ASPECTE ALE COMUNICRII LA LOCUL DE MUNC

n management, lipsa de comunicare este sursa greelilor 5.Coninutul i semnificaia comunicrii manageriale Comunicarea este un proces de transfer de informaii ntre emitor i receptor printr-un anumit canal. Ea poate fi privit din perspectiva relaiilor de comunicare dintre indivizi comunicare interpersonal , dar i a relaiilor din cadrul structurilor organizatorice comunicare organizaional care, desigur, include comunicarea dintre persoane. Comunicarea managerial este un proces fundamental de interaciune reciproc bazat pe feedback, n care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonailor cu posibilitatea verificrii manierei de receptare a mesajului de ctre acetia. Ea influeneaz i modific percepii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor i ale grupurilor i de aceea constituie o cale prin care oamenii i coreleaz n mod sinergic eforturile. n acest proces complex i continuu de

comunicare, att managerii, ct i subordonaii ,,se descoper i converseaz, se calmeaz i se incit, se contrazic i cad de acord, se resping sau se accept att n problemele majore, ct i n cele curente ale organizaiei. Comunicarea managerial este o component esenial a comunicrii, n general datorit impactului imediat, direct i indirect pe care l are asupra evoluiei colectivitii umane. Ea se afl n centrul a tot ceea ce ntreprinde organizaia, este prezent n toate activitile acesteia i i pune amprenta asupra rezultatelor obinute, determinnd att succesul, ct i insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbrilor, a strategiilor, avnd implicaii majore asupra calitii i eficienei managementului. Ca stare de spirit i instrument al conducerii, comunicarea managerial este prezent n toate aspectele muncii managerilor, asigurnd operaionalizarea funciilor managementului, sporirea performanelor individuale i colective, statornicirea unor relaii corecte i eficiente ntre angajai att pe orizontal, ct i pe vertical. Ea este esenial pentru raporturile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sursele informaionale. Specialitii apreciaz c, n activitatea sa concret, managerul are diferite roluri, n funcie de modul n care comunic, i

anume: roluri interpersonale, ce se exprim n relaiile lui cu angajaii. Managerul poate juca rolul de: lider, persoan de legtur sau figur de reprezentare; roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei informaionale. Managerul poate ndeplini rolul de: monitor, diseminator de informaii sau purttor de cuvnt; roluri decizionale, ce se manifest n momentele alegerii variantei optime. Managerul va fi: ntreprinztor, rezolvator de disfuncionaliti, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator. Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie comunicarea ndeplineste opt funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii, distracia, integrarea. 6.Funciile comunicarii manageriale sunt: 1. Informarea: asigurarea accesului la infomaii furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit realizarea obiectivelor furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor 2. Transmiterea deciziilor:

 comunicarea operativ a deciziilor crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea deciziei 3. Influenarea receptorului: organizarea de dialoguri cu angajaii asigurndu-se feedback-ul stimularea comunicrii dintre angajai impulsionarea iniiativei i creativitii 4. Instruirea angajailor: transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale, dezvoltrii spirituale dobndirea aptitudinilor i competenelor necesare exercitrii profesiei amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i soluiona eficient problemele 5. Crearea de imagine: asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i organizaional formarea unei contiine de apartenen la organizaie 6. Motivarea angajailor: furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor recunoaterea realizrilor performante evaluarea corect a angajailor ntreinerea unui climat favorabil de munc

 stimularea ncrederii n sine creterea rspunderii personale 7. Promovarea culturii organizaionale: transmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de valori) lrgirea orizontului cultural al angajailor dezvoltarea imaginaiei i creativitii stimularea nevoilor etice i estetice Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea organizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaz i le transform n ndrumri sau decizii i le transmite mai departe. Managerii trebuie s controleze calitatea cilor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele trimise. Maniera de aplicare a acestor funciuni ale comunicrii n activitatea concret a fiecrui manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilitatea lui de a fi bun comunicator, de a valorifica eficient informaiile de care dispune la un moment dat. Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: s ntrebe, s rspund, s-i spun punctul de vedere, s se informeze i s informeze la rndul lui, s asculte, s consulte, s se documenteze, s neleag i s asigure

cele mai eficiente relaii cu subordonaii, superiorii i egalii (colegii aflai pe acelai nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de transmisie i de procedee de comunicare pe care le poate pune n aciune, le poate dirija, fructifica i controla n vederea atingerii obiectivelor asumate. De calitatea comunicrii depinde: nelegerea problemelor cu care se confrunt colectivitatea, relaia managerului cu ceilali (efi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a motiva i a conduce subordonaii, de a preveni, controla i rezolva conflictele ce apar n organizaie, precum i puterea lui de convingere. Studiile efectuate n organizaii din rile performante arat c, pentru un manager de succes, ponderea activitilor de comunicare este foarte mare, ele acaparnd ntre 55% i 95% din timpul lui. n medie, un manager folosete peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie i a citi, deci pentru a comunica. Aceast pondere difer n funcie de poziia ierarhic a managerului i este cu att mai mare, cu ct el se afl pe un nivel ierarhic mai nalt. O caracteristic important a comunicrii manageriale o reprezint pronunata ei semnificaie psiho-socio-economic. Principalele semnificaii ale comunicrii

manageriale se reflect n faptul c ea: creeaz o coeziune de comportare i interese care faciliteaz nelegerea obiectivelor organizaiei i impulsioneaz integrarea angajailor; confer managerului contribuie participativ; constituie un dinamizator al activitii manageriale; devine element integrator i un mecanism de coordonare i control ce asigur un climat generator de eficien economic i social. Pentru toate acestea, n societatea modern, cunoaterea, nelegerea i acceptarea comunicrii devine foarte important. Ea trebuie tratat att ca tiin, ct i ca art. 7.Relaia emitor-receptor n comunicarea managerial Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal msur ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhib n multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important s se determine ce rol joac fiecare n procesul de comunicare i care sunt obligaiile ce le revin. Managerul, prin poziia pe care o are, exercit

o putere i o influen considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant al autoritii, o persoan neleapt care ndrum, protejeaz, susine, d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de obicei incontient, explic de ce conductorul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de tat pe care nu o are ntotdeauna cu adevrat. Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv, ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor, trebuie s-i dea seama c influena pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil. Un specific aparte l prezint relaia emitorreceptor n cadrul comunicrii dintre conductori. Dificultatea transmiterii mesajelor i informaiilor este cunoscut n practic de ctre cadrele de conducere, de pe nivel mediu i inferior, care constituie veriga de legatur dintre cei care rspund de activitatea organizaiei i executani. Poziia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de bra prelungit al directorului, nu este comod: ei sunt confruntai cu numeroase greuti care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de

subordonai, nici de efii direci. Dup concepia conducerii de vrf, cadrul mediu de conducere face parte din rndul subordonailor, iar dup opinia executanilor este deintorul puterii de comand. n aceste trepte ierarhice nevoia de informare i comunicare este deosebit de puternic. Pentru a satisface aceast nevoie conducerea de vrf trebuie s includ n procesul de comunicare i informare i managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de siguran i autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a recunoaterii realizrilor lor. OBIECTIVELE COMUNICRII MANAGERIALE sunt : 1. receptarea corect a mesajului 2. nelegerea corect a mesajului 3. acceptarea mesajului 4. provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine). Psihologii au observat de-a lungul timpului, n urma multor experimente sociale, tiparele comportamentului unui ef n majoritatea mediilor sociale. Astfel, au dedus 7 cele mai frecvente replici adresate efului, pe care subordonatul nu trebuie s le foloseasc. Orice persoan care lucreaz n orice domeniu are un ef, chiar dac lucreaz pe cont propriu,

clientul i ine locul. Principiul de baz este c eful nu trebuie s cread c angajatului nu i place munca respectiv, c este incapabil, sau, n cel mai ru caz, s cread c treaba respectiv este mult sub nivelul angajatului. Unii oameni consider aceste reguli banale, dar tocmai acetia le ncalc cel mai des fr s realizeze. 1. "Nu e problema mea" - Cnd oamenii spun asta, de obicei, asculttorul tinde s cread c este de fapt o lips de interes. n cazul n care nimic constructiv nu poate fi zis, se recomand tcerea i amnarea. 2. "Nu e treaba mea" - Muli superiori consider c problema angajatului este ceea ce i se cere s fac, iar cazurile n care "problema" respectiv are o mare importan pentru el, se recomand ca angajatul s ncerce s explice de ce nu, i cum ar fi mai bine. 3. "Nu este vina mea" - De multe ori, subordonatul, susinnd c nu are nici o vina, ine s devin suspectat. Atenia efului trebuie concentrat asupra rezolvrii problemei, nu a vinovatului. 4. "Nu pot s fac mai multe deodat" Plngerea cu privirea muncii n exces, nu o sa l fac pe ef s fie mai indulgent. Uneori, sarcasmul este mult mai bine primit, fiind un truc pe care muli l folosesc pentru a calma atmosfera.

5. "Sunt mult mai presus dect treaba asta" Aceast replic este tradus n mintea supervizorului de cele mai multe ori ca un regret fa de slujb, dar lui nu-i pas din moment ce angajatul a acceptat jobul. 6. "Slujba asta e prea simpl, oricine poate s-o fac" - De cele mai multe ori, superiorii se simt ofensai de aceast fraz, interpretnd-o ca pe un "munca asta e stupid". 7. "Nu se poate" - Aceast replic l face pe angajat s par incapabil. Se recomand cutarea scopului pentru care eful d o astfel de sarcin imposibil. Respectarea acestor mici reguli, poate schimba drastic relaia ef - angajat, fcnd slujba mai uoar, i reducnd stresul acumulat, spun psihologii de la Institutul de cercetri psihologice din California... Jurnalitii de la US News au alctuit o list cu 7 lucruri pe care eful nu ar trebui s le spun nicioadat unui subaltern, acestea sunt: 1. Eu i pltesc salariul, aa c trebuie s faci ce i zic eu! Totui, managerul este liderul, iar liderii conduc prin inspirarea, nvarea, ncurajarea i servirea angajailor. Liderii competeni nu au nevoie de ameninri. Aa c mai bine d-le un exemplu bun angajailor, lauda n public, critica n privat, apreciaz calitile angajailor, nva s mpari sarcini i cnd i se cere feedback, nu uita s-l acorzi.

2. Nu vreau s-i ascult nemulumirile! A asculta nemulumirile unui angajat face parte din slujba unui ef. Aa c ar trebui s ceri n mod activ feedback de la angajai, chiar dac e negativ. Poate fi enervant, chiar i dureros, dar de aceea eti pltit. Plngerile te pot ajuta s-i mbunteti metodele. i chiar dac o problem semnalat de un angajat nu poate fi rezolvat, mcar acesta poate spune ce gandete. 3. Am fost aici smbt dup-amiaz. Tu unde erai? Genul acesta de presiune subtil este o modalitate eficient de a-i demoraliza pe angajai. Productivitatea lor nu va crete, iar moralul lor va fi la pmnt. Dac vrei s lucrezi 7 zile pe sptmn, e problema ta. Angajaii nu trebuie s fac acelai lucru. i dac observi c ei lucreaz peste program, poate ca i ncarci cu prea multe sarcini. Caut modaliti de a rezolva aceast problem. 4. Nu-i aa c se apropie perioada de evaluare a rezultatelor tale? Poate c aa crezi c-l vei motiva pe angajat s fac o treab mai bun. O astfel de declaraie nu are ns efecte. Dac ntr-adevr vrei s-l motivezi, d-i o parte din ctigurile companiei. Arat-i c i apreciezi munca i ct are de ctigat dac face o treab bun. Rezultatele te-ar putea surprinde. 5. ntotdeauna am procedat aa! Vrei s distrugi spiritul de iniiativ al angajatului?

Angajaii ar putea s aib o idee foarte bun despre cum s-i fac treaba. Poate c tiu chiar mai multe dect tine. Treaba ta ca ef e s-i ncurajezi s aib energia i motivaia pentru a fi inovatori. De fapt, angajaii care vin cu idei despre cum ar trebui s-i fac treaba mai bine ar trebui s fie raspltii. (Un sfat: cu bani ar fi bine). 6. Trebuie s reducem din costuri (n timp ce i redecorezi biroul). Nimic nu produce mai multe resentimente n rndul angajailor dect s le spui s-i strng cureaua n timp ce tu traieti n stil mare. Chiar dac redecorarea biroului poate fi justificat n termeni de business, sau un unchi i-a dat banii pentru acest lucru, tot d senzaia de ipocrizie i demoralizeaz angajaii. 7. Ar trebui s-i faci treaba mai bine! Managerii trebuie s-i exprime clar ateptrile, s le dea angajailor termene-limit rezonabile i s ofere ajutor dac este nevoie. Cnd dau instruciuni, s verifice dac au fost bine nelese. Dac angajaii fac greeli sau nu se ridic la performanele cerute, o cauz poate fi faptul c eful le-a dat instruciuni vagi cum ar fi "ar trebui s-i faci treaba mai bine". Concluzia este c la locul de munc, ambele pri, att efii ct i angajaii, ar trebui s dea dovad de respect, puin diplomaie i atitudine pozitiv.

8.mbuntirea comunicrii organizaionale Comunicarea managerial eficient, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar ntre membrii organizaiei, presupune cunoaterea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea i armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenial o constituie asigurarea unei comunicri deschise, permanente i precise, ce rezult din gndirea strategic a organizaiei, care trebuie s in seama de o serie de condiii: formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral; transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii; utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor; simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicaie; asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie. n calea unei comunicri eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun

bariere comune pe care oamenii le aaz n calea comunicrii sau al factorilor specifici procesului de management. Cele mai frecvente obstacole sunt de natur: personal fiecare individ are o personalitate unic, generat de motenirea genetic, de mediu i de experien, care i confer o manier proprie de comunicare; fizic legate de caracteristicile individului, de starea lui fizic, dar i mediul n care are loc comunicarea; social referitoare la obiceiuri, tradiii, model social (rural, urban), religie, statut social (mesajul unui manager de rang nalt este considerat real, corect, chiar dac uneori este incomplet, fals); cultural vizeaz nivelul de pregtire, limbajul i vocabularul; semantic apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite sau a unor cuvinte diferite n acelai mod, a neologismelor, a jargonului i a expresiilor strict tehnice; cognitiv apariia conflictelor interne datorate unor informaii incompatibile cu sistemul de valori al individului i cu deciziile anterioare; psihologic legate de particulariti ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate i afectivitate. Percepia

proprie a fiecrui individ este considerat cea mai important barier n interpretarea mesajului primit, pentru c oamenii folosesc propriile repere i concepte n judecarea altora; ambiental contextul n care are loc comunicarea; managerial obstacolele sunt generate att de manageri, ct i de subordonai. ,,Problemele de comunicare ntre efi i subordonai sunt provocate de: capacitatea insuficient de transmitere a informaiilor i de ascultare a managerilor, rezerva subordonailor de exprimare a prerilor, neobinuina n comunicare, neconcordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor, frecvena modificrilor n sistemul de comunicare; organizatoric provoac deficiene n circuitul ierarhic. Comunicarea informal, filtrarea (tendina de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat n curs de transmitere) i lipsa timpului conduc la apariia canalelor de comunicare n afara celor rezultate din ordinea ierarhic. Toate aceste obstacole provoac perturbaii n cadrul procesului de comunicare, din momentul emiterii mesajului i pn la receptarea acestuia. Att perturbaiile externe, care in de mediul de comunicare, distan, timp, structura

reelelor de comunicare etc., ct i perturbaiile interne legate de natura uman, percepia mesajelor, tendina de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate, analizate i diminuate prin msurile adoptate n organizaie, ceea ce va contribui la mbuntirea comunicrii. Pentru orice manager, dezvoltarea comunicrii trebuie s constituie o preocupare permanent care trebuie s vizeze toate etapele i elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza n sporirea consistenei mesajelor, a expresivitii comunicrii i a inteligibilitii celor comunicate. Experiena evideniaz ca principalele direcii de aciune a mbuntirii comunicrii: ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat) i scris (citit i scris), creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea n considerare a particularitilor psihice ale partenerilor de comunicare n funcie de sex, nivel de cultur, deosebiri de limb etc. Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici de perfecionare a comunicrii. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activ tehnic de sporire a acurateei recepionrii unei informaii printr-o atenie complet acordat interlocutorului i edina reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea

rezolvrii unor sarcini cu caracter informaional i decizional. Asociaia American de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru comunicarea eficient: 1. emitentul s-i clarifice ideile nainte de a le comunica; 2. pentru planificarea comunicrii este necesar consultarea celor din jur; 3. iniiatorii comunicrii s examineze adevratul scop al comunicrii i s nu se piard n detalii. 4. emitorul s ia n considerare ansamblul elementelor fizice i psihice ale contextului; 5. expeditorul s fie atent la nuane i la nelesul de baz al mesajului; 6. emitentul s-i dezvolte capacitatea de empatie (s priveasc din punctul de vedere al celorlali); 7. emitentul s urmreasc primirea feedbackului; 8. emitentul i receptorul s comunice n perspectiv cel puin la fel de bine; 9. cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii; 10. emitentul i receptorul trebuie s ncerce nu numai s neleag, dar s se i fac nelei. Desigur, respectarea i aplicarea principiilor i a regulilor comunicrii eficiente in de

personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar i de tipul de strategie de comunicare adoptat. Se practic frecvent urmtoarele strategii de comunicare: strategia de control (de autoritate) utilizat mai ales n situaii de urgen, cnd managerul i manifest autoritatea deplin, impunnd restricii severe. Managerul dirijeaz toate aciunile, sensul comunicrii este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificri. strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare complex i de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i a disciplinei prin informare, dirijare i convingere; strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid, este orientat spre activiti imediate. Impune comunicare direct i la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazndu-se pe ncredere i nelegere, pe motivare i stimulare; strategia participativ (egalitar) caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin consens. Este eficient n comunicarea ntr-un grup restrns, cnd se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluii. Nu se recomand a fi

utilizat n comunicarea cu interlocutori incompeteni, fr iniiativ i experien sau n cazuri de urgen; strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echip de consultan, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat s consilieze managerul; strategia de evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea informaiilor. Alegerea strategiei de comunicare n fiecare moment al evoluiei organizaiei i aplicarea ei n funcie de condiiile concrete revine managerului, care trebuie s o utilizeze cu maxim eficien n atingerea scopurilor propuse. Multe din neajunsurile manifestate n cercetrile i practicile comunicrii se datoreaz nereuitei n stabilirea diferenelor conceptuale ntre informaie i comunicare 9.Concluzii n concluzie, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce ofer posibilitatea cunoaterii opiniilor acestora, a omogenizrii sub aspect psihosocial, asigurnd funcionarea normal a colectivului, indiferent de mrimea i natura sa. A citi i a scrie sunt forme de comunicare. La fel vorbirea i ascultarea. De fapt, acestea sunt

cele patru modaliti de comunicare. Dac dorii s v nsusii cu succes comunicarea interpersonal trebuie s v cultivai aptitudinea unei ascultri empatice, ntemeiate pe un caracter care s inspire ncredere, s trezeasc dorina n cellalt de a se deschide. Pentru fiecare manager, cunoaterea i analiza factorilor de influen ai comunicrii manageriale au o mare importan, deoarece de calitatea comunicrii depinde modul de aciune al subalternilor. Comunicarea managerial eficient, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar ntre membrii organizaiei, presupune cunoaterea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea i armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenial o constituie asigurarea unei comunicri deschise, permanente i precise, ce rezult din gndirea strategic a organizaiei. Bibliografie [1] Cndea, R., Cndea, D., Comunicarea organizaional aplicat, Bucureti, Editura Expert, 1998, pp. 46-53. [2] Chiric, Sofia, Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie, Cluj-Napoca, Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii, 1996, p. 295. [3] Cndea, Rodica, Comunicarea

managerial, Bucureti, Editura Expert, 1996 [4] Dinu, M. : Comunicarea repere fundamentale, Editura Algos, 2000 [5] Paillart, I.: Spaiul public i comunicarea, Bucureti, Editura Polirom, 2003 [6] Rogojinaru, A.: Teme de Relaii Publice, Bucureti, Editura Ars Docemdi, 2000 [7] Vera, B. : Antrenamentul comunicrii sau arta de a ne nelege, Gemma Pres, 1998 [8] Cndea, R. M., Cndea D. 1996. Comunicare managerial, Editura Expert, Bucureti [9] Pinioar, I.O. 2003. Comunicare eficient, Editura Polirom, Iai [10] Prutianu, t. 2000. Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai [11] Voicu, M., Rusu, C. 1998. ABC-ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila