TRECE ERRORES DE LOS GERENTES

13 Errores fatales en que incurren* los Gerentes (* y como evitarlos) En el libro "13 errores fatales en que incurren los gerentes, y cmo evitarlos" de Steven W. Brown se resume el fruto de la experiencia de muchos aos vivida por un miembro del equipo Fortune, a quien su constante desempeo de asesor de empresas en todo el mundo y su permanente contacto con el mundo empresarial le confieren autoridad para citar los errores que, a su criterio, comenten los gerentes y que, obviamente, debemos tratar de evitar para conseguir el xito buscado. 1. Rehusar responsabilizarse 2. Fallar en promover el desarrollo de la gente 3. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento 4. Juntarse con el grupo inapropiado 5. Dirigir a todas las personas de la misma manera 6. Olvidar la importancia de las utilidades (ganancias) 7. Concentrarse en los problemas, ms que en los objetivos 8. Actuar como compaero, no como jefe 9. Dejar de establecer normas 10. Fallar en el entrenamiento de su gente 11. Tolerar la incompetencia 12. Reconocerles los mritos nicamente a los mximos realizadores 13. Tratar de manipular a la gente Todos estos errores en que constantemente estn incursionando todos los administradores y gerentes, son frecuentes y muy repetitivos en el mercado, y lo peor es que muchas veces ni nos damos cuenta que los estamos cometiendo y al contrario los seguimos haciendo. Por ejemplo con el primer error Rehusar Responsabilizarse, todos debemos de cambiar nuestra mentalidad y dejar de echarle las culpas a los dems por cualquier problema que se presente en la organizacin, ya que si somos administradores debemos ser lderes y mirarnos a nosotros mismos para ver la forma en que estamos operando y aceptar la responsabilidad de todos los resultados de la organizacin, porque solos as podremos hacer frente a los problemas, adquiriendo nuestra propia responsabilidad. Tambin es importante confiar en las personas en las cuales nosotros hemos dado algn puesto de responsabilidad ya que si llevamos a nuestra organizacin con una buena administracin, esta puede seguir operando con xito durante generaciones durante cualquier ausencia de algn gerente, y es muy importante recordar que la prueba de un gerente no es lo que el pueda hacer, sino ms bien los que pueda hacer su gente sin el. Por eso es bueno fomentar siempre el trabajo en equipo y hacer que estos tambin sean leales y vean los problemas y los triunfos como parte de ellos y no solo de los dems, para as lograr que ellos compartan con usted y la organizacin un ideal comn, llenos de constancia, confianza y afectos mutuos y logrando que cada departamento ya sea el de produccin, ventas, relaciones pblicas, recursos humanos o cualquier otro, trabajen siempre pensando en las utilidades, porque una compaa aunque tenga el mejor producto, la ms alta imagen, la gente ms dedicada y las reservas financieras mas impresionantes, pronto se vern en dificultades ya que una organizacin no puede vivir sin las utilidades.

Un buen gerente no debe de concentrarse solos en los problemas, ya que muchas veces no se dan cuenta que estn gastando la mayor parte de su tiempo en problemas que influyen muy poco en su productividad y se envuelven tanto en ellos que pierden de vista totalmente sus objetivos, al contrario hay que ver s los problemas como oportunidades para no repetirlos de nuevo. El gerente debe siempre cuidar su papel como jefe, porque muchas veces quieren ser compaeros de los empleados despus de las horas de trabajo y al otro da al llegar a la oficina a dirigirlos ya los empleados no se lo permiten, porque tienden a confundir la relacin, por lo que el gerente tiene que ser o bien el compaero o bien el gerente, y cuando se este en una actividad social no se debe de perder de vista que mientras este con la gente a quien dirige, la situacin es una relacin profesional de negocios, pero no quiere decir que no pueda relajarse, divertirse o pasarlo bien. Se debe ser constante y establecer normas, que no tengan por objeto hacer cumplir a la fuerza una lista de disposiciones, sino que deben tener como meta crear orgullos personal y orgullo colectivo y que sirvan para medir el desempeo de la organizacin y facilitar su administracin, debe estar al pendiente de que sus personal sea capacitado y entrenado constantemente y que estos adquieran mayores conocimientos en sus trabajo. Es importante mencionar que para ser un gerente exitoso nunca se debe evitar tolerar la incompetencia aunque muchas veces se espera que el problema desaparezca si se pasa por alto, porque es indispensable actuar con rapidez, antes de que el problema se desarrolle y no dejarlo para despus. El propsito no es castigar sino buscar la mejor solucin al problema. El gerente debe ser analtico y ver la importancia que tiene cada persona en su organizacin y por lo tanto se debe reconocer los meritos para todos y no nicamente a los mximos realizadores, ya que muchas veces dejamos de reconocer debidamente los meritos a todas las personas de nuestra empresa, quienes contribuyen constantemente con nuestro xito y todo empleado no solo Merece, sino que necesita reconocimiento, tanto por sus realizaciones individuales, como por sus esfuerzos de trabajo en equipo, a fin de que realice que labor a nivel optimo en forma continua y motivada. Por ltimo para administrar con xito y sin manipulaciones, un gerente debe conocer a su gente y pensar en ella, para poder entender las presiones que estn afectando a nuestra gente, para poder darle el apoyo que necesitan, teniendo el cuidado de no verse involucrado personalmente, comprendiendo a fondo a cada uno de los empleados para poderlos manejar en tal forma que no crean que usted se est aprovechando de ellos BROWN, W. Steven: 13 errores fatales en que incurren los Gerentes. Editorial Norma. Bogot. 1996.

Error fatal 10 fallar en el entrenamiento de su gente

Corriendo el riesgo de simplificar demasiado la complejidad de la administracin, nuestra labor podra describirse mejor como el acto de inducir a nuestra gente a actuar apropiadamente, es decir, lograr que se desempee continuamente a nivel PAR (PAR significa rendimiento a nivel mnimo, o por encima del mnimo establecido en nuestras normas). En cierto modo, la tarea de un gerente puede resumirse en forma de dos retos esenciales: Hacer que la gente mejore su rendimiento pasando del nivel de entrada al nivel PAR Mantener el rendimiento al nivel PAR, una vez que se ha lograd
son los cambios hechos para evitar fallas en un futuro? Fallar en el entrenamiento de su gente. La habilidad de alcanzar objetivos predeterminados contando con la cooperacin y los esfuerzos voluntarios de otras personas. Corriendo el riesgo de simplificar demasiado la complejidad de la administracin, nuestra labor podra describirse mejor como el acto de inducir a nuestra gente a actuar apropiadamente. Rendimiento a nivel PAR. Estos elementos determinan conjuntamente el comportamiento de nuestros empleados. Los precedentes provocan la accin. La accin produce resultados. Y los resultados determinan el comportamiento futuro. Las obligaciones del gerente. Tales razones son aplicables a usted, a m y a todos los que estn bajo supervisin: el individuo no sabe cual es el trabajo

 el individuo no sabe como hacer el trabajo alguien o alguna cosa le esta bloqueando el empleado sus habilidades o su deseo de hacer el trabajo. Tampoco hemos comenzado a dirigir hasta que hayamos fortalecido a nuestra gente para que pueda enfrentarse alas condiciones y a las personas pudieran bloquear su deseo y sus habilidades. Espere accin, no pensamiento. Pensar por el empleado recin entrado no solamente orienta al empleado sino que le da una oportunidad de sentirse triunfante. Como hacer el trabajo. Sin tener en cuenta lo que esperamos de la persona, su nivel de desempeo refleja directamente sus capacidades. Entrenamiento en el saln de clases. Cuando la gente puede sealar sus propios errores, usted evita un ambiente de descubrimiento de fallas. El ego del aprendiz puede aceptar criticas de si mismo; de otro, en el peor de los casos ponen en ridculo a la persona, y en el mejor de los casos constituye un regao. Qu es mejor para una Compaa que no cuenta con grandes sumas de dinero para invertir en entrenamiento? Tratar de construir un equipo de lderes, con todas las posibilidades de fallar o concentrarse en construir un buen equipo de managers eficientes? Por qu debera haber ms posibilidades de fallar en crear un equipo de lderes que un equipo de managers? Los managers, logran que se hagan las cosas, pero tienen que tener lderes y habilidades de liderazgo por s mismos. Se necesita que los lderes tengan visiones. Una vez que tengas tu visin, se necesita que est adaptada a trminos generales y que sea comunicada a tu equipo. Tu equipo desarrolla el final (los objetivos) las formas (conceptos) y los medios (recursos) para alcanzar dicha visin. Excepto por desarrollar los medios (recursos) todas son tareas de liderazgo.