La Negociacion

jueves 27 de noviembre de 2008

Escuelas, estilos, tendencias, corrientes de negociacin a lo largo de la historia INTRODUCCIN Podemos apreciar en este trabajo que hay diferentes estilos de negociacin dependiendo de la forma de negociar con el propsito de hacer una negociacin ms favorable dependiendo de la situacin. Encontraremos el modelo de negociacin tradicional basada en el regateo, el modelo de negociacin de Harvard de R.Fisher W. Ury conocido tambin como el modelo de negociacin sin ceder que es el esquema de ganar-ganar por el lado opuesto encuentra el modelo ganar-perder donde una de las partes gana y la otra pierda As como en el mbito cultural encontramos los diferentes estilos de negociacin como el estilo de negociacin americano, el estilo e negociacin europeo, japons y asitico. NEGOCIACIN INTEGRATIVA-MODELO DE HARVARD- NEGOCIACIN AMIGABLE Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestas deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin entre ellas; este es el mtodo mundialmente difundido a travs de la obra de Roger Fisher Y William Ury,"como obtener l si", el proceso enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociacin, procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto, este esquema el ganar-ganar. No implica que todas las artes obtengan todo lo que deseen, si no que obtendrn mas de lo que podran conseguir a travs de otro modo que pudiera elegir para la resolucin de su disputa. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes: Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada. Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo". Las caractersticas para que se pueda dar una negociacin integrativa es la siguiente: La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo, Las partes confan en las partes negociantes, Las partes cambian su postura fcilmente, Las partes hacen ofrecimientos, Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten, Las partes ceden para evitar la presin NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA-COMPETITIVA-INTRANSIGENTE Aqu los negociadores demuestran una dbil cooperacin entre s, a veces esta cooperacin no existe, en este tipo de negociacin una de las partes gana y la otra pierde. Para que esta negociacin sea competitiva debe comportarse de la siguiente manera: Guarde silencio Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organizacin estn en una mejor posicin manteniendo secretos sus motivo, limites de poder y presiones de tiempo. No debe darse informacin que nos debilite y debe cuidarse al mximo la fuga de informacin No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones En las negociaciones las cosas no son lo que parecen. Sea asptico y reconozca que pudiera estar equivocado Tener las siguiente caractersticas: La meta final es la victoria sobre las otras partes Las partes desconfan de las partes opositoras. Las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura Las partes buscan la respuesta que "solo nosotros aceptemos" Las partes buscan presionar al otro Las partes amenazan

LA NEGOCIACIN COLECTIVA Es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrn que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razn de la negociacin colectiva es que una situacin la que se negocia de uno a uno, entre un patrn o un trabajador es desventajoso para este. Los sindicatos Insisten en que la nica manera que los trabajadores puedan gozar de una igualdad de poder con los patrones es a travs de una negociacin colectiva. Sin embargo la negociacin colectiva tiene tambin ciertas ventajas para el patrn: Un contrato Colectivo liga a ambas partes Si un contrato colectivo con un sindicato tiene vigencia durante varios aos la administracinpuede ejecutar anlisis detallados de costos con base en el contrato laboral. El contrato sindical aunque se logra con negociacin colectiva, por lo general libera a laadministracin de los tratos cotidianos con las personas. En cambio, las quejas y las inconformidades se manejan a travs de un repres4entante sindical. NEGOCIACIN INTERNACIONAL Las metodologas establecidas por el derecho internacional para la solucin de conflictosabarcan pasos tales como: 1) Negociacin directa entre las partes. En este caso se trata de una situacin de diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarn mecanismos para la resolucin de sus conflictos de manera directa. En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la va diplomtica, en la que intervienen terceros: 2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolucin del diferendo. 3) La investigacin. Se trata de la constatacin de los hechos generadores del conflicto. 4) La mediacin, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de resolucin del conflicto, siguiendo la documentacin e informacin que cada parte aporta. 5) La conciliacin, que comprende alternativas relacionadas a la mediacin (4) y a la investigacin (3). Pasadas estas situaciones, la resolucin pacfica de conflictos se realizar por mtodosjurisdiccionales, a travs de la intervencin de "jueces": 6) El arbitraje, es un mtodo de solucin jurisdiccional. ESTILO DE NEGOCIACIN AMERICANO En la negociacin americana, las caractersticas se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos mismos la negociacin, tomando la responsabilidad completa de las decisiones tomadas en la mesa de negociacin. Las razones pueden ser por la valoracin al comportamientoindependiente y a la responsabilidad, o bien por factores econmicos ya sea por un costo ms bajo debido a un nmero menor de negociadores. La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones humanas tambin refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales. El uso de intrpretes da a negociadores extranjeros una oportunidad mejor de observar las respuestas no verbales del americano, proporcionndose ms tiempo para responder, Permite que los negociadores extranjeros utilicen la tctica de "comprensin selectiva" como cambiar comentarios anteriores basndose en supuestos malentendidos debido a las dificultades de la lengua, y Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de negociacin extranjero con la mejor capacidad de discurso inglesa representa el ms inteligente e influyente del grupo. Esto es indebido ya que puede conducir a menudo a prestar la mayoratencin a la persona incorrecta. Enfoque en la etapa de la persuasin Desde el punto de vista americano, las primeras dos etapas del proceso de negociacin son menos importantes que la etapa de persuasin. Por lo tanto, los negociadores americanos tienden a pasar poco tiempo en las tareas secundarias y prefieren las tareas relacionadas para centrarse en la discusin de los argumentos lgicos

durante la etapa de persuasin. Ganar o perder la negociacin Los americanos tienen una vista competitiva, en la negociacin esperan un resultado definido, que determinar un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carcter adversario en vez de una cooperativa. Acuerdos obligatorios Para los americanos un contrato constituye un acuerdo explcitamente escrito que se espera a que sea honrado bajo todas las circunstancias, de all, la expresin "un trato es un trato". Estilo de negociacin inflexible La cultura del americano valora la determinacin, la persistencia y la competicin, conduciendo a un estilo inflexible de negociacin ESTILO DE NEGOCIACIN JAPONS El estilo japons de negociacin se basa en el ningensei, en la conversacin, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin. El concepto ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad" Los factores ambientales tales como la geografa insular y la densa poblacin condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento que son solo constantes y homogneos. Tate Shakai Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos de la negociacin es el estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educacin, o la ocupacin, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamao y del prestigio de la compaa, de la estructura de la industria, y particularmente del papel(comprador o vendedor). Los japoneses se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn claras, no se establece igualdad interpersonal. Nagai Tsukiai Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociacin es tambin influenciado por la importancia de las races culturales, arraigadas de establecer relaciones a largo plazo entre las partes. Al igual que en las relaciones personales y grupales, las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa, de una manera social prescrita. Se puede mencionar dos implicaciones importantes de este aspecto: (1) El negociador japons invertir ms esfuerzos en preliminares y rituales de negociacin (2) La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn la importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo tambin se perciben como importantes, son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo. Shiny La intuicin La negociacin japonesa tpica implica el requerido aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da as inicio a una reunin muy larga. Esto sirve para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes, que es muy importante para ellos. El concepto de amae asegura que el comprador tomar con cuidado el inters del vendedor. As, el vendedor no se opone a la decisin del comprador y sus dudas. Se pueden mencionar tres caractersticas de la dificultad universal en conseguir la retroalimentacin del lado japons: (1) El japons valora franqueza interpersonal (wa), (2) Los negociadores japoneses podran no agradarles el siguiente paso, y (3) las seales claras son exigidas por los extranjeros. Wa Mantener armona. Para mantener la armona superficial, los japoneses evitan decir un directo "no" usando otras maneras de expresar su negativa. Esto sirve para no cambiar la cara de la otra parte y reflejar el concepto japons de tatemae (forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intencin verdadera). Los negociadores japoneses comunican cortsmente el tatemae, mientras que evitan ofender, pero con un informativo honne. La homogeneidad tnica, el aislamiento, y la tradicin en Japn de las relaciones personales durante la vida, permiten este estilo muy sutil de la comunicacin (haragei) que sirve tambin para mantener la armona (wa) y para proporcionar la informacin necesaria para desarrollar las relaciones personales cmodas (shinyo). Shokai-Sha y Chukai-Sha Presentador y mediador. En Japn, las relaciones y las negociaciones son establecidas siempre por un shokai-sha llamado tercera parte neutral. Lasfunciones del shokai-sha y del chukai-sha son institucionales y esenciales para comenzar una relacin del negocio. Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a travs de conexiones apropiadas. Si una parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunin inicial, estos generalmente son ejecutivos, banqueros o de una compaa. Particularmente, si el shokai-sha tiene una relacin personal con el comprador, l ser muy influyente porque el comprador no desea daar la armona y la relacin con el shokai-sha. Tambin sirve

como fuente valiosa de la informacin. Si surgen problemas serios durante el proceso de negociacin, el chukai-sha es una opcin de ayuda.

ESTILO DE NEGOCIACIN RABE Nunca rechazar abiertamente una peticin. La etiqueta exige dar siempre una respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la peticin se vaya a realizar, sino que es una simple declaracin de intenciones y una muestra de buena voluntad. Para poder ser considerado sus amigos y as, hacer negocios, el rabe necesita situar: saber quin es y cmo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios, trayectoria laboral. No obstante, l estar dispuesto a corresponder con la misma o mayor informacin. El rabe medio es muy susceptible y posee una frgil autoestima. Cualquier crtica hecha de modo directo ser tomada como un insulto personal. La crtica ha de estar siempre maquillada, precedida de elogios y muestras de aprecio personal y nunca debe ser hecha en pblico. En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del intermediario es vital. Casi siempre ser til ser presentados o introducidos por alguno de confianza de ambas partes. El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura rabe. Se basa en la creencia de que slo Dios controla directa y unvocamente todo lo que acontece en el Universo. En consecuencia, las excesiva auto confianza y seguridad en uno mismo, en el control de los acontecimientos, del entorno, etc. est considerado como un signo de arrogancia prximo a la blasfemia. Esto se refleja en el frecuente uso de la expresin insh'allah (si Dios quiere), equivalente a "ojal". Los rabes se acentan en el factor humano cuando toman decisiones o analizan asuntos. Se considera que los rabes creen en personas, no en instituciones. Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importar invertir mucho tiempo (meses o aos) en construir una relacin personal de mutua confianza (principal condicin para hacer negocios). En el mbito profesional y laboral, la interaccin entre hombres y mujeres es aceptada con cierta naturalidad, pero en situaciones de carcter social est profundamente limitada y regulada. Si se percibe un comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer, se obtendr una imagenmuy negativa que puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La ms mnima muestra de intimidad en pblico est estrictamente vetada en el cdigo social rabe, incluso entre esposos. Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los huspedes. Por lo cual, esperarn recibir la misma hospitalidad y generosidad de la otra parte. ESTILO DE NEGOCIACIN EUROPEO Es imposible establecer un estilo de negociacin europeo propio debido a la diversidad cultural que hay en esta regin. Quizs esto cambie con el tiempo debido al fenmeno de la unin econmica y social entre los pases europeos, pero esto no se tomara en cuenta. Las caractersticas de los negociadores europeos que a continuacin se establecen, son generales, es decir, pueden variar en algunos pases. Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de confirmacin. Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades. En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento gestual y ocular es muy parecido, aunque no as el hptico: hay menos contacto fsico, los besos o el acogerse de la mano entre varones es tab. La mirada directa e intensa es una seal de honestidad y franqueza. Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es quin de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la contencin, las demostraciones de carcter y emocin exageradas no son bien recibidas. As mismo, un exceso de retrica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente. La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como el origen, la familia. Siempre se exige formalidad. Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es autoritario, burocrtico y compart mentalizado. Las organizaciones tradicionales estn construidas sobre el concepto de jerarqua personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la comunicacin es vertical y descendente. Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipacin cual ser el oficial. Si las dos partes

no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma ingls. En algunos casos, por cuestiones de soberana u orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario un traductor. CONCLUSIN Podemos concluir apreciar que a lo largo de la historia se ha venido evolucionando el modelo de negociar en principios encontramos la negociacin tradicional que se basa en el regateo donde una de las partes ganaba, quedaba satisfecha y la otra parte perda; Con el tiempo venimos encontrando otros modelos de negociacin. Negociacin integrativa-modelo de Harvard- negociacin amigable este principio estaba basado en que los negociadores manifiestas deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin entre ellas; este es el mtodo mundialmente difundido a travs de la obra de Roger Fisher Y William Ury,"como obtener l s. Por la parte contraria encontramos la Negociacin distributivacompetitiva-intransigente Aqu los negociadores demuestran una dbil cooperacin entre s, a veces esta cooperacin no existe, en este tipo de negociacin una de las partes gana y la otra pierde En el area laboral encontramos la negociacin colectiva que es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrn que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razn de la negociacin colectiva es que una situacin la que se negocia de uno a uno, entre un patrn o un trabajador es desventajoso para este En el mbito internacional encontramos las metodologas establecidas por el derecho internacional en la negociacin internacional que para la solucin de conflictos abarcan pasos tales como: negociacin directa entre las partes, el arbitraje, la mediacin, la conciliacin etc. El estilo de negociacin americano se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. El estilo de negociacin japons se basa en el ningensei, en la conversacin, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin. Por esto, los negociadores japoneses se esfuerzan por el desarrollo y la consolidacin del cuidado estratgico de las relaciones personales en la mesa de negociacin. Estilo de negociacin rabe posee las siguientes caractersticas: Nunca rechazar abiertamente una peticin y No existe el concepto de privacidad. El estilo de negociacin europeo entre otras sus caractersticas son estas en cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes. y Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraos, y su trato y comportamiento con unos o con otros es muy distinto. ANLISIS CRTICO A lo largo de este trabajo apreciamos los diferentes modelos de negociacin en el cual encontr que l mas justo en una negociacin es el modelo de Harvard propuesto por Roger Fisher Y William Ury, en el cual ambas partes ganan algo aunque no sea la meta propuesta inicialmente (ganar-ganar) este es un modelo muy negociable y se podra ajustar a muchas negociaciones o seguir este modelo y aplicarlo a diversos estilos. Por el otro extremo encontramos el modelo de negociacin distributiva el cual es un modelo que es muy injusto sobretodo si eres la parte perdedor en la parte ganadora es la idea porque obtiene lo que quera, este modelo requiere negociadores con alta capacidad de presin, astucia, inteligencia, seguridad y demas cualidad que un negociador en una negociacin presenta pero aqu requiere un esfuerzo mayor ya que s esta jugando el todo por el todo. La parte de negociador colectivo pienso que se da en pocos casos porque casi siempre el que lleva las de perder es el trabajador dada su posicin que es el empleado y por la misma necesidad de trabajar de dar un sustent a su familia se tiene que someter a condiciones poco favorables en estos casos los sindicatos pierden muchos pero hay otros casos en los cuales los sindicatos ganan porque saben presionar y tienen un negociador que es capaz de conseguir lo que desean. En los diferentes estilos de negociacin nos tratan de definir o de agrupar las cualidades o maneras de negociar ya sea de los Europeos, Japonenses, Americanos, rabes. Estos estilos son buenos pero no me parece bien el hecho de generalizar por que no todas las personas son iguales en la manera de negociar respetando los diferentes estilos. Pero en si se basa en un aspecto bastante interesante como cultura, si debe o no haber interlocutor, la manera de comportarse, la religin muchas que en si no ayudan obtener una negociacin beneficiosa.

La preparacin de la negociacin A) LA PERSPECTIVA DEL TIEMPO El proceso del negociador El proceso del negociador est condicionado por: Las necesidades (tanto las presentes como las futuras) Las relaciones (que es lo que se va a modificar, que puede ser de bienes y servicios, poder, status, propiedad, etc.) El proceso de comunicacin (es la claridad con la que se transmiten los intereses) La condicin fundamental de todo lder es su capacidad de conducir al logro de un objetivo, debe saber interpretar y conciliar intereses dispares. El liderazgo implica una constantenegociacin entre los diferentes factores de poder. Karras y cohen determinaron las siguientes variables cruciales La informacin, el poder y el tiempo Fases de una negociacin El desarrollo de la negociacin puede determinarse en 2 esferas: 1) El proceso anterior al inicio: De que manera encuadrar mejor cada negociacin que encaramos, hay que tener en cuenta los tiempos Correcta formulacin de los intereses, y la adecuada satisfaccin de los intereses de la otra parte. De que forma podemos medir los resultados de una negociacin, o que es lo que entendemos por una negociacin exitosa. 2) El manejo de la negociacin propiamente dicha El Marco Una negociacin exitosa y eficaz es aquella que se mantiene en el tiempo. Tambin negociamos dentro de nuestra propia esfera, en el mbito personal. La idea de negociar a largo plazo requiere revisar constantemente el desarrollo del acuerdo alcanzado, para ello siempre es necesario preparar la negociacin previamente El concepto Anda, toma y da algo a cambio: andar, la accin fsica, moverse, ocuparse, una actitud positiva. Tomar implica una actitud de recompensa, ya que has hecho algo pues gana. Pero no solo es importante que ganes t, da algo a cambio implica fijarse que la otra persona tambin gane algo. La negociacin siempre ha sido inherente a la conducta humana, conviviendo junto a la confrontacin. Si la confrontacin implica la existencia de un ganador y de un perdedor, la negociacin como objetivo final busca generar dos ganadores. Ambos no ganaran exactamente lo mismo, depender de su poder, su tiempo, su informacin, y de otros conceptos. B) LA PREPARACIN Toda negociacin racional est preparada, la no preparacin nos lleva a un proceso de irracionalidad generalizada. La preparacin apunta a 2 aspectos bsicos: Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos ala mesa de negociacin" Considerar nuestra cual ser nuestra actitud durante la reunin, pensando en los intereses que motivaran la conducta de la otra parte y en los posibles imprevisto. Al encarar un negociacin podemos creer en el error de llegar a considerar lo que solo hay que ganar aqu y ahora, descuidando el resultado a largo plazo., y lo que es peor aun ni siquiera considerar esta ptica. Toda negociacin es profesional slo si esta debidamente preparada. Elementos claves en la preparacin Una negociacin profesional es una negociacin preparada. Los elementos claves para comprender el proceso del negociador son: Debe haber como mnimo 2 partes Las partes tienen o creen tener un conflicto de intereses La negociacin es una actividad voluntaria, elegimos negociar ya que presuponemos que nos ayudar a lograr nuestros objetivos en una mejor forma.

En la negociacin se manejan cosas tangibles e intangibles. Los tangibles deben ser resueltos en el transcurso de la negociacin, ya que son los aspectos sobre los que reside la negociacin (precio, tasa de inters, contrato, etc.) .Los intangibles son de orden psicolgico, la mayora delas veces los esfuerzos se concentran en los aspectos tangibles. Dentro del mbito de los intangibles encontramos interrogantes delicados como: el precedente que deja el resultado de la negociacin, si nuestro desempeo fue mejor al de la otra parte, y los aspectos personales de la negociacin. Las partes entran en un proceso de dar y recibir, implica que la formulacin de demandas iniciales esta efectuada con una relativa distancia de las reales expectativas de las partes. El acortamiento de esta brecha es la esencia que marca el proceso de la negociacin. Teniendo en cuenta que toda negociacin esta recortada por intereses muy precisos y se desenvuelve en un lapso muy limitado, la magia de una buena preparacin reside en pensar en todo los cuidados a tomar en cuenta a efectos de lograr que la relacin sea exitosa. Una buena preparacin tambin implica considerar los siguientes aspectos: A. El manejo de los elementos esenciales Nierenberg dijo: " Alli donde hay una comunicacin , hay una negociacin". Los intereses a negociar pueden ser: pasados, presentes o futuros. El anlisis de los elementos de la negociacin son: - Necesidades a satisfacer - Relaciones a modificar - Comunicacin En teora en la negociacin siempre nos referimos a las necesidades a satisfacer. En la negociacin es fundamental la comunicacin entre las partes, hay que tener en cuenta todos los aspectos de la comunicacin (palabras, gestos, tonos, seas, silencios, etc.) Otro aspecto fundamental es conocer quienes son nuestros clientes, para sto es necesario realizar un perfil de la otra parte, y de las personas relacionas con ella que influyen en el desarrollo de la negociacin. Lenguaje no verbal Un cliente necesita percibir que recibe lo mximo a cambio de lo que el nos da., sino consigue su satisfaccin total recurrir a la competencia. El proceso de captar nuevos clientes o de recuperarlos es difcil. Las seas pueden ser elementos simples de entender, como la cada de la facturacin, reclamos de clientes, mala atencin, etc. Deben ser captadas rpidamente a fin de no perder la negociacin o complicarla. Pueden tener ms protagonismo que el lenguaje verbal, ya que se puede captar informacin que con palabras sera difcil de explicar. El lenguaje no verbal tiene 3 elementos bsicos: Actitudes: Es la predisposicin que tiene la otra parte para bien o mal la negociacin Gestos: Nos pueden indican el grado de atencin de la otra persona Disposicin espacial: Se refiere al hbitat , el marco geogrfico donde se desarrolla el encuentro. Los elementos bsicos del lenguaje no verbal adquieren tanto o ms protagonismo que eldiscurso verbal. Si la negociacin es un proceso recortado por intereses precisos, que se desenvuelven en un lapso muy limitado, esta relacin requiere los mayores cuidados para que resulte exitosa, al menos de nuestra parte; y uno de los aspectos a considerar es el climareinante que se establece en el vinculo. Las seas permiten detectar acuerdos o desacuerdos, as como estados de nimos que muchas veces no se pueden expresar con palabras. Lugar de la reunin El lugar de la reunin siempre ser en funcin de la negociacin a encarar, esto implica considerar la conveniencia de celebrar las reuniones en nuestro mbito, en el del oponente, o en un sitio neutral. Ventajas de negociar en el propio terreno: Que la otra parte venga a nosotros nos pone en una situacin de poder Nos permite manejar el hbitat Nos permite y obliga a manejar los tiempos Ventajas de negociar como visitante: Nos permite obtener informacin acerca de su entorno Ventajas de un terreno neutral Evita las ventajas y desventajas de ser visitante o local. La forma

La negociacin puede ser grupal o individual, la forma que utilizaremos depender de lanaturaleza de la negociacin a encarar, y de la informacin que tengamos acerca dela forma en que la otra parte lo ha de hacer. La negociacin individual permite ganar tiempo, pero no permite un proceso de crtica y los beneficios que tiene la negociacin en equipo. La negociacin grupal requiere de una preparacin previa, ya que cada integrante debe conocer su funcin, a fin de ejecutarlo a la perfeccin.

La autoimagen Nuestra imagen y la forma en la que la proyectamos es esencial en el proceso de negociacin, y se debe considerar al momento de preparar la negociacin. Esta formada por 3 elementos: Lo que realmente somos Lo que creemos que somos ( ac nos solemos preguntar si la forma en que proyectamos nuestraimagen guarda relacin con lo real) Lo que el otro cree que somos ( la forma en que proyectamos quienes realmente somos y lo que creemos que somos sern los elementos determinantes en la otra parte, receptora del mensaje, de la idea de nuestra autoimagen) El negociador deber saber como utilizar su autoimagen durante el transcurso de la negociacin, sta debe relacionarse con la dimensin real y debe ser modificada en funcin a la actitud de la otra parte. Tambin es importante realizar un perfil de la otra parte, poder determinar sus necesidades. El rol Es papel que desempea una persona en la negociacin, nos indica su funcin, su poder, y su capacidad de decisin. Es importante determinar el rol de la otra parte para saber si estamos negociando con la persona adecuada. Factores de la negociacin El ritmo del proceso negociador manejado con la idea de cambio permanente: Hay que saber adecuar los tiempos a los cambios de la negociacin, es la naturaleza del cambio la que hace que las tcticas y las estrategias de una negociacin varen constantemente. 1. Presentacin de propuestas: - Todas juntas o por la tctica del "salame" - Presentacin formal o informal , es decir escrita o expuesta - Actitud participativa o competitiva - Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder - Poner nfasis o no en la relaciones interpersonales - Abordaje personal o mediante representantes. - Mantener una agenda de trabajo, y - Formalizar los acuerdos en contratos. El manejo de las variables cruciales Existen Tres variables: a. La informacin b. El poder c. El tiempo A estas variables le agregaremos otra: El enganche Abordaremos el estudio de las variables cruciales "clsicas". El orden de presentacin de las mismas no es casual y obedece a dos criterios perfectamente marcados: 1) Criterio de tangibilidad Este concepto implica agrupar las variables en un orden descendente, casi desciende la tangibilidad. - La Informacin: Debe ser concreta inclusive si es comprendida a nivel abstracto. - El Poder: Posee elementos tangibles (ej poder econmico) e intangibles (ej. La simpata)

- El Tiempo: Es absolutamente intangible.

2) Criterio de base Implica precisamente que la segunda variable, el poder, solo se consigue con informacin.. Y que no hay tiempo para negociar sin poder. Esto implica que la informacin es la nica variable que depende directamente de nuestra propia accin fundamentalmente. A su vez existen aspectos colaterales relacionados a esta variable, tales como los posibles complementadores. Son aquellos que tienen las mayores probabilidades de influir en el xito de una negociacin. Modelo Clsico Cliente La empresa Proveedores El otro Modelo es el Integrado: Este modelo indica que para lograr una preparacin optima hay que mirar para los costados y saber quienes son nuestros competidores y quienes pueden llegar a serlo. Y los complemetadores son aquellos susceptibles de interesarse en apoyarnos. Modelo Integrado La Informacin La negociacin puede ser considerada un intercambio de informacin. Se presenta de forma organizada para persuadir a la otra parte acerca de las ventajas de nuestra propuesta y bsicamente, lo que ella ganara aceptndola. Los anlisis de las negociaciones fracasadas demuestran como causa fundamental del no xito, la falta de planeamiento en la presentacin de la informacin. Los aspectos ms importantes son: 1. Definicin de las metas que espera lograr, un claro anlisis de sus fortalezas y sus debilidades. 2. Definir con claridad los limites de la informacin necesitada. 3. Anticiparnos a las demandas de la otra parte. 4. Considerar la info necesaria a efectos de plantear correctamente nuestros objetivos. Una buena informacin debe sustentarse sobre datos que permitan percibir la realidad tal y como es. A continuacin analizaremos tres niveles bsicos de relevancia de los datos: Aquellos sobre nosotros mismos. Sobre nuestro oponente Acerca de otros factores de influencia capaces de ayudarnos a lograr nuestros objetivos. 1.Nosotros y Nuestros datos Nuestros propios datos nos deben servir para contestar, al menos estos interrogantes: Que pretendemos lograr Que necesitamos realmente Que podemos sacrificar a cambio de un acuerdo Los factores que nos presionan son econmicos, legales de tiempo u otros. Son 6 las preguntas claves al preguntar en el proceso de una negociacin. Que Quien Cundo Como Donde Por que 2.Nuestros Oponentes Toda negociacin requiere de una completa informacin de las caractersticas que podamos reunir acerca de quien se halla frente a nosotros a efectos de llegar a un acuerdo de mutuo beneficio. Saber con quien estamos negociando, en consecuencia un buena estrategiaorganizacional estriba en invertir lo mximo posible en obtener la mayor informacin acerca de todo factor; clientes, proveedores, e instituciones con quienes tenemos o podemos negociar. Los datos obtenidos pueden ser agrupados en

dos claras bases: a) datos especficos acerca de las personas o firma a tratar. b) datos acerca de sus necesidades, lo que nos permitir comprender sus verdaderos intereses. Las fuentes de datos pueden ser: Las personas o empresas con las que negociamos Otras personas que han negociado anteriormente con nuestros oponentes. Cmaras empresarias o instituciones La informacin publicada 3.El Chequeo de la Informacin Hay que corroborar los datos con una fuente ajena a la que nos la transmiti a efectos de cerciorarnos de sus autenticidad. Esto implica "cruzar" la informacin. En todo negociacin hay que evitar el efecto Titanic, que resulta fundamental, no slo por el enorme esfuerzo que implica la obtencin y el procesamiento de datos, que constituyen en esencia el tejido de toda informacin, sino por las consecuencias que trae aparejado para las organizaciones. Consultar con otra rea de la organizacin ya implica un chequeo. Recibir la Info por escrito, siempre que sea posible en el tiempo. Consultar los antecedentes que obran en nuestro poder con agencias de informacin especializadas. El poder de la negociacin Al preparar una negociacin son fundamentales las siguientes premisas, a fin de obtener un acuerdo a largo plazo: Usted necesita que ambas partes ganen algo La obtencin de informacin es para usted vital Las partes tendrn confianza en la sustentacin del acuerdo La fuente de poder para negociar esta en la informacin. La atencin nos permitir en el proceso de la negociacin descubrir nuestra fuentes de poder y una vez descubiertas decidir cual es la forma mas eficaz de utilizarlas. El poder es algo eminentemente subjetivo, las personas no solo lo ven en formas distintas, sino que lo usan de diferente maneras. Tambin depende del estado de animo. Sin embargo lasfuentes de donde emana nuestro poder son reales. Los Factores de poder son todos aquellos elementos susceptibles de aumentar o disminuir las posibilidades de alcanzar los fines que una persona persigue.(entre otros): La informacin Nuestra capacidad de constituir alianzas estratgicas El tiempo del que disponemos Nuestras alternativas en el caso de no poder llegar a un acuerdo y si son conocidas o no por la otra parte. Las ventajas competitivas relativas a las habilidades personales de toda negociacin. Las cualidades personales pueden incluir: La capacidad de persuasin: Argumentar correctamente de manera de sonar convincente a la otra parte. Integridad y carcter: Ser honestos, confiables y respetuosos de sus principios. Fuentes de Poder 1- El poder que nos da la competencia y la competitividad: Todo proceso de excelencias genera automticamente una corriente de Competencia. Competimos con la gente ya sea como individuos o como integrantes de una organizacin. Y las personas tenemos limites, al igual que las estructuras. Por lo tanto los limites que posee nuestra competencia son l verdadero poder que tenemos para negociar

Tres limites importantes: A-Limites Fsicos: Son todos aquellos impuestos por la naturaleza o la tecnologa. Estas categorizacin rige tanto para un empleado en una determinada actividad, as como par losservicios que presta un profesional independiente. B-Limites Econmicos Son aquellos que determinan nuestras ventajas de esta ndole. Saber poner limites en una negociacin tiene dos claros objetivos: El primero, defender un legitimo derecho. El segundo, sencillamente educar a nuestros oponentes y esto teniendo en cuenta nuestro deseo de buscar una negociacin a largo plazo. C-Limites de Calidad Reconocer que tenemos mejor calidad que nuestra competencia. Aprovechar la enorme fuente de poder que esto no otorga. 2- El poder de correr riesgos. Riesgo implica a nuestro criterio penetrar en una situacin no conocida desde un comienzo. Existe riesgo personal, de ndole patrimonial o de imagen, entre otros. Todo negociador sabe que la negociacin como proceso implica un riesgo permanente y este es el desacuerdo. Ser consciente de correr un riesgo significa asumirlo, y asumir es sinnimo de tomar responsabilidades. y esta estar determinada por nuestra rpida forma de volver al circuito de la negociacin: Este grfico muestra con sencillez el proceso de la negociacin expresado finalmente en la posibilidad de acuerdo o desacuerdo. Es entonces fundamental saber como reiniciar este circuito, a efectos de que el desacuerdo no se convierta en confrontacin. El adecuado manejo del MAAN (Posibilidad de manejar la mejor alternativa a un acuerdo negociado) nos llevara a un proceso de riesgo responsable. Generar alternativas requierecreatividad y fundamentalmente flexibilidad negociadora. 3- El Poder de hablar poco y lo preciso: Cerrar oportunamente la boca, ya que as se escucha y se recibe informacin. El silencio no es desventaja. El perfil bajo representa una enorme fuente de poder ya que evita rodear a nuestro oponente de informacin relevante acerca de nosotros. 4- El poder que nos da la legitimidad: Lo legitimo es lo verdadero, lo autentico, lo confiable. Es la antitesis de lo falso. La confianza (legitimidad) como capital social ser tan importante como cualquier capital fsico. En toda negociacin legitimamos permanentemente tanto al cliente externo como al cliente interno. 5- El poder del compromiso: Compromiso implica obligacin, responsabilidad, cumplimiento, identificacin, seriedad entre otros. Tres tipos de compromisos: El compromiso con nosotros mismos como personas El compromiso con los objetivos de la organizacin a la que pertenecemos El compromiso con terceros que negocian con la organizacin. Cabe destacar que este nivel de compromiso implica dos niveles de conflictos, ambos relacionados con la identificacin del individuo con la organizacin. Uno relacionado con el cliente internos y otro con el externo. 1. Conflicto que genera el externo: Hay de dos tipos los proveedores y los clientes. El conflicto tpico de ellos es la identificacin el cual posee dos niveles: El primero implica preguntarse si sabemos identificar un cliente y mantenerlo en el largo plazo. El segundo se basa en un interrogante clave: las personas que negocian por nuestraorganizacin nos representan? 2. Conflicto que genera el cliente interno:

Los pactos de silencio, son negociaciones existentes en toda la organizacin, tienden a ocultar acuerdos en contra de las mismas. Lucha entre poder formal y el poder informal, en toda organizacin conviven el poder formal, es decir el que podemos apreciar a travs delorganigrama, junto al poder informal. El informal negocia con el formal la informacin que tiene a cambio obtiene reconocimiento. 6- El poder de la seduccin: La expectativa que toda empresa tiene de sus funcionarios es que cada uno de ellos se convierta en una unidad generadora de ingresos, lo que implica que no solo deben traerproyectos ya analizados, sino impulsarlos para su concrecin. Esto significa que deben desarrollar su capacidad negociadora, a efectos de desarrollar sus planes en resultados concretos. Tambin llamado proceso de enganche. Exige: 1. Mantener los objetivos con claridad en nuestra mente, lo que entre otros aspectos implica: - Si sus aspiraciones son bajas es poco lo que usted obtendr. - Objetivos altos - Trate de hacer concesiones pequeas 2. Una actitud abierta y flexible lo que lo llevar: - Comprender la importancia de escuchar y responder las ideas del otro. - Evitar toda posibilidad de confrontacin. - Evitar palabras como pero y no. 3.Comprender que personas diferentes desean soluciones diferentes. 4. Estar dispuesto a dar algo a cambio Con seduccin queremos decir sorprender. El uso del humor como abordaje o como salida de situaciones de tensin es otra variante de seduccin. 7- El poder de la constancia La persistencia y la paciencia son las principales caractersticas de este poder, es decir la posibilidad de ser constantes en nuestros objetivos. Otro criterio fundamental es helecho de estar convencidos de que nuestra propuesta e insistencia son susceptibles degenerar un valor en nuestro oponente, y que se lo haya transmitido con propiedad. Para persuadir debemos: a) Estar convencidos de la importancia de nuestra propuesta b) Tener la fuerza de transmitirlo y fundamentalmente la seduccin para llegar Poseer una amplia flexibilidad negociadora capaz de permitirnos una adecuada comunicacin 8- El poder de manejar con propiedad los premios y castigos: Es un poder clave que posee la direccin, ya que a su vez implica la posibilidad de educar y sentar precedentes. 9- El poder de la actitud tica: Actuar con tica implica ser correcto, un intento de ponerse en lugar de nuestro eventual oponente en una negociacin, con la clara idea de tratar de comprender si nuestra conductaes la esperada por el. 10- El poder de la calidad en la transmisin del conocimiento: Si una negociacin esta caracterizada por intereses muy precisos y un uso limitado en el tiempo, resulta entonces que el factor conocimiento se hace cada vez ms critico, ya que se convierte en un valor fundamental para agilizar el desarrollo de la negociacin. Se portador deconocimiento resulta ser una condicin de negociar con xito., no basta con que solo algunos lo posean, sino que todos aquellos expuestos a un encuentro con un potencial oponente puedan y sepan transmitirlo. 11- El poder de saber satisfacer necesidades: El arte de negociar es bsicamente un acto de saber detectar necesidades que podrn ser latentes o existentes. Si se comprende que el proceso de cambio genera constantemente nuevas necesidades, el poder ser trascendente. Es muy importante desarrollar el poder de comprender que constituye realmente una necesidad y tratar de satisfacerla.

12- El poder de saber demostrar paciencia: Toda negociacin requiere tiempo, por la tanto se requiere de paciencia durante el proceso de la negociacin. 13- El poder de saber cuestionar: Formular preguntas capaces de poner a prueba los planteos de la otra parte , puede ser determinante a la hora de negociar. Saber cuestionar comienza con la preguntas que el negociador se hace a si mismo con respecto a su relacin con quien esta negociando. Este aspecto hace a la estrategia del negocio en si. 14- El poder de la modestia: Frente al negociador prepotente que todo lo sabe y domina la contracara es la sencillez, la modestia no se puede improvisar y menos comprar. La modestia va unida a la conducta y al tesn ( capacidad de educar al marco circundante con el capacidad de trabajo). "Como utilizar la mediacin para resolver conflictos en las organizaciones", Andrew Acland Orgenes Del Conflicto Para analizar un conflicto, lo primero es decidir si el conflicto o la disputa es real o no: El conflicto real: se basa en diferencias bien conocidas y entendidas entre intereses, opiniones, percepciones, interpretaciones. Es decir, diferencias que han sido examinadas por las partes en cuestin y no las han podido resolver. El conflicto irreal: se basa en una comunicacin errnea, una percepcin equivocada, un malentendido. Puede causar problemas tan graves como los conflictos reales y puede convertirse en uno de ellos. El conflicto irreal, si es descubierto a tiempo, puede resolverse con facilidad. La consecuencia de la reaccin ante un conflicto de este tipo puede llegar a provocar su agravamiento, conviertindolo en real. Una de la cuestiones bsicas del anlisis de conflictos es buscar siempre debajo de la situacin superficial para hallar sus causas. Nunca se puede suponer que lo que se ve es todo lo que hay. Las causas y las posibles soluciones de los conflictos irreales son: Comunicacin equvoca: causa conflictos y los agrava porque la interpretacin de nuevos mensajes se ve influida por el recuerdo que tienen los interlocutores de lo que se ha comunicado antes y el clima que ha creado. Lo mejor es comprobar la calidad de la comunicacin que hay entre las partes y controlar el efecto que pueden producir las palabras en los dems. Percepcin equivocada: son generadas por una comprensin inadecuada, una interpretacin prejuiciosa de una situacin o una mala interpretacin de las acciones de los dems. Deben tomarse en serio y hacer lo que podamos para cambiarlas. La mejor manera es explicar cuidadosamente lo que hacemos y por qu lo hacemos e indagar en todas las percepciones. Malentendidos: son el resultado de las comunicaciones equvocas y las percepciones errneas entremezcladas con: mala informacin, supuestos no comprobados, estereotipos, expectativas no realistas, rumores y conocimientos de odas, recuerdos de experiencias pasadas. Deben cuestionarse las propias suposiciones y hacer que los otros cuestionen las de ellos. El conflicto inventado es el irreal iniciado deliberadamente, ya sea por s mismo o para generar un conflicto real. Los motivos de su generacin pueden variar, pudiendo ser inofensivos o provocados con la maldad ms absoluta. Motivos Del Conflicto conflicto real surge por las siguientes causas o una combinacin de ellas: Los bienes en juego: son evidentes porque tienen un valor material y si hay un conflicto es porque la posesin de ese bien representa una ganancia material para aquellos que lo desean. A menudo son smbolos de otra cosa, generalmente, de principios o territorialidad. Debe analizarsela motivacin de cada parte para saber si es slo su posesin o tambin hay en juego elementos no materiales. Los principios en juego: son elementos no materiales como las creencias religiosas, ideologaspolticas, valores morales, reputaciones personales y categora social pblica. Pueden defenderse y ser tan valioso para los que lo sostienen como los bienes fsicos. Una causa es que a veces

una parte los percibe desde lo material, quitndole la importancia religiosa o ideolgica que le da la otra. Muchas veces comienzan siendo "innegociables", verdaderamente o para intimidar al otro, pero generalmente pueden negociarse. Cuanto ms complicado es un principio, ms importante es observar de qu clase son y que coherencia tienen los principios que se dicen estn implcitos. Pueden variar en las personas de acuerdo a su posicin. A veces pueden usarse como criterios objetivos. El territorio en juego: se usa en el sentido literal como en el psicolgico. Ambos tienen la misma importancia. Se pone ms en evidencia durante un proceso y perodo de cambio, pero suele ocultarse bajo otros factores ms evidente. En pocas de cambio se vuelve importante porque representa la seguridad. El objeto transicional se constituye un elemento familiar y seguro en medio del cambio. El hecho de aferrarse al territorio no es seal de fuerza, sino de inseguridad. La mejor manera de apartar a la gente del antiguo territorio es asegurndoles que tienen uno nuevo, en el que pueden invertir su seguridad y delimitar sus derechos.

Las relaciones implcitas Separar las causas constituye una parte esencial del anlisis de la mediacin y la resolucin de conflictos. El Objetivo Del Conflicto Para comprender el conflicto hay que separar las causas y los objetivos del conflicto de la conducta de las partes enfrentadas. La conducta determina el alcance del conflicto, pero no su realidad. El objetivo del conflicto es lograr la pertenencia o preservacin de los bienes, principios y territorios en juego en cada situacin. El conflicto se refiere a: quin tiene que cambiar qu tiene que cambiar quin tiene que cambiar el precio del cambio cul debe ser ese precio cundo y cmo debe pagarse El conflicto y el cambio son inseparables. Sin cambios, no hay desarrollo, no hay nuevas ideas, nuevas formas de hacer las cosas. Todos los conflictos se producen porque alguien desea efectuar un cambio, al cual otro se resiste. El cambio se origina en la mente de los hombres y repercute en la mente de los hombres y, por eso, puede decirse que los conflictos comienzan en la mente de los hombres. No podemos regularla, pero se puede regular el modo y la manera como se desarrolla. Si se puede controlar el cambio, tan vez se pueda controlar los conflictos. Se trata de cambios, no que se basen en un idealismo poco fiable, sino en serios clculos decosto y beneficio. Esta es la manera de afrontar el cambio y, por consiguiente, el conflicto. La esencia de toda negociacin la constituyen los esfuerzos de las partes implicadas para modificar la situacin a su favor. Se basan en el esfuerzo para realizar cambios y resistirse a ellos respecto de los bienes, los principios, el territorio y las relaciones en juego. Afrontar y resolver los conflictos significa hacer lo mismo con los problemas que engendra el cambio. El conflicto comercial se origina en la bsqueda de ventajas por medio del cambio de percepcin sobre las prdidas y los beneficios. El proceso de negociacin es un intento de provocar un cambio a travs de la persuasin, respaldada en la amenaza y los gastos de una accin judicial, tanto para una parte como para la otra. Cada una de las partes trata de realizar el cambio buscando pruebas que respalden su argumento y descalifiquen el de los dems. La agresin y la violencia no provocan el conflicto, son su efecto. Hay que intentar analizar cualquier conflicto o disputa partiendo de la case de definir quin est tratando de cambiar algo, qu se quiere cambiar y por qu. La Tensin Del Cambio El proceso de cambio tiene dos dimensiones: el proceso de cambio y sus consecuencias. Ambas son dinamizadoras para quienes desean el cambio, pero amenazantes y generadoras de tensin para los que

se resisten a l. Los que desean el cambio pueden estar motivados por el estmulo del proceso, por sus consecuencias o por ambos. Para esas personas, el cambio es un medio para lograr un fin, y el conflicto es simplemente algo que hay que superar de la manera ms rpida y menos costosa posible. Un cambio leve, pero mal definido, puede resultar ms amenazador que un cambio importante sobre el que se conocen todos los detalles. La incertidumbre crea conflictos. Siempre que sea posible, hay que intentar actuar de forma que se termine la incertidumbre, an cuando ello implique un precio considerable para uno mismo. El proceso de terminar con la incertidumbre puede provocar un conflicto con los dems. La amenaza del cambio, y la subsiguiente incertidumbre, es uno de los motivos fundamentales de la resistencia al cambio. El cambio es una amenaza al control, y el impulso inmediato es hacer algo para recuperarlo. Uno de los elementos de ese proceso puede ser entrar en conflicto con otros. Somos suspicaces con respecto al cambio, no slo por la inseguridad y la incertidumbre que acarrea sino porque sospechamos de su eficacia. Censuramos "el cambio por el cambio mismo"; preferimos lo que conocemos, porque tiene un valor ya establecido e inmutable para nosotros. El cambio amenaza los valores que ya tenemos, o estamos tratando de establecer. Significa que hay que volver a calcular los gastos y beneficios, asignar nuevos valores que pueden parecer sospechosos por s mismos. El cambio amenaza nuestra necesidad de certidumbre, de control y de tener valores inmutables que den estabilidad a nuestra vida. El cambio mismo puede generar conflictos, simplemente porque es un cambio, e independientemente de lo que se est cambiando en realidad. Hay distintos tipos de cambio y cada uno representa una amenaza: Cambio parcial: no lo cambia todo. Provoca conflictos porque el cambio parcial en una persona puede ser fundamental en la otra. Es peligroso porque se subestima con facilidad. El mediador debe asegurarse de que el cambio sea totalmente comprendido por todas las partes. Cambio creciente: es un cambio paulatino. Todo cambia, pero lo hace muy gradualmente. Su peligro es que se ve como "la pendiente resbaladiza". Cambio pendular: casi no es un cambio. O bien es temporal, y pronto todo vuelve a ser como era antes, o es el tipo de cambio que parece cambiarlo todo, pero que en realidad no cambia nada. Es peligroso porque causa frustracin. El cambio verdadero est muy prximo pero nunca se alcanza.

Cambio paradigmtico: implica la modificacin de sistemas completos de conocimientos, lo que a su vez hace cambiar todo lo dems. Son importantes para los mediadores porque cuando se producen pueden activar instantneamente una situacin estancada y transportarla a un mbito completamente nuevo. Es tan amenazador para los que no lo desean como excitante como para los que lo impulsan. El Presupuesto Del Conflicto El conflicto siempre resulta caro porque hace perder: recursos econmicos, tiempo, energa, relaciones y hasta la salud. Adems hay un costo de oportunidades que es lo que podra lograrse con todos los recursosvaliosos destinados a ese fin. La gente tiene a sobreestimar los beneficios y a subestimar el precio del conflicto. Se debe hacer un presupuesto del conflicto, evaluando tanto las prdidas como los beneficios y ver si stos superan las prdidas. Tambin deben considerarse los gastos a corto plazo as como los beneficios a largo plazo. Muchas veces se da el pensamiento de grupo, que es cuando se acepta slo la informacin y los consejos que confirman las creencias yestrategias existentes. Una vez que se ha comenzado la negociacin y estamos comprometidos en ella, sentimos que debemos seguir. Como nuestra inversin en el conflicto contina, tambin es probable que el conflicto se agrave, porque al aumentar las prdidas la victoria se vuelve proporcionalmente ms importante para que podamos justificar su coste. Todo conflicto entraa un riesgo. El clculo de riesgo es un componente importante del clculo delpresupuesto global del conflicto. Es el clculo de la propia capacidad con respecto a la de la otra parte en circunstancias determinadas. El riesgo percibido es uno delos elementos de la aptitud total. La administracin de la crisis es vital que se formule antes de asumir un riesgo, y no cuando este

estalla. BATNA significa que es mejor una alternativa que un acuerdo negociado o que ningn acuerdo. Los mediadores suelen preguntar a sus clientes qu piensan hacer si no pueden llegar a un acuerdo, porque la posibilidad de no llegar a un acuerdo es uno de los principales riesgos de la negociacin. En este caso, elaborar una alternativa para seguir avanzando es la mejor manera de reducir el riesgo dado que evita tener que comprometerse con una sola va de accin. Si no se tiene esta alternativa, la posicin de uno es ms dbil que la de la persona que s la tiene. Los mediadores ayudan a los clientes a pensar en esa alternativa es uno de los factores que componen lo que los mediadores llaman la comprobacin de la realidad. Buscan que los clientes piensen con mayor realismo sobre las decisiones que toman. Todo conflicto entraa riesgos, pero la decisin de evitarlo tambin los entraa. La comprobacin de la realidad ayuda a decidirse por las opciones correctas al insistir en una evaluacin rigurosa y objetiva de las intenciones, las capacidades y los costos de cada uno de los protagonistas. Los mediadores emplean este sistema desde el mismo momento en que inician el proceso de mediacin. MODELO DE HARVARD Los 5 modelos de manejo de conflictos En situaciones conflictivas, el comportamiento de las personas se puede separar en 2 dimensiones: ASERTIVIDAD: Grado en que se satisfacen los intereses propios, sin importar los de los otros. COOPERACION: Satisfacer los intereses propios y los del otro. Dependiendo de estas 2 dimensiones se pueden definir 5 mtodos especficos de enfrentar conflictos: Asertivo No asertivo COMPETITIVO: Persigue sus propios intereses a expensas de la otra parte. Este estilo se basa en el poder, la persona utiliza toda su situacin para ganar su posicin (habilidad para argumentar, rango, sanciones econmicas, etc). Hay pleno convencimiento de que se tiene la razn, y se ve a la otra persona como el "enemigo". Caractersricas: - Creativo, ambicioso, carismtico, perceptivo - - Agresivos, crean conflictos innecesarios. CEDER: Es netamente cooperativo, hay un sacrificio personal (1 los intereses del otro, y despus los mos). - Este estilo planea a futuro, prefiere perder ahora para ganar en un futuro. Caractersticas: - Comprensivo, afable, armonioso, servicial, accesible, dispuesto - Perdona demasiado, ansioso, no es cumplidor, tiene el s fcil. EVASIVO: No enfrenta el conflicto, los pospone para un momento mejor o para cuando no se sienta amenazado. Caractersticas: - Motivados, competitivos, discreto, creativo, autosuficiente - Son poco comunicativos, lo hacen todo a su manera COLABORADOR: Ambas partes del proceso ganan, lo que ganen depender de: informacin, poder y tiempo. Las partes trabajan en forma conjunta. Se debe profundizar los temas a tratar, para conocer los intereses ocultos de las partes y buscar alternativas.

Caractersticas: - No hace juicios, es claro, curioso, motivado, especifico, sensitivo - No todas las situaciones pueden ser de ganar - ganar COMPROMISO: Buscan encontrar algn tipo de solucin prctica y mutuamente aceptable que satisfaga parcialmente a ambas partes Caractersticas: - Buscan llegar a una solucin, creativos, comunicativos, realistas, trabajadores - Lo que para ellos puede ser una transaccin de compromiso para el otro puede ser definitiva, son superficiales en soluciones a largo plazo

A. Utilizacin de los estilos Competitivo Cuando se requieren acciones rpidas - Cuando se deben implementar acciones efectivas pero no populares - Para protegerse cuando el estilo utilizado previamente fue no competitivo Compromiso Cuando las metas son importantes, pero no lo suficiente com opara daar una relacin siendo competitivo - Cuando hay 2 personas con el mismo poder, y sus metas son mutuamente excluyentes Para obtener arreglos temporarios sobre temas complejos - Como estilo de apoyo, cuando la competitividad fracas Evasivo Cuando se trata de un tema trivial -Cuando es dificil modificar / trabajar con la persona - Para reducir tensiones y poder recuperar perspectiva. - Cuando el conflicto desencadena otro conflicto mayor. Cuando puede obtener ms informacin o otra persona es ms idonea para negociar Ceder Cuando se est equivocado. - Cuando el asunto es ms importante para la otra parte. - Cuando se quiere mantener una relacin cooperativa - Cuando mantener un estilo de competividad puede daar la relacin - Cuando se necesita evitar conflictos - Cuando queremos evitar parecer autoritarios. Colaborador Cuando los intereses son importantes para ambas partes - Cuando el objetivo es aprender, comprender el pto. de vista del otro - Cuando se quiere consolidar opiniones diferentes sobre el problema - Cuando se quiere comprometer al otro, incorporando sus intereses en las decisiones. Negociacin Proceso de mutua comunicacin encaminado a lograr un acuerdo con otros cuando existen compartidos y otros opuestos. La negociacin cooperativa permite que predominen las relaciones comerciales a otros intereses como la ganancia y la oportunidad. El negociador cooperativo facilita la obtencin de un acuerdo, mediante la aplicacin de 4 principios bsicos: Separar a las personas del problema - Concentrarse en los intereses y no en las posiciones - Genera opciones de mutuo beneficio - El resultado debe apoyarse en objetivos. A. Mediacin El mediador es una persona ajena al conflicto, que ayuda a las partes a reconocer sus necesidades, saliendo de sus posiciones y ejerciendo la iniciativa de estimular, crear y formular formas alternativas de solucin al problema. Caractersticas: Proceso de corto plazo - Acuerdo consensuado - Mecnica interactiva (comunicacin fluida) - El mediador es imparcial - El proceso es iniciado por las partes del conflicto - Debe asegurar la continuacin de la solucin propuesta y consensuada Arbitraje Proceso en el cual se resuelven las disputas, que basa en el consenso de las partes. - La decision es tomada por un tercero, y tiene carcter vinculante (debe ser acatada como sentencia judicial) Caractersticas: Las partes determinan voluntariamente al rbitro - El rbitro dictamina - El acuerdo es confidencial, en un breve tiempo y a un bajo costo -Las partes fijan los plazos para presentar las pruebas - Los honorarios del arbitro son fijados por las partes

Clasificaciones de arbitraje: Arbitraje libre: Sin procedimiento legal Arbitraje institucional: Se realiza mediante una entidad que posee un procedimientoadministrativo Arbitraje legal: Es impuesto por la ley Arbitraje voluntario: Las partes deciden asistir voluntariamente Arbitraje nacional

Arbitraje internacional Los elementos bsicos de una negociacin 1. Generalidades El carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos a distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Usted debe comprender que negociar es un acto integral decomportamiento y en l, el negociador debera saber cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. El negociar en equipo, por esta razn, es la tendencia actual, pero ello aumenta la complejidad del proceso, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que lainformacin que las partes tienen es generalmente limitada. Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, los recursos en juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto ltimo, los aspectos ticos y morales tendrn tambin su accin en la misma. La normatividad vigente, -- ya sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- tambin es un elemento que es necesario tener en cuenta en una negociacin determinada. En suma, slo es necesario que recordemos alguna situacin en que hayamos tenido que desempear el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de este proceso constituye una de sus caractersticas ms relevantes y que, en definitiva, determina que no hay instancia de negociacin que sea igual a otra y, por ende, que toda instancia de negociacin es nica. Voluntad o bsqueda de acuerdo: La negociacin vincula a dos o ms actores interdependientes que enfrentan divergencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de arreglo. Este resultado substancial y no simplemente formal de la negociacin, puede asumir cuatro formas principales: a) Compromiso simple: es la solucin mnima. Nadie obtiene la satisfaccin total de sus objetivos. b) Concesiones mutuas: Solucin superior al compromiso. Bsqueda de equilibrio en la mayora de los puntos en la negociacin. Requierecreatividad por parte de los negociadores. c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables, ampliando el objeto inicial de la negociacin. d) Creacin de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno ms adecuado para ofrecer una solucin.2. Las fuerzas dinmicas de la negociacin Zonas de Negociacin El concepto de zonas de negociacin significa que cada negociador tiene intereses fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonar la negociacin u optar por la confrontacin. En el terreno prctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar. El campo de la negociacin est circunscrito por la combinacin de los actores, divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura de la negociacin, pero esta combinacin no explica su dinmica. Un modelo que analiza la dinmica de la negociacin destaca tres elementos: los intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan el papel de resortes en eldesarrollo del proceso, el cual refleja la aplicacin de las estrategias. El fenmeno de la negociacin en su aspecto dinmico est sealado por fases y est inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenmeno dinmico. Los intereses (apuestas).Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la negociacin. Aplicando conceptos de la teora de los juegos, tenemos que: a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociacin y que no se desea perder. b) El premio: lo que lapersona estima va a poder ganar en la negociacin, con su apuesta. c) El rendimiento: la relacin entre la postura o apuesta y el premio. A su vez, las apuestas pueden ser: Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas. Son inmediatas. Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato, representan la relacin que cada parte establece entre lo que ella compromete en la negociacin y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma. Poderes. El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a suproyecto". Sin embargo, la definicin

de Weber resulta ms convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra persona realice una determinada accin, que no habra accedido de no mediar la influencia del primero.Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en: a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el poder entre las personas. b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la ccin como los sindicatos. c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir. d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio. Caractersticas del poder: 1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. 2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y despus desaparecer. 3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. 4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. 5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida como poderosa. 6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay que enfrentar stress, tensiones. 7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad. Relaciones entre las partes. El tercer elemento determinante de la negociacin est constituido por la tensin que se establece entre los negociadores, esta tensin juega el papel de moderar todo aquello que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia". La sinergia descansa en el juego comn por el cual un negociador acepta compartir con el otro ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduacin de las tensiones sinrgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), inters, cooperacin y compromiso. El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociacin. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliacin, resistencia, oposicin e irreconciliacin. Aunque, como ya se ha sealado, no existe una negociacin igual a otra y toda negociacin es nica, en la mayora de las negociaciones se dan una serie de subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este contexto, podemos sealar que en una negociacin se dan las siguientes etapas o subprocesos: 1 Preparacin y planificacin de la negociacin. 2 Establecimiento de una orientacin inicial en la negociacin y una relacin inicial con el otro negociador. 3 Proposiciones iniciales. 4 Intercambio de informacin. 5 Acercamiento de las diferencias. 6 Cierre de la negociacin. La profundizacin de estas etapas ser tema de los captulos siguientes. Ejercicios. 1.- Compare el concepto "poder" con "dependencia" 3. Tipos De Negociacin La Negociacin es una actividad muy diferenciada. Sus diferentes elementos: actores, divergencia, bsqueda de acuerdo, intereses, poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas, responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar segn mltiples modalidades. Una tipologa que tiene gran aceptacin entre los estudiosos del tema es aquella que considera las orientaciones integrativa y distributiva. Negociacin integrativa. En esta orientacin integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin. Est orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relacin entre las partes, incluso puede conducir eventualmente a la modificacin de los objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de inters comn. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes: 1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. 2.- Al disminuir losriesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada. 3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es una negociacin tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a otorgar. 4.- Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y

dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. 5.- En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar losmodelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo". La Negociacin distributiva. Es aquella en la cual los negociadores demuestran una dbil cooperacin e incluso, en algunos casos extremos, sta no existe. Se da importancia, ms bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en este tipo de negociacin en que los poderes de qu e gozan las partes entran en juego a fin de desempatar la posicin de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la solucin consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde. Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificacin de negociaciones de orientacin integrativa o distributiva es ms bien de carcter pedaggico, ya que en la realidad, la mayora de las negociaciones son ms bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por ende, susceptibles de evolucionar entre caractersticas integrativas y distributivas

http://derechochapin.blogspot.com/2008/11/lanegociacion.html

1.

Negociacin integrativa-modelo de harvard- negociacin amigable 2.Negociacin distributiva-competitiva-intransigente 3.La negociacin colectiva 4.Negociacin internacional 5.Estilo de negociacin americano 6.Estilo de negociacin japons 7.Estilo de negociacin rabe 8.Estilo de negociacin europeo 9.Conclusin 10. Anlisis critico 11. Bibliografa INTRODUCCIN Podemos apreciar en este trabajo que hay diferentes estilos de negociacin dependiendo de la forma de negociar con el propsito de hacer una negociacin ms favorable dependiendo de la situacin. Encontraremos el modelo de negociacin tradicional basada en el regateo, el modelo de negociacin de Harvard de R.Fisher W. Ury conocido tambin como el modelo de negociacin sin ceder que es el esquema de ganar-ganar por el lado opuesto encuentra el modelo ganar-perder donde una de las partes gana y la otra pierda As como en el mbito cultural encontramos los diferentes estilos de negociacin como el estilo de negociacin americano, el estilo e negociacin europeo, japons y asitico. NEGOCIACIN INTEGRATIVA-MODELO DE HARVARD- NEGOCIACIN AMIGABLE Este principio estaba basado en que los negociadores manifiestas deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin entre ellas; este es el mtodo mundialmente difundido a travs de la obra de Roger Fisher Y William Ury,"como obtener l si", el proceso enfatiza en el aspecto comunicacional de la negociacin, procurando arreglar un resultado beneficioso para todas las partes involucradas en el conflicto, este esquema el ganar-ganar. No implica que todas las artes obtengan todo lo que deseen, si no que obtendrn mas de lo que podran conseguir a travs de otro modo que pudiera elegir para la resolucin de su disputa. Las razones para dar una orientacin integrativa a una negociacin son las siguientes:

Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor estabilidad a la solucin negociada. Valoriza la creatividad, la bsqueda de opciones constructivas y dinmicas, la movilizacin de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra parte de trabajar juntos. En un plano ms general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de solucin de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

Las caractersticas para que se pueda dar una negociacin integrativa es la siguiente:

La meta final de cada participante es llegar a un acuerdo, Las partes confan en las partes negociantes, Las partes cambian su postura fcilmente, Las partes hacen ofrecimientos, Las partes buscan la respuesta que "los otros" acepten, Las partes ceden para evitar la presin

NEGOCIACIN DISTRIBUTIVA-COMPETITIVA-INTRANSIGENTE Aqu los negociadores demuestran una dbil cooperacin entre s, a veces esta cooperacin no existe, en este tipo de negociacin una de las partes gana y la otra pierde. Para que esta negociacin sea competitiva debe comportarse de la siguiente manera: Guarde silencio Mientras mejor sepa su oponente sobre usted es mejor. Usted y su organizacin estn en una mejor posicin manteniendo secretos sus motivo, limites de poder y presiones de tiempo. No debe darse informacin que nos debilite y debe cuidarse al mximo la fuga de informacin No confe en sus suposiciones, clculos o percepciones En las negociaciones las cosas no son lo que parecen. Sea asptico y reconozca que pudiera estar equivocado Tener las siguiente caractersticas:

La meta final es la victoria sobre las otras partes Las partes desconfan de las partes opositoras. Las partes se mantienen firmes e inamovibles de su postura Las partes buscan la respuesta que "solo nosotros aceptemos" Las partes buscan presionar al otro Las partes amenazan

LA NEGOCIACIN COLECTIVA Es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrn que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo,prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razn de la negociacin colectiva es que una situacin la que se negocia de uno a uno, entre un patrn o un trabajador es desventajoso para este. Los sindicatos Insisten en que la nica manera que los trabajadores puedan gozar de una igualdad de poder con los patrones es a travs de una negociacin colectiva. Sin embargo la negociacin colectiva tiene tambin ciertas ventajas para el patrn:

Un contrato Colectivo liga a ambas partes Si un contrato colectivo con un sindicato tiene vigencia durante varios aos la administracin puede ejecutar anlisis detallados de costos con base en el contrato laboral.

El contrato sindical aunque se logra con negociacin colectiva, por lo general libera a la administracin de los tratos cotidianos con las personas. En cambio, las quejas y las inconformidades se manejan a travs de un repres4entante sindical. NEGOCIACIN INTERNACIONAL Las metodologas establecidas por el derecho internacional para la solucin de conflictos abarcan pasos tales como: 1) Negociacin directa entre las partes. En este caso se trata de una situacin de diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarn mecanismos para la resolucin de sus conflictos de manera directa. En el caso de que haya habido ruptura de relaciones se procede a la va diplomtica, en la que intervienen terceros: 2) Buenos oficios, orientado a restablecer las relaciones entre las partes y buscar formas de resolucin del diferendo. 3) La investigacin. Se trata de la constatacin de los hechos generadores del conflicto. 4) La mediacin, en la que un tercero acerca a las partes alternativas de resolucin del conflicto, siguiendo la documentacin e informacin que cada parte aporta. 5) La conciliacin, que comprende alternativas relacionadas a la mediacin (4) y a la investigacin (3). Pasadas estas situaciones, la resolucin pacfica de conflictos se realizar por mtodos jurisdiccionales, a travs de la intervencin de "jueces": 6) El arbitraje, es un mtodo de solucin jurisdiccional.

ESTILO DE NEGOCIACIN AMERICANO En la negociacin americana, las caractersticas se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar ellos mismos la negociacin, tomando la responsabilidad completa de las decisiones tomadas en la mesa de negociacin. Las razones pueden ser por la valoracin al comportamiento independiente y a la responsabilidad, o bien por factores econmicos ya sea por un costo ms bajo debido a un nmero menor de negociadores. La preferencia americana a la informalidad y a la igualdad en las relaciones humanas tambin refleja indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.

El uso de intrpretes da a negociadores extranjeros una oportunidad mejor de observar las respuestas no verbales del americano, proporcionndose ms tiempo para responder, Permite que los negociadores extranjeros utilicen la tctica de "comprensin selectiva" como cambiar comentarios anteriores basndose en supuestos malentendidos debido a las dificultades de la lengua, y Los americanos asumen a menudo que la persona en el equipo de negociacin extranjero con la mejor capacidad de discurso inglesa representa el ms inteligente e influyente del grupo. Esto es indebido ya que puede conducir a menudo a prestar la mayor atencin a la persona incorrecta.

Enfoque en la etapa de la persuasin Desde el punto de vista americano, las primeras dos etapas del proceso de negociacin son menos importantes que la etapa de persuasin. Por lo tanto, los negociadores americanos tienden a pasar poco tiempo en las tareas secundarias y prefieren las tareas relacionadas para centrarse en la discusin de los argumentos lgicos durante la etapa de persuasin. Ganar o perder la negociacin Los americanos tienen una vista competitiva, en la negociacin esperan un resultado definido, que determinar un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carcter adversario en vez de una cooperativa. Acuerdos obligatorios Para los americanos un contrato constituye un acuerdo explcitamente escrito que se espera a que sea honrado bajo todas las circunstancias, de all, la expresin "un trato es un trato". Estilo de negociacin inflexible La cultura del americano valora la determinacin, la persistencia y la competicin, conduciendo a un estilo inflexible de negociacin

ESTILO DE NEGOCIACIN JAPONS El estilo japons de negociacin se basa en el ningensei, en la conversacin, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin. El concepto ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad" Los factores ambientales tales como la geografa insular y la densapoblacin condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento que son solo constantes y homogneos. Tate Shakai Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos de la negociacin es el estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educacin, o la ocupacin, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamao y del prestigio de la compaa, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor). Los japoneses se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn claras, no se establece igualdad interpersonal. Nagai Tsukiai Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociacin es tambin influenciado por la importancia de las races culturales, arraigadas de establecer relaciones a largo plazo entre las partes. Al igual que en las relaciones personales y grupales, las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa, de una manera social prescrita. Se puede mencionar dos implicaciones importantes de este aspecto: (1) El negociador japons invertir ms esfuerzos en preliminares y rituales de negociacin (2) La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn la importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo tambin se perciben como importantes, son solamente secundarios en una perspectiva a largo plazo. Shiny La intuicin La negociacin japonesa tpica implica el requerido aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da as inicio a una reunin muy larga. Esto sirve para establecer una relacin armoniosa entre ambas partes, que es muy importante para ellos. El concepto de amae asegura que el comprador tomar con cuidado el inters del vendedor. As, el vendedor no se opone a la decisin del comprador y sus dudas.

Se pueden mencionar tres caractersticas de la dificultad universal en conseguir la retroalimentacin del lado japons: (1) El japons valora franqueza interpersonal (wa), (2) Los negociadores japoneses podran no agradarles el siguiente paso, y (3) las seales claras son exigidas por los extranjeros. Wa Mantener armona. Para mantener la armona superficial, los japoneses evitan decir un directo "no" usando otras maneras de expresar su negativa. Esto sirve para no cambiar la cara de la otra parte y reflejar el concepto japons de tatemae (forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intencin verdadera). Los negociadores japoneses comunican cortsmente el tatemae, mientras que evitan ofender, pero con un informativo honne. La homogeneidad tnica, el aislamiento, y la tradicin en Japn de las relaciones personales durante la vida, permiten este estilo muy sutil de lacomunicacin (haragei) que sirve tambin para mantener la armona (wa) y para proporcionar la informacin necesaria para desarrollar las relaciones personales cmodas (shinyo). Shokai-Sha y Chukai-Sha Presentador y mediador. En Japn, las relaciones y las negociaciones son establecidas siempre por un shokai-sha llamado tercera parte neutral. Las funciones del shokai-sha y del chukai-sha son institucionales y esenciales para comenzar una relacin del negocio. Las relaciones de negocio se establecen inicialmente a travs de conexiones apropiadas. Si una parte no conoce a la otra, los terceros pueden arreglar una reunin inicial, estos generalmente son ejecutivos, banqueros o de una compaa. Particularmente, si el shokai-sha tiene una relacin personal con el comprador, l ser muy influyente porque el comprador no desea daar la armona y la relacin con el shokai-sha. Tambin sirve como fuente valiosa de la informacin. Si surgen problemas serios durante el proceso de negociacin, el chukai-sha es una opcin de ayuda.

ESTILO DE NEGOCIACIN RABE

Nunca rechazar abiertamente una peticin. La etiqueta exige dar siempre una respuesta afirmativa, que no implica necesariamente que la peticin se vaya a realizar, sino que es una simple declaracin de intenciones y una muestra de buena voluntad. Para poder ser considerado sus amigos y as, hacer negocios, el rabe necesita situar: saber quin es y cmo es la otra parte: su origen, su familia, antepasados, estudios, trayectoria laboral. No obstante, l estar dispuesto a corresponder con la misma o mayor informacin. El rabe medio es muy susceptible y posee una frgil autoestima. Cualquier crtica hecha de modo directo ser tomada como un insulto personal. La crtica ha de estar siempre maquillada, precedida de elogios y muestras de aprecio personal y nunca debe ser hecha en pblico. En una sociedad donde las relaciones son tan importantes, la figura del intermediario es vital. Casi siempre ser til ser presentados o introducidos por alguno de confianza de ambas partes. El fatalismo es una pieza fundamental de la cultura rabe. Se basa en la creencia de que slo Dios controla directa y unvocamente todo lo que acontece en el Universo. En consecuencia, las excesiva auto confianza y seguridad en uno mismo, en el control de los acontecimientos, del entorno, etc. est considerado como un signo de arrogancia prximo a la blasfemia. Esto se refleja en el frecuente uso de la expresin insh'allah (si Dios quiere), equivalente a "ojal".

Los rabes se acentan en el factor humano cuando toman decisiones o analizan asuntos. Se considera que los rabes creen en personas, no eninstituciones. Las negociaciones se realizan a largo plazo. No les importar invertir mucho tiempo (meses o aos) en construir una relacin personal de mutua confianza (principal condicin para hacer negocios). En el mbito profesional y laboral, la interaccin entre hombres y mujeres es aceptada con cierta naturalidad, pero en situaciones de carcter social est profundamente limitada y regulada. Si se percibe un comportamiento de excesiva familiaridad y confianza con una mujer, se obtendr una imagen muy negativa que puede arruinar el esfuerzo comercial y personal. La ms mnima muestra de intimidad en pblico est estrictamente vetada en el cdigo social rabe, incluso entre esposos. Es esencial hacer gala de una excelente hospitalidad y generosidad con los huspedes. Por lo cual, esperarn recibir la misma hospitalidad y generosidad de la otra parte. ESTILO DE NEGOCIACIN EUROPEO Es imposible establecer un estilo de negociacin europeo propio debido a la diversidad cultural que hay en esta regin. Quizs esto cambie con el tiempo debido al fenmeno de la unin econmica y social entre los pases europeos, pero esto no se tomara en cuenta. Las caractersticas de los negociadores europeos que a continuacin se establecen, son generales, es decir, pueden variar en algunos pases.

Son puntuales y responsables, si se acuerda una cita no hay necesidad de confirmacin. Se le suele dar un trato caballeroso a las mujeres. Los detalles son importantes, como por ejemplo saludarlas primero, cederles el paso, estar atento a sus necesidades. En cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes. De cara a los extranjeros, el comportamiento gestual y ocular es muy parecido, aunque no as el hptico: hay menos contacto fsico, los besos o el acogerse de la mano entre varones es tab. La mirada directa e intensa es una seal de honestidad y franqueza. Ser directo. Se debe explicar el motivo de la visita, los objetivos, quin es quin de una manera breve pero precisa. En entornos profesionales y de negocios se valora la contencin, las demostraciones de carcter y emocin exageradas no son bien recibidas. As mismo, un exceso de retrica y de lenguaje florido puede resultar contraproducente. La relacin profesional es fra. No se consideran aspectos personales como el origen, la familia. Siempre se exige formalidad. Aunque est cambiando, el estilo tradicional de direccin es autoritario, burocrtico y compart mentalizado. Las organizaciones tradicionales estn construidas sobre el concepto de jerarqua personal. Los organigramas suelen ser piramidales y la comunicacin es vertical y descendente. Debido a la diversidad de idiomas existentes, se debe acordar con anticipacin cual ser el oficial. Si las dos partes no dominan un mismo idioma, se suele recurrir al idioma ingls. En algunos casos, por cuestiones de soberana u orgullo, el europeo prefiere hablar en su lengua natal, por lo cual es necesario un traductor. CONCLUSIN Podemos concluir apreciar que a lo largo de la historia se ha venido evolucionando el modelo de negociar en principios encontramos la negociacin tradicional que se basa en el regateo donde una de las partes ganaba, quedaba satisfecha y la otra parte perda; Con el tiempo venimos encontrando otros modelos de negociacin.

Negociacin integrativa-modelo de Harvard- negociacin amigable este principio estaba basado en que los negociadores manifiestas deseos de ganancias mutuas y una alta cooperacin entre ellas; este es el mtodo mundialmente difundido a travs de la obra de Roger Fisher Y William Ury,"como obtener l s. Por la parte contraria encontramos la Negociacin distributiva-competitiva-intransigente Aqu los negociadores demuestran una dbil cooperacin entre s, a veces esta cooperacin no existe, en este tipo de negociacin una de las partes gana y la otra pierde En el area laboral encontramos la negociacin colectiva que es el proceso de negociaciones entre un sindicato y un patrn que intentan resolver puntos de diferencias como salarios, condiciones de trabajo, prestaciones, etc. De acuerdo al sindicato la razn de la negociacin colectiva es que una situacin la que se negocia de uno a uno, entre un patrn o un trabajador es desventajoso para este En el mbito internacional encontramos las metodologas establecidas por el derecho internacional en la negociacin internacional que para la solucin de conflictos abarcan pasos tales como: negociacin directa entre las partes, el arbitraje, la mediacin, la conciliacin etc. El estilo de negociacin americano se basan en los valores del individualismo y de la independencia. Sin embargo, estos valores crean problemas en las negociaciones por haber situaciones de interdependencia. El estilo de negociacin japons se basa en el ningensei, en la conversacin, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin. Por esto, los negociadores japoneses se esfuerzan por el desarrollo y la consolidacin del cuidado estratgico de las relaciones personales en la mesa de negociacin. Estilo de negociacin rabe posee las siguientes caractersticas: Nunca rechazar abiertamente una peticin y No existe el concepto de privacidad. El estilo de negociacin europeo entre otras sus caractersticas son estas en cuanto a la comunicacin no verbal, en funcin del interlocutor, pueden ser mucho o poco gesticulantes. y Cree habitar en un mundo dividido entre amigos y extraos, y su trato y comportamiento con unos o con otros es muy distinto. ANLISIS CRTICO A lo largo de este trabajo apreciamos los diferentes modelos de negociacin en el cual encontr que l mas justo en una negociacin es el modelo de Harvard propuesto por Roger Fisher Y William Ury, en el cual ambas partes ganan algo aunque no sea la meta propuesta inicialmente (ganar-ganar) este es un modelo muy negociable y se podra ajustar a muchas negociaciones o seguir este modelo y aplicarlo a diversos estilos. Por el otro extremo encontramos el modelo de negociacin distributiva el cual es un modelo que es muy injusto sobretodo si eres la parte perdedor en la parte ganadora es la idea porque obtiene lo que quera, este modelo requiere negociadores con alta capacidad de presin, astucia, inteligencia, seguridad y demas cualidad que un negociador en una negociacin presenta pero aqu requiere un esfuerzo mayor ya que s esta jugando el todo por el todo. La parte de negociador colectivo pienso que se da en pocos casos porque casi siempre el que lleva las de perder es el trabajador dada su posicin que es el empleado y por la misma necesidad de trabajar de dar un sustent a su familia se tiene que someter a condiciones poco favorables en estos casos los sindicatos pierden muchos pero hay otros casos en los

cuales los sindicatos ganan porque saben presionar y tienen un negociador que es capaz de conseguir lo que desean. En los diferentes estilos de negociacin nos tratan de definir o de agrupar las cualidades o maneras de negociar ya sea de los Europeos, Japonenses, Americanos, rabes. Estos estilos son buenos pero no me parece bien el hecho de generalizar por que no todas las personas son iguales en la manera de negociar respetando los diferentes estilos. Pero en si se basa en un aspecto bastante interesante como cultura, si debe o no haber interlocutor, la manera de comportarse, la religin muchas que en si no ayudan obtener una negociacin beneficiosa.

BIBLIOGRAFIA

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Estrategias
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente. No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos. Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial. Por ejemplo, se comienza negociando una campaa publicitaria para el lanzamiento de un producto y se termina incluyendo tambin la publicidad de otras lneas de productos. Adems, este tipo de negociacin permite estrechar relaciones personales. Las partes querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboracin. Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca alcanzar el mximo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboracin, en esta estrategia el ambiente es de confrontacin. No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utilizan distintas tcnicas de presincon el fin de favorecer su posicin. Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de presionar al oponente, ste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo ms difcil que un tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar. La estrategia de "ganar-perder" slo se debera aplicar en una negociacin aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte perdedora quiera volver a negociar.