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Année 2006

Mémoire de fin d’études

« Le déploiement de la Business
Intelligence dans l’entreprise »

Dans quelle mesure le déploiement global d’une solution de Business


Intelligence permet-elle d’améliorer la performance de ses équipes de
vente ?

Séptembre 2006
SOMMAIRE
INTRODUCTION...............................................................................................................4

LA BUSINESS INTELLIGENCE (OU BI).......................................................................5

A. Concept...............................................................................................................5

B. Le marché...........................................................................................................6
1. Le marché français de la BI..............................................................................6
2. Typologies de produits pour la Business Intelligence...................................10

C. Déploiement de la BI........................................................................................12
1. Représentation schématique d'une solution globale de BI...........................12
2. Une implémentation en quatre étapes............................................................14
3. Un travail préparatoire primordial................................................................16

D. La valeur de l'information..............................................................................18
1. Les données passives (data liability)...............................................................19
2. Les conséquences d'une implémentation départementale............................19
3. Les conséquences d'une implémentation inter -départementale (crossing
boundaries)...............................................................................................................19
4. L'entreprise étendue (business extension).....................................................20
5. Merchandising de l'information et extranet intelligent................................21

LA BI ADAPTEE A CHAQUE DEPARTEMENT DE L’ENTREPRISE......................21

A. Le département achat......................................................................................21
1. Le SRM*...........................................................................................................21
2. Implémentation d'un SRM..............................................................................22
3. Etude de cas......................................................................................................24
4. Cas d'entreprise : Valéo...................................................................................25

B. Le Département Informatique........................................................................27
1. Cas d'entreprise : PSA Peugeot Citroën........................................................28

C. Le Département Ressources Humaines.........................................................30


1. Cas d'entreprise : La Marine Nationale........................................................30

D. Le Département Finance.................................................................................32
1. Cas d'entreprise : Havas.................................................................................33

E. Le Département marketing.................................................................................35
1. Etude de cas......................................................................................................35
2. Cas d'entreprise : Amadeus............................................................................37
LES BENEFICES ATTENDUS POUR LES EQUIPES DE VENTE...........................40

A. Les quatre dimensions du CRM.....................................................................40


1. Comprendre les clients et les consommateurs...............................................42
2. Cibler les efforts...............................................................................................42

B. Une solution adaptée aux besoins verticaux - exemple de la distribution. .44


1. Une meilleure prise de décision......................................................................44
2. Une meilleure efficacité de la gestion des points de vente............................45
3. Amélioration de la productivité des ventes....................................................45

C. Cas d'entreprise : Cap Gemini Ernst & Young.............................................45


1. La problématique.............................................................................................46
2. La solution........................................................................................................46
3. Les bénéfices.....................................................................................................46

CONCLUSION..................................................................................................................48

BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................56

ANNEXES.........................................................................................................................58
INTRODUCTION

Dans l'environnement économique très fluctuant d'aujourd'hui, les entreprises


doivent s'adapter rapidement aux changements. Pour améliorer leur compétitivité et leur
réactivité, les entités mettent en place des structures plus souples, et décentralisent les
processus de décision à tous les niveaux de leur organisation.

Les responsables opérationnels sont ainsi amenés à prendre des décisions rapides
et judicieuses qui influent fortement sur l'activité de leur département. Un nombre
croissant d'utilisateurs a besoin d'interroger des données de plus en plus nombreuses et de
sources diverses, et de produire leurs documents et rapports, en s'appuyant sur un outil
qui les accompagne tout au long de leur processus de travail.

Pour ces raisons à l'ére du "sans papier", la Business Intelligence (BI) s'est
imposée dans les entreprises de tout secteur d'activité, des PME aux grands groupes,
publics ou privés. Cette étude a pour but de montrer comment le déploiement d'une
solution de Business Intelligence permet d'améliorer les performances des employés et de
l’entreprise d’une façon générale.

Tout d'abord la notion de BI sera expliquée puis nous analyserons le spectre des
produits BI et son marché. De plus nous approfondirons la notion de valeur de
l'information et comment il est possible d’accroitre la valeur des données de l'entreprise
et mettre en œuvre une solution de BI. Ensuite, l'étude se penchera sur les systèmes de
reporting spécifique à chaque département de l'entreprise et à chaque niveau (des
décideurs aux opérateurs), et leurs influences sur la profitabilité. Enfin, un état des lieux
plus précis des systèmes de reporting adaptés à la vente, à la gestion, à la clientèle et à
celle de la force de vente.
LA BUSINESS INTELLIGENCE (OU BI)

A. A. Concept

La BI, ou selon la traduction préconisée par l'Office de la langue française,


« veille économique », est la réponse du marché de l'édition de logiciels d'entreprise à la
problématique suivante. Comment extraire les informations les plus pertinentes du
nombre sans cesse croissant de données dont dispose une entreprise sur ses clients, ses
prospects ou ses fournisseurs ? Comment ensuite les transformer en connaissance puis en
source de profit ?

Les systèmes de veille économique, grâce à des agents intelligents*, permettent


dans un premier temps de repérer l'information en interne (au sein du système
informatique de l'entreprise, de ses propres bases de données et de son intranet) mais de
plus en plus, dans le contexte de l'e- business*, également à l'extérieur (extranet,
Internet). De plus, les logiciels de BI analysent et traitent cette information de manière à
lui donner une valeur ajoutée qui donne une base plus solide à la prise de décision des
dirigeants.

La BI est ainsi un ensemble d'outils de type bureautique, utilisables par un


opérationnel, par opposition à un informaticien, directement sur un poste serveur client*.
C'est un système informatique qui permet la recherche active et l'exploitation, sur le plan
décisionnel, de l'ensemble des enseignements stratégiques essentiels qu'une entreprise
doit posséder, afin de faire face à la concurrence avec un maximum de réactivité. La BI
lui permettra de faire le tri entre les informations cruciales à son activité et les autres et de
prendre des décisions plus promptes et opportunes.
Concrètement, mettre la Business Intelligence à la disposition de chaque
utilisateur réduit dans une entreprise le temps nécessaire à la collecte des informations
pertinentes. Les collaborateurs, à tous les niveaux, effectuent des requêtes, préparent des
rapports et mettent en œuvre les résultats depuis leur bureau, avec peu ou pas d'aide de la
part des administrateurs de bases de données, des analystes ou autres spécialistes des
technologies de l'information aux .

Il s'agit pour les entreprises de mettre en place un système évolutif d'exploitation


de ses données, dont la pertinence des résultats doit être remise en cause en permanence
afin d'améliorer le processus. Cette démarche permet aux organisations d'améliorer leurs
gestions et de prendre des décisions en temps réel.

B. B. Le marché

1. 1. Le marché français de la BI

a) a) L'essor de la BI après la vague des progiciels back-office

Depuis les années 90s, le marché français des progiciels de back- office* a connu
une véritable explosion. La plupart des grandes entreprises françaises ont aujourd'hui
intégré et utilisent un progiciel pour leurs transactions quotidiennes. Au cours des dix
dernières années, les entreprises ont consenti des efforts très importants pour automatiser
leurs processus. Elles ont trouvé dans le support informatique un outil idéal. Ainsi, les
années 90s ont vu l'avènement de l'ère des progiciels de back office (ERP*), suivie de
celle des progiciels spécialisés dans le front office* (de type CRM*).

Disposant de plus grandes masses d'informations dans leurs bases de données


opérationnelles, les entreprises ont tout d'abord commencé par les interroger directement,
via des requêtes. Ainsi, les décideurs devaient demander à un informaticien de lui
programmer une requête en langage SQL. Cette programmation prenait beaucoup de
temps et le résultat n'était pas toujours en adéquation avec les attentes du décideur. Cette
solution palliative a vite montré ses limites aussi bien en temps qu'en ressources
humaines (analystes spécialisés) et matérielles.

Cependant, cette automatisation accélérée des tâches (prolifération des ERP)


induit dans la plupart des cas un manque de visibilité et d'analyse (permettant de
connaître l'efficacité des actions menées). Dans les entreprises de taille moyenne (Middle
Market), l'équipement en ERP est en cours et constitue un potentiel important de
développement pour les éditeurs. SAP, par exemple, investit fortement sur ce marché et
prévoit une forte évolution de la part de son chiffre d'affaires provenant des ventes de
licences aux entreprises de taille moyenne.

Le volume des bases de données lié aux progiciels est de plus en plus important et
les entreprises cherchent désormais à adopter des solutions spécifiques et adaptées pour
pouvoir exploiter les informations dérivées.
Les entreprises qui ont déjà enrichi leur solution avec un produit de Business
Intelligence pour exploiter ces informations ressentent maintenant le besoin de disposer
de véritables standards en la matière. Elles veulent utiliser la BI avec les progiciels déjà
en place, sans se séparer pas de la souplesse et des formats dont elles ont l'habitude.

b) b) Un besoin fort d'outils de pilotage de l'activité dans un contexte économique


difficil

Depuis la chute des valeurs de la net- économie et le début de la crise


conjoncturelle, la plupart des entreprises doivent faire face à une situation économique
très difficile. Dans un contexte de faiblesse conjoncturelle persistante et d'une croissance
qui est restée modérée en 2003, les entreprises expriment des besoins encore accrus en
matière d'outils de pilotage. La disponibilité de l'information est indispensable pour la
gestion de leur activité car c'est elle qui leur permet de prendre les bonnes décisions avec
la juste réactivité.

Le marché français de la BI est estimé à 785 millions d'Euros en 2001, dont 560
millions d'Euros pour la partie Services. Il est estimé à 1700 millions d'Euros en 2005,
dont les ¾ pour les services.

Cette croissance estimée par Pierre Audoin Consultants* à 20% en moyenne par
an d'ici à 2005 fait de la BI un véritable marché préservé. De plus, la croissance des
sociétés de services est supérieure à celle des éditeurs, ce qui montre que les
problématiques d'intégration de solutions BI restent importantes. Véritable enjeu
concurrentiel, la Business Intelligence fait partie des facteurs clés de succès des
entreprises commerciales (voir schéma en Annexe 1). Le champ d'action de la BI s'est
beaucoup élargi. En effet, l'évaluation des performances de chaque activité de l'entreprise
est importante pour optimiser sa gestion. Cette évaluation nécessite des applications
analytiques spécifiques. C'est pourquoi les éditeurs de solution de BI ont progressivement
commencé à proposer des offres dédiées chaque fonction de l'entreprise : de la vente
(avec les solutions de CRM*, Gestion de la Relation Client), l'achat (SRM*, Gestion de
la Relation Fournisseur), la logistique interne et externe (SCM, Supply Chain
Management), aux départements RH, IT et Finance

c) c) Un marché très dynamique

L'analyse croisée des marchés de l'équipement des entreprises en technologies de


BI et en progiciels de gestion intégrés fait ressortir les constats suivants.

o un marché atomique

Dans le domaine de la Business Intelligence, Business Objects bénéficie en


France d'une position de leader sur le marché. Ses produits sont installés et fonctionnent
aujourd'hui au sein d'un très grand nombre d'entreprises. Le Gartner place Business
Objects en tête parmi les leaders mondiaux dans le domaine des technologies EBIS
(Enterprise Business Intelligence Suites) et Reporting (voir Quadrant magique de l'EBIS
et du Reporting en Annexe 4).

Ce schéma représente les acteurs du marché de la BI, et leurs parts de marché


respectives :
Ainsi, Business Objects occupe une position de leader avec 16 % de part de
marché. Il s'agit donc d'un marché atomique et très concurrentiel. Il est important de
souligner que les acteurs du marché se divisent en deux groupes distincts : les
généralistes et les spécialistes. Les premiers sont des éditeurs d'un corps de métier autre
que la BI : l'infrastructure informatique (IBM), la base de données (Oracle), l'ERP (SAP),
le CRM (Siebel), ou la bureautique et les systèmes d'exploitation (Microsoft)… Ces
derniers ont étendu leur offre avec un produit de BI. Ils détiennent une très large clientèle,
et leurs produits sont souvent des standards. En plus de l'atout commercial ainsi acquit,
certains clients ont tendances à choisir les produits du généraliste quand il utilise déjà ses
standards. Par exemple, la majorité des utilisateurs de Windows utilisent les logiciels de
bureautique de Microsoft pour diverses raisons (connaissance préalable, réputation,
compatibilité…). La diversification de leur offre leur assure une pérennité plus
importante face aux fluctuation du marché et un large portefeuille client.

En face de ces généralistes, les spécialistes (comme, Cognos, Brio, Actuate,


Business Objects ,Crystal Décision…) ont misé sur un produit de qualité supérieure et
aux fonctionnalités plus étendues. Si l'avenir d'entreprises comme Oracle ou Microsoft
n'est pas menacé, les spécialistes (souvent des starts-up) doivent avoir une politique
commerciale agressive pour subsister. En effet, ils auront moins de pénétration de marché
que les généralistes, et moins d'achats au long terme (car risqué). Dans ce type de marché,
seuls les meilleurs subsistent.

Généralistes et spécialistes sont donc concurrents, mais en certaines circonstances


partenaires. Dans le domaine des progiciels de gestion intégrés, l'éditeur SAP s'est imposé
sur le marché européen (voir graphe en Annexe 5). Les clients en ERP de SAP
représentent une large population susceptible d'investir dans une plate- forme BI. SAP a
aussi dans sa gamme de produit une solution de BI performante mais n'ayant pas atteint la
facilité d' utilisation (rendre les utilisateurs autonomes) et la flexibilité (capacité à
s'adapter aux différents ERP) des produits des éditeurs spécialistes, il ne peut prétendre
couvrir les besoins de 50% des entreprises ayant choisi leur produit de PGI. C'est dans ce
contexte que Business Objects et SAP sont devenus partenaires. C'est l'objet du livre
blanc édité par BearingPoint, il vise à convaincre les entreprises clientes de SAP d'utiliser
le produit BI de Business Objects couplé à SAP BW (produit BI de SAP).

o Fusion / acquisition et tribunaux :

L’obligation pour les acteurs à élargir leur offre a provoqué un phénomène de


consolidation accéléré. L'objectif est alors de compléter son offre afin d'établir une plate-
forme totalement intégrée. Les clients ne veulent pas multiplier le nombre
d'interlocuteurs susceptibles de leur offrir leur service. Ils préfèrent prendre contact avec
une entreprise leader sur son marché pouvant leur offrir une solution globale, complète et
performante dans un domaine précis. Le fournisseur peut alors devenir un partenaire de
son client et développer les services qui accompagnent le produit. Cette notion de service
est essentielle (intégration, SAV, formation, conseil, audit), elle permet d'assurer un
chiffre d'affaires important, générer de futures ventes (induites par une meilleure
connaissance de l'activité de l'entreprise) et est de nature à fidéliser les clients (être
proche du client permet d'adapter l'offre à ses besoins évolutifs). Elaborer une offre
globale, c'était le but de Business Objects (traitement et reporting) et de sa fusion avec
Acta Technologie (EAI) l'an dernier (aussi fusion avec Blueedge dont la technologie de
Broadcasting a permis d'étendre verticalement son offre). Informatica a été l'acteur le plus
rapide à réagir. En effet, son offre est venue en concurrence frontale avec celle du groupe
Business Objects-Acta (diffusion de tableau de bord personnalisable, application
analytique). Cisco (ETL) a même intenté une action en justice contre Acta pour
contrefaçon de brevet. Ces mouvements de fusion ont été la cause de nombreux procès.
En particulier, Business Objects a attaqué Cognos et Brio pour avoir utilisé une de leur
technologie de reporting, conséquence : dédommagements de 28 millions d'euros.

2. 2. Typologies de produits pour la Business Intelligence


Selon le Gartner Research, les produits de BI se subdivisent aujourd'hui en 5
catégories : les EBIS (Entreprise BI Suites), les requêteurs* et outils de reporting
(restitution de donnée), les outils de Data Mining*, les outils OLAP* (On Line Analytical
Processing) et les plates- formes BI.

a) a) Les EBIS (Entreprise BI Suites)

Les EBIS sont des suites d'outils intégrant un requêteur*, des outils de reporting
et des outils OLAP. Ce type d'outils, faciles à prendre en main avec une formation
minimale, est destiné à un vaste public incluant les utilisateurs internes, mais aussi les
clients, les fournisseurs, etc. Le Web est bien sûr très exploité par ces produits, au point
que certains fournisseurs de solutions préfèrent la dénomination de Portail BI à celle
d'"EBIS" pour désigner leur produit.

b) b) Les requêteurs et les outils de reporting

Les requêteurs et les outils de reporting offrent aux utilisateurs la possibilité


d'accéder aux informations contenues dans leurs bases de données (relationnelles*, ou
multidimensionnelles*) locales, afin d'effectuer des analyses, de produire des rapports et
des tableaux de bords.

c) c) Les outils de Data Mining


Les outils de Data Mining mettent à la disposition des utilisateurs des fonctions de
calculs mathématiques et statistiques qui leur permettent d'effectuer des analyses
avancées sur les données. Ces produits permettent notamment la découverte de
corrélations entre plusieurs facteurs induisant des regroupements d'éléments en catégories
et l'élaboration, grâce aux statistiques prédictives, de tendances, d'estimations de vente
(très utilisé dans les GMS), de prévisionnel de développement d'un nouveau produit...

d) d) Les outils OLAP

Les produits OLAP sont des outils d'analyse multidimensionnelle fonctionnant sur
des serveurs qui s'appuyaient sur des bases de données multidimensionnelles par le passé,
mais savent aujourd'hui supporter des bases de données relationnelles*. La technologie
OLAP permet aux utilisateurs d'organiser les données sur la base de hiérarchies multiples
et d'y accéder en effectuant des analyses selon plusieurs dimensions (par exemple, le
temps, les régions géographiques, les clients, les produits…). Les données sont souvent
agrégées (fait de regrouper différentes données en des groupes homogènes) afin
d'augmenter les performances d'accès aux analyses, en particulier celles les plus
fréquemment effectuées.

e) e) Les plates-formes BI

Les plates- formes BI sont des suites complètes d'outils pour la création, le
déploiement, le support et la maintenance d'applications BI. Ces produits permettent
d'extraire et d'accéder aux données par l'intermédiaire d'interfaces utilisateur. Ils sont
structurés en fonction de problématiques métier spécifiques et comportent des analyses et
des modèles de données pré- déterminés.

Aujourd'hui la plupart des outils BI font partie de deux catégories: les EBIS et les
plates- formes BI. Ceci est notamment dû au fait que les requêteurs* et les outils de
reporting de base ont été "absorbés" par les EBIS et que les plates- formes BI intègrent de
plus en plus souvent des moteurs OLAP performants.

La réconciliation entre les produits des catégories EBIS et les plates-formes BI


présente un intérêt notable. Le résultat de ce "mariage" est un système de pilotage intégré
qui permet un déploiement massif et une prise en main facile par les utilisateurs.

C. C. Déploiement de la BI

1. 1. Représentation schématique d'une solution globale de BI

Le schéma suivant représente la mise en oeuvre d'une solution globale de BI. Il


s'agit d'un produit prenant en charge les informations de leur source à leur synthèse. C'est
un package capable de s'adapter aux infrastructures en présence, de rassembler les
informations générées par toutes les activités de l'entreprise, de les synthétiser et
permettant aux utilisateurs finaux d'effectuer des requêtes. On peut rajouter une
cinquième étape qui complète le processus, c'est le passage à l'analytique avec la
construction de tableaux de bords.
L'installation de cette solution se déroule en quatre étapes que nous allons
maintenant expliquer. Il est important de souligner que ces étapes ne sont pas spécifiques
à une solution globale, mais inhérente à toute démarche de BI.
2. 2. Une implémentation en quatre étapes

Si le choix de la plate- forme décisionnelle porte sur une application packagée de


bout en bout de la chaîne, ces quatre étapes s'effectueront sans difficultés. Toutefois dans
la plupart des cas, l'entreprise aura antérieurement investi dans des ERP*. Et souvent, les
utilisateurs finaux se seront accoutumés à ces logiciels permettant de rentrer (souvent
quotidiennement) les données relatives à leur activité dans la base de donnée. Il s'agit,
soit de remettre en cause l'existant (quitte à désorienter les utilisateurs), soit de lier les
systèmes transactionnels entre eux. Néanmoins, lier des applications hétérogènes entre
elles (quand des connecteurs -bridge ou middleware- natifs n'existent pas) est générateur
de coûts supplémentaires (achat de middleware* et coût d'installation) et générateur de
délais d'intégration.

o Concevoir le Datawarehouse*

Les systèmes transactionnels (ERP, ou gestionnaire de base de données) gèrent le


quotidien de l'entreprise (l'opérationnel), ces derniers permettrent d'ajouter des données à
la base. Il s'agit tout d'abord d'identifier les applications (utilisées par les départements
achat, RH, comptabilité, commerciaux…) et les bases de données associées qui
renferment l'information stratégique. Il convient ensuite de les dupliquer en un lieu
commun à l'aide d'un outil d'ETL chargé de se connecter aux différentes sources et de
construire, ou consolider, le modèle de données.

o Enrichir le Datawarehouse*
L'endroit où se pratiquent les analyses peut être un entrepôt de données centralisé
(Datawarehouse) voire décentralisé et plus spécialisé (Datamart*), selon que le objectif
visé soit global ou fonctionnel. Un utilisateur final peut analyser les données directement
sur le Datawarehouse centrale par le biais de requêtes. Mais il arrive parfois que les
données soient pré compilées de manière uniforme à l'attention de certaines catégories de
population dans l'entreprise (on parle alors d'univers métier).

o Création des cubes OLAP*

Ensuite, l'analyse elle- même peut être menée de plusieurs façons. La première
consiste à modéliser les axes d'affaires d'une entreprise comme autant de dimensions d'un
"cube" OLAP*. Il en résulte des indicateurs* (comme le chiffre d'affaires par catégorie de
clientèle sur une ligne de produit précise, par exemple). D'autres méthodes existent,
parfois plus anciennes comme les statistiques prédictives offertes par le data mining, qui
supposent en plus une "historisation" des données dans le temps.

o Formuler les requêtes

Après l’analyse des données, il faut enfin produire les résultats en les agençant de
telle sorte qu'ils répondent du mieux possible aux différents impératifs de restitution :
clarté et fluidité, précision et concision. La première catégorie de produit de restitution
est le reporting de masse. Il s'adresse à un nombre important d'utilisateurs qui utilise des
requêtes classiques (utilisation fréquente, comme l'édition de facture ou de lettre de
rappel par exemple), le plus souvent pré- paramétrées.

o L'Analytique

Le tableau de bord est la représentation synthétique du résultat de requêtes


permettant à un décideur d'avoir à sa disposition toutes les informations nécessaires à une
prise de décision objective à un instant donné. Celui-ci ne devra pas être seulement utilisé
comme un outil de compte rendu d'activité, de contrôle de subordonnés, ou de mesure
"après-coup" de la pertinence des décisions prises, mais comme un véritable outil de
pilotage. Ces applications analytiques offrent des fonctions de personnalisation bien plus
poussées que le reporting classique.

3. 3. Un travail préparatoire primordial

a) a) Organisation

Tout d'abord, il est important de faire une démarche d'intelligence économique*


afin que les besoins d'information de tous les départements de l'entreprise (macro -à
l'échelle du marché- et microéconomique -au niveau de l'entreprise-) ainsi que les circuits
d'information soient clairement établis (structurer la 'logique' de l'entreprise).

Ainsi, l'entreprise sera en mesure de concilier un double mode de pilotage, à la


fois général (réagir aux perturbations du marché et s'adapter à la conjoncture) et
personnalisé (suivre l'évolution des performances des entités de l'entreprise).

De plus, il est primordial de faire un état des lieux des besoins en BI de tous les
départements de l'entreprise. Ainsi, les informaticiens qui installeront et configureront la
solution BI pourront définir les univers, les droits d'accès… en accord avec les attentes
des utilisateurs. Ensuite, il faut s'assurer, en amont, que les filtres appliqués sur les
données sont bien ceux qui aident à gérer l'entreprise la plus efficacement possible. Ce
sera la mission des décideurs de choisir les indicateurs* métiers les plus pertinents afin de
faire ressortir les informations pouvant influencer l'activité de l'entreprise. En aval, il
faudra veiller à ce que les alertes déclenchées par les systèmes décisionnels soient bien
prises en charge par des managers compétents en la matière.

b) b) Technique

Les entreprises qui entreprennent une démarche de BI doivent faire face au défi
d'adapter leur parc informatique en terme de capacité de stockage. Selon Patrick
Bensabat, "En dix ans, beaucoup de choses ont changé, les volumes de données analysées
ont été multipliées par 100", ainsi que la rapidité (évolution du même ordre) de calcul et
le nombre d'utilisateurs (généralisation de l'outil informatique). Les volumes de données
ont énormément augmenté pour des raisons évidentes. Tout d'abord, l'informatisation des
entreprises est maintenant très avancée. Les entreprises échangent entre elles des données
numérisées qu'il faut stocker (échange de mail, information produit, price list…), afin de
faire un historique, avant de pouvoir les analyser. De plus, on assiste actuellement à la
création de nouveaux canaux électroniques de communication (centres d'appels, sites
Web, assistants personnels numériques, SMS, WAP), ce qui multiplie les sources qui
alimentent potentiellement les entrepôts de données.

c) c) Temps

Les serveurs, les bases de données, les réseaux : toute la chaîne de traitement
informatique a dû revoir ses performances à la hausse, afin de maintenir des temps de
réponse acceptables pour les utilisateurs. De plus, à prix constant, la puissance de calcul a
été plus que décuplée en 5 ans. De même, les bases de données (relationnelles* ou
multidimensionnelles*) ont été optimisées afin de ne recalculer que les variables
modifiées par l'utilisateur (et non plus l'ensemble d'une requête complexe).

"La contrainte pour les entreprises est de réaliser ces traitements dans des
périodes de temps limitées et précises", indique Patrick Bensabat. Une prise de décision
pertinente, à partir d'informations synthétisées dans des tableaux de bord, se joue parfois
à quelques minutes près. Aussi est- il nécessaire d'assister les managers dans leurs prises
de décision par des logiciels qui proposent des recommandations."

Soulignons aussi de souligner que des informations seront d'autant plus denses et
réactives que l'entreprise travaille directement avec le consommateur final (comme la
grande distribution ou dans un secteur d'activité de pointe). Cependant cette réactivité
sera moins sensible pour les produits industriels dont le cycle de vie est plus lent et plus
long.

d) d) Le transit de données

Les administrateurs systèmes devront veiller à rendre l'exécution des requêtes et


des tableaux de bord la plus rapide possible. Si les allers et retours avec les applications
sont trop fréquents, les datawarehouses* trop souvent rafraîchies, des goulots
d'étranglement peuvent alors se former et ralentir toute la chaîne. Il s'agira aussi pour les
décideurs de définir les meilleurs indicateurs*. Leur paramétrage pourra pallier le
problème en allégeant les requêtes et en améliorant leur qualité.
D. D. La valeur de l'information

Chaque bride d'information dans un système donné a une valeur (voir schéma ci-
après représentant l'évolution de la valeur de l'information suivant les degrés
d'implémentation de la BI dans l’entreprise).

Cette dernière n'est pas liée à la donnée elle- même, mais plus à la manière avec
laquelle l'entreprise l'exploite dans son activité de tous les jours. Sa valeur augmente avec
le nombre d'employés qui l'utilisent et de domaine d'activité touché.
Si les employés partagent la même information, alors leurs activités pourront interagir
entre elles, ils peuvent ainsi mieux communiquer, se comprendre et prendre les
meilleures décisions. Par exemple, si une personne du marketing utilise les informations
issues des équipes de vente (comme les réactions des consommateurs), celle-ci pourra les
croiser avec ses connaissances* et lui donner de la valeur ajoutée (en ciblant à nouveau
une campagne de promotion par exemple). Les vendeurs pourront ainsi augmenter leur
compréhension des données originaires.
1. 1. Les données passives (data liability)

Les données
stockées mais
non utilisées
(comme les
données de
prospection
archivées par
exemple)
représentent un
coût pour
l'entreprise. Elles
nécessitent une
infrastructure de
stockage (le hardware), des logiciels pour les enregistrer et les gérer (le software) et du
personnel spécialisé pour s'en occuper… et ce même si personne ne les exploite. Ainsi, la
valeur de l'information est négative et n'a pas dépassé le point mort car les utilisateurs ne
lui ont pas apporté de valeur ajoutée.

2. 2. Les conséquences d'une implémentation départementale

Les utilisateurs ont accès aux données de leur propre département. Nonobstant, à
ce stade, ils ne pourront pas exploiter des informations utiles produites par d'autre
département. Par exemple, les vendeurs auront accès aux informations relatives à leurs
actions passées sur les clients mais pas aux informations sur leur SAV.

Ainsi, parallèlement au nombre croissant d'employé pouvant profiter de ces


informations, la valeur de l'information devient positive et dépasse alors les coûts de
stockage et de gestion de celle-ci (first return on information).
3. 3. Les conséquences d'une implémentation inter -départementale (crossing
boundaries)

Cette étape permettra par exemple aux commerciaux d'avoir accès au SAV
(Service Après Vente). Ils pourront s'informer sur la satisfaction des clients et leurs
problèmes avant de les contacter à nouveau. Ainsi, ils pourront choisir plus facilement le
bon moment pour négocier de plus amples achats (si le client est satisfait et n'a pas
rencontré de problème avec ses achats postérieurs) ou pour solliciter un feedback sur le
service en vue de l'améliorer (dans le cas échéant).
Parallèlement, le SAV pourra s'assurer de la valeur du client quand il reçoit son appel. Il
pourra alors adapter sa charge de travail si le client a acheté massivement les années
précédentes (ou si des achats sont en cours). De même, s'il s'avère que le client a toujours
payé argent comptant alors il pourra plus facilement lui accorder une ristourne.

Les informations générées par les commerciaux sont disponibles au service


financier qui peut calculer la profitabilité en temps réel (et en un clic) en croisant les
chiffres de la vente avec les dépenses, facilitant ainsi la tâche du contrôleur de gestion.

Les employés sont alors plus efficaces et cette valorisation de l'information peut-
être répétée chaque fois que l'entreprise mettra à disposition les informations d'un
département à un autre (de spécialité différente).

De plus, les connaissances* de l'entreprise sont démocratisées (partage d'une


information homogène entre les employées) et une dynamique collective peut alors se
développer. La mise à profit des connaissances* collectives et des expériences de chacun
rend ainsi l'entreprise encore plus souple et réactive. Les objectifs du BI rejoignent ici
ceux du Knowledge Management dans l'entreprise.
4. 4. L'entreprise étendue (business extension)

Comme exposé précédemment, la valeur de l'information augmente


exponentiellement quand elle est partagée au sein de l'entreprise. Nonobstant, les
entreprises peuvent encore générer plus de valeur en ouvrant ces informations à ses
partenaires (clients, fournisseurs, associés, banquier, assureur…) en dehors de
l'entreprise. De plus, c'est indispensable au bon fonctionnement d'un e- business*. Par
exemple, l'installation d'un extranet* client permettra aux clients d'avoir accès aux
données historiques de vente (ce qu'ils ont acheté et quand), les statuts de leurs comptes,
l'état d'avancement des cas soumis aux SAV…

L'utilisation d'un tel extranet peut permettre à l'entreprise d'améliorer ses relations
avec ses partenaires, et aussi de générer plus de chiffre d'affaires (de les offrir à un prix).
D'autre part, l'intégration d’informations extérieures, par exemple sur le marché, permet
de calculer l'évolution de ses propres parts de marché.

5. 5. Merchandising de l'information et extranet intelligent

En déployant leur BI en dehors de leur réseau de partenaire (e-BI), les entreprises


peuvent alors aller au-delà de leur circuit d'affaires traditionnel. Il s'agira ici d'identifier
les données qui peuvent être marketées et vendues à de nouveaux partenaires. Par
exemple, une entreprise peut vendre des données sur ses ventes à un nouveau client, ou
les informations relatives à ses clients achetant en ligne. En effet, après avoir été
formatées et rendues anonymes, ces données pourront, être cédées à des entreprises
entreprenant des recherches marketing (et qui ont besoins de ces informations afin de
lancer une campagne de marketing par exemple).
LA BI ADAPTEE A CHAQUE DEPARTEMENT DE L’ENTREPRISE

A. A. Le département achat

1. 1. Le SRM*

Le SRM* vise avant tout à réduire les coûts, elle couvre le périmètre des relations
avec les fournisseurs :

Qualifier les fournisseurs


o Choix du fournisseur le plus performant
o Mesure du taux de risque
Optimisation du processus de production
o Gestion des commandes
o Design collaboratif des produits (étudier la faisabilité du produit fini,
aide à la production, déterminer les composants…)
o Livraison (SCM*)
- Mise en place d'une politique d'e-procurement*
Etat des lieux des contrats signés

Ces préoccupations se situent dans la continuité des processus traditionnels de


type PLM (gestion du cycle de vie des produits - Product Life Management) et SCM. Les
tableaux de bord résultant permettront aux décideurs :
- d'améliorer le dispositif d'organisation du SRM
- remettre en cause le choix d'un fournisseur
Avoir à sa disposition les informations techniques sur les produits demandés(en émettant
une RFI, Request For Information) ainsi que leurs prix (par le biais d'une RFQ, Request
For Quotation).

2. 2. Implémentation d'un SRM

Les responsables achat devront suivre une démarche méthodologique comportant


quatre étapes principales afin de mettre en place le système. Il est important de préciser
que ces étapes indicatives permettent de définir les indicateurs et d'élaborer la structure
de la future base de donnée. Les services achat ne sont pas cantonnés à ce processus dans
leur activité quotidienne mais doivent passer par ces étapes pour atteindre les résultats
escomptés.

1 - Il va s'agir de définir ses besoins à l'achat et les produits nécessaires à la conception


optimale du produit (quantitativement et qualitativement). On peut souvent offrir une
qualité équivalente avec une quantité de matière première plus réduite (c'est l'objet du
design collaboratif où des techniciens du fournisseur et de l'acheteur se réunissent pour
optimiser la production).

2 - Le responsable des approvisionnements détermine quels sont les meilleurs


fournisseurs sur le marché selon ses besoins. Il faudra tout d'abord les identifier, puis les
qualifier en fonctions de divers critères.

3 - Des appels d'offre seront alors utilisés pour réduire la liste des fournisseurs potentiels
réalisée en étape 2. Ensuite, l'entreprise émettra des RFI et RFQ aux fournisseurs afin de
négocier et de les mettre en concurrence.

4 - C'est l'ultime négociation où l'on décide d'un commun accord de la façon dont on
procédera à l'exécution de la commande (logistique, paiement…)
Une cinquième étape doit être envisagée pour optimiser le système. Après les
premières livraisons, il s'agira de contrôler les performances du fournisseur et de mettre
en œuvre des actions afin d'améliorer le processus (remettre en cause la manière de
travailler ensemble s'il le faut).

Il est important de respecter ces étapes car dés la première, des critères ont été
générés par le service achat concernant les produits, puis les fournisseurs et leurs
prestations. Ces critères permettront de structurer la base de données et de commencer à
l'étoffer. Ainsi, en étape 5, on pourra analyser cette base de données et segmenter les
fournisseurs et par exemple prévoir le taux de risque pour chacun des segments choisis
(et selon les différents critères).

3. 3. Etude de cas

Un directeur des achats d'un groupe américain déployé à l'international,


responsable de négocier des contrats internationaux avec des fournisseurs, veut réduire
ses coûts à l'achat.
Les coûts directs sont historiquement réduis par l'entreprise et des pratiques sont déjà
établies dans ce domaine. L'étude porta sur la réduction des coûts indirects.
Voici la démarche BI entreprise par ce responsable en ce qui concerne la dépense
téléphonique.

Dans le processus d'entreprise étendue, les entreprises partenaires interagissent


entre-elles. Dans le cas présent, le fournisseur Télécom offre un service de facturation on-
line via un extranet, ainsi qu'un service payant donnant au client un accès direct aux
données le concernant dans son Datawarehouse*. L'intéressé a ainsi pu analyser la base
de données du fournisseur, exécuter des requêtes sur celle-ci et ainsi se procurer les
factures consolidées des mois passés pour tous ses sites, extraire toutes les données
nécessaires du Datawarehouse* de l'opérateur téléphonique et les synthétiser en un
document (la facture consolidée par exemple). Ainsi, notre responsable achat peut
effectuer toutes les requêtes nécessaires afin de se procurer les informations dont il a
besoin.

Les factures consolidées lui permettent de constater que les dépenses


téléphoniques ont substantiellement augmenté, particulièrement celles vers les téléphones
mobiles.
Ensuite, il a effectué une démarche de "drill down" avec les mêmes indicateurs clefs
(coût, nombre d'employés par site…). Cela lui a permis de pister les dépenses excessives
de certains sites.
En effectuant une analyse similaire pour l'un de ses sites (Nashua Plant), il constate que
les communications vers les portables ont gonflé de plus de 50% la facture finale (ainsi
que des dépenses croissantes pour des communications vers l'Angleterre).

Voici le rapport BI qui résulte de son analyse, il représente plus spécifiquement la


facture téléphonique des sites de production, par type de service et par mois. Ce rapport
montre une grosse augmentation dans la facture "téléphone mobile" à partir d'avril (date
de début du service, en l'occurrence des portables ont été distribués aux employés en
accord avec leur politique interne - en vue d'améliorer la productivité du personnel- ).
En joignant le responsable du site en question, il apprend que ce dernier a réalisé
un contrat stratégique avec une entreprise anglaise. Le directeur a donc passé un accord
avec son opérateur téléphonique afin de réduire le coût des communications de ce site
vers l'Angleterre. Cette initiative lui a permis d'économiser plusieurs millions de dollars

par an au nom du groupe et d'avoir la gratitude du manager du site (qui y voit des
économies substantielles pour son site).

Ainsi, cette étude de cas explicite les possibilités qu'offrent un extranet


fournisseur. L'analyse effectuée par le directeur achat n'a été possible qu'en ayant accès
aux données de leur opérateur téléphonique. En utilisant la technologie de l'e-BI, il a eu
accès via Internet aux bonnes données et a pu les croiser avec ses données internes (par
exemple le nombre d'employés en provenant du département RH).

La comptabilité analytique aurait pu fournir des résultats similaires, mais bien


plus difficiles à mettre en œuvre. En fait, la BI a permis de rassembler rapidement des
données éparpillées entre la base de données du fournisseur et du site (en l'occurrence
Nashua), puis de les synthétiser avec des outils d'analyse performants.

4. 4. Cas d'entreprise : Valéo


Valéo est un groupe industriel indépendant entièrement focalisé sur la conception,
la fabrication et la vente de composants, de systèmes intégrés et de modules pour les
automobiles et poids lourds. Valéo se classe parmi les premiers équipementiers
mondiaux. Le groupe emploie 70000 collaborateurs dans 25 pays avec 143 sites de
production, 53 centres de Recherche et Développement et 10 centres de distribution et a
réalisé en 2001 un chiffre d'affaires de 10,2 milliards d'euros.

a) a) La problématique

Dans un contexte concurrentiel sévère, la gestion permanente des coûts,


l'innovation constante, la qualité totale, et l'implication du personnel pour la satisfaction
du client sont des orientations stratégiques majeures. Valéo disposait de gros systèmes
d'information centraux sur AS 400. L'extraction et l'exploitation des données pour
faciliter la prise de décision n'étaient pas aisées.

C'est pour cela que "la direction de Valéo qui a lancé le processus de recherche et
d'évaluation d'une solution et qui a finalement décidé de déployer les outils de Business
Objects afin de se doter d'une capacité d'analyse et d'aide à la décision appropriée."
Bruno Annic, Directeur Informatique.

b) b) La solution (et principaux indicateurs suivis)

La BI a permis de suivre toute la chaîne logistique avec quatre indicateurs


principaux :
o Achats :
o suivi des prix d'achat des matières premières par famille, sous- famille avec des
indicateurs de tendances/d'évolution et analyse des variations des prix d'une année sur
l'autre,
o mise en place d'alerteurs si les baisses négociées sont inférieures aux objectifs fixés.
o Gestion des rebuts :
o suivi des produits rebutés et des pertes au long des différentes étapes de fabrication.
o Taux de service industriel :
o comparaison entre les ordres d'expédition client et les livraisons effectuées.
o Découvert échu :
o suivi des créances et de leurs délais de recouvrement,
o calcul des fonds de roulement nécessaires.

c) c) Les bénéfices

o Réduction des coûts

La productivité des collaborateurs a été améliorée avec l'exécution désormais


automatique de tâches. De plus, la BI offre un véritable levier de négociation vis à- vis
des fournisseurs en regroupant des informations jusqu'ici disparates sur les prix des
produits et en permettant de comparer les différents prix proposés pour un même produit.

o Augmentation de la satisfaction client

Valéo assure un meilleur respect des commandes en volume et dans le temps et


mesure la satisfaction des clients.

De plus, Valéo estime que les solutions de BI lui ont permis d'améliorer sa
capacité à collecter et à analyser ses données à des fins stratégiques, mais aussi de mieux
coordonner ses activités production, logistique et ventes.

B. B. Le Département Informatique

Le rôle des DSI (Direction des Systèmes d'Information) a beaucoup évolué.


D'abord considéré comme gestionnaire de moyen, ils sont maintenant fournisseurs de
services. Cette évolution s'est accompagnée d'un réel besoin en applications analytiques
spécialisées. Les DSI se positionnent en tant que partenaires actifs des l'entreprises : ils
contribuent à son activité en préconisant et mettant en oeuvre des solutions pour
accompagner sa stratégie. Leur rôle évolue : améliorer la performance opérationnelle,
maîtriser les coûts, le retour sur investissement, ainsi que la relation avec les utilisateurs
considérés comme des clients. Ils tendent de plus en plus à formaliser cette relation client
sous forme de contrats de service : des indicateurs* leur permettent de définir rapidement
les actions à mener et la négociation tarifaire. Face à cette évolution, les DSI doivent être
capables de maîtriser la qualité et les coûts des services fournis. En ce sens, la gestion
stratégique de ces services leur est indispensable pour
- couvrir les dimensions opérationnelles et stratégiques,
- répondre rapidement à des besoins de pilotage stratégique (reporting synthétique, vision
globale, gestion stratégique des services…)
- faire évoluer le système (identifier le besoin du client, afin de lui apporter une réponse
adaptée).
- obtenir une vision globale du système d'information, afin de mieux aligner leur
fonctionnement sur les objectifs stratégiques de l'entreprise :
o formalisation et respect des contrats de service,
o analyse et répartition des coûts informatiques,
o prévisions et dimensionnement des ressources compatibles avec l'évolution des
processus métier, etc.

1. 1. Cas d'entreprise : PSA Peugeot Citroën

6ème constructeur mondial, 2ème européen avec 15,5 % du marché en 2002, PSA
Peugeot Citroën est le groupe automobile qui a connu la plus forte croissance interne
depuis 5 ans (+ 55,1 %). Les ventes ont dépassé 3,26 millions de véhicules en 2002, soit
une progression de 4,3 % par rapport à 2001. Alors que ses concurrents fusionnaient, le
groupe a multiplié les coopérations avec d'autres constructeurs. Les pays de l'Est, avec la
Chine et l'Amérique Latine, sont les trois axes de développement car aujourd'hui l'Europe
absorbe 80% de sa production.

a) a) La problématique

Peugeot et Citroën avaient leurs propres applications métiers spécifiques


développées sur d'anciens systèmes en cobol et utilisaient chacun leurs propres systèmes
de restitution : Nomade pour Citroën et Mark 4 pour Peugeot. Le projet Agape a été lancé
en 1994 pour harmoniser les deux Systèmes d'Information RH, suite aux rapprochements
des deux sociétés. Les gestionnaires RH du groupe avaient besoin de récupérer des
informations sur tous les secteurs de la RH. Ces informations étaient stockées dans de
grosses bases de données. Les interrogations multicritères étaient chères à développer et
très rustiques.

PSA Peugeot Citroën voulait mettre à disposition des utilisateurs du décisionnel


en mode `Libre Service' et concernant l'ensemble des collaborateurs du nouveau groupe.
L'objectif était d'avoir une vue transversale, avec la possibilité de faire des interrogations
multicritères.

b) b) La solution

La première étape en 1994 a été le choix d'HR Access. En 1997, Business Objects
a été retenu comme standard BI pour le groupe et a été installé en complémentarité d'HR
Access avec la mise en place d'une douzaine de datamarts* métiers. Cette solution BI leur
a permis de gérer l'ensemble des collaborateurs du groupe, actuellement sur le périmètre
Europe de l'Ouest et bientôt sur un périmètre monde. Ceci inclut tous les salariés présents
depuis 3 ans, soit au total 280 000 collaborateurs.

Les équipes fonctionnelles et informatiques ont travaillé en fort partenariat :


En central, la direction Administration du Personnel et Système d'Information (APSI)
gère les RH en transverse et a aidé à établir la synthèse des spécifications utilisateurs. La
direction de l'informatique pour la RH s'est chargée de créer une vingtaine d'univers et
d'assigner les droits. Puis l'exploitation a assuré les livraisons des univers sur un serveur
en central. Aidés par la Direction APSI, des correspondants sur site se sont chargés de
planifier et d'organiser le déploiement et la formation des utilisateurs. C'est donc en toute
autonomie que les utilisateurs créent leurs documents, même s'ils disposent en parallèle
de documents publics standard.

c) c) Les deux grands groupes d'indicateurs suivis

o La gestion :
o Salariés
o Effectifs (entrée, sortie)
o Cadres (Carrière, mutations) et ouvriers, techniciens
o Accident du travail,
o Frais de mission, frais de déplacement
o Formation
o Médical
o Confidentialité
o L'activité Paie
o Congés,
o Nombre d'heures de travail effectif,
o Absentéisme

C. C. Le Département Ressources Humaines

Des recrutements à l’administration des salaires en passant par l'allocation des


ressources, la planification du temps de travail ou encore l'accompagnement des
carrières... la gestion des ressources humaines recouvre des tâches très diverses.
L'e-RH (ou ERM analytique) avance des données d'aide à la décision en croisant
plusieurs variables. Par exemple, on pourra croiser le niveau de salaire moyen avec un
département et les recettes que celui- ci enregistre, et ainsi évaluer le coût de la main
d'œuvre par fonction, département et les bénéfices qu'elle apporte. De même, l'e-RH
permettra de mesurer la capacité de l'entreprise à acquérir et conserver ses employés, et
l'impact de la mise à niveau des compétences (formation) sur les coûts et les
performances des employés…

1. 1. Cas d'entreprise : La Marine Nationale

Profondément réorganisée en 1999, la Marine Nationale comporte dorénavant


quatre grandes forces. La force d'action navale (FAN), dont le commandement est
implanté à Toulon (ALFAN), regroupe l'ensemble des 72 bâtiments de surfa ce basés en
métropole et outre- mer. Les forces sous- marines (FSM) sont composées, à Brest, de
l'escadrille des sous - marins nucléaires lanceurs d'engins (ESNLE) et de la base de l'Ile
Longue, à Toulon, de l'escadrille des sous-marins nucléaires d'attaque (ESNA) au total 10
bâtiments. Basée à Toulon, l'aviation navale regroupe les bases de l'aéronautique navale
et l'ensemble des 152 aéronefs en service dans la Marine : avions et hélicoptères
embarqués, avions de patrouille et de surveillance maritime, d'entraînement et de liaison.
Les fusiliers marins et commandos (FUSCO) situés à Lorient sont destinés à participer,
d'une part, aux opérations maritimes ainsi qu'aux opérations spéciales et, d'autre part à la
protection des installations sensibles de la Marine. Au total, la Marine Nationale
comprend 37 000 personnes.

a) a) La problématique

Dans la Marine Nationale, le personnel est muté tous les 4 ans et tous les ans des
plans de mutation sont élaborés. En parallèle, l'état- major définit les plans d'armement
des unités à terre, en mer et aéronaval. En fonction de critères multiples (compétences,
grades, planification de disponibilité), la Marine Nationale doit donc affecter tous les ans
10 à 12 000 marins sur ses différentes unités.

Depuis 1996, la Direction du Personnel Militaire de la Marine Nationale (DPMM)


disposait d'une base de données Sybase (Editeur d'infrastructure e- Business intégrée)
regroupant l'ensemble des informations concernant son personnel. Par contre, les
gestionnaires du personnel de la Marine, tous non- informaticiens, ne parvenaient pas à
interroger cette base. De plus, les temps de réponse étaient infinis. Un premier outil de
reporting du marché avait été mis en place, mais il ne couvrait pas les besoins des
utilisateurs. Cet outil de restitution n'étant pas utilisé, la Marine Nationale avait alors
développé un outil interne et mis en place une base regroupant toutes les informations
nécessaires sur une seule table. Mais cet outil n'était pas évolutif et ne répondait toujours
pas aux besoins des utilisateurs.

La Marine Nationale souhaitait un outil de reporting simple et convivial,


accessible par le Web qui permette à l'ensemble de ses gestionnaires du personnel (siège
et région) de réaliser rapidement les bonnes affectations hommes / postes.

b) b) La solution

En 2000, la Marine Nationale a mis en place l'application `SAGE' (Système


d'Aide à la Gestion). SAGE s'appuie tout d'abord sur une base de données décisionnelle
sous Oracle (Éditeur de logiciels de gestion de bases de données )comprenant 15 tables
et chargée tous les week-ends avec les informations RH contenues de la base Sybase
(Editeur d'infrastructure e-Business intégrée). Le reporting s'effectue via WebIntelligence.

Deux univers* ont été créés. L'univers global contient l'ensemble des informations
sur le personnel géré ou ayant été géré : les actifs, les réservistes et les anciens marins.
Cet univers est utilisé pour toutes les interrogations sur des historiques de carrière, entre
autres. L'univers Actifs ne comprend que les marins actifs. Les gestionnaires du
personnel de la Marine sont autonomes pour effectuer leurs propres requêtes et peuvent
faire appel au Centre Informatique du Personnel Militaire (CIPM) si leurs requêtes sont
trop complexes à élaborer.

Outre ses missions de support, le CIPM, en charge de l'application SAGE (Etudes


et Développement) assure également les interventions directes sur la base de données,
réalise des requêtes SQL sur les sujets spécifiques et forme les utilisateurs sur SAGE.

c) c) Les indicateurs

Dans le cadre des plans de mutation, des indicateurs croisant les informations suivantes
sont utilisées :
- Etat civil (nom, prénom, matricule, conjoint...)
- Militaire (décorations, certificats, brevets, grades, primes... )
- Historique de carrière,
- Planification des disponibilités

Les départements RH ont ainsi augmenté leur performance, avec une


appropriation immédiate par les utilisateurs et l'optimisation des plans de mutation des
militaires.

D. D. Le Département Finance

La finance analytique peut faciliter substantiellement la gestion d'une entreprise,


particulièrement quand elle possède de nombreux départements ou filiales. Elle permettra
par exemple de créer des rapports consolidés en vue de valider les budgets, de générer
des rapports de consolidation couvrant les recettes et dépenses, de calculer le passif et
actif d'un produit, d'anticiper l'évolution des ventes…
Suivre au jour le jour l'évolution des résultats représente un double avantage :
- garantir la publication de données lors de la validation des budgets (point crucial pour
les sociétés cotées en bourse).
- Réagir rapidement en cas de baisse des performances, liées aux ventes par exemple.

1. 1. Cas d'entreprise : Havas

Havas est le premier groupe mondial d'agences de publicité dans le domaine de


l'interactivité et la première agence de Marketing Services (61 % de son chiffre
d'affaires). Havas compte plus de 20 000 et 300 agences de publicité réparties dans 75
pays (chiffres de 2001).

a) a) La problématique

Les 300 agences de Havas, bien qu'indépendantes, ont l'obligation de remonter


vers les holdings (divisions, régions et Paris) leurs informations financières et
commerciales (comptes de résultats, bilans, dettes, investissements, listings clients et
marges par client). Ces informations permettent au groupe d'effectuer la consolidation de
son reporting financier : reporting légal vers des autorités et reporting de pilotage
opérationnel. La consolidation est effectuée au niveau des holdings régionales, des
divisions et bien sûr de la maison mère.

Depuis 1997, Havas utilise Carat de la société Cartesis, le `must' en matière de


consolidation financière. Carat est l'outil de communication primordial entre les holdings
et les agences. Les agences saisissent et remontent leurs informations avec Carat avec des
envois automatiques par messagerie vers les holdings. Grâce à Carat, les agences ont
diminué par cinq les temps de remontée d'informations. Par contre, au niveau des
holdings, Carat ne satisfaisait pas les besoins de reporting du groupe :
- Ses capacités de restitution, aux travers d'états standard, étaient très limitées.
- Carat n'est pas ergonomique et il faut une bonne connaissance d'experts et 2 à 3 mois de
pratique pour manipuler l'outil qui est "un véritable couteau suisse financier".
- Les états ne sont pas esthétiques. Il s'agit d'états très financiers avec un seul tableau par
page, inutilisables pour la direction et qui ne permettent pas d'analyse décisionnelle.
- La gestion de listes, clients par exemple, est très limitée. Carat ne sait pas gérer des
fonctions de tri complexes (classement des clients par continent, par agence, par
segment...), ranking (les chiffres d'affaires réalisés avec les plus gros clients)...

Dans ces conditions les holdings, pour couvrir leurs besoins de restitution,
utilisaient Excel ce qui nécessitait beaucoup de travail soit de ressaisies, soit de transfert
des données vers un outil tableur.

Havas souhaitait pouvoir produire automatiquement depuis Carat des états à


destination des PDG et DG du groupe, pour le pilotage global et de manière plus
opérationnelle à destination des directeurs des headquarters pour un suivi fin de la
rentabilité de chaque activité / segment.

b) b) La solution

Depuis 1998, Business Objects* fonctionne directement avec Carat. Le système


de production et le système décisionnel sont sur la même machine, sans pénaliser la
production. Havas a installé un serveur Carat pour la Holding à Paris, un serveur dans
chacune des quatre holdings division et dans chaque holding région. Lorsqu'au niveau des
holdings, un utilisateur souhaite effectuer une consolidation, il alimente directement des
tables qui alimentent les rapports. Les rapports sont envoyés par messagerie au format
PDF aux PDG et DG. Au niveau des holdings, les utilisateurs accèdent aux outils de BI
en mode client/serveur*.

c) c) Principaux indicateurs suivis

o Suivi de la marge brute client par client


o Suivi de la rentabilité des 10 plus gros clients (Intel, PSA, Worldcom, Nestlé,Canal...).
o Suivi des collaborateurs : structure salariale par agence, salaire par nature, par
département.
o Suivi des loyers / coût bureaux.
o Résultat opérationnel par agence.

d) d) Les bénéfices

o Réduction des coûts

Optimisation des effectifs au niveau des holdings (moins d'effectifs pour


coordonner et gérer le même nombre d'agences). Parallèlement, le temps pour produire
les analyses a été divisé par trois.

o Augmentation des revenus

Chez Havas, il existe des directions métiers transversales, par rapport aux agences
: santé/communication sportive, ressources humaines, CRM /interactivité (web),
publicité, achat d'espace, Public Relation. En analysant les rapports clients, Havas peut
faire de la `Cross Fertilization' : détecter des clients sur certaines lignes métier, pas encore
clients sur d'autres, des groupes clients dans un pays et pas dans d'autres...

Mise à disposition d'informations de plus en plus détaillées (ex : un compte de


résultat sur 10 lignes auparavant et sur 50 maintenant).

E. E. Le Département marketing

Jason Watkins avance les bénéfices qu'un service marketing peut retirer d'une
application analytique spécifique : "Une application d'automatisation du marketing
permet à un groupe de travail de réunir et d'analyser des données sur ses clients, de
déterminer des cibles pour une offre, de concevoir et gérer une campagne et d'analyser les
résultats sur l'ensemble des canaux (ventes directes, distributeurs, centres d'appels,
Internet et terminaux point de vente). Le groupe de travail peut avoir une stratégie
marketing intégrée et des résultats mesurables."

Un responsable pourra analyser l'impact d'une promotion, affiner sa vision du


marché (localisation des clients par régions, classement par âge, par revenu…) ou encore
adapter les programmes de fidélisation aux profils d'acheteurs. Des outils de BI comme
le Datamining* peut permettre par exemple d'évaluer la courbe de vie d'un produit en
cours de lancement, en se basant notamment sur les premiers comportements clients
observés à l'encontre de l'opération.

1. 1. Etude de cas

Nous allons ici examiner le cas d'un analyste marketing du département "carte de
crédit" d'une banque qui cherche à identifier sa cible pour une campagne promotionnelle.
L'objectif est d'identifier la liste de prospects qui apportera le meilleur retour à la
promotion. Le coût d'acquisition de nouveau client étant supérieur à celui de la vente d'un
nouveau service à un client existant, l'analyste choisit de cibler cette dernière catégorie.

Sa première problématique est de déterminer si ses clients fréquents (utilisation de


la carte de crédit au moins une fois par mois) sont aussi ses clients rentables. Les clients
rentables sont ceux qui paient leurs factures après un délai allant de 30 à 60 jours. Ceux-
ci sont les plus à même de payer des pénalités de retard (à l'opposé de ceux qui paient
instantanément). Ceux qui règlent leurs factures à plus de 60 jours ne sont pas non plus
rentables car la banque a souvent des coûts afin de récupérer ses dues (relance, lourdeur
administrative…).

Il s'agit d'isoler les clients rentables qui sont aussi des utilisateurs fréquents. Avec
les bons outils analytiques, cette requête n'est pas si compliquée à mettre en œuvre. Il
suffit de déterminer les critères qui constituent ces deux populations, ils serviront de
condition à la requête (dont le paramètre sera la population client).
Pour répondre à la problématique, l'analyste crée un rapport qui présente le
chevauchement entre la liste des clients profitables et celle des utilisateurs fréquents.
Apres avoir rafraîchi son rapport, il remarque que le chevauchement est réduit : les
clients profitables ne sont donc pas des utilisateurs fréquents. Ainsi, l'analyste suggère
une promotion ayant pour but d'augmenter la fréquence d'utilisation des clients rentables.
Une idée serait l'envoie de coupons couvrant les charges d'une utilisation bimensuelle de
leur carte de crédit.

Le problème est que la liste des clients profitables est bien trop large (70 000) et
que pour des raisons budgétaires, il doit réduire de moitié le nombre de prospect. Il va
devoir détecter ceux qui sont le plus à même de devenir des utilisateurs fréquents. En
utilisant le Data mining (et sa technologie d'arbre de décision), l'analyste obtient le report
suivant qui indique le statut marital, le revenu, et le délai de paiement des clients.

Le rapport ci- dessus indique clairement que les clients célibataires sont les plus

profitables, puis (après drill down) plus particulièrement ceux qui sont locataires. Enfin,
en isolant ceux qui ont les revenus les plus élevés (et qui payent avec un délai de 30
jours), l'analyste obtient une population cible de 35 000 clients.

Cette dernière population correspond donc quantitativement et qualitativement


aux besoins de l'analyste. En ciblant ainsi sa cible sur des critères précis, la campagne de
promotion s'est avéré être un succès.

2. 2. Cas d'entreprise : Amadeus

Créée en 1987 par 4 compagnies aériennes, la société Amadeus a développé un


système informatisé de distribution et de réservation de produits de voyages. Amadeus
GTD est un GDS (Global Distribution System), c'est- à- dire une immense banque de
données mondiale. Son rôle : mettre en relation, en temps réel, les clients et les
fournisseurs pour leur permettre d'offrir des produits de voyages ciblés au meilleur prix et
dans les meilleurs délais. Véritable partenaire, Amadeus fait bénéficier les agences, les
acteurs du voyage (compagnies aériennes, hôtellerie, loueurs de voitures...) et les
entreprises des dernières avancées technologiques : près de 175 000 terminaux d'agences
et 63 000 terminaux de compagnies aériennes accèdent ainsi à Amadeus. En France, 82 %
des agences, soit près de 4 000, sont déjà reliées au système Amadeus pour réserver en
temps réel avion, train, voiture, hôtel, ferry, assurances...

a) a) La problématique

Pour commercialiser ses terminaux de booking et les services associés (offres


billetterie, support matériel...), Amadeus s'appuie sur un réseau d'une centaine de NMC
(National Marketing Companies) qui adaptent les solutions conçues globalement aux
exigences des marchés nationaux. Ces NMC sont, pour certaines des sociétés
indépendantes du groupe Amadeus et pour d'autres rattachées directement au groupe.

Les NMC, et plus précisément les services Vente et Marketing, n'avaient pas accès
à l'information pertinente à la fois pour suivre les réservations chez leurs clients (exemple
: combien de réservations par les agences ? Sur quelles compagnies aériennes ? Combien
de billets par compagnies aériennes ?) et pour surveiller les marchés et faire des offres
opportunes ( exemple : quel(s) système(s) de réservation utilise tel client ?).

Le reporting s'effectuait à partir du GDS Amadeus sous forme de fichiers plats


(fichier ne contenant que du texte sans mise en forme ni mise en page) ou sur des
terminaux mainframe (gros ordinateur central, aussi appelé macro- ordinateur) IBM : Il
était à la fois limité, coûteux et lent car le processus était manuel : chaque mois, une
personne était mobilisée pendant trois jours pour récupérer l'information et la diffuser.

La direction a alors décidé d'établir un service de Business Intelligence, à jour


pour les NMC's, disponible partout et à tout moment pour leur permettre d'analyser leurs
données clients en ligne.

b) b) La solution

Le pôle Marketing d'Amadeus a mis en place un Extranet*, qui s'appuie sur


WebIntelligence* pour diffuser de l'information en ligne aux NMC. En 1997,un
datawarehouse avait déjà été créé pour collecter :
- Les données Booking d'Amadeus
- Les données booking de la concurrence comme Galiléo, Sabre... Inversement, Amadeus
fournit également ses données à la concurrence ce qui permet aux acteurs de se
positionner les uns par rapport aux autres.
- Des données achetées auprès d'organisations internationales (Arc, IATA...) décrivant le
profil des agences de voyage (points de contact, adresse, téléphone...). 11 000 rapports
par mois sont construits et diffusés via Internet aux NMC. Ces rapports permettent à la
force commerciale de suivre, chez leurs clients, les réservations effectuées ainsi que le
positionnement de la concurrence.

c) c) Les principaux indicateurs suivis

Quatre packages sont proposés aux NMC avec différents niveaux d'analyse, le
Standard est gratuit, les deux niveaux supérieurs (dynamic et BI service) à celui là sont
facturés de 3000 a 14000 € par ans pour deux utilisateurs :

o "Standard" :

Suivi journalier des bookings par points de vente, par agences, par régions et
bientôt par clients. 5 rapports journaliers et 7 mensuels.
o "Dynamic"

Via Infoview, des rapports prédéfinis dynamiques avec la possibilité de rentrer des
invites de type `date', `région', `point de vente'. L'information concerne les bookings et
l'information Marketing

o "BI Service"

Accès aux univers via WebIntelligence pour faire des rapports en toute autonomie.

o “Motive Data Download Package”


Pour les NMC les plus importantes et qui ont déjà leur système d'information et
décisionnel en place (comme les Etats-Unis) envoi de l'information sous forme de
fichiers plats. Ces filiales gèrent elles- mêmes la restitution et l'analyse de l'information.

d) d) Les bénéfices

Pour les petites NMC, réduction des coûts IT locaux (ressources et machines)
grâce à l'hébergement en central d'une solution globale de BI.

Génération de revenus grâce à une meilleure efficacité vente et marketing. Une


meilleure compréhension marché/client : les NMC reçoivent régulièrement des
informations précises sur leurs activités (évolution de leurs marchés et de l'industrie du
voyage en général), Elles sont ainsi en mesure d'être plus proactives dans leurs prises de
décision.

LES BENEFICES ATTENDUS POUR LES EQUIPES DE VENTE

A. A. Les quatre dimensions du CRM

La gestion de la relation client (GRC ou CRM* pour Customer Relationship


Management) est un des domaines d'application qui mobilise le plus les entreprises. Les
données que génèrent les applications de CRM* et qui sont stockées sur des bases de
données relationnelles* ne sont que des données brutes. Il faut ensuite les analyser pour
en tirer des observations utilisables.

Le CRM (Customer Relationship Management) ou GRC (Gestion de la relation


client) permet de gérer sa relation client et consiste à mettre en place une application
informatique qui prenne en charge la planification et le contrôle des activités d'avant et
d'après vente dans une entreprise commerciale.
Cela comprend généralement :
- l'automatisation de certaines tâches de la force de vente (constitution de fichiers de
prospects, planification et suivi des contacts, relances, etc.);
- l'organisation du support à la clientèle (réception des requêtes dans des centres d'appels,
suivi des réclamations, etc.);
- la gestion des profils clients (relances à dates anniversaires par exemple, proposition de
nouveaux services en fonction des informations recueillies).

Un responsable commercial pourra par exemple analyser la rentabilité d'un client


et transmettre l'information à son équipe ou faire un suivi précis et régulier des ventes
selon des critères définis (par territoire géographique, type de client, ligne de produit…),
et ainsi mieux gérer son équipe. La gestion de la relation client s'effectue aujourd'hui avec
le courrier traditionnel, le courriel, le Web, le téléphone, le fax. On dit qu'elle est
multicanale. Avec l'essor de l'e-business*, le CRM a évolué et certains éditeurs ont lancé
des applications d'e-CRM*.

A la base, trois catégories d'acteurs proposent des solutions dites de CRM*


analytique, avec trois profondeurs de champ. Les éditeurs tournés vers la gestion de la
relation client "front- office"* (gestion de campagnes, automatisation des forces de vente
et service client) n'entrent en général pas dans un degré d'analyse très poussée. A
l'inverse, celle- ci constitue le cœur de métier des acteurs de la BI. Enfin, les éditeurs
d'ERP (progiciels de gestion intégrés) se veulent de portée générale, mais proposent
souvent une vision très opérationnelle et non stratégique.

1. 1. Comprendre les clients et les consommateurs

Les technologies CRM aident à une meilleure connaissance des clients et


permettent de répondre aux nombreuses préoccupations d'un directeur des ventes comme
:
- Quels sont les besoins des clients, leurs préférences, leurs comportements ? Quels
produits, technologies, services et prix leur proposer…
- Quelles sont les capacités financières de mes clients et quelle part consacrent-ils à mon
offre ?
- Quels sont les critères de profitabilité de mes clients ? Quels sont mes clients les plus
profitables (en valeur client)?
- Toutes les données potentiellement riches d'informations sur mes clients sont-elles
recueillies dans la base de données marketing ?

En utilisant les technologies CRM appropriées de modélisation, datamining et en


exploitant les data base Marketing, les services commerciaux pourront mettre en œuvre
divers processus :
- Database marketing et client commune (Intégration de sources)
- Connaissance marché et compétiteurs
- Segmentation cohérente (Segmentation client)
- Analyse de la Valeur Client (profiling, mesure de la satisfaction)
- Gestion des prévisions…

2. 2. Cibler les efforts


Il s'agira ici de réorienter l'organisation vers le client par la mise en place de l'e-
Marketing et d'un système analytique de Management des campagnes marketing :
permettre de réussir les campagnes, et de démarrer un processus de stratégie de marché
(en terme d'offre, de prix et de ciblage client, stratégie marketing one to one). Les clients
sont- ils impliqués dans les spécifications et le design des produits et échangent- ils par
des forums dédiés ? Le directeur devra s'assurer que l es ressources allouées au
marketing, à la vente et au service soient en adéquation avec la segmentation et que leurs
activités soient ajustées aux besoins des clients et à leur profitabilité.

De plus, il faudra aussi définir la stratégie de distribution (choix et intégration des


canaux de distribution). Il faudra ici veiller à bien utiliser des scoring clients (en terme
de produits, services, prix, et canaux) et d'exploiter au maximum les opportunités de
"cross- selling" et de "up -selling" par exemple. Conquérir des clients Les outils CRM
permettent d'améliorer la gestion des canaux de ventes et leur efficacité.

En mettant en place un Système d'Automatisation des Forces de vente (le SFA*


constituera les fichiers de prospects, planifiera et suivra les contacts, effectuera la
relance…). En informatisant ce processus, les forces de vente deviendront plus efficaces.
Le manager pourra ainsi s'assurer que ses commerciaux itinérants sont bien équipés
d'outils d'aide à la vente leur permettant d'être bien informés, d'être réactifs, de cibler
leurs clients, de relayer la stratégie commerciale et que ses processus de vente permettent
bien d'atteindre tous les clients cibles au bon moment avec la bonne offre. Il s'agira aussi
de contrôler le système d'information, permet- il d'avoir une base de données clients
unique et homogène pour tous mes canaux de distribution, les collaborateurs en relation
avec les clients ont-ils le même niveau d'information, l'offre est-elle homogène d'un canal
de distribution à l'autre ?

Afin de gonfler les ventes, il est important d'entreprendre des démarches de


Commerce électronique et de mise en place de solutions de gestion des commandes
optimisant les processus de commande, de livraison et de facturation ainsi que la gestion
des distributeurs.

Enfin, l'organisation de centre d'appels* (télévente, télémarketing, Centre de


contacts) permettra de mettre en action des plans marketing opérationnels, d'enrichir la
base de données et de gonfler le chiffre d'affaire. Il faudra ici s'assurer que la solution
centre d'appels* permet un accès en temps réel aux données clients, mais aussi si elle
permet à la force de vente de connaître tous les contacts que les clients ont eus, de
connaître toutes les actions et les opportunités en cours, et avant tout de répondre
immédiatement aux demandes des clients. Développer la relation client Les programmes
de fidélisation, les solutions de services automatiques et les centres d'appels jouent des
rôles clés dans la rétention des clients.

Les technologies CRM sont mises à l'épreuve, le SFA doit inclure un SAV (dans
des centres d'appels, suivi des réclamations...) dont les performances sont mesurables
(générateur de satisfaction client et réactif). De plus, les centres d'appels, en tant que
centres de relation clients, doivent appliquer une politique relationnelle clairement définie
par la direction.

Aussi en accord avec la stratégie relationnelle, il s'agira de mettre en œuvre des


programmes de fidélisation capable d'augmenter le cycle de vie de ses clients. Afin
d'alléger la charge des centres d'appel, il est important de mettre en place un compilées
relayant la stratégie client, celui-ci devra agir comme une extension des forces
commerciales, contribuer à la satisfaction des clients et permettre à la direction de
détecter des besoins non satisfaits.

B. B. Une solution adaptée aux besoins verticaux - exemple de la distribution


Une solution de Business Intelligence doit permettre à une société de distribution
de réagir rapidement à l'environnement, de disposer de données précises et à jour sur les
résultats, d'analyser les retours d'une campagne de promotion très rapidement, etc. Cette
solution doit aussi lui permettre de créer des analyses du point de vente, d'agréger ces
analyses et d'en tirer des informations pour mieux manœuvrer sur le marché et répondre
plus rapidement aux besoins des clients (cf. schéma en annexe 9). Une telle solution
devrait apporter les bénéfices suivants :

1. 1. Une meilleure prise de décision

o Analyse des données du point de vente : des Indicateurs clés de performance (Key
Performance Index ou KPI) permettent de comparer les résultats à ceux du marché, des
concurrents...
o Comprendre les clients en utilisant le système de création de profils de consommation
d'habitudes d'achat, d'affinités de produits...
o Agir en tirant parti des analyses effectuées et qui associent processus et actions dans
une même boucle.
o Comparer les résultats de chaque magasin en les croisant avec des données
géographiques ou d'autres données affectant les ventes.

2. 2. Une meilleure efficacité de la gestion des points de vente

o Renforcer les moyens d'action des responsables de points de vente en leur apportant
des informations individualisées.
o Accroître la rotation des stocks grâce au système intégré de gestion des stocks et du
point de vente.
o Améliorer les ventes grâce à des analyses de vente par magasin, par produit, par
employé, par caisse, par date, par heure...
o Réduite les pertes : le système de reporting prend en compte les avoirs, les retours, les
échanges, au niveau de chaque transaction.
o Mieux gérer les ressources humaines en permettant d'organiser des programmes de
sensibilisation, d'encouragement, de récompense...

3. 3. Amélioration de la productivité des ventes

Le responsable de magasin connaît en quasi- temps réel les données de ses ventes
et peut agir en conséquence. Le responsable des ventes a une visibilité immédiate de
l'ensemble des magasins et peut intervenir avec les actions correctives nécessaires. Le
directeur financier peut suivre les résultats consolidés et analyser avec les responsables
des ventes et du marketing les éventuelles modifications de stratégie à entreprendre.
C. C. Cas d'entreprise : Cap Gemini Ernst & Young

Cap Gemini Ernst & Young est une société de conseil en gestion et en
informatique cotée à la Bourse de Paris. Avec un effectif de près de 60 000 personnes
réparties dans plus de 30 pays, elle a réalisé en 2000 un chiffre d'affaires global de près
de 8,5 milliards d'euros.

1. 1. La problématique

Réputé pour sa culture d'entreprise très orientée vers l'optimisation des processus
commerciaux, Cap Gemini Ernst & Young souhaitait disposer d'un outil de pilotage de
son activité commerciale. Le groupe avait choisi Siebel comme standard mondial pour
ses applications de front- office et disposait d'un système de BI maison mais celui- ci s'est
avéré insatisfaisant comme outil de reporting et son utilisation impliquait un trop grand
nombre de tâches manuelles. "Il est plus que jamais vital pour notre entreprise de
disposer d'un outil de reporting performant et sophistiqué qui permette de gagner en
efficacité et de réduire considérablement les coûts", commente Laurent Samot (Directeur
de projet et Consultant chez Cap Gemini).

La direction générale de l'entreprise souhaitait que les forces commerciales et


marketing de Cap Gemini Ernst & Young puissent accéder en temps réel aux
informations concernant l'ensemble des comptes clients et disposent d'une vision
d'ensemble de l'activité de chaque client, au niveau national et international, et sur les
différents profils de prestations proposées : conseil, mise en oeuvre, info gérance,
direction de projet, accompagnement au changement.

2. 2. La solution

Grâce au couplage Siebel et WebIntelligence, les forces commerciales et


marketing de Cap Gemini Ernst &Young accèdent en temps réel aux informations
concernant l'ensemble des comptes clients. L'information est mise à jour et disponible en
temps réel. Plus de 20 rapports standard sont disponibles en ligne et Cap Gemini Ernst &
Young les diffuse automatiquement grâce à BroadcastAgent.

3. 3. Les bénéfices

o Amélioration de la fiabilité du forecasting


o Pilotage fin de l'activité commerciale entre plus de 10 pays
o Visibilité verticale et transversale sur les affaires à travers leurs étatsd'avancement dans
le processus de vente
o Analyse des ventes par offres, des ventes mieux ciblées et mieux qualifiées
o Mise à disposition des chiffres commerciaux de manière souple vers les managers
o Gain de temps pour les commerciaux dans l'approche de nouveaux contacts.
CONCLUSION

Dans une économie globale où l'information est une arme stratégique, il fallait un
outil technique à la hauteur des ambitions des entreprises. La BI est cet outil, il permet
d'exploiter au mieux les données de l'entreprise (en les partageant en interne et en externe
par le biais d'un extranet fournisseur par exemple) et de les valoriser.

Potentiellement utile à toute activité, économique ou non, elle couvre tous les
domaines de l'entreprise (ressources humaines, vente, achats, IT, marketing…) et valorise
aussi bien l'information interne qu'externe, afin de répondre aux besoins des décideurs.
Les tableaux de bord générés par une solution de BI leur permettent ainsi d'avoir à leur
disposition une représentation synthétique de leur activité et toutes les informations
nécessaires à une prise de décision objective.

La BI est un outil à forte valeur ajoutée. En rendant l'information exploitable par


tous et sous différentes formes, elle permet aux équipes d'augmenter leurs performances
et donc la profitabilité des organisations. Elle en a fait la preuve dans le service
commercial de Cap Gemini par exemple. En effet, les équipes ont ainsi pu améliorer la
visibilité des affaires en cours, analyser les ventes et ainsi mieux cibler leurs offres et
gonfler leur chiffre d'affaires. De plus, le système a aussi permis aux décideurs de
disposer des chiffres de vente en temps réel et ainsi piloter l'activité à l'échelle
internationale.

Cependant, la BI n'en reste pas moins un outil qui ne sera rentable que si les
moyens financiers et humains y sont associés. Une implication forte de la direction et des
employés est nécessaire à son succès qui se mesure au regard des retours sur
investissements. Chez Havas, l'implémentation d'une solution de BI a permis de réduire
les coûts de main d'œuvre administrative et technique (le temps pour produire les
analyses a été divisé par trois en utilisant un effectif plus réduis d'informaticiens) dans
l'ensemble de leurs agences. De plus, les équipes ont aussi pu augmenter leurs revenus en
détectant les clients dont le potentiel d'achat n'a pas été exploité. Le succès de cette
opération est aussi dû à la volonté de la direction d'homogénéiser et de moderniser les
pratiques dans l'ensemble du réseau afin de créer une dynamique de groupe.

Dans le champ de bataille économique mondiale, les politiques commerciales sont


de plus en plus agressives. Pour survivre, l'entreprise moderne doit se doter d'outils
efficaces. Le Knowledge Management* est ainsi un outil stratégique permettant
d'exploiter au mieux le capital d'information de l'entreprise. Par une gestion efficace de la
documentation interne permettant la recherche et la réutilisation des documents, une
société de service économise un temps considérable. C'est également l'attribut d'une
entreprise moderne.
LEXIQUE

Agents intelligents (selon Business & Décision ou B&D) : programmes dotés d'une
capacité à se déplacer sur des réseaux, pour analyser et extraire de l'information.

Back office/ Front office (Selon B&D), Dans le contexte de la gestion relation client,on
désigne par Back office, toutes les bases de données et les logiciels de gestion, (ERP),
tout ce qui est en amont du processus de gestion de la relation client, par opposition au
Front office qui regroupe tout ce qui est directement en contact avec le client : les
logiciels de centres d'appels, d'automatisation des forces de vente, etc.…

Base de données multidimensionnelle (Selon B&D) : Une base de données


multidimensionnelle est une base dont les données sont stockées de manière à optimiser
l'accès aux informations suivant des requêtes non prévues à la création de la base.

Base de données relationnelle (Selon B&D) : La base de données relationnelle, modèle


de stockage le plus utilisé en informatique, présente une organisation de l'information
sous forme de tables.

Business Objects : Créée en 1990, c'est le premier éditeur mondial des outils d'aide à la
décision pleinement intégrés et évolutifs pour l'Entreprise, donnant aux utilisateurs finals
un accès intuitif aux informations stockées dans les bases de données et les progiciels
applicatifs (ERP).

Business Objects (client/serveur) et WebIntelligence (Internet/extranet) : outils


intégrés d'interrogation, d'analyse et de reporting répondant aux besoins de tous les
profils d'utilisateurs et permettant d'accéder aux informations stockées dans les bases de
données de l'entreprise, les datawarehouse et les progiciels applicatifs (ERP).
WebIntelligence permet "en libre service" de lancer des requêtes, de générer des rapports
et d'effectuer des analyses OLAP via le Web au travers d'un browser sur un poste de type
client léger.
Univers : Chez Business Objects, c'est une représentation orientée métier des données
qui regroupent les mots de vocabulaire professionnel usuel des utilisateurs. C'est une
représentation totale ou partielle de la base de données adaptée à une fonction de
l'entreprise, à un groupe d'utilisateurs, ou à une application particulière.

Call center (centre d'appels) (Selon B&D) : Service de réception et d'émission d'appels
téléphoniques. Il permet d'aiguiller et/ou de traiter les appels. Par extension, le centre
d'appels est le mode de contact personnalisé unique entre l'entreprise et ses interlocuteurs,
autre que le face à face. C'est le pôle réconciliant le mode de contact et la technologie,
qu'il s'agisse de réception de courrier, de fax, d'appels téléphoniques, de connexions
Internet.

Client Serveur (Selon B&D) : Le principe de fonctionnement en mode client - serveur


consiste, dans le domaine de l'informatique décisionnelle, à séparer le stockage des
informations, de leur analyse. Sur le serveur est stocké le Data Warehouse et sont
exécutés les traitements d'alimentation et de structuration de l'entrepôt de données. Sur le
client, sont lancées les requêtes d'interrogation de la base et sont réalisées les analyses.

Connaissances (Selon B&D) : La connaissance est le niveau supérieur à l'information.


Une information étant un ensemble de données, croisées entre elles (voir ci-dessous), la
connaissance est le croisement de plusieurs informations qui permettront de prendre des
décisions. La connaissance est généralement la réponse à une question qui suppose la
consultation et le croisement de plusieurs informations.

CRM (selon le JDN) Customer Relationship Management (GRC, Gestion de la


relation client) : Gérer sa relation client consiste à mettre en place une application
informatique qui prenne en charge la planification et le contrôle des activités avant et
après vente dans une organisation.
Datamart (selon NodesWay): Version simplifiée du Datawarehouse*, orientée métier ou
thème particulier selon un objectif d'analyse prédéterminé.

Datamining: L'objectif poursuivi par le Datamining* est de prévoir des événements


futurs en appliquant des algorithmes statistiques à des données tirées d'expériences
passées. Généralement, cette brique vient renforcer les capacités de traitement offertes
par les systèmes d'analyse et de reporting.

Datawarehouse ou Entrepôt de données (selon le JDN) : Structure informatique dans


laquelle est centralisé un volume important de données consolidées à partir des
différentes sources de renseignements d'une entreprise (notamment les bases de données
internes).

Dimension : Axe d'analyse d'une donnée « multi variée ». Une vente de produit peut par
exemple être analysée par région, époque, magasin, etc.

Drill Down (selon NodesWay) : Il permet dans un système Multidimensionnel*, de


zoomer la présentation d'une donnée synthétique afin de visualiser le détail. (Intégré dans
le modèle OLAP*).

e-CRM ou Electronic Customer Relationship Management (Gestion de la relation


clientèle sur Internet), (selon le JDN) : Ensemble des dispositifs mis en place sur
Internet pour la gestion des relations avec les clients d'une entreprise. Personnalisation
des sites, actions de fidélisation, support clientèle via le Web, contacts par courrier
électronique font partie de cette gestion.

EAI, Enterprise Application Integration (Intégration des Applications d'Entreprise),


(selon le JDN) : compilées désigne à la fois les solutions et les méthodes destinées à
assurer l'intégration des différentes composantes du système d'information. Il s'agit de
gagner en souplesse et de baisser les coûts de maintenance des interfaces inter
applicatives. Les chantiers compilées sont souvent un préalable nécessaire à des projets e-
business*.

E-Business (Selon B&D) : L'E- Business désigne la façon dont les entreprises utilisent
les technologies de Internet pour interagir avec leurs clients, fournisseurs et partenaires.
(Selon IBM) : "approche sûre, souple et intégrée de la fourniture d'une valeur spécifique à
l'entreprise, par application, aux systèmes et processus d'exploitation de l'entreprise, de la
simplicité et de la portée mondiale qu'offre la technologie Internet ".

E- Procurement (Selon B&D) : L'e-procurement (ou gestion électronique des achats)


représente toutes les possibilités que l'entreprise peut utiliser via Internet pour effectuer
ses achats et ses approvisionnements. L'irruption de ces nouvelles pratiques influence de
nouvelles démarches tant de la part des acheteurs que des fournisseurs.

EIS, Executive information System (Système d'information pour dirigeants), (selon


le JDN) : Système d'information informatisé, spécialement conçu pour répondre aux
besoins de la haute direction d'une entreprise et qui lui est réservé. Un EIS est un outil de
visualisation et de navigation dans les données. Il ne permet de visualiser que les
informations qui ont été prévues par le concepteur des tableaux de bord. A la différence
d'un SIAD*, il ne permet pas de poser une question qui n'aurait pas été prévue
initialement.

ERP ou Enterprise Ressource Planning : Ensemble de logiciels intégrant les


principales fonctions nécessaires à la gestion des flux et des procédures de l'entreprise
(comptabilité et finances, logistique, paie et ressources humaines, etc.).

ETL : Extraction Transformation Loading (selon le JDN) : Outil informatique destiné à


extraire des données de diverses sources (bases de données de production, fichiers,
Internet, etc.), à les transformer et à les charger dans un entrepôt de données.
Extranet (Selon B&D) : Utilisation de la technologie Internet dans un réseau dédié à la
communication de l'entreprise avec ses partenaires commerciaux de façon sécurisée.

Gestion des connaissances (KM, Knowledge Management), (selon le JDN) : Gestion,


par des moyens informatiques, des informations significatives qui sont acquises par une
entreprise et qui y circulent. Ceci englobe également le savoir- faire développé par le
personnel, de manière à créer un système interactif de formation maison continue qui
débouche sur une meilleure qualité des produits et services, ainsi que sur une plus grande
compétitivité de l'entreprise.

Indicateurs (Selon B&D) : Instrument servant à fournir des informations sur un


phénomène. Il s'agit d'un ensemble de données, qui peuvent être issues de sources
diverses et qui ont été mises en relations afin d'en dégager une valeur ajoutée. Il s'agit
généralement d'une information importante dont la variation est significative pour la
conduite de l'entreprise.

Infocentre (Selon B&D) : Un outil d'infocentre est un outil informatique dont l'objectif
est d'interroger des bases de données afin d'y sélectionner des informations, de les
extraire et de les mettre à la disposition du demandeur, sous forme de tableaux ou de
graphiques à l'écran, ou sous forme papier.
Informations (Selon B&D) : Une information est le résultat de la mise en relation de
plusieurs données. Par exemple, le chiffre d'affaires est issu des facturations clients, mais
également d'éléments extra - comptables tels que les commandes livrées mais non
encore facturées. Dans cet exemple, les factures clients sont des données, ainsi que les
commandes livrées non encore facturées. Le chiffre d'affaires, issu de la combinaison de
ces deux éléments devient donc une information. (voir également Connaissance et
Indicateur).

Intelligence économique (ou Competitive Intelligence), (Selon le JDN) : Ensemble des


actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution de l'information utile
aux acteurs économiques. Cette stratégie permet de survivre en évitant les menaces de la
concurrence et de prendre des risques calculés. Intranet (Selon Valoris) : Utilisation de la
technologie Interne t pour l'usage interne de l'entreprise. Un serveur Intranet offre les
mêmes possibilités qu'un serveur Internet, à ceci près que son contenu n'est accessible
que par les utilisateurs identifiés du réseau de l'entreprise. L'accès sécurisé par réseau
commuté au serveur Intranet est également possible. L'infrastructure de base d'un Intranet
se compose d'un réseau interne connectant des serveurs à des stations, ainsi que des
protocoles ouverts suivants : navigation http.

Middleware (Selon B&D) : Les outils de middleware servent à faire communiquer deux
applications ou deux bases de données entre elles. Il s'agit d'outils qui 'parlent' le langage
d'un grand nombre de bases de données et qui servent à faire transiter des informations de
l'une vers l'autre. Dans le domaine de l'informatique décisionnelle, ces outils de
middleware sont utilisés dans le cadre de l'alimentation des entrepôts de données pour
récupérer d'un environnement informatique souvent très hétérogène les informations qui
seront mises en relation et constitueront le Data Warehouse.

OLAP (on line Analytical Processing) Désigne une catégorie d'applications et de


technologies pour collecter et gérer les données multidimensionnelles* à des fins
d'analyse ou de pilotage.

PGI, Progiciel de gestion intégré (cf. ERP, Entreprise Ressources Planning) Pierre
Audoin Conseil (PAC), développe une palette large de prestations de conseil, d'études
stratégiques et marketing (gamme d'études multi clients couvrant les marchés locaux ou
les marchés globaux) dans le domaine des technologies de l'information, spécialement
autour des logiciels et services informatiques d'une part, et des services de
télécommunication d'autre part.. Ces études se sont imposées comme les références du
marché d'abord en France puis en Europe.

Requêteurs (Selon B&D) : Un requêteur génère un code SQL pour interroger des bases
de données. Une fois les données récupérées et préparées pour l'aide à la décision, il reste
à chaque utilisateur à les analyser : les requêteurs sont là pour répondre à cette attente. Il
permet à l'utilisateur d'un Data Warehouse d'accéder de manière autonome aux données
de l'entreprise dans un langage proche de celui de son métier.

SCM (Supply Chain Management), (selon Linux France) : Technique de gestion


consistant à s'occuper de toute la chaîne logistique, des fournisseurs aux clients en
passant par la production. Le SCM passe par la mise en place de logiciels sachant gérer
tous les flux physiques d'une entreprise.

SRM, Supplier Relationship Management (ou Gestion de la relation fournisseur),


(selon le JDN) :Ensemble de logiciels destinés à faciliter les échanges entre une
entreprise et ses fournisseurs, remplissant les fonctions suivantes :
1/ gestion des achats, des enchères et des appels d'offre ;
2/ pilotage de la recherche de fournisseurs
et des contrats passés avec eux ;
3/ gestion du contenu et des catalogues. La relation avec les fournisseurs peut aller
jusqu'à partager des outils de conception communs.

SIAD, Système informatisé d'aide à la décision (ou DSS, clients Support System),
(selon le JDN) : Il se distingue du système d'information pour dirigeants, dans la mesure
où sa fonction première est de fournir non seulement l'information, mais les outils
d'analyse nécessaires à la prise de décision. Ainsi, il est habituellement constitué de
programmes, d'une ou de plusieurs bases de données, internes ou externes, et d'une base
de connaissances*. Il fonctionne avec un langage et un programme de modélisation qui
permettent aux dirigeants d'étudier différentes hypothèses en matière de planification et
d'en évaluer les conséquences.
BIBLIOGRAPHIE

o Ouvrage bibliographique :

o E- business intelligence, ouvrage de Bernard Liautaud et Mark Hammond


(2001, editions McGraw- Hill Education - Europe)

o "BI en environnement ERP, Business Objects et SAP BW, Meilleures


pratiques pour une utilisation combinée" Le livre blanc édité en 2003
par BearingPoint.

o Site Internet :

o Le journal du Net, www.journaldunet.com


Magazine électronique relatant l'actualité du secteur d'Internet aussi bien dans le
domaine des entreprises, de la réglementation, de la finance ou des technologies grâce à
la chaîne JDN et Solutions, spécialisée sur les solutions e-business (appartient au groupe
Benchmark - outils d'information et d'aide à la décision).

o Syntec Informatique , www.syntec-informatique.fr


Chambre Syndicale des SSII et des Éditeurs de Logiciels, est membre de la Fédération
SYNTEC. L'indice Syntec est utilisé par la plupart des entreprises du secteur de
l'informatique pour limiter la montée des prix par exemple.

o Information d'entreprise :

- Microsoft, www.microsoft.com/belux/fr/business

- Business Objects, www.businessobjects.com


o Documentation produit
o Intranet marketing (études de cas)

- SAS , www.sas.com/offices/europe/france
o Documentation Produit
o Magasine

- Cognos, www.cognos.com
o Documentation Produit
o Etudes de cas
ANNEXES

Annexe 1 : Le marché de la BI en France, de 2001 à 2005

Source : PAC*
Annexe 2 : Matrice des familles de produit BI
Annexe 3 : La réconciliation des EBIS et des plates-formes BI
Annexe 4 : Quadrant magique de l'EBIS et du Reporting :
Annexe 5 : Optimiser le cycle de vente, de la collecte de l'information à la prise de
décision