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Management de la qualit totale (TQM)

Plan
I/ Introduction: Cadre gnral II/ Concept qualit III/ De la qualit la qualit totale IV/ Le management V/ Le paradigme TQM VI/ Lapproche pragmatique: SMQ VII/ Conclusion: Au del du TQM Lexcellence
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I/

Introduction: Cadre gnral


Guerre impitoyable sur le triplet Qualit/Prix/ Dlai Engagement de la D.Gle + Implication du personnel? Survie Prennit Comptitivit

Concurrence mondiale, Accord dassociation avec lUnion Europenne, Accord dadhsion de la Tunisie LOMC, Projet dassociation Euro mditerranen, Cration dune zone de libre change.

TQM

PERFORMANCE
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II/ Concept: Qualit 1. 2. 3. 4. 5. Gnralits Historique de la qualit Evolution du concept qualit Qualit et tendance la normalisation Matrise de la qualit 5.1. Cot de non qualit 5.2. Cot de non conformit 5.3. Cot de la non qualit/qualit 5.4 Assurance qualit 5.5. Systme documentaire 5.6. Outils et tapes da la maitrise de la qualit
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1. Gnralits
La notion de la qualit est ne dans les annes 1950 au Japon et en Allemagne, pays gravement touchs par la seconde guerre mondiale. La qualit devient trs vite un enjeu national afin de se dfaire de la mauvaise rputation des produits. La qualit dun produit se dfinit daprs Juran (1950), comme "sa convenance lusage ou fitness for use". Crosby (1960) : "la qualit, c'est la conformit aux spcifications." A la fin des annes 1970, les entreprises japonaises, et dans une moindre mesure allemandes, qui ont fait de la qualit une composante incontournable de leur culture, remportent la plupart de leurs marchs.
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Face la concurrence, les entreprises europennes et amricaines vont simprgner du concept et le dvelopper leur tour, tant et si bien quaujourdhui une entreprise ne saurait survivre sans une politique et une dmarche qualit bien construites. 1974 : La Qualit c est le nombre non-financier d attributs d un produit ou d un service par rapport au prix pay. 1980 : La Qualit cest la conformit aux besoins; la qualit est la rponse lutilisation.
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2. Historique de la qualit

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3. volution du concept qualit

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Le concept qualit a connu une volution dans son contenu et son champ dapplication. Paralllement aux phases historiques, le contenu du concept qualit sest enrichie en 4 principales tapes: La premire tape: est base sur les standards de fabrication. - Elle est ne au dbut de lindustrialisation. - Louvrier, effectue des oprations rptitives et par consquent, le produit subit une dperdition notable de la qualit. Il apparat alors la ncessit: - dtablir de grandes rgles pralables aux produits,
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- dinstituer un contrle et une inspection de toutes les pices produites, - dtablir la conformit et la non conformit des produits par rapport aux normes de fabrication. La deuxime tape: est nomme laptitude lemploi. - Elle est ne dans les annes 1940-1945. Dans ces annes, il ny avait pas du temps pour contrler tous les produits. - On utilise pour le contrle des mthodes statistiques, des plans dchantillonnage. Ltape est lie avec les normes de Shewhart et de Deming.

La troisime tape, aprs la guerre: est caractrise par la grande consommation et par lacclration de production de biens et de services. - Les clients sont intresss par la performance et par le prix. - Ltape correspond au concept de satisfaction des besoins explicites ne dans les annes 1955-1960. - Les processus de la production doivent tre bien matriss en permettant dobtenir la fiabilit, la durabilit et la diminution des cots. Le concept qualit englobe: - le dveloppement de la notion dassurance de la qualit, - lutilisation doutils de la qualit et de management (OMQ) et le dploiement fonctionnel de la qualit (QFD). Ltape est lie avec les noms de Deming, Juran, Feigenbaum, Ishikawa.
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systme de production
Prhistoire (1908) : March de pnurie

(*) SVP = Sans Vous Presser : en 1959, 18 mois


de dlai pour une Peugeot 403 !!!

Le problme : Produire
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La quatrime tape: est caractrise par la satisfaction des besoins exprims et implicites. - Elle apparat dans les annes 1985. - Cest lpoque o le management participatif regagne avec les mthodes damlioration de la qualit, des mthodes de rsolution des problmes, le QFD, les OMQ et le programme "Zro Dfaut". Les mthodologies sont les mmes un peu partout, mais la manire de faire est diffrente selon les entreprises. Les rfrentiels dvaluation de la qualit se multiplient et sont adopts par plusieurs pays. Ainsi le besoin de la normalisation se trouve fortement ressenti.
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systme de production
Histoire : March de masse

Achetez-nous une voiture, SVP (**)

Le problme : Vendre

(**) SVP = Sil Vous Plat ...


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4. Qualit et tendance la normalisation


La normalisation consiste dfinir les principes fondateurs constituant des rgles et conseils destins aux organisations amliorer de faon continue leur performance en se focalisant sur la satisfaction de leurs clients tout en prenant en compte les besoins des diffrentes parties prenantes. Elle verse dans la recherche de lexcellence et conduit voluer et amliorer constamment la fois les rsultats et la manire dy parvenir. Elle se place dans une dynamique permanente de progrs..
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La fdration d'organismes nationaux de normalisation (plus de 117 pays) a abouti ltablissement des accords qui sont publis sous forme de normes internationales dans le but est de faciliter la compatibilit et la comprhension et dunifier la documentation. La norme ISO 8402 : 1994 dfinit la qualit comme tant "ensemble de caractristiques dune entit qui lui confre laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites ". Cette norme spcifie les enjeux de l'entreprise sur les plans commercial, conomique, mtier et technique ainsi que social et humain. Daprs Menager et Mercuzot (2007), "la norme ISO 8402 propose les principes de la qualit.
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Principes de la qualit
Commercial Conqurir et fidliser le march, Fournir des produits adapts au besoin, Eliminer la non qualit, Amliorer l'image de marque. Social et humain Donner confiance l'intrieur et l'extrieur, Accrotre la motivation, Valoriser le potentiel humain. Economique Diminuer le prix de revient par la rduction des cots de non qualit.

Enjeu de lentreprise

Mtier et technique Intgrer les progrs scientifiques et techniques, Matriser les outils informatiques.
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5. Matrise de la qualit

L a q u a lit m a tris e , c e st q u o i ?
O b je c tif Q u a lit = B e so in s r e ls d u c lie n t In sa tisfa c tio n N o n co n fo rm it C e q u e lo n v a fa ire S p c ific atio n s In u tile

Q u a lit m a trise H a s a rd S u rM ira cle q u a lit

G a sp illa g e R a lisa tio n C e q u i a t fa it


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5.1. Cot de la non qualit

service attendu par lutilisateur

Non-qualit service
rendu par le produit en utilisation
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5.2. Cot de la non-conformit (cots des dfaillances)


COTS D E F A I L L A N C E S Directs Internes Rebut, retouches... Indirects Gestion, dsorganisation, immobilisation, stockage,...

Externes

Dpannage, change de pices (garanties), pnalits, procs... Pertes de clients, primes dassurance....

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5.3. Cot de la non qualit/qualit

CONQ

COQ

=
Cots de dfaillances

=
Cots de non-conformit

+
Cots des valuations

+
Cots conformit
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+
Cots de la prvention

5.4. Assurance qualit

Se donner les moyens dtre sre .et de donner confiance au client

" Mise en uvre dun ensemble appropri de dispositions prtablies et systmiques pour donner confiance en lobtention de la qualit"

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Assurance de la qualit: des preuves! Communication par lcrit

Communication orale

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5.5. Systme documentaire

Ecrire ce que lon fait

Faire ce que lon a crit

Vrifier faits/crits

Se corriger

Processus Matrise des documents Audits damlioration continue


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5.6. Outils et tapes de la matrise de la Qualit


Outils de matrise de la qualit 1. Feuilles de contrle, 2. Diagramme de Pareto, 3. Diagramme cause/effet, 4. Graphes/Stratification, 5. Cartes de contrle, 6. Histogramme, 7- Diagramme de dispersion. Etapes de matrise de la qualit 1. Choix du thme, 2. Collecte et analyse des donnes, 3. Analyse des causes, 4. Plan et application de la solution, 5. Evaluation des effets, 6. Normalisation de la solution, 7. Rflexion sur le processus et sur les problmes

NB : Certaines entreprises incluent la stratification ou les organigrammes de processus parmi les 7 outils de la matrise de la qualit au lieu de la feuille de contrle.
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III/ De la qualit la qualit Totale


1. Dfinition de la qualit totale 2. Concepts et principes 3. Qualit : affaire de management?

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1. Dfinition de la qualit totale


Perigord (1987): " un ensemble de principes et mthodes organiss en stratgie globale, visant mobiliser toute lentreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre cot".

AFNOR: "la qualit totale se veut une rponse absolue la totalit des besoins des clients de lentreprise et de ses partenaires" .

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2. Concepts et principes de la qualit totale


4 concepts fondamentaux Une dfinition : la conformit aux besoins Une norme : le zro dfaut Une mthode : la prvention Une mesure : la non-qualit 3 principes de gestion Lengagement du management Ladhsion de tout le personnel Lamlioration rationnelle de la qualit

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Changement de paradigme en qualit totale


Ancien Employ sans connaissance Ouvrier excutant Manuvre gnral Faire mon travail Spcialistes "dverseurs" de savoir Spcialistes responsables Contrle des quipes de travail Expos oral des spcialistes Comptition interne et externe Evaluer, classer Connatre le travail Nouveau Employ en perptuelle formation Ouvrier responsable Gnraliste en entranement Contribuer au processus global Facilitateur de l'apprentissage Responsabilit partage Gestion participative Apprentissage par projet pour tous Coopration interne et externe Apprendre ensemble et amliorer Savoir comment il s'inscrit dans l'ensemble du processus
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3. Qualit: Affaire de Management? Constats

Qualit:" aptitude dun produit ou service satisfaire les besoins exprims ou potentiels des utilisateurs" (AFNOR).

(ISO) 9001: 2000 accorde une grande importance au rle et lengagement de la direction gnrale dans la conception et la mise en place dun systme qualit

85 % des problmes de la qualit ont pour principale cause le management et uniquement 15 % les employs. 80 % des cots de non qualit sont dans le "management" et non pas dans lexcution (Deming et Juran).
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IV/ Le management
1. Evolution de la pense managriale 2. Dfinition et types de managers 2.1. Dfinition 2.2. Types de managers 3. Rles des managers 4. Comptences des managers
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1. Evolution de la pense managriale


Vers la fin du XIXme sicle, Taylor (1911) propose le concept dorganisation scientifique du travail (OST). Celui-ci repose sur la dcomposition du travail en gestes lmentaires chronomtrs et organiss rationnellement pour former une chane de production. Paralllement, Fayol (1916) propose une approche similaire, avec un mme souci de prcision et de rationalit, ladministration et lorganisation bureaucratique. On parle alors dadministration moderne, qui ft et est aujourdhui la base de tout manuel de gestion. Fayol amne les concepts de systmatisation du travail du dirigeant, de la prvision jusquau contrle en passant par la dcision. On reconnat alors les principes de gestion: prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler. Aujourdhui, on reconnat plutt les termes : planifier, organiser, impulser et contrler (POIC).
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Cest au dbut du XX me sicle que Weber (1922) intervient dans la dfinition du management. Ses idaux des Sciences de gestion apparaissent en France vers la fin de 1970. Elles regroupent la gestion des ressources humaines, la stratgie dentreprise, la finance et le marketing. Ces idaux combinent la fois les approches dductives pour produire des outils de gestion et modifier les thories, et inductives en observant la ralit managriale pour comprendre les dysfonctionnements et produire une connaissance technoscientifique. Le management par la qualit totale est dfini comme un systme volutif dont les succs ont t dmontrs dans lindustrie. Il est destin lamlioration des produits et des services pour mieux satisfaire le client dans un monde en perptuelle volution, fond sur la thorie gnrale des systmes et emprunte lapproche stratgique et du dveloppement organisationnel.
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2. Dfinition et types de manager


2.1. Dfinition Le manager est un individu cherchant, en collaboration avec les autres, fixer et atteindre des objectifs travers lutilisation adquate des ressources compte tenu de lenvironnement dans lequel il se trouve. Les managers dans lentreprise peuvent tre classs selon plusieurs critres : Domaine dactivit: Manager de la production, financier, des ressources humaines, commercial, etc.
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Niveau hirarchique Managers suprieur (Top Managers) Forment le haut de la hirarchie et contrlent lorganisation toute entire Managers intermdiaires (Middle Managers) Travaillent pour les Managers dquipe (First-Line Managers)

Soccupent du management des managers affaires suprieurs occupent quotidiennes de lentreprise et les niveaux intermdiaires de la occupent les niveaux hirarchie hirarchiques les plus bas.
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3. Rles des managers


Rles du manager : Un rle est lensemble des comportements associs une place, un statut social. Mintzberg a identifi dix rles du manager quil regroupe en trois catgories. Autorit formelle et statut du manager Rles Dcisionnels Entrepreneur Rgulateur Allocateur des ressources Ngociateur

Rles Interpersonnels Symbole Leader Agent de liaison

Rles Informationnels Observateur Diffuseur Porte-parole

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4. Comptences du manager
La comptence est un ensemble de connaissances, de capacits daction et de comportements structurs en fonction dun but et dans un type de situations donnes. (Gilbert et Michel Parlier). Elle constitue les moyens personnels dont dispose chaque individu pour agir. Les comptences requises pour un manager sont gnralement relatives une situation donne et rsultent dune interaction entre les 3 composantes: - Savoir : Ensemble des connaissances acquises par ltude. - Savoir-faire : Habilet russir ce quon entreprend - Savoir -vivre (savoir tre): Connaissance et pratique des usages du monde.

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Les comptences dont le manager a besoin sont de 3 types : Conceptuelle : cest laptitude analyser, interprter et rsoudre des problmes. Humaine (ou comportementale): cest laptitude

comprendre, interagir et collaborer avec les autres (capacit communiquer, motiver les autres, mener des individus ou des groupes). Technique : Cest laptitude comprendre et la capacit dutiliser efficacement un processus, une mthode ou une technique.
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Manager dquipe Comptence Conceptuelle Comptence Humaine

Manager intermdiaire Comptence Conceptuelle Comptence Humaine

Manager suprieur Comptence Conceptuelle

Comptence Technique

Comptence Humaine

Comptence Technique

Comptence Technique

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Le nouveau contexte
Obissance

Rtention Info

Le mode de Gestion quon a hrite

Autorit

Mfiance

Logique transactionnelle
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Logique douverture
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Logique de coopration
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Le nouveau mode de management ?

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V/ Le paradigme TQM ?

1. Dfinition 2. Evolution historique 3. Principes 4. Dmarche du TQM 5. Difficults de mise en uvre de la qualit totale 6. Avantages et piges ventuels du TQM

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1. Dfinition du TQM
Forme de management qui a vu le jour aux USA puis au Japon (50-70), grce aux Drs: Deming et Juran. Le TQM a t dfini par le professeur Hodgetts (1993) comme "un systme bas sur les ressources humaines, qui vise un progrs continu dans le service au client cot toujours plus bas". Kamiske et Brauer (1997) dfinissent le TQM comme "une mthode de management qui vise le succs long terme grce la satisfaction du client, bas sur la participation de tous les membres dune organisation lamlioration des processus, des produits, des services et de la culture de leur organisation".
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"Le TQM nest pas une philosophie abstraite. Ses concepts ont t dvelopps au fil du temps par bon nombre dentreprises. Bien quil nexiste pas une seule bonne mthode dapplication du TQM, 4 domaines de concepts et de pratiques sont communs aux entreprises qui russissent" (Beauvillon, 1998) : La concentration sur les clients et la satisfaction de leurs besoins par la capacit de ragir rapidement lvolution de leurs besoins. La concentration de leurs ressources limites sur les activits permettant de satisfaire ces besoins. La recherche de lamlioration continue des processus dans le but de forger des produits et services de meilleure qualit. La recherche de la participation totale du personnel par la mobilisation de toutes les capacits pour la ralisation de lamlioration continue et la satisfaction du client.
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"Les dfinitions sont multiples dans ce domaine mais reviennent toutes aux mmes ides : le TQM est la fois une philosophie du management et un ensemble doutils et de mthodes. Le point capital de cet ensemble de concepts et les pratiques cest quil est volutif, certains auteurs tel que Shiba, Graham et Walden parlent mme dune rvolution managriale" (Brilman, 2001). Lmergence du paradigme du TQM soulve des questions lies sa valeur scientifique (aspects mthodologiques) ainsi qu sa valeur pragmatique (aspects managriaux).
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2. Evolution historique du TQM

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Le caractre volutif du TQM comme systme de management Du point de vue historique : avec lapparition dun concept qualit tous les 10 ans, pratiquement depuis 1950 (conformit aux rgles, adaptation lutilisation et matrise des cots), laccumulation des outils et mthodes suite aux travaux des gourous de la Qualit (de Deming Ishikawa, de Juran Kawakita, Shiba, etc.). Du point de vue socio-conomique : besoins de reconstruction du Japon la fin de la seconde guerre mondiale,
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rvolution consumriste avec lapparition du concept de march dans les annes 1960, crise ptrolire et dpendance nergtique quasi-totale de lconomie japonaise de lextrieur dans les annes 1970, concurrence croissante des pays mergents (Core, Taiwan, Singapour et Hong Kong) dans les annes 1980. Ce caractre volutif du TQM peut tre observ du point de vue organisationnel. Lintgration des concepts et des pratiques de la qualit se fait de faon progressive travers les niveaux hirarchiques : direction gnrale cadres dirigeants cadres moyens ouvriers.

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3. Principes du TQM selon Deming


Deming explique que lorganisation ou lentreprise: - Doit dabord clarifier son projet en dfinissant sa mission, sa vision et ses objectifs. - Elle doit rechercher constamment lamlioration du produit ou du service offert au client. - Elle ne peut y parvenir sans la forte motivation et la satisfaction de toutes les personnes actives dans lentreprise. Ayant dfini sa mission, lentreprise doit ensuite la concrtiser. Deming conseille aux entreprises de faire entrer la mission dans la pratique quotidienne, avec une vision claire et une motivation nergique.
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Lentreprise ou lorganisation doit: axer sa recherche de gains sur le long terme et non sur le court terme; dcouvrir et comprendre les causes des 4 "flaux" (la peur, la jalousie, la colre et la vengeance) et les extirper; liminer les pratiques qui portent atteinte la dignit, au respect mutuel et la motivation des salaris (exemple: les quotas de production, les slogans et les expressions racistes et sexistes); saisir toutes les occasions permettant aux salaris dtre fiers de leur savoir faire et de partager le processus damlioration.
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Deming avance que la russite du management repose sur 14 principes : 1. Se fixer fermement lobjectif dune amlioration constante des produits et services, pour devenir comptitif, rester prsent et crer des emplois.

2. Adopter une nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel ge conomique, le management occidental doit tre attentif ce dfi, apprendre quelles sont ses responsabilits et mener le mouvement en faveur du changement. 3. Cesser dobtenir la qualit au travers des contrles, liminer le besoin dinspection systmatique par une intgration de la qualit au produit ou au service.
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4. En finir avec la politique dachat au plus bas prix. Rduire plutt le cot total en traitant avec un fournisseur unique pour chaque produit sur la base dune relation long terme loyale et confiante. 5. Amliorer toujours et encore le systme de production et de service pour amliorer la qualit et la productivit, et par l, rduire constamment les cots. 6. Gnraliser la formation sur le tas. 7. Amliorer le leadership pour amliorer le travail du personnel et le fonctionnement des machines et du reste de lentreprise. Dynamiser les directions gnrales et lencadrement. 8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour lentreprise. 9. Supprimer les barrires interservices. Les diffrents personnels doivent travailler en quipe.
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10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs ladresse du personnel. Ces exhortations ne peuvent que crer des relations dantagonisme. En effet, la plupart des causes de basse qualit et de faible productivit rsident dans le systme lui-mme et sont donc au-del du pouvoir du personnel. 11. Supprimer la fixation de volumes de production atteindre (quotas) dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux chiffrs. 12. Supprimer les barrires qui frustrent les salaris du droit la fiert de leur savoir-faire. La responsabilit de lencadrement doit sexercer sur la qualit et non plus sur des chiffres. Supprimer les barrires qui frustrent les cadres et les ingnieurs de la fiert de leur savoir-faire. 13. Instituer un programme volontariste de formation et de dveloppement personnel. 14. Mettre chacun des membres de lorganisation luvre pour accomplir la transformation. La transformation est laffaire de tous.
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4. Dmarche du TQM
La finalit de la dmarche qualit est la prosprit durable et la prennit de lentreprise garanties par la satisfaction et la fidlisation de ses clients et de ses partenaires. Les tapes les plus importantes daprs Pilou (2004) sont: Dterminer la politique qualit et les objectifs qualit de lentreprise. Dterminer les processus critiques permettant datteindre les objectifs qualit. Appliquer des mesures dfinies pour dterminer lefficacit actuelle de chaque processus. Rechercher les opportunits damlioration de lefficacit, du rendement et de la simplification des processus. Dterminer les moyens permettant dempcher les dfauts, de rduire au minimum la reprise et les dchets.
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Dterminer les risques. Dterminer et rendre prioritaires les amliorations qui peuvent fournir les meilleurs rsultats avec un minimum de risques. Planifier les stratgies, les processus et les moyens permettant de mettre en place les amliorations identifies. Mettre en uvre le plan qualit. Surveiller les effets des amliorations. valuer les rsultats par rapport ceux prvus. Revoir les activits damlioration pour dterminer les actions de suivi appropries.
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5. Difficults de mise en uvre de la qualit totale


Les cause les plus cites sont: Considrer le TQM comme une approche purement technique consistant adopter une nouvelle mthode sans reconsidrer le modle dj en place. Ngliger les obstacles culturels et la ncessit de transformer la culture de lorganisme. Refuser de changer les attitudes et les comportements, commencer par ceux de la direction. Ngliger de dfinir une politique globale de mise en uvre intgre du TQM. Manquer de vision. Ne pas prvoir de plan MT et LT en matire de TQM.
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Manquer dengagement au niveau de la direction. Manquer dimplication du personnel. Manquer de persvrance LT. Ne pas dgager les moyens ncessaires (humains, financiers) la mise en place du TQM. Prendre insuffisamment compte de lampleur des formations mettre en uvre et/ou dlguer ces formations des organismes spcialiss. Considrer le TQM comme un modle de management cens remplacer le modle dj en place. Considrer le TQM comme une remise en cause personnelle de ses propres capacits de dirigeant.
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6 Avantages et piges ventuels du TQM


6.1. Avantages du TQM Concentration sur les rsultats de lentreprise. Mode de rflexion systmique en terme de processus. Maitrise et la structure du systme damlioration continue. Economies grce la maitrise des processus. Collaboration entre les divisions de lentreprise. Organisation axe sur le client. Augmentation de la satisfaction de la clientle. Dveloppement plus rapide des produits. Un sens de responsabilit accru de la part du personnel.
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6.2. Piges ventuel du TQM Une vision trop limite du TQM. Trop dattention aux techniques de la qualit et trop peu lapproche intgre. Qualit sans responsabilit de la direction. Intgration limite de la qualit dans les activits normales de lentreprise. Application de la philosophie de la qualit dans un systme de management qui ne sy prte pas.
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VI/ Lapproche pragmatique: SMQ


1. Pilotage de la qualit 2. Principes du management de la qualit (Norme ISO 9001:2008) 2.1. Ecoute client 2.2. Leadership 2.3. Implication du personnel 2.4. Approche processus 2.5. Le management des processus 2.6. Amlioration continue 2.7. Approche factuelle de prise de dcisions 2.8. Rapport mutuellement bnfique 3. Certification: ISO 9001 4. Amlioration continue du SMQ
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Evolution des besoins clients


Client Quantit Qualit intrinsque du produit Qualit intgre Taylor Contrle qualit: prlever, mesurer, dcider Maitrise de la qualit: contrler, analyser, remdier Entreprise

Confiance dans le systme Assurance qualit qualit du fournisseur Imposer un systme qualit ISO 9001 au fournisseur
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Le SMQ est normalis (70-80) lors de son adoption par des entreprises amricaines et europennes sous lgide dorganismes nationaux ou rgionaux. La norme ISO 9001:2000 dfinit les exigences en matire du SMQ. Elle permet, aprs audit, la dlivrance d'un certificat de plus en plus demand par les clients. Lorientation actuelle est de considrer la qualit comme une rponse globale, non seulement pour le client mais aussi pour la socit, le personnel, les actionnaires, toutes les parties intresses. La norme franaise (Norme NF en ISO 9004:2000) stipule que l'utilisation russie des 8 principes de management par un organisme procure des avantages pour les parties intresses, tels que des retours financiers plus importants, la cration de valeur et une plus grande stabilit.
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Dans le cadre de la mise en place et du maintien d'un systme Qualit, l'analyse des processus permet de rpondre l'exigence de la norme ISO 9001:2008 concernant le SMQ. En effet, elle fournit un moyen de mesure de l'efficacit et de l'efficience du systme. La prise de conscience que l'effort commun pour satisfaire le client est le rsultat de multiples efforts individuels : ceux de chaque membre du personnel envers l'autre, de chaque service au cours de ses changes avec les autres services. De plus, les considrations relatives lenvironnement viennent se greffer la qualit. cest en fait un systme qui englobe plusieurs composantes, do lintrt de lapprhender dans une philosophie de qualit totale.
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1. Pilotage de la qualit
Le pilotage a pour tche daligner les actions et lensemble des composantes du systme de la qualit sur une vision dveloppe par la direction en matire de qualit. Ce pilotage permet: Dassurer la cohrence du SMQ. De rduire le champ des incertitudes. De maintenir les acteurs de la qualit en alerte et en action. De fournir une information pertinente juste au bon moment pour une prise de dcision claire. Le pilotage de la qualit repose gnralement sur 2 dispositifs distincts mais complmentaires et cohrents qui structurent le fonctionnement de lentreprise dans le domaine de la qualit (pilotage stratgique et oprationnel).
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Dispositifs de pilotage de la qualit


A T T E N T E S D E S C L I E N T S

Processus de management
Politique qualit Objectifs qualit Plan daction qualit Stratgie qualit

Processus de ralisation Processus de support Pilotage de la qualit


Mesurer Analyser Amliorer

C L I E N T S S A T I S F A I T S

Dispositif de pilotage stratgique

Dveloppement de la stratgie qualit

Dploiement de la stratgie qualit

+
Dispositif de pilotage oprationnel Mesure, analyse et revue de la performance qualit Amlioration de la performance qualit
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2. Principes de management
Implication du personnel
les aptitudes au service de l'entreprise

coute client
comprendre les besoins rpondre aux attentes

Leadership
les dirigeants simpliquent

Approche processus
activits concrtes associes des ressources

Management par Approche processus


gestion des processus corrls

Amlioration continue
objectif de performance croissante

Approche factuelle de prise de dcision


analyse des faits

Relation mutuellement bnfique avec les fournisseurs


gagner ensemble

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2.1. coute client


tre lcoute client? Identifier les clients. Connatre leurs besoins et leurs attentes. Intgrer les besoins du client dans la conception des produits et des services. Intgrer lintrt du client dans les valeurs, politique, la planification stratgique de lentreprise Et en permanence: communiquer/piloter les processus en intgrant les critres de satisfaction clients/recueillir des informations, mener des actions correctives.
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Paramtres de la satisfaction du client

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2.2. Leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Il convient quils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de lorganisme. Les avantages cls sont: - Les buts et objectifs de lorganisme sont compris par le personnel et le motivent. - Les activits sont values, alignes et mise en uvre de faon unifie. - Les dfauts de communication entre les diffrents niveaux dun organisme sont rduits au minimum.
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Identifier son style de management et situer son quipe

Penser long terme : Travailler en quipe performante

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2.3. Implication du personnel Exigences de limplication du personnel (ISO 9001 :2008) Savoir ce quil faut faire Lauto contrle Proposer des amliorations Prendre des responsabilits Etre autonome
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2.4. Lapproche processus

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Modlisation des processus


Identification des processus: La norme ISO 9001 : 2008 prcise quil faut " identifier les processus ncessaires au systme de management de la qualit et dterminer la squence et linteraction de ces processus" ( 4.1a-b de la norme). Raliser une cartographie des processus: revient mener une action de management "par approche systme": identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme, contribue lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs.
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Ex: Cartographie des processus de la D.E.Sfax/CPG


Ecoute clients Management du systme Qualit Amlioration continue

D.S.C.E

Dmarche GPO C L I E N T S

Suivi des ventes locales Chargement Shipping et Facturation Transit

Processus relatif aux clients

Rception et Stockage

C L I E N

T S

Management RH

Entretiens Equipements

Approvisionnement

Surveillance et mesure

DMM

Magasins Centraux

Centre de Recherche

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2. Le management des processus: 2.5. Management des processus (BPM)? BPM Le BPM : est un mode de gestion dentreprise prenant en compte toutes les activits requises pour les structurer, les affecter, les documenter, les analyser, les matriser et les optimiser afin damliorer la performance globale de lorganisation. L'objectif du BPM: est de dcomposer l'activit en processus et de les mettre sous contrle afin de les faire concorder avec les objectifs stratgiques de l'entreprise. Le BPM combine gnralement un travail 2 niveaux, en fonction de limportance stratgique des processus et de la performance constate. Il sagit de:
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Matriser les processus, ce qui correspond : - des objectifs et activits clairement dfinis, - des mesures des rsultats attendus, - une capabilit et une reproductibilit assures. Amliorer les processus, dans ce cas: - sont surtout concerns les processus vitaux et/ou stratgiques de lentreprise, - les objectifs damlioration recherchs sont toujours ambitieux, - la recherche de loptimisation est un refrain.
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Le BPM consiste : - adopter une vision transversale de l'entreprise, par un alignement coordonn et un pilotage des diffrentes activits cratrices de valeur pour le client, ce dernier tant de plus en plus exigeant; - associer les acteurs dans la dmarche et encourage le travail en quipe; - orienter toutes les actions vers la satisfaction des attentes des clients; - viser, au travers de lidentification et de la rsolution des dysfonctionnements llimination de la non valeur ajoute, la rduction des cots, des ressources consommes, des temps dattente, etc - mettre en place une mesure et un suivi de la performance des processus dans le cadre de lamlioration continue.
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2.6. Amlioration continue Roue de DEMING

Ragir Planifier Vrifier Faire

PDCA DEMING

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2.7. Lapproche factuelle de prise de dcisions


Dfinition de la dcision La dcision est la ligne daction choisie parmi un certain nombre de possibilits dans le but de parvenir un rsultat dsir (la rsolution du problme). Typologie des dcisions Ansoff distingue 3 catgories de dcisions : - stratgiques, - administratives - et oprationnelles.
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Nature des dcisions Domaine des dcisions Horizon de temps Effets des dcisions * Dure des effets * Rversibilit des effets Actions correctives Rptitivit des choix

Oprationnelles Exploitation Trs court terme Trs brve Forte Faciles Forte rptitivit frquence leve. Programmable

Administratives Management Court terme Brve Faible Difficiles Faible rptitivit frquence basse. Semi programmable

Stratgiques Stratgie Moyen et long terme Durable Nulle Impossibles Unicit des choix (absence de rptitivit). Non programmable

Procdure de dcision

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Nature des dcisions Variables de la dcision: * domaine tudi * incidence de la dcision * nombre de variables de dcision * quantification Exemples

Oprationnelles

Administratives

Stratgiques

- Processus de transformation des ressources. - Porte restreinte (1 service). - Peu nombreuses. - Quantitatives. - Management des stocks. - Ordonnancement de la production. - Affectation du personnel. - Organisation des tournes de livraison.

- Mgt des ressources (acquisition, affectation, amlioration) - Porte intermdiaire (plusieurs services). - Nombreuses. - Quantitatives en majorit. - Prvisions de vente. - Programmes de production. - Embauche du personnel. - Plan de march. - Management budgtaire. - Contrle de gestion.

- Relations de lentreprise avec lenvironnement (marchs, produits). - Porte gnrale (toute lentreprise). - Trs nombreuses. - Qualitatives en majorit. - Choix dorganisation et de restructuration, dinvestissement et de financement. - Politique de produits. - Plan. - Programme de recherche. - Regroupement avec dautre firme. - Politique de distribution (type de canal, de clientle). 84

2.8. Rapport mutuellement bnfique


Priorit aux personnes dans le SMQ: liminer les obstacles organisationnels et concrets au travail en quipe. Mettre laccent sur la tnacit et la persvrance. Eviter les changements inquitants impliqu lensemble de lquipe. Ergonomie. liminer les barrires la fiert du travail. Une nouvelle perspective en GRH.
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sans avoir

Un environnement de travail acceptable et viable:

3. La certification ISO: 9001


Un systme qualit sur un primtre et champ complets, Version 2000 des normes selon la logique PDCA (roue de Deming: planifier, faire, vrifier et ragir), LISO 9004 une marche vers la qualit totale, Fusion des systmes de management qualit: (ISO 9001:2008), sant et scurit au travail (OHSAS 18001:2007), environnemental (ISO 14001:2004), scurit des denres alimentaires (ISO 22000), responsabilit sociale de lentreprise (ISO 8000:19990), thique
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Une logique intgrative

A C

06/01/2011

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4. Amlioration continue du SMQ

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Mais.
Cette volution ne se traduit pas forcment par la normalisation. Ce qui est important cest la maturit: - De la direction. - Des clients. - De lencadrement. - Du personnel. - Du RMQ. Ce sont les lments qui font voluer la dmarche dans une entreprise.
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Lintgration des systmes de management reprsente la ralit daujourdhui et doit tre considre comme une tape vers les rponses aux enjeux de demain. Le dveloppement durable implique une vision globale que seul le SMI intgrateur peut permettre. "Une entreprise peut ainsi poursuivre son effort vers l'excellence en direction des rfrentiels de management de la qualit totale (EFQM, Deming, Malcom Baldrige...) en suivant les recommandations de ISO 9004 pour l'amlioration des performances" (Monin, 2001).
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VII/ Conclusion
1. Qualit et profitabilit de lentreprise 2. Modle dexcellence

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1. Qualit et profitabilit de lentreprise

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2. Le modle dexcellence

Gestion du personnel

Satisfaction du personnel

Leadership

Politique & stratgie

Processus

Satisfaction du client

Rsultats oprationnels

Ressources

Intgration la vie de la collectivit

Facteurs

Rsultats
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