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TALLER: OBJETIVOS:

SUPEVISION EFECTIVA EN ACCION Al finalizar el curso el participante: Identificar el verdadero significado de lo que es ser supervisor. Distinguir las consecuencias de dirigir bajo un estilo paternalista y el autcrata. Tomar conciencia de que la solucin de problemas est fundamentada en un proceso racional. Elaborar un plan para actuar con objetivos especficos en su rea de responsabilidad.

CONTENIDO TEMATICO: I. EL SUPERVISOR: EL NUCLEO DE LA EFECTIVIDAD EMPRESARIAL. 1.1 1.2 II. Clarificacin del rol del supervisor. Las dos variables clave de un supervisor: Eficiencia y eficacia. PAG. 3 4 4

QUE ES SER UN VERDADERO SUPERVISOR PROFESIONAL, COMPETITIVO Y PROACTIVO. 4 2.1 Las responsabilidades del supervisor. 5 2.2. Identificacin de rea de oportunidad en la comunicacin entre el grupo de supervisores. 8

III.

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL SUPERVISOR. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Diferencias entre supervisar, trabajar y administrar. El doble rol del supervisor. El supervisor como administrador. El proceso administrativo en la supervisin. Los roles administrativos del supervisor orientado a la accin efectiva.

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IV.

EL PRECESO DE LA PLANEACION: QUE, CUANDO, DONDE Y COMO SE VA A HACER. 13 4.1 4.2 Importancia de la planeacin. Cmo hacer una planeacin tctica eficaz. 13 18 18

V.

COMO CREAR UN AMBIENTE MOTIVACIONAL DE RETO. 5.1 5.2 Construir un ambiente motivacional de reto. Tipos de supervisores: Autcrata consumado y benvolo.

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VI.

EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PUESTO. 6.1 6.2 6.3 El control y su significado: Asegurar el logro de los objetivos. Cmo lograr un control efectivo. Principios generales en cuanto a planteamiento de problemas.

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VII.

PLAN DE ACCION PERSONAL PARA APLICAR LA SUPERVISION EFECTIVA.

VIII. LECTURAS. Dia 5: Establecimiento de metas. Da 6: Planeacin. METODOLOGIA:

Integrada con tcnicas didcticas modernas tipo taller: dinmicas de grupo, desempeo mltiple de papeles, anlisis de casos de su propia realidad y elaboracin de un plan de accin.

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I. EL SUPERVISOR: EL NUCLEO DE LA EFECTIVIDAD EMPRESARIAL. CUANDO UN SUPERVISOR NO ES ADMINISTRADOR. Guillermo no saba si rer o llorar, por una parte, el programa de produccin que haba preparado era tan perfecto que en realidad era casi como una obra de arte. Por otro lado, los pedidos seguan sin atenderse puntualmente, el Gerente de la planta estaba tan furioso y la planta prcticamente estaba cerrada hoy a causa de una gra. He aqu lo que sucedi: Guillermo se desempeaba como programador de produccin en una de las plantas de metal del norte, desde hace casi seis aos. Haba estudiado con ahnco para prepararse para el cargo de Superintendente de Produccin. Cuando se produjeron varios cambios en la planta de modelado. Guillermo obtuvo el cargo de Superintendente de Produccin, significando de hecho que Guillermo era el responsable de modelado. Guillermo obtuvo dicho cargo, en parte porque se dedic denodadamente a superarse. Como la planta no contaba con una organizacin separada de comercializacin, sino que se basaba en la compaa matriz, ser Superintendente de Produccin significaba de hecho que Guillermo era el responsable de la Planta. Pronto sabra toda la responsabilidad que ello implicaba. La nueva planta de Guillermo haca modelajes de diversas aleaciones de nquel y acero. La operacin era en principio bastante sencilla, pero sorprendentemente compleja en la prctica. Como no fuera en la venta de los productos, se planteaba todo tipo de problemas: en compras, control de existencias, administracin del personal, despacho, control de la produccin y dems. Guillermo se arremang y dijo: manos a la obra. A la mitad de la jornada laboral del primer da, llam a Mara Rojas, la programadora de produccin de la fbrica. Despus de una charla suficientemente breve para convenir que se llamaran por su nombre de pila. Guillermo fue al grano: Mara, usted sabr que hubo una razn para designar aqu un nuevo Superintendente y probablemente sabe cual fue esa razn. Los pedidos se demoraban con frecuencia. Vamos a hacer algo para resolver el problema y empecemos por donde el beneficio ser mayor, en la programacin de la produccin. Voy a trabajar con usted a mi lado para asegurarme que las cosas se vuelvan a encarrillar. GUILLERMO SE OCUPA DE LA SITUACION, PERO SURGEN PROBLEMAS. Guillermo cumpli su palabra. Dedic horas a la programacin de produccin, diseo grficas, calcul tiempos, manipul equipos y turnos de trabajo. Su labor fue tan minuciosa, que Mara no haca ms que observar y maravillarse. En realidad tena bastante tiempo para observar, ya que Guillermo realizaba gran parte de su trabajo. Los programas de produccin resultantes eran obras de arte. Todo el equipo, cada minuto y cada trabajador se calcul con miras a obtener el mximo de produccin. Pero con todo, se multiplicaron los problemas. Debi suspenderse totalmente la produccin durante dos das, porque un material especial se haba agotado. El departamento de compras no supo hasta el ltimo momento que las existencias se haban reducido drsticamente. La principal gra sobreelevada haba provocado dolores de cabeza durante un mes, pero Guillermo sigui concentrando sus esfuerzos en la programacin de produccin y no se haba ocupado de la gra. Como tampoco nadie lo haba hecho, la gra estaba totalmente inutilizada y todo el trabajo de taller principal debi suspenderse hasta que se le reparara.

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El departamento contable se haba enterado de que no se haban recopilado algunas cifras habituales de costos. Una persona de la oficina del contralor, trabajaba ahora en la oficina de al lado, tratando de reconstruir las cifras esenciales a partir de los datos disponibles. PREGUNTAS: 1. Por qu no tuvo xito el mtodo de Guillermo?. Se debe tan slo a que lleva poco tiempo en su puesto? 2. Qu demuestra este caso en cuanto al verdadero propsito de la administracin?. Qu es y qu no es la administracin?.

1.1 Clarificacin del rol del supervisor.

Rol es la serie de conductas que se espera una persona desempee en su puesto. Definicin de rol funcional son las expectativas de las dems personas acerca del comportamiento apropiado en tu puesto como supervisor. Ejercicio: A la luz de mi propia realidad y de mis colegas, y con base en ser ms profesionales cul es mi verdadero rol como supervisor?

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________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

1.2 Las dos variables clave de un supervisor: Eficiencia y Eficacia. Ejercicio: Menciona en tus propias palabras lo que para ti es eficiencia y eficacia. Eficiencia es: _______________________________________________________ Eficacia es: ________________________________________________________ Ahora describe un ejemplo especfico donde se observe la eficiencia y eficacia en tu puesto.
________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ II. QUE ES SER UN VERDADERO SUPERVISOR PROFESIONAL, COMPETITIVO Y PROACTIVO.

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Un verdadero supervisor profesional es una persona que ante todo es asume la responsabilidad de sus actos. Es competitivo porque proporciona valor agregado a su desempeo y es proactivo porque es previsor de los problemas y no se dedica a apagar incendios y echar la culpa de los fallos a los dems. El hace que suceda las cosa en lugar de quejarse; y es a quien le corresponde transmitir a sus colaboradores los objetivos de la empresa, en trminos de actividades concretas; resultados que se han de alcanzar, ya sea que se trate del nmero de productos terminados, reduccin de desperdicios o prdidas, etc. 2.1 Responsabilidades del supervisor. Las funciones realizadas por el supervisor son de trascendencia tal que algunos expertos sealan que las normas formuladas por la administracin, son letra muerta hasta que el supervisor de primera lnea las traduce en actos. Entonces, la responsabilidad es una cualidad o atributo indispensable en el supervisor, sobre todo en doce responsabilidades fundamentales.

1. Etica administrativa. La esencia de esta dimensin es la conducta tica de parte del

supervisor con sus colaboradores, con otros supervisores, colegas y superiores. Aspectos de la conducta ticas que caracterizan esta responsabilidad son: Honestidad, confiabilidad, no hacer arreglos bajo la mesa, no prometer nada que no pueda cumplir y respeto entre otras. 2. Responsable de la gente. De la misma manera como un ingeniero disea y construye una mquina buscando la menor fuga de energa en su funcionamiento, as todo supervisor debe buscar en el trabajo de sus colaboradores la menor prdida de eficiencia y el logro de los ms altos niveles de productividad. Es responsabilidad del supervisor velar por la desaparicin o mxima disminucin posible de factores que de alguna manera, influyen para que se desplomen los niveles de productividad y que estn directamente vinculados con el comportamiento del personal que dirige. Dichos factores son, entre otros, la fatiga, los accidentes, la impuntualidad, el ausentismo, el control de costos generando problemas para la empresa que en ltima instancia disminuye los ndices de productividad.

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3. Responsable del logro de los objetivos. La empresa tiene su propia filosofa, disea sus polticas y se fija sus objetivos. Los gerentes y directores tienen muy claros los objetivos y metas que se han de lograr de manera general; pero son los supervisores, los encargados de concretizar dichos objetivos y hacerlos tan palpables que los resultados se puedan traducir en nmeros o ndices. Por tanto, corresponde a estos jefes particularizar los objetivos de produccin, transmitirlos a los trabajadores y planear las actividades tomando en cuenta los recursos humanos y materiales, los procesos, los tiempos y otros factores que conllevan al xito hacia el logro de esos objetivos. Los supervisores deben, entonces emplear un sexto sentido para prever o detectar cualquier obstculo que pueda impedir el alcance de resultados. 4. Conocimiento tcnico del trabajo. Esta dimensin de la supervisin sugiere no slo el conocimiento tcnico, sino tambin la voluntad, empeo y tenacidad para que el trabajo se haga. El supervisor tiene suficiente base e informacin para comprender rpidamente un nuevo problema. Es tcnicamente competente y hace ms de lo que se esperaba de l. Es decir, debe darle un valor agregado a su desempeo. 5: Responsable por la solucin de problemas y toma de decisiones. Los problemas son algo cotidiano en el quehacer cotidiano del supervisor; una vez identificados claramente los problemas se plantea la necesidad de tomar decisiones. Tanto el anlisis de problemas y la toma de decisiones debern estar fundamentada en hechos, datos que permitan tomar las decisiones sin caer en la subjetividad, en el melate que este es el problema, me late que esta es la solucin.... La labor de un supervisor estriba en hacer que la tarea se lleve a cabo. Si la calidad es mala, su obligacin es superarla; si las ventas son bajas, l debe buscar nuevos clientes y mercados. Si los costos son elevados, al administrador le corresponde tomar la iniciativa para reducirlos. La actitud de un administrador debe ser activa, no pasiva. Est orientada a la causa, no al efecto. El administrador no se limita nicamente a reaccionar ante lo que sucede. El hace que sucedan las cosas.

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6. Madurez y sensibilidad personal. Hay dos elementos muy relacionados con este factor; uno es la madurez personal y la estabilidad emocional y el otro es la empata-grado de sensibilidad para percibir los sentimientos de otros. Los supervisores dotados en esta dimensin mantienen una poltica de puerta abierta, tienen el don de decir lo correcto en el momento apropiado, no pierden el control bajo presiones y parecen aligerar situaciones serias con un adecuado sentido del humor. 7 Responsable de los recursos. Para lograr sus objetivos la empresa requiere de una serie de recursos que, administrados adecuadamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar las metas establecidas. Los recursos que estn bajo la responsabilidad del supervisor son de tres tipos: Humanos, materiales y tcnicos. Por lo tanto, el supervisor es una persona con un conocimiento tal de los procesos productivos, administrativos y sobre todo de lo que se refiere al factor humano.

8. Aplica disciplina positiva. La disciplina puede pensarse como un estado

situacional. Es probable que si la moral es alta, la disciplina ser positiva y existir una menor necesidad de aplicar acciones disciplinarias. Los supervisores deben darse cuenta de que la mayora de los empleados quieren hacer bien las cosas, y que la mayor parte de la disciplina es autoimpuesta. Sin embargo, hay ocasiones en que es necesario aplicar la disciplina. El tomar una accin disciplinaria es el mejoramiento del comportamiento del colaborador. Un supervisor eficaz toma acciones disciplinarias cuando sea necesario, y siempre de manera justa. 9. Es un lder que fomenta el trabajo en equipo. En una reunin de trabajo, el jefe se quejaba de con sus colaboradores por los bajos ndices de calidad, seguridad y productividad. Estoy harto del pobre rendimiento y de las excusas, afirmaba, si ustedes no pueden hacer el trabajo, tal vez haya otras personas que estaran contentos de tener la oportunidad de trabajar aqu. Entonces, sealando a un colaborador recin incorporado, un futbolista retirado, aadi: Si un equipo de ftbol no est, qu sucede? Los jugadores son reemplazados. No es as?. La pregunta qued flotando en el aire unos cuantos segundos; entonces el exfutbolista respondi: En realidad, seor, si todo el equipo falla, por lo general se busca a un nuevo entrenador. Un supervisor eficaz es un fantico del trabajo en equipo, y fomenta la interaccin de sus jugadores, la comunicacin y el compromiso. 10. Es modelo de ejemplo de involucramiento y compromiso con sus colaboradores. Hay una tendencia clara, las demandas por los colaboradores porque se les d autntica participacin. El comn denominador de muchas empresas, es la frase en tono de queja de los trabajadores: nuestros supervisores no nos involucran, ellos toman las decisiones sin involucrarnos: El supervisor efectivo es ante todo una persona que busca bajar la toma de decisiones al nivel inferior, a travs de involucrar y comprometer a sus colaboradores.

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11. Promotor y responsable de los cambios. El supervisor, aunque tenga a su cargo varias labores materiales, debe dedicar parte de su tiempo a la reflexin y al anlisis, con el objeto de mejorar la ejecucin de su trabajo y el de sus colaboradores. Habr de estar muy atento a los cambios que suceden da con da en todos los mbitos de nuestra vida, y particularmente a los que se generan en los aspectos tecnolgicos que incumben a la industria de nuestro pas. El supervisor no puede quedar al margen de toda esta serie de cambios que marcan el final del siglo, pues recordemos que de l provienen caractersticas y sugerencias hacia los directivos para mejorar procesos de produccin. 12. Comprometido totalmente con su trabajo. Debes reconocer que la nueva situacin es exigente. La empresa demanda ms de ti. La gente se ha acostumbrado a que todo sea instantneo. Quiere el mejor servicio y lo quiere rpido. Ya no hay sitio para aquellos supervisores que simplemente ponen tiempo y un poco de corazn en sus tareas. El xito pertenece ahora a los comprometidos, a aquellos que trabajan con todo el corazn y apasionadamente y que, adems, sostienen el mismo espritu de compromiso cuando el trabajo cambia de nuevo.

Autocuestionamiento: Sinceramente en qu grado cumplo con las responsabilidades de un verdadero supervisor, auto evalate del 1 al 7 y menciona que acciones vas a realizar para ser un supervisor profesional.
El supervisor debe ser ms que juez o vigilante, como el nombre lo indica. Esta nueva era econmica, debe fungir como un consejero y un maestro. La responsabilidad primaria del supervisor debe ser propiciar el desarrollo de su personal de manera que pueda mejorar continuamente, y as estar preparados para hacer un mejor trabajo. 2.2 Identificacin de reas de oportunidad en la comunicacin en el grupo de supervisin. 1. Cules son las principales problemas de comunicacin entre nosotros como supervisores? 1.______________________________________________________________ 2.______________________________________________________________ 3.______________________________________________________________ 2. Cmo me he dado cuenta de ello ? 1.______________________________________________________________ 2.______________________________________________________________ 3.______________________________________________________________

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3. Menciona especficamente de que manera han afectado los problemas en la productividad, en las relaciones interpersonales, en el trabajo en equipo, etc. ? 1.______________________________________________________________ 2.______________________________________________________________ 3.______________________________________________________________ 4. Qu acciones proactivas voy a realizar de hoy en adelante para minimizar dichos problemas ?. 1.______________________________________________________________ 2._____________________________________________________________ 3.______________________________________________________________ III. LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL SUPERVISOR. 3.1 Diferencias entre supervisar, trabajar y administrar. Supervisar es la accin de dirigir y vigilar para que se hagan las cosas. Un operador de un determinado equipo o maquinaria en el momento en que lo ascienden a supervisor, deja de operar o trabajar directamente con la mquina y cambian sus funciones hacia la direccin, organizacin e instruccin del grupo de trabajadores que realiza las operaciones que el supervisor conoce perfectamente. En este caso, quien supervisa pasa de realizar un trabajo individual a un trabajo grupal, pues generalmente su posicin es atender a un grupo de personas. Esta condicin implica una cierta habilidad en el trato con personas. Los supervisores de primera lnea constituyen la fuerza individual ms importante de la empresa, ya que ellos en primer lugar conocen y manejan las destrezas tcnicas, son quienes conocen perfectamente los pasos a seguir de los procesos productivos, de hecho, adiestran a los nuevos empleados y dan instrucciones a los antiguos para que trabajen con mayor eficiencia y niveles de seguridad. El supervisor realiza algunas de las actividades de administracin, dentro de un mbito (rea o grupo de personas a cuyo frente se encuentra) planea, determina objetivos, elige procedimientos, analiza problemas y toma decisiones; con la diferencia de que esta accin de administrar se reduce a grupos pequeos y reporta informes de resultados a sus superiores. 3.2 EL doble rol del supervisor. Segn esta perspectiva, los supervisores se encuentran entre dos fuerzas opuestas: La gerencia espera un nmero determinado de acciones de los supervisores, tales como aumentar la productividad, evitar desperdicios, mantener la disciplina, controlar los niveles de produccin y llevar a cabo los planes, exigindole al mismo tiempo lealtad y mximo esfuerzo. Por otra parte los trabajadores esperan que el supervisor sea bondadoso, que les solucione los problemas, que interprete sus temores y deseos ante la gerencia, solicitndole a la vez lealtad y comprensin. El supervisor, la mayora de las veces, es un empleado de confianza y acta en un nivel gerencial, en tanto que dirige el trabajo de otros; pero tambin recibe presiones de los

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trabajadores, del mismo modo que ha de ser un especialista de la conducta para que su equipo colabore con l. Estas dos ideas, da origen al concepto del supervisor como piedra angular de un arco, pues recibe presiones de ambos lados, misma que aprovecha para reforzar y lograr que el xito sea una realidad dentro de la organizacin en el mismo lugar de trabajo. El supervisor consciente de ellas se har siempre respetar por sus colaboradores y por sus jefes inmediatos. 3.3. El supervisor como administrador. Los elementos claves de la administracin. Son tres los tipos de habilidades administrativas importantes para un desempeo eficaz: Destrezas tcnicas, humanas y conceptuales. 1. DESTREZA TECNICA. Es la capacidad de usar herramientas, procedimiento y tcnicas en un campo especializado. 2.DESTREZA HUMANA. Es la habilidad para trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas hacia el logro de los objetivos propuestos. 3. DESTREZA CONCEPTUAL. Es la habilidad mental para coordinar e integrar todos los intereses y actividades de la organizacin. Es decir, comprende la capacidad de ver la organizacin como un todo y entender como sus partes dependen unas de otras bajo un enfoque sistmico. Aun cuando las tres destrezas son indispensables para un dirigente efectivo, su importancia relativa para cada jefe depende de la posicin que ste ocupe en la organizacin. El comn denominador cuya importancia parece crucial en todas las personas que ejercen funciones de direccin, es la habilidad humana. 3.4 El proceso administrativo en la supervisin. La administracin se realiza a travs del proceso administrativo: Planeacin, organizacin integracin, direccin y control. La planeacin. Se ocupa de los objetivos y los medios necesarios para lograrlos, el establecimiento de polticas, programas, procedimientos, mtodos, y presupuestos. La organizacin. Para llevar a la prctica los planes es necesario realizar las siguientes actividades: Preparar el cuadro organizacional, definir lneas de enlace para facilitar la coordinacin, delimitar autoridad y responsabilidad y definir las cualidades requeridas del personal para cada puesto. Integracin. Esta fase consiste en seleccionar personal competente y conlleva los siguientes pasos: Seleccionar, orientar, adiestrar y desarrollar. Direccin. Cuyo propsito es propiciar que el personal acte hacia el logro de los objetivos deseados; es por ello importante saber: delegar, motivar, comunicar, superar las diferencias y administrar el cambio. Control. La finalidad del control es asegurar el progreso hacia los objetivos fijados segn el plan, controlar eficazmente implica establecer estndares de actuacin, recopilar informacin sobre resultados, analizar resultados contra estndares y en su caso tomar acciones correctivas. La funcin de control es literalmente la rendicin de cuentas del desempeo como administrador.

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3.5 Los roles administrativos del supervisor orientado a la accin efectiva. Para cumplir con una administracin eficaz se deben desempear cuatro roles fundamentales. La de productor de resultados. La de administrador de procesos. La de emprendedor de innovaciones. La de integrador de equipos de trabajo. Para presentar dichas funciones se utilizan las iniciales de las cuatro palabras: P por productor. A por administrador. E por emprendedor. I por integrador. Y as se resume el conjunto de funciones con la sigla. PAEI El planteamiento que todo administrador debe hacer es evaluar en qu medida cumple debidamente los cuatro roles, para caracterizar esta evaluacin se recurre a la simbologa siguiente: * La letra mayscula cuando se es muy bueno en la funcin. * La letra minscula cuando se es ms o menos. * Guin cuando las habilidades al respecto son nulas o muy escasas. Segn esto un PAEI sera el administrador perfecto, un paei sera un mediocre en todo________ un administrador sin PAEI sera una nulidad total. La primera pregunta que se plantea es si verdaderamente existe un PAEI la respuesta es negativa.

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Siempre que uno de estos roles no es desempeado, puede identificarse un estilo administrativo incompetente. En otras palabras, para ser incompetente basta con que una persona tenga un guin en cualquiera de los cuatro roles. Enseguida presentamos un cuadro pintoresco de las versiones ms extremas de la incompetencia, en donde el presunto administrador cumple con una solo de los cuatro roles.

P _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _E L

S O L IT A R IO

____ A ____ ____

El BURO CRATA

____ ____ E ____ EL ____ ____

IN C E N D IA R IO

_ _ _ _ I E l S U P E R S E G U ID O R

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __E L

PALO M UERTO

IV. EL PROCESO DE LA PLANEACION: QUE. CUANDO. DONDE Y COMO SE VA A HACER. 4.1 Importancia de la planeacin. La planeacin es la primera y una de las ms importantes actividades de toda persona que ejerce funciones administrativas. La planeacin consiste en determinar la misin, propsito de un departamento o unidad de trabajo y programacin, para contribuir al logro de los propsitos de la organizacin total. En otras palabras, planear significa pensar antes de actuar; significa mirar adelante, trazar de antemano el camino que se va a seguir, pensar en qu trabajo se deber hacer y cmo. Muchos supervisores encuentran que constantemente afrontan una crisis tras otra. El motivo probable de esto es que no planean; no ven adelante. Es el deber de cada supervisor planear, y esto lo debern realizar con la colaboracin de su equipo de trabajo. Los planes que lleve al acabo el mando intermedio deben coincidir con los objetivos generales establecidos por los niveles directivos ms altos. Pero dentro de los objetivos, directrices y lmites generales le toca a cada supervisor el definir los planes departamentales especficos de su rea de responsabilidad.

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La planeacin es importante no slo porque contribuye al logro de las metas propuestas, sino tambin porque reduce costos. La planeacin es un proceso de decisin acerca de qu, quin, cmo, dnde, cundo y cuntos recursos se va a hacer. 4.2. Cmo hacer una planeacin tctica eficaz. 1. Misin personal y laboral: Por qu estamos aqu? Por qu estamos aqu? Esta pregunta, en sus dimensiones csmicas, ha ocupado la mente humana desde que empezamos a pensar. En otra dimensin, es una pregunta, popular en esta poca, que est siendo formulada por accionistas, alta gerencia, mandos intermedios y trabajadores. Si se hace un pequeo cambio a la pregunta que se lea, por qu estamos en el negocio?, la respuesta rpida es, con frecuencia: para obtener utilidades. Pero ese tipo de respuesta es demasiado superficial realmente. No responde a lo esencial de la cuestin, a la razn de ser de la empresa. El obtener utilidades puede ser un objetivo que valga la pena. Pero no es su misin. La verdadera misin de cualquier organizacin es el proporcionar bienes y servicios valiosos y, de esta manera satisfacer las necesidades de otros. Slo si una organizacin hace esto, puede obtener utilidades. Es por esta razn que una organizacin orientada a una misin tendr ms xito a largo plazo que una orientada hacia una utilidad. Y esta es la misma razn por la que el gerente, supervisor o trabajador que trabaja para cumplir una misin, siempre a largo plazo, ser ms productivo que aquellos que trabajan nicamente para ganarse la vida. Escribe la misin de tu rea de responsabilidad. Cul es tu razn de ser como supervisor? Para qu ests? Cul es el fin ltimo? ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ CRITERIOS PARA EVALUAR LA DECLARACION DE MISION. 1. Es clara, comprensible y lo suficientemente breve para tenerla presente?. 2. Establece los resultados o beneficios que se esperan de su unidad?. 3. Determina cul es el valor agregado que proporciona su unidad?. 4. Establece un vnculo claro entre las descripciones de la misin global de la organizacin, de la misin de su jefe-lder y la de usted?. 5. Refleja los valores, creencias y filosofa de la organizacin?. 6. El lenguaje y estilo de su redaccin sirve como fuente de inspiracin, energa y estmulo ?. 7. Sirve como modelo para la toma de decisiones?. 2. Diagnstico de fortalezas y debilidades. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. La planeacin estratgica, no es aplicable exclusivamente a una empresa o unidad. Cualquier clase de unidad puede hacer planeacin estratgica, ya sea de un sector de la empresa, un grupo de trabajo, un individuo, etc.

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En la planeacin estratgica de una empresa o unidad de negocios la misin se define sobre la base del anlisis estratgico. Este comprende dos campos fundamentales: El anlisis externo. Se refiere a las condiciones generales del entorno que afectan o pueden llegar a afectar la vida de la empresa; as como tambin las condiciones especficas del mercado, los clientes y la competencia . Este anlisis se suele sintetizar en trminos de las oportunidades y amenazas que ofrece el medio externo. El anlisis interno. Consiste en desglosar las fuerzas y debilidades de cara a la competencia y dems condiciones del medio externo. Este tipo de estudio es correspondiente a la planeacin tctica. 3. Establecimiento de reas de resultado clave. Las responsabilidades se refieren a las reas clave del trabajo por las cuales los empleados rinden cuentas. Por qu algunas personas no obtienen todo el xito que pudieran alcanzar en sus carreras o profesiones elegidas?. Trabajan duro. Algunas veces ms que cualquiera. Estn ocupados. Son activos. Siempre estn movindose. Con frecuencia lo que hacen, lo hacen bien. Pero, por alguna razn, simplemente parecen no alcanzar todo su potencial. Por supuesto podr haber muchas razones. Pero una razn importante por la que la gente no tiene xito como quisiera es, que aunque lo que realiza lo hace bien, est simplemente haciendo las cosas equivocadas. Esto se conoce como trampa de la actividad, los individuos atrapados en esta trampa tienden a pensar que la actividad se iguala al logro, cuando, de hecho la mayora de las veces lo opuesto es cierto. Demasiada actividad del tipo incorrecto, con frecuencia, distrae la capacidad de la persona para lograr las cosas correctas. Las cosas que realmente son importantes. Hay dos tipos de responsabilidad misin y resultados. La misin es el gran panorama que describe el porque de la existencia de la organizacin, departamento y qu contribucin pueden hacer los supervisores para esa misin. Los resultados son reas clave del trabajo de los supervisores, de las cuales son especficamente responsables.

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Enseguida se sealan algunas responsabilidades para los jefes-lderes. A). Planeacin. B).Control. C).Retroalimentacin. D). Desarrollo de personal. E) Reduccin de desperdicio. F) Tiempos muertos. Esta lista es slo un ejemplo. Aunque las responsabilidades sealadas podran aplicarse a cualquier administrador, su propia lista puede determinarse de acuerdo con tu propia situacin particular. LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER AREAS DE RESULTADO CLAVE. 1. Identificarn todas las reas principales en las que se espera que el administrador responsable invierta tiempo, energa, y talento. As como otros recursos durante el perodo de compromiso proyectado (generalmente, de seis meses a un ao). 2. Incluirn tanto las responsabilidades administrativas, como las operativas del administrador responsable. 3. Consignarn tanto las expectativas de su tiempo normal, como las innovaciones o esfuerzos de mejora. 4. Incluirn reas difciles de evaluar, tales como desarrollo del personal, relaciones organizacionales y relaciones pblicas. Al igual que las reas tangibles ms fciles de medir, tales como: resultados de las operaciones, control de costos y productividad. 5. No abarcar necesariamente, a todo el puesto de trabajo, pero si se identificarn las reas de los pocos crticos, hacia donde deberan dirigirse los esfuerzos, con prioridad. 6. Cada una deber limitarse, generalmente, a un mximo de tres palabras. 7. No representar actividades como tales, sino reas dentro de las cuales se dan dichas actividades o, ms importantes aun, LOS RESULTADOS. 8. En conjunto, formarn las bases para una comunicacin efectiva ascendente, descendente y horizontal, a travs de las lneas organizacionales. IDENTIFICACION DE TUS AREAS DE RESULTADO CLAVE. Areas comunes a todos los supervisores 1. Desarrollo del personal. 2. Productividad personal. 3. Autodesarrollo. 4. Reduccin del desperdicio. 5. Resultados operativos. 6. Tiempos muertos. 7. Control de calidad. 8. Control de costos. 9. Imagen de la organizacin. 10. Diseo del producto o servicio. 11. Negociacin de acuerdos. 12. Relaciones humanas. 4. Desarrollo de indicadores de efectividad. Tus reas de resultado clave ___________________ ____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ _____________________ ____________________ _____________________

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1. Son factores mensurables que se ubican. Lgicamente dentro de reas de resultado clave, y en relacin con los cuales se establecen objetivos. 2. Podran representar. A). Cifras tangibles, por ejemplo, unidades de produccin por hora de trabajo, nmero de clientes servidos a tiempo. B). Problemas a superar, por ejemplo, interpretar los cambios en las leyes, eliminar el trabajo atrasado. C). Cifras intangibles, que representan indicadores de efectividad en reas subjetivas, por ejemplo, rotacin de personal, ausentismo relacionado con el nivel de la moral del personal. 3. Generalmente slo identifican lo que ha de medirse, y no la cantidad, o en que direccin por ejemplo, las reparaciones como porcentajes del esfuerzo total, y no una reduccin del 10% en las operaciones (este ltimo, casi equivale a un objetivo). Los indicadores identifican, nicamente, dnde se deben concentrar los esfuerzos. 4. El costo de identificarlos y controlarlos no deber exceder al valor de la informacin. EJEMPLO:
PRODUCTIVIDAD PLANEACION OPERATIVA DESARROLLO DEL PERSONAL MORAL PERSONAL DEL IMAGEN ORGANIZACIONAL

Produccin por Aplicacin de la Participacin en Rotacin hora de trabajo. administracin. la capacitacin. personal. Produccin individuo. por Plan de flujo. Nmero ascensos. de

Tiempo inactivo. Determinacin de recursos. Tiempo activacin. de

Utilizacin de la administracin por el personal. Plan de adiestramiento. Nmero de colaboradores involucrados en los planes de desarrollo.

del Opiniones favorables de la empresa. Ausentismo. Programa de informacin pblica. Nmero de Publicaciones a quejas. cargo del personal. Nmero de ideas. Participacin en la comunidad local. Esfuerzos cooperativos interorganizacional es

5. Establecimiento de objetivos. Es la correcta interpretacin y aplicacin de los siguientes pensamientos. Si uno sabe hacia donde se dirige ningn viento le ser favorable. Reunios, discutid y encontrad los objetivos comunes, no os olvides nunca de los objetivos; slo los objetivos cuentan. Caractersticas de un objetivo bien construido con el acrstico MARTE: 1. Medible. 2. Asignable. 3. Realista. 4. Tiempo. 5. Especfico.

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6. Planes de accin. Alguna vez ha iniciado un viaje y, despus de haber partido ha parado en algn lugar para consultar el mapa y solicitar indicaciones, slo para descubrir que exista otro camino ms corto o ms fcil o ambas cosas?. Lo hizo cuando era demasiado tarde para cambiar?. Cuando usted hace un viaje muchas veces, es probable que conozca varios atajos. Sin embargo, an as alguna vez ha descubierto por un lado que una nueva carretera ha sido construida, o por el otro que se han formado obstculos o desviaciones en su ruta normal?. No ser una gran sorpresa descubrir que esto sucede a menudo entre los viajeros, el mismo principio se aplica cuando se trata de conseguir un objetivo determinado. LINEAMIENTOS PARA EFECTUAR UN PLAN DE ACCIN. 1. Identifique cules pasos importantes son requeridos para obtener los resultados identificados en el objetivo. 2. Determine prioridades en cada una de las etapas importantes. 3. Haga participar a sus colaboradores para obtener el apoyo y compromiso en la consecucin del objetivo. CRITERIOS PARA EVALUAR LOS PLANES. 1. Llevarn estos pasos, al logro efectivo y eficiente de los objetivos?. 2. Ha sido cada paso del programa bien definido, y claramente establecido?. Se ha mantenido, al mnimo, el nmero de palabras empleadas, a los efectos de una clara comprensin por parte de quienes debern llevarla a cabo?. 3. Evita involucrarse en los comos detallados, los cuales debera determinar la persona encargada de alcanzar los objetivos?. V. COMO CREAR UN AMBIENTE DE MOTIVACION LABORAL. 5.1 Construir un ambiente motivacional de reto. La motivacin es el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energa y direccin hacia ciertos objetivos, cuyo logro se supone habr de satisfacer las necesidades. Es cotidiano escuchar las frases: Hay que motivar a nuestro personal hacia la calidad, para que hagan las cosas bien y a la primera. Estas palabras nos dan la idea de una connotacin manipulatoria, como si las personas fueran marionetas a quienes hay que motivar. Par entender verdaderamente qu es lo que motiva a las personas a actuar es indispensable conocer cules son los objetivos de los mismos. Lo primero estar convencidos de eliminar el mito de que el supervisor puede motivar. Nadie puede hacer que un fumador deje de fumar, un alcohlico deje de beber, ni un apostador deje de apostar. Ningn supervisor puede hacer que un trabajador est motivado. El tratar de motivar a una persona es como llenar un vaso de agua agujereado: Tendra que seguir derramando la motivacin all, puesto que se fuga casi instantneamente. Esto resulta agotador e inexistente. Adems qu ocurre cuando usted no se encuentra all para llenar el vaso?. En vez de ello, tapone la fuga: ayude a los trabajadores a motivarse a s mismos. Un trabajador estar motivado cuando tiene una necesidad que no est cubierta - una necesidad individual- cuando existe, los trabajadores realizarn acciones por s mismos que satisfagan dicha necesidad. No obstante, como supervisor est en posicin de:

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1. Reconocer una necesidad que no ha sido cubierta. 2. Determinar y presentar al trabajador un medio o ( varios) para satisfacerla, y 3. Examinar los resultados. Recuerda la historia del palo y la zanahoria? Si el burro no hubiera deseado la zanahoria( necesidad), ninguna zanahoria sin importar lo apetitosa que fuera, habra hecho que se moviera. Sin embargo, en este historia parece ser que el burro era aficionado a las zanahorias. Aun as, el granjero no lo motiv, slo proporcion un medio para que el burro pudiera satisfacer una necesidad. 5.2 Tipo de supervisores: Autcrata consumado y benvolo. El autcrata consumado, se apoya en la autoridad formal que por decreto le otorg la empresa; no busca su fuente de autoridad en su propia persona, por derecho propio, sino, por sentirse incapaz de ser obedecido, utiliza en forma irracional la autoridad que le da su puesto. Supone que precisa forzar a la gente a hacer lo que no desean: trabajar. es necesario darles rdenes todo el da, mostrarles quin es el jefe. Adems el autcrata siente que el trabajo como un castigo, para l y para todos los dems; por eso, la nica forma de que la gente trabaje es asustndola con el despido. Este tipo de supervisor no prepara ni capacita a su gente: confunde el dar instrucciones, con capacitar, de ah que sus colaboradores progresen y aprendan menos que los dems. Posibles reacciones del grupo: Sumisin. Aceptacin mnima de responsabilidad. Sabotajes. Irritabilidad. La gran satisfaccin es hacer tonto al supervisor. El autcrata benvolo, se le conoce el pap gallina, porque trata a sus colaboradores como sus polluelos, dice: No me toquen a mis pollitos, son mos, cuidado con el que los maltrate.. Es decir a trata a sus trabajadores como si fueran sus hijos; o se conduce con ellos con la misma suavidad, cario, dominio y control con que lo hace con su propia familia. Se le ha llamado tambin manipulador, porque en ocasiones puede no ser tan sincero en su afecto sino que trata de manejar a la gente, de lavarles el cerebro; a fin de que hagan solo lo que l quiere y como l quiere, por la buena. Su actitud es de vender la idea y, en general, despierta afecto y simpata, con excepcin de los que, advirtiendo el trato que reciben, lo sienten degradante. El autcrata benvolo trata de no usar la autoridad sino la relacin amistosa con sus asociados como instrumento de influencia. Se le conoce como pseudo demcrata si rene al grupo para tomar decisiones, aunque l sea el que dice la ltima palabra. Posibles reacciones del grupo: La mayora siente simpata hacia el supervisor, pero algunos detectan su verdadera actitud y les antipatiza profundamente. La iniciativa permanece esttica en espera de la reaccin del supervisor. Se registra tambin sumisin, y falta de desarrollo personal. Nadie desarrolla ideas positivas.

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VI. EL CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PUESTO. Cmo me estoy desempeando?. Significa diferentes cosas para diferentes empleados. Puede interpretarse como: voy en la direccin correcta?. O pude significar Estoy cumpliendo con los estndares de cantidad y calidad a tiempo?. La retroalimentacin proporciona la informacin necesaria para responder estas preguntas. 6.1 El control y su significado: Asegurar el logro de los objetivos. La importancia del control parte del hecho de que la labor de todo superviror consiste en cumplir los objetivos preestablecidos. El control significa cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. 6.2 Cmo lograr un control efectivo. 1. Establecimiento de estndares. El estndar se define como un medidor de la ejecucin efectiva en la consecucin de los objetivos. Los estndares son importantes, porque nos permite saber si hemos conseguido o no nuestros objetivos. Cuando establecemos estndares nos preocupamos principalmente por lo qu es probable salga mal en relacin con los cuatro elementos bsicos: tiempo, recursos, cantidad y calidad. No obstante, la naturaleza negativa de la pregunta, realmente buscamos factores positivos que sirvan como seales en la determinacin de la probabilidad del cumplimiento de nuestros objetivos. En virtud de que no sera benfico analizar todas las cosas que puedan resultar mal, debemos revisar selectivamente los factores crticos en donde la posibilidad de fracaso es mayor o donde es probable que se produzca el mayor impacto en el logro del objetivo. Es decir, enfocar nuestros esfuerzos en unas pocas reas crticas. 2. Recopilacin de informacin. Recopilacin de informacin es la actividad de medir la ejecucin y se define como la determinacin de la ejecucin real contra la planeada. Es el medio por el cual podemos observar cmo progresar el trabajo hacia la consecucin de los objetivos y debe responder a la pregunta Cmo y cundo lo sabr? Algunos medios que se pueden utilizar para recopilar informacin y analizar las desviaciones son los siguientes: A. Inspeccin u observacin personal. B. Informes diarios, semanales y mensuales. C. Grficas de tendencias de calidad. D. Reuniones diarias sobre avances del programa. E. Grficas de Gantt etc. 3. Anlisis de desviaciones e introduccin de medidas correctivas.

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La toma de acciones correctivas se define como la realizacin de acciones de mejoramiento originadas por desviaciones hacia el cumplimiento del objetivo. Realmente esta es la nica razn de ser de toda funcin de control. Tomar una accin correctiva es y debe ser considerado como una actividad administrativa positiva y una parte normal del trabajo de todo supervisor. Las desviaciones en la consecucin de los objetivos se pueden atribuir a una o ms de los cuatro grupos comunes de causas siguientes: A. Incertidumbre. Es el no conocer qu traer el futuro puede causar desviaciones. B. Eventos inesperados. Son aquellos acontecimientos que han sucedido realmente y que no se previeron. C. Fallas. Son interrupciones dentro del alcance normal del trabajo, pero que se encuentran fuera del control del supervisor y sus colaboradores. D. Error humano. Se clasifican en error honesto puede ser el resultado de un mal clculo, falta de conocimiento o habilidad suficiente y la incompetencia debida a errores involuntarios, negligencia visible o incapacidad de ejecutar el trabajo satisfactoriamente. Existen tres clases de accin correctiva: A. Accin autocorrectiva. Con frecuencia lo que todo empleado competente necesita para corregir su propio desempeo es el conocimiento de lo que se espera de l y dnde se encuentra en relacin con tales expectativas. B. Accin operativa. Cuando se hace obvia la necesidad de una accin operativa sta es realizada por el mismo supervisor o hace que alguien ejecute un trabajo operativo especfico. C. Accin administrativa. Requiere revisin del proceso administrativo. 6.3 Principios generales en cuanto planteamiento de problemas. 1. Identificar un slo objetivo. 2. Presentar el problema en trminos de situacin y no de conducta. 3. El planteamiento del problema no debe implicar una solucin. 4. El problema debe ser expresado en trminos de inters mutuo. 5. El planteamiento del problema debe ser breve. 6. El planteamiento deber respetar el rea de libertad del directivo. 7. Area de libertad del supervisor. Dentro del mbito de trabajo de un supervisor algunas actividades no dependen de su decisin.

PAPEL DE JAIME SILVA, ENCARGADO.

Usted es supervisor de un brigada de reparaciones pertenecientes a una empresa de servicios pblicos. Tiene usted a sus rdenes 12 operarios a quienes destaca para realizar los trabajos necesarios; estos operarios suelen trabajar solos o en parejas. En su calidad de supervisor usted debe ir visitando los lugares de trabajo donde estn los hombres a sus rdenes, comprobando el avance del trabajo, y dando la ayuda, consejo o instrucciones que aquellos necesiten. Usted tambin es responsable de la seguridad de los hombres que tiene a sus rdenes y la empresa evala el trabajo de usted, parcialmente, por el grado de seguridad que manifiesta el trabajo de los hombres de su brigada. En el momento presente, se est implantando el programa de medidas de seguridad que ha elaborado la empresa. La consigna es No hay ningn trabajo tan importante que no pueda hacerse con seguridad. La empresa ha circulado instrucciones en el sentido

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de que cualquiera que sea sorprendido infringiendo una de las normas de seguridad de la empresa ser suspendido de su empleo y sueldo por espacio de tres das. Usted acaba de llegar ahora al lugar donde se encuentra Guillermo Snchez trabajando. Usted puede parar el coche en que efecta estas visitas a cierta distancia (no es posible llegar hasta el sitio mismo en que realizan su trabajo los operarios), y desde lejos ve a Guillermo trabajando en lo alto de un poste. Al detener usted el coche le da la impresin de que Snchez ha olvidado su cinturn de seguridad. Al parecer, ha estado trabajando todo el da sin llevar dicho cinturn, lo cual constituye una infraccin al reglamento de la empresa. Snchez es un obrero que lleva veinte aos de servicio. Tiene cuatro hijos cuyas edades oscilan entre los 5 y los 12 aos. Es un buen operario pero de pensamientos bastante independientes. Usted considera que es obligacin suya corregir a dicho operario e inculcarle una mejor actitud ante la seguridad, y adems tiene usted que actuar tambin en virtud de los reglamentos de la empresa. Usted hace dos aos que es supervisor de dicha brigada, y no conoce gran cosa sobre el pasado de Guillermo en la empresa. Por lo dems, usted lleva diez aos prestando sus servicios en la misma empresa. PAPEL DE GUILLERMO SANCHEZ, REPARADOR (OPERADOR). Usted forma parte de la brigada que, dirigida por Jaime Silva, presta servicio en una compaa de utilidad pblica. Hace 20 aos que usted est en la empresa, y en los dos ltimos aos ha tenido a Jaime por supervisor. Usted considera que conoce bien su trabajo, y piensa que su conocimiento tcnico es quiz algo mayor del que pueda tener el Sr. Silva, quien ha trabajado en la empresa un total de 10 aos. Usted cree que Jaime es bueno como supervisor, pero que vigila con demasiada rectitud. Usted suele trabajar solo en trabajos de reparacin y nicamente recibe algunas visitas semanales de inspeccin por parte del supervisor. Se encuentra ahora trabajando en lo alto de un poste y no se ha molestado por ceirse el cinturn de seguridad. Es usted un trabajador que va con cuidado y utiliza dicho cinturn cuando es necesario, pero lo encuentra incmodo y molesto, y por ello muchas veces no se preocupa por ponrselo. Silva acaba de llegar en un coche, y por este motivo usted se apresura a ponerse el cinturn. La compaa acaba de implantar un programa actual de medidas de seguridad y ha amenazado a sus operarios con la aplicacin de castigos contra las infracciones de dichas medidas. Usted no puede permitirse el lujo de que le apliquen unos das de castigo privndole del empleo y sueldo. Tiene usted cuatro hijos, y los gastos de la vida le absorben todo lo que gana. Usted est ahora totalmente seguro de que Jaime no se ha dado cuenta de que se ha puesto el cinturn a toda prisa. Ahora le ve que se acerca hacia el poste donde usted est trabajando.

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ADC: ____________________________Objetivo____________________________________________________ D Responsable: _____________________F.I. ______F.T._________ Hoja e

VII. PLAN DE ACCION PERSONAL PARA APLICAR LA SUPERVISION EFECTIVA. SI EL QUE SABE, Y NO SABE APLICAR LO QUE SABE ES COMO SI NADA SUPIERA.

Activida d

Responsabl e

Fecha de terminacin

Evaluacin y seguimiento. quin y cundo?

Accin preventiva: Quin y cundo?

1 2. 3.

4.

5.

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_________________________________________________________________________
CONTRATO CONSIGO MISMO Por el hecho de haber participado a este taller me comprometo a realizar los siguientes cambios en mi rol de comportamiento como supervisor: En la forma de dirigir a mis colaboradores: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ En la forma de interactuar con mis colegas: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ En la forma de aplicar la administracin proactiva: ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ Nombre y firma:__________________________________________________________ Fecha: __________________________________________________________________

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IX. LECTURAS PARA EL CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL. DIA 5: EL ESTABLECIMIENTO DE METAS. Para llegar a un lugar, necesitas saber a dnde vas. Suena lgico, o no?. Sin embargo, para una infinidad de personas infelices e insatisfechas, su nica ambicin es terminar el da. flotan en sus vidas como troncos en el ocano. Aceptan cualquier trabajo que se les aparece en camino y realizan el mnimo esfuerzo posible para hacer su trabajo. Y se concentran en almuerzos, das de pago y paran sus actividades a las 5 en punto. Si nuestra meta es pasar el da y llegar de nuevo a casa, tomar una cerveza y ver T.V., seguramente que eso es lo que lograremos. Pero es ste el propsito de nuestra vida y trabajo?, como dice Peggy Lu. Es todo lo que hay?. Un componente crucial para alcanzar un trabajo placentero es el establecimiento de metas bien definidas para nuestra vida que reflejan lo que es importante par ti. El establecer una meta comienza con un sueo, un deseo de algo que se quiere. La planeacin es el mapa que te conduce a tu destino. La motivacin es el combustible que te llevar. Pero primero tienes que tener una meta. Si no sabes adonde ir, entonces cualquier camino ser igual y realmente no importar lo que hagas con tu vida. De hecho, si no sabes con claridad a donde vas en tu vida, probablemente no sabr cuando llegues. LA RECETA DE ORO PARA EL EXITO. Se puede comparar la mente humana a un sistema de direccin de un misil colocado en piloto automtico. Una vez que se localiza el objetivo, el sistema de retroalimentacin automtico monitorea constantemente el curso, haciendo las correcciones necesarias para no perder el objetivo. Pero si no se estableci especficamente o est demasiado lejos o fuera de curso, el misil vagar errticamente hasta que el sistema de propulsin falle o se autodestruya. El ser humano se comporta de una manera similar. Una vez que se estableci una meta, la meta, la mente monitorea constantemente la retroalimentacin propia y ambiental, tanto positiva como negativa, haciendo ajustes a lo largo del camino, con objeto de llevar el conteo de su blanco y objetivo. Pero si la mente est programada con expectativa vagas, o la meta est demasiado lejos, fuera de la vista, el individuo vagar sin metas hasta que se rinda por la fatiga y la frustracin o se autodestruya con bebidas alcohlica, drogas y fuentes de inmediato esparcimiento sensual. hay un mecanismo dentro de todos nosotros que no gua y que nos mueve siempre hacia adelante. Podemos escoger entre usar nuestras energas o vapor sin metas, o podemos dirigir nuestros esfuerzo hacia una meta. Si su trabajo es de secretaria, ingeniero, maestro o ejecutivo, es de criterio consciente el dirigir sus energa hacia un objetivo que lo har diferente en su vida. RECETA PARA EL EXITO. 1. Tome un sueo. 2. Mzclelo con motivacin + accin. 3. Agregue muchas horas de prctica + disciplina. EL TRABAJO SIN METAS ES COMO UN BARCO SIN TIMON. La mayora de las personas se resiste a la idea de establecer metas. Les parece rgido y falto de creatividad. es ms fcil suponer que todo funcionar al final, al aventn, como dice la cancin: qu ser,ser, cualquier cosa ser, ser. Por esto, la mayora de la

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gente nunca establece metas. Llenan sus calendarios con excursiones y diversiones. En lugar de concentrarse en actividades y proyectos que lo puedan ayudar a conseguir su meta, slo esperan lo mejor y siguen la corriente. Ningn viento sopla en favor de un barco sin timn. Puede haber poco placer en trabajar sin objetivos. Debilita. Las actitudes negativas y una pobre autoestima conducen a la frustracin y a un trabajo intil. La actividad sin metas es como navegar en un barco sin timn. No se tiene fuerza para impulsar la nave hacia su puerto de referencia. Arstoteles,el filsofo griego, recomend en una ocasin una frmula para el xito y la felicidad. Primero: Tenga una idea prctica, clara y definida; una meta; un objetivo. Segundo: recomend atenderla con cualesquiera medios disponibles, ya sea con sabidura, dinero materiales o mtodos. Tercero: Ajustar todos los medios para llegar al fin. El primer paso para llegar al xito y -definimos el xito como alcanzar cualquier cosa que se haya soado-es conservar una meta definida y conducir sus acciones en forma constante hacia esa direccin. ESTABLECIENDO UNA METAS DE POR VIDA. Sin nos damos cuenta, la mayora de nosotros tenemos metas de por vida-felicidad, propsitos seguridad, salud aceptacin por otros, riqueza, algo de xito-pero estas-metas permanecen vaga e indefinidas. Podemos estar ocupados, an inclusive estar abrumados con proyectos y responsabilidades que se extienden en todas direcciones, pero nunca lograremos nuestra meta, porque la meta nunca fue establecida. el secreto para lograr una meta productiva est en establecer una meta claramente definida, escribindola y refirindose a ella varias veces durante el da con palabras, e imgenes y emociones, como si realmente se le hubiera adquirido. Felicidad, riqueza y xito son colaterales al establecimiento de una meta; no pueden ser metas en s mismos. COMO ESTABLECER TUS METAS. En un hoja de papel escribe lo que te producira ms gozo en tu vida y en tu trabajo. Enlista todos los sueos, deseos y metas. S especfico. Entre ms definido seas, mejor ser tu meta y direccin. En la parte superior de la pgina, escribe yo quiero. Esto evitar las fantasas y las faltas de sentido que siguen a las palabras yo deseo... Aqu hay un ejemplo: YO QUIERO Ser feliz ( Qu me har feliz ?). Hacer mucho dinero(Ofreciendo cul servicio?). Ser famoso ( Siendo excelente en qu ? ). Ser director de la compaa ( Siguiendo cules escalones de mi carrera? ). Tener mi propio negocio ( En qu rea ?). Retirarme a los a 60 ( Con qu ingresos ?). Viajar incansablemente ( Dnde, cundo?). Trabajar cerca de mi casa ( Cuadras o kilmetros?). Trabajar en casa ( Cules son las opciones? ). Tener ms tiempo para mi familia ( Cmo conseguir las horas ?). Ser respetado por mis compaeros ( Por cul accin ?). Involucrarme ms activamente en mi iglesia ( Cmo?). Ser econmicamente independiente ( Cules inversiones hay disponibles, que se ajusten a mis metas? ). Auto-emplearme ( Cules son mis habilidades ?).

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Tener un trabajo fuera ( En qu localizacin geogrfica? Todo el ao ?). Tener un trabajo excitante, lleno de riesgos ( Qu habilidades, entre nacimiento y preparacin se requieren?). Estas metas deben reflejar tus gustos y necesidades no lo que t piensas que debes tener o lo que otros quieren de ti. Ests trabajando para lograr tu felicidad, no la felicidad de otros. La lista puede ser tan larga como lo desees. Agrega otras metas como las vayas pensando. Despus, estudia tu lista. Piensa cunto significa cada una para tu personalidad. Imagina con claridad el ir logrando cada una. Considera las consecuencias de cada meta y cmo impactaran tu vida. Cul se acerca ms a tu idea personal de una vida gozosa bien llevada?. En esta etapa Te gustara borrar algunas metas o agregar otras?. Ahora, toma otra hoja de papel. En ella revisa tu primera lista en orden de importancia. Numera cada meta y limtate a diez. Toma un poco de tiempo para evaluar el orden. Puede suceder que una vez numeradas de uno a diez, encuentres que debes reordenarla. Tmate todo el tiempo que necesites. Unas semanas no es demasiado si t nunca antes has intentado algo semejante. Finalmente, reconocers cules son las metas vitalicias (para toda tu vida) que signifiquen ms para ti. Cuando tengas tus metas en orden, subraya las primeras tres. Estas son las metas que contribuirn ms a lograr un trabajo placentero. Reescribe estas tres metas principales en una tarjeta de 3x5. Lleva esta tarjeta a donde quiera que vayas y mrala con frecuencia. Cuando te enfrentes a una decisin, pregntate si tu decisin te ayudara o te obstaculiza para alcanzar tus metas supremas. De ahora en adelante, haz solamente lo que te acerque a tu meta. EL ESTABLECIMIENTO DE METAS EN ACCION. 1. Establece metas que sean importantes para ti. Encontrars ms gozo en el trabajo diario cuando ests trabajando para mejorar tu propia vida y la de tu familia. 2. Renete con personas que ya han alcanzado sus metas o quienes estn dedicadas a alcanzar metas similares a las tuyas. Evita asociarte con personas que tengan los mismos problemas no resueltos o quienes tengan los mismos problemas no resueltos o quienes estn frustrados por no haber alcanzado sus metas. 3. Ponte metas elevadas. Si no puedes alcanzar la cima de tu sueo, logrars mucho ms que si tus metas son pobres. 4. Una vez que has definido tu meta, s persistentemente positivo y consistentemente activo para acercarte a tu sueo. Las personas que encuentran placentero su trabajo, conservan en su mente esta verdad: CONOCER TU DESTINO ES LA MITAD DEL CAMINO. DIA 6: PLANEACION. Las personas felices preparan un plan de accin de por vida. Estos pocos individuos que destacan sobre el resto de la gente, alrededor del 1% han desarrollado una caracterstica importante. Tienen un plan de accin. Esto es cierto para toda la gente de xito. Ellos saben donde estn situados da tras da, todos los das. Una carrera satisfactoria tiene como ingredientes importantes la autoestima, las actitudes positivas y el establecimiento de metas, pero para alcanzar estos objetivos se debe preparar un plan de accin.

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El xito, la salud y la felicidad no se dan accidentalmente son el resultado de una planeacin inteligente. Los hombres y mujeres que desarrollan un plan: 1. Saben adonde van. 2. Conocen el progreso que logran a lo largo de la ruta. 3. Tienen un concepto claro de su destino. La planeacin es el puente que une a los sueos con los logros. LOS AMIGOS PUEDEN SER LOS PEORES ENEMIGOS. Cuida menos de la opinin de los dems, cuida ms de alcanzar tus metas. Por qu mucha gente deja morir sus sueos?. Una de las razones ms poderosas son los dems e irnicamente no son los enemigos. Pocos permitiramos que un enemigo se interpusiera en nuestro camino hacia la felicidad y el xito. El problema lo constituye nuestros amigos, incluso aquellos que nos quieren. S nuestros amigos son negativos y nos insisten constantemente en forma cnica que vamos a fallar, efectivamente ellos nos pueden hacer fallar. Roberto es una persona que admite la influencia de este tipo de amigos. Imaginemos la escena: a Roberto le han ofrecido un nuevo trabajo y est entusiasmado con esta oportunidad: ganar ms, su trabajo ser ms importante y ascender de nivel en la nueva empresa. Entonces su vecino le alerta de los rumores acerca de lo mal que est la nueva empresa, su esposa se inquieta porque deja el trabajo antes de que el plan de pensin tenga plena validez. Uno de sus compaeros le llama traidor. En poco tiempo Roberto no encuentra justificacin para renunciar. No encuentra motivos para hacer de s mismo algo mejor. Un amigo puede hacer ms dao que una docena de enemigos. Recuerda que es ms fcil para los dems decir lo que no se debe hacer; pero no los escuches. Siempre hay alguien que nunca hizo nada meritorio pero que conoce todas las razones por las que el trabajo productivo y duro no conduce a nada. Tambin existe el amigo que nunca alcanza su meta de ventas pero nos dice que no hay que preocuparse por conseguirla porque el jefe fij una cuota muy alta. No falta la persona que trunc su carrera y nos asegura que es ridculo tratar de obtener un ttulo en la escuela nocturna cuando se trabaja tiempo completo. Hay quien nunca ha tenido un negocio pero discute las docenas de obstculos que hay que enfrentar antes de que inicies el tuyo propio. Guarda tus planes para ti solo hasta que sepas como llegar a la meta paso a paso. Procura observar a la gente que ha tenido xito y aprende de ella; por qu y cmo lo ha hecho. Si tienes un sueo atrvete a creer en el di: yo puedo as ser fcil conseguir casi todo lo que desees; puedes hacer virtualmente cualquier cosa si te crees capaz de hacerlo. Pero no ser fcil. Puede requerir aos de trabajo duro y persistente porque nada valioso en la vida se obtiene fcilmente. Podr hacerlo ? s, t puedes , pero nunca lo sabrs a menos que lo intentes una y otra vez. MINIMETAS PARA LOGRAR MINIEXITOS. El placer del trabajo empieza con un sueo, con un deseo de cambio en tu vida para mejorarla; empieza con un anhelo confuso y abstracto. Lentamente el sueo cristaliza en una motivacin y se solidifica una meta concreta. Una meta no puede lograrse en un slo paso, es necesario fraccionarla en metas parciales. Cada meta pequea meta har que en un conjunto un da llegues a la meta concreta.

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La experiencia indica que cuando la gente va tras una gran meta en un slo paso, falla invariablemente. Si quieres comerte un bistec de ms de un cuarto de kilo, de un solo bocado, te ahogars, por lo que es necesario cortarlo en pequeos trozos y comerlos uno a uno. As pasa con la planeacin: la accin de planear significa tomar una meta y fraccionarla en piezas pequeas, cada una de ellas se dirige a la meta final, y constituye en s misma una minimeta, de esta forma, la meta es manejable y con el logro de cada minimeta se recibe un esfuerzo en forma de retroalimentacin positiva. La planeacin exitosa es un trabajo intelectual; escribe tu meta en un papel con maysculas, analzalas y fraccinala indicando y enumerando las etapas en el orden que deban realizarse; indica las etapas de manera lgica; las etapas grandes debes dividirlas en partes si fuese necesario. No pienses en fallas ni obstculos; imagnate al xito en cada etapa, y el placer que te d este ejercicio de imaginacin; es parte de la alegra de la planeacin. Verifica cada parte del plan paso a paso y descubre el aspecto prctico de cada uno de ellos, consultado expertos. Analiza cada etapa a lo largo de la ruta. Examina las crticas y sugerencias, as podrs descubrir ideas alternas que pueden conducirte a la meta en forma ms efectiva. Mantente flexible, especialmente en las primeras etapas del plan, ya que ste no necesita rigidez: Revsalo tan frecuentemente como sea necesario an en el caso de que dicho plan est por terminarse y preprate para hacer ajustes. Acepta lo inesperado; siendo flexible podrs incorporar cosas nuevas al plan lo que te dar libertad para realizar cada etapa en una forma, mejor. SI TU PRIMER PLAN FALLA ... INSISTE OTRA VEZ. Sabes por qu la mayor parte de la gente nunca alcanza sus metas ? En primera, porque carecen de plan, y en segunda. porque si lo tienen y ste falla no lo intentan otra vez. Demasiada gente cede despus del primer intento, ya que no tiene la persistencia de continuar, ni un plan de revisin. En realidad quien ha tenido xito te dir que lo ha logrado intentando diversos planes, hasta que encontr uno que funcion. Si tu primer plan cae, recgelo, sacdele el polvo y empieza de nuevo. No olvides que los problemas temporales no son fallas permanentes. Ya que aprendemos de nuestros propios errores, cada uno de ellos nos alerta de que algo puede no estar bien en el plan. El xito es solamente tan factible como lgico sea el plan. Cuando se presente un retraso temporal, toma tu tiempo para examinar las etapas del plan, ya que ni un genio tendr xito sin un plan. No hay campen que no haya experimentado fracasos temporales, ni existe una persona feliz que no haya tenido problemas, as que, siendo la vida como es, habr progresos y problemas. Reconstruye tu plan y reanuda el camino otra vez para ir hacia la meta deseada, no importa lo que suceda. No olvides tus metas, haz como David Livingstone, el gran explorador que declar en una ocasin; ir a donde sea, tan lejos como est . Aunque en la vida esto no siempre es posible. Muchas veces tenemos que dar un paso atrs, antes de dar dos hacia adelante; tambin es mejor detenerse y reagrupar fuerzas hasta que cambien las circunstancias; sin embargo, nuestros instintos preparados para avanzar. La vida es crecimiento y si nosotros dejamos de creer o si tenemos miedo al cambio, estaremos rechazando la vida y la felicidad. LA PLANEACION EN ACCION.

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1. Iniciar un plan de desarrollo personal. Escribe en un papel la experiencia que necesitas, el conocimiento que requerirs, los patrones de comportamiento que quieras cambiar en tu vida y en tu trabajo. Mantn tu plan al da y marca los prrafos con un asterisco y aade nuevos prrafos a la lista. Que la lista de un impulso para tu autoestima. 2. Empieza cada da con la pregunta Qu har el da de hoy para el mejor uso de mi tiempo, que me permitir estar a un paso ms cerca de mis metas ?. Cuando planees tu vida, toma algunos minutos de calma y aislamiento; usa tarjetas de referencia para tus metas. Cuando te enfrentes a alguna decisin, pregntate a ti mismo Esta accin me ayuda en forma importante para lograr mis metas?. 3. Investiga y comenta con alguien que generalmente est haciendo lo que t quieres hacer, alguien que est haciendo bien su trabajo y aprende de l todo lo que puedas; observa las etapas que ellos marcaron para lograr sus metas. Anota sus procesos de planeacin, sus retrocesos y cmo sortearon las circunstancias negativas. Como cualquier jugador de ftbol lo sabe, el xito demanda un plan de juego.

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