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Mmoire sous le thme :

La mise en place du tableau de bord au sein de la socit Ingelec

Travail fait par :

Encadrants :

Taoufik LOULID

Mr . Issam EL Maguiri Mme . Fatna Messrar

Anne univesitaire 20082008-2010 08

REMERCIEMENTS

Tout dabord je tiens remercier vivement : La direction gnrale de la socit Ingelec pour avoir financier ma formation Mon directeur financier M. Kamal HAJJI pour leur soutien et leur disponibilit pour que ma formation se droule dans de meilleures conditions Tous les professeurs de IFOEC et ISCAE pour la qualit de la formation que jai reu Et enfin mes encadrants M. Issam EL MAGUIRI et Mme Fatna MESSRAR pour ses orientations et ses conseils prcieux.

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PLAN de thme
INTRODUCTION.

I- Prsentation de la socit Ingelec et intrt du tableau de bord.


Section 1 : Prsentation du groupe Ingelec
1- Historique 2- Description des diffrents services 3- Fiche technique

Section 2 : Ncessit et intrt de mise en place des tableaux de bord


1- Les consquences de labsence des tableaux de bord et lintrt de sa mise en place Ingelec 2- Conception dun tableau de bord : a- Dfinition, intrt et typologie b- Processus dlaboration du tableau de bord

II- Proposition et mise en place dun tableau de bord au sein de la socit Ingelec.
1- Organiser le rseau de tableau de bord a- La cohrence des informations b- La remonte des informations c- Le dialogue avec la hirarchie 2- Les systmes de pilotage 3- La mise en uvre du projet dans lentreprise a- Le lancement b- Le recueil c- La conception 4- Le tableau de bord financier de la socit Ingelec

CONCLUSION.

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INTRODUCTION

Dans le monde turbulent et instable qui est le notre aujourdhui, il est assez dlicat de fonder le pilotage de lentreprise sur des prvisions et des planifications plus ou moins long terme. Avec la rapidit du changement et la constance des imprvus, les plans se rvlent rapidement inadquats et le pilotage de lentreprise actuelle se rapproche plus dune navigation aux aguets . Classiquement, les instances dirigeantes visent une finalit pour lentreprise, btissent une stratgie et la dclinent en un certain nombre de plans tactique, matrialiss par des procdures daction. Le changement actuel, avec les approches traditionnelles, porte principalement sur le droulement des actions tactiques qui ne sont plus rfrences par des procdures prdtermines mais fondes sur une plus grande autonomie des acteurs de terrain, aptes agir et ragir selon les vnements. Mais pour que le pilotage seffectue dans de bonne conditions, le dcideur doit disposer dun instrument de mesure fiable et recueillant toute sa confiance : le tableau de bord. Il nest plus rserv exclusivement la direction et au contrle de gestion, le tableau de bord est un instrument de mesure de la performance ncessaire pour la prise de dcision pour tous les acteurs de lentreprise. Un tableau de bord cest un outil destin au responsable, pour lui permettre, grce des indicateurs prsents de manire synthtique, de contrler le fonctionnement de son systme, danalyser les carts significatifs, afin de prvoir et de dcider. A propos de notre thme, dabord on va essayer de prsenter notre socit Ingelec, son historique, ses diffrents services, tout en exposant par la suite la problmatique qui est labsence du tableau de bord. Puis on va montrer la ncessite et lintrt du tableau de bord au sein de ladite socit. Ensuite il convient de dfinir la conception du tableau de bord, sa mthodologie, ses caractristiques, modles et son rle grce un ensemble des indicateurs. Enfin on va se limiter en raison du temps faire une proposition de mise en place dun tableau de bord adapt au service financier de la socit Ingelec.

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I- Prsentation de la socit Ingelec et intrt du tableau de bord.

Section 1 : prsentation du groupe Ingelec

1- Historique :

Ingelec est aujourdhui le leader incontest de lappareillage lectrique basse tension au Maroc et en Afrique francophone. Depuis plus de 30 ans Ingelec na eu de cesse dinvestir massivement dans la Recherche & Dveloppement, la fabrication, et la logistique pour rpondre 4 exigences majeures de ses Clients : QUALITE NORME DISPONIBILITE - PROXIMITE. Install sur une surface couverte de plus de 70 000 m, Ingelec conoit, dveloppe, et fabrique une large gamme de produits destine aux secteurs du rsidentiel, du btiment et de lindustrie.
Notre mission

Nous veillons prserver la loyaut de nos Clients en leur offrant des produits et des services de qualit selon leurs attentes les plus leves.
Nos Ressources

- Lexcellence oprationnelle des 900 personnes, Hommes & Femmes, qui contribuent tous les jours la croissance de notre socit. - Des quipements modernes sans cesse renouvels. - Une trs forte synergie avec les autres socits du groupe : IMACAB (cblerie) et MAGHREB STEEL (acirie). - Un laboratoire ultra performant quip de la toute dernire technologie pour tester, dans les conditions les plus extrmes, nos produits. - Un dpartement R&D o nos ingnieurs sattachent concevoir de nouveaux produits simples et rapides installer, esthtique, et conformes aux standards internationaux.

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2- Description des diffrents services :

La socit Ingelec se compose de cinq units de production savoir : Ingelec I Ingelec II Ingelec III Ingelec IV Ingelec V Chaque unit de production fabrique des articles de produits tout a fait diffrents des autres units, le principe de production est le mme dans les cinq sites
2.1 La partie technique

Dans cette partie on va dfinir quelques services qui sont rattach directement la direction technique savoir :

2.1.1 Atelier injection : Consiste transformer un produit solide en plastique grce a une presse dinjection. 2.1.2Atelier dcoupage : Cest lopration de prlever, sur une bande de matire une petite pice de formes de diffrentes dimension cette pice subit une ou plusieurs opration ultrieur. 2.1.3 Atelier dcolletage : Cest un procde dusinage, qui permet la ralisation des petites pices en grande srie, en passant par des diffrentes oprations : (Tournage fraisage sciage ) 2.1.4 Atelier dgraissage : Consiste liminer toutes les huiles et les graisses de tous produits (decolletagedecoupage).
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Atelier compression : Cest une opration de transformation de la matire thermodurcissable, laide de la temprature, et de la pression.

2.1.5 Atelier extrusion : Cest la transformation de la matire, laide dune machine appele EXTRUDEUSE, cette dernire se compose des lments suivants : -zone de remplissage. -zone darrive. -imprimante, son rle est dimprimer la rfrence de larticle, le nom de la socit sue la surface de larticle. -sciage. 2.1.6 Atelier mcanique : Assurer et entretenir loutillage, et la fabrication mcanique des pices, ainsi que la ralisation dun outil neuf. (Fabrication de certains moule). 2.1.7 Atelier de traitement de surface : Cest une application sur la pice pour le protger contre la corrosion, et pour avoir un aspect esthtique sur cette pice, cette application ou bien ce traitement se fait en trois types : -nickelage. -zingage. -tamage. 2.1.8 Maintenance : Ce service assure la maintenance des moyens de production des bases, ainsi que la maintenance des installations fixes. Dans ce cas la, il existe deux types de maintenance : -Maintenance curative (intervention suite une panne). -Maintenance prventive (suivant un programme mensuel).
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2.1.9 Atelier montage : Consiste prparer, et assembler les articles semi-finis, a travers des oprations manuelles et semi-automatiques, pour avoir enfin un produit finis. Nb : chaque personne a une prime de cadence mensuelle selon un pourcentage gale a 100% de travail ralis pour chaque personne durant le mois.

2.1.10 Recherche et devloppement industriels et mthodes : Il soccupe de la conception des nouveauts, des modifications avec le suivi des ralisations des outils de production. Pour le bureau dtude cest ltude et la conception des nouveaux produits, aussi il donne la permission pour la modification dun produit dj existant. En ce qui concerne le service mthode, sa fonction est de calculer les charges, les dlais de fabrication, plus le suivi des ateliers de montage, et des ateliers de bases.

2.1.11 Magasins : Se composent de trois sections : Magasin matire premire. Magasin semi-fini. Magasin produit finis. 2.1.12 Service qualit : Consiste a faire le contrle de la matire premire, produits semi-finis, et produits finis dans les diffrents ateliers et suivant des procdures bien respectes. Le contrle de qualit se fait : Au cour de la production.

Auto contrle : fait par loprateur au cours de la production. Contrle qualit final : le contrle des produits finis a stocker.
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Contrle de prparation mtallique. Contrle process : contrle journalier par chantillon. Le laboratoire de qualit. 2.1.13 Planification : Cest la mise en place des plans et des programmes pour les diffrents services de production travers des moyens de calcul (effectifs, postes de travail, heures). 2.1.14 Logistique : Son rle consiste grer le stock dans les magasins, le travail se fait en collaboration avec la planification et le commercial.
2.2 La partie administrative

Cest la partie la plus proche du cot de la direction gnrale, elle se compose des services suivants : 2.2.1 Service des Achats : Faire raliser les achats de diffrents services. Gnralement le service des achats fait deux genres dachat : Achats locaux. Achats trangers. 2.2.2 Service commercial local : Le principe de ce service est presque le mme pour toutes les grandes entreprises cest : vendre, raliser un bon chiffre daffaire, tout en respectant lobjectif atteindre, et qui a t dj trac au dbut de lanne. 2.2.3 Service commercial export : Ce quon a dit pour le service commercial local est le mme pour lexport son rle consiste atteindre lobjectif qui est : raliser un bon chiffre daffaire, garder le mme nombre des clients, faire des prospections pour avoir de nouveaux clients, et bien sur tre toujours prsent sur le march international.

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2.2.4 Service marketing : Cest le lien entre lentreprise et son extrieur, son rle consiste faire montrer ou bien exposer la qualit des gammes de produits (anciens et nouveaux), la marque et limage de lentreprise a travers des diffrentes actions publicitaires.

2.2.5 Service des ressources humaines : Son rle : la paie, la gestion des assurances maladie, les plans des formations, etc. cest la gestion du personnel.

2.2.6 Service de recouvrement : Son rle principale consiste suivre les comptes clients tout en respectant le dlai accord, faire solder les anciennes factures puis les nouvelles, faire chaque semaine au moins une runion avec la D.A.F et le responsable de magasin des produits finis.

2.2.7 Service contrle de gestion : Le service contrle de gestion est en troite liaison avec les autres services de lentreprise ; il a pour taches principales : Suivre lactivit des services et doter les responsables dinformations cls pour le pilotage de leur activit (cot, cart, indicateurs,). Conseiller la direction gnrale sur les orientations de gestion. Assister les services dans la gestion de leur activit. Mettre en uvre le contrle externe des services (mthode et assistance aux services).

2.2.8 Comptabilit fiscalit : Il se compose des assistantes, des cadres comptables, un responsable du service et bien videmment le directeur financier. Dans ce dpartement financier le travail est reparti de la manire suivante : Comptabilit fournisseurs locaux. Comptabilit fournisseurs imports.
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Comptabilit banques et caisse. Comptabilit et dclarations (TVA cnss paie ) La trsorerie. En ce qui me concerne, je moccupe du poste de comptabilit des fournisseurs locaux, en faisant les taches suivantes : - Le contrle des factures fournisseurs au niveau des quantits avec les bons de livraison et les prix avec les bons de commandes. - La comptabilisation des factures fournisseurs, ainsi que des autres factures diverses telles que : (telecom, assurances, lectricit, patente etc.). - Lanalyse et le suivi des comptes fournisseurs. - Le rapprochement des factures avec les rceptions. - Prparation des rglements des fournisseurs. - Le lettrage des comptes.

Les trois derniers services sont lis hirarchiquement la direction financire D.A.F, le Directeur financier cest le chef dorchestre, cest celui qui fait la coordination entre ces Services avec les autres services de la socit.

- Nb : (la Socit Ingelec travaille depuis 2005, avec un E.R.P, cest un systme intgr appel = J.D.E Oracle).

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3- Fiche technique :

Nom : Ingelec. Forme juridique : Sarl. Capital social : 80 000 000 dh Rc : 33177 Cnss : 157 9335 Identifiant fiscal : 01640324 Patente : 30700500 Adresse : 323, Bd Moulay Ismal - 20 300 Casablanca Maroc Tl : +212 (0) 22 40 15 48 Fax : +212 (0) 22 40 11 50

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Section 2 : Ncessite et intrt de mise en place des tableaux de bord

1- Les consquences de labsence des tableaux de bord et lintrt de sa mise en place Ingelec

Dans la socit Ingelec on constate labsence des tableaux de bord, et quand on dit absence cela veut dire : Absence des indicateurs cls pour la socit qui permettra de prendre des dcisions au temps opportun. Absence de communication / les indices. Absence de diagnostics des anomalies. Absence des moyens pour garantir lexcution des taches ou objectifs fixs au dpart. Lentreprise est cloisonne, les tches et les rles sont hyper-specialiss. Le contrle de la performance est effectu par une entit spcialise. Le contrle de la performance seffectue en rfrence des standards. Linformation nest pas rcapitule au sein dun document, donc elle peut changer dun moment lautre au contraire le tableau de bord permet de linstantan et donc de pouvoir comparer dans le temps.

En revenant sur le cas de la socit Ingelec, le dpartement financier par exemple offre la direction gnrale : - une situation de trsorerie quotidienne. - un arrt mensuel des comptes (CPC ). - une situation mensuelle des investissements (raliss en cours) - le dlai moyen des rglements (un tat mensuel).

Tant que labsence des tableaux de bord continue, les directions de la socit continue travailler avec une coordination non formalise, en consquence labsence de linformation

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immdiate et le retard pour la prise des dcisions. Do lintrt de mise en place des tableaux de bord est indispensable.

2-Conception dun tableau de bord.

a- Dfinition, et intrt et typologie.

a.1 Dfinition du tableau de bord :

Lorsque nous conduisons une automobile, nous utilisons le tableau de bord, ce dernier fournit au pilote toutes les informations ncessaires pour prendre les dcisions adquates. En le consultant, le pilote constate ltat de la route, la densit de la circulation, la vitesse de son vhicule, le temps restant avant lheure prvue darrive et dcide sur lattitude tenir. Le pilote voit son systme automobile par lintermdiaire de son tableau de bord, systme de mesure ncessaire la conduite. Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs peu nombreux conus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de ltat et de lvolution des systmes quils pilotent et didentifier les tendances qui les influenceront sur un horizon cohrent avec la nature de leurs fonctions (Henri Bouquin le contrle de gestion 2003.) Aujourdhui, il faut aller vite dans le monde des affaires, cest pourquoi il faut disposer dinformations fiables et rapides. Un tableau de bord est relativement facile organiser dans la mesure o les lments essentiels la vie de lentreprise ont t bien recenss. Par sa rapidit, sa frquence, le tableau de bord constitue un lment essentiel de la russite de lentreprise. Le tableau de bord cest un ensemble des appareils de contrle placs devant le pilote ou le conducteur, lui permettant de surveiller la marche de son vhicule ; cest un ensemble des renseignements, statistiques et graphiques, permettant une entreprise de vrifier la bonne marche de diffrents services. On peut dire aussi, le tableau de bord : cest des donnes schmatises indiquant les rsultats dun processus pendant une priode donn (jour, mois,),

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Dune manire gnrale, le tableau de bord est une faon de slectionner, dagencer et de prsenter les indicateurs de faon sommarise et cible, en gnral sous forme de coup dil accompagn de reportage ventil ou synoptique. Autrement dit, cest un ensemble dindicateurs et dinformations essentiels permettant davoir une vue densemble, de dceler les perturbations et de prendre des dcisions dorientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Il doit aussi donner un langage commun aux diffrents membres de lentreprise. Un tableau de bord est un ensemble dindicateurs, un niveau suffisamment agrg, qui se rapportent, selon leur objet, aux diffrentes activits dune entreprise (humaines, commerciale, financiers, matrielles), destination des responsables quel que soit leur niveau hirarchique (directeur et sous directeur dadministration centrale ; chefs de services dconcentrs ; etc.), en vue de leur permettre de connatre ltat davancement des programmes ou des orientations dont ils doivent assurer la mise en uvre et pour lesquels ils doivent atteindre un objectif spcifique. Par contrle il faut ici comprendre indicateur, clignotants c'est--dire lmission de signaux qui alertent le responsable sur un changement de dcision prendre, sur un rajustement au moment opportun, sur des actions mener. Le tableau de bord est centr sur les points cls de gestion, c'est--dire sur les objectifs majeurs, prioritaires, stratgiques et/ou sur les risques lis lactivit de la structure un instant donn, et quil est ncessaire de suivre de prs, de placer sous le contrle de lunit ou du service dventuels drapages. Comme il est ax sur les points cls de gestion, le tableau de bord na pas vocation couvrir les champs de lactivit dun service ou dune entit. En rsum

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Un tableau de bord

Cest un outil destin au RESPONSABLE, pour lui permettre, grce des indicateurs prsents de manire SYNTHETIQUE de contrler le fonctionnement de son systme Danalyser les ECARTS SIGNIFICATIFS afin de prvoir et de dcider

utilitaction personnalis mission objectif

nature pertinence nombre forme fond lisibilit to control = matriser volutions opportunits objectifs seuil dalerte futur tendance intuition options choix ngocier

a. 2 Intrt du tableau de bord :

Llaboration et le suivi dun tableau de bord aident lentrepreneur : prendre du recul et se dgager des urgences. planifier son dveloppement. mesurer rgulirement le chemin accompli et corriger les carts.

Le tableau de bord la fois un outil damlioration des performances de lentreprise et de motivation de lentrepreneur qui se fixe des buts et suit rgulirement les progrs accomplis.

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Le tableau de bord : synthtise des informations propres un responsable cest un outil de pilotage et non du contrle au sens strict du terme. Permet un responsable dvaluer ses performances mais aussi de piloter ses propres actions pour amliorer lesdites performances : il suit les clignotants cls. Indique des donnes oprationnelles plutt que des donnes financires : donnes quantitatives, chiffres ou non, mais qui portent sur lentreprise et son environnement. Donne une vision multidimensionnelle de la performance. Donne une dimension prvisionnelle. Dote lorganisation dun systme dinformation . Permet dapprcier la dlgation du pouvoir. Permet chaque responsable dune unit de gestion de disposer dindicateurs synthtiques et de prendre des mesures correctives. Prend tout son sens dans le cadre dune dmarche danimation de gestion qui le fait vivre, le rend oprationnel en faisant le cadre dun dialogue de gestion riche et rgulier entre niveaux hirarchiques et autres entits concernes.

a. 3 Typologie du tableau de bord :

Il existe deux types des tableaux de bord : - Destin au reporting, servant rendre des comptes sur les rsultats obtenus et dialoguer entre niveaux hirarchiques (et souvent aussi entre fonctions). Il contient lensemble des indicateurs stratgiques ainsi que les indicateurs oprationnels les plus pertinents pour apprcier de ladquation de laction lobjectif stratgique. Cest une vision verticale des rsultats. -Destin au pilotage du service, permettant de suivre lavancement des plans daction et les rsultats obtenus par ceux-ci (contribution aux rsultat de lentit). Ces derniers ont vocation rester en diffusion interne la collectivit. La vision donne est multidimensionnelle. Encore on peut dire quil existe : -Un tableau de fonctionnement : permet de prendre des dcision au fur et mesure pour les gestionnaires (tableau de bord plus technique).
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-Un tableau des rsultats : permet dinformer et de sensibiliser lensemble des individus. Le tableau de bord est un outil de contrle de gestion gomtrie variable , cest un instrument de gestion. A ce titre, il rpond des besoins dinformation (dcision), de contrle et danticipation. Ntant pas astreint un cadre normatif, les tableaux de bord peuvent rpondre ces besoins en recouvrant des formes diffrentes. On peut donc parler leur sujet doutils gomtrie variable . Visualisation. Il ny a pas de visualisation type. Il faut choisir en fonction des utilisateurs par exemple : Des chiffres en colonnes, en lignes, etc Les graphiques en forme de camembert Le graphique courbe Le graphique en forme de toile daraigne Le graphique barres

Le diagramme de Pareto Les flches ou autres symboles connus Les commentaires crit Les tableaux de ventilations

b- Processus dlaboration du tableau de bord

Le tableau de bord est avant tout une rponse un besoin. Ce nest ni une fin en soi, ni une adaptation un effet de mode !... Dcider de mettre en place un tableau de bord procde dune vritable dcision de management. Il est donc souhaitable dadopter une dmarche privilgiant :
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La rflexion : de quelle information ai-je vraiment besoin, pour tre rassur sur ltat de fonctionnement de mon unit ? Puis laction : quel est le dispositif le plus adapt pour obtenir linformation dont jai besoin ? Une mthode concrte et efficace consiste laborer son tableau de bord partir des 7 phases suivantes :

Dfinir les objectifs de contrle Dfinir les indicateurs Dfinir les indices de contrle Mettre en forme le tableau de bord Valider le tableau de bord Exploiter le tableau de bord Faire voluer le tableau de bord

La mthode propose est un guide prcieux pour introduire le tableau de bord au sein dune quipe. La cl du succs rside toutefois dans la manire de communiquer autour de ce projet.

Phase 1 : Dfinir les objectifs de contrle

Objectif Identifier les missions spcifiques de lunit, et les dcliner en objectifs.

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Modalits

Etape 1 : identifier les missions du systme Une unit se dfinit par sa finalit (sa raison dtre), elle-mme caractrise par un but et un tat final spcifique. Par exemple, la finalit dune unit formation au sein dune entreprise peut tre dfinie comme suit : Faire voluer les comptences du personnel pour rpondre aux besoins exprims par les diffrents services de lentreprise . Pour y parvenir, diffrentes missions sont assures. Une mission est constitue dun ensemble de transformations homognes, qui contribuent atteindre un tat de la finalit. Pour lexemple dune unit Formation, une des missions est Elaborer le plan de formation . Chaque mission comporte diverses activits, dont la ralisation concoure lobtention dun rsultat spcifique. Pour lexemple, les activits suivante sont retenues : identifier les priorits de lentreprise par secteur, recenser les besoins, procder aux arbitrages, dfinir un projet cible , diffuser le plan de formation. Dfinir la finalit et les missions dune unit est un exercice qui semble parfois abstrait et difficile. Deux moyens peuvent y aider : utiliser la grille de transformations : cet outil est fond sur la recherche des transformations partir de lanalyse des Entres / Sorties : Entre Nature de la transformation Analyse et validation du besoin Mission Sortie Demande de stage valide (ou refuse) Elaborer le plan de formation

Demande de stage

utiliser le questionnement paradoxal :

Pour chaque entre, transformation ou sortie, se poser la question suivante :

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Si lentre / la transformation / la sortie X nxistait pas, que se passeraitil ? Je ne serais pas capable de La rponse ces points permet didentifier de manire trs concrte la nature des missions fondamentales qui caractrisent lunit contrler

Etape 2 : identifier les volutions du contexte du systme La mise sous contrle dune unit ne peut tre faite sans tenir compte du contexte dans lequel elle se situe. La prennit dune entreprise rside dans sa capacit proposer au march un produit qui correspond le plus une demande (latente ou formule). Certaines volutions nont que des portes limites (volutions adaptatives), dautres sont beaucoup plus radicales (volutions de rupture). Chaque responsable, son niveau, doit tre en mesure de capter les volutions de son environnement immdiat, de manire se positionner sur les adaptations quil va devoir dcider. Pour reprer ces volutions, il est possible de recourir la grille suivante :

Etape 3 : dfinir les objectifs des missions spcifiques Cette tape conduit le responsable rpondre la question suivante : Compte tenu des missions et des volutions du contexte de mon service, sur quel(s) domaine(s) dois-je imprativement inform ?... Il sagit en dautres termes, de prioriser et de formaliser les attentes dinformation travers un ou plusieurs objectifs. Rappelons qun objectif peut se dfinir comme : Un rsultat Qualifi Quantifi Echanc obtenu aprs une ou plusieurs activits caractris par sa nature il est possible de le mesurer (en valeur absolue et en variation) le rsultat souhait est positionn dans le temps

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Un objectif peut admettre une plage de variation. Exemple : Livrer chaque commande chez le client, dans un dlai de 3 jours aprs la date de rception du bulletin dans nos usines. Pour chaque mission considre comme fondamentale, le responsable dcline un objectif. Mission Nature Mesure Echance Variation Elaborer le plan de formation Jai fait valider par la direction gnrale les cycles de formation retenus pour les 8 units techniques A la date du 15/11/AA

Phase 2 : Dfinir les indicateurs

Objectif Choisir les indicateurs qui vont reflter le mieux ltat de fonctionnement de lunit compte tenu de ses missions

Modalits

1/ quest ce quun indicateur ? Notre environnement quotidien recle une multitude dindicateur : la jauge essence, lindice de consommation des mnages, le nombre de chmeurs, le taux de pollution

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Un indicateur est capteur implant dans le systme afin dobtenir une information chiffre, dont la comparaison avec une base de rfrence permet dvaluer son tat de fonctionnement. Selon leur type, les indicateurs mesurent : La satisfaction : centrs sur le client, ils tmoignent de lutilit ressentie (ex. : plainte), perue (ex. : anomalie) ou manifeste (ex. : dossier incomplet retourn). La conformit : centr sur le produit, le service, le temps, ils mesurent la performance par rapport une norme.

Le fonctionnement : centrs sur le processus, ils mesurent la performance des mthodes de travail.

2/ le bon indicateur ? Pourquoi retenir un indicateur plutt quun autre ? Le responsable confortera son choix partir des questions suivantes : Lindicateur est-il ? : pertinent : reprsentatif du phnomne mesurer ? simple : calculable par les oprateurs sans impacts sur lactivit ? fiable : dont la validit ne peut tre mise en doute ? volutif : adaptable aux volutions prvisibles des missions ? visuel : reprsentable facilement sous forme graphique ?

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3/ comment identifier un indicateur ? La dmarche consiste dfinir les entres, les sorties et les objets du systme, en ayant en tte lobjectif atteindre. A partir dune reprsentation systmique, trois sries de questions facilitent ce travail didentification : Q1 que mesure-t-on ? : quelle est la sortie du systme qui nous renseigne sur latteinte de lobjectif ? Q2 pourquoi cette sortie ? : quel est lobjet du systme qui supporte la transformation ? Q3 pourquoi cette transformation ? : quelle est lentre du systme qui dclenche la transformation ?

Phase 3 : Dfinir les indices de contrle

Objectif Faciliter la rgulation de lunit partir dune base de rfrence.

Modalits

La rgulation (ou rtroaction) est un phnomne dajustement aux volutions de lenvironnement. Elle seffectue par des actions dclenches partir dinformations en provenance du systme. Ces actions ont pour but dassurer une cohrence dans le fonctionnement du systme, et cela par rapport une norme fixe. Les indices de contrle constituent les normes retenues pour le tableau de bord. La comparaison des rsultats rels avec ces indices amne le responsable decider dactions correctrices. Pour definir des indices de contrle, il est souhaitable de fixer :

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lhistorique, savoir le nombre de priodicits partir duquel il est possible dapprcier la tendance (ex. : 2 semaines). La recherche de cycles de variation est une donne permettant de fixer lhistorique.

la fourchette de tolrance, savoir les seuils (minimum et maximum) au-del desquels le fonctionnement de lunit est considr comme anormale.

les donnes de rfrence, c'est--dire la nature des donnes retenues permettant lvaluation de lunit (ex. : moyenne des donnes de la priode prcdente).

Nature de l'indicateur Dure de fabrication

Historique 5 semaines

Fourchette de tolrance mini maxi 45 sem 60 sem

Donnes de Observations rfrence moyenne des fabrications de la priode

Phase 4 : Mettre en forme le tableau de bord

Objectif Dfinir et choisir le support le plus appropri pour en faire un outil facilement exploitable.

Modalits

1/ la forme au service du fond Il sagit ici dexploiter le caractre visuel de lindicateur.

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Un tableau de contrle industriel est conu en fonction dun objectif de scurit. Les informations doivent tre facilement accessibles, sans possibilit derreur de lecture. Le choix de la forme est dterminant sur la vitesse de perception, donc le temps et la nature de la raction de loprateur. Par exemple, pour un indicateur de niveau de pression : le type daffichage, (aiguille ou compteur), la grandeur dchelles de visualisation des chiffres et des lettres, lexistence dune symbolique (rouge = chaud, vert = normal,).

Le tableau de bord est un outil orient vers laction : le support doit tre facile dlaboration, de manipulation et de diffusion, avec un cot faible. Le choix (tableau de papier, support cartonn, support en dur ) est guid essentiellement par les modalits de mise jour (priodicit de mise jour, dure de lhistorique). Le tableau de bord revt une dimension de communication danimation : le rsultat doit tre accessible diffrents interlocuteurs (hirarchique, collaborateurs, collgues). Linformatique apporte des ressources intressantes dans la mise en forme (laboration de donnes par tableurs, transcription en graphique, graphiques figuratifs,). Une bonne connaissance des ressources des logiciels et des priphriques (tables traantes, imprimantes couleurs, rtroprojection), sont des aides prcieuses pour mettre en valeur les

donnes (aspect attractif). Mais attention au surinvestissement dans la forme, au dtriment du fond !...

2/ quelques points-cls

Eviter les listes de chiffres : un indicateur est avant tout visuel. Le choix de la forme (clignotant ou graphique) permet une lecture directe tant du niveau (valeur atteinte) que de la tendance.

Agencer les indicateurs partir du fonctionnement du systme, et en plaant les indicateurs selon leur nature. Le responsable simprgne ainsi de la reprsentation de lunit quil gre, lit facilement les phnomnes, et a une meilleure capacit faire les liens entre les diffrentes composantes de lunit.

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indiquer les seuils critiques afin de visualiser les carts par rapport aux indices de rfrence (seuils critiques ne pas dpasser).

Phase 5 : Valider le tableau de bord

Objectif Sassurer que le dispositif convient aux ncessits de la gestion de lunit.

Modalits

Cette phase consiste tester de manire concrte, loutil dans sa forme dfinitive. Le test va porter sur trois lments :

1/ la collecte des donnes Il sagit de vrifier lefficacit et la simplicit du circuit de collecte (objectif : obtenir linformation fiable rapidement sans perturber le fonctionnement courant de lunit). Les supports de collecte sont-ils simples dutilisation ? Permettent-ils de collecter toutes les informations ncessaires lexploitation de lindicateur ? Quelles sont les lourdeurs recenses dans le circuit de collecte ? Les acteurs communiquent-ils les informations conformment aux principes dfinis ?...

2/ llaboration du tableau de bord Il sagit de vrifier la facilit dexploitation des donnes recueillies et leur mise en forme. Les donnes sont-elles toutes disponibles pour laborer le tableau de bord ? Les calculs sont-ils longs en temps dlaboration ? La fiabilit est-elle bonne ? Les reprsentations graphiques sont-elles lisibles ? Sont-elles reprsentatives des phnomnes survenus ?...

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3/ la lecture du tableau de bord

Il sagit de vrifier le degr dadquation du tableau de bord aux besoins oprationnels du responsable. A ce stade l, la connaissance du contexte de lunit par le responsable est dterminante. Les phnomnes reproduits dans le tableau de bord sont-ils cohrents avec les vnements de la priode ? Y a-t-il des vnements non traduits dans le tableau de bord ? Avec quelle incidence dommageable ? Dans quelle mesure les conclusions issues du tableau de bord sont-elles oprationnelles (permettre une action lintrieur de lunit) ?... Des adaptations sont ralisables la fois dans la forme et de contenu. Toutefois, un travail de conception srieux et une bonne participation de lquipe limitent grandement ces adaptations.

Phase 6 : Exploiter le tableau de bord

Objectif Dcliner de manire oprationnelle les donnes contenues dans le tableau de bord

Modalits

Une fois valid, le dispositif devient une aide au pilotage de lunit.

Le responsable intgre les informations du tableau de bord et les traduits en dcision oprationnelles, compte tenu de sa connaissance du contexte. Il sagit pour lui de dvelopper son potentiel partir de la dynamique rflexion / valuation / dcision / action. A ce stade, laction du responsable est guide par une double proccupation :

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En termes de rgulation oprationnelle : comment adapter les moyens dont il dispose lactivit raliser, de manire atteindre les objectifs ?

En terme de rgulation stratgique : quand et comment faire voluer son unit de manire ce quelle soit en phase avec les nouvelles conditions de lenvironnement ? Bien videmment, le tableau de bord est diffus et comment auprs des principaux partenaires (hirarchie et collaborateurs). La rdaction dune synthse est ce titre une dmarche souhaitable. Elle oblige en premier lieu dtre le plus synthtique et le plus concret possible (le lecteur doit comprendre facilement ce qui est dit, et en tirer des conclusions pour lui-mme). Lcrit permet galement une diffusion auprs des partenaires (ce qui peut amliorer les runions). Enfin, un rapport de synthse constitue une base documentaire intressante, puisquelle permet une traabilit des vnements, trs utile lors dun changement de responsable.

En matire de dcision daction, la difficult consiste ne pas sombrer dans la rgulation quotidienne. Crer les conditions permettant dabsorber les flux au jour le jour est certes un point essentiel. Mais trop de responsables se noient dans cette activit, et dlaissent la dimension stratgique quon est en droit dattendre. Cela dbouche videmment sur les problmes de lautonomie des acteurs de lunit, et la capacit initier le changement lintrieur de cette mme unit. Mais cela, cest une autre histoire

Phase 7 : Faire voluer le tableau de bord

Objectif Adapter le dispositif de contrle aux volutions (actuelles et venir) des missions de lunit.

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Modalits

Le tableau de bord est une image dun systme. A ce titre, cest un dispositif vivant , qui sadapte aux nouvelles caractristiques du contexte (interne et/ou externe). Nous avons vu prcdemment que le responsable prend des dcisions de rgulation de son unit. Certaines de ces dcisions entranent des ruptures profondes qui rorientent plus au mois les missions du systme. La consquence directe est de rendre caduc en tout ou partie, le tableau de bord existant. Dautres types de dcisions entranent des adaptations plus lgres du tableau de bord (intgrations de nouveaux indicateurs censs mesurer le traitement dun dysfonctionnement, dune action ponctuelle, par exemple).

Les volutions dun tableau de bord se dcident de manire rflchie, par rapport un objectif prcis. Pour ce faire, il est souhaitable de parcourir de manire rapide les phases que nous venons de voir, en sinterrogeant sur la ncessit relle dajouter ou de modifier une information. Il ne sagit en aucun cas de surajouter en abondance et de manire durable, de nouveaux indicateurs ceux initialement dfinis (correspondant, rappelons-le, aux missions du system). Si tel est le cas, il est temps de revoir en profondeur le tableau de bord existant, en revenant la case dpart.

II- Proposition et mise en place dun tableau de bord au sein de la socit Ingelec.

1- Organiser le rseau de tableau de bord

Dans cette deuxime partie, on va essayer de voir comment les tableaux de bord peuvent sarticuler en rseau au sein de la socit Ingelec. Cette tape de mise en place de tableau de bord se caractrise :

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a- La cohrence des informations

Afin de rpondre au besoin de chaque responsable, les tableaux de bord dans une entreprise devront sintgrer son organisation. Ils devront prendre en compte la fois la structure de lorganisation et son mode de fonctionnement. A cet effet, il doit y avoir une cohrence avec lorganigramme et une cohrence transversale.

La cohrence avec lorganigramme Il est recommand de partir du dcoupage hirarchique en termes de responsabilit. Le tableau de bord dun niveau donn ne peut pas se rduire une simple agrgation des donnes des niveaux infrieurs. Il y aura lieu, dune part de slectionner les donnes qui seront utile pour apprcier la performance des collaborateurs directs, dautre part de les enrichir avec les lments propres la responsabilit et au niveau dexpertise.

La cohrence transversale Elle doit sexercer deux niveaux : - dune part en homognisant les indicateurs entre les diffrents services qui ont les mmes responsabilits afin quils puissent comparer leurs rsultats entre eux, et en permettant lagrgation de toutes ces informations au niveaux hirarchique suprieur. - dautre part, pour les projets transversaux (qualit, personnel) et les processus, en crant un tableau spcifique global ( la charge du service du contrle de gestion ou du responsable concern), et en ajoutant un indicateur de suivi de projet ou de processus dans des tableaux de bord des units fonctionnelles.

Le rseau de tableau de bord de lentreprise permettra un management par centre de responsabilit : centre global : entreprise centres verticaux : fonctions, dpartement centres horizontaux : projets, processus

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En combinant lapproche hirarchique et lapproche transversale, on construira peu peu le rseau de tableau de bord de lentreprise.

b- La remonte des informations

Le tableau de bord est un outil de dlgation. Chaque responsable doit rendre compte son suprieur hirarchique de ses rsultats sur les objectifs qui lui ont t fix. En consquence, il fera remonter uniquement ses indicateurs de performance. Le plan daction quil a mis en uvre tant de sa propre responsabilit. Cette logique de slection des indicateurs, au fur et mesure de leur remonte vers le sommet de lentreprise, sapplique galement aux tableaux de bord transversaux. En effet, les suprieurs hirarchiques des chefs de projet et des responsables de processus ne seront intresss que par les indicateurs de performance des projets et des processus.

c- Le dialogue avec la hirarchie

Les responsables ont souvent limpression dun fonctionnement sens unique du bas vers le haut. Il est alors primordial de faire galement du tableau de bord un outil de communication. Cela signifie que les tableaux de bord seront analyses, discuts et comments au cours de runion de travail : comit de direction, runion de dpartement, de service. Les analyses et surtout les dcisions prises seront communiques en retour ceux qui on a demand leffort de les produire, soit dans le cadre dun compte rendu de runion, soit dans le cadre dune information. Le tableau de bord constitue linstrument privilgi de dialogue entre le subordonn et son suprieur hirarchique. Le subordonn commentera ses rsultats, prsentera quil souhaite prendre, demandera des moyens complmentaires. Le suprieur hirarchique validera les choix de son subordonn en veillant la cohrence transversale des actions correctives. Le tableau de bord informera lencadrement de lactivit dautres dpartements et de lensemble de lentreprise. Enfin, il enrichira la fonction conomique des dirigeants, ainsi que leur aptitude dcider et communiquer.

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2- Les systmes de pilotage

Linformatique est loutil indispensable pour mettre en place un rseau de tableau de bord. En effet, la saisie et lextraction des donnes se feront dautant facilement que loutil informatique se rvlera performant. Le march informatique offre une palette doutils qui vont du simple tableur jusqu' lEIS, (Excutive information system), systme interactif donnant aux dirigeants un accs direct aux indicateurs les plus significatifs, internes. Le tableur est limit par le nombre de donnes quil peut traiter : lEIS est un systme relativement coteux. Entre les deux, soffrent des solutions intermdiaires avec la mise en place dune base de donnes un cot plus raisonnable, mais avec les mmes avantages que lEIS pour grer les donnes.

Les principales caractristiques dun systme informatis de tableau de bord doivent tre :

La lisibilit graphique, qui est un avantage indniable pour la clart de la lecture.

Lautomatisation, une fois que loutil est mis au point, on peut parfaitement automatiser certaines procdures de gestion des donnes. Lavantage induit est un gain de temps prcieux, et surtout une facilit de traitement de linformation, ce qui aura pour consquence de permettre au systme en place de durer le temps.

La rapidit du temps de rponse : un systme ne peut tre efficace que si son usage permet un accs rapide linformation, et quil est possible tout aussi rapidement de modifier certaines paramtres, sans autant modifier le systme ou rallonger le temps dutilisation de faon excessive, on outre, on pourra dautant plus facilement accder un systme de pilotage global si les outils informatiques sont relis entre eux (ce quest de plus courant)

La normalisation de linformation dans le cadre dun rfrentiel.

Lautonomie de gestion vis--vis des structures de production et laffranchissement des contraintes techniques dalimentation.

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Un systme de pilotage traite une trs grande quantit dinformation provenant nombreuses sources internes et externes lentreprise. En effet, la micro informatique a

rendu indpendant de la direction informatique. La mise en uvre des info centres a dmultipli linformation accessible, et lapparition des tableurs et des premiers SIAD/EIS (Systme interactif daide la dcision) a renforc cette indpendance et laiss croire lutilisateur que linformatique professionnelle tait sa porte.

Le systme dinformation de pilotage de lentreprise a souvent clat. Les informations de managements se trouvent encore souvent disperses, portes par des sous systmes ayant chacun leur logique propre, conu souvent pour grer une fonction de lentreprise dhomognit des donnes, en rendant les rapprochements quasi impossibles, devient

trs vite le principal obstacle pour accder linformation pertinente. A cela sajoute les difficults lies la diversit des langages, des diffrentes bases de donnes, sans oublier lhtrognit des matriels utiliss. Les responsables dentreprise sont souvent trs attirs par le concept dun systme dinformation qui regroupe lensemble des informations pertinentes dont ils ont besoin pour prendre des dcisions, et qui leur permet de pouvoir y accder directement sans passer par les services fournisseurs dinformation. Cest pourquoi lvolution actuelle des outils daide au management tend vers la recherche dune grande intgration des outils de pilotage.

En fait, ce qui est souhait et demand par la majorit des entreprises, ce serait un systme unique qui permettrait de fdrer lensemble des donnes de pilotage de lentreprise, avec une vue multidimensionnelle de linformation, un accs direct aux informations, et des interfaces utilisateurs dynamiques. Toutefois, le cot relativement onreux de mise en place de ces systmes les rserves des entreprises dune certaine taille environ un milliard de chiffre daffaire.

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Ils sont mis en place pour obtenir une meilleure ractivit, une information plus cohrente, une meilleure comprhension des tendances, des indicateurs de performances plus pertinents.

3- La mise en uvre du projet dans lentreprise

On distingue trois tapes : le lancement, le recueil des donnes et la conception dont le respect conditionne souvent la russite de la mise en uvre. Nous prcisons le contenu et la finalit de chacune de ces tapes, qui ne senchanent pas forcment de faon linaire : des aller retour et des itrations seront parfois ncessaires. Limportant est de consacrer le temps ncessaire chaque tape.

a- Le lancement

La dmarche doit partir du sommet. Cest dabord un tat desprit insuffl par la direction, car son engagement est indispensable. La direction gnrale sait ce quelle veut, peut et doit attendre dun systme de tableaux de bord : quil soit un outil de dialogue et de dcision. Elle fixera les missions du systme (pilotage, veille ou contrle) qui seront diffrentes selon que la structure est centralise ou non. Enfin, cest elle qui tablit le plan daction et fixe les objectifs qui seront consigns dans les tableaux de bord des dirigeants

Un groupe projet tableau de bord sera constitu, pilot par un technicien comptent (contrleur de gestion, consultant ou autres). Il tablira un calendrier raliste et acceptable par tous. Un informaticien doit tre intgr au groupe de projet. Il est recommand que le contrleur de gestion et linformaticien travaillent en binme ds le dbut. Les futurs utilisateurs seront informs de la mise en place de ce nouveau systme et de ces objectifs. Cest un projet de management quil faut traiter en tant que tel, tout en tant conscient des impacts organisationnels, culturels voir politiques sur lentreprise. On nattend pas de lquipe dirigeante quelle dfinisse les informations qui lui sont ncessaires mais quelle prcise la nature de loutil quelle souhaite mettre en place. On distingue trois concepts doutils de pilotages diffrents : Un outil de pilotage rserv aux dirigeants pour une meilleur matrise de lentreprise.

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Cet outil de pilotage est souvent plus proche de reporter adress la maison mre dun groupe ou la direction gnrale dune entreprise individuelle que dun tableau de bord servant mettre sous contrle lactivit dun responsable. Un outil de pilotage impliquant les diffrents niveaux de lentreprise pour amliorer la qualit de management. Les objectifs de cet outil de pilotage sont : La cration dun langage commun sur des donnes. le renforcement de la solidarit entre les responsables ce qui permettra une plus grande cohrence des actions individuelles avec les orientations gnrales de lentreprise. Llvation du niveau de matrise de linformatique, qui permettra aux responsables dutiliser directement le systme de pilotage et de simpliquer dans la matrise de leurs activits.

Contrairement loutil de pilotage rserv aux dirigeant, cet outil de pilotage nest pas uniquement destin aux remontes dinformation, ou au contrleur de gestion. Cest avant tout un moyen pour impliquer les responsables dans la gestion, et donc sa mise en place aura forcment des implications organisationnels et humains importantes. Celles-ci devront avoir t analyses soigneusement au demarage du projet afin dviter de semer le confusion, voir de dstabiliser lentreprise.

Un outil de pilotage centr sur les objectifs stratgiques et les facteurs cls de succs. Les dirigeants utiliseront cet outil de pilotage pour comprendre les volutions et les changements qui se produisent dans la marche des affaires, et pour contrler la mise en uvre des objectifs stratgiques ; il les aidera prendre des mesures pour les atteint

b-Le recueil

Lorganigramme de gestion, dfinissant clairement le niveau de dlgation, et la mission (ainsi que les objectifs qui en dcoulent) confie chaque centre de responsabilit, devra tre valid par la direction gnrale.

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Les utilisateurs exprimeront leurs besoins en matire dinformation de pilotage et les hirarchiseront. En effet, les tableaux de bord leur tant destins, ce sont eux qui les alimenteront en donnes. Il est recommand de procder par entretiens libres. Au cours de cette phase, les besoins importants risquent de sexprimer. Il y aura alors de recentrer sur les clignotants vitaux tout en vrifiant la cohrence avec les objectifs de la direction. Bien sur lopration connat ce qui fait le succs de son activit. Mais a-t-il pens ce qui le touche moins directement. Par exemple, a-t-il repris les actions ponctuelles lances par la direction ? Simultanment, les donnes mesurables, existantes ou non, permettant de traduire les paramtres mettre sous contrle, seront recenses, on retiendra dans un premier temps les indicateurs pour lesquels linformation nest pas toujours immdiatement disponible. Le contrleur de gestion prvoira les documents de travail permettant de formaliser ce recueil des donnes. Le tableau qui suit fourni un exemple de tableau de travail prliminaire la construction dun tableau de travail.

Nature de l'objectif Quantit produite Exemple: Programme de fabrication Productivit des moyens Exemple : consommation lectrique Frais de personnel

Degr de responsabilit

Nature des indicateurs

Qualit de mesure

Possibilits d'action

Partag

Tonne/heure de marche Taux de marche

Assez bonne bonne

Programmation des arrts pour entretien

Total

Budget flexible Ratio kilowatts/tonnes

Bonne

Recherch de l'amlioration Rduction des heures supplmentaires

Important

Budget des heures supplmentaires

excellente

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c- La conception

Au cour de cette tape sont conus et tests : Larchitecture globale du rseau Le contenu de chaque tableau (fond et forme) Le mode dalimentation du systme (manuel, informatis, mixte) Les conditions de production et dexploitation (priodicit, dlai, utilisation).

Larchitecture globale du rseau. Quelques mots sont ncessaires sur les modes de dlgation, de coordination et de contrle de mission, et de lactivit entre les diffrents niveaux hirarchiques. Le niveau N par exemple reoit dlgation de mission, de responsabilits et des moyens de son suprieur hirarchique qui, en contrepartie, il devra rendre compte. Par ailleurs, il a un ou plusieurs subordonns qui il dlgue des missions, des responsabilits et des moyens, quil doit contrler. On va alors clarifier et formaliser les conditions de cette boucle de coordination contrle selon la formule : chaque responsable rend compte de quoi ? Et qui ? Il contrle quoi ? Et envers qui ?

On prcisera pour chaque responsable ses obligations de compte rendu, les points cls sur lesquels, il lui incombera de rendre compte et ses contraintes de contrle, ce quil attend de ces diffrentes entits subordonnes afin de structurer les champs dapplication et les finalits de chaque tableau de bord.

Le contenu de chaque tableau Il doit tre le reflet de la stratgie. La dmarche consiste donc dcliner les objectifs de la direction gnrale jusquaux oprationnels. Le terrain, dans une approche du haut vers le bas , puis construire le systme de pilotage dans une approche du bas vers le haut , en partant des indicateurs de performance individuels pour les consolider jusqu la direction gnrale. La dmarche du

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bas vers le haut dlaboration du systme de pilotage cre une implication trs forte du personnel et dmystifie largement le changement. Il est important de normer les donnes lmentaires dont issus les indicateurs agrgs. Cette normalisation devra dboucher sur un support compos de quatre lments fondamentaux :

La description des principaux processus de fonctionnement de lorganisation. La dfinition des concepts propres au mtier de lorganisation. La dtermination des axes dinformation structurant linformation dcisionnelle. La dtermination des indicateurs du systme dinformation dcisionnel.

Les axes danalyse les plus frquents sont :

Produits Gamme Produit Conditionnement

Client Segment Client Commande

Temps Anne Mois Jour

Gographie Pays Rgion Agence

Structure Dpartement Service Section

La base de donnes pourra tre structure ainsi :

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processus de vente
Facteur cl de succs Se faire connatre Commercial et tre reconnu Activit leviers d'actions Dmarche de prospection Enjeux ,,,,,,,,,,,,,, Indicateurs Nouveau client

indicateur

dfinition

unit

Axe d'analyse

source

priodicit Destinataire

Nouveau client

Nouveaux clients arrivs le March Rseau 1er janvier de nombre de distribution l'anne courante

Fichier Client

Mois

DG Commercia ux

Le mode dalimentation du systme Linformation devra intervenir assez tt dans llaboration, afin dviter de perdre beaucoup de temps aprs la phase daccueil des informations. Sa qualit et son organisation sont primordiales. Comme nous lavons dj dit, il est vivement recommand que le contrleur de gestion et linformaticien travaillent en binme ds le dmarrage du projet. Avant de terminer cette partie thorique, on a jug intressant de prciser certains facteurs quon a considrs comme facteurs cls pour la russite dun projet de mise en place de tableau bord.

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Les facteurs cls de succs.

Cest un projet qui doit impliquer tous les acteurs. Les principaux facteurs de succs seront :
identifier les objectifs stratgiques qui vont guider la rflexion, et mettre en vidence les

points cls de performance.


choisir des indicateurs de dcision en commenant par recueillir et dfinir avec soin les

besoins des utilisateurs.


avoir une dfinition prcise et commune de linformation. impliquer fortement la direction gnrale : dfinition et respect des rgles de jeu,

information aux utilisateurs, exploitation active de loutil tableau de bord.


avoir une approche organisationnelle par le systme de management une approche

informatique par le systme dinformation dcisionnel.


favoriser, ds le dpart, lappropriation par les utilisateurs du systme. Celui-ci doit tre

aperu comme une aide la rsolution de leur problme : promotion, formation,


Le pragmatisme et la diplomatie du contrleur de gestion sadapter facilement aux nouvelles orientations stratgiques et aux nouveaux projets.

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4- Le tableau de bord financier de la socit Ingelec Daprs mon travail au service comptabilit fiscalit de la socit Ingelec on est oblig selon la dcision du directeur financier de faire des arrts mensuels des comptes (cpc et dautres tats complmentaires) ; le travail se fait dune manire traditionnelle c'est-dire : il faut rassembler toutes les informations, passer toutes les critures ncessaires, et passer les provisions et autres . . . Dans cette partie, je vais essayer de proposer un tableau de bord financier linstantan, et nimporte quel moment on peut visualiser la situation financire de la socit, autrement dit cest lautomatisation de situation, et cela grce au solide systme intgr jde (E.R.P) install par la socit quon va lexploiter dans ce sens la, et surtout au niveau des tats. 4.1 Les ratios financiers

ANNEE
FOND PROPRES / IMMOBILISATIONS DISPONIBILITES + CREANCES / EXIGIBLES COURT TERME DISPONIBILITES + STOCKS / EXIGIBLES A COURT TERME CREANCES CLIENTS + EFFETS A RECEVOIR / MOYENS DES VENTES BRUTES CREANCES FOURNISSEURS + EFFETS A PAYER / MOYENS DES ACHATS

2006

2007 2008 2009

2010

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2006 2007 2008 2009 2010 FINANCEMENT DE L'ACTIF IMMOBILISE TRESORERIE CAPITAUX PERMANENTS / ACTIF IMMOBILISE DISPONIBILITE + CREANCES CLIENTS / EXIG. A COURT TERME ACTIF CIRCULANT / EXIG A COURT TERME ACTIF TOTAL / CAPITAUX ETRANGERS ACTIF CIRCULANT / ACTIF TOTAL 100*RESULTAT / CHIFFRES D'AFFAIRE 100*RESULTAT / CAPITAUX PROPRES + RESERVES +PROVISIONS 100*BENEFICE DISTRIBUE / RESULTAT

LIQUIDITE

SOLVABILITE CAPITAUX CIRCULANTS MARGE NETTE RENTABILITE DES CAPITAUX PROPRES DISTRIBUTION DES DIVIDENDES

Dans les deux tableaux ci-dessus, on a mis le calcul des ratios financiers, en mettant les annes en colonne pour mieux comparer, ces ratios donnent une ide gnrale sur la situation globale de lentreprise. En ce qui concerne la rentabilit ralise par la socit, une analyse doit se faire, en traant deux CPC avec des colonnes, le premier en mois, et le deuxime avec des prvisions / ralisations. Ces deux CPC vont nous faciliter le suivi des produits et lanalyse des comptes dexploitation (locaux et trangers).

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Le compte de produit et charges de la socit Ingelec


2010
janv. fvr. mars avr mai juin juil aot sept oct. nov. dc. NATURE I PRODUITS D'EXPLOITATION Ventes de marchandises (en l'tat) Ventes biens et serv, produit C.A Chiffre d'affaires Variations stocks de produits (+/-) (1) Immo.pd.par l'ent.pour elle-mme Subventions d'exploitation Autres produits d'exploitation Reprises d'exploit, trans. charg TOTAL I II CHARGES D'EXPLOITATION Achats revendus (2) marchandises Achats consom. (2) mat.et four Autres charges externes Impts et taxes Charges de personnel Autres charges d'exploitation Dotations d'exploitation TOTAL II III RESULTAT D'EXPLOIT. (I -II) IV PRODUITS FINANCIERS Prod. Titres de part. et titres immo Gains de change Intrts et autres prod. Financiers Reprises financ transf charge TOTAL IV V CHARGES FINANCIERES Charges d'intrts Perte de change Autres charges financires Dotations financires TOTAL V VI RESULTAT FINANCIER (IV -V) VII RESULTAT COURANT (III + VI) VIII PRODUITS NON COURANTS Produits des cessions d'immo Subventions d'quilibre Reprises sur subventions d'invest Autres produits non courants Reprises non cour transf charges TOTAL VIII IX CHARGES NON COURANTES Val nettes d'amort immo cdes Subventions accordes Autres charges non courantes Dot non courantes amort et prov TOTAL IX

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X XI XII XIII

RESULT NON COURANT (VIII-IX) RESULT AVANT IMPOTS (VII+-X) IMPOTS SUR LES RESULTATS RESULTAT NET (XI - XII) TOTAL DES PRODUITS (I + IV + VII) TOTAL DES CHARGES (II + V + IX + XII) RESULTAT NET (total des produits -total des charges)

XIV XV

XVI

Le prochain CPC sera un tat rcapitulatif de la balance analytique avec des centres de cots, et qui consiste par la mme occasion, daider le service contrle de gestion de mieux grer et analyser les carts.

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octobre NATURE PRODUITS D'EXPLOITATION Ventes de marchandises (en l'tat) Ventes biens et serv, produit C.A Chiffre d'affaires Variations stocks de produits (+/-) (1) Immo.pd.par l'ent.pour elle-mme Subventions d'exploitation Autres produits d'exploitation Reprises d'exploit, trans charg TOTAL I CHARGES D'EXPLOITATION Achats revendus (2) marchandises Achats consom. (2) mat.et four Autres charges externes Impts et taxes Charges de personnel Autres charges d'exploitation Dotations d'exploitation TOTAL II RESULTAT D'EXPLOIT. (I -II) PRODUITS FINANCIERS Prod. Titres de part. et titres immo Gains de change Intrts et autres prod. Financiers Reprises financ transf charge TOTAL IV CHARGES FINANCIERES Charges d'intrts Perte de change Autres charges financires Dotations financires TOTAL V RESULTAT FINANCIER (IV -V) RESULTAT COURANT (III + VI) PRODUITS NON COURANTS Produits des cessions d'immo Subventions d'quilibre Reprises sur subventions d'invest Autres produits non courants Reprises non cour transf charges TOTAL VIII CHARGES NON COURANTES Val nettes d'amort immo cdes Subventions accordes Autres charges non courantes Dot non courantes amort et prov TOTAL IX RESULT NON COURANT (VIII-IX) RESULT AVANT IMPOTS (VII+-X) IMPOTS SUR LES RESULTATS RESULTAT NET (XI - XII) cumul mois Valeur relle Valeur budgtise Ecart cumul mois

novembre Valeur relle Valeur budgtise Ecart

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Excdent brut d'exploitation Valeur ajoute Taux de valeur ajoute (EBE / VA)

La colonne cumul mois nous donne une vision globale sur la situation gnrale de la socit. Par contre la colonne de rsultat de la priode permet de corriger les dcisions prises sur les rsultats du mois prcdent. A noter que tout les tats doivent tre suivi par des graphiques de diffrents types. Ces derniers sont capables de montrer les volutions de diffrentes rubriques du CPC. 4.2 Le suivi des soldes de gestion travers le tableau suivant quon peut analyser les soldes de gestion :
Novembre Valeur Relle Valeur Budgtise Dcembre Valeur Relle Valeur Budgtise

Production de l'exercice Consommation Valeur Ajoute Marge d'exploitation EBE Rsultat d'exploitation Rsultat financier Rsultat non courant Rsultat net Taux de marge = Rsultat / CA Taux de marge brute = Marge brute / CA EBE / VA VA / CA

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4.3 Le suivi des rentabilits Cest un tableau qui se compose des indicateurs suivants :

Novembre Valeur Relle Valeur Budgtise

Dcembre Valeur Relle Valeur Budgtise

Rentabilit Financire
1 ROE (return on equities) 2 Rentabilit fin, avant impt 3 Rendement des capitaux propres 4 Taux de distribution

Rentabilit Commerciale
5 Taux de marge nette 6 Taux de marge d'exploitation 7 Taux de marge d'autofinancement

Rentabilit Economique
8 ROA (return on assets) 9 ROI (return on investments)

1 = RN / CA HT * 100 2 = EBE / CA *100 3 = EBE / VA *100 4 = RN / CP * 100 - 47 -

5 = RES.COURANT AVANT IS / CP * 100 6 = DIVIDENDES / CP * 100 7 = DIVIDENDES / RN * 100 8 = EBE / ACTIF BRUT * 100 9 = EBE / CP *100

4.4 La capacit financire

Novembre Valeur Relle Valeur Budgtise

Dcembre Valeur Relle Valeur Budgtise

FDR BFR FDR en jrs CA BFR en jrs CA Trsorerie Trsorerie en jrs CA Capacit d'autofinancement (CAF) Investissement / CAF

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4.5 Le suivi des cours des devises trangres Le suivi des cours des devises trangres est ncessaire, surtout que la part des clients trangers reprsente plus de 22% par apport au chiffre daffaire global ralis en cours de cette anne.

Novembre cours estim

Dcembre cours estim

cour rel

cour rel

EURO US DOLLAR AUTRES . . .

4.6 Le suivi des crances clients

Novembre Valeur Relle Valeur Budgtise

Dcembre Valeur Relle Valeur Budgtise

Clients locaux Montant Dlai moyen Clients trangers Montant Dlai moyen

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4.6 Le suivi des dettes fournisseurs

Novembre Valeur Relle Valeur Budgtise

Dcembre Valeur Relle Valeur Budgtise

Fournisseurs locaux Montant Dlai moyen Fournisseurs trangers Montant Dlai moyen

4.7 Le suivi des stocks


Novembre Dcembre Valeur Relle Valeur Budgtise

Stocks
Dlai de rotation par nature Produits finis produits semi finis Matire premire Matire consomme Pice de rechange Autres stocks magasins gnraux
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Valeur Relle

Valeur Budgtise

Comme javais dj cit auparavant, chaque tableau doit tre accompagn avec des graphiques de types diffrents. Quelques exemples de graphiques :
Consomation
5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Valeur en MAD

JU IN

JU IL

AI

AO T

SE PT

AR S

AV R

JA N

Mois Valeur ralise Valeur budgtise Valeur (A -1)

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NO

D C

VR

O C

Chiffre d'affaire
5 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0
ja nv ju in no v f vr av r ju il ao t se pt m d c ai ar s m oc t

Valeur ralise

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CONCLUSION.

Au terme de ce travail, nous tenons ajouter que malgr labsence des tableaux de bord Ingelec, cette dernire reste un terrain fertile pour lapplication de projet dlaboration des tableaux de bord, et surtout que la socit a dj investit pour un systme unique et performant, un systme intgr appel JDE ORACLE.

Cest un outil trs solide qui va sans doute aider tous les intervenants mieux se communiquer entre eux.

On gnrale les responsables dentreprise sont souvent trs attirs par le concept dun systme dinformation qui regroupe lensemble des informations pertinentes dont ils ont besoin pour prendre des dcisions, et qui leur permet de pouvoir y accder directement sans passer par les services fournisseurs dinformation. Cest pourquoi lvolution actuelle des outils daide au management tend vers la recherche dune plus grande intgration des outils de pilotage.

En fait, ce qui est souhait et demand par la majorit des entreprises, ce serait un systme unique qui permettrait de fdrer lensemble des donnes de pilotage de lentreprise, avec une vue multidimensionnelle de linformation, un accs direct aux informations, et des interfaces utilisateurs dynamiques. Toutefois, le cot relativement onreux de mise en place de ces systmes les rserves des entreprises dune certaine taille, et cest le cas de la socit Ingelec.

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BIBLIOGRAPHIE

Ouvrages :

Daniel Boix LE TABLEAU DE BORD

Alain Fernandez LES NOUVEAUX TABLEAUX DE BORD DES MANAGERS LE


PROJET DECISIONNEL DANS SA TOTALITE 3me dition, 2me tirage 2004.

Cours :

Cours (CPCF) de Jamal Khoumri les tableaux de bord

Sites web :

Mdiathque ISCAE

Site intranet Ingelec.

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