MetInv.-Unidad3-Proyecto-Modelo-Diseño Escala Salarial

DISEÑO DE LA ESCALA SALARIAL Y PROGRAMA DE
INCENTIVOS DEL PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DEL HOSPITAL
INFANTIL NAPOLEÓN FRANCO PAREJA
CRISTINA JIMENEZ DIAZ
YAMIL MARRUGO TORRES
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CARTAGENA
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
CARTAGENA D.T y C
2004
DISEÑO DE LA ESCALA SALARIAL Y PROGRAMA DE
INCENTIVOS DEL PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DEL HOSPITAL
INFANTIL NAPOLEÓN FRANCO PAREJA
CRISTINA DEL CARMEN JIMENEZ DIAZ
YAMIL EDUARDO MARRUGO TORRES
MONOGRAFIA
ANA PAULA LOZANO BURGOS
TUTORA
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CARTAGENA
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
CARTAGENA D.T y C
2004
II
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Cartagena, 25 de Octubre de 2004
III
AGRADECIMIENTOS
Sin duda este trabajo no fuera una realidad hoy, sin el apoyo de varias personas
y entidades que de una forma u otra siempre mostraron el interés de
colaborarnos en todo los posible, como es el caso de los directivos y demás
trabajadores del Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, que aunque siempre
estaban ocupados en sus asuntos laborales, sacaban un poco de tiempo para
atendernos.
A nuestras familias que siempre estuvieron a nuestro lado dándonos apoyos en
todo este largo proceso, a Alexander Cantillo, una persona que nos colaboró
mucho con la parte del desarrollo del trabajo, al igual que el profesor Hugo López
quien con sus conocimientos sobre el tema de estudios nos guío en las
directrices exactas para llegar a un resultado definitivo y sin duda a la profesora
Ana Paula Lozano, quien fue una persona importante en los aspectos
metodológicos y el contacto para que realizáramos esta investigación en el
Hospital. Pero sin duda a la persona más importantes que le tenemos que
agradecer es a JESUS nuestro padre que siempre fue nuestro guía espiritual y el
que nos proporcionada la fuerza interior para no desfallecer en todos los
momentos mas difíciles por lo que pasamos en el desarrollo esta de la
investigación, Muchas Gracias.
IV
TABLA DE CONTENIDO
Pag
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19
1.1 ENUNCIADO 19
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA 20
1.2.1 Pregunta general 20
1.2.2 Preguntas especificas 20
V
2. JUSTIFICACION 22
3. OBJETIVOS 24
3.1 OBJETIVO GENERAL 24
3.2 OBJETIVO ESPECIFICO 24
4. MARCO REFERENCIAL 25
4.1 FUNDAMENTACION CONCEPTUAL 25
4.1.2 Escala salarial 25
4.1.3 Salario 25
VI
4.1.4 Conceptos que no constituyen salario 25
4.1.5 Movilidad del salario 26
4.1.6 Igualdad salarial 26
4.1.7 Protección del salario 26
4.1.8 Términos usados por código sustantivo 26
4.1.9 Administración de salarios 29
4.2 Método de escala salariales 30
VII
4.2.1 Método de Jerarquización 30
4.2.2 Método de clasificación de cargos 34
4.2.3 Método de comparación de factores 35
4.2.4 Método de evaluación por puntos 35
4.3 PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES 38
4.3.1 Incentivos para trabajadores por hora 38
4.3.2 Incentivos basados en el desafío 38
4.3.3 Bonos individuales 39
VIII
4.3.4 Incentivos a grupos 40
4.3.5 Incrementos por meritos 40
4.3.6 Incentivos por meritos profesionales 40
4.3.7 Incentivos para ejecutivos 40
4.3.8 Objetivos de participación en utilidades 41
5. MARCO TEORICO 42
5.1 SALARIO 42
IX
5.1.2 Teoría del salario justo 42
5.1.3 Teoría de la oferta y la demanda 42
5.1.4 Teoría de subsistencia 43
5.1.5 Teoría del fondo de salario 44
5.1.6 Teoría de Adam Smith 45
5.1.7 Teoría de la productividad marginal 45
5.1.8 Teoría de Henrry Ford 46
6. FUNDAMENTACION SITUACIONAL 52
X
7. FUNDAMENTACION HISTORICA Y CULTURAL 53
8. MARCO METODOLOGICO 55
8.1 TIPOS DE INVESTIGACION 55
9. HIPOTESIS 57
9.1 HIPOTESIS DE TRABAJO 57
9.2 HIPOTESIS NULA 57
9.3 VARIABLE 57
XI
9.3.1 Variables independientes 57
9.3.2 Variables dependientes 58
10. TIPO DE DISEÑO 61
10.1 UNIDAD DE ESTUDIO 61
10.2 UNIDAD DE OBSERVACION 61
10.3 POBLACION 62
10.3.1 Criterio de inclusión 62
10.3.2 Criterio de exclusión 62
XII
10.4 MUESTRA 63
10.5 FUENTES DE INFORMACION 63
10.5.1 Fuentes primarias 63
10.5.2 Fuentes secundarias 63
10.6 TECNICA DE RECOLECCION DE INFORMACION 63
11. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 64
11.1 PRESUPUESTO 65
XIII
12. ANALISIS DEL MODELO DE LA ESCALA SALARIAL
ACTUAL 66
12.1 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL 66
12.2 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL 66
13. APLICACIÓN DE LOS METODOS DE EVALUACION Y
VALORACION DE CARGOS Y ESCALA SALARIALES 69
13.1 METODO DE JERARQUIZACION 69
13.2 METODO DE CLASIFICACION DE CARGOS 76
13.3 METODO DE COMPARACION DE FACTORES 80
13.4 METODO DE EVALUACION POR PUNTOS 86
XIV
13.4.1 Análisis ocupacional 86
13.4.2 Selección, definición y ponderación de factores 86
13.4.3 Ponderación de grados 88
13.4.4 Hoja maestra de valoración 96
13.5 COMPARACION DE LOS RESULTADOS DE LOS
DIFERENTES METODOS DE EVALUACION DE
CARGOS 98
13.6 ELECCION DEL METODO OPTIMO A PROPONER 99
XV
14. VENTAJAS Y DESVENTAJAS QUE POSEE EL PROGRAMA
DE INCENTIVOS ACTUAL 100
15. PLANTEAMIENTO DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS 102
16. CONCLUSIONES 104
17. RECOMENDACIONES 107
BIBLIOGRAFIA 109
ANEXOS 110
XVI
LISTA DE CUADRO
Pág.
Cuadro 1. Comparaciones y ordenamientos de los métodos básicos
De evaluación de cargos. 37
Cuadro 2. Servicios ofrecidos en consulta externa 52
Cuadro 3. Tarifas de servicios ambulatorios 53
Cuadro 4. Operalización de las variables 59
Cuadro 5. Cronograma 64
Cuadro 6. Técnica de comparación por pares 70
Cuadro 7. Técnica de comparación por puntos 72
Cuadro 8. Escala de salario por el método de Jerarquización 74
Cuadro 9. Escala del método de clasificación de cargos 77
Cuadro 10. Jerarquización de los cargos claves de factores 80
Cuadro 11. Salarios actuales de cargos claves 81
Cuadro 12. Distribución de valores 82
Cuadro 13. Comparación de factores 82
Cuadro 14. Escala de valoración 83
Cuadro 15. Escala salarial por el método de comparación de factores 84
Cuadro 16. Ponderación de factores 87
XVII
Cuadro 17. Ponderación de subfactores 88
Cuadro 18. Hoja maestra de valoración con la progresión aritmética II 92
Cuadro 19. Sumatoria de los puntos 93
Cuadro 20. Resumen de la grafica de la escala salarial 95
Cuadro 21. Ventajas y desventajas de los métodos básicos de
Evaluación de cargos 97
Grafica1. Escala salarial 94
XVIII
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 ENUNCIADO
El Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja es una institución privada sin ánimo
de lucro que funciona en la ciudad de Cartagena D.T y C, tiene como objeto
social prestar los servicios de la salud. En la actualidad se ve la necesidad de
hacer un diseño de la escala salarial e incentivos porque los empleados del área
administrativa que tienen contratación directa con el Hospital han venido bajando
sus niveles de motivación debido a la gran sobrecarga laboral y poca
incentivación que les brinda a estos. Adicional a ello los costos de mano de obra
son bastante elevados y los ingresos percibidos por el hospital no alcanzan para
cubrir toda la nomina que poseen.
El sindicato es otra de las fuerza que ejerce presión al momento de la toma de
decisiones para el manejo de políticas saláriales e incentivos del personal lo cual
genera en algunos casos no hay unanimidad para optar la mejor medida para el
buen funcionamiento de la organización.
La rotación de la cartera es lenta puesto que algunos de sus principales clientes
como el DADIS, DASALUD, MUTUAL, SALUCOOP, ENDIS, entre otros
demoran el pago a dicha institución, estos factores dan como resultado el
19
incumpliendo oportuno de la remuneración de los empleados y en algunos casos
no son directamente proporcionales a las jerarquías y funciones que ejercen
algunos empleados, generando un mal clima laboral que disminuye los niveles
de productividad.
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
1.2.1 Pregunta General. ¿Cuál es el diseño óptimo de escala salarial y
programa de incentivos de los empleados del área administrativa del Hospital
Infantil Napoleón Franco Pareja?
1.2.2 Preguntas Específicas
1. ¿Cuáles son las condiciones actuales en materia salarial del personal
administrativo en el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja?
2. ¿Cuál debe ser el diseño óptimo del Hospital Infantil Napoleón Franco
Pareja?
3. ¿Cuales son las ventajas y desventajas del modelo de la escala salarial a
proponer?
4. ¿Cuáles son las condiciones actuales en materia de incentivos del
20
personal administrativo en el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja?
5. ¿Cuál debe ser el programa óptimo de incentivos de esta institución?
6. ¿Cuales son las ventajas y desventajas del programa de incentivos a
proponer?
21
2. JUSTIFICACION
Nuestra investigación se identifica con la filosofía bonaventuriana y el P.E.B
Proyecto Educativo Bonaventuriano puesto que el marco teórico adquirido
durante la carrera de administración de negocios nos permite involucrarnos con
la sociedad, dejando un aporte de conocimientos aplicado al área de gestión de
Recursos Humanos.
La Universidad de San Buenaventura por ser motor de la investigación aplicada
mejorará notablemente su prestigio, motivando a los futuros egresados a
desarrollar esa capacidad investigativo latente la cual servirá como antecedente
investigativo y muy buen material de consulta disponibles en el banco de datos
con que la universidad cuenta hoy en día.
De otra parte muchas empresas e instituciones no se dedican a encuadrar un
marco de políticas y normas justas, de respeto con el trabajador, desde el nivel
directivo al nivel operativo o base. Las empresas e instituciones interesadas en
funcionar, competir, desarrollarse y sobrevivir dentro de una armonía laboral;
deberían entender que el proceso de administrar salarios, tienen impacto y
constituyen la gestión humana. Adicionalmente los deseos de justicia equidad y
transparencia ameritan el establecimiento de políticas claras para la asignación y
dedicación de recursos. Por ello un estudio del análisis a la escala salarial para el
22
mejoramiento del nivel de productividad del Hospital Infantil Napoleón Franco
Pareja reestructura aquellas estructuras saláriales de manera justa. Además
logrará motivar a los empleados a mejorar su eficiencia mediante el diseño de
salarios justos, equitativos y coherentes con las funciones desempeñadas, así
como el ofrecimiento de incentivos financieros y no financieros que lo lleven a ser
más productivos. Un diseño de una escala salarial bien estructurada se convierte
en parte fundamental de la gestión humana.
En consecuencia, este estudio es importante para la institución Hospital Infantil
Napoleón Franco Pareja, debido a que los costos de la mano de obra estén en
balance con los resultados producidos. Si el empleador pretende atraer y
mantener al personal altamente motivado y eficiente; los salarios y prestaciones
tendrán que ser adecuados a las funciones y perfil del cargo, así como el nivel
del desempeño del individuo. Cuando la estructura salarial de una empresa no
es la adecuada fácilmente esta podrá enfrentar problemas de baja moral, baja
motivación, baja productividad y por ende baja calidad con todas las
consecuencias asociadas que se traducen en el incremento de los costos.
23
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVOS GENERAL
Diseñar y proponer una escala salarial y programa de incentivos de
remuneración y compensación en el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja a
través del estudio del mejor modelo y programa optimo.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Determinar las ventajas y desventajas que posee la escala salarial actual
para optimizar el modelo.
2. Plantear el modelo de la escala salarial optimo en el Hospital Infantil Napoleón
Franco Pareja para equilibrar los niveles de compensación.
3. Determinar las ventajas y desventajas que posee el programa de incentivos
actuales para optimizar éste.
4. Plantear un programa de incentivos optimo en el Hospital Infantil Napoleón
Franco Pareja para mejorara los niveles de satisfacción laboral.
24
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 FUNDAMENTACION CONCEPTUAL
4.1.2 Escala salarial. Son los modelos de sistemas que permiten determinar los
salarios en función de sus jerarquías y funciones que desempeñan los individuos
de una organización.
4.1.3 Salario. De acuerdo con el Código Laboral Colombiano se entiende cómo
salario la contraprestación principal y directa que recibe el trabajador por sus
servicios. (Articulo 127 y articulo 128 del Código Sustantivo del Trabajo). El
salario es un elemento esencial del contrato de trabajo, pues en este siempre
debe haber un ánimo de lucro por parte del trabajador.
4.1.4 Conceptos que no constituyen salarios. Los medios de trabajo y todo
aquello que se recibe para prestar mejor el servicio, como las prestaciones
sociales y las indemnizaciones. Los pactos de exclusión salarial, que son
acuerdos de las partes por escrito en los que se indica que ciertos beneficios no
van a ser tenidos en cuenta para la liquidación de acreencias laborales. Solo
pueden versar sobre beneficios en especies o de pagos habituales.
25
4.1.5 Movilidad del salario. Este concepto se refiere a mantener el poder
adquisitivo del salario. La idea consiste que se actualice constantemente, para lo
cual se deberían reconocer ajustes automáticos para mantenerlo actualizado.
(IPC Índice de Precios del Consumidor)
4.1.6 Igualdad salarial. Esto se refiere a que una jornada igual, por el mismo
servicio y con la misma eficiencia, se debe remunerar de igual manera, Articulo
13 de la Constitución Política.
4.1.7 Protección al salario. Están prohibidos los descuentos salvo que sean
autorizados por la ley, por un juez o por el trabajador quien debe suscribir tal
condición. Los descuentos autorizados por la ley son las cotizaciones a la
seguridad social, las multas que se le impongan al trabajador, siempre y cuando
no excedan el 5% del salario de un día, por retardo en el horario de trabajo.
(Articulo 149 y 150 del Código Sustantivo del Trabajo)
4.1.8 Términos usados por el código sustantivo del trabajo
 Jornal. Es el salario estipulado por días (Articulo 133 del código sustantivo
del trabajo)
 Sueldo. Es el salario estipulado por periodos mayores a un día. (Articulo 133
26
del código sustantivo laboral)
 Salarios caídos. Es la denominación que le ha dado la doctrina y la
jurisprudencia a la indemnización moratoria que surge por la falta de pago a la
terminación del contrato, de los salarios y prestaciones adeudadas al
trabajador, salvo las retenciones autorizadas por la ley y los convenios entre
las partes. Esta indemnización equivale a un día de salario por día de retardo.
 A destajo o por obra. Por la forma de retribuir el servicio en que la medida
no es el tiempo sino la cantidad de obra realizada en la jornada.
 Por tiempo. Teniendo en cuenta una jornada de trabajo se le retribuye por el
periodo del tiempo que labora.
 Clases de Salario.
En dinero: pago en cualquier moneda nacional o extranjera, para esta ultima se
tiene que tener en cuenta el tipo de cambio oficial al día que se debe hacer el
pago (Art. 133 del código sustantivo se trabajo).
En especie: es remuneración en bienes o servicios, son beneficios. Existe un
límite pues si se devenga el salario mínimo, el salario en especie no podrá
exceder el 30% del mismo y en los demás casos no se puede superar el 50% de
27
la totalidad del salario (Art. 133 del código sustantivo del trabajo).
 Fijo o variable.
Fijo: es la remuneración que se pacta en consideración a la unidad de tiempo.
Variable: es el que se pacta en consideración a la unidad de obra. Por ejemplo
un porcentaje a las ventas.
 Ordinario y extraordinario.
Ordinario: es la remuneración que recibe el trabajador como retribución de su
jornada ordinaria.
Extraordinario: es aquel que retribuye la jornada extraordinaria como las horas
extras y el trabajo en los domingos y festivos.
 Integral. Nace como un acuerdo entre las partes. Es la remuneración que
incluye todas las prestaciones sociales. Es un pago mensual y debe constar
por escrito. Se compone de una parte básica equivalente a diez o más
salarios mínimos más una parte de prestaciones sociales correspondientes a
la empresa, que no podrá ser inferior al 30% de la parte básica, esto es el
setenta por ciento del total que conforma el salario integral. (Articulo 143 del
Código Laboral Colombiano)
 Real. Hace referencia al poder adquisitivo de los salarios de un trabajador,
28
cuantos bienes y servicios puede adquirir.
 Nominal. Es el salario inscrito en el contrato laboral que no coincide con el
real. En otras palabras, que su poder adquisitivo no es constante sino que se
ve disminuido o aumentado según la variación del costo de vida.
 Mínimo. “Cantidad fija que se paga, debido a una negociación colectiva o
bien a una ley gubernamental, y que refleja el salario mas bajo que se pude
pagar las distintas categorías profesionales”.
(Articulo 145 del Código Laboral Colombiano)
 Viáticos. Es la retribución que se recibe cuando se presta el servicio en un
lugar diferente de la sede. La parte de estos que se destina al alojamiento,
pago de hospedaje y manutención se considera salario, siempre y cuando,
sean habituales, en cambio los viáticos que se reciben por transporte o
gastos de representación nunca se considera como salarios.
4.1.9 Administración de salarios. Como parte fundamental de la Gestión
Humana en las organizaciones, ha cobrado gran importancia no solo para la
empresa sino para los empleados, e indirectamente para el cliente. La
29
administración de salarios es importante para la organización, debido a que los
costos de mano de obra dentro del total de los costos son los mas altos en la
elaboración de un producto o servicio. Para ser competitiva, una empresa
necesita mantener la mano de obra en balance con los resultados producidos.
4.2 MÉTODOS DE ESCALA SALARIALES
4.2.1 Método de Jerarquización. También llamado método de ranking es el
mas sencillo y se aplica para evaluar y clasificar los cargos en empresas
pequeñas o en arreas de las mismas cuando los puestos a evaluar no son mas
de ocho o diez cargos.
En este método los cargos se ordenan por su importancia con el fin de
determinar el valor económico de ellos. Para el ordenamiento de cargos, el
método se basa en las descripciones actualizadas y se compara cada cargo con
todos los demás para determinar su importancia relativa. En la determinación de
la importancia del cargo, el evaluador tiene en mente factores tales como grado
de dificultad o la responsabilidad implícita en el mismo. La Jerarquización es
llevada a cabo por el gerente o por un comité bajo la supervisión de un ejecutivo,
con la colaboración de supervisores y jefes de departamento. El ordenamiento de
acuerdo con la importancia de los cargos, será hecho por cada uno de los
miembros del comité basándose como ya se ha mencionado en las descripciones
de cada uno de los cargos y teniendo en mente algunos factores que faciliten una
Jerarquización lógica y coherente de acuerdo con las labores y especificaciones
implícitas en el cargo.
30
• Técnicas de comparación de pares. Con el fin de de facilitar la
comparación de cada cargo con todos los demás y con el fin de establecer la
importancia, se construye un cuadro de doble entrada el cual será
diligenciado por cada uno de los evaluadores.
Cuando el comité ha decidido emplear la técnica de comparación por pares se
deberá calcular el número de comparaciones de acuerdo al número de cargos ya
que en la medida que estos se incrementan las comparaciones se incrementaran
en forma rápida lo cual dificulta hacer un ordenamiento lógico.
La formula para determinar el número de comparaciones es:
Numero de comparaciones = n (n-1)
Una vez que en cada una de las áreas se han jerarquizado los cargos, el comité
integrará las diferentes jerarquizaciones para obtener un ranking global para la
empresa y proceder entonces a asignar los salarios mediante el establecimiento
de una razón de progresión utilizando la siguiente formula:
r = Salario mayor - Salario menor
n -1
Salario mayor: salario máximo (en unidades monetarias) de los cargos
analizados.
Salario menor: salario mínimo (en unidades monetarias) de los cargos
analizados.
31
n :numero de cargos.
Cabe destacar que el método supone que tanto el salario mayor como el menor
deberán ser considerados como justos tanto por parte de la empresa como por
parte del empleado.
Ejemplo:
Si el número de comparaciones es 8, el número de comparaciones será:
Numero de comparaciones = 8 (8-1) = 56 = 28 comparaciones.
2 2
Si el número de cargos es 15, el número de comparaciones será:
Numero de comparaciones = 15 (15-1) = 210 = 105 comparaciones.
2 2
Una vez que cada una de las áreas se ha jerarquizado los cargos, el comité
integrara las diferentes jerarquizaciones para obtener un ranking global para la
empresa y proceder entonces a asignar los salarios mediante el establecimiento
de una razón de progresión. (Anexo A)
• Técnica de comparación por puntos. Al igual que la técnica por pares esta
técnica se compara cada trabajo sistemáticamente con todos los demás pero
32
en lugar de hacer solo una comparación global (es decir si un trabajo es mas
o menos importante que otro), se asignan puntos de diferencia entre cada
uno de los trabajos de acuerdo al buen juicio del evaluador.
Ilustrando lo anterior con un ejemplo, tomamos como base el mismo cuadro
diseñado para la técnica anterior. Así al comparar los trabajos de Kardista y
Digitador podemos asumir que el cargo de Digitador vale 2 puntos más que el
cargo de Kardista; que el cargo de Secretaria, vale 3 puntos más que el cargo de
Digitador. De igual manera se procede para hacer la comparación de los demás
trabajos. En la siguiente tabla se ilustra el procedimiento seguido y los resultados
obtenidos una ve realizada todas las comparaciones. (Anexo B).
• Elaboración de la escala de salarios. Para estructurar la escala de salarios
en el sistema de Jerarquización, se debe determinar en primer lugar si los
salarios actuales mínimos y máximos, son apropiados al nivel que la
compañía quiere pagar. Si son adecuados y se considera que la diferencia de
importancia relativa entre un trabajo cualquiera y el siguiente son iguales,
esta diferencia se determina restando del salario mayor el salario menor y
dividendo el resultado por el número de trabajos menos uno.
Suponiendo que el mayor sueldo sea de $2000000 y el menor de $300000, el
33
número de cargos son seis (6); aplicando la formula tendremos:
Factor = $2000000 - $300000 = $340000
(6 – 1)
Luego se colocan en su orden en la escala de salarios. (Anexo C)
4.2.2 Métodos de clasificación de cargos. También conocido como el método
de Jerarquización, fue desarrollado a comienzos de la década de 1.920 por el
Boreal of personnel Research en el cornegie institute of techology. Ha sido
utilizado principalmente por instituciones gubernamentales que han introducido la
carrera administrativa (escalafón) y por algunas entidades del sector privado,
como las educativas.
Este método parte de la suposición de que un número de cargos puede ser
clasificado en un determinado número de clases, grados o grupos, sobre la base
de algunos denominados comunes presentes en todos ellos.
Entre los denominadores comunes que con más frecuencia son utilizados están
los niveles de responsabilidad, habilidades, conocimientos y deberes las clases o
grados de cargos se clasifican en orden de importancia de acuerdo con estos
denominadores o factores para poder entonces establecer el valor relativo de
cada cargo en relación a los demás dentro de cada grado o cargo. En Colombia
se tiene en cuneta el salario mínimo legal vigente que en este año este $ 358000
para determinar la base mensual en intervalos
34
Como ejemplo de estas clasificaciones algunas empresas han clasificado sus
cargos así:
• Clase administrativa.
• Clase ejecutiva.
• Profesional.
• Semi ejecutiva.
• Calificados.
• No calificados.
4.2.3 Método de comparación de factores. La teoría de este método se basa
en la suposición de que todos los cargos se pueden analizar y comparar sobre
las siguientes cinco factores:
• Requisitos de habilidad intelectual.
• Requisitos de habilidad (experiencia).
• Requisitos físicos.
• Responsabilidad.
• Condiciones de trabajo.
Por lo tanto todos los cargos son comparados y ordenados de acuerdo con cada
uno de los factores antes mencionados con el fin de asignar valores monetarios
de acuerdo al orden de cada factor.
35
4.2.4 Método de evaluación por puntos. También llamado método de
puntuación o sistema de valoración por puntos y consiste en desarrollar:
• Análisis ocupacional.
• Manual de funciones.
• Manual de valoración de cargos.
• Hoja maestra de valoración de cargos.
• Asignación de puntos a los cargos.
• Diagrama de dispersión.
• Ajuste parabólico de los salarios por el método de mínimos cuadrados.
• Rangos porcentuales.
• Análisis de desviaciones.
• Conclusiones y recomendaciones.
36
37
Cuadro 1. Comparaciones y ordenamientos de los métodos básicos de evaluación de cargos
38
METODOS CUALITATIVOS METODOS CUANTITATIVOS
Jerarquización Clasificación de Comparación de Evaluación por Puntos
Cargos Factores
En estos métodos cualitativos el análisis que se hace en En estos métodos cuantitativos el análisis que se hace en
cada uno de los cargos, se expresa de una forma cada uno de los cargos, se expresa de una forma
descriptiva de sus labores o funciones, narrativa de las obligaciones y calificaciones.
responsabilidades, grado de dificultad y las exigencias Basados en esto, los cargos se descomponen en
requeridas para que un individuo pueda ocupar factores, los cuales marcan las pautas para desempeñar
eficientemente su cargo en una organización. eficientemente una labor como; la experiencia requerida
y entrenamiento que debe tener un empleado, el
esfuerzo físico que se afronta, la responsabilidad del
cargo y las condiciones ambientales del lugar de trabajo.
METODO PARA CARGOS RELACIONADOS METODO PARA CARGOS RELACIONADOS
La Jerarquización de los En cuanto a la localización Los cargos son La relación de los cargos
cargos se puede basar con de los cargos se relacionados entre si por es analizada en base a
el grado de dificultad o encuentran en niveles o una serie de factores, factores.
valor para la empresa, grados los cuales son estos factores escogidos Con un restringido número
también por el grado de definidos antes de la bajo apreciaciones de factores específicos se
responsabilidad por evaluación. personales son utilizados relacionan para ser
funciones, tareas y fundamentalmente para aplicados a un número de
algunas exigencias que todos los cargo del hospital tipos de cargos. El valor
pida el cargo. y su aplicación es universal. puntual es predeterminado
Los niveles de grados Los valores en puntos antes del análisis de
algunas veces se definen después del análisis hecho cargos y se decide
después que los cargos a cada cargo clave dentro arbitrariamente.
han sido ordenados. de la nomina del hospital.
4.3 PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES
El propósito fundamental de los incentivos saláriales a través de la historia ha
sido, recompensar a los empleados con una remuneración adicional, por encima
del ritmo básico del esfuerzo y de la destreza normal para la producción de
bienes y servicios.
Igualmente un plan de incentivos procura estimular a un mejor desempeño
individual sin tener en cuenta la antigüedad o las horas laboradas.
39
4.3.1 Incentivos para trabajadores por hora. Para efectuar el cálculo de
incentivos horarios, simplemente te mide la cantidad producida por hora para
luego compararla con el estándar de desempeño para la misma unidad de
tiempo y determinar entonces la productividad del trabajador. Conociendo esta, la
empresa determinará el valor adicional a la remuneración básica de acuerdo o
comparando siempre el resultado logrado en una unidad de tiempo contra el
estándar esperado en la misma unidad.
4.3.2 Incentivos basados en el desafío. Este es un programa de incentivos
bajo el cual los trabajadores reciben una compensación por cada unidad
producida. La cantidad producida durante un periodo de tiempo (hora- día-
turno- semana) es lo que determina el salario base del trabajador.
Cuando este en su producción supera el estándar normal, recibe un incremento
mayor o un mayor pago por su trabajo que lo reciben quienes no superan el
estándar establecido. El sistema de pago a destajo es mucho más fácil de
implantar y medir en unidades empresariales en donde sea sencillo medir la
unidad de producción y es poco apropiado en aquellas operaciones que superan
el estándar establecido.
4.3.3 Bonos individuales. El bono es un pago compensatorio y complementario
del salario base. El bono se reconoce cuando el trabajador realiza un mayor
40
esfuerzo pero conservando la seguridad de su salario básico y se concede no
solo por mayor producción sino que también se puede calcular con base en la
reducción de costos o a la mejora de la calidad o en criterios de desempeño
establecidos por la empresa.
A manera de ejemplo para calcular el bono, se procede así:
Numero de horas trabajadas = 8
Salario por hora = $1700
Bono por unidad = $20
Producción durante 8 horas =100
Salario normal = 8* $1700 = $13600
Salario mas bono = (8 * 1700) + (100*$20)=$15600
4.3.4 Incentivos a grupos. En este sistema todos los miembros del equipo
reciben un pago adicional se superan los estándares de producción y se utiliza
cuando la producción se automatiza y el trabajo en equipo es mas importante
que el trabajo individual.
4.3.5 Incrementos Por Meritos. Los programas de incentivos saláriales o
aumentos por merito, han sido muy utilizados para personal en cargos
administrativos, de ventas y profesionales. Está muy relacionado con el
desempeño del empleado. Si este percibe que adicional a la paga normal esta
41
recibiendo un incremento extra por los meritos que la empresa reconoce en su
desempeño, esto lo motivará a buscar siempre unos mejores resultados. Para
que un programa de esta naturaleza tenga éxito, deberá basarse en criterios
muy objetivos de parte de aquellos superiores que son los que fijan los
parámetros de medición y estimación de los meritos.
4.3.6 Incentivos por meritos a profesionales. Ingenieros, científicos y
profesionales de otras disciplinas también pueden ser motivados con incentivos
por los meritos en sus funciones asimilándolos a empleados con funciones
administrativas. Las organizaciones también diseñan curvas de madurez para
profesionales donde el nivel de salario se basa en la experiencia y el desempeño.
4.3.7 Incentivos para ejecutivos. Es indudable que los niveles ejecutivos
también desean tener incentivos por los meritos en el manejo de la
organización. Nadie más que ellos llevan el peso y la responsabilidad por
el logro de los resultados en el corto plazo y largo plazo. Por esto los
bonos ejecutivos como parte de la compensación salarial debe tener los
siguientes componentes:
1. salario básico.
2. incentivos a corto y largo plazo.
3. bono ejecutivo.
42
Entre los bonos e incentivos a largo plazo están entre otros: la adquisición de
acciones, acciones restringidas, efectivo limitado, unidades de desempeño,
accione de desempeño, dividendos, participación del capital, derecho de
valoración de acciones.
4.3.8 Incentivos de participación en utilidades. Estos programas de
compensación están dirigidos para que tanto las empresas como sus empleados
compartan las utilidades financieras de acuerdo con formula y parámetros fijados
por las partes y que se traducen en una mejor productividad, eficiencia y calidad.
5. MARCO TEORICO
5.1 SALARIO
De acuerdo con el Código Sustantivo del Trabajo se entiende cómo salario la
contraprestación principal y directa que recibe el trabajador por sus servicios.
(Articulo 127 y articulo 128 del Código Sustantivo del Trabajo). El salario es un
43
elemento esencial del contrato de trabajo, pues en este siempre debe haber un
ánimo de lucro por parte del trabajador.
5.1.2 Teoría del salario justo. Su autor el filosofo italiano Santo Tomás de
Aquino, denota la importancia de las consideraciones de orden moral y la
influencia de la costumbre. Para Santo Tomas de Aquino, el salario justo era
aquel que le permitiría al trabajador una vida más adecuada a su posición social.
Esta teoría es una visión formativa, es decir, marca cual debe ser el nivel
salarial, y no una visión positiva que se define por reflejar el valor real de lo
salarios.
5.1.3 Teoría de la oferta y la demanda. La oferta y la demanda, son los
instrumentos fundamentales para la determinación de los precios de los
productos, llámese bienes o servicios. Cuando la oferta de productos es mayor
que la demanda, los precios deben ser disminuidos para estimular las ventas de
los mismos. Cuando la demanda de productos es superior a la oferta, la presión
de los compradores determina que la tendencia en el precio de los bienes o
servicios se incremente.
Teniendo en cuenta los anteriores fundamentos, considerando que el trabajador
presta o vende un servicio a la organización que lo contrata, el precio de dichos
servicios guarda una relación tal que permite afirmar que a medida que la oferta
de mano de obra se incrementa, los precios de los salarios pagados por la labor
44
tenderán a ser más bajos y cuando la oferta de puestos de trabajo es mayor que
la demanda, los salarios tenderán a ser mayores.
5.1.4 Teoría de la subsistencia. Denominada teoría del salario natural fue
expuesta por el economista David Ricardo (1772 - 1823); estableció varias
teorías basadas en sus estudios sobre la distribución de la riqueza a largo plazo
y sustentó su teoría acerca de los salarios en la teoría de la Oferta y la Demanda
antes expuesta y en el principio de Malthus según el cual mientras el incremento
de los recursos económicos de las naciones aumenta en progresión aritmética
(ritmo muy lento), la población crece en progresión geométrica (ritmo muy
rápido).
La teoría de Ricardo sobre el Valor del Trabajo que influyó en el pensamiento de
Karl Mark, afirma que los salarios dependen del precio de los alimentos que a su
vez dependen de los costos de producción, los cuales dependen de la cantidad
de trabajo necesario para producir loa alimentos.
En otras palabras, el trabajo es el principal determinante del valor de los bienes
producidos. En esta teoría también denominada teoría de la subsistencia, el
trabajador tan solo tendrá derecho a ganar por su trabajo aquello que natural y
estrictamente necesite subsistir, ya que si gana menos perecería de hambre y si
gana más vendría un crecimiento de las familias y de la población trabajadora
trayendo como consecuencia un incremento de la mano de obra, lo cual se
45
traduce en un decrecimiento de los salarios (valor del trabajo).
5.1.5 Teoría del fondo de salarios. Esta teoría fue expuesta por el economista
inglés Stuart Mill. Tiene su fundamento en la cantidad de población presente y
disponible en un mercado laboral así como la cantidad de población presente y
disponible en un mercado laboral así como la cantidad o monto del capital
disponible para compra de mano de obra.
Si hay incremento en el monto del capital, la tarifa de salarios aumentará y bajará
con la disminución del mismo si no se disminuye el número de trabajadores. En
forma análoga si el monto del capital destinado para compra de mano de obra
permanece constante y el número de trabajadores aumenta, la tarifa de los
salarios será o tenderá a la baja.
5.1.6 Teoría de Adam Smith. Adam Smith (1723-1790) en su tratado de “Una
investigación Sobre la Naturaleza y Causa de la Riqueza de las Naciones”,
constituye el primer intento de analizar los determinantes del capital y el
desarrollo histórico de la industria y el comercio entre los países europeos, lo que
permitió crear la base de la moderna ciencia económica o economía.
5.1.7 Teoría de la productividad marginal. Suplantó a la teoría del Fondo de
Salarios de Stuart Mill e intentó en esencia determinar la influencia de la oferta y
46
demanda del trabajo. La teoría fue desarrollada por el economista ingles John
Bates Clark quien sostenía que los salarios tienden a estabilizarse en torno a un
punto de equilibrio donde el empresario obtiene beneficios al contratar al último
trabajador que busca empleo a ese nivel de sueldos. Este sería el trabajar
marginal. La teoría también sostiene que todo factor de producción (tierra,
capital, trabajo y tecnología) es objeto de demanda, de acuerdo con su
productividad física marginal y por lo tanto, el trabajador en condiciones de
competencia perfecta, la comunidad la paga una retribución equivalente al valor
que agrega por su contribución al producto.
La productividad marginal física que interesa, debe entenderse como el
incremento en las unidades de producción creadas por el empleo de un
trabajador adicional (marginal). En esta teoría de la productividad marginal, el
salario se obtiene multiplicando la producción marginal física del factor trabajo
por el precio del artículo producido.
5.1.8 Teoría de Henry Ford. Desarrolló la teoría denominada “Teoría de los
Salarios Altos” expuesta en 1915. En 1913 introdujo la técnica de la cadena de
montaje y empezó a utilizar piezas intercambiables para los carros. Esta técnica
aumentó de tal manera la productividad redundó en una reducción del trabajo
mensual en su fabrica entre el 40% y el 60%, debido sobre todo a la monotonía
de la cadena de montaje y a los repetidos aumentos de las cuotas de producción
asignadas a los trabajadores. Ford superó esta dificultad duplicando el salario
promedio de la industria, pasando de pagar US$ 2.50 a US$ 5 al día. El resultado
47
neto fue una creciente estabilidad en su fábrica y una reducción importante de los
costos.
La teoría Ford se basa en la creencia de que los salarios altos conllevan a una
mayor capacidad de consumo, mayor capacidad de consumo y por lo tanto a una
mayor demanda. En la medida que la productividad se hace mayor y esto va
acompañado de mayores salarios, la capacidad de consumo se incrementa
generando una mayor demanda y por lo tanto un mayor consumo, mayor
producción, menores precios y mayores ventas, con el consecuente crecimiento
de las utilidades para nuevas inversiones en tecnología que resultaran en una
mayor productividad.
Esta teoría tiene aun cierta validez ya que si los salarios incrementan la
productividad, el salario se convierte en el factor para mantener el crecimiento de
las empresas y de los países.
6. FUNDAMENTACION SITUACIONAL
El Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja ha funcionado en la ciudad de
Cartagena desde diciembre de 1947 como un programa de lactancia de niños de
escasos recursos de la ciudad. Con el pasar del tiempo aumentó su capacidad
instalada así como sus pacientes y personal científico para brindar un mejor
servicio a la comunidad.
48
En la actualidad, el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja no pasa por sus
mejores momentos debido a la situación económica y social que afronta el país y
la crisis hospitalaria del departamento de bolívar.
Por otra parte, algunas empresas con las que contrata el hospital como el
DADIS, DASALUD, MUTUAL, SALUCOOP, ENDIS entre otras no pagan
oportunamente sus deudas por la prestación de servicios de la salud y el hospital
se ve obligado a dejar de atender a los pacientes ya que carecen de recursos
para cubrir sus obligaciones primordiales, como es la nomina de los trabajadores
de institución que las mayoría de las veces se retrasa y es inequitativo. Esta
situación ha creado a los trabajadores una insatisfacción laboral bajando los
niveles de motivación y un clima y ambiente estresante que disminuye la
productividad de los funcionarios.
7. FUNDAMENTACION HISTORICA Y CULTURAL
En el mes de Diciembre de 1947, el Hospital Infantil surge como un programa de
lactancia para niños de escasos recursos, por iniciativa de los dotores Napoleón
Franco Pareja, Paul Johns Y Carlos Escallón; se transforma en hogar infantil,
con la ayuda de doña Josefina Araújo de Sicard, quien consigue con don
Dionisio Vélez y las familias Segrera y Tous, el lote donde hoy funciona esta
49
institución. Con el apoyo de las loterías y la Gobernación de Bolívar, se elaboró
el proyecto inicial de la obra por el ingeniero Luis Montenegro, culminando con el
apoyo de don Roberto Cavalier y el Gobierno Nacional. Al termino de las
Hermanas Terciarias Capuchinas que hoy continúan en la institución.
El Club Rotario realiza la donación de la dotación inicial, y comienza el servicio
con 12 niños y 3 profesionales. Hoy en día el hospital cuenta con un excelente
cuerpo de personal asistencial conformado por los mejores especialistas de
Cartagena, un equipo de enfermeras y auxiliares reconocido como de la mas
alta calidad y un personal administrativo dispuesto a atender y mantener la
filosofía del doctor Franco Pareja, con una visión futurista que permita su
permanencia al servicio de la comunidad.
Hoy el Hospital Infantil es una IPS privada, acogiéndose a los parámetros de la
ley 100 de 1993, financiándose por la venta de servicios accesibles con la mejor
calidad, es su aporte a la justicia social, base de la convivencia pacifica.
 Visión. Ser líder en la prestación de servicios de la salud a la población
infantil, con equipo humano eficiente, con la tecnología apropiada, de
manera ágil, oportuna y pensando siempre que “cada niño es un milagro de
50
Dios”.
 Misión. Fomentar y preservar la salud de la población infantil de Cartagena y
del departamento de Bolívar, bajo principios humanísticos de universalidad,
integridad, eficiencia y equidad. Además el Hospital Infantil Napoleón Franco
Pareja rige sus jerarquías basado en un organigrama. (Anexo D)
El Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja es una fundación sin animo de lucro
donde todos pagan o pagan por ellos, unos mas, unos menos, pero todos
reciben por igual un servicio con calidad.
 Servicios.
Urgencias: atención pediátrica las 24 horas, y salas de observación.
Hospitalización: la casa del Niño cuenta con 118 camas distribuidas en las salas
Medicas, Quemados, Neonatos, Quirúrgica, Neumología. Se dará al servicio
una nueva sala de insectología, con área especial para casos aislados.
Cirugía 24 horas: el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja cuenta con dos
quirófanos equipados y en funcionamiento las 24 horas.
Consulta externa: consultas diarias de Pediatría y programadas en todas las
51
subespecialidades.
Apoyo Diagnostico: servicio de laboratorio especializado y radiología, montaje y
lectura de exámenes de laboratorio, toma de placas en el departamento de
radiología.
Apoyo Terapéutico: consultas de terapia física y respiratoria, nutrición,
fonoaudiología, educación especial.
Servicios Anexos: biblioteca especializada, recreación y educación para niños
hospitalizados, cafetería y farmacia.
 Proyectos Inmediatos
Unidad de Capacitación: Realización de cursos tutórales dirigidos a médicos
generales que deseen actualizarse en campos específicos de la Pediatría.
Ampliación de convenios docentes - asistenciales a las diferentes universidades
de la Costa Atlántica para sus alumnos de pre y post grado en el área de la
salud, para que reciban formación como internos y/o residentes en Pediatría,
Cirugía Anestesia, entre otras.
Cursos de promoción y prevención destinados a la comunidad en general,
52
madres comunitarias, hogares infantiles, en coordinación con la ARS Y las
secretarias de salud distrital y/o departamental.
Cuadro 2. Servicios ofrecidos en consulta externa
Especialidad Médicos
Pediatría Cristóbal Pájaro
Ariel Florez
Leslie Cortez
53
Leda Fernandez
Cirugía Gral. Pediatría Luis Montero

Mario Jaimes
Ortopedia Carlos Viana
Fabio Ricaute
Sergio Hoyos
Cardiología Julian Roca
Feliciano Carmona
Neurología Pediátrica Daniel Castaño
Ma. Fernanda Lengua
Neurocirugía Pediátrica Leomaredo Domínguez
Otorrinolaringología Roberto Malo
Neumología Pediátrica Fabio Anaya
Jose Escamilla
Hematología Jaime Trucco Lemaitre
Oftalmología Pediátrica Ma. Del Pilar Marquez
Urología Pediátrica Jorge Gonzales
Anestesiología Walberto Sarmiento
Ivan Curi
Edilbert Simanca
Gastroenterología Pediátrica Rodrigo de Viveros
Dermatología Erick Alvarez
Cirugía Maxilofacial Oswaldo Cantillo
Nefrología Pediátrica Emil Julio
Fuente: Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja.
Cuadro3. Tarifas de servicios ambulatorios año 2004
Servicio Valor Unitario

Consulta externa especializada $19.100
Consulta urgencias $21.800
Sala de observación uregencias II Nivel $31.400
54
Valoración Inicial por especialista $16.200
Atención diaria intrahospitalaria por especialista $20.744
Interconsulta especializada $21.000
Nebulizaciones $5.500
Curaciones $20.900
Derecho sala de curacion $7.850
Consulta prequirurgica $16.400
Consulta preanestesica $16400
Terapia fisica $8.500
Terapia respiratoria $8.500
Test de alergia $143.300
Punci $20.200
Puncion lumbar $33.800
Puncion pleural $11.500
Quimioterapia $125.100
Monoquimioterapia $210.800
Poliquimioterapia $22.500
Drenaje de acceso simple $8.500
Terapia del lenguaje $8.500
Terapia Ocupacional $8.500
Estimulacion temprana $9000
Valoración psicologo $6900
Consulta trabajo social $9.640
Sesion de nutricion $20.900
Inmovilización de miembros $25.700
Derecho sala de yesos $31.000
Cambio de yeso $6.250
Sutura $11.276
Lavado gastricos $9.300
Lavado de oido $18.100
Derecho a sala de sutura $64.500
Estancia por día $91.400
Estancia por día III nivel $112.300
Sala especial $228.300
eco cardiología $18.100
Electrocardiograma $46.450
Intubación oreotracial $13.240
Oximetria de pulso $22.532
Dilatación uretral $22.532
Extracción de cuerpo extraño (nariz /oído) $9.300
Curación de nariz o senos paranasales $63.750
Fuente: Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja.
55
8. MARCO METODOLOGICO
8.1 TIPOS DE INVESTIGACIÓN
56
El estudio del Diseño de Escala Salarial y Programa de Incentivos pasa por las
siguientes fases investigativas:
 Exploratoria: se va a indagar acerca de un tema en el cual no han realizado
investigaciones anteriores pero la situación actual nos permitirá
familiarizarnos con el fin de definir los eventos de estudio para encontrar
mejores herramientas e instrumentos que nos permitan tener un conocimiento
del estudio.
 Descriptiva: Porque vamos a exponer el diseño de una escala salarial e
incentivos, detallando sus características y además trabajando con varios
eventos de estudio.
 Comparativa: Pues se va a comparar el comportamiento de los grupos de
trabajadores con las funciones que ellos desempeñan; los cuales permitirán
comparar los factores intervinientes que priman para encontrar semejanzas y
diferencias entre ellos.
 Explicativa: porque se van a explicar las posibles relación causa-efecto para
57
intentar descubrir leyes y principios en la definición del diseño de la escala
salarial y programa de incentivos.
 Proyectiva: la investigación del diseño de escala salarial y programa de
incentivos clasifica como proyectiva porque intentamos proponer soluciones
mediante la aplicación de métodos de análisis y diseño de salarios e
incentivos partir de un proceso investigativo, lo cual implica describir,
explicar y proponer alternativas de cambio.
58
9. HIPOTESIS
9.1 HIPOTESIS DE TRABAJO
Las características actuales de de la estructura salarial e incentivos permitirán
definir el modelo optimo de escala salarial e incentivos a aplicar en el Hospital
Infantil Napoleón Franco Pareja.
9.2 HIPOTESIS NULA
Las características actuales de la estructura salarial e incentivos no permitirán
definir el modelo óptimo de escala salarial e incentivos a aplicar en el Hospital
9.3. VARIABLES
9.3.1 Variables independientes.
 V1 Escala salarial. Son los modelos de sistemas que permiten determinar
los salarios en función de sus jerarquías y funciones que desempeñan los
individuos de una organización.
59
 V2 Programa de incentivos. Son las actividades que van encaminadas a
recompensar a los empleados como una remuneración adicional por encima
del ritmo básico de esfuerzo de la destreza normal para la producción de
bienes y servicios además los incentivos procuran estimular un mejor
desempeño individual sin tener en cuenta la antigüedad o las horas
laboradas.
9.3.2 Variables Dependientes
 v3 Modelo óptimo de escala salarial. Es el mejor esquema teórico
generalmente en forma matemática, de un sistema o una realidad compleja,
que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su
comportamiento.
 V4 Modelo Optimo De Programa De Incentivos. Son las mejores
actividades programadas a recompensar y remunerar a los empleados por
encima del ritmo básico de sus esfuerzos y destreza normal para la
producción de bienes y servicios.
60
Cuadro 4. Operalización de las variables
VARIABLES DEFINICION SUBVARIABLES DEFINICION DIMENSIONES INDICADORES FUENTES

CONCEPTUAL CONCEPTUAL
V1 Son los modelos de Modelos o métodos Son los diferentes modelos 1. Método de 1.1 Técnica de Dirección del
ESCALA sistemas que permiten de Escala. que se utilizan para Jerarquización. comparación por pares. Hospital.
SALARIAL determinar los salarios en clasificar, valorar. 1.2 Técnica de Depto de RRHH del
función de sus jerarquías Comparar, estructurar comparación por puntos. HINFP
y funciones que sistemáticamente los 1.3 elaboración de la Literatura
desempeñan los cargos de una organización escala de salarios especializada de
individuos de una para equilibrar los salarios 2. Método de 2.1 Orden de Clases RRHH.
organización. directamente clasificación de Funcionales. Expertos,
proporcionales a sus cargos. 2.2 Rangos Salariales. empleados
funciones. 3.1 Valores Monetarios Encuestas y
de los Factores. cuestionarios
3. Método de 3.2 Escala de
comparación por Valoración.
factores. 4.1Valorización de
Grados por Puntos.
4.2 Salarios por
4. Métodos de Puntos.
evaluación por
puntos.
V2 PROGRAMAS Son las actividades que Clases de incentivos Son los diferentes 1.1 Estándar de Dirección del
DE INCENTIVOS están encaminadas a incentivos que hay para 1. Incentivo por desempeño. Hospital.
recompensar a los recompensar y motivar a merito. Depto de RRHH del
empleados los trabajadores 1.2 Incremento del HINFP
salario por merito Literatura
especializada de
2.1 Bonos a Ejecutivos RRHH.
2. Incentivos para Expertos,
ejecutivos. 2.2 Participaciones de empleados
los Ejecutivos en la Encuestas y
Adquisición de Acciones. cuestionarios
61
V3 MODELO Es el mejor esquema teórico No aplica No aplica Eficiencia 1. Optimización de recursos.
OPTIMO DE LA generalmente en forma 2. Buen manejo del tiempo.
ESCALA SALARIAL. matemática, de un sistema o
una realidad compleja, que 1.Cumplimiento de los objetivos
se elabora para facilitar su Eficacia
comprensión y el estudio de
su comportamiento 1. Igualdad y justicia natural
Equidad
1. Cumplimiento de la ley.
Justicia
V4MODELO OPTIMO Son las mejores actividades No aplica No aplica Eficiencia 1. Optimización de recursos.
DE PROGRAMA DE programadas a recompensar 2. Buen manejo del tiempo.
INCENTIVOS y remunerar a los
empleados por encima del 1.Cumplimiento de los objetivos
ritmo básico de sus
esfuerzos y destreza normal Eficacia 1. Igualdad y justicia natural.
para la producción de
bienes y servicios. 1. Cumplimiento de la ley.
Equidad
Justicia
62
10. TIPO DE DISEÑO
La investigación tiene un diseño no experimental porque no se va a cambiar o
modificar las condiciones actuales de trabajo a partir de la observación directa e
investigaciones documentales de las estadísticas de productividad individual y
grupal. Partiendo de esta investigación no experimental se desprende el diseño
transversal porque solo recolectaremos los datos en un momento único ya que
nuestra investigación no llega a la implantación. En esta investigación se
relacionarán dos o mas variables en un momento determinado como son la
escala salarial, el modelo optimo de esta, programa de incentivos y el programa
optimo de este.
10.1 UNIDAD DE ESTUDIO
Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja
10.2 UNIDAD DE OBSERVACIÓN
Los trabajadores del área administrativa con contratación directa con el Hospital
63
10.3 POBLACION
10.3.1 Criterio de inclusión:
 Tipos de contratación directa.
 Niveles Jerárquicos.
 Área administrativa.
 Programas de incentivos.
10.3.2 Criterios de exclusión
 Ordenes de servicio: Son contratos temporales que solicita o brinda una
organización para satisfacer o solucionar una necesidad.
 Área científica: Es el personal que brinda directamente los servicios de salud
a los pacientes, como la enfermeras, médicos, especialistas, etc.
 Tipos de contratación indirecta: Son aquellos cargo que son ocupados por
personal suministrados por bolsas de empleos.
64
10.4 MUESTRA
No aplicamos muestra porque solo vamos a investigar el personal administrativo
con contratación directa el cual es de solo 17 cargos por lo tanto no amerita
aplicar esta.
10.5 FUENTES DE INFORMACION
10.5.1 Fuentes primarias. La constituyen los empleados del área
administrativa con contratación directa con el Hospital Infantil Napoleón Franco
Pareja y el departamento de Recursos Humanos.
10.5.2 Fuentes secundarias. La constituye el Manual de Funciones del
Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, literatura especializada.
10.6 TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
10.6.1 Lista De Chequeo. Con este instrumento se logra verificar el
cumplimiento de las funciones específicas, objetivos y responsabilidades cada
cargo a estudiar. (Anexos E)
65
11. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Cuadro 5. Cronograma de actividades
Marco Teórico
Diseño de la
Investigación
Recopilación de
Datos
Procesamiento y
Análisis de la
Información
Elaboración del
Informe
Presentación del
Informe Final
Sustentación y
Aprobación del
Informe Final
66
SEMANAS/ Noviembre Diciembr Enero Febrer Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembr Octubr
ACTIVIDADES 2003 e 2003 2003 o 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2004 e 2004 e 2004
12 3 4 12 34 123 4123 41 2 341234123 4123412 341 23412 3 4 1234
Planteamiento
del Problema
11.1 PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Detalle Valor
Servicio de transporte en taxi y buses $60.000
Impresión de trabajos $100.000
Fotocopias $20.000
Textos y Revistas $50.000
Servicios de Celular $10.000
Refrigerios y otros $20.000
TOTAL $260.000
Los gastos de esta investigación están proyectados entre los meses de marzo a
octubre del 2004, fecha en que se realizará la monografía.
67
12. ANALISIS DEL MODELO DE LA ESCALA SALARIAL ACTUAL
En la actualidad el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja no cuenta con un
modelo salarial técnicamente definido que les permita una asignación adecuada
de los salarios a los empleados que laboran en el área administrativa. A raíz de
esta situación vemos la necesidad de realizar y proponer un sistema que permita
determinar los salarios en base a su nivel de autoridad y responsabilidad,
funciones y procesos asignados, a los trabajadores dentro de una organización, lo
cual implica la definición de un modelo de escala salarial.
Después de analizar y estudiar la estructura salarial del hospital se encuentra la
siguiente situación.
12.1 VENTAJAS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
 La estructura salarial actual que presenta el Hospital Infantil Napoleón Franco
Pareja es de fácil manejo al asignar los salarios a los empleados que laboran,
ya que se ahorran tiempo y dinero al realizar un estudio exhaustivo de análisis
y descripción de cargos los cuales son base para el estudio y planteamiento de
una escala salarial.
68
 Solamente se tiene en cuenta el salario mensual mínimo legal vigente
impuesto por el gobierno anualmente para aumentar los salarios a los
trabajadores del área administrativa, esto incluye cargos directivos,
administrativos y auxiliares.
12.2 DESVENTAJAS DE LA ESTRUCTURA SALARIAL
 La estructura del hospital carece de un modelo sistemático que permite
determinar los salarios en basándose en su nivel jerárquico, funciones y
procesos asignados. Es decir, compensar el grado de esfuerzo en el
desempeño.
 Los salarios de muchos de los empleados no se ajustan, ni son directamente
proporcionales a las actividades que desarrollan en el cargo.
 Al no existir un modelo óptimo de escala salarial propiamente definido no se
tiene un control de los costos de un recurso tan importante como lo es la mano
de obra.
69
 La estructura salarial actual se presta para tener consideraciones salariales por
personas que tengan nexos o amistades con los directivos del Hospital.
 Esta estructura permite que una persona devengue más o menos de lo que
debería ganar por la realización de sus funciones.
 El no tener un salario justo o adecuado puede bajar los nivele de motivación
o incentivación para realizar en forma eficiente sus actividades.
 La actual estructura ejerce con mucha presión lo que conlleva a un mal
manejo en cuanto a la toma de decisiones respecto a políticas salariales.
70
13. APLICACIÓN DE LOS METODOS DE EVALUACION Y VALORACION DE
CARGOS Y ESCALAS SALARIALES
13.1 METODO DE JERARQUIZACION
Para la aplicación y desarrollo de este método se deben emplear estas tres (3)
técnicas que se presentan a continuación.
• Técnica de Comparación por Pares
• Técnica de Comparación por Puntos
• Elaboración de la Escala de Salario
71
72
Cuadro 6. Técnica de comparación por pares
Director
Subdirector
Jefe RRH
Jefe Suministros
Jefe. Cartera
Coord. Facturación
Jefe .Estadística
Jefe. Sistema
Jefe. Mantenimiento
Auxiliar de Auditoria
Tesorero
Auxiliar Facturación
Auxiliar Estadísticas
Secretaria
Mensajero
Total cruces (+)
Jerarquización
Trabajador Social
contador
CARGOS
Director + + + + + + + + + + + + + + + + 16 10
Subdirector - + + + + + + + + + + + + + + + 15 20
Jefe RRHH - - + + + + + + + + + + + + + + 14 30
J. suministro - - - + + + + + + + + + + + + + 13 40
J. cartera - - - - + + + + + + + + + + + + 12 50
Coord. Facturación - - - - - + + + - + + + + + + + 10 60
J. Estadística - - - - - - + + + + + + + + + + 10 60
J. Sistema - - - - - - - + - + + + + + + + 8 70
J. Mantenimiento - - - - - - - - - + - + + + + + 6 80
Auditor Cuentas - - - - - + - + + + + + + + + + 10 60
Contador - - - - - - - - - - + + + + + + 6 80
Tesorero - - - - - - - - + - - + + + + + 6 80
Trabajador Social - - - - - - - - - - - - + + + + 4 90
Aux. Facturación - - - - - - - - - - - - - + + + 3 100
Aux. Estadísticas - - - - - - - - - - - - - - + + 2 110
Secretaria - - - - - - - - - - - - - - - + 1 120
Mensajero - - - - - - - - - - - - - - - - 0 130
Total Cruces (-) 16 15 14 13 12 10 10 8 6 10 6 6 4 3 2 1 0
Jerarquización 1 2 3 4 5 6 6 7 8 6 8 8 9 10 11 12 13
Número de Comparaciones 136
73
En la Técnica de Comparación por Pares se elabora un cuadro para comparar
un cargo con otro, para de esta forma colocar si es mas (+) o menos (-)
importantes que él otro, ejemplo en el cuadro se puede observas que el cargo
director de Hospital es más importante que el cargo de subdirector, Jefe recursos
humanos, Jefe de suministro y así en los demás cargo del hospital.
Luego de completar todo el cuadro se suma el total de cruces, quien obtenga el
mayor numero de cruces quedará ubicado en el primer grado (1º) del orden
jerárquico, en otras palabras será el cargo más importante del hospital y el que
tiene el sueldo más alto, que en este caso es el director seguido del subdirector,
jefe de recursos humanos hasta el ultimo cargo donde se ubica el mensajero en el
grado dieciseisavo (16º).
Esta técnica ha ordenado los cargos de una manera jerárquicamente así; el
director y subdirector ubicados en las más altas posiciones como deberían ser
puesto que estos manejan principales niveles de responsabilidades del hospital.
Le siguen los jefes y coordinadores de los departamentos los cuales también
recae un gran grado de responsabilidades y funciones para ejercer. Más a bajo se
sitúan los cargos que registran, contabilizan y fiscalizan los dineros que se
manejan en la entidad, y por último la trabajadora social y los auxiliares.
74
Cuadro 7. Técnica de comparación por puntos
Director
Subdirector
Jefe RRH
Jefe .Suministros
Jefe. Cartera
coord. Facturación
Jefe .Estadística
Jefe. Sistema
Jefe. Mantenimiento
Tesorero
Auxiliar Facturación
Auxiliar Estadísticas
Secretaria
Mensajero
Total puntos
Jerarquización
Auxiliar de Auditoria
Trabajador Social
Contador
CARGOS
Director +5 +7 +8 +9 +10 +11 +12 +20 +15 +17 +18 +20 +22 +22 +25 +30 251 10
Subdirector -5 +8 +7 +8 +9 +10 +11 +19 +14 +16 +17 +19 +21 +21 +24 +29 228 2o
Jefe RRHH -7 -8 +16 +4 +5 +3 +5 +8 +9 +7 +8 +10 +12 +13 +15 +20 110 40
J. suministro -8 -7 -6 +3 +4 +5 +7 +9 +10 +12 +14 +15 +17 +17 +20 +22 134 3o
J. cartera -9 -8 -4 -3 +2 +4 +6 +8 +10 +7 +10 +12 +13 +13 +15 +17 93 5o
Coord. Facturación -10 -9 -5 -4 -2 +2 +3 +5 +7 +5 +8 +10 +10 +10 +15 +18 63 6o
J. Estadística -11 -10 -3 -5 -4 -2 +3 +5 +4 +7 +9 +11 +13 +12 +15 +18 62 7o
J. Sistema -12 -11 -5 -7 -6 -3 -3 +8 -3 +5 +8 +12 +12 +10 +16 +20 41 8o
J. Mantenimiento -20 -19 -8 -9 -8 -5 -5 -8 -5 -2 -2 -2 +5 +6 +15 +20 -39 11o
Auditor Cuentas -15 -14 -9 -10 -10 -7 -4 +3 +5 +2 +5 +10 +15 +15 +17 +20 22 9o
Contador -17 -16 -7 -12 -7 -5 -7 -5 -2 -2 +5 +10 +14 +14 +18 +20 1 10o
Tesorero -18 -17 -8 -14 -10 -8 -9 -8 +2 -5 -5 +5 +7 +7 +12 +15 -54 12o
Trabajador Social -20 -19 -10 -15 -12 -10 -11 -12 -2 -10 -10 -5 +8 +8 +13 +18 -89 13o
Aux. Facturación -22 -21 -12 -17 -13 -10 -13 -12 -5 -15 -14 -7 -8 +9 +10 +15 -135 14o
Aux. Estadísticas -22 -21 -13 -17 -13 -10 -12 -10 -6 -15 -14 -7 -8 -9 +7 +10 -160 15o
Secretaria -25 -24 -15 -20 -15 -15 -15 -16 -15 -17 -18 -12 -13 -10 -7 +5 -232 16o
Mensajero -30 -29 -20 -22 -17 -18 -18 -20 -29 -20 -20 -15 -18 -15 -10 -5 -297 17o
75
En la Técnica de Comparación por Puntos al igual que la anterior se comparan
los cargos pero con una diferencia que radica en que en esta se colocan dijitos en
vez de cruces, ejemplo, en cuadro se puede observar que el director es cinco
(+5) veces más importante que el cargo de subdirector, siete (+7) veces más
importante que el cargo de Jefe de Recursos Humano y así sucesivamente con los
demás cargo de la nomina.
Al sumar algebraicamente toda la numeración asignada a los cargo se puede
observar que el cargo de director tiene el mayor numero de punto (251) y
continua siendo el cargo más importante del hospital a nivel jerárquico y le siguen
con él en menor jerarquía el subdirector con 228 puntos, el Jefe de suministro con
134 puntos, el Jefe de Recursos Humanos con 110 puntos y así sucesivamente
hasta llegar al cargo de mensajero que tiene -297 puntos lo cual lo coloca en el
ultimo lugar del orden jerárquico.
76
Cuadros 8. Escala de salario por el método de Jerarquización
ORDENACION CARGOS SALARIOS ($)

10 Director Salario Mayor 4086695
20 Subdirector 4086695-219125 3867570
30 J. Suministro 3867570-219125 3648445
40 J. RRHH 3648445-219125 3429320
50 J. Cartera 3429320-219125 3210195
60 Coord.Facturación 3210195-219125 2991070
70 J. Estadísticas 2991070-219125 2771945
80 J. Sistemas 2771945-219125 2552820
90 Auditora de Cta. 2552820-219125 2333695
100 Contador 2333695-219125 2114570
110 J. Mantenimiento 2114570-219125 1895445
120 Tesorero 1895445-219125 1676320
130 Trabajadora Social 1676320-219125 1457195
140 Aux. Facturación 1457195-219125 1238070
150 Aux. Estadísticas 1238070-219125 1018945
160 Secretaria 1018945-219125 799820
170 Mensajero Salario Menor 580125
Después que ya tenemos ubicados los cargos del Hospital en un orden jerárquico
se reemplazan los valores en la forma antes mencionada y se procede a colocar
los salarios a los cargos en la escala. Se puede apreciar que el Director se
encuentra ubicado en le primer puesto del orden jerárquico lo cual indica que él
obtiene el salario mensual más alto de la nomina con $ 4.086.695 y le siguen el
Subdirector con $3.867.570 el Jefe de Suministro con $ 3.648.445 y así
sucesivamente los demás cargos hasta finalizar el ultimo puesto ocupado por el
mensajero con un salario de $ 580.125.
77
Esta escala de salarios se puede notar que desde los cargos de jefe de suministro
hasta la secretaria obtienen salarios que no son directamente proporcional a sus
responsabilidades y funciones, en otras palabras, jerárquicamente hablando
devengan un sueldo demasiado alto para las exigencias de los cargos, lo mismo
ocurre para los cargos de jefes y coordinadores de departamentos y secciones del
hospital así como la trabajadora social y los auxiliares. En este método de
evaluación de cargos con los únicos salarios que estamos de acuerdos porque se
ajustan a la realidad de la situación son el director, subdirector y el mensajero ya
que su sueldo es directamente proporcional a sus responsabilidades y jerarquías,
y por ser la minoría de los cargos lo tanto este método no es le más apropiado
para el hospital.
78
13.2 METODO DE CLASIFICACION DE CARGOS
El primer paso de este método consiste en estudiar los cuadros de análisis y
descripción de cargos expuestos en los anexos, que es la base para
determinar el grado jerárquico de cada cargo en base a sus funciones,
responsabilidades y requerimientos del cargo. Se puede observar que el
Director y el Subdirector son los cargos con más responsabilidades en el
hospital y le siguen los jefes de departamentos hasta llegar a los auxiliares.
Luego de hacer este análisis se organizan todos los cargos en las diferentes
clases funcionales. El salario más alto (director) se le resta proporcionalmente
el Salario Mínimo Mensual Legal Vigente en Colombia (Decreto 3770 de
diciembre de 2003) y se va haciendo la operación con cada uno de los cargos
que ya se tiene jerarquizados, hasta llegar al menor. Por ejemplo, para hallar
el Rango Salarial del cargo de director del Hospital tiene un salario básico
mensual de $ 4.086.695, a este salario le restamos el Salario Mensual Legal
Vigente del 2004 que esta en $ 358000 M/CTE.
Rango Salarial = ($ 4.086.695 – $ 358000) = $ 3728695
La base mensual para el cargo de Director esta entre $ 3.728.695 y $
3.370.695. Así sucesivamente se hace la misma operación para los demás
cargos hasta llegar al último cargo.
79
80
Cuadro 9. ESCALA DEL METODO DE CLASIFICACION DE CARGO
Tabla De Clasificación
Clases Funcionales Rangos Salariales
Contabilidad Ingeniería Administración Base Mensual
Orden
I ADMINISTRACION
Administración A Director 3728695 3370695
B Subdirector 3370695 3012695
General
A 3012695 2654695
B 2654695 2296695
C 2296695 1938695
D Jefe de Recursos Humanos 1938695 1759695
E Jefe de Suministro 1759695 1580695
F Jefe. Cartera 1580695 1491195
G Coord. Facturación 1491195 1401695
Administración H Jefe. Estadísticas 1401695 1312195
I Jefe Sistema 1312195 1222695
Departamental Jefe de Mantenimiento 1222695 1043695
Contador 1043695 954195
Tesorero 954195 864695
II OPERATIVO
Aux. Audito 864695 775195
Trabajadora Social 775195 685695
Aux. Facturación 685695 640945
Auxiliares Auxiliar Estadística 640945 596195
Secretaria 596195 551445
En este método se puede observar que los cargos se clasifican, organizan y
jerarquizan por áreas funcionales como contabilidad, ingeniería y administración,
al igual que por una administración general, departamental, y de auxiliares u
operativa, por ejemplo, el Director y el Subdirector pertenecen al área de
administración general y devengan un sueldo mensual entre $ 3.728.695 - $
3.370.695 y $ 3.370.695 - $ 3.012.695 respectivamente, sueldo que es acorde a
sus funciones, responsabilidades y principalmente a sus jerarquías.
En la administración departamental están ubicados los cargos de jefe de los
departamentos del Hospital como el de Jefe de Recursos Humanos, Jefe Cartera,
Jefe de Estadística y Jefe de Suministro entre otros.
81
En el último lugar de la escala no por ser menos importantes están ubicados los
cargos operativos en el área de auxiliares como: Auxiliar de Auditoria, trabajadora
social, Auxiliar de Facturación, Auxiliar de Estadísticas, secretaria y mensajero los
cuales devengan un sueldo que se acerca mas a sus niveles jerárquicos.
Este método además de ordenar los cargos por áreas funcionales se acerca más
a la situación que se busca en todos los cargos, que devenguen un sueldo más
acorde a su nivel jerárquico y de responsabilidades, lo cual no ocurre con algunos
cargos como jefe de recursos humanos, jefe suministro, jefe de cartera, jefe de
estadísticas, jefe de sistemas, jefe de mantenimiento, coordinador de facturación
y contador, lo cuales obtuvieron un sueldo un poco alto para el cargo que ejercen
esto quiere decir que este método no logra ajustar todos los sueldos a la realidad
de la situación del hospital.
82
13.3 METODO DE COMPARACION DE FACTORES
Los cargo de Director, Coordinador de Facturación, Jefe de Estadísticas,
Contador, Auxiliar de Estadísticas y Mensajeros fueron escogidos teniendo en
cuenta su representación dentro de la estructura organizacional sin ser excluyente
para poder así determinar salarios justos, además todos los cargos que se
tuvieron en cuenta en esta selección tiene una definición clara y precisa por lo
que no cambian sus funciones a través del tiempo. En este método los cargos
escogidos son llamados cargos claves.
El conocimiento y la habilidad intelectual, la responsabilidad, el esfuerzo físico y
las condiciones ambientales, son los factores que se tuvieron en cuenta para la
realización de este método porque son los que más tienen impacto en el buen
desempeño de un trabajador en su puesto de trabajo.
Cuadro 10. Jerarquización de los cargos claves por factores
Orden Conocimiento y Responsabilidades Esfuerzo Físico Condiciones

Habilidad Ambientales
Intelectual
1 Director Director Mensajero Mensajero
2 Coord. Facturación Contador Aux. Estadística Aux. Estadística
3 J. de Estadística Coord. Facturación Coord. Facturación Coord. Facturación
4 Contador J. de Estadística J. de Estadística J. de Estadística
5 Aux. Estadística Aux. Estadística Contador Contador
6 Mensajero Mensajero Director Director
83
Cuadro 11. Salarios Actuales de cargos claves
Nº Cargo Salarios Actuales

1 Director $ 4.086.694
2 Jefe de Estadísticas $ 916.919
3 Auxiliar de Estadísticas $ 916.919
4 Coordinador de Facturación $ 916.555
5 Contador $ 800.000
6 Mensajero $ 580.125
Luego se distribuyen el valor de los salarios actuales dividiendo proporcionalmente
de acuerdo con la importancia del factor respectivo como lo muestra el siguiente
Cuadro de Distribución por Valores.
El Cuadro Comparación de Resultados se hace para organizar los cargos en
rangos y salarios en cada uno de los factores escogidos, por ejemplo el director
en el factor de conocimientos y habilidades se ubica en el rango uno (1), esto
quiere decir que él tiene el mejor puntaje de este factor, los mismo sucede con el
salario ya que el de él es el más alto de los cargos claves. En el caso del
mensajero para el mismo factor tiene 6 y 6 en el rango y el salario
respectivamente, lo cual es lógico para su para su jerarquía.
84
Cuadro 12. Cuadro de distribución de valores
DISTRIBUCION DE VALORES MONETARIOS CARGOS CLAVES

Director J. Estadistica Aux. Estadisticas Coord. Facturacion Contador Mensajero
Factores $ % $ % $ % $ % $ % $ %
Conocimientos y Habilidades 2.043.347 0,5 430.952 0,47 385.106 0,42 458.278 0,5 400.000 0,5 116.025 0,2
Responsabilidades 2.002.480 0,49 320.922 0,35 302.583 0,33 366.622 0,4 368.000 0,46 116.025 0,2
Esfuerzo Físico 20.433 0,005 73.354 0,08 137.538 0,15 82.490 0,09 24.000 0,03 174.038 0,3
Condiciones Ambientales 20.433 0,005 91.692 0,1 91.692 0,1 9.166 0,01 8.000 0,01 174.038 0,3
Totales 4.086.694 100% 916.919 100% 916.919 100% 916.555 100% 800.000 100% 580.125 100%
Cuadro 13. Cuadro de comparación de factores
Conocimientos y Responsabilidades Esfuerzo Físico Condiciones

Habilidades Ambientales
Cargos Claves Rango Salario Rango Salario Rango Salario Rango Salario
A B A B A B A B
Director 1 1 1 1 6 6 6 4
J. Estadísticas 3 3 4 4 4 4 4 3
Aux. Estadísticas 5 5 5 5 2 2 2 2
Coord. Facturación 2 2 3 3 3 3 3 5
Contador 4 4 2 2 5 5 5 6
Mensajero 6 6 6 6 1 1 1 1
85
La elaboración de la escala de valoración sirve para asignar el valor monetario de
los cargo del hospital que no fueron escogidos como cargos claves como se ve a
continuación.
Cuadro 14. Escala de valoración
Salarios Conocimientos y Responsabilidad Esfuerzo Condiciones

($) Habilidades Físico Ambientales
8000 Contador
9165 Coord. Facturac.
9169 J. Estadísticas
20433 Secretaria Director y Subdir. Director y Subdir.
24000 Secretaria Aux. Facturación Contador J. Recursos H.
73353 Aux. Facturación Trabajadora Scial J. Estadísticas J. Suministro
82489 Trabajadora Scial J. Mantenimiento Coord. Facturac. J. Cartera
91691 Aux. Auditoria Aux. Auditoria J. Recursos H. Aux. Estadísticas
116025 Mensajero Mensajero J. Suministro J. Sistemas
137535 J. Mantenimiento Tesorero Aux. Estadísticas Tesorero
174037 Tesorero J. Sistemas Mensajero Mensajero
302583 J. Sistemas Aux. Estadísticas J. Cartera Aux. Auditoria
320921 J. Cartera J. Estadísticas J. Sistemas Aux. Facturación
366622 J. Suministro Coord. Facturac. Tesorero Secretaria
368000 J. Recursos H. Contador Aux. Auditoria Trabajadora Scial
385105 Aux. Estadísticas J. Cartera Aux. Facturación J. Mantenimiento
400000 Contador J. Suministro Secretaria
430951 J. Estadísticas J. Recursos H. Trabajadora Scial
458277 Coord. Facturac. Subdirector J. Mantenimiento
2002480 Subdirector Director
2043347 Director
La interpretación del cuadro de la Escala de Valoración nos arroja que por
ejemplo, el cargo de Secretaria en el factor de conocimientos y habilidades debe
ganar $ 24.000, en responsabilidad $ 20.433, 47, en esfuerzo físico $ 400.000 y
en condiciones ambientales $ 366.622, lo que quiere decir que sumados todos
estos valores el cargo de secretaria debe ganar en total un sueldo mensual de $
86
811.055, 47. Esta operación se realiza con los demás cargos de la nómina del
Hospital. En resumen la escala salarial queda así:
Cuadro 15. Escala salarial por el método de comparación de factores
Nº Cargos Salario Mensual

1 Director $ 4.086.694
2 Subdirector $ 2.534.792
3 Jefe de Cartera $ 1.091.438
4 Jefe de Mantenimiento $1.063.409
5 Jefe de Suministro $ 956.000
6 Trabajadora Social $ 954.795
7 Auxiliar de Estadísticas $ 916.919
8 Jefe de Estadísticas $ 916.919
9 Coordinador de Facturación $ 916.555
10 Jefe de Recursos Humanos $ 914.643
11 Jefe de Sistemas $ 913.566
12 Auxiliar de Auditoria $ 853.967
13 Tesorero $ 815.201
14 Secretaria $ 811.055
15 Auxiliar de Facturación $ 803.380
16 Contador $ 800.000
17 Mensajero $ 580.125
En esta escala se puede observar que muchos cargos son sobrevalorados y
subvalorados en sus niveles salariales como por ejemplo: en el caso del director,
trabajadora social, auxiliar de estadísticas, auxiliar de auditoria, auxiliar de
facturación, secretaria y mensajero son cargos que están devengando un sueldo
muy alto, el cual no se acerca a la realidad de la situación actual ya que sus
responsabilidades y funciones no ameritan esta cantidad de salario propuesto.
87
Por otra parte en el caso del jefe de suministro, jefe de estadísticas, jefe de
recursos humanos, jefe de sistemas y coordinador de facturación, los cuales son
cargos importantes dentro de la organización puesto que tienen bajo su mando
departamentos y áreas funcionales de vital importancia para dicha organización
por lo tanto el salario que obtuvieron en este método no e ajusta a la gran
responsabilidad que ellos tienen. Por lo tanto este método no es el mas optimo
para proponer al Hospital porque no constituye una herramienta valida para tomar
decisiones sobre políticas de reestructuración salarial o de ajustes de salarios.
13.4 METODO DE EVALUACIÓN POR PUNTOS
13.4.1 Análisis Ocupacional. Es el procedimiento para determinar las
actividades y tareas que el cargo implica, así como los requisitos del mismo para
que una persona lo pueda desempeñar eficientemente, a este se le llama Análisis
y Descripción de Cargos.
88
Esta descripción y análisis de cargos fue promocionada por las directivas del
Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, a raíz que ya recientemente se había
hecho un estudio de este índole, pero se tenia que hacer una investigación para
verificar los datos proporcionados por el hospital, en base a una técnica llamada
Lista de Chequeo, la cual consistía en escoger algunos cargos al azar y entre los
cuales quedaron el Jefe de Estadística, Coordinador de Facturación, Jefe de
Sistema, Jefe Suministro, Jefe de Cartera, Tesorero, Director y Auxiliar de
Auditoria, que en total fueron 8 de 17 cargos que se les practicó la técnica de lista
de chequeo y se llegó a la conclusión que en general los trabajadores si están
realizando las funciones y tares que se planteaban en el estudio de Descripción y
Análisis de Cargos suministrado por el hospital. (Anexo E)
13.4.2 Selección, definición y ponderación de factores. Los factores
seleccionados para el estudio, teniendo en cuenta el área administrativa son;
Conocimientos y habilidades, Responsabilidades, Esfuerzo, Condiciones de
Trabajo. Estos a su vez se dividen en subfactores, en donde los Conocimientos y
Habilidades de subdividen en Educación, Experiencia, Adiestramiento, y
Habilidad Mental. La Responsabilidad por Equipos y por Supervisión. El
Esfuerzo, en Mental y Visual y las Condiciones de Trabajo en Condiciones
Ambientales y de Riego.
Seleccionado y definido los factores se procede a su ponderación, que es una
apreciación personal en base a la experiencias de los analistas. (Personas que
realizan esta investigación)

89
Cuadro 16. Ponderación de factores
ANALISTAS
FACTOR 1 2
PROMEDIO
CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES 50% 40% 45%
RESPONSABILIDAD 20% 30% 25%
ESFUERZO 20% 20% 20%
CONDICIONES DE TRABAJO 10% 10% 20%
TOTAL 100% 100% 100%
En el cuadro se puede apreciar la ponderación personal de cada analista para
luego obtener un promedio de las dos apreciaciones.
Luego se le da un porcentaje a cada subfactor como lo muestra el cuadro
siguiente.
Cuadro 17. Ponderación de los subfactores
FACTORES SUBFACTORES PORCENTAJE

EDUCACION 16%
EXPERIENCIA 14%
CONOCIMIENTOS Y ADIESTRAMIENTO 9%
HABILIDAD MENTAL 6%
HABILIDADES
45%
POR EQUIPOS 10%
POR SUPERVISION 15%
RESPONSABILIDAD
25%
90
ESFUERZO MENTAL 15%
VISUAL 5%
20%
CONDICIONES
CONDICIONES DE AMBIENTALES
7%
TRABAJO
10%
RIESGO 3%
13.4.3 Ponderación de grados. Una vez definidos los diferentes porcentajes a
cada factor, se procede a determinar el valor que en puntos le corresponde a
cada grado. Para esta ponderación se utiliza la técnica de Progresión Aritmética
II
Ejemplo, para el factor de la educación tiene un porcentaje de 16y un grado de 4.
Se aplica la siguiente formula:
R = Pmax - Pmin
N - 1
Donde:
R = factor de progresión.
Pmax = puntuación del grado máximo del factor.
Pmin = puntuación del grado mínimo del factor.
N = numero de grados del factor.
91
Para poder obtener el Pmax y Pmin se debe tomar un numero arbitrario de puntos
para el plan (500, 600, 1000, etc.)
Pmax = PP * % F
Donde:
PP = puntos para el plan.
%F = porcentaje del factor.
El Pmin se obtiene tomando un numero arbitrario (divisor elegido) para todos los
factores, el cual lógicamente deberá ser menor que el numero de puntos
asignados al plan.
Pmin = Pmax
DE
Donde:
DE = divisor elegido.
Siguiendo con el ejemplo del factor de la educación:
Puntos asignados al plan (PP) = 1000 puntos.
Peso del factor = 16%
Numero de grados = 4
Divisor Elegido para todos los factores (DE ) = 10
Pmax = 1000*16% = 160 puntos.
Pmin = 160 = 16 puntos.

10
r = 160 – 16 = 48
4-1
• Para el grado 1 los puntos son:16 puntos ( Pmin )
92
• Para el grado 2 los puntos son :16 + 48 = 64 puntos
• Para el grado 3 los puntos son : 64 + 48 = 112 puntos
• Para el grado 4 los puntos son : 112 + 48 = 160 puntos
GRADOS PUNTOS
1 16
2 64
3 112
4 160
Una vez explicada la ponderación de grados, se presenta el Manual de
Valoración en el cual para cada uno de los grados y puntos se asigna el resultado
que se obtuvo de la progresión aritmética. (Anexo F)
13.4.4 Hoja maestra de valoración. Tomando como herramienta las
especificaciones de cada uno de los cargos que se encuentran contenido en las
descripciones de cargo, así como la descripción de cada uno de lo grados para
cada factor, se procede a la elaboración de la hoja maestra mediante la cual
asignamos para cada cargo el grado y el puntaje de acuerdo a los factores y
encontramos entonces el puntaje total que le corresponde a cada cargo.
1. Para cada cargo se debe leer la especificación de cada factor.
93
2. Se observa luego en el manual de valoración el factor y se analiza cual
descripción corresponde a la especificación antes descrita para determinar a
que grado y cantos puntos le corresponde por dicho factor.
3. Se procede de la misma manera con cada uno de los cargos a fin de completar
la hoja maestra con el puntaje y el salario nominal mensual que al momento de
realizar el análisis se encuentra asignado a cada uno de los cargos.
94
Cuadro 18. Hoja maestra de valoración con la progresión aritmética II
Hoja maestra de valoración con la progresión aritmetica I

Conocim ientos y Habilidades Responsabilidad Esfuerzo Condiciones de
Educación Experiencia Adiestram iento Habilidad Equipos Supervisión Mental Visual trabajo
Am biental Riesgos Total
Mental es Puntos $
Grado 4 Grado 5 Grado 4 Grado 4 Grado 3 Grado 4 Grado 3 Grado 3 Grado 3 Grado 3
Cargos 16% 14% 9% 6% 10% 15% 15% 5% 7% 3% 100%
G P G P G P G P G P G P G G P G P G P
Aux. Facturación 2 64 2 46 1 9 1 6 2 55 1 15 2 83 3 50 1 7 1 3 338 961282

Subdirector 3 112 4 109 3 63 4 60 2 55 4 150 2 83 2 28 1 7 1 3 670 3234900
Mensajero 3 112 2 46 1 9 1 6 2 55 1 15 1 15 1 5 2 39 2 17 319 580125
Director 4 160 5 140 3 63 4 60 3 100 4 150 2 83 1 5 1 7 1 3 771 4086695
Aux. Estadística 2 64 2 46 1 9 1 6 2 55 1 15 2 83 2 28 1 7 1 3 316 916919
Jefe Cartera 3 112 3 77 2 36 3 42 3 100 2 60 2 83 2 28 1 7 1 3 548 1055197
Trabajadora cial 3 112 3 77 2 36 3 42 2 55 1 15 2 83 2 28 1 7 1 3 458 1463195
Coord. Facturación 3 112 3 77 3 63 3 42 2 55 3 105 2 83 2 28 1 7 1 3 575 916555
Jefe Sistem a 3 112 3 77 3 63 3 42 3 100 1 15 2 83 3 50 1 7 1 3 552 980000
Aux. Auditoria 3 112 3 77 2 36 2 24 2 55 1 15 2 83 2 28 1 7 1 3 440 1251670
Jefe de RRHH 3 112 3 77 3 63 3 42 3 100 3 105 2 83 2 28 1 7 1 3 620 980000
Tesorero 3 112 3 77 2 36 3 42 3 100 1 15 2 83 2 28 1 7 1 3 503 700000
Jefe Estadística 3 112 3 77 3 63 3 42 3 100 2 60 2 83 2 28 1 7 1 3 575 916919
Contador 3 112 3 77 3 63 3 42 3 100 1 15 2 83 2 28 1 7 1 3 530 800000
Secretaria 2 64 2 46 1 9 1 6 3 100 1 15 2 83 2 28 1 7 1 3 361 916000
Jefe Sum inistro 3 112 3 77 3 63 3 42 2 55 2 60 2 83 1 5 1 7 1 3 507 1377000
J. Mantenim iento 2 64 2 46 1 9 3 42 2 55 2 60 2 83 2 28 1 7 2 17 411 1069000
95
Cuadro 19. Sumatoria de los puntos
N° CARGOS Puntos Salario

X Actual 2
Y X XY
1 Aux. Facturación 338 961.282 114.244 324.913.316
2 Subdirector 670 3.234.900 448.900 2.167.383.000
3 Mensajero 319 580.125 101.761 185.059.875
4 Director 771 4.086.695 594.441 3.150.841.845
5 Aux. Estadística 316 916.919 99.856 289.746.404
6 Jefe Cartera 548 1.055.197 300.304 578.247.956
7 Trabajadora Scial 458 1.463.195 209.764 670.143.310
8 Coord. Facturac. 575 916.555 330.625 527.019.125
9 Jefe Sistema 552 980.000 304.704 540.960.000
10 Aux. Auditoria 440 1.251.670 193.600 550.734.800
11 Jefe de RRHH 620 980.000 384.400 607.600.000
12 Tesorero 503 700.000 253.009 352.100.000
13 Jefe Estadística 575 916.919 330.625 527.228.425
14 Contador 530 800.000 280.900 424.000.000
15 Secretaria 361 916.000 130.321 330.676.000
16 Jefe Suministro 507 1.377.000 257.049 698.139.000
17 J. Mantenimiento 411 1.069.000 168.921 439.359.000
ΣX ΣY ΣX2 ΣXY
8.4 22.205.45 4.503.42 12.364.152.05
94 7 4 6
96
Gráfico 1. Grafica de la escala salarial
S. ACTUAL S. Propu
4500000
4200000
3900000
3600000
3300000
3000000
2700000
SALARIOS
2400000
2100000
1800000
1500000
1200000
900000
600000
300000
0
300 330 360 390 420 450 480 510 540 570 600 630 660 690 720 750 780
PUNTOS
97
Cuadro 20. Resumen de la grafica de la escala salarial
CARGOS PUNTOS SALARIOS SALARIOS

ACTUALES PROPUESTOS
Aux. Estadísticas 316 $ 916.919 $ 407.682
Mensajero 319 $ 580.125 $ 422.360
Aux. Facturación 338 $ 961.282 $ 515.320
Cargos por Secretaria 361 $ 916.000 $ 627.850
encima de la J. Mantenimiento 411 $ 1.069.000 $ 872.484
recta. Aux. de auditoria 440 $ 1.251.670 $ 1.014.371
Trabajadora social 458 $ 1.463.195 $ 1.102.439
Subdirector 670 $ 3.234.900 $ 2.139.681
Director 771 $ 4.086.695 $ 2.633.838
Jefe Suministro 507 $ 1.377.000 $ 1.342.179
Tesorero 503 $ 700.000 $ 1.322.608
Contador 530 $ 800.000 $ 1.454.710
Cargos por Jefe de cartera 548 $ 1.055.197 $ 1.542.777
debajo de la Jefe de sistema 552 $ 980.000 $ 1.562.348
recta. Coord. Facturación 575 $ 916.555 $ 1.674.874
Jefe Estadísticas 575 $ 916.919 $ 1.674.874
Jefe RRHH 620 $ 980.000 $ 1.895.048
En esta grafica podemos observar dos tendencias de salarios, una actual que se
muestra en forma de curva y la otra una recta optima que es la ascendente la cual
muestra los salarios propuestos que en realidad deben obtener los trabajadores en
cuanto a sus jerarquías. Por medio de esta grafica podemos deducir que los
cargos que están por encima de la recta, como el auxiliar de estadísticas,
mensajero, auxiliar de facturación, secretaria, jefe de mantenimiento, auxiliar de
auditoria, trabajadora social, jefe de suministro, subdirector y el director no
corresponden a los salarios que realmente deben obtener puesto que no son
98
acorde, ni directamente proporcional a sus funciones, responsabilidades y
principalmente a sus niveles jerárquicos. Caso contrario ocurre con los cargos de
tesorero, contador, jefe de cartera, jefe de sistemas, coordinador de facturación,
jefe de estadísticas y jefe de recursos humanos, que son cargos que se sitúan por
debajo de la recta salarial optima, lo cual quiere decir que su salario debe ser
mas alto o en otras palabra proporcional a sus jerarquías. Este método es el más
óptimo a proponer, puesto que este muestra una recta que indica cual debe ser el
salario exacto y real para cada cargo del Hospital.
99
Cuadro 21. Ventajas y desventajas de los métodos básicos de evaluación de cargos
100
METODOS BASICOS DE EVALUACION DE CARGOS
Jerarquización Clasificación de Cargos Comparación de Factores Valoración por Puntos
Ventajas Ventajas Ventajas Ventajas
• Simple y fácil de entender y • Sencillo y fácil de • Mayor precisión que los dos • Reduce al mínimo la
aplicar en tiempo. entender. métodos anteriores. consideración por
• Poco tiempo para la • Una vez establecida la personas.
• Usado en pequeños taller y aplicación. escala para los cargos • Se centra en la evaluación
oficinas. claves la evaluación de los y valor de los cargo.
• Poco costoso. demás cargos es mucho • Se puede aplicar mejor
• Relativamente poco más fácil. cuando hay mayor cantidad
costoso. • Resultados exitosos en • Todos los cargos son de cargos.
empresas pequeñas. evaluados con los mismo • Permite gran flexibilidad en
factores la selección de los factores.
Desventajas Desventajas Desventajas Desventajas
• La jerarquía se hace a • La clasificación global de • Implantación lenta y costosa • Selección y definición de

veces de acuerdo con el cada proceso subjetivo factores, es difícil y a veces
empleado. sujeto a quejas. • Selección de cargas claves arbitrarias.
• Difícil de ajustar ante los • Dificultad en redacción de llega a ser un problema. • La ponderación de factores
empleados. las descripciones de y asignación de puntos es
• No se aplica en empresas categorías. • Relativamente costoso. difícil.
con gran número de • Difícil de ajustar antes los • Requiere altas cantidades
empleados. empleados. • Cambios en funciones de de tiempos y es costoso.
• No establece diferencias • La valoración puede estas cargo claves restan validez • Exige gran cantidad de
entre los trabajadores influenciada por salarios al método. detalles administrativos.
jerarquizados existentes
12.5 COMPARACION DE LOS RESULTADOS DE LOS DIFERENTES METODOS
DE EVALUACION DE CARGOS.
Después de haber estudiado minuciosamente cada una de las escalas salariales
que planteaban cada una de los métodos de evaluación, valoración y
clasificación de cargos llegamos a las siguientes diferencias entre cada uno de
ellos.
En el Método de Jerarquización se puede apreciar a simple vista que el resultado
de la escala arrojó que de 17 cargos, 15 resultaron muy elevados para el nivel
101
jerárquico que tienen, lo cual no es acorde con la realidad de la situación del
hospital. Con respecto al Método de Clasificación de Cargos, propone una escala
un poco mas acorde a la situación actual aunque supervalora 8 de 17 cargo, lo
cual indica que este método no llena las expectativas y objetivos buscados en esta
investigación. A diferencia de los dos métodos anteriores el método de
comparación de factores, es más preciso pero también esta sujeto a la
subjetividad al momento de jerarquizar los cargos dando como resultado la
sobrevaloración de algunos cargos especialmente los de tipo auxiliar.
Finalmente esta el método de evaluación por puntos es el mas exacto y preciso de
los anteriormente mencionados al plantear una grafica de recta ascendente donde
se proponen los salarios justos y acordes con sus niveles jerárquicos.
13.6 ELECCION DEL METODO OPTIMO A PROPONER
Después de analizar minuciosamente cada uno de los métodos de evaluación de
evaluación de cargo, se escoge el Método de evaluación por puntos, puesto
que éste es bastante completo y se asemeja a las exigencias requeridas del
hospital.
El método de evaluación por puntos además tiene en cuenta las descripciones y
análisis de cargo se basa en factores claves para el buen desempeño de un
102
trabajador en su puesto de trabajo, como los conocimientos y habilidades que
debe tener un trabajador para ejercer su cargo, la responsabilidad que afronta los
empleados al ejercer sus funcione y tareas, los esfuerzos físicos que se pueden
presentar en su cargo y las condiciones ambientales a las que están expuestos
diariamente.
Este método es el único de todos que por su exactitud propone una escala de
salarios objetiva, el cual provee bases para asignar salarios que guarden relación
con la importancia del cargo y con los requisitos que una persona debe reunir para
desempeñarlo eficientemente.
14. VENTAJAS Y DESVENTAJAS QUE POSEE EL PROGRAMA DE
INCENTIVOS ACTUAL
Partiendo de la definición de incentivos, que no es otra cosa que los beneficios
adicionales al sueldo básico que obtiene un empleado por merito o buen
desempeño laboral, en otras palabras recompensar a los empleados con una
103
remuneración adicional por encima del ritmo básico del esfuerzo de la destreza
para la producción de bienes y servicios.
El Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja hoy no cuenta con un programa de
incentivos propiamente definido para los empleados del área administrativa,
solamente se les brinda un Bono Navideño y éste más que de motivar a los
trabajadores tiene como objetivo primordial ayudarlos a solventar un poco los
gastos de fin de año.
El no tener un programa de incentivos tiene una sola ventaja, no tener que
disponer de más dinero para invertirlo en mano de obra, no sabiendo que como
toda buena inversión le puede traer muchos beneficios y ventajas cuando se crean
este tipo de programas como:
• Estimula un mejor desempeño individual sin tener en cuenta la antigüedad
o las horas trabajas.
• Aumenta los procesos productivos dando como resultado un incremento en
la productividad al realizar las funciones y tareas en el menor tiempo
posible y con la menor cantidad de recursos.
104
• Crea en la conciencia del trabajador un sentido de pertenencia por la
institución al sentirse a gusto con su cargo gracias a la motivación que le
genera las políticas salariales implementadas.
• Finalmente lo que se busca más que la eficiencia del trabajador es la
satisfacción y bienestar de éste.
15. PLANTEAMIENTO DEL PROGRAMA DE INCENTIVOS
Después de haber estudiado las condiciones actuales del hospital infantil napoleón
franco pareja en materia de políticas salariales se plantea el siguiente programa
de incentivos que consta de:
105
• Incrementos por merito
• Incremento para ejecutivos
El incentivo de incremento por merito se pone en marcha cuando el trabajador
cumple sus objetivos en un menor tiempo posible y con el menor numero de
recursos, esto quiere decir que el trabajador es muy eficiente, es en este
momento en donde se debe otorgar el incremento del salario al trabajador de un
10% adicional al que obtiene mensualmente, esto quiere decir que si un
trabajador se gana mensualmente un salario de $ 800.000 y se gana el derecho
a un incremento por merito, debe obtener un aumento de $ 80.000 adicionales a
su sueldo. Este tipo de incentivo aplica para cargos administrativos y operativos,
en este caso se deben aplicar a el Contador, Tesorero los Auxiliares de
Facturación, Auxiliares de Estadísticas, Auxiliares de Auditorias, Secretarias y
Mensajeros.
Hay que tener en cuenta que las empresas tienen varias maneras de medir la
eficiencia de los trabajadores, las cuales les indicarán exactamente que tan
eficientes son los trabajadores.
Además de los incrementos por merito los trabajadores con más alto nivel de
jerarquía como el Director, Subdirector los Jefe de departamentos como el Jefe
de Recursos Humanos, Jefe de Suministro, Jefe de Mantenimiento, Jefe de
106
Sistemas, Jefe Cartera, Jefe de Estadísticas, Coordinador de Facturación
tienen la oportunidad de obtener bonos o incentivos a largo plazo para ejecutivos
que consisten en tener la oportunidad de adquirir acciones, acciones restringidas,
efectivos limitados y unidades de desempeño, etc.
Los incentivos, especialmente los de incremento por merito para ejecutivo deben
ser muy estudiados por las directivas del Hospital puesto que con la puesta en
marcha de este incentivo podría convertirse algún trabajador en accionista
minoritario de la entidad, claro que en este sentido los directivo o la junta debe
otorgar bonos o acciones en un bajo porcentaje para que esto no se convierta en
un problema directivo o que puedan perder la mayor autoridad del Hospital.
17. CONCLUSIONES
Una vez finalizadas las investigaciones y desarrollado todo el trabajo sobre
salarios e incentivos en el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, se puede
concluir que minuciosamente fueron estudiados cuatro (4) métodos de
evaluación de cargo para comparar sus resultados y escoger el más óptimo para
107
dicha institución. El primer método empleado fue el de Jerarquización, este fue
el mas sencillo de aplica, puesto que esta diseñado para talleres y pequeñas
empresas, además es un método que se prestaba mucho para la subjetividad y
la Jerarquización se puede hacer pensando de acuerdo al empleado y no
realmente al cargo. Este método arrojó la escala salarial que menos le conviene
al hospital, ya que los salarios que plantea éste, no se acercan a la realidad de
la situación del hospital, en otras palabras no son proporcionales a sus niveles
jerárquicos, lo que quiere decir que esta escala no puede ser propuesta.
El segundo método estudiado fue el de clasificación de cargos, este método al
igual que el anterior también es sencillo y fácil de entender, puesto que organizó
todos los cargos en un orden preestablecido de administración genera,
departamental y en áreas funcionales como contabilidad e ingeniería, de esta
forma propone los salarios de manera más organizada, pero es aquí donde se
presenta el principal problema, a raíz que el método se presta mucho para la
subjetividad cuando organiza los cargos jerárquicamente, dando como resultado
que varios de estos cargos son sobrevalorados y subvalorados, por esta razón
este método no puede ser propuesto en dicha institución.
El tercer método llamado comparación de factores es un poco más completo que
los anteriores, porque su desarrollo se basa en analizar los cargos teniendo en
cuenta factores como la educación y la responsabilidad entre otros. Tomando
como base estas variables, este método propone una escala salarial que
108
también sobrevalora varios cargos, en especial los de tipo auxiliares que no
deben obtener un salario tan alto porque no es acorde a sus niveles de
responsabilidades, es por esta razón que este método no es el mas óptimo para
proponer.
La evaluación por puntos es el último método estudiado, éste fue el más preciso
y el más exacto de todos los anteriores, puesto que se reduce al mínimo las
consideraciones por personas o cargos especiales al centrarse en el estudio y
análisis de descripción de cargos al igual que en manual de funciones del
hospital. Este método también permite flexibilidad en el momento de utilizar
factores claves para el estudio de cada cargo, como la educación,
conocimientos y experiencias entre otros. La evaluación por puntos propone una
escala salarial en forma de gráfica en donde se muestra una curva con los
salarios que devengan actualmente y una recta ascendente en donde se
proponen los nuevos salarios. De esta forma se pueden comparar las dos clases
de salarios antes mencionados para proponer estrategias y políticas salariales y
así buscar la forma de equilibrar los sueldos a los trabajadores del hospital.
Gracias a este profundo estudio, se obtuvo una escala salarial que es acorde y
proporcional a las responsabilidades y jerarquías que tienen los cargos, por tal
motivo esta es la escala óptima para el hospital.
En cuanto al programa de incentivos, se tuvieron en cuenta dos tipos, el primero
109
que se trata en un incremento por meritos y el segundo es un incentivo para
ejecutivos. Se concluyó que estos dos tipos de incentivos son los más
adecuados para proponer al Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, ya que
estos buscan recompensar a los empleados con una remuneración adicional por
encima del ritmo básico del esfuerzo y de la destreza normal para producir un
servicio. Además este programa de incentivos procurará estimular mucho mejor
el desempeño individual de cada uno de los trabajadores del hospital. Estos
incentivos tratarán de conseguir que se eleven los niveles motivacionales de los
empleados, para siempre recoger buenos resultados, gracias a un clima y
cultura organizacional muy armónica, buscando ser más productivos, algo que
los trabajadores no han de buscar en forma automática y desinteresada, en otras
palabras gratis.
18. RECOMENDACIONES
Después de plantear la escala salarial y el programa de incentivos óptimo, se
hace necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones.
En el caso de los cargos que están por encima de la recta óptima, se les puede
110
nivelar el salario anualmente, aumentándoles solo en una proporción muy
pequeña dependiendo de la importancia que tenga este empleado para la
organización, por ejemplo, el caso de los auxiliar de estadísticas, auxiliar de
facturación, secretaria y trabajadora social son cargos que tienen una diferencia
de mas del 32% entre el salario actual y el propuesto, estos cargos no son de
vital importancia para el buen funcionamiento del hospital y nivelarles el sueldo
tardaría mucho tiempo, por esta razón, estas personas que ocupan dichos
cargos deberán ser despedidas y contratar otros para así pagarles los salarios
propuestos. En el caso del auxiliar de auditoria, subdirector, director, jefe de
suministros y jefe de mantenimiento son cargos que la diferencia es alta, pero
son importantes para el buen desempeño y mantenimiento financiero de la
institución por lo tanto se les debe aumentar solo en proporciones muy pequeñas
el salario hasta nivelarlos durante el tiempo.
Para los cargos que sitúan por debajo de la recta salarial como el tesorero,
contador, jefe de cartera, jefe de sistemas, coordinador de facturación son
cargos que gracias a su nivel profesional y a la labor tan importante que
desempeñan en el hospital sus salarios deben ser aumentados a los salarios
propuestos. En el caso del jefe de estadísticas y de recursos humanos su nivel
técnico no les permite que se le aumente toda esta proporción, por lo tanto se
sugiere un aumento solo del 20% en su salario básico.
En materia de incentivos salariales siempre se busca un mejor bienestar para
111
los empleados, pero teniendo en cuenta recomendaciones como: definir con
claridad las políticas de incentivos y proporcionarlas e implantarlas en el
personal adecuado y merecedor de este, sin tener en cuenta consideraciones
especiales por algunos cargos, es por este motivo todo el personal debe ser
capacitado por las directivas del hospital, y también se deben establecer
estándares exactos basados en métodos adecuados para otorgar los incentivos
meritoriamente, o en atrás palabras, a quien se lo merezca.
Finalmente, cuando se van a implantar políticas de reajuste salarial siempre se
debe tener en cuenta que el empleados es uno de los engranaje mas importante
dentro de una organización, por tal motivo se debe tratar con el mayor respeto
posible porque es él tiene la llave para encender el motor de la productividad
empresarial.
BIBLIOGRAFIA
AMAYA, GALEANO Miguel. Administración de Salario E incentivo. Edición

Preliminar Bogotá, D.C., enero de 2002, 363 Pág.
CHIAVENATO, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta

edición. Mc Graw Hill.
112
HOSPITAL INFANTIL NAPOLEON FRANCO PAREJA. Manual de Funciones y
Descripción de Cargos. Actualización año 2003, 221 Pág.
PEÑA PEÑA, Rogelio Enrique. Código Sustantivo del Trabajo. Ecoe Ediciones
Santa fe de Bogota D.C.
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CARTAGENA. Proyecto Educativo

Bonaventuriano, P.E.B. Año 2001.
113
ANEXOS
114
ANEXO A. TECNICA DE COMPARACION POR PARES
CARGOS KARDISTA DIGITADOR SECRETARIA JEFE DE DISEÑADOR MENSAJERO TOTAL DE JERARQUIZACION

RRHH CRUCES
KARDISTA - - - - + 1 5o
DIGITADOR + - - - + 2 4o
SECRETARIA + + - - + 3 30
JEFE RRHH + + + + + 5 10
DISEÑADOR + + + - + 4 20
MENSAJERO - - - - - 0 60
TOTAL DE 1 2 3 5 4 0 15
CRUCES(-)
JERARQUIZACION 50 40 30 10 20 60
NO DE 15
COMPARACIONES
115
ANEXO B. TECNICA DE COMPARACION POR PUNTOS
CARGOS KARDISTA DIGITADOR SECRETARIA JEFE DISEÑADOR MENSAJERO TOTAL JERARQUIZACION

DE DE
RRHH PUNTOS
KARDISTA -2 -5 -15 -8 +4 -26 50
DIGITADOR +2 -3 -13 -6 +6 -14 40
SECRETARIA +5 +3 -10 -3 +9 +4 30
JEFE DE +15 +13 +10 +7 +19 +64 10
RRHH
DISEÑADOR +8 +6 +3 -7 +12 +22 20
MENSAJERO -4 -6 -9 -19 -12 -50 30
116
ANEXO C. ELABORACION DE LA ESCALA DE SALARIOS
ORDENACION CARGOS SALARIO ($)

1 Jefe de Personal Salario Mayor $2000000
2 Diseñador $2000000-$340000 $1660000
3 Secretaria $1660000-$340000 $1320000
4 Digitador $1320000-$340000 $980000
5 Kardista $980000-$340000 $640000
6 Mensajero Salario Menor $300000
117
ANEXOS D. ORGANIGRAMA DEL HOSPITAL INFANTIL NAPOLEON FRANCO PAREJA
HOSPITAL INFANTIL NAPOLEON FRANCO PAREJ A

ORGANIGRAMA REVISOR FISCAL
J UNTA DIRECTIVA AUDITORIA MEDICA
CONTROL INTERNO
DIRECCION
ASESORIA J URIDICA
COMI TÉ DE COMPRAS SUBDI RECCI ON ADMI NISTRATIVA

GERENCIA CIENTIFICA Y FI NANCIERA
COMI TÉ VI G. EPI DEMI OL
CONTABI LI DAD
COMI TÉ HISTORIAS C. TESORERI A

URGENCIAS
COMI TE BI ENESTAR SOC. CARTERA
CONSULTA EXTERNA COSTOS

COMI TÉ DOC ASI STENCI AL
RECURSOS HUMANOS
HOSPITALIZACION
SUMI NI STROS
CIRUGIA SERV. GRALES Y MANTTO.
I NFORMACI ON Y ANALISI S
FARMACIA
ADMI SI ONES
RAYOS X FACTURACI ON
SERVICI O ALÑ CLIENTE

LABORATORIO CLINICO
PRESUPUESTO
CAFETERI A
118
ANEXO E. FORMATO GUIA PARA LISTA DE CHEQUEO
Hospital Infantil Napoleón Proceso / Fecha: __ __ __

Franco Pareja. Actividad /
Tarea: Número de Hoja: ___
Área: Recursos Humanos.
Responsable: ______________
# FUNCIONES SI NO OBSERVACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
119
ANEXO F. DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS
HOSPITAL INFANTIL NAPOLEON FRANCO PAREJA
DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS
I. IDENTIFICACION DEL CARGO:

DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: DIRECTOR CODIGO
DEPARTAMENTO: DIVISION SECCION:

DIRECCION
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ

YAMIL MARRUGO
II. MISION DEL CARGO: Ejecución de labores de dirección, asesoría, supervisión y control en la administración del Hospital Infantil
Napoleón Franco de Cartagena.
III. FUNCIONES DEL CARGO:

• Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar, evaluar, y ajustar los servicios y los recursos del hospital y velar por la aplicación de
un acuerdo, eficiente, eficaz y efectivo sistema de atención en salud.
• Proveer la consecución oportuna de los recursos necesarios y promover la utilización racional de los disponibles.
• Controlar la ejecución del presupuesto de la empresa de cuerdo a las reglamentaciones vigentes; además corresponde al gerente
dirigir, coordinar, estimular la permanente vigilancia y control del personal de la empresa, así como la ejecución de sus funciones en
la realización de los programas de la entidad, de acuerdo con lo formulado en el plan y adecuado en los instrumentos de
integración de la organización.
• Adelantar actividades de transferencia y tecnológica y promover pasantías con el fin de ampliar los conocimientos científicos y
tecnológicos de los empleados y trabajadores del hospital. Fomentar el trabajo interdisciplinario y la coordinación intra e
intersectorial.
120
V. ESPECIFICACIONES DEL CARGO:
FACTORES ESPECIFICACIONES
EDUCACION Formación universitaria en áreas de la salud, económicas

CONOCIMIENTOS y administrativas y postgrados en gerencia de la salud.
EXPERIENCIA Con mínimo tres años de experiencia en cargos
Y relacionados con el área de la salud.
ADIESTRAMIENTO Se requiere realizar un entrenamiento de tres (3) semanas
HABILIDADES en el puesto de trabajo.
Planea el trabajo en líneas generales y en detalle y toma
HABILIDAD MENTAL decisiones de mucha importancia.
POR EQUIPOS Computador, y demás implementos de oficina.
RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISION
Supervisa administrativamente un grupo grade de
personas.
MENTAL Las labores del cargo demandan mediana atención mental
ESFUERZO
VISUAL Las labores del cargo demandan pequeña atención visual.
CONDICIONES AMBIENTALES El lugar de trabajo esta bajo techo, con adecuada
CONDICIONES DE iluminación, ventilación, condicione higiénicas favorables,
espacio adecuado para la realización de su trabajo, una
TRABAJO temperatura adecuada, con un nivel bajo de ruido.
RIESGOS Se está expuesto a lesiones de poca importancia con

poca probabilidad de ocurrencia.
121

DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE CARTERA CODIGO
DEPARTAMENTO: DIVISION: SUBDIRECTOR FINANCIERO SECCION:

ADMINISTRACION
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: SUBDIRECTOR FINANCIERO ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
YAMIL MARRUGO
II. MISION DEL CARGO: Trabajo operativo y de coordinación del nivel medio encargado de coordinar, planificar, controlar,
evaluar las tareas administrativas del área de Cartera.

• Cumplir y hacer cumplir las políticas, normas y procedimientos del Hospital
• Liderar el establecimiento y seguimiento de los mecanismos de control en cada uno de los procesos del área de Cartera.
• Trazar las directrices de las actividades de la Unidad de Cartera, con el objeto de lograr la racionalización y eficacia de los trabajos
• Llevar el control de las fechas establecidas para la presentación de las Cuentas de cobro
• Supervisar que se lleve el control de la Fichas de cada cliente
• Realizar los cobros de las Cuentas pendientes de pagos.
• Dirigir, coordinar y asesorar con la periodicidad establecida las actividades del departamento de y el trabajo del personal que labora
en el mismo.
• Procurar el cobro oportuno de las cuentas de cobro.
• Prestar asesoría en procedimientos y técnicas de cartera
122
EDUCACION Grado profesional en las áreas Administrativas o de la

CONOCIMIENTOS Salud
EXPERIENCIA Experiencia mínima de un año (1) en cargos similares.
Y
ADIETRAMIENTO De tres (3) semanas en el puesto de trabajo,
HABILIDADES
Toma decisiones de alguna importancia para resolver
HABILIDAD MENTAL pequeños problemas.
POR EQUIPOS Es responsable por computador y los equipos de oficinas

RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISION Supervisa administrativamente a un grupo pequeño de
personas
MENTAL Las labores de largo demandan mediana atención mental
ESFUERZO
VISUAL Las labores del cargo demandan mediana atención visual
CONDICIONES AMBIENTALES Ambiente favorable para el trabajo de oficina, aclimatado e
CONDICIONES DE iluminado
RIESGOS Se está expuesto a lesiones de poca importancia con poca
TRABAJO
probabilidad de ocurrencia.
123

DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE ESTADISTICA CODIGO
DEPARTAMENTO: DIVISION: SECCION:

ESTADISTICA
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: SUBDIRECTOR CIENTIFICO ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
YAMIL MARRUGO
II. MISION DEL CARGO: Ejecución de labores de estadísticas del Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja

• Revisar críticamente la información y cosificación proveniente de las áreas de atención a las personas, al medio ambiente e
infraestructura.
• Elaborar, entregar y archivar las tarjetas de pacientes nuevos, de consulta externa, de urgencia y de hospitalización.
• Ordenar, enumerar, entregar y archivar las historias clínicas de los pacientes del hospital
• Supervisar y controlar el cumplimiento de las normas sobre recolección y remisión de información estadística.
• Velar por el cumplimiento de las normas sobre notificación obligatoria de enfermedades
• Velar por el abastecimiento oportuno de formularios y material de estadística
• Participar en el desarrollo de criterios y métodos para la determinación de indicadores de calidad en la prestación de los servicios
de Salud
• Organizar procedimientos que agilicen el flujo de informa y desarrollar registros secundarios básicos de acuerdo con programas,
necesidades y propósitos del régimen de información.
• Preparar la fabulación o resúmenes estadísticos requeridos y presentar los informes necesarios a la jefatura y demás usuarios.
124
EDUCACION Grado profesional en las áreas de la Salud

CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA Experiencia mínima de un año (1) en cargos similares.
Y
ADIETRAMIENTO De tres (3) semanas en el puesto de trabajo
HABILIDADES
POR EQUIPOS Por computador y documentos de oficinas
RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISION Supervisa administrativamente un grupo mediano de
personas
ESFUERZO
CONDICIONES AMBIENTALES Ambiente favorable para el trabajo de oficina, aclimatado e
CONDICIONES DE iluminado
TRABAJO probabilidad de ocurrencia.
125

DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE RECURSO HUMANO CODIGO

RECURSO HUMANO
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: DIRECTOR ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
YAMIL MARRUGO
II. MISION DEL CARGO: Fomentar el desarrollo continuo y proyección al cliente interno, realizando actividades que propicien el crecimiento
personal, laboral y social de los trabajadores para brindar un mejor servicio, como también garantizar el efectivo desarrollo del Programa de
Salud Ocupacional.

• Administrar los procesos de selección, ingreso, inducción, promoción y desvinculación de los Servidores de la entidad.
• Desarrollar y administrar programas de bienestar social con el objetivo de elevar el nivel de vida de los Servidores y sus familias,
propender por el mejoramiento social y cultural para beneficio general de todos los servidores a través de actividades recreativas,
culturales y de educación no formal.
• Velar por el cumplimiento de las disposiciones laborales y orientar a las diferentes dependencias del hospital.
• Desarrollar y administrar el programa anual de capacitación para los empleados del hospital.
• Coadyuvar en la formulación de políticas y en la determinación de los planes y programas del área.
• Diseñar, controlar y evaluar el Programa de Salud Ocupacional del Hospital.
• Garantizar el pago efectivo de la nomina, prestaciones sociales y control del programa de vacaciones de los empleados.
• Revisar los horarios antes de su publicación, garantizando que cumplan con lo estipulado por la ley y con las normas de Salud
Ocupacional.
• Mediar relaciones con el Sindicato de Trabajadores del Hospital, contando con la accesoria y visto bueno de la Gerencia para
cualquier toma de decisión.
126
EDUCACION Se requiere de grado universitario en Administración de

CONOCIMIENTOS empresas, Psicología o ingeniería industrial,
EXPERIENCIA Con experiencia de un (1) año en cargos similares.
Y
ADIETRAMIENTO De un (1) mes en el puesto de trabajo
HABILIDADES
POR EQUIPOS Por computador e Implementos de oficinas
RESPONSABILIDAD
personas
ESFUERZO
CONDICIONES DE iluminación, ventilación, condiciones higiénicas favorables,
espacio adecuado para realizar el trabajo, temperatura
TRABAJO cálida, con niveles bajos de ruido.

127

DIA MES AÑO DEL CARGO:
V. ESPECIFICACIONES
NOMBRE DEL CARGO: COORDINADOR DE FACTURACION CODIGO
FACTURACION
EDUCACION Se requiere de grado universitario en Áreas
CONOCIMIENTOS Administrativas o contables.
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: SUBDIRECCTOR ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
FINANCIERO EXPERIENCIA Con experiencia de un (1) año
YAMIL en cargos similares.
MARRUGO
Y
ADIETRAMIENTO De tres (3) semanas en el puesto de trabajo,
HABILIDADES
II. MISION DEL CARGO: Coordinar y supervisar el equipo de facturación para que se facture correcta, oportuna y eficazmente.
III. FUNCIONES DEL CARGO: POR EQUIPOS Muebles y equipos de trabajo.
RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISION
• Organizar procedimientos de planeación, dirección, control y seguimientoSupervisa administrativamente
para el proceso de facturación.un grupo mediano de
personas.
• Liderar el establecimiento y seguimiento de los mecanismos de control en cada uno de los procesos del área de facturación.
• Trazar las directrices de las actividades del área de facturación, con el objeto de lograr racionalización y eficacia de los trabajos.
ESFUERZO
• Supervisar el cumplimiento
VISUAL y desempeño de las labores de trabajo del personal que esta
Las labores bajo sudemandan
del cargo responsabilidad.
alta atención visual
• Buscar la mejor solución cuando se presenten algunos cuellos de botella en el área de facturación.
• Ejercer las demásCONDICIONES
funciones que leAMBIENTALES
sean asignadas y que sean afines a laElmisión
lugar de
deltrabajo
cargo. esta bajo techo, con adecuada
espacio adecuado para realizar el trabajo, temperatura
TRABAJO cálida, con niveles bajos de ruido.

128

DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE SISTEMA CODIGO

ADMINISTRATIVO
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: SUBDIRECTOR ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
ADMINISTRATIVO YAMIL MARRUGO
II. MISION DEL CARGO: Mantener el sistema tanto en Hardware como en Software en optimas condiciones, brindar soporte en la
aplicación del programa de Dinámica Gerencial.
129
• Realizar copia de seguridad de las bases de datos en el disco duro del servidor
• Verificar el espacio en el disco duro del servidor para prevenir que se llene.
• Hacer auditoria a los usuarios en el programa de Dinámica Gerencial.
• Administrar el programa de Dinámica Gerencial por medio de SQL Server 2000 y Windows 2000 Server
• Dar soporte en la red, Dinámica Gerencial y en programas de escritorio como Windows y Office.
• Prevenir los virus informativos en los computadores y en la red.
• Ejercer las demás funciones que le sean asignadas y que sean afines a la misión del cargo.
• Hacer mantenimiento preventivo a los computadores e impresoras.
• Instalar los programas y licencias que adquiera el hospital
• Capacitar en Dinámica Gerencial a personal nuevo de la institución.
• Informar al administrador sobre los requerimientos de sistemas.
EDUCACION Se requiere grado universitario en sistema

CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA Con una experiencia de un año como mínimo en cargos
Y similares.
ADIETRAMIENTO Es necesario realizar un entrenamiento de tres (3)
HABILIDADES semanas en el puesto de trabajo
130
POR EQUIPOS Servidor (computador principal), Escritorio y demás
RESPONSABILIDAD implementos de oficina.
POR SUPERVISION No supervisa el trabajo de nadie.
ESFUERZO
VISUAL Las labores del cargo demandan alta atención visual.
CONDICIONES AMBIENTALES El lugar esta bajo techo, con una adecuada iluminación,
CONDICIONES DE ventilación, temperatura cálida, con niveles bajos de ruido.


DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: AUXILIAR DE FACTURACION CODIGO
DEPARTAMENTO: DIVISION SECCION: HOSPITALIZADO

FACTURACION
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: JEFE DE FACTURACION ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
YAMIL MARRUGO
131
II. MISION DEL CARGO: Realizar la factura una vez llega la papelería de citas de los pacientes para darle su respectiva cuenta, corte de
cuentas, revisar la papelería si tiene todo los requisitos en orden.

• Atender oportunamente a los usuarios y funcionarios, suministrando la información requerida.
• Cumplir con las políticas, reglamentos, normas, procedimientos y demás disposiciones que la empresa tenga establecidas a fin de
mantener un clima que favorezca las relaciones laborales.
• Realizar la facturación que genera en el servicio de Cirugía ambulatorias y programadas en el sistema
• Organizar y verificar que las facturas que se generen estén completas y sin errores, anexándole sus respectivos soportes
(laboratorio, farmacia, rayos x, ínter consultas, terapia, informes anestésicos y quirúrgicos) para que sean supervisadas por la
Auditoria Medica y de Cuentas.
• Verificar que los Rips, epicrisis e informes realizados por el cuerpo medico estén bien diligenciados conteniendo la firma y sello del
medico en turno.
• Realizar la facturación en el sistema que se genere en los servicios de Hospitalización una vez dada de alta el paciente.
• Recibir los dineros que por concepto de copagos de facturas del área de Hospitalización se entreguen a la entidad
132
EDUCACION Se requiere un grado técnico
CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA Con experiencia de seis (6) meses a un (1) año en cargos
Y similares.
ADIETRAMIENTO Es necesario realizar un entrenamiento de dos (2)
HABILIDAD MENTAL Sigue instrucciones definidas y exactas
POR EQUIPOS Implementos de oficinas

RESPONSABILIDAD
ESFUERZO
VISUAL Las labores del cargo demandan alta atención visual
CONDICIONES DE iluminación, ventilación, espacio adecuado para realizar el
trabajo.
TRABAJO RIESGOS Se está expuesto a lesiones de poca importancia con poca


DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: AUXILIAR DE FACTURACION CODIGO
133
DEPARTAMENTO:
FACTURACION DIVISION SECCION: CONSULTA EXTERNA
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: JEFE DE FACTURACION ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
YAMIL MARRUGO
II. MISION DEL CARGO: Realizar la factura una vez llega la papelería de citas de los pacientes para darle su respectiva cuenta, corte de
cuentas, revisar la papelería si tiene todo los requisitos en orden.

• Atender oportunamente a los usuarios y funcionarios, suministrando la información requerida.
• Cumplir con las políticas, reglamentos, normas, procedimientos y demás disposiciones que la empresa tenga establecidas a fin de
mantener un clima que favorezca las relaciones laborales.
• Realizar la facturación que genera en el servicio de Cirugía ambulatorias y programadas en el sistema
• Organizar y verificar que las facturas que se generen estén completas y sin errores, anexándole sus respectivos soportes
(laboratorio, farmacia, rayos x, ínter consultas, terapia, informes anestésicos y quirúrgicos) para que sean supervisadas por la
Auditoria Medica y de Cuentas.
• Verificar que los Rips, epicrisis e informes realizados por el cuerpo medico estén bien diligenciados conteniendo la firma y sello del
medico en turno.
• Realizar la facturación en el sistema que se genere en los servicios de Hospitalización una vez dada de alta el paciente.
• Recibir los dineros que por concepto de copagos de facturas del área de Hospitalización se entreguen a la entidad
134

CONOCIMIENTOS
Y similares.
HABILIDADES semanas en el puesto de trabajo.
Sigue instrucciones definidas y exactas
HABILIDAD MENTAL
POR EQUIPOS Implementos de oficinas.
RESPONSABILIDAD
ESFUERZO
VISUAL Las labores del cargo demandan alta atención visual
trabajo.

135
DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE SUMINISTRO CODIGO

ADMINISTRACION
II. MISION DEL CARGO: Ejecución y coordinación de labores de suministros del Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja.

• Llevar y mantener actualizado el sistema de almacenes e inventarios.
• Verificar que los elementos que ingresen al almacén estén conforme a la cantidad y calidad especificadas en los documentos
pertinentes a adquisición.
• Aplicar y mantener actualizado el catalogo de inventarios.
• Mantener actualizado el kardex de los ingresos de los elementos y tramitar los documentos pertinentes.
• Elaborar periódicamente el inventario de los bienes muebles e inmuebles del hospital.
• Entregar a los funcionarios el inventario de los elementos a su cargo y velar por su adecuada conservación.
• Definir y garantizar la entrega oportuna de los suministros a los funcionarios del hospital, de acuerdo con las normas legales
vigentes
• Rendir informes periódicos de adquisitivo y estandarizaciones de materiales a la División Administrativa de conformación con las
normas administrativas y fiscales vigentes.
136
EDUCACION Requiere un nivel universitario.

CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA Con una experiencia de un año como mínimo en cargos
Y similares.
ADIETRAMIENTO Es necesario realizar un entrenamiento de tres (3)
POR EQUIPOS Responde por suministro de materiales
RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISION Supervisa administrativamente a un grupo pequeño de
personas
ESFUERZO
VISUAL Las labores del cargo demandan pequeña atención visual
trabajo.

137
DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: JEFE DE MANTENIMIENTO CODIGO
DEPARTAMENTO:
ADMINISTRATIVO DIVISION SECCION:
II. MISION DEL CARGO: Ejecución de actividades de mantenimiento preventivo y correctivo de equipos médicos eléctricos y/o mecánicos,
de la maquinaria y equipo utilizado para la producción y distribución de vapor, energía eléctrica, gases medicinales del Hospital Infantil
Napoleón Franco Pareja.

• Realizar el mantenimiento preventivo y correctivo del equipo y maquinaria asignada y presentar los reportes técnicos
correspondientes.
• Solicitar los materiales, partes, repuestos, herramientas e instrumentos de medición y prueba necesarios para el desempeño de su
trabajo.
• Responder por los equipos, herramientas y materiales a su cargo.
• Asesorar sobre todo lo relacionado con la tecnología y mantenimiento de los equipos.
• Responder por la correcta operación y mantenimiento de los niveles preventivos y correctivos de los equipos de refrigeración, así
como hacerle reparaciones y pruebas.
• Verificar e informar sobre las fallas encontradas en equipos y maquinaria.
• Mantener en perfectas condiciones los conductos de aire acondicionado en las salas de cirugía y demás dependencias del hospital.
• Las demás funciones que le sean asignadas y sean afines con la misión del cargo.
138

CONOCIMIENTOS
Y similares.
POR EQUIPOS Es responsable del mantenimiento preventivo y correctivo
RESPONSABILIDAD de equipos médicos eléctricos y/o mecánicos
POR SUPERVISION Supervisa técnicamente a un grupo pequeño de personas
MENTAL Supervisa técnicamente a un grupo pequeño de personas
ESFUERZO
VISUAL Las labores del cargo demandan mediana atención mental
CONDICIONES AMBIENTALES Con adecuada iluminación, ventilación, espacio adecuado
CONDICIONES DE para realizar el trabajo.

139
DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: SUBDIRECTOR ADMINISTRATIVO CODIGO

Administración
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: Director ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
YAMIL MARRUGO
II. MISION DEL CARGO: Mantener la estructura e infraestructura de la organización, en coherencia con los objetivos, políticas y
programas expuestos en el plan de Desarrollo del Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja, de tal forma que se facilite el normal
funcionamiento de as actividades de todas las áreas de la empresa, además propender por el soporte logístico de la organización.

• Planear, organizar, dirigir, controlar y evaluar las actividades de la sección y de las dependencias a su cargo.
• Analizar los asuntos de carácter administrativo y generar información para la toma de decisiones.
• Tramitar las operaciones y asuntos del área de Administración del Hospital.
• Dirigir el destino de los recursos financieros a través de la coordinación y supervisión de las normas y procedimientos establecidos,
con el fin de garantizar una ágil y controlada administración de dichos recursos.
• Vigilar el cumplimiento de las normas y cumplimientos administrativos por parte del personal de las unidades a su cargo.
• Velar por la conservación y mantenimiento de la planta física.
• Velar por el adecuado almacenamiento, conservación y utilización de los equipos, dotación y suministros del hospital.
• Coordinar, asesorar y supervisar, directamente o a través de las respectivas secciones o grupos, el funcionamiento del área
administrativa.
• Adaptar y adoptar las normas técnicas y los modelos administrativos orientados a mejorar la prestación de los servicios.
• Proyectar y proponer al Director las políticas, estrategias, planes y programas requeridos en el área de atención a su cargo.
140
EDUCACION Se requiere de un grado universitario en las disciplinas de

CONOCIMIENTOS las ciencias económicas con estudios de especialización
en las áreas económicas o administrativas.
Y EXPERIENCIA Tres años en labores administrativas.
HABILIDADES ADIESTRAMIENTO Es necesario realizar un entrenamiento de tres (3)

semanas en el puesto de trabajo.
Planea el trabajo en líneas generales y en detalle y toma
HABILIDAD MENTAL decisiones de mucha importancia
POR EQUIPOS Implementos de oficina, insumos.
RESPONSABILIDAD
personas
ESFUERZO
VISUAL Las labores del cargo demandan pequeña atención
mental
CONDICIONES AMBIENTALES Condiciones normales de trabajo en oficina.
CONDICIONES DE
TRABAJO poca probabilidad de ocurrencia.

141
DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: TESORERO CODIGO

Contabilidad
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: Subdirector Administrativo ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
YAMIL MARRUGO
II. MISION DEL CARGO: Ejecución de labores de tesorería en el Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja.

• Elaborar el pronóstico de pagos de toda naturaleza (personal, almacén, cirugía, etc.)
• Realizar pagos verificando el respaldo presupuestal correspondiente
• Organizar y realizar consignaciones del recaudo diario
• Responder por los fondos y su correcta utilización dentro y fuera del hospital
• Realizar los movimientos de caja y bancos y elaborar los recibos de consignaciones respectivas
• Relacionar los movimientos bancarios en el libro auxiliar correspondiente
• Entregar a Contabilidad las planillas de ingreso
• Recibir y relacionar correctamente el recaudo, custodia, manejo y consignación de los fondos que por cualquier concepto ingresen
a Tesorería
• Realizar el pago oportuno de los dineros que se giren por todo concepto, tanto empleados como acreedores, proveedores, etc.
• Manejar las cuentas bancarias cumpliendo con las normas legales y administrativas
• Elaborar cheques, planillas de pago, custodia de consecutivo
• Realizar el arqueo diario de caja
142
EDUCACION Se requiere de un titulo sea técnico o profesional en

CONOCIMIENTOS contabilidad o finanzas,
Igualmente requiere de conocimiento en sistemas
Y EXPERIENCIA De 2 a 4 años en cargos similares.
HABILIDADES ADIESTRAMIENTO Es necesario realizar un entrenamiento de dos (2)

semanas en el puesto para garantizar el conocimiento de
la institución y los procesos que se manejan en el cargo.
POR EQUIPOS
RESPONSABILIDAD Sillas, escritorio, computador.
MENTAL
ESFUERZO Las labores del cargo demandan mediana atención mental
VISUAL Las labores del cargo demandan pequeña atención visual
CONDICIONES AMBIENTALES El sitio de trabajo esta bajo techo, con una adecuada
con una temperatura cálida y bajo nivel de ruido.
TRABAJO RIESGOS Se está expuesto a lesiones de poca importancia con

143
DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: SECRETARIA CODIGO

Dirección
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: Director ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
YAMIL MARRUGO
II. MISION DEL CARGO: Ejecución de labores de oficina, mecanografía y de apoyo en el desarrollo de las funciones de la Dirección
del Hospital Infantil Franco Pareja.

• Atender oportunamente a los usuarios y funcionarios, suministrando la información requerida
• Llevar el kardex de la dependencia
• Recibir y radicar la correspondencia externa recibida
• Llevar registro de la correspondencia recibida y enviada
• Transcribir cartas, memorando e informes que se generen en la dependencia
• Redactar oficios y correspondencia de rutina de acuerdo con las instrucciones recibidas
• Archivar la correspondencia interna y externa
• Ejecutar y recibir llamadas telefónicas trasmitiendo o recibiendo los mensajes correspondientes
• Administrar la caja menor del Hospital
• Programar y controlar el uso del salón de conferencias
144
EDUCACION Se requiere de un grado técnico o tecnológico en

CONOCIMIENTOS Secretariado Ejecutivo Y Sistematizado.
EXPERIENCIA De un (1) año en cargos similares.
Y
ADIESTRAMIENTO Es necesario realizar un entrenamiento de dos (2)
HABILIDADES semanas en el puesto de trabajo, para garantizar el
conocimiento de la institución y los procesos que se
maneja en el cargo.
HABILIDAD MENTAL
POR EQUIPOS
RESPONSABILIDAD Implementos de oficina
POR SUPERVISION No supervisa el trabajo de nadie
MENTAL Las labores del cargo demandan pequeña atención
ESFUERZO mental
CONDICIONES DE iluminación, temperatura, espacio y ventilación, con bajos
niveles de ruido.

145
DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: Auxiliar de estadísticas CODIGO

Estadística
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: Jefe de Estadísticas ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
YAMIL MARRUGO
II. MISION DEL CARGO: Ejecución de labores de estadísticas del Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja

• Elaborar, entregar y archivar las tarjetas de pacientes nuevos, de consulta externa, de urgencia y de hospitalización.
• Ordenar, enumerar, entregar y archivar las historias clínicas de los pacientes del hospital
• Velar por el abastecimiento oportuno de formularios y material de estadística
• Organizar procedimientos que agilicen el flujo de informa y desarrollar registros secundarios básicos de acuerdo con programas,
necesidades y propósitos del régimen de información.
• Preparar la fabulación o resúmenes estadísticos requeridos y presentar los informes necesarios a la jefatura y demás usuarios.
146
EDUCACION Terminación de estudios Técnicos

CONOCIMIENTOS
Y similares.
HABILIDAD MENTAL
POR EQUIPOS Implementos de oficina.
RESPONSABILIDAD
ESFUERZO
VISUAL Las labores del cargo demandan mediana atención visual.
CONDICIONES DE iluminación, ventilación, espacio adecuado para realizar
el trabajo.

147
DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: MENSAJERO CODIGO

ADMINISTRACION
II. MISION DEL CARGO: Realizar los diferentes encargos y diligencias impuestas por sus jefes.

• Realizar consignaciones y pagos de la entidad.
• Efectuar diligencias encargadas por su jefe inmediato.
• Justificar si el caso lo amerita el consumo o gasto de dinero por la consecución de la actividad desarrollada
148
EDUCACION Estudios Técnicos.

CONOCIMIENTOS
Y similares.
Sigue instrucciones definidas y exactas.
HABILIDAD MENTAL
POR EQUIPOS Documentos.
RESPONSABILIDAD
MENTAL Las labores del cargo demandan pequeña atención
ESFUERZO mental
VISUAL Las labores del cargo demandan pequeña atención visual.
CONDICIONES AMBIENTALES Se está expuesto a condiciones ambientales regulares.
CONDICIONES DE
TRABAJO poca probabilidad de ocurrencia.

149
V.
DIA ESPECIFICACIONES
MES AÑO DEL CARGO:
NOMBRE DEL CARGO: AUXILIAR DE AUDITORIA CODIGO
DEPARTAMENTO: DIVISION: AUDITORIA INTERNA SECCION: AUDITORIA DE CUENTAS
ADMINSTRATIVO EDUCACION Terminación de una carrera universitaria
CONOCIMIENTOS
NOMBRE DEL CARGO DE EXPERIENCIA
QUIEN DEPENDE: Con una experiencia
ELABORADO de un (1) año
POR: CRISTINA en cargos similares.
JIMENEZ
SUBDIRECTOR Y ADMINISTRATIVO YAMIL MARRUGO
II. MISION DEL CARGO: Evaluar, verificar y comprobar que las operacionesToma pequeñas
financieras decisiones
se realicen de acuerdo a las normas vigentes
HABILIDAD
y a las políticas establecidas MENTAL
en la empresa.
POR EQUIPOS Muebles y equipos de trabajo
RESPONSABILIDAD
• Verificación de tarifas
PORySUPERVISION
códigos. No supervisa el trabajo de nadie
• Evaluación de cuentas de cobro ( oportunidad, forma )
• Verificación y comprobación de imputaciones contables
ESFUERZO
• Evaluación de cuentas
VISUALpor pagar (verificación de soportes y cobros de servicios prestados)
Las labores del cargo demandan mediana atención visual
• Evaluación de cumplimiento periódicos en áreas ( farmacia, facturación, contabilidad )
• Brindar asesoría CONDICIONES AMBIENTALES
directa a las áreas auditadas de la empresa El lugar de trabajo esta bajo techo, con adecuada
CONDICIONES
• Las demás DE iluminación,
funciones que le sean asignadas y sean afines con la misión del cargo. ventilación, espacio, temperatura, con niveles
bajos de ruido.
150

DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: CONTADOR CODIGO

ADMINISTRATIVO
II. MISION DEL CARGO: Registrar las operaciones de contabilidad general, de costo, nomina; preparar y certificar los estados financieros
e informes fiscales de entidades de vigilancia y control estatal.
151
• Estructurar y coordinar la formulación del sistema contable de la organización

• Revisar y firmar cuentas que lleguen a la oficina de contabilidad
• Realizar estudios y análisis para el desarrollo de actividades relacionadas con la elaboración de los estados financieros
• Preparar informes para las organizaciones de control fiscal
• Llevar la contabilidad financiera y de costos de la organización, de acuerdo con los principios contables generalmente aceptados y
en las normas fiscales y contables vigentes
• Llevar los registros contables de movimientos de cuentas de fondos y bienes de la organización
• Realizar el seguimiento a las reservas de apropiación y cuentas por pagar
• Verificar la racionabilidad y calidad de las cifras que reflejan la situación financiera de la entidad y los resultados de operación de un
periodo de un periodo contable intermedio o de fin de ejercicio
EDUCACION Terminación de carrera universitaria

CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA Experiencia mínima de un año en cargos similares.
Y
ADIETRAMIENTO Es necesario un entrenamiento de tres (3) semanas en el
HABILIDADES cargo para garantizar un buen desempeño.
152
POR EQUIPOS Escritorio y demás implementos de oficina.
RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISION Supervisa administrativamente un grupo pequeño de
personas (hasta tres personas)
ESFUERZO
CONDICIONES AMBIENTALES El lugar esta bajo techo, con una adecuada iluminación,
CONDICIONES DE ventilación, temperatura cálida, con niveles bajos de ruido.


DIA MES AÑO
NOMBRE DEL CARGO: TRABAJADORA SOCIAL CODIGO

ADMINISTRACION
NOMBRE DEL CARGO DE QUIEN DEPENDE: SUBDIRECCTOR ELABORADO POR: CRISTINA JIMENEZ
153
II. MISION DEL CARGO: Ejecución, supervisión y evaluación de las actividades de la sección de Atención al Cliente mediante la adecuada
asignación de funciones y responsabilidades que promueven la racional utilización de los recursos disponibles del en el hospital y la
comunidad en general.

• Manejar la relación hospital-cliente en forma oportuna anticipándose a sus expectativas y necesidades como persona con una
problemática de salud manifiesta.
• Evaluar la problemática social, familiar, económica y seguimiento del cliente en el hospital.
• Decepcionar las quejas, reclamos o sugerencias permitiendo la participación ciudadana libre y espontánea con la cual el hospital
pueda trazar planes de atención al cliente.
• Asesorar y realizar seguimiento con todos los clientes vinculados para promover su afiliación en el sistema general de seguridad
social.
• Promover la calidad en la prestación de los servicios en cada una de las dependencias del hospital.
• Las demás funciones que le sean asignadas y sean afines con la misión del cargo.
154
EDUCACION Terminación de una carrera universitaria
CONOCIMIENTOS
EXPERIENCIA Con una experiencia de un año en cargos similares.
Y
HABILIDAD MENTAL pequeños problemas
POR EQUIPOS Muebles y enseres de oficina.
RESPONSABILIDAD
POR SUPERVISION Supervisa administrativamente un grupo pequeño de
personas
MENTAL Las labores del cargo demandan mediana atención
ESFUERZO mental.
VISUAL Las labores del cargo demandan mediana atención visual.
CONDICIONES DE iluminación, ventilación, espacio, temperatura, con niveles
bajos de ruido.
155
ACTUALIZACIÓN MANUAL DE FUNCIONES
LISTA DE CHEQUEO
14 05 04
Área: Administrativa Fecha: _____ _____ _____
Nicolasa Perez Zarate
Nombre y Apellido del Empleado: ___________________________________ Número de Hoja: ________
Yamil Marrugo, Cristina Jimenez
Cargo: Jefe de Estadísticas Analista: ___________________________________
ACTIVIDAD SI NO OBSERVACIÓN
Misión de Cargo: Ejecución de labores de estadísticas del Hospital Infantil
Napoleón Franco Pareja x
# Actividades Diarias:
Revisar críticamente la información y clasificación proveniente de las Al medio ambiente no
1 áreas de atención a las personas, al medio ambiente e infraestructura. x
Elaborar, entregar y archivar las tarjetas de pacientes nuevos, de

2 consulta externa, de urgencia y de hospitalización. X
Ordenar, enumerar, entregar y archivar las historias clínicas de los

3 pacientes del hospital. X
4 Supervisar y controlar el cumplimiento de las normas sobre recolección y

remisión de información estadística. x
156
# SI NO OBSERVACIÓN
1 Velar por el cumplimiento de las normas sobre notificación
obligatoria de enfermedades x
2 Velar por el abastecimiento oportuno de formularios y material

de estadística x
Actividades Periódicas:
1 Participar en el desarrollo de criterios y métodos para la

determinación de indicadores de calidad en la prestación de los x
servicios de Salud
2 Organizar procedimientos que agilicen el flujo de informa y

desarrollar registros secundarios básicos de acuerdo con x
programas, necesidades y propósitos del régimen de
información.
3 Preparar la fabulación o resúmenes estadísticos requeridos y

presentar los informes necesarios a la jefatura y demás x
usuarios.
Actividades Esporádicas:
1 Participar en el análisis, interpretación, presentación y
publicación de la información generada por las diferentes x
encuestas y registros.
2 Colaborar en la determinación de normas para el

mantenimiento de las historias clínicas, análisis cuantitativo y x
resúmeles.
3 Participar en la actualización del Manual de Normas y

procedimientos del área. x
157
HOSPITAL INFANTIL NAPOLEÓN FRANCO PAREJA.
14 05 04
Álvaro E. Correa Rivera
Nombre y Apellido del Empleado: _____________________ Número de Hoja: ________
Yamil Marrugo y Cristina Jiménez

Cargo: Director Analista: ____________________________
Misión de Cargo: Ejecución de labores de dirección, asesoría, supervisión y
control en la administración del Hospital Infantil Napoleón Franco de
Cartagena. X
Planear, organizar, dirigir, coordinar, controlar, evaluar, y ajustar los
1 servicios y los recursos del hospital y velar por la aplicación de un X
acuerdo, eficiente, eficaz y efectivo sistema de atención en salud.
Proveer la consecución oportuna de los recursos necesarios y promover

2 la utilización racional de los disponibles. X
Controlar la ejecución del presupuesto de la empresa de cuerdo a las

3 reglamentaciones vigentes.
X
158
4 Dirigir, coordinar, estimular la permanente vigilancia y control
del personal de la empresa, así como la ejecución de sus
funciones en la realización de los programas de la entidad, de
acuerdo con lo formulado en el plan y adecuado en los X
instrumentos de integración de la organización.
5 Adelantar actividades de transferencia y tecnológica y promover

pasantías con el fin de ampliar los conocimientos científicos y
tecnológicos de los empleados y trabajadores del hospital. X
6 Adelantar actividades de transferencia y tecnológica y promover

pasantías con el fin de ampliar los conocimientos científicos y
tecnológicos de los empleados y trabajadores del hospital.
7 Promover el diseño y apoyar la implementación de un sistema

de información integral para el hospital, que cuente con
entradas, procedimientos, salidas análisis de datos de todas
sus dependencias del área de línea y del área de logística, que X
sea publicado de manera periódica en el boletín de emisión de
dato, para alimentar la toma racional y oportuna de decisiones,
que permita hacer gerencia.
8 Fomentar el trabajo interdisciplinario y la coordinación

intersectorial. X
159
9 Apoyar el diseño y adecuación de procedimiento para la
programación, ejecución, evaluación, control y seguimiento de
las actividades programáticas de cada dependencia de área de
línea y del área de logística, con la coherente información
financiera que permita alimentar el análisis de estados X
financieros de presupuesto, contabilidad, costos, tesorería y
pagaduría, para así garantizar un seguimiento programático y
financiero de cada dependencia, que permita con oportunidad
tomar medidas correctivas.
# Actividades Periódicas
1
Presidir y/o participar en los diferentes comités y grupos
funcionales de cada dependencia del hospital con procedente
periodicidad en los actos técnicos y administrativos, así como X
judicial y extrajudicial.
2 Representar legalmente a la empresa en los actos de carácter

técnico y administrativo. X
3 Presenta a consideración de la junta directiva las adiciones

traslados o reformas del presupuesto del hospital, conforme a X
lo establecido en las disposiciones vigentes.
4 Velar por la organización, por la presupuestacion por programa,

del sistema contable de los centros de costos en cada uno de
los servicios, de la administración de tesorería y pagaduría, del X
análisis periódico de los estados financieros y propender por la
eficiente utilización del recurso financiero.
160
SI NO OBSERVACIÓN
5 Participar en el establecimiento de los sistemas de acreditación
hospitalaria de auditoria de salud y control interno que X
garanticen la calidad de los servicios.
6 Proporcionar y desarrollar investigaciones científicas y

tecnológicas con el fin de establecer las causas y soluciones a X
los problemas de salud en el área de influencia.
7 Proporcionar el concepto de gestión de calidad y de

acreditación que implique contar con estrategias, tácticas,
normas e indicadores, permanentes y coherentes de desarrollo X
Organizacional.
8 Firmar las convenciones colectivas con los trabajadores

oficiales de acuerdo con la disponibilidad presupuéstales y el
estudio de las proyecciones presupuéstales para garantizar en X
el tiempo no se pierda el punto de equilibrio presupuestal y así
evitar que el hospital llegue al colapso y cierre.
9 Diseñar mecanismos de fácil acceso a la comunidad, que

permita evaluar la satisfacción de los usuarios, atender sus
quejas y sus sugerencias y diseñar en consecuencia, políticas X
y correctivos orientados al mejoramiento continuo del servicio.
161
# Actividades Esporádicas: SI NO
1 Nombrar y remover los funcionarios bajo su dependencia, de
acuerdo con las normas de administración de personal que rigen
para las diferentes categorías de empleo, en el sistema general X
de seguridad social en salud.
2 Presentar para la aprobación de la junta directiva el plan trianual,

los planes de desarrollo de hospital y su presupuesto
prospectivo, de acuerdo con la ley orgánica de presupuesto y las X
normas reglamentarias.
3 Adaptar el hospital a las nuevas condiciones empresariales

establecidas en el marco del sistema general de seguridad
social, garantizando tanto la eficiencia, eficacia y efectividad X
social como económica de la entidad, así como también que sea
competente y competitiva.
Nota: Si usted realiza otras actividades que no hayan sido mencionadas anteriormente, enúncielas teniendo en cuenta el tipo
de actividad.
162
LISTA DE CHEQUEO
14 05 04
Susana Pérez Segovia
Nombre y Apellido del Empleado: __________________________________________ Número de Hoja: ________
Yamil Marrugo, Cristina Jiménez
Cargo: Tesorero Analista: _____________________________
Misión de Cargo: Ejecución de labores de tesorería en el Hospital
Infantil Napoleón Franco Pareja. x
1 Elaborar el pronóstico de pagos de toda naturaleza (personal, almacén, x

cirugía, etc.)
2 Realizar pagos verificando el respaldo presupuestal correspondiente x
163
3
Organizar y realizar consignaciones del recaudo diario x
4
Responder por los fondos y su correcta utilización dentro y x
fuera del hospital
5
Realizar los movimientos de caja y bancos y elaborar los x
recibos de consignaciones respectivas
6 Relacionar los movimientos bancarios en el libro auxiliar

correspondiente x
7 Entregar a Contabilidad las planillas de ingreso x
8 Recibir y relacionar correctamente el recaudo, custodia, manejo

y consignación de los fondos que por cualquier concepto x
ingresen a Tesorería
9 Realizar el pago oportuno de los dineros que se giren por todo

concepto, tanto empleados como acreedores, proveedores, x
etc.
10 Manejar las cuentas bancarias cumpliendo con las normas

legales y administrativas x
11 Elaborar cheques, planillas de pago, custodia de consecutivo

x
12 Realizar el arqueo diario de caja X
164
# Actividades Periódicas: SI NO
1 Verificar la oportuna y correcta legalización de anticipos y caja
menor x
2 Verificar la oportuna y correcta legalización de los fondos de

medicamentos x
3 Revisar acuerdos de pago y oportunidad en su ejecución,

adoptar medidas y estrategias para su realización x
4
Realizar confirmación de cuentas x
de actividad.
165
LISTA DE CHEQUEO
14 05 04
Bertha Hernández de C.
Cargo: Jefe de Cartera Analistas: ___________________________
Misión de Cargo: Trabajo operativo y de coordinación del nivel medio
encargado de coordinar, planificar, controlar, evaluar las tareas x
administrativas del área de Cartera.
Cumplir y hacer cumplir las políticas, normas y procedimientos del
1 Hospital X
Liderar el establecimiento y seguimiento de los mecanismos de control

2 en cada uno de los procesos del área de Cartera. X
Trazar las directrices de las actividades de la Unidad de Cartera, con el

3 objeto de lograr la racionalización y eficacia de los trabajos x
166
SI NO OBSERVACIÓN
4 Supervisar que se lleve el control de la Fichas de cada cliente x
5 Realizar los cobros de las Cuentas pendientes de pagos.

x
6 Dirigir, coordinar y asesorar con la periodicidad establecida las
actividades del departamento de y el trabajo del personal que x
labora en el mismo.
7 Procurar el cobro oportuno de las cuentas de cobro. x
8 Prestar asesoría en procedimientos y técnicas de cartera x
# Actividades Periódicas:
1 Supervisar el cumplimiento y el desempeño de las labores de
trabajo del personal que esta bajo su responsabilidad. X
2 Realizar los informes mensuales de Gerencia sobre el estado

de Cartera del Hospital X
3 Elaborar mensualmente su propia agenda de trabajo y X

supervisar la elaboración de las del personal a su cargo.
4 Plantear ante el nivel respectivo los problemas administrativos
de personal y participar en solución si fuere del caso. X
5
Presidir las reuniones del personal de Cartera para definir X
conductas en casos especiales
6 Asistir a los comités y reuniones de carácter que le imponga la

naturaleza de su cargo. X
167
# Actividades Esporádicas: SI NO
1 Realizar estudios de eficiencia, aplicar los indicadores de Cartera
(Rotación de Cartera, Edades de cartera). x
2 Presidir y participar en el comité de gestión.

x
de actividad.

168
LISTA DE CHEQUEO
14 05 04
Eudenis Maria Melendez Caraballo
Cargo: Coordinador de Facturacion Analista: _____________________________
Misión de Cargo: Coordinar y supervisar el equipo de facturación para que
se facture correcta, oportuna y eficazmente. x
Organizar procedimientos de planeación, dirección, control y x
1 seguimiento para el proceso de facturación.
Liderar el establecimiento y seguimiento de los mecanismos de control
2 en cada uno de los procesos del área de facturación. x
Trazar las directrices de las actividades del área de facturación, con el

3 objeto de lograr racionalización y eficacia de los trabajos. x
4 Supervisar el cumplimiento y desempeño de las labores de trabajo del

personal que esta bajo su responsabilidad.
x
169
SI NO OBSERVACIÓN
5 Buscar la mejor solución cuando se presenten algunos cuellos
de botella en el área de facturación. x
6 Ejercer las demás funciones que le sean asignadas y que sean

afines a la misión del cargo. x
de actividad.
170
14 05 04
Milena Navarro Geliz
Nombre y Apellido del Empleado: _____________________________ Número de Hoja: ________
Cargo: Auxiliar de Auditoria Analista: ____________________________________
SI NO OBSERVACIÓN
ACTIVIDAD
Misión de Cargo: Evaluar, verificar y comprovar que las operaciones
financieras se realicen deacuerdo a las normas vigentes y a las politicas x
establecidas en la empresa
Verificar las tarifas y códigos x
1
Evaluación de las cuentas de cobro (oportunidad, forma )
2 x
Verificación y comprobación de imputaciones contables
3 x
4 Evaluación de las cuentas por pagar ( Verificacion de soportes y cobros
de servicios prestaciones)
x
171
# Actividades Periódicas: SI NO OBSERVACIÓN
1 Evaluacion de cumplimiento en áreas (formacia, facturacion,
contabilidad x
2 Accesoria directa a areas auditadas x
de actividad.
172
LISTA DE CHEQUEO
14 05 04
Harold Mosquera Sayas
Cargo: Jefe de Sistemas Analista: ______________________________
Misión de Cargo: Mantener el sistema tanto en Hardware como en
Software en optimas condiciones, brindar soporte en la aplicación del X
programa de Dinámica Gerencial.
1 Realizar copia de seguridad de las bases de datos en el disco duro del x

servidor.
Verificar el espacio en el disco duro del servidor para prevenir que se
2 llene. X
3 Hacer auditoria a los usuarios en el programa de Dinámica Gerencial. X Esto solo se hace en caso de inconsistencias
4 Administrar el programa de Dinámica Gerencial por medio de SQL x

Server 2000 y Windows 2000 Server.
173
5 Dar soporte en la red, Dinámica Gerencial y en programas de x
escritorio como Windows y Office.
6 Prevenir los virus informativos en los computadores y en la red. x
1 Hacer mantenimiento preventivo a los computadores e x
impresoras.
2 Instalar los programas y licencias que adquiera el hospital. x
3 Capacitar en Dinámica Gerencial a personal nuevo de la x
institución.
4 Informar al administrador sobre los requerimientos de sistemas. x
5 Reportar el estado de computadores e impresoras, en caso de x
alguna pieza dañada informar para su respectiva compra o
arreglo.
6 Instalar las actualizaciones del programa de Dinámica x
Gerencial.
7 Instalar las bases de datos del DADIS y Desplazados en los x
computadores de facturación.
1 Consultar información en las bases de datos de los módulos de x
Dinámica Gerencial cuando el usuario lo solicita.
2 Corregir errores de variables de los programas cuando se x
presenten.
de actividad.
• Mantenimiento de las redes y administración de las mismas

174
14 05 04
Osiris Ochoa Narváez
Cargo: Jefe de Suministro Analista: ________________________________
Misión de Cargo: Ejecución y coordinación de labores de suministros del x
Hospital Infantil Napoleón Franco Pareja.
Llevar y mantener actualizado el sistema de almacenes e x
1 inventarios.
Verificar que los elementos que ingresen al almacén estén conforme a la
2 cantidad y calidad especificadas en los documentos pertinentes a x
adquisición.
1 x
Aplicar y mantener actualizado el catalogo de inventarios.
2
Mantener actualizado el kardex de los ingresos de los elementos y x
tramitar los documentos pertinentes.
175
3 Elaborar periódicamente el inventario de los bienes muebles e x

inmuebles del hospital.
4
Entregar a los funcionarios el inventario de los elementos a su x
cargo y velar por su adecuada conservación.
5 Definir y garantizar la entrega oportuna de los suministros a los
funcionarios del hospital, de acuerdo con las normas legales x
vigentes.
6 Rendir informes periódicos de adquisitivo y estandarizaciones
de materiales a la División Administrativa de conformación con x
las normas administrativas y fiscales vigentes.
1 Implementar los sistemas de contratación anual de suministros
con proveedores mayoritarios que se encarguen de la x
distribución en cantidad, oportunidad y calidad, con el propósito
de elaborar el programa general de adquisiciones.
2 Realizar pruebas selectivas para verificar el estado de los x
inventarios a cargo de los funcionarios del hospital.
de actividad.
176
ANEXOS G. MANUAL DE VALORACION “DEFINICION DE FACTORES Y
GRADOS”
A. Educación 16%
Este factor mide el nivel de conocimientos básicos y específicos necesarios para el desempeño
de un cargo determinado en el área de trabajo.
Grados Descripción Puntos
1 Bachillerato técnico con alguna especialidad.
16
2 Estudios técnicos. (SENA, otros) 64
3 Carrera universitaria. 112
4 Postgrados, maestrías y especialización. 160
B. Experiencia 14%
Este factor considera el tiempo mínimo de desempeño en trabajos equivalentes en el área

asignada para que una persona con los conocimientos específicos desempeñe un cargo
satisfactoriamente.
1 Más de un mes y hasta seis meses.
14
2 Más de seis y hasta doce meses.
46
3 Más de doce y hasta dieciocho meses.
77
4 Más de dieciocho y hasta veinticuatro meses.
109
5 Más de veinticuatro y hasta cuarenta y ocho meses.
140
177
C. Adiestramiento 9%
Este mide la cantidad de tiempo necesario para adquirir la preparación práctica y la inducción
suficiente para ejecutar un trabajo en forma satisfactoriamente.
1 Dos semanas
9
2 tres semanas
36
3 Entre tres y cuatro semanas
63
4 Más de cuatro semanas
90
D. Habilidad Mental 6%
Este factor considera la utilización de procesos mentales requeridos en el desempeño del

trabajo, tales como el juicio iniciativa capacidad analítica etc.
1 Sigue instrucciones definidas y exactas
6
2 Toma pequeñas decisiones
24
3 Toma decisiones de alguna importancia para resolver pequeños
problemas 42
4 Planea el trabajo en líneas generales y en detalle toma decisiones de
mucha importancia. 60
E. Responsabilidad por Equipos 10%
Este factor determina el riesgo y la responsabilidad por perdidas o daños como resultado del
desempeño de sus funciones que involucran acciones y decisiones en el manejo y control de
maquinas, equipos y materiales.
1 No responde por ningún equipo
10
2 Responde por documentos y materiales
65
3 Responde por computador e implementos de oficinas
100
178
F. Responsabilidad por Supervisión 15%
Este factor distingue la responsabilidad para organizar coordinar, dirigir y controlar el trabajo de
otras personas
1 No supervisa le trabajo de nadie
15
2 Supervisa administrativamente un grupo pequeño de personas (hasta
tres personas) 60
3 Supervisa administrativamente un grupo mediano de personas (hasta
doce personas) 105
4 Supervisa administrativamente un grupo grande de personas (hasta
veinticuatro personas) 150
G. Esfuerzo Mental 15%
Este factor determina la intensidad de de esfuerzo mental que realiza en ejecución del trabajo y
el intervalo del tiempo durante el cual lo ejerce, como consecuencia de la aplicaron de la
inteligencia, el criterio y los conocimiento en la realización de cálculos matemáticos, de
solución de problemas, investigaciones, análisis de informes o de datos
1 Las labores del cargo demandan pequeña atención mental
15
2 Las labores del cargo demandan median atención mental
83
3 Las labores del cargo demandan alta atención
150
H. Esfuerzo Visual 5%
Este factor mide la intensidad del esfuerzo visual que se realiza en la ejecución del trabajo y el
intervalo del tiempo durante el cual lo ejerce, como consecuencia de emplear la vista o aplicar
la agudeza visual hasta el punto de producirle cansancio.
1 Las labores del cargo demandan pequeña atención visual
5
2 Las labores del cargo demandan mediana atención visual
28
3 Las labores del cargo demandan alta atención visual
50
179
I. Condiciones Ambientales 7%
Este factor aprecia las condiciones ambientales en que se desarrolla normalmente el cargo,
comprende factores tales como frío, calor, humedad, polvo, ventilación, ruidos, iluminación,
olores etc.
1 El lugar de trabajo esta bajo techo, con adecuada iluminación,
ventilación, espacio, temperatura, con niveles bajos de ruido. 7
2 Se está expuestos a condiciones ambientales regulares
39
3 Se esta expuesto a condiciones ambientales malas
70
J. Riesgos 3%
Este factor describe los riesgos de accidente a los cuales esta expuesto el trabajador en el
desempeño de su argo como cortaduras, quemaduras, hernias, perdidas de miembros,
disminución de vista, enfermedades profesionales, incapacidades etc.
1 Se está expuesto a lesiones de poca importancia con poca
probabilidad de ocurrencia 3
2 Se está expuesto a enfermedades profesionales con mediana
3 Se está expuesto a enfermedades profesionales con media alta
180
181

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DISEÑO DE LA ESCALA SALARIAL Y PROGRAMA DE

INCENTIVOS DEL PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DEL HOSPITAL

INFANTIL NAPOLEÓN FRANCO PAREJA

CRISTINA JIMENEZ DIAZ

YAMIL MARRUGO TORRES

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CARTAGENA

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

INCENTIVOS DEL PERSONAL DEL ÁREA ADMINISTRATIVA DEL HOSPITAL

INFANTIL NAPOLEÓN FRANCO PAREJA

CRISTINA DEL CARMEN JIMENEZ DIAZ

YAMIL EDUARDO MARRUGO TORRES

ANA PAULA LOZANO BURGOS

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CARTAGENA

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

Firma del jurado

Firma del jurado

Cartagena, 25 de Octubre de 2004

y entidades que de una forma u otra siempre mostraron el interés de

colaborarnos en todo los posible, como es el caso de los directivos y demás

estaban ocupados en sus asuntos laborales, sacaban un poco de tiempo para

A nuestras familias que siempre estuvieron a nuestro lado dándonos apoyos en

directrices exactas para llegar a un resultado definitivo y sin duda a la profesora

metodológicos y el contacto para que realizáramos esta investigación en el

que nos proporcionada la fuerza interior para no desfallecer en todos los

momentos mas difíciles por lo que pasamos en el desarrollo esta de la

investigación, Muchas Gracias.

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA 20

1.2.1 Pregunta general 20

1.2.2 Preguntas especificas 20

3.1 OBJETIVO GENERAL 24

3.2 OBJETIVO ESPECIFICO 24

4.1 FUNDAMENTACION CONCEPTUAL 25

4.1.2 Escala salarial 25

4.1.5 Movilidad del salario 26

4.1.6 Igualdad salarial 26

4.1.7 Protección del salario 26

4.1.8 Términos usados por código sustantivo 26

4.1.9 Administración de salarios 29

4.2 Método de escala salariales 30

4.2.2 Método de clasificación de cargos 34

4.2.3 Método de comparación de factores 35

4.2.4 Método de evaluación por puntos 35

4.3 PLANES DE INCENTIVOS SALARIALES 38

4.3.1 Incentivos para trabajadores por hora 38

4.3.2 Incentivos basados en el desafío 38

4.3.3 Bonos individuales 39

4.3.5 Incrementos por meritos 40

4.3.6 Incentivos por meritos profesionales 40

4.3.7 Incentivos para ejecutivos 40

4.3.8 Objetivos de participación en utilidades 41

5.1.3 Teoría de la oferta y la demanda 42

5.1.4 Teoría de subsistencia 43

5.1.5 Teoría del fondo de salario 44

5.1.6 Teoría de Adam Smith 45

5.1.7 Teoría de la productividad marginal 45

5.1.8 Teoría de Henrry Ford 46

8.1 TIPOS DE INVESTIGACION 55

9.1 HIPOTESIS DE TRABAJO 57

9.2 HIPOTESIS NULA 57

9.3.2 Variables dependientes 58

10. TIPO DE DISEÑO 61

10.1 UNIDAD DE ESTUDIO 61

10.2 UNIDAD DE OBSERVACION 61