ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN UNA NEGOCIACIN

En una negociacin tenemos distintos actores que buscan lo mismo, satisfacer sus intereses. Por ello podemos determinar distintos elementos en una negociacin: Intereses Poder Valores Tiempo Informacin Intereses: Los intereses, objetivos, o necesidades con los que se presenta cada parte, pueden variar pero siempre parten de unos mnimos esperados. Poder: Los poderes, o recursos, son las distintas herramientas que se pueden utilizar durante la negociacin. Se utilizan para conseguir ventajas o apoyos en la bsqueda del objetivo final. Valores: Con los que cada parte se enfrenta al proceso. En una negociacin se puede buscar el beneficio mutuo o propio. Tiempo: Con el que juegue cada parte, de la negociacin, para llegar a un acuerdo. Informacin: El conocimiento que se pueda tener sobre los objetivos, valores, recursos y tiempo que tenga la otra parte nos ofrecer una ventaja competitiva. FACTORES QUE SUELEN SER DETERMINANTES EN EL BUEN XITO DE UNA NEGOCIACIN Preparacin: a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. Tan slo un profundo domino del tema a abordar nos dar la confianza necesaria para poder negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstculos que surjan en el camino hacia el acuerdo. Rigurosidad: tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo, analizarlos en profundidad, no dejar ninguna duda por resolver (aunque nos parezcan poco importante), ser muy puntillosos en la redaccin del documento escrito y, en definitiva, no dejar nada al azar. Slo de esta manera se consigue que, una vez firmado el acuerdo, ste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles malentendidos que podran terminar en los tribunales.

Respeto hacia la otra parte: la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un colaborador en la bsqueda de una solucin que satisfaga los intereses de ambos. El respeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de colaboracin que facilitar el poder alcanzar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al oponente. Empata: la empata es la habilidad de conocer que siente la otra persona, de ponernos en su lugar. Y tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin que sea vlida para todos. Patrocinados Confianza: es esencial para una buena negociacin. Desde un primer momento hay que tratar de generar un clima de confianza entre las partes. Slo as las personas se abrirn, facilitarn informacin y se mostrarn receptivas a los planteamientos de la otra parte. Flexibilidad: la negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la posibilidad de que siga un rumbo inesperado. Tan slo aquellas personas que sean capaces de adaptarse rpidamente a las nuevas circunstancias podrn articular soluciones alternativas, fuera del guin. Creatividad: el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos iniciales, en base a la nueva informacin recibida, a los intereses expresados por la otra parte, al propio desarrollo de la negociacin, exige una elevada dosis de creatividad. La creatividad es la mejor arma para superar puntos conflictivos. Asertividad: es saber decir "NO" en un momento determinado sin generar tensin. La asertividad permite evitar malentendidos, dejando muy claro desde el principio qu se puede aceptar y qu no, a qu est uno dispuesto a renunciar y a qu no. Una comunicacin clara entre las partes, donde cada una conozca con claridad el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una negociacin. La asertividad es bsica para una buena comunicacin. No decir "NO" a tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores. Paciencia: toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los acontecimientos. Dentro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador de la otra parte, evitando presionarle ms de la cuenta ya que se podra poner a la defensiva. En cualquier momento pueden surgir obstculos que parecen tirar por tierra todo lo avanzado, da la impresin de que no se progresa, de que va a ser imposible llegar a un acuerdo. Frente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el saber esperar, el dejar que las cosas maduren. De buenas a primera, cuando ya se daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.

TIPOS DE PERSONALIDAD Negociador Crtico: Negociadores enfocados a la accin, lo que les interesa es que la otra parte acte de acuerdo a los principios que l imponga, pretenden tener la razn y que se llegue a un acuerdo aceptando la otra parte la alternativa que stos proponen. El Negociador Crtico Colaborativo. Se centra en lo importante del tema a tratar, exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente informacin antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte. Les gusta tratar negociaciones difciles. Se centran en lo importante y van directos al grano. Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes) en la negociaciones ya que lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las variables a dosificar (tema principal de la negociacin). Son estrictos con el proceso negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el tiempo. El Negociador Crtico Competitivo. Negocia con prejuicios, menosprecia a la otra parte. Una de sus caractersticas fundamentales es el ser muy autoritario, sus decisiones son inflexibles. En las negociaciones lo que l dice es la mejor solucin. Sus manifestaciones tienden a destruir la autoestima de los dems. No aceptan puntos de vista innovadores ya que para l si una solucin siempre ha sido buena por qu cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que l es el que ms sabe del tema tratado.

Negociador Paternal: Negociadores que les interesa que se cumplan los pactos y que se acte de acuerdo con las soluciones que l impone. Se basa en comportamientos de tipo afectivo. Su manera de solucionar las negociaciones en vez de ser impositiva las reviste como si fuesen unas propuestas. El Negociador Paternal Colaborativo: Apoya, asesora a la otra parte indicndole cmo tiene que hacer las cosas, sabe escuchar y le gusta crear un clima de cordialidad. Estimula a la otra parte para llegar a un acuerdo satisfactorio. Busca en ella que desarrolle su potencial mximo como negociador y se siente a gusto si tambin gana sus intereses. Sabe escuchar y constantemente est dando feeback. Hace que la otra parte se sienta comprendida y motivada para llegar a un acuerdo. El Negociador Paternal Competitivo: Impide que la otra parte desarrolle todas sus cualidades como negociador. Insiste en que las cosas se hagan a su modo. Favorece actitudes de dependencia, que la otra parte se sienta guiada por l en el transcurso de la negociacin.

Negociador Calculador: Su comportamiento va dirigido a la consecucin de los objetivos previamente fijados. Se basa en acuerdos razonados: calcula constantemente, suma y resta, multiplica y divide productos, nmeros y personas. Negociador Calculador Colaborativo: Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo. Es fro a la hora de tomar una decisin y sopesa minuciosamente los pros y contras del posible acuerdo. Valora la relacin personal y el factor humano de las partes que negocian, le gusta crear un clima de confianza. Expresa sus argumentos con claridad, no se repite, no facilita informacin nada ms que la necesaria. Le gusta definir claramente los objetivos de la negociacin. Su eficacia y capacidad para llegar a acuerdos les hace ser muy valiosos como negociadores. Negociador Calculador Competitivo: Centra la negociacin en datos econmicos y materiales olvidando el factor humano de la relacin entre las partes. Es fro, carente de cualquier afecto o simpata. Para l en las negociaciones no se tratan aspectos personales. Negociador Complaciente: Negociadores que les gusta complacer a las partes, evitan el enfrentamiento. Favorecen la relacionan personal teniendo sta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo. El Negociador Complaciente Colaborativo: Consciente de que cualquier negociacin requiere de un proceso y unas fases que hay que cumplir. Tiene mucha paciencia y se desenvuelve muy bien en negociaciones complicadas. Le gusta ser amable, corts y considerado con la otra parte. El Negociador Complaciente Competitivo: Rechaza entrar a tratar temas complicados, no le gusta enfrentarse a la realidad de los problemas. Los acuerdos a los que suele llegar son parciales o superficiales dando un resultado a corto plazo y teniendo que volver a negociar el mismo tema al cabo de un breve plazo de tiempo. No es partidario de soluciones innovadoras por temor a lo que pueda suceder al no conocerse el resultado posible con certeza. Normalmente da largas cuando se le plantea tratar temas difciles. Negociador Pelen: Negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces agresivos y desafiantes. Negociador Pelen Colaborativo: Fiel a la parte que representa la defiende por encima de todo frente a posibles competidores. Busca el xito y le gusta enfrentarse a negociaciones complicadas. Respeta las reglas del juego y no utiliza

tcticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Le gusta compartir la informacin con la otra parte para as, llegar al mejor acuerdo posible. Negociador Pelen Competitivo: Busca el xito en las negociaciones y si es necesario utiliza tcticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Son hostiles y agresivos, muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto consiguiendo acuerdos ganar perder. Negociador imaginativo: Se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y creativa. Negociador Imaginativo Colaborativo. Suelen ser espontneos y creativos. En las negociaciones suelen manifestar abiertamente lo que opinan o sienten sobre el tema tratado. Innovan y buscan nuevas soluciones para cualquier negociacin, se trate del tema que se trate. Son buenos negociadores para acuerdos ganar- ganar. Negociador Imaginativo Competitivo. Se cierra en su idea y le cuesta que la otra parte la comprenda y acepte, esto hace que se sienta incmoda la otra parte en el transcurso de la negociacin. No le gusta tratar flecos en la negociacin, los considera cosas sin importancia. Una vez llegado a un acuerdo en los temas principales da por concluida la negociacin. Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms. Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo. Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con conviccin. Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar. Muy observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe "leer" el lenguaje no verbal. Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).

Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante, animada, variada, oportuna. Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos. Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado. Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar. Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles. Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible). En la negociacin no se puede ser blando (se podra pagar muy caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas. Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin. gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad. Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.

Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la compaa). Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo. Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, "inventa" soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin. ETAPAS DE LA NEGOCIACIN Se considera que la clave del xito de una negociacin es la preparacin. Esta es la primera etapa del proceso. Lo sigue la discusin o desarrollo, el cierre, los acuerdos, los resultados y el seguimiento. LA PREPARACIN: No hay que ir a una negociacin sin estar preparado. Esta preparacin incluye los siguientes aspectos. Los aspectos tcnicos: Desarrollar una estrategia para la negociacin. Esto incluye el tener claridad en la informacin que se va a proporcionar, y aquella que se mantendr en reserva. El establecimiento de los propios objetivos. La construccin de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la informacin, objetivos y argumentos de la otra parte. El aspecto mental: Hay que tener la concentracin necesaria durante todo el proceso de la negociacin. Ello permitir captar adecuadamente una mayor informacin (verbal y no verbal) en la etapa de discusin. LA DISCUSIN O DESARROLLO: Esta es la parte central de la negociacin. Se trata de un dilogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias. Adems de utilizar la propia argumentacin, hay que escuchar atentamente para conocer la informacin de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta ltima hay manifestaciones emblemticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente).

Tambin es la etapa en que se utilizan tcticas de negociacin. Algunas son muy conocidas y de fcil deduccin a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y hurfanos, el disco rayado, entre otros. EL CIERRE: Corresponde a la parte final de la etapa de discusin. Es una decisin difcil, pues nunca se sabr si de continuar sta se pudieran obtener ms ventajas. El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al lmite de la negociacin, LN. Advertir sobre el cierre, es tambin dar a la otra parte la informacin de que hemos llegado o estamos llegando a tal lmite. Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociacin, y expresar esta decisin de modo que no se entienda como una agresin a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos caractersticas: ser creble (o firme) y ser aceptable por ambas partes. LOS ACUERDOS: Esta etapa comienza con un resumen de los logros de la negociacin. Con la relacin de los asuntos tratados y los preacuerdos, con sealamiento de variables claramente entendibles y mejor, si cuantificadas. Es tambin el momento de reafirmar el deseo de efectuar el cierre de la negociacin. Su lectura podra reabrir el debate en algunos puntos, pero es mejor hacerlo pues esto revela que hay puntos que no han sido suficientemente debatidos. Tambin hay que considerar en la parte ltima de los acuerdos, los mecanismos de su seguimiento. Finalmente los acuerdos son firmados. SOBRE LOS RESULTADOS No toda negociacin conduce a resultados felices, aunque ste sea el propsito inicial de ambas partes. Los resultados pueden ser de rompimiento, postergacin o compromisos. De rompimiento: Ocurre por prdida de confianza entre las partes. Puede ser simple o de distanciamiento. O destructiva, conducente a un proceso judicial. De postergacin: La discusin se interrumpe, sin romperla. Se contina estudiando por ambas partes considerndose un posterior reinicio de la negociacin.

De compromisos: Adquieren diferentes niveles. Los ms simples, podran conducir a nuevos conflictos. Hay tambin compromisos duraderos. Los mejores, sin embargo, corresponden al inters de seguir trabajando juntos.

EL SEGUIMIENTO: Con los acuerdos se cierra la parte de la discusin, y comienza la puesta en prctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos. Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relacin, as como a negociaciones ms complejas. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIN.

1-Recopile la mayor cantidad posible de informacin sobre B. Bazerman dice Un factor que frecuentemente impide una buena negociacin es la falta de informacin sobre qu es lo que motiva a la otra parte. Algunas preguntas clave para esto son: quin es?, a quin representa?, qu tipo de persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: qu tcticas podr emplear?, cmo podemos neutralizarlo?. Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, adems: qu tiene?, situacin financiera?, en qu negocios se mueve? (Cohen dice Un buen negociador puede ir a vender y salir comprando, o viceversa), cules pueden ser sus intereses con respecto a nosotros?, cules son sus fortalezas y debilidades?, qu podra ofrecerme?, qu podramos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para nosotros). 2-Analice lo que estn ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar) sus ventajas competitivas. Debemos de tratar de conocer, mejor que B, lo que ofrece su competencia. No es tico criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qu ventajas

adicionales recibira B de comprarle a usted. Mayor calidad? Servicio de postventa? Mejores condiciones de pago?. 3-Identifique en forma realista cules son sus fortalezas y debilidades, para esa negociacin. Conociendo lo que puede interesarle a B, lo que ofrece la competencia y las ventajas competitivas que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda sealarle B. 4-Prepare una lista de opciones de lo que podra interesarle a B y determine sus posibles prioridades. Segn la investigacin de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores exitosos, algo que los distingue de los negociadores promedio es que los primeros generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho ms amplio en el intercambio. 5-Genere una lista de las posibles ofertas que Ud. piensa que B podra hacerle. Con esto, valore el inters que cada una podra tener para Ud. y las respuestas que convendra darle sobre las mismas, o lo que podra pedirle usted a cambio de su aceptacin. 6-Recopile informacin sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de B, de otros), que usted pueda utilizar como referencia. En derecho hay algo que se llama, sentar jurisprudencia. Se trata de situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo. 7-Prepare una lista de posibles concesiones que puede hacerle a B.

Edmund Jandt le critica a Fisher la expresin que utiliz en el libro Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder. Para Jandt, No es posible negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede nunca, no se est negociando. Simplemente, se est obligando al otro a someterse a la voluntad propia. Tambin para otros autores, la concesin es parte del proceso del intercambio. Segn Karras, En una negociacin, la forma en que usted hace una concesin puede ser ms importante que la concesin que se hace. Pedir algo a cambio debera constituir una de las reglas fundamentales en la negociacin. Sin embargo, es una de las cosas que con frecuencia olvidamos. Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer una concesin: Pedir algo a cambio, como plantea Karras. Concederla agonizando, es decir, como algo muy excepcional, pedir discrecin, lo ltimo que podemos hacer. Sobrevalorarla, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace solamente por tratarse de B, de nuestras relaciones futuras, etc. 8-Trate de identificar el Balance de Poder que pueda existir entre Ud. y B. John Maynard Keynes dijo: Cuando Ud. le debe mil dlares al Banco, Ud. est en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un milln de dlares, el Banco est en manos de Ud. En los aos sesenta, Cuba hizo una compra grande de mnibus a una empresa britnica, poda haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccion, la compra cubana representaba un 40% de la produccin de ese ao. La empresa inglesa dependa ms de la compra cubana que, en esa circunstancia tena mayor poder de negociacin.

9-Defina su Punto de inicio en niveles lo suficientemente altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio. Se dice que la negociacin, al igual que la administracin, es una mezcla de ciencia y de arte. La ciencia est en las regularidades que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Segn experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El arte est en definir hasta donde mas alto (o ms bajo), de manera que no nos obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en los puntos anteriores, sobre B, sobre la competencia, sobre usted. 10-Determine cul es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y utilcelo como referencia para determinar su Punto de Abandono. La tcnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea La razn para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendra sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta que debe hacerse no es qu debera obtener? sino qu debe hacer?, si despus de cierto tiempo no ha podido venderla. La mantendr en venta indefinidamente, la arrendar, la demoler, etc.? Considerando todo esto cul de esas posibilidades es la ms atractiva? Tal vez alguna de esas opciones sea ms atractiva que vender la casa en un precio X. Si podemos obtener 10 000 dlares arrendando la casa, eso es lo que ya tenemos. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que nosotros podemos utilizar para determinar su Punto de Abandono.

Durante: (Etapa de la negociacin cara-cara). 11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los ms slidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades. Generalmente, pensamos que mientras ms argumentos tengamos para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos ms convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, B puede refutar su presentacin, objetando los que sean ms dbiles. Por eso, segn la investigacin de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos argumentos, pero slidos.

12-Haga muchas preguntas a B, para conocer mejor sus necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las percepciones que nosotros tenamos y ajustar su estrategia, si resulta conveniente. Esta es otra conclusin de la investigacin de Rackham. Los negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen los negociadores promedio. La pregunta es una herramienta muy til en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su interlocutor de que a nosotros nos interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener ms informacin y tener ms libre su mente para preparar su exposicin. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposicin. Mientras el otro habla sobre nosotros, adems de escuchar, tiene ms tiempo para pensar. 13-Controle sus emociones y sea paciente. Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los negociadores exitosos. Segn Goleman, cuando nosotros no controlamos nuestras emociones puede llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de anlisis y la exposicin de sus ideas resulta

incongruente. Las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si nosotros no podemos controlarlas, estar en desventaja, dice Mc Cormarck, en Lo que no le ensearn en la Harvard. 14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar. La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos que nos provoca. Sr. Fernndez, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, queustedes no estn siendo sinceros. 15-Separe las personas de los problemas. Es una de las tcticas del modelo de la Negociacin basada en Principios que propuso el Proyecto de Negociacin de la Harvard, presentado por Fisher-Ury-Patton en Si ..!de acuerdo!...! un libro clsico de inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar del otro (empata), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el problema y suave con las personas, tratar de crear una relacin de trabajo con B, escuchar ms que hablar, involucrarlo en la bsqueda de soluciones de ganar-ganar. 16-Separe las posiciones de los intereses. Otra tctica del modelo de la Harvard. Segn Fisher, la discusin sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relacin. Un ejemplo clsico es la discusin que se produce entre dos hermanas por la posesin de una naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que sus necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se hubieran preguntado, para qu? cada una quera la naranja, ambas hubieran quedado ms satisfechas, hubieran logrado una solucin de ganar-

ganar. Este enfoque fue el utilizado en la negociacin entre Israel y Egipto sobre la ocupacin del Sina que concluy en los acuerdos de Camp David a fines de los aos setenta, que Fisher ilustra en el libro mencionado. 17-Identifique las trampas que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa manejarlas adecuadamente. Las trampas o trucos en las negociaciones se incluyen entre los procesos de negociacin y se abordan en los libros sobre esta temtica. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el engao deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra psicolgica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tcticas son: manejar informacin falsa, autoridad ambigua, el juego del bueno y el malo, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma ms efectiva de enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos comunes. 18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una ruptura. Hay momentos en que es necesario transmitir a B nuestra disposicin a no continuar negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar ms elementos, contener las pretensiones de B. Es preferible no llegar a un acuerdo, que adoptar una decisin de la que nosotros tenga que lamentarse posteriormente. Despus: (Concluida la negociacin). Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo que sucede despus de concluir una negociacin.

Los dos comportamientos principales que se proponen son los siguientes: 19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, qu hicimos bien o mal? Qu hizo B? Qu resultados se lograron? . Cada negociacin es una experiencia nica, pero puede proporcionar enseanzas y experiencias tiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores. 20-Dle seguimiento a los acuerdos y ocpese de cultivar las relaciones con B. Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que dio la cara. Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones posteriores. Adems, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores con B, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se continen relaciones, puede ser un informante valioso para otros B con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.

LAS 6 P DE LA NEGOCIACIN: La P de PERSONA: es la que nos diagnostica con quien estamos tratando o negociando, tomando en cuenta su cultura, sus actitudes, su ego, sus intereses y su comportamiento. Esta comprobado, que una gran parte de personas toman la decisin de compra con base a experiencias previa, confianza, y emociones entre otras cosas. Es por ello que se debe conocer esta P, puesto que es importante conocer a fondo, que le mueve a cada persona involucrada en el proceso de compra. Es por ello que esta P, en pocas palabras nos ensea a conocer a las personas por decirlo de alguna manera, pues incide en que aprendamos a tratar a distintas

clases de clientes, puesto que no todos son iguales, y por medio de prcticamente estudiar a nuestros clientes, podremos sacar el lado positivo a la negociacin. La P de PRODUCTO: Esta P caracteriza ms que nada lo que se est negociando, ya sea algn producto o servicio. Aqu es importante notar las caractersticas intrnsecas del producto o servicio a vender y ms importante an es visualizar como esas caractersticas se traducen en beneficios que satisfacen las necesidades de nuestros clientes. La P, de PROBLEMA: La negociacin del problema difiera a la de productos. Esta P se caracteriza a la negociacin conflictiva, con mltiples problemas, puede ser que nosotros la hayamos ocasionado o que la persona con la que estamos negociando sea conflictiva, o bien que la negociacin sea problemtica por su propia naturaleza. Tpicamente, estas negociaciones son de mltiples asuntos y se lleva a cabo con diversas partes, pero en lo que hay que enfocarnos principalmente, es en el impacto que pueda tener cada alternativa con las partes involucradas, por lo cual se debe de realizar un anlisis de impacto de cada alternativa y escoger la mejor para las partes. Evitemos las negociaciones de contratos y malentendidos con el cliente, eduqumoslo y enseemos con el ejemplo. La P de PROCESO: Este se encarga de definir la esencia misma de la negociacin, es decir cmo se est desarrollando esta, tomando en cuenta a la personas, el producto o servicio, la problemtica, y sobre todo el tiempo en que se tarda en llevar a cabo dicha negociacin. Un factor importante durante el proceso de negociacin, es el flujo de informacin entre las partes negociando, es decir en pocas palabras debemos tomar en cuenta la persona o corporativo con la que se negocia, puesto que muchas veces se requiere de cierto papeleo, el cual ya se puede ir investigando y teniendo listo para que el tiempo de negociacin sea ms concreto. El proceso de negociacin ayuda a

que se establezcan reglas del juego y adems ayuda a visualizar las diferentes jugadas que se pueden escoger. El proceso de negociacin se divide en cuatro fases: Pre-Negociacin, Negociacin Gruesa, Negociacin Fina y Post-Negociacin. La P de PODER: Esta P nos explica, mas que nada el poder que tiene una persona o cosa sobre otra al negociar, es decir la percepcin que tiene uno del otro. Aqu es necesario aclarar que todo aquello que le d confianza o justifique la compra al cliente es una fuente de poder, es por ello que un cliente desconfiado es el mejor amigo de nuestra competencia. La P de PRONSTICO: Es relevante aclarar que el pronstico es algo que se encuentra fuera de las manos de las partes que estn negociando, puesto que este ms que nada es regido por las fuerzas externas (el mercado), por lo que es importante tener una clara visin del ambiente que rodea a la negociacin. Y si bien es cierto esta es ms que nada la intencin del pronstico: darnos cuenta que no solo es suficiente conocer las otras Ps de la negociacin, siempre existir el riesgo fuera de nuestro control y quiz tenga mucho que ver con las fuerzas del mercado. Es as como podemos tomar en cuenta que tan tiles son las 6 Ps como herramientas de negociacin, y como nos ayudan a prevenir o a pensar antes las problemticas a enfrentarnos en una negociacin.