar de ter em vista que os funcionrios da empresa so, antes de tudo, pessoas comuns, que recebem fora da fbrica

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carga considervel de informaes e sofrem os mesmos impactos em termos da qualidade de produtos e servios como qualquer consumidor.

Dessa forma, a estratgia gerencial de envolvimento dos recursos humanos com a qualidade, pode ter partido do fato de que j se tem uma noo intuitiva da qualidade. Todavia, por tudo o que j foi exposto, deve-se evitar que conceitos convencionais utilizados para defini-la sejam considerados como a nica base de polticas de atuao e normas de funcionamento da organizao em termos da qualidade.

De fato, como no cotidiano h muitos conceitos empregados de forma incorreta, natural supor que eles migrem com notvel intensidade para os processos produtivos das empresas.

Nesse sentido, h um consenso entre o pessoal que atua na Gesto da Qualidade: os equvocos cometidos na definio da qualidade refletem o que se pensa, popularmente, da questo e do prprio emprego da linguagem informal para defini-la. Alm disso, o conceito corrente da qualidade traduz valores que os consumidores associam com os produtos ou servios.

Por isso, compreende-se a origem dos equvocos, que com freqncia confundida com luxo, beleza, virtudes, brilhos, cores, etiquetas, falta ou excesso de peso, volume, embalagem bonita e vistosa, moda, grife, marca, detalhes de acabamento, e assim por diante.

Novamente, cabe ressaltar, em nome de um posicionamento correto da Gesto da Qualidade sobre o assunto, que esses elementos, em tese, envolvem a qualidade do produto ou

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do servio. O equvoco est em considerar que a qualidade est restrita a um ou a apenas alguns desses itens. Por isso, enfatiza-se o seguinte: para definir corretamente qualidade, o primeiro passo considerar a qualidade como um conjunto de atributos ou elementos que compem o produto ou o servio (PALADINI, 2004).

A ao da Gesto da Qualidade, assim, passa a ganhar importncia uma vez que se considera que existe um processo natural de transferncia de valores, hbitos e comportamentos do meio social externo para o interior das organizaes.

Por isso, quando uma pessoa tem na mente o conceito incorreto da qualidade, ela tende a transferi-lo para sua atividade produtiva. Ao desenvolver seu trabalho, essas pessoas acabam por concentrar seus esforos numa direo que nem sempre a mais correta. Comea-se a entender assim, por que se enfatiza tanto a preocupao com os reflexos prticos que conceitos equivocados da qualidade podem ter.

Paladini (2004) enfatiza que se tem direcionado a Gesto da Qualidade para a criao de uma cultura da qualidade. Entende-se cultura como um conjunto de valores que a sociedade atribui a determinados elementos, situaes, crenas, idias etc.

Assim, pode-se entender que o processo cultural uma forma de atribuio de valor qualidade ou, mais em geral, a ateno que se dedica questo. O primeiro passo para a criao da cultura efetiva da qualidade entender seu conceito correto, o que nem sempre fcil para a Gesto da Qualidade, pela influncia natural que um termo de domnio pblico exerce sobre sua prpria definio tcnica.

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Nesse contexto, o enfoque mais usual para a definio da qualidade envolve a idia de centrar a qualidade no consumidor. Esse direcionamento abrange mltiplos itens: afinal, para o consumidor importante o preo do produto, suas caractersticas especficas, seu processo de fabricao e at mesmo aspectos gerais que o envolvem, como sua marca.

Foi exatamente nesse contexto, que Paladini (2004, p.31) cita alguns conceitos da qualidade bem aceitos (e corretos), sempre envolvendo a figura do cliente, como os seguintes:

Em 1972, a EOQC - Organizao Europia de Controle da Qualidade definiu qualidade como a condio necessria de aptido para o fim a que se destina. Em 1991, Juran e Gryna definiram qualidade como a adequao ao uso. Em 1971, Jenkis definiu qualidade como o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer.

No entanto, ocorre que dependendo do consumidor e do prprio produto, alguns itens so mais relevantes do que outros (h quem considere, em um carro, segurana como o item mais relevante, como h quem considere desempenho, preo ou assistncia tcnica); alguns itens so prioritrios (em um computador; por exemplo, velocidade e preciso de processamento); alguns itens, embora no essenciais, so determinantes na hora da aquisio (a cor do carro, por exemplo), e assim por diante.

Aqui, a multiplicidade de itens como o aspecto bsico do conceito da qualidade bem evidente. A meta da Gesto da Qualidade nesse contexto simples: focalizar toda a atividade produtiva para o atendimento do consumidor, considerando os (mltiplos) itens que ele considere relevantes. E tambm o elemento evolutivo bem visvel, medida que se investe em um processo de acompanhamento que visa observar como o cliente se comporta e como se alteram suas necessidades e preferncias, de forma a atend-las cada vez melhor.

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25 O conceito de qualidade evoluiu historicamente do foco do produto para o foco do cliente. Basta ver que aos 14 pontos da filosofia Deming, nos 10 pontos de Juran e nos 14 de Crosby a palavra cliente no aparece uma nica vez. Neste novo foco no cliente o conceito de qualidade se encontrou com a definio de marketing em que Drucker, Kotler e Levitt j diziam, h muito anos, que cada cliente tem uma necessidade especifica para ser atendida e que o cliente no compra um produto ou servio e sim o valor que aquele produto ou servio representa para ele (MILET, 1997, p.198).

Segundo informaes de Grnroos (1995), pesquisas de

marketing demonstram que

custa seis vezes mais conseguir um novo cliente do que manter um antigo. Portanto, a sobrevivncia e o sucesso de uma organizao dependem hoje da capacidade de manter permanentemente os clientes. Cada vez mais no basta apenas dar-lhes um bom atendimento, mas encant-los com uma qualidade de servios acima da expectativa.

2.3 QUALIDADE EM SERVIOS

Em paralelo s indstrias, tem havido uma mudana substantiva na economia onde o peso dos servios aumenta de tal forma que boa parte dos profissionais, no mundo todo, migra cada vez mais para este setor (GRNROOS, 1995).

Projetar qualidade em um servio requer misturar a preciso do engenheiro, a viso abrangente do arquiteto, e a preocupao com o cliente do homem de marketing . Na realidade

h necessidade de ser mais rigoroso, mais detalhista e mais abrangente no projeto de servios. De fato, para projetar qualidade em um servio precisa-se no apenas entender o cliente, mas entender o prprio servio.

Na viso de Grnroos (1995), a especificao tcnica de um servio ou produto freqentemente considerada a qualidade do produto ou a caracterstica mais importante da

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qualidade percebida. Na realidade, os clientes percebem a qualidade como um conceito muito mais amplo, que vai alm da qualidade tcnica do produto.

Se um produto ou servio for muito bom tecnicamente, muito bem produzido, porm o tratamento do funcionrio ou vendedor perante o cliente for inadequado ou insatisfatrio, a qualidade percebida pelo cliente no ser boa. Portanto, as empresas devem definir a qualidade de seus produtos da mesma forma que fazem os seus clientes, isto , as empresas devem se colocar no lugar dos seus clientes.

Grnroos (1995) destaca que a qualidade de um servio conforme percebida pelos clientes tem duas dimenses: a dimenso do resultado tcnico (o que) e a dimenso funcional ou relacionada a processo (como). O que os clientes recebem em suas interaes com a empresa muito importante para eles e para sua avaliao da qualidade.

Mas essa apenas uma dimenso da qualidade, chamada de qualidade tcnica do resultado do processo de produo do servio. Entretanto, alm do produto recebido, existe uma dimenso tambm muito importante na concepo total da qualidade percebida.

Ainda de acordo com o referido autor, essa dimenso diz respeito s interaes entre o prestador de servios e o cliente, incluindo horas da verdade mal ou bem administradas. O cliente ser influenciado pela maneira como a qualidade tcnica, as conseqncias ou o resultado final de um processo so transferidos para ele, a facilidade de acesso a um caixa automtico, a um restaurante, a aparncia e comportamento dos garons, dos caixas no banco, balconistas de uma loja etc. Os servios de encanadores e tcnicos de manuteno e como

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esses empregados realizam suas tarefas, o que dizem e como dizem, tambm influenciam a viso que o cliente possa ter do servio.

Alm das duas dimenses bsicas da qualidade o que e o como - que esto sempre nas mentes dos clientes, observa-se que a qualidade , em grande parte, percebida subjetivamente. O processo de concepo ainda mais complexo. No so apenas as experincias das dimenses das qualidades que determinam se a qualidade considerada boa, neutra ou ruim.

De acordo com Lobos (1993), boa qualidade percebida obtida quando a qualidade experimentada atende s expectativas do cliente, ou seja, qualidade esperada. Se as expectativas forem muito altas, a qualidade total percebida ser baixa mesmo se a qualidade experimentada, medida em forma objetiva, for boa.

A qualidade esperada, ou as expectativas advm de vrios fatores, como: comunicao com o mercado, comunicao boca-a-boca, imagem corporativa/local e necessidades dos clientes. A comunicao com o mercado inclui publicidade, mala direta, relaes pblicas e campanhas de venda, que esto diretamente sob o controle da empresa. Os fatores de imagem e a comunicao boca a boca so apenas indiretamente controlados pela empresa. Por ltimo, as necessidades do cliente tambm tm um forte impacto nas suas expectativas (LOBOS, 1993).

Lobos (1993) destaca, ainda, que quando uma empresa adota programas de qualidade que incluem aspectos da qualidade funcional, a qualidade percebida do servio pode ainda ser baixa ou at deteriorada se, por exemplo, a empresa colocar simultaneamente campanhas publicitrias que prometam demais ou que sejam inadequadas sob algum aspecto.

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Portanto, da argumentao acima se pode inferir que o nvel de qualidade total determinado pela diferena entre a qualidade esperada e a qualidade experimentada. Como conseqncia, podemos afirmar que cada programa para a qualidade deve englobar no apenas os funcionrios que esto envolvidos nas operaes, mas os responsveis por marketing e pela comunicao com o mercado, tambm. Igualmente, os profissionais de comunicao devem tomar todo cuidado com a imagem da empresa perante o mercado.

Quando se tenta abordar a qualidade em servios, a preciso de conceitos fica ainda mais prejudicada, pois os servios possuem algumas caractersticas especiais, destacadas a seguir por Milet (1997 p.190-192):

Servios tm um forte componente intangvel -

Todos os servios tm algum aspecto

tangvel, importante em seu custo final. Embora possam se sentir fisicamente partes tangveis componentes do servio, ele em si intangvel. Usam-se os cinco sentidos para avaliar produtos: tato, olfato, audio, paladar e viso que servem para perceber produtos resultado de um servio uma sensao.

Servios so heterogneos e so prestados de maneiras diferentes por pessoas diferentes - Se o servio no for totalmente automatizado, isto , se envolver pessoas, ele ser de alguma forma diferente, mesmo que se tente uma padronizao. As pessoas treinadas para entrar em contato com os clientes podem variar de humor, simpatia, rapidez, inteligncia ou beleza, e com isto influenciam diferentemente na satisfao do cliente.

A pessoa que presta servio faz parte do prprio servio

Por exemplo, o maitreque

atende no restaurante faz parte do servio oferecido. Ele no apenas atende aos pedidos, mas

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sugere, orienta e resolve problemas. Da mesma forma fazem parte do servio o caixa de um banco, um tcnico de informtica e um palestrante de um seminrio. Esses profissionais podem modificar para melhor ou pior a sensao que o cliente tem do servio.

No se pode separar a produo do consumo

- O servio consumido no mesmo

momento em que est sendo produzido. Ele pode ser planejado com antecedncia, ou ser at padronizado, como um treinamento, uma excurso ou um programa de televiso, mas o servio s executado no momento em que consumido pelo cliente.

Servios no so passveis de uma inspeo final antes da entrega -

Qualquer defeito em

um produto pode ainda ser percebido em uma inspeo final. Em um servio isto no possvel. O cliente s vai saber se o corte de cabelo ficou bom ou ruim quando acabar.

Servios no so estocveis -

No se pode guardar o lugar no utilizado em um avio

para o prximo vo. Deixar de vender um lugar irreversvel. Da mesma forma, no se pode estocar cortes de cabelo, lugares em restaurantes, ou transaes on-line3 .

Servios no so devolvveis -

A cirurgia no pode voltar atrs, o hambrguer no

pode ser devolvido depois de comido e o jornaleiro no pode aceitar de volta um jornal, se voc no gostou das notcias que leu. O fabricante de automveis pode recuperar a sua imagem se fizer um recall4 devido a um defeito que no provocou nenhum dano, mas se o

cabelo foi mal cortado, a recuperao praticamente impossvel.

3 Na

4 Uma

rede mundial de computadores ( internet) . convocao dos consumidores de um produto que foi detectado um defeito que coloque a vida do consumidor em risco. O recall previsto em legislao do Cdigo de Defesa do Consumidor CDC.

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Servios no so transportveis -

Os servios so prestados junto aos clientes e exigem

uma aproximao entre ele e o prestador do servio. No se pode produzir um servio no Japo e traz-lo para consumo no Brasil.

2.4 O PROCESSO DE SERVIOS

Quando se trata de indstria razovel assumir a representao grfica para visualizar processos em que o cliente fica externo ao processo e recebe o resultado do processamento dos insumos alimentados pelo fornecedor.

Figura 2 O conceito tradicional de processo em indstria Fonte: MILET (1997, p.192)

J em servios, o cliente e o fornecedor esto dentro do processo, interagindo permanentemente durante a execuo do servio. Assim quando se corta o cabelo orientando o cabeleireiro ou quando se interage com o garom no restaurante durante a refeio.

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Figura 3 O conceito de processo para servios Fonte: MILET (1997, p.193)

A figura proposta por Milet (1997) demonstrada acima mostra uma nova concepo grfica de um processo para servios. Nela observa-se que:

- O cliente e o fornecedor fazem parte do mesmo ciclo de servio.

- O cliente representado por uma figura maior que a do fornecedor. Nas figuras tradicionais, aparentemente o cliente e o fornecedor tm a mesma importncia. O cliente tem sempre a precedncia. Um processo s existe se houver clientes. Se houver s fornecedor, o processo no existe.

De acordo com a viso de Milet (1997), na maioria das vezes no existe uma especificao formal do servio para ser executado pelo prestador. Mesmo se houver esta especificao, ela atualizada permanentemente na interao entre o cliente e o fornecedor do servio. Quando o cliente muda o que pediu e o fornecedor do servio pe a culpa nele, na realidade o fornecedor no entendeu o conceito de processo de servios e sua interao

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permanente. Se a avaliao do cliente no se d apenas objetivamente como se fora um produto, ento no possvel apenas cumprir especificaes.

Uma definio mais apropriada de processo, no caso de servios, seria a proposta por Milet (1997, p.194):

Processo uma seqncia de atividades que comea na percepo das necessidades explcitas e implcitas de um cliente e termina com a superao de suas expectativas atravs da transformao dos insumos recebidos em produtos ou servios definidos, e muitas vezes executados em parceria com clientes e fornecedores.

Hoje se verifica que, cada vez mais, o incio do processo tem que ser dado por quem o prestador de servios. O prestador de servios que tem de procurar atender as necessidades explcitas e implcitas de seu cliente. Em vez de ficar esperando alguma coisa para processar, o dono do processo deve ser pr-ativo.

A figura 4 a seguir demonstra a cadeia cliente-fornecedor nesta nova era em que o prestador de servios que tem de procurar atender as necessidades explcitas e implcitas de seu cliente. S para ilustrar, pode-se exemplificar como se fosse uma rea de compras que, em vez de devolver requisies porque estavam erradas ou atrasadas, pesquisa periodicamente as outras reas para levantar suas necessidades e supri-las com antecedncia.

Figura 4 O ciclo entre clientes e fornecedores Fonte: MILET (1997, p.194)

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De acordo Milet (1997, p.196-198) os critrios utilizados pelos clientes para avaliar a qualidade do servio prestado so:

- Aspectos Tangveis -

Aparncia das instalaes fsicas, equipamentos, pessoal,

aparncia, durabilidade etc. No caso de um computador, avalia-se a velocidade, o tamanho, a memria, o disco ao qual est associado. No cabeleireiro, o conforto da cadeira, o estado da tesoura etc.

- Confiabilidade -

Habilidade para cumprir o prometido. Ningum acredita num

departamento de informtica que nunca respeita os prazos combinados ou em uma loja que atrasa sistematicamente a entrega do produto.

- Presteza -

Desejo e predisposio em ajudar o cliente e fornecer pronto servio, help-desk 5 que resolve os problemas do usurio de informtica

rapidez no atendimento. o durante a hora do almoo.

- Competncia -

Existncia de perfis necessrios e conhecimento para executar o

servio. o tcnico de manuteno que entende do problema, a vendedora que mostra conhecer as tendncias da moda, o analista de sistemas que conhece o assunto.

- Cortesia - Educao, respeito, considerao e cordialidade com o cliente. Muitas vezes ele procura um fornecedor que at venda mais caro, porm atenda melhor.

5 Manuteno

e o suporte tcnico-operacional em um ambiente corporativo, envolvendo uma srie de atividades distintas, mas, ao mesmo tempo, fortemente interdependentes.

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- Credibilidade - Transmisso de confiana, honestidade no trato com o cliente. o caso da oficina de automvel, onde nunca se sabe se o mecnico vai tirar uma pea do carro ou vai trocar o que no precisava. Nesses casos, a credibilidade um item fundamental. Quando se encontra uma oficina em que se pode ter confiana, torna-se cliente absolutamente fiel.

- Segurana -

Eliminao de risco, perigo ou aes duvidosas contra as pessoas e

informaes. Muitas vezes o livre acesso a informaes que deveriam ser mais restritas provocam srios danos organizao.

- Acessibilidade - Facilidade de contato com as pessoas na organizao. Existem reas de informtica que probem o programador e o analista de terem qualquer contato com o cliente: S a rea de atendimento pode. O cliente que deve decidir com quem falar.

- Comunicao - Manter o cliente informado em linguagem compreensvel, clara e precisa.

- Entendimento do Cliente problemas e necessidades.

Esforo empreendido para conhecer o cliente e seus reais

- Preo - Valor pago pelo cliente para obter o produto ou servio. Nem sempre o preo determinante. Em geral, perde para um bom atendimento. Em outras palavras, os clientes perdoaro as dificuldades se estiverem sendo tratados com respeito e cuidado pessoal.

Segundo Albrecht (1992), os ativos mais importantes que as empresas deveriam considerar na sua contabilidade so: a base leal dos clientes; a imagem e apelo da sua linha de

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produtos; uma fora de trabalho leal e comprometida e uma cultura interna de prestao de servios.

2.5 OS MOMENTOS DA VERDADE NOS SERVIOS

Segundo Carlzon (1994), momento da verdade qualquer episdio no qual o cliente entra em contato com algum aspecto da organizao e forma alguma impresso sobre o seu servio. A percepo do cliente sobre o servio prestado dada pela soma ponderada das avaliaes dos diversos momentos da verdade que ele enfrenta. Esta seqncia de momentos da verdade constitui um ciclo de servio.

Figura 5 O ciclo de servio e o momento da verdade Fonte: Adaptado de Carlzon por MILET (1997, p.200)

A estrutura da organizao deve derivar deste ciclo de servio e toda a ateno e recursos da organizao porque, como a prestao de servio depende das prprias pessoas que a realizam, possvel ocorrerem falhas. No h nada melhor que satisfazer o cliente da primeira vez, porm no h nada pior do que falhar em atender a um cliente insatisfeito. Fazer certo da primeira vez, mas, se no for possvel, no deixar de fazer certo da segunda vez (CARLZON, 1994).

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2.6 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Para Chiavenato (2000), a qualidade no atendimento a satisfao das exigncias do cliente.

Segundo Gil (1997), a qualidade no atendimento envolve a eficcia no atendimento ao consumidor na satisfao de seus anseios e desejos de consumo.

J para Maximiano (1997), qualidade no atendimento significa o melhor que se pode fazer, o padro mais elevado de desempenho.

Na concepo de Gerson (1999), um atendimento deficiente a clientes muito caro. Um bom atendimento a clientes no tem preo, e pode-se ter em sua empresa. Primeiro preciso reconhecer que atendimento , para o negcio, tanto uma ferramenta administrativa quanto de marketing . Ele incrementa o marketing porque motiva os clientes a difundir bons comentrios sobre os servios e negcios de uma empresa a outros compradores.

Pilares (1989) destaca que a relao interpessoal que envolve o funcionrio de uma organizao e o destinatrio de produtos, idias ou servios dessa organizao (ou ainda entre o funcionrio e quem vende produtos ou presta servios empresa) constitui o atendimento ao cliente. Em geral, esse atendimento engloba o encaminhamento e o acompanhamento do cliente, que podem ser inclusive funcionrios de departamentos distintos necessitando uns dos outros. Abrange, assim, diversos funcionrios, de vrios setores.

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Diante deste contexto, pode-se inferir que em atendimento, portanto, no importa o nvel hierrquico do funcionrio dentro da organizao. Todos que tiverem contato direto ou indireto com o cliente sero considerados pessoas envolvidas na funo de atendimento.

Pilares (1989) ainda destaca que o atendimento independe da durao do contato interpessoal. Como cliente considera-se toda pessoa que entra em contato com a empresa para solicitar um servio, falar com um funcionrio ou simplesmente pedir uma informao. Isso significa que o comportamento de qualquer funcionrio para com as pessoas que entrem em contato com a empresa (ou com seu departamento) deve ser o de trat-las como clientes.

Assim, importante que os funcionrios estejam atentos, evitando discriminar as pessoas. Por exemplo: diante de uma pessoa que entra em uma empresa, que deseja uma informao simples, o funcionrio deve tratar essa pessoa com a mesma cortesia que dispensaria a um cliente importante. Um atendimento sem discriminao essencial.

Em uma outra oportunidade este consumidor poder voltar, e ainda comentar para parentes e amigos, que foi bem atendido naquele estabelecimento, constituindo-se desta forma, naquilo que Kotler (2000) chama de advogado da empresa, ou seja, o consumidor que defende a empresa e estimula outras pessoas a comprar produtos dela.

Retomando o pensamento de Gerson (1999), a maneira mais barata de adquirir novos clientes atravs de recomendao verbal. Bons servios tornam o gerenciamento mais fcil porque todos esto comprometidos com a satisfao do cliente. Os resultados sero maior produtividade e maiores lucros simplesmente porque a gerncia e seus funcionrios esto trabalhando para atingir o mesmo objetivo.

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Em seguida, ainda segundo o pensamento de Gerson (1999) a empresa deve desenvolver um sistema de atendimento a clientes para sua empresa que seja de fcil utilizao pelos seus clientes e finalmente projetar e implementar programas de manuteno de clientes que possam conservar a lealdade dos mesmos, e que aumente a probabilidade dos clientes indicarem novos compradores para os negcios. Alm disso, utilizar os programas de manuteno como ferramentas de marketing bsicas e suplementares.

Na viso de Lobos (1995), cada situao de atendimento nica; varia, portanto, de pessoa para pessoa e de momento para momento. Em funo disso, o atendimento deve ser diferenciado. Pesquisas realizadas pela psicologia social demonstram que as pessoas sentem necessidade de serem tratadas como nicas. Muitas vezes, essa necessidade mais importante que os negcios ou problemas que procuram resolver.

Portanto, o cliente supe que tanto a organizao como o funcionrio (representante dessa organizao) deve atend-lo de forma especial nica. O cliente espera que a organizao reconhea a importncia de sua pessoa e de sua solicitao. E que o funcionrio, alm de reconhecer isso, favorea, com o auxlio de seus conhecimentos tcnicos, a realizao dos negcios.

2.7 EXCELNCIA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Gerson (1999) afirma que na economia atual, prover excelentes servios aos clientes pode ser uma diferena crtica no sucesso da empresa, pois preciso oferecer excelncia aos clientes para mant-los. O atendimento a clientes no significa apenas fazer produtos de alta qualidade, embora esta seja uma parte importante desse atendimento. As pessoas no toleram produtos de m qualidade, elas os devolvem e passam a comprar em outro lugar. Antes de

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mais nada, a empresa precisa vender produtos de qualidade para cativar os clientes. Portanto, preciso oferecer excelncia aos clientes para mant-los.

Para Gonalves (2005), excelncia no atendimento fundamental. No adianta focar, apenas, nos produtos e na propaganda, pois a realidade s percebida no momento em que se interage com as pessoas que trabalham nas empresas, atendendo ou no s necessidades e expectativas dos clientes.

O atendimento a clientes envolve todas as atividades de empresa e seus funcionrios para satisfaz-los. Isso significa mais que atender reclamaes, providenciar reembolsos ou trocas nas devolues ou sorrir para os clientes. O atendimento a clientes tambm significa sair em sua busca, fazendo todo o possvel para satisfaz-los e tomando decises que os beneficiem, mesmo custa da empresa (GERSON, 1999).

Em reportagem intitulada Sua majestade o consumidor,

publicada na Revista Exame

em 1992, h mais de uma dcada atrs, j se preceituava que a empresa precisa estar voltada para o cliente que a razo de sua existncia. E isso significa estar disposto a servi-lo. O consumidor est cada vez mais exigente, valorizando o atendimento personalizado.

No entanto, para isso preciso respeitar as diferenas entre os clientes e usar a percepo para entender o que cada um deseja. Uma empresa deve procurar saber quais suas reais necessidades e desejos e ao perceber esses sinais, ser possvel personalizar o atendimento e buscar a satisfao do cliente, pois fundamental saber realmente quem o cliente.

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No mesmo raciocnio da reportagem Sua majestade o consumidor,

publicada pela

Revista Exame em 1992, algumas frases j so clebres, como por exemplo: "O cliente o que existe de mais importante para uma empresa" ou "O cliente a razo de qualquer negcio".

Mas ser que todas as empresas tm conscincia disso? lamentvel que para muitos empresrios treinar e capacitar a linha de frente (funcionrios que lidam diretamente com os clientes) a agir seja um custo e no um investimento. Contudo, estrategicamente inteligente capacitar esses profissionais adequadamente, para que possam atender bem e superar as expectativas da clientela.

Na viso de Gonalves (2005), capacitar a linha de frente Treinamento Estratgico de Alto Nvel. estratgico porque atua diretamente com os profissionais que interagem com os clientes e de alto nvel porque gera altos nveis de produtividade e motivao nesses profissionais, alm de alto nvel de satisfao nas pessoas que recebem o atendimento.

Ainda segundo a viso de Gonalves (2005), a excelncia no atendimento ao cliente um dos maiores diferenciais competitivos do mercado e o fator principal para o crescimento das vendas e a evoluo das empresas. No existe empresa estabilizada que prospere e conquiste mercado sem clientes satisfeitos. Ainda assim, organizaes de todos os portes persistem em atend-los com desateno. Consumidores mais maduros e exigentes com a concorrncia, cada dia, mais acirrada uma equao devastadora para as empresas que negligenciam o atender bem.

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Gonalves (2005) continua destacando que o que faz a diferena no mercado de hoje a competncia profissional, a eficincia, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de quem atende. o cliente ter a sensao de conforto, convenincia, praticidade e satisfao quando compra um produto ou servio em uma empresa.

Para melhorar o padro de qualidade do atendimento da empresa, os empresrios devem ter como meta a superao das expectativas dos clientes, pois faz com que esses clientes passem a ser encarados como parceiros do sucesso das empresas e no, apenas, como "fregueses". Com pequenas diferenas, os nmeros indicam que, aproximadamente, 68% dos clientes deixam de comprar de uma empresa por causa do atendimento e do comportamento de seus funcionrios. Muitos, mesmo insatisfeitos, saem calados e sem reclamar (GONALVES, 2005).

Proporcionar um servio de qualidade ao cliente muito mais do que zelar pelas suas necessidades ou encaminhar suas reclamaes. Superar suas expectativas e encant-lo requer uma preparao prvia. Um timo atendimento passa pela antecipao dos problemas dos clientes.

No entanto, para isso, treinamento fundamental e a chave para o sucesso de um programa de excelncia no atendimento ao cliente. Em uma poca em que o sucesso dos negcios tem frente o atendimento e na base o foco no cliente, conhecer plenamente o potencial dos colaboradores, que formam a linha de frente da empresa a melhor estratgia. Treinar acima de tudo valorizar o funcionrio e prepar-lo para, tambm, valorizar o cliente (GONALVES, 2005).

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No entanto, de acordo com comentrios de especialistas em atendimento aos clientes, vrios programas de treinamento de atendimento ao cliente ensinam apenas como ser simptico, sorrir e cumprimentar pessoas. Todavia, somente, sorrisos no garantem um atendimento de qualidade. O encanto e a simpatia o incio da excelncia no atendimento, porm, o caminho muito mais longo. Um dos maiores erros cometidos por quem faz atendimento aos clientes trat-los como se eles tivessem os mesmos gostos e preferncias de quem os atende. As pessoas so diferentes e reconhecer essas diferenas determinante para o sucesso de um atendimento.

Conhecer os clientes fundamental e atravs de atitudes simples, no incio dos contatos, pode-se descobrir o que eles desejam. Isso no difcil de fazer. Mas, para que as pessoas faam essa sondagem de maneira sutil e agradvel, preciso trein-las. Atender bem passa pela realizao das necessidades das pessoas.

Para Moller (1992), cativar cada cliente e superar suas expectativas fazem parte de uma estratgia do atendimento personalizado, que garantia de retorno imagem da empresa. Atravs de prticas como estas, as empresas transformam o cliente regular em um fiel aliado. Personalizar o atendimento criar valor ao consumidor, mostrando o quanto ele importante empresa.

Qualidade e excelncia no atendimento deixar o cliente vontade para decidir e, ao mesmo tempo, dar toda a assistncia. Conversar com o cliente antes de fechar negcio tornase tarefa indispensvel para atender s suas necessidades. Alm disso, especialistas em marketing recomendam que aplicar questionrios, telefonar para esclarecer todos os detalhes e

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fazer reunies antes de cada servio um diferencial que atrai clientes em busca de satisfao e qualidade.

Sempre tornar o cliente o foco das estratgias da empresa e ser uma empresa orientada ao cliente recomendao de Bello
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(2005) na dinmica da economia atual, empresas em

todos os ramos de atividades buscam caminhos para aumentar a satisfao dos clientes. Vender visando atender as expectativas dos clientes deve ser o norte da bssola da empresa. Esse conceito j foi muito explorado e, se no praticado pela empresa, pode-se ter certeza de que a empresa est ultrapassada. A ordem agora exceder as expectativas dos clientes.

De acordo com as informaes de Bello (2005), seja qual for o porte da empresa, criar um banco de dados dos clientes e mant-lo atualizado a primeira providncia. O segundo passo estabelecer um relacionamento, ou seja, cuidar dos clientes. Como em qualquer relacionamento, se a empresa cuidar deles, o resultado ser a lealdade e fidelidade. Mas para isso a empresa deve estar totalmente envolvida (desde o proprietrio, gerentes e demais funcionrios, seja qual for o organograma da empresa) em atividades e valores que no envolvem custo algum, pois so desenvolvidas por pessoas.

Segundo Bello (2005) esses valores so:

- Credibilidade, confiana, reputao - No mundo dos negcios e em qualquer relao, credibilidade tudo. Se se promete que os servios ou produtos atendem as expectativas dos clientes, ento deve-se cumprir a promessa.

Wlamir Bello, Consultor de Marketing da Unidade de Orientao Empresarial - SEBRAESP

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- Convenincia - No mundo atual, disponibilidade de acesso rpido e convenincia so fundamentais. As pessoas tm cada vez menos tempo, menos dinheiro e mais opes. fundamental atender o cliente no tempo que ele exige, dentro de suas necessidades e onde ele quer ser atendido.

- Facilidade A empresa tornar tudo muito simples e fcil ao cliente. Eles j possuem outros tipos de preocupaes. A empresa no deve se tornar mais uma preocupao para o cliente. Se a empresa causou algum inconveniente, deve assumir e pedir desculpas e ser sincera, mas acima de tudo, solucionar o problema no prazo mais curto possvel, sem tomar o tempo do cliente.

- Excelncia - Todos na empresa, sem exceo, devem retribuir com excelncia a escolha dos clientes. Todos querem trabalhar com excelentes pessoas e excelentes empresas. A empresa deve se superar e se as pessoas da empresa so boas, no o suficiente. Se elas so timas, no o suficiente, a empresa deve motiv-las a superao sempre.

- Antecipao - Ao, e no reao. A empresa no deve esperar que seu cliente pea. A empresa deve oferecer dentro de suas necessidades e perfil. No se deve esperar que o cliente reclame, a empresa deve perguntar antes. Deve-se fazer uma pesquisa de satisfao e se antecipar. Em outras palavras, a empresa deve chegar antes para surpreender seus clientes e a aceitao ser mais fcil.

Os cinco valores e caractersticas anteriormente destacadas envolvem o esforo de recursos que a empresa j possui, ou seja, o recurso humano. O prximo passo estabelecer

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um canal para monitorar a reao dos clientes e transformar a empresa em uma empresa orientada para o cliente e capaz de avaliar o nvel de satisfao de seus clientes. normalmente ficam mais leais empresa do que aqueles que nunca reclamaram

Alm disso, Bello (2005) recomenda que para manter um canal aberto de comunicao com os clientes a empresa dever avaliar as caractersticas de seus clientes e dentro de seu perfil oferecer as ferramentas de aferio que podem ser feitas ,por telefone ou visitas e-mail pessoais. Deve-se ainda determinar em cada rea da empresa quem ser o responsvel pelo atendimento, ou seja, deve-se delegar e aplicar os cinco conceitos de valores acima descritos.

E finalmente, e o mais importante, a empresa dever estar pronta para aprender com as reclamaes. As reclamaes devem ser encaradas como oportunidades de conhecer melhor as necessidades dos clientes. importante ainda destacar que todas essas aes no envolvem custos elevados e esto ao alcance de qualquer empresa, seja pequena, micro empresa, mdio ou grande porte.

No que se refere importncia das reclamaes, como

da qualidade de feedback 7

produtos ou servios, Lovelock e Wright (2001) destacam que apenas 5% dos clientes reclamam. Os demais 95% acham que no vale a pena reclamar ou que no sabem como ou a quem reclamar. Freqentemente, os consumidores mais preocupados so os melhores clientes da empresa. Os consumidores cujas reclamaes foram satisfatoriamente solucionadas