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SEBASTIA0 TEIXEIRA

GESTA0 DAS ORGANIZACOES

McGRAW-HILL
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INDICE SINTETICO

Indice Geral .............................................................................................................................. Indice de Figuras ......................................................................................................................

PARTE I INTRODUCAO

1. A Gestdo e sua Evolucdo ................................................................................................ ..........2 2. A Empresa e o Seu Ambiente ......................................................................................... ........20
PARTE II PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

3. Planeamento ...................................................................................................................... ........30 4. A Tomada de Decis6es .................................................................................................... ........64


PARTE III ORGANIZAcAO

5. Organizacao, Processo e Estruturas ........................................................................................76


PARTE IV DIRECOO

6. 7. 8. 9.

Motivacao ......................................................................................................................... ...... 119 Lideranca ........................................................................................................................... ...... 138 Comunicacao .................................................................................................................... 158 Cultura da Organizacao ................................................................................................... ...... 172
PARTE V CONTROLO

10. 0 Processo de Controlo ................................................................................................... ...... 182 11. Tecnicas de Controlo ....................................................................................................... ...... 195
PARTE VI TOPICOS ESPECIAIS

12. Etica e Responsabilidade Social ...........................................................................................206 13. A Dimensdo Internacional da Gestdo ............................................................................. 219 Referencias Bibliograficas ...................................................................................................... ......227 Indice Remissivo ..................................................................................................................... 231

INDICE GERAL

Indice Sintetico .................................................................................................................. ..........V Indice Geral ......................................................................................................................... VII Indice de Figuras ............................................................................................................... XIII Prefacio ................................................................................................................................. XVII

PARTE I INTRODUCAO

1. A Gesto e sua Evoluco .....................................................................................................2 1.1. A gestao: conceito, funcoes, niveis ........................................................................ .......... 3 Conceito de gestao .............................................................................................................. 3 Functies da gestao ............................................................................................................... 3 Niveis de gestao .................................................................................................................. 5 1.2. 0 gestor: tarefas e aptidOes necessarias ............................................................................ 7 1.3. Evolucao da gestao ............................................................................................................. 9 1.3.1. Principais abordagens .............................................................................................. 9 Perspectiva estrutural .............................................................................................. 9 Perspectiva humana ............................................................................................... 12 Perspectiva integrativa .......................................................................................... 13 1.3.2. Perspectivas de evolucdo futura ........................................................................... 16 Caso ..................................................................................................................................................................... ........... 17 2. A Empresa e o seu Ambiente .................................................................................. ........ 20 2.1. A empresa como organizacdo social ............................................................................... 21 2.2. A empresa como sistema aberto ...................................................................................... 22 2.3. Os objectivos, os recursos e o ambiente das empresas ........................................ ........ 24
Caso ..................................................................................................................................................................... .......... 26

PARTE

n PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

3. Planeamento ................................................................................................................... ........ 30 3.1. Missao e objectivos .......................................................................................................... 31

VIII

GESTAO DAS ORGANIZAcOES

Miss-do ..... Objectivos 3.2. Pianos .............. Tipos de pianos

31 34 37 38

3.3. Nfveis de planeamento ............................................................................................. ........ 39 3.4. Gestdo por objectivos ............................................................................................... ........ 41 3.5. Planeamento estrategico ........................................................................................... ........ 43 3.6. Andlise SWOT .......................................................................................................... ........ 46 3.7. Estrategias genericas ................................................................................................. ........ 47 3.8. Formulacao da estrategia .......................................................................................... ........ 50
3.8.1. Nivel global da organizae do ................................................................................. 50

Ciclo de vida do produto ...................................................................................... 50 Matriz do BCG .............................................................................................. ........ 53 Matriz da GE/McKinsey ....................................................................................... 56 Os 7 S da McKinsey .................................................................................56 3.8.2. Nivel das unidades estrategicas de negOcios ............................................. ........ 58 O modelo de Porter ....................................................................................... ........ 59 Caso ............................................................................................................................................. 62

4. A Tomada de Decisiies ..............................................................................................64


4.1. 0 processo de tomada de decisOes .................................................................................. 65 4.2. DecisOes de rotina e nao rotina ....................................................................................... 66 4.3. Certeza, incerteza e risco associados as decisOes ................................................. ........ 67 4.4. Metodos auxiliares de tomada de decisOes ............................................................ ........ 67 Matriz de resultados esperados ........................................................................................ 68 Arvore de decisOes ................................................................................................... ........ 68 4.5. Factores condicionantes da tomada de decisOes .................................................... ........ 69 4.6. A tomada de decisOes em grupo ...................................................................................... 70 Brainstorming ............................................................................................................ ........ 70 Grupo nominal .......................................................................................................... ........ 71 Metodo Delphi .......................................................................................................... ........ 71 ReuniOes electrOnicas ....................................................................................................... 72 Caso .................................................................................................................................... ........ 72

PARTE III ORGANIZACAO

5. Organizacdo, Processo e Estruturas .............................................................. ........76


5.1. Processo e objectivos da organizacdo .................................................................... ........ 77 5.2. PuneOes, departamentalizacdo e diferenciacao ............................................................... 78 5.3. Tipos de departamentalizacdo .......................................................................................... 80 5.4. Responsabilidade, autoridade e delegaco ...................................................................... 83 5.5. Autoridade de linha, de staff e funcional ............................................................... ........ 85 5.6. Principios de organizacdo ................................................................................................. 86

INDICE GERAL

IX

5.7. Centralizacdo e descentralizacdo ..................................................................................... 89 5.8. Estruturas organizacionais ........................................................................................ ........ 91 5.8.1. Tipos de estrutura ........................................................................................... ........ 92 Estrutura simples ........................................................................................... ........ 92 Estrutra funcional .......................................................................................... ........ 93 Estrutura divisionaria ............................................................................................ 93 Estrutura por unidades estrategicas de neg6cios ....................................... ........ 94 Estrutura holding (ou conglomerado) ......................................................... ........ 95 Estrutura por projector e matricial ....................................................................... 96 Estrutura em rede .......................................................................................... ........ 97 5.8.2. As estruturas de Mintzberg .................................................................................... 98 Estrutura simples ........................................................................................... Burocracia mecanicista ................................................................................. Burocracia profissional ................................................................................. Estrutura divisionalizada ............................................................................... Adocracia ....................................................................................................... Estrutura missionaria ..................................................................................... 5.9. Determinantes da estrutura ....................................................................................... 5.9.1. Estrategia ........................................................................................................ 5.9.2. Idade e dimenso ........................................................................................... 5.9.3. Tecnologia ...................................................................................................... 5.9.4. Ambiente ........................................................................................................ 5.9.5. Poder e controlo ........................................................................................... 5.10. Organizacdo informal .............................................................................................. 5.11. Autoridade, influencia e poder ...............................................................................
Caso ...................................................................................................................................................

101. 101 101 102 102 102 104 104 104 107 109 110 110 112 114

PARTE IV DIRECOO

6. Motivaco ............................................................................................................ 119


6.1. Filosofias sobre a natureza humana .............................................................................. 120 6.1.1. A teoria de campo de Lewin ............................................................................... 120 6.1.2. A teoria da dissonancia cognitiva ....................................................................... 121 6.1.3. Teorias X e Y de McGregor .................................................................................122 6.1.4. Teoria da maturidade de Argyris ..........................................................................122 6.2. Teorias sobre a motivacdo ............................................................................................... 123 ...... 6.2.1. Teorias das necessidades ............................................................................... 123 Teoria das necessidades de Maslow ............................................................ .......124 Teoria das necessidades de Herzberg ......................................................... ...... 127 Teoria das necessidades de Alderfer (ERG) ............................................... ...... 128 Teoria das necessidades de McClelland ..................................................... ...... 129 6.2.2. Teoria da equidade ............................................................................................... 130 6.2.3. Teoria do reforco ...................................................................................................130

GESTAO DAS ORGANIZACOES

6.2.4. Teorias das expectativas .......................................................................................131 Teoria de Vroom ............................................................................................ ...... 131 Modelo de Porter e Lawler ................................................................................. 131 6.3. A motivacdo na pratica ............................................................................................. ...... 133 6.3.1. Motivagdo e sistema de remuneragdo ................................................................ 133 6.3.2. Definicdo, enriquecimento e alargamento de cargos ................................. ...... 134 6.3.3. Participacao .................................................................................................... ...... 134 6.3.4. Horario flexivel ............................................................................................. ...... 135 6.3.5. Horatio comprimido ............................................................................................ 135 6.3.6. Trabalho repartido ............................................................................................... 135 6.3.7. Tendncias recentes; circulos de qualidade e teoria Z .............................. ...... 135 Caso ............................................................................................................................................137

7. Lideranca ............................................................................................................. 138


7.1. Estilos de lideranca ................................................................................................... ...... 139 7.2. Abordagem da lideranca pelo "perfil" .......................................................................... 140 7.3. Abordagem comportamental .......................................................................................... 141 7.3.1. Estudos da Universidade de Ohio ...................................................................... 141 7.3.2. Estudos da Universidade de Michigan .............................................................. 142 7.3.3. Os quatro estilos de Likert ................................................................................. 142 7.3.4. A grelha de gestdo de Blake e Mouton ............................................................. 144 7.4. Abordagem situacional ou contingencial ...................................................................... 145 7.4.1. A teoria "caminho objectivo" .......................................................................... 145 7.4.2. 0 continuum de lideranca ................................................................................... 147 7.4.3. A teoria da contingencia da lideranca, de Fiedler ..................................... ...... 148 7.4.4. 0 modelo de Vroom/Yetton/Jago ....................................................................... 149 7.4.5. A teoria situacional de Hersey e Blanchard ...................................................... 151 7.5. Factores que afectam a escolha do estilo de lideranca nas empresas ................. ...... 153 7.5.1. Factores relacionados corn o gestor ................................................................... 153 7.5.2. Factores relacionados corn os trabalhadores .............................................. ...... 153 7.5.3. Factores relacionados corn a situago ................................................................ 154 7.6. 0 futuro da teoria da lideranca ...................................................................................... 155 7.6.1. Lideranca transacional versus lideranca transformacional ........................ ...... 155 7.6.2. Substituico e romantismo na lideranca ............................................................ 155 7.6.3. Grupos autogeridos e autolideranca ................................................................... 155 7.6.4. A mulher na lideranca ......................................................................................... 155 Caso .................................................................................................................................... ...... 156

8. Comunicacdo ....................................................................................................... 158


8.1. 0 processo .................................................................................................................. ...... 159 8.2. 0 que deve ser comunicado .............................................................................................160 8.3. Canais de comunicacdo ............................................................................................. ...... 161 8.3.1. Canais de comunicagdo formal descendente ..................................................... 162 8.3.2. Canais de comunicacao formal ascendente ................................................ .......163

fisI DICE GERAL

XI

8.3.3. Canais de comunicacdo informal ........................................................................164 8.4. Redes de comunicacdo .............................................................................................. .......165 8.5. Barreiras a comunicacdo .......................................................................................... .......167 8.6. Desenvolvimento da capacidade de comunicacdo ................................................. .......168 8.7. Efeitos das novas tecnologias .........................................................................................170 Caso ............................................................................................................................................170

9. Cultura da Organizaco ................................................................................... 172


9.1. Conceito ..................................................................................................................... .......173 9.2. Cultura da organizacdo e macrocultura ..........................................................................174 9.3. Origens da cultura das organizacOes ..............................................................................175 9.4. A teia cultural de uma organizacdo ................................................................................176 9.5. Tipos de culturas ....................................................................................................... .......177 Caso .................................................................................................................................... ...... 180

PARTE V CONTROLO

10. 0 Processo de Controlo .................................................................................. 182


10.1. Definicdo de padrOes ....................................................................................................183 10.2. Avaliacao de desempenho ........................................................................................... 184 10.3. AccOes correctivas ................................................................................................. .......185 10.4. Tipos de controlo ..........................................................................................................186 10.5. Pontos estrategicos de controlo ...................................................................................188 10.6. ReaccOes negativas ao controlo .................................................................................. 189 10.7. Prevencao das reaccOes negativas ...............................................................................190 10.8. Accdo disciplinar ......................................................................................................... 191 10.9. Contribuicao para a produtividade ....................................................................... .......193 Caso .................................................................................................................................. .......194

11. Tecnicas de Controlo ....................................................................................... 195


11.1. Controlo orcamental .................................................................................................... 196 11.2. Controlo da qualidade .................................................................................................. 196 11.3. Controlo de stocks ....................................................................................................... 199 11.3.1. Metodo ABC .....................................................................................................199 11.3.2. Metodo da quantidade econOmica .......................................................... .......199 11.3.4. 0 JIT (just-in-time) ......................................................................................... 201 11.4. Redes: PERT e CPM .............................................................................................. 202 Caso .................................................................................................................................. 203

PARTE VI TOPICOS ESPECIAIS

12. Etica e Responsabilidade Social ................................................................... 206


12.1. Responsabilidade social ............................................................................................... 207

XII

GESTA0 DAS ORGANIZACOES

12.1.1. A visa classica da responsabilidade social .......................................... ...... 207 12.1.2. A visdo contemporanea da responsabilidade social .............................. ...... 208 12.1.3. Comparacdo entre as duas abordagens .......................................................... 208 12.2. Areas de responsabilidade social ................................................................................ 208 12.3. Auditoria social ...................................................................................................... ...... 210 12.4. Etica em gestao ...................................................................................................... ...... 212 12.4.1. Regras de etica nos negOcios ......................................................................... 213 12.4.2. C6digos de etica nas organizacOes ................................................................ 214
Caso ...........................................................................................................................................................................................

218

13. A Dimenso Internacional da Gesto ........................................................... 219


13.1. A internacionalizacao dos neg6cios ........................................................................... 220 13.2. Da vantagem comparativa a vantagem competitiva ........................................... ...... 220 13.3. Principais impactos do ambiente internacional ......................................................... 222 13.4. Tendencias no ambiente internacional ....................................................................... 222 13.5. Formas basicas de internacionalizacao ...................................................................... 223 13.6. Gestdo comparada; as empresas tipo A, J e Z .......................................................... 224 13.7. A universalidade dos fundamentos da gestao ............................................................ 225
Caso ...........................................................................................................................................................................................

226

Referencias Bibliograficas ..................................................................................... 227 Indice Remissivo ...................................................................................................... 231

INDICE DE FIGURAS

Capitulo 1: 1.1 - Funcaes da gestao ..................................................................................................................... 5 1.2 - Niveis da gestao ............................................................................................................ ........... 6 1.3 - Fung Oes do gestor por nfveis ....................................................................................... ........... 7 1.4 - AptidOes do gestor ........................................................................................................ ........... 8 Capitulo 2: 2.1 - A empresa como sistema aberto .................................................................................. 2.2 - Transformacao dos objectivos em resultados ............................................................. 2.3 - Ambiente das empresas ................................................................................................ Capitulo 3: 3.1 - Comunicacao da missao ............................................................................................... 3.2 - Consistencia dos objectivos ......................................................................................... 3.3 - Niveis de planeamento ................................................................................................. 3.4 - Caracteristicas dos pianos ............................................................................................ 3.5 - Gestao por objectivos ................................................................................................... 3.6 - Planeamento estrategico ............................................................................................... 3.7 - Analise PEST ................................................................................................................ 3.8 - Analise interna .............................................................................................................. 3.9 - Matriz SWOT ................................................................................................................ 3.10 - Analise SWOT dinamica ........................................................................................... 3.11 - Matriz produto/mercado ............................................................................................. 3.12 - AccOes estrategicas (produto/mercado) .................................................................... 3.13 - Ciclo de vida de urn produto ..................................................................................... 3.14 - Orientacdoes estrategicas/ciclo de vida do produto ................................................. 3.15 - Matriz do BCG ........................................................................................................... 3.16 - Matriz do BCG, negocios e fluxos financeiros ........................................................ 3.17 - Curva da experiencia .................................................................................................. 3.18 - Carteira equilibrada .................................................................................................... 3.19 - Matriz GE/McKinsey ................................................................................................. 3.20 - Atractividade da indtistria e posicao concorrencial; ponderacao ........................... 3.21 - Matriz GE/McKinsey, orientaciies estrategicas ........................................................ 3.22 - Os 7 S da McKinsey .................................................................................................. 3.23 - Modelo das "cinco forcas" de Porter ........................................................................ 3.24 - Cadeia de valor ........................................................................................................... 33 35 40 41 42 44 45 46 46 47 49 49 51 52 53 54 55 '56 57 58 59 60 61 62 23 25 26

XIV

GEST/VD DAS ORGANIZACOES

Capitulo 4: 4.1 - Modelo de tomada de decis6es ............................................................................................ 65 4.2 - DecisOes de rotina e ndo rotina ............................................................................................ 67 4.3 - Matriz de resultados esperados ............................................................................................. 68 4.4 - HipOteses e probabilidades ................................................................................................... 68 4.5 - Arvore de decisOes ................................................................................................................ 69 4.6 - Decisdo em grupo nominal ................................................................................................... 71 4.7 - Fases do metodo Delphi ........................................................................................................ 72 Capitulo 5: 5.1 - 0 processo da organizacao ................................................................................................... 78 5.2 - DiferencinOes horizontal e vertical ........................................................................... ......... 79 5.3 - Departamentalizacao por funcOes ............................................................................... ......... 81 5.4 - Departamentalizacao por produtos ............................................................................. ......... 81 5.5 - Departamentalizacao por clientes ............................................................................... ......... 81 5.6 - Departamentalizacao por areas geograficas ............................................................... ......... 81 5.7 - Departamentalizacao por projecto ........................................................................................ 82 5.8 - Combinnao de varias formas de departamentaliznao ............................................ ......... 82 5.9 - Autoridade de linha, de staff e funcional .................................................................. ......... 86 5.10 - Cadeia de comando ............................................................................................................. 87 5.11 - Amplitude do controlo de gestao ............................................................................. ......... 88 5.12 - Namero de subordinados/ntimero de relacOes ......................................................... ......... 89 5.13 - Centraliznao e descentraliznao .............................................................................. ......... 90 5.14 - Estruturas mecanicista e organica ............................................................................ ......... 92 5.15 - Estrutura simples ................................................................................................................. 92 5.16 - Estrutura funcional .............................................................................................................. 93 5.17 - Estrutura divisionaria .......................................................................................................... 94 5.18 - Estrutura por unidades estrategicas de negOcios (SBU) ......................................... ......... 95 5.19 - Estrutura matricial ............................................................................................................... 96 5.20 - Estrutura em rede (interna) ................................................................................................. 97 5.21 - Estrutura em rede (externa) ................................................................................................ 98 5.22 - Estrutura organizacional (Mintzberg) ....................................................................... ......... 99 5.23 - Ajustamentos dos elementos de uma organizacao segundo Mintzberg ................ ......... 99 5.24 - PressOes que actuam na organizacao ....................................................................... ........100 5.25 - Estrutura simples ............................................................................................................... 101 5.26 - Burocracia mecanicista ...................................................................................................... 101 5.27 - Burocracia profissional ............................................................................................. ........101 5.28 - Estrutura divisionalizada ........................................................................................... ....... 102 5.29 - Adocracia ........................................................................................................................... 102 5.30 - Estrutura missionaria ................................................................................................. ........103 5.31 - Estrutura politica ............................................................................................................... 103 5.32 - Fases de crescimento de uma organizacao .............................................................. ....... 106 5.33 - Desenvolvimento das organiznOes .......................................................................... ....... 107 5.34 - RelacOes tecnologia/estrutura/eficacia ..................................................................... ....... 108 5.35 - Modelo tridimensional do ambiente ......................................................................... ....... 109 5.36 - Organiznao formal e informal ................................................................................. ........ 111 5.37 - Componentes do poder total ..................................................................................... ........114

iNDICE DE FIGURAS

XV

Capitulo 6: 6.1 - FuncOes da gestdo ......................................................................................................... ....... 118 6.2 - Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa .................................... ....... 121 6.3 - 0 ciclo motivacional .................................................................................................... ....... 124 6.4 - Frustracdo e comportamento compensatOrio ............................................................. ....... 124 6.5 - A hierarquia das necessidades e o principio da emergencia .................................... ....... 125 6.6 - Hierarquia das necessidades de Maslow .................................................................... ....... 126 6.7 - Comparac5o dos modelos de motivacdo de Maslow e Herzberg ............................ ....... 127 6.8 - Factores satisfacientes e factores insatisfacientes ..................................................... ....... 128 6.9 - Niveis de necessidades de Alderfer .................................................................................... 129 6.10 - Motivacdo: Modelo de Porter e Lawler ................................................................... ....... 132 6.11 - Objectivos individuais e colectivos .......................................................................... ....... 133 Capitulo 7: 7.1 - Modelos de lideranca da Universidade de Ohio ....................................................... ....... 142 7.2 - Os quatro sistemas de lideranca de Likert e as teorias X e Y de McGregor ......... ....... 143 7.3 - "Elos" de ligacao .......................................................................................................... ....... 144 7.4 - Grelha de gestdo de Blake e Mouton ........................................................................ ....... 145 7.5 - A teoria "caminho-objectivo" ............................................................................................. 146 7.6 - Continuum de lideranca ............................................................................................... ....... 147 7.7 - Modelo de lideranca de Fiedler .......................................................................................... 149 7.8 - Processos de decisdo (modelo de Vroom/Yetton/Jago) ............................................ ....... 150 7.9 - Modelo de Vroom/Yetton/Jago ........................................................................................... 150 7.10 - Estilos de lideranca/maturidade dos subordinados ................................................. ....... 151 7.11 - Modelo de lideranca de Hersey e Blanchard .......................................................... ....... 152 Capitulo 8: 8.1 - Processo de comunicagdo .................................................................................................... 160 8.2 - Distribuicdo aproximada do tempo de comunicacdo do gestor ............................... ....... 160 8.3 - Tipos de canais de comunicacao ........................................................................................ 161 8.4 - Comunicagdo informal ("gavinha") ............................................................................ ....... 164 8.5 - Redes de comunicacdo ........................................................................................................ 166 8.6 - Cacteristicas das redes de comunicacdo .................................................................... ....... 167 Capitulo 9: 9.1 - Caracteristicas definidoras da cultura de uma organizaco ..................................... ....... 174 9.2 - Comparacdo de macroculturas ............................................................................................ 175 9.3 - A teia cultural de uma organizacdo ........................................................................... ....... 176 9.4 - Classificacdo de culturas de Deal e Kennedy ........................................................... ....... 177 9.5 - Quadrantes culturais de Harrison ............................................................................... ....... 178 9.6 - Tipos de culturas de Charles Handy .......................................................................... ....... 179 Capitulo 10: 10.1 - Exemplos de padr6es e niveis de tolerdncia ........................................................... ....... 184 10.2 - Relacao entre o planeamento e o controlo .............................................................. ....... 186 10.3 - Processo da accdo disciplinar ........................................................................................... 191 10.4 - Accdo disciplinar progressiva ........................................................................................... 192 10.5 - Contribuicdo do trabalhador para a produtividade global ...................................... ....... 194

XVI

GEsTAo DAS ORGANIZACOES

Capitulo 11: 11.1 Orcamentos e suas interligacOes ....................................................................................... 197 11.2 Grafico de controlo ............................................................................................................. 198 11.3 Custos de qualidade .................................................................................................... ....... 198 11.4 Reparticdo dos stocks A, B, C ................................................................................................ 200 11.5 Custos dos stocks e quantidade econOmica ..................................................................... 201 11.6 PERT .................................................................................................................................... 202 Capitol 12: 12.1 Argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas ................. ....... 209 12.2 Expectativas da sociedade .......................................................................................... ....... 211 12.3 Etica do tipo I e do tipo II ........................................................................................ ....... 213 Capftulo 13: 13.1 Vantagens competitivas de Porter .................................................................................... 221 13.2 Empresas A, J, Z ........................................................................................................ ....... 225

PREFACIO

Gest& das Organizacaes foi escrito a pensar fundamentalmente nos estudantes do ensino superior dos cursos de Gestdo ou afins (nomeadamente Economia, Marketing, Contabilidade, Auditoria, Comunicacdo, etc.) bem como de alguns cursos de Engenharia. A generalidade desses cursos contempla pelo menos uma disciplina de Gestdo Geral cujo programa e contetido ndo se afasta sensivelmente do piano geral do livro. Procurou-se tirar partido da dupla experiencia de varias decadas do autor como docente do ensino superior e gestor de vdrias empresas de media e grande dimensdo conjugando o rigor cientifico corn o pragmatismo na explicacao das diversas teorias aqui expostas, pelo que a sua leitura se revelard util tambern para os gestores, nomeadamente os que exercem ou pretendem vir a exercer funcOes de direccao geral e desejam fazer uma reciclagem ou aprofundar os seus conhecimentos em gestao geral. A semelhanca do que habitual nos manuais similares de origem americana, desenvolve-se a partir das quatro funciies fundamentais da gestdo planeamento, organizacdo, direccdo e controlo dividindo-se em seis partes que englobam treze capitulos. A primeira parte, introdutOria, engloba dois capitulos. No primeiro resumem-se os conceitos basicos da gestdo e das funcOes e tarefas dos gestores e faz-se uma breve analise da evolucdo das principais teorias da gestdo, desde o inIcio do seculo ate a actualidade, e uma referencia as perspectivas para o futuro proximo. A segunda parte engloba dois capitulos o planeamento e a tomada de decisOes. No capitulo tres descreve-se o processo de planeamento, desde o estrategico ate ao operacional, passando pela gestdo por objectivos. Da-se especial enfase ao planeamento estrategico apresentando-se as principais tecnicas auxiliares tanto ao nivel do planeamento global da organizacdo como das unidades estrategicas de negOcios. No pressuposto de que o estudo do planeamento ficaria incompleto sem uma referencia a forma de o implementar, acrescentou-se urn capitulo (o quarto) sobre os processos de tomada de decisiies (individuais e em grupo). A terceira parte compreende urn tinico capitulo (o quinto) destinado ao estudo do processo de organizacdo. Sao analisadas as principais estruturas organizacionais, desde as cldssicas, passando pelas propostas por Mintzberg, ate as que estdo emergindo face as profundas alteracOes que o ambiente das empresas actualmenta regista. As vantagens e as desvantagens de cada tipo, as determinantes da sua escolha, bem como a importancia da organizacdo informal, sdo, a par da andlise da autoridade e do poder que suposto serem detidos pelos gestores, alguns dos aspectos tratados corn especial relevo. A quarta parte, destinada a fungdo direccdo, desdobra-se em quatro capitulos. Os tits primeiros referem-se precisamente as suas tres componentes motivacdo,

XVIII

GESTAO DAS ORGANIZACOES

lideranca e comunicacao sendo passadas em revista as principais teorias e os mais recentes desenvolvimentos. E dado particular realce a lideranca por dois motivos. Em primeiro lugar, por se entender que se trata de urn dos aspectos cuja importancia na gestao das organizac,Oes tem vindo a aumentar consideravelmente nos tiltimos tempos; em segundo lugar, por se constatar que ndo tern tido a atencao que merecia por parte da generalidade das nossas escolas. A cultura das organizacoes, caracteristica "envolvente" da pratica da gestao, dedicado urn capitulo especial, o nono, onde se apresentam algumas das suas principais classificacOes e o interesse para o gestor no seu conhecimento e do partido que dai pode tirar. A quinta parte trata do controlo. No primeiro capitulo (o decimo) descreve-se pormenorizadamente o processo, pondo em destaque a sua rein do corn o planeamento. No capitulo onze sdo apresentadas algumas das principais tecnicas de controlo utilizadas na gestao empresarial. A Ultima parte trata de dois temas cuja actualidade justifica a sua inclusao num manual deste tipo. No primeiro, etica e responsabilidade social, p6e-se em confronto a visa classica corn a visdo contemporanea da responsabilidade social, analisam-se as principais areas em que ester problemas se levantam e referem-se as principais regras de etica em gestao e o interesse no seu cumprimento. 0 Ultimo capitulo trata da internacionalizacao dos negOcios e da gestao, pondo nomeadamente em relevo as razOes e as formal de internacionalizacdo das empresas e as diferencas e semelhancas da forma de fazer gestao em paises e culturas tao diferentes, destacando a constatacao da universalidade dos seus principios. No inicio e no fim de cada capitulo apresentam-se respectivamente os objectivos que se pretende atingir e um caso pratico para testar (de preferencia em discussdo em grupo) a evolucao dos conhecimentos sobre as respectivas materias e a sua aplicacao pratica. A maior parte dos casos sdo baseados em factos reais de empresas concretas. Por raz6es Obvias, os nomes das pessoas e das empresas sdo fictfcios.

CAPITULQ

GESTAO E SUA EVOLUCAO

OBJECTIVOS
Introduzir o conceito de gestdo geral e analisar as funcOes fundamentais da gestdo e a sua interdependencia. Identificar os diversos nfveis de gestao e as principais tarefas dos gestores. Analisar as capacidades necessarias para que os gestores, em cada nivel, maximizem o seu desempenho. Analisar a evolugdo histOrica das principais abordagens de gestdo, desde o princfpio do seculo.

1.1. A GESTAO: CONCEITO, FUNCOES, N1VEIS


CONCEITO DE GESTAO

Vivemos numa sociedade dominada por organizagOes, grandes ou pequenas, corn ou sem fins lucrativos hospitais, escolas, igrejas, forcas armadas, empresas, governo e organismos oficiais nas quais as pessoas trabalham em conjunto, corn vista a prossecugdo de objectivos que seriam impossiveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente. De entre essas organizacoes, a empresa e, sem dtivida, uma das mais importantes e corn maiores repercussaes nas nossas vidas. Contudo, nem todas as iniciativas empresariais terminam em sucesso. Na realidade, mesmo num pais de empreendedores e onde as tecnicas de gestao estao mais desenvolvidas, como os Estados Unidos da America, 24% dos novos negOcios falham nos primeiros dois anos, e apenas 48% se mantem para alai' de quatro anos (I) . Os custos da ma gestao sao elevados para a sociedade, e nao sac) apenas os recursos financeiros e materiais que sao desperdigados. Tambem as pessoas que constituem essas empresas gestores incluidos sofrem as consequencias negativas do seu encerramento. Falencias de empresas de significativa dimensao podem resultar em problemas sociais graves quando desenvolvem a sua actividade (como por vezes acontece) em regiOes onde as alternativas de emprego para os seus habitantes sao reduzidas. Quando representam urn peso significativo no conjunto dos seus clientes ou dos fornecedores, os seus problemas podem acabar por reflectir-se naqueles. Na maior parte dos casos, a causa da falencia de empresas deve-se a ma gestao. De facto, cada vez mais se reconhece que o factor mais significativo na determinagao do desempenho e do sucesso de qualquer organizacao a qualidade da sua gestao.

Duma forma relativamente simples mas abrangente podemos comecar por conceituar gestiio como o processo de se conseguir obter resultados (bens ou servicos) corn o esforco dos outros. PressupOe a existencia de uma organizagao, isto e, varias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns. Excluindo do conceito de gestao a accao individual de quem trabaiha isoladamente, como o caso de profissi5es liberais, por exemplo, constatamos que a generalidade das pessoas que trabalham em organizagOes ou gestor ou trabaiha na subordinagao de um gestor. Pode alias acontecer que as duas situagOes se verifiquem em simultaneo, como o caso dos gestores intermedios, que sao gestores mas dependem de outro(s) gestor(es) de nivel superior. Muitas vezes, provavelmente na maior parte dos casos, alem da orientagdo e coordenagao de pessoas, a gestao implica tambem a afectagdo e o controlo de recursos financeiros e materiais.
FUNCOES DA GESTAO

Basicamente, a tarefa da gestao interpretar os objectivos propostos e transforms-los em accao empresarial, atraves de planeamento, organizagdo, direccao e controlo de todos os esforcos realizados em todas as areas e em todos os niveis da empresa, a fim de atingir esses mesmos objectivos. A gestao abarca, portanto, quatro funcOes fundamentais: planeamento, organizacao, direcgdo e controlo. O planeamento pode ser definido como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faze-lo. Planeamento e previsao nao sao exactamente sinOnimos. Embora o planeamento inclua a previsao, pode haver previsao sem que haja planea-

INTRODUCAO

mento. 0 planeamento tern implicita a ideia de aced a desenvolver para que as coisas aeontecam, o que diferente de esperar que aconteea o que se previu. Pensemos, por exemplo, nas previsoes climatericas e nas suas repercussOes em varias actividades como a agricultura e inclOstrias co-relacionadas, o turismo, etc. As condieties climatericas podem prever-se para urn determinado period futuro mas ndo podem ser planeadas, uma vez que nesta perspectiva escapam a influencia da actuagdo do homem. Sao previsOes mas nal sdo pianos. Mas os gestores de uma exploraedo agricola ndo agiriam racionalmente se fizessem os seus pianos relativos a sementeiras, coiheitas, vendas ignorando as condigOes climatericas previstas. Idealmente, os pianos devem ser definidos em termos precisos de tal modo que sirvam de guias claros para os gestores e para o pessoal da empresa. 0 desenvolvimento de novas e sofisticadas tecnicas de previsdo, de que a simulaedo corn recurso a informatica urn exemplo, tern permitido a elaboraedo de pianos mais completos e mais flexiveis, isto , mais aderentes a realidade em constante mutacdo. Os pianos estabelecem a forma como a empresa ira desenvolver-se no futuro. Ha que definir entdo quem vai actuar para que isso aconteca, quem sdo as pessoas, como se relacionam, corn que meios, que actividade ou furled cabe a cada uma isoladamente ou em grupo. Ha que organizar. A organizaciio consiste em estabelecer relacdes formais entre as pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Urn dos aspectos fundamentais desta furled e assegurar que a pessoa certa, corn as qualificacOes certas, esta no local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos. Planear e definir as fungOes que competem a cada elemento da organizacdo, quais os recursos disponiveis e como se distribuem fundamental mas por si so ndo traduz aced. Se nada se seguir, fica tudo na mesma. E necessario "fazer corn que as pessoas facam", ou seja, dirigir. A direcciio entendida como o processo de determinar, isto , afectar, ou influenciar, o

comportamento dos outros. A direcedo envolve: motivagdo, lideranea e comunicaedo. A motivacdo, em termos gerais, pode ser entendida como o reforco da vontade das pessoas se esforcarem por conseguir alcancar os objectivos da organizaedo. Em dltima analise, traduz-se na procura da aproximaedo ou convergencia dos objectivos individuais de cada urn dos elementos humanos que fazem parte da organizagdo corn os objectivos globais da pr6pria organizagdo. Na medida em que os gestores consigam que os seus colaboradores facam seus os objectivos da empresa, mais motivados eles se sentem para desempenhar as tarefas que lhes estdo atribuidas, melhor e o seu nivel de desempenho e os resultados conseguidos. Lideranca a capacidade de conseguir que os outros facam aquilo que o bider quer que eles facam. Pode ser posta ern pratica de diferentes formas mais ou menos autocratica, mais ou menos participativa conforme veremos adiante. A lideranga de tal forma importante na gestao de empresas, que muitas vezes se confunde corn a prOpria gestdo. Embora lideranea e gestdo rid() sejam exactamente a mesma coisa a lideranca urn aspecto da direcedo, que, por sua vez, uma furled da gestdo a forma como o gestor lidera define, em certa medida, a sua categoria. Comunicactio d o processo de transferencia de informacOes, ideias, conceitos ou sentimentos entre pessoas. Para se ter uma ideia da importancia da comunicacdo na gestao, basta verificar que a maior parte do dia do gestor a passada a comunicar. Mas por melhor que seja o planeamento efectuado, mais adequada a estrutura organizacional definida e mais apropriado o estilo de direcgdo posto em execuedo, na pratica as coisas nunca se passam exactamente como tinham sido planeadas. Pelas mais variadas razOes, de ordem interna ou externa, dependente ou independentemente da actuacdo das pessoas, os resultados ndo coincidem corn os objectivos prosseguidos. Ha portanto que verificar esses desvios e analisar as razOes

A GEsiAo E SUA EvoLucAo

que estiveram na sua origem. Gerir implica tambern controlar. 0 controlo o processo de comparacdo do actual desempenho da organizacdo corn standards previamente estabelecidos, apontando as eventuais accOes correctivas. Mais do que descobrir culpados e puni-los, a pratica da fungdo controlo deve conduzir a determinacdo correcta dos desvios verificados e definir as accOes necessarias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. Muitas vezes essas accOes tern caracter pedag6gico as pessoas necessitam de formacao para conseguirem fazer melhor outras vezes implicam mesmo a reformulagdo de pianos inicialmente estabelecidos (por impossibilidade pratica, incoerencia ou outra caracterfstica negativa dos objectivos of apresentados). Convem observar, desde ja, que estas quatro funcOes fundamentais da gestdo ndo devem ser vistas isoladamente, uma vez que entre elas se verifica a existencia de uma total interdependencia. Ndo se planeia no y am) mas tendo em conta, nomeadamente, a organizagdo existente e

os desvios detectados no passado recente corn as consequentes necessidades de correcco. Ndo se define uma estrutura para uma organizacdo sem se ter em conta o planeamento efectuado e os objectivos a atingir. Se a empresa vai crescer, reduzir, diversificar, mudar de ramo, certamente a organizacdo mais apropriada sera diferente para cada caso. 0 estilo de direccdo, mais ou menos democratic, mais ou menos centralizado, depende de varios factores, nomeadamente da organizacdo que se tern, do tipo de planeamento mais ou menos pormenorizado, do grau de controlo pretendido, etc. A Figura 1.1 representa as funcoes da gestdo e as relacoes que entre elas se estabelecem corn destaque para a relacao circular (que geralmente a mais evidente). 1\1do restam drividas, de facto, de que planear implica a existncia de controlo, cujas informacOes podem levar a melhorar os pianos futuros; a organizacdo depende do planeamento efectuado, isto 6, dos objectivos e das estrategias definidas; o estilo de direccao depende do tipo de

Figura 1.1 FuncOes da gesto

INTRoDUCAO

organizando; e o controlo sera exercido de forma diferente consoante o estilo de direccao. Mas, como se depreende do que vem sendo dito, as quatro tune 6es estdo intimamente ligadas, influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos. A tune do organizando depende n so do planeamento efectuado mas tambem do estilo de direccao e do tipo de controlo. A tuned() direccdo depende do tipo de planeamento e controlo desejado e da estrutura organizativa, etc. A interdependencia entre as diversas funeOes esta tambem representada na Figura 1.1.
WEIS DE GESTAO

Frequentemente, quando falamos em gestao, pensamos de imediato nos membros dos conseIhos de administraedo ou de gerncia ou da direccao geral de uma empresa, e, consequentemente, gestao seria a actividade levada a cabo por essas pessoas. Contudo, nem todos os gestores tem responsabilidade pela empresa como urn todo. Gestores sdo todos aqueles que, numa organizando, conseguem coisas feitas corn o trabalho dos outros, planeando, organizando, dirigindo e controlando. Embora a divisdo ndo seja absolutamente indiscutfvel, consideram-se, geralmente, tires nfveis de gestao: institucional, intermedio e operacional, conforme se pode ver na Figura 1.2.

Figura 1.2 Niveis da gestao

No nivel institucional a gestao caracterizase fundamentalmente por uma forte componente estrategica, ou seja, envolvimento da totalidade dos recursos disponfveis na determinacdo do rumo a seguir (geralmente associado a accOes corn implicacoes de medio e longo prazo) e pela formulacdo de polfticas gerais, isto , que sdo definidas de forma generica e dizem respeito a toda a empresa. Corresponde aos membros do conselho da administracdo, gerencia, conselho de gestao e direccao geral. No nivel intermiclio predomina uma componente tactica que se caracteriza pela movimentaedo de recursos no curto prazo e elaboracao de pianos e programas especfficos relacionados corn a area ou furred do respectivo gestor. E desempenhada pelos directores de divisdo, directores de area, directores funcionais, directores de departamento, etc. No nivel operacional predomina a componente tecnica, e a actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execugdo de rotinas e procedimentos. Sao os supervisores, chefes de servico, chefes de secedo, etc. A importancia relativa das funeeles de gestao ndo exactamente a mesma nos diversos nfveis de gestao. Certamente os administradores porno maior enfase no planeamento (sobretudo no planeamento global) do que os supervisores. Provavelmente passar-se-a o inverso corn a direccao e ate corn o controlo. Se tomassemos por base o tempo relativo despendido pelos gestores dos diversos nfveis corn as diferentes funeOes de gestao, terfamos uma apreciaedo que ndo se afastaria muito da que nos indicada na Figura 1.3. Mas gerir implica, acima de tudo, decidir. Desde logo, decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevancia; depois, quais os caminhos a seguir para os atingir, isto , que estrategias e tacticas aplicar; como organizar os recursos humanos e materiais disponfveis (grau de centralizacdo, definiedo de funcoes, layouts, etc.); como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos auto-

A GESTAO E SUA EVOLUCAO

eratica, corn mais ou menos delegnao, etc.) e, finalmente, como analisar em que medida as realizacOes correspondem ou nao ao planeamento efectuado.

A tomada de decisOes a verdadeira essncia da gestao e esta contida em cada uma das funcoes de gestdo referidas.

Figura 1.3 Funcifies do gestor por niveis

1.2. 0

GESTOR: TAREFAS E APTIDOES NECESSARIAS

A actundo dos gestores avalia-se geralmente por padroes de eficiencia e eficacia. Eficincia e eficacia sac) concertos diferentes, embora por vezes se verifique que ainda ha quem faca alguma confuso. Importa assim fazer a sua distinedo. Eficiencia a relnao proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos. Assim, quanto maior for o volume de producao conseguido corn o minim de factores produtivos, maior o grau de eficiencia do gestor responsavel. Eficacia a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. Isto e, quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado, maior o grau de eficacia do gestor em causa.

Um gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um grau elevado de eficiencia se, por exemplo, consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais (quantidade e qualidade) mas f-lo sem a melhor utilizacdo dos recursos disponiveis. E pode ser relativamente eficiente sem ser eficaz se consegue produzir corn a maxima combinacao de utilizacdo de recursos dispoMveis para aquela producao (a melhor relacdo recursos/producao) mas os desvios em relacdo aos objectivos finais sdo muito significativos. Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e continuamente desenvolver varias aptidOes essenciais. Geralmente consideram-se fundamentais tres tipos de aptidOes necessarias a quem deseja enfrentar o desafio traduzido nesta aliciante actividade: aptidao conceptual, aptidao tecnica e aptidao em relacoes humanas.

INTRODUcAo

Aptidelo conceptual a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplica-las em situagOes concretas. Engloba a capacidade para ver a organizacao como urn todo. Um gestor corn capacidade conceptual apercebe-se da forma como as varias funcOes da organizacao se cornplementam umas as outras, como a empresa se relaciona corn o seu ambiente e como uma alteracao numa parte da organizacao pode afectar a outra parte. Aptithio tecnica e a capacidade para usar conhecimentos, metodos ou tecnicas especificas no seu trabalho concreto. Conhecimentos e experiencia em engenharia, informatica, contabilidade, marketing ou producao sao exemplos deste tipo de capacidade. De modo geral, esta aptidao esta relacionada corn o trabalho, "corn as coisas" (processos ou objectos fisicos) Aptithio em relaciies humanas a capacidade de compreender, motivar e obter a adeso das outras pessoas. Envolve caracteristicas relacio-

nadas corn as capacidades de comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos individuos e dos grupos. 0 grau de desenvolvimento necessario destas aptidOes esta relacionado corn o nivel de gestao em que o gestor se situa. E evidente que o administrador de uma empresa tem de ter uma visa() global e generica dos problemas da sua empresa, mas nab se the exige normalmente que seja urn tecnico eximio na tecnologia especifica dessa empresa. Por vezes, uma visdo demasiado tecnica, e por isso demasiado estreita, dos problemas da empresa acaba por ser negativa num gestor de topo. Acontece, alias nao raras vezes, que urn Optimo tecnico falha quando promovido a gestor. Na Figura 1.4 apresenta-se uma distribuicao do grau de necessidade das diferentes aptidOes, conforme o nivel de gest do, sendo de destacar a enfase dada, em qualquer nivel, a necessidade de uma elevada aptidao em relacOes humanas.

Institucional ,
cti

....

Intermedio

0' 0 Z i< <

Operacional

Figura 1.4 Apticities do gestor

A GESTAO E SUA EVOLUCO

1 .3. EVOLUcAO DA GESTAO

A gestao, como qualquer outra area de conhecimento, tern evoluido ao longo do tempo, sendo certo que nos dltimos anos se tern assistido a uma serie de desenvolvimentos sem precedente corn o consequente enriquecimento da disciplina e o beneficio das organizacOes e, portanto, dos seus membros e da sociedade em geral. Para melhor se entender a situacao actual em termos de desenvolvimento da gestao torna-se necessario fazer uma analise, embora resumida, da evolucdo dos principais pontos de vista, filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do seculo. Em boa verdade, a histOria completa da gestao teria de comecar uns bons seculos antes. Moises muitas vezes apontado como urn dos primeiros responsaveis por urn grupo ou organizaco a tomar decisbes que se enquadram no ambito da gestao, alias corn o auxilio de urn "consultor", o seu sogro, que the tera dado conselhos nomeadamente quanto a forma de organizacdo (ficando celebre a sugestdo de escolher dez colaboradores que por sua vez coordenariam cinquenta subordinados, os quais coordenariam cem, e ester, urn milhar, corn vista a uma melhor coordenacao do seu povo).
1.3.1.
PRINCIPALS ABORDAGENS

Teoria organizacional anterior a 1900

Antes do inicio do seculo, a maior parte das organizacOes eram diferentes das que hoje conhecemos, corn excepcdo talvez das Forcas Armadas e da Igreja CatOlica. A teorizacao sobre a gestao foi muito insuficiente; como area de conhecimento autOnomo, praticamente ndo existia. As principais referencias ao que hoje chamariamos principios de gestao encontram-se sobretudo nas obras dos economistas classicos liberais. Assim, por exemplo, Adam Smith no seu livro "A Riqueza das Naciies" (1776) dedica um capftulo a divisdo do trabalho. Ao defender a diviso do trabalho em varias fases, numa fabrica de producao de alfinetes, pode, de certo modo, considerar-se o precursor do processo de trabalho tIpico das linhas de montagem que haviam de surgir muitissimo mais tarde.
A gestao cientifica

Ao longo deste seculo; as escolas de pensamento em termos de gestao que passaremos a referir, sem deixar de apresentar um pequeno apontamento ao perfodo anterior a 1900, podem ser agrupadas em tres grandes categorias: perspectiva estrutural, perspectiva humana e perspectiva integrativa.
PERSPECTIVA ESTRUTURAL

E a partir do inicio do seculo que os principios da gestao comecam a ser formulados corn caracter de independencia em relacao as outras areas de conhecimento, nomeadamente a economic. Deve-se a Taylor (Frederick W. Taylor) a apresentagao do primeiro livro que, de forma cientffica, aborda os principios e a pratica da gestao. 0 livro, precisamente chamado "Principios da Gestdo Cientffica", publicado em 1911 e pretende, pela aplicacao do metodo cientffico, fornecer uma base de analise dos problemas de gestao corn vista a alcancar uma maior eficiencia industrial. A filosofia da gestao de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-base:

A perspectiva estrutural engloba as teorias da gestao cientffica, a escola classica, a teoria da burocracia e a teoria da decisdo, alem da teoria organizacional anterior a 1900.

Aplicacao do metodo cientffico para encontrar a "(mica melhor maneira" de realizar o trabalho; Seleccao, de forma cientffica, dos trabalhadores que melhor desempenhardo a tarefa;

10

INTRODUcAO

escola classica da gestao, ndo por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos gestores, mas por ter sido o primeiro a sistematiza-lo. Fayol era urn gestor trances, engenheiro como Taylor. Escreveu o seu celebre livro "Teoria Geral da Administracao" (1916) praticamente em simultaneo corn o aparecimento dos "Princfpios de Gestdo Cientlfica" de Taylor. N Os trabalhos de Taylor foram orientados funobstante serem contemporaneos, ao que parece, damentalmente para melhorar a produtividade. nunca se terao encontrado. Embora haja algo de No caso classic da deslocagao das barras de comum entre os dois, podendo mesmo dizer-se ferro numa fundicao, Taylor, pela aplicacao dos que os dois trabalhos se completam, enquanto seus princfpios, concebeu e aplicou urn metodo Taylor se preocupou basicamente corn as funcOes de trabalho, prescreveu uma serie de tempos de organizacionais e a produtividade na inthistria, descanso, determinou uma quantidade de proFayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva ducdo esperada standard e o pagamento em global (teoria geral), sendo os seus princfpios funcao das unidades de trabalho concluido. destinados a organizacdo como urn todo. Depois das recomendacdes de Taylor, o trabalho Para se avaliar a contribuicao de Fayol para conclufdo por operario aumentou significati- o avanco da gestao, Basta dizer que ainda hoje as vamente, bem como os salarios recebidos. suas funcOes da administracao (planear, organiApesar de os metodos de Taylor conduzirem zar, comandar, coordenar e controlar) sao, de moa aumentos nunca esperados da produtividade e do geral, tidas em conta pelos gestores do nosso dos salarios, os trabalhadores e os sindicatos tempo bem como pelos estudiosos da gestao. comecaram a opor-se-lhe por receio de virem a Fayol dividiu as operacOes empresariais em trabalhar mais intensamente e contribufrem para seis actividades fundamentais: comercial, tecnica, a reducao do trabalho disponivel. Ainda hoje, seguranca, contabilidade, financeira e admiembora injustamente, o taylorismo associado a nistracao. A funcao administracao engloba as algo perverso para o trabalhador, o que por vezes funcOes fundamentais acima referidas, ou seja: traduz alguma ignorancia e incompreensao pelo planeamento, organizacdo, comando, coordecontributo de Taylor para a evolucao da gestao, nacao e controlo, as quais constituem o chamado nao obstante a defesa e clarificacao das suas processo administrativo e estao associadas ao posicees por destacados e insuspeitos estudiosos trabalho de urn gestor, qualquer que seja o nivel desta area de conhecimento. em que se encontra. De certo modo, as ideias de Taylor constitufFayol sugere 14 princfpios gerais da gestao ram os alicerces para a profissionalizacao da gestao. (administracao): De entre os seguidores de Taylor destacam-se Frank e Lilian Gilbreth e ainda Henry Gantt, que 1. Diviso do trabalho: quanto mais as pesficou celebre pelo grafico de controlo das soas se especializarem, maior a expeoperacOes (o grafico de Gantt), considerado por riencia do seu trabalho. muitos o precursor do moderno matodo PERT 2. Autoridade: o direito de dar ordens e o (Program Evaluation and Review Technic). poder de se fazer obedecer; autoridade e responsabilidade devem estar intimaA escola elassica; a teoria geral da administracao mente ligadas. Henry Fayol, a quem ja chamaram "o pai da 3. Disciplina: uma organizacdo corn sucesso moderna teoria da gestao", o fundador da requer o esforco comum de todos os tra-

Treino, educacao e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas; Interaccdo amigavel e cooperacao entre os gestores e os trabalhadores, mas corn uma clara separacao dos deveres entre uns e outros.

A GESTAO E SUA EVOLUCAO

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balhadores. Contudo, a par de esquemas de incentivos, podem ser necessarias penalidades, judiciosamente aplicadas. 4. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa. 5. Unidade de direcciio: a empresa deve ser orientada para urn objectivo comum, numa direccdo (Unica) bem definida. 6. Subordinaclio do interesse individual ao interesse colectivo: os interesses de uma pessoa nao devem nunca ter preferencia em relacao ao interesse da organizacao como um todo. 7. Remunerafilo: a compensacao pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe, o empregado, como para quem paga, o empregador. Para isso diversas variaveis, como o custo de vida, oferta de pessoal qualificado, o sucesso da empresa, etc, devem ser tidas em conta. 8. Centralizaciio: o grau de centralizacao ou descentralizacao da gestao dependera das condicOes especificas da organizacdo em causa. 9. Cadeia de comando: numa organizacao, a linha de autoridade frequentemente representada pelas linhas que unem os rectangulos de urn organograma vai por ordem de escalOes da gestao de topo ate aos nufveis mais baixos da hierarquia. 10. Ordem: os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos, nas horas certas. 11. Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade. 12. Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade da gestao. Uma elevada taxa da rotacao do pessoal geralmente anda associada a uma quebra da efici8ncia da empresa. 13. Miciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores nomeadamente atraves de novas ou adicionais actividades autodirigidas.

14. Espirito de equipa: o espirito de equipa contribui para a unidade da organizacao. Fayol aconselhava, por exemplo, a comunicagdo verbal e informal em vez da escrita e formal. Alem de Fayol deve referir-se como fazendo parte da escola classica, entre outros, Chester Barnard, americano, presidente da New Jersey Bell (1886-1961), que no seu livro "The Function of the Executive" formulou teorias sobre a vida da organizacao, apoiadas nomeadamente em estudos sobre sociologia e filosofia. Barnard defendia que a principal funcao de urn gestor promover a cooperacao para a realizacao dos objectivos da organizacao, o que depende de uma eficaz comunicacdo e de urn equilibrio entre recompensas e contribuicOes dos empregados.
Teoria da burocracia

A teoria da burocracia esta intimamente ligada a Max Weber, urn sociOlogo alemao que, a partir do estudo das organizacOes europeias durante o sec. )(ix, descreveu uma forma ideal de organizacao que enfatizava a ordem, o sistema, a racionalidade, a uniformidade e a consistencia. Nao obstante Max Weber ter vivido entre 1864 e 1920, a sua teoria conheceu significativa divulgacao e adesao apenas a partir da decada de quarenta. Os seus escritos foram traduzidos para ingles tambem a partir dessa altura (1947). Para muita gente, ainda hoje o term' burocracia tern uma carga negativa, a associado a excesso de papelada e de regras corn prejuizo do funcionamento eficaz e inovador das organizacOes; mas a ideia de burocracia defendida por Max Weber conduziria a urn tratamento equitativo de todos os empregados, uma vez que a cada urn eram atribuidas areas especificas de actuacao e responsabilidades na base da sua compedencia_e_captacidades Tal como a escola classica, tambem a teoria da burocracia defendia urn sistema ordenado de supervisdo e subordinacao e uma unidade de comando; mas aqui

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INTRODUcAO

fazia-se apelo ao use intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que eram descritos detalhadamente em manuais, o que permitia que os gestores assentassem a sua actuacao em regras consistentes, completas e com possibilidade de serem ensinadas.
Teoria da deciso A teoria da decisao para explicar os comportamentos organizacionais deve-se sobretudo a Herbert Simon e James G. March, que elaboraram urn modelo a partir da teoria da burocracia, mas pondo fundamentalmente em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua actividade em organizayOes racionais tern tendertcia para terem tambem comportamentos racionais. Este modelo, que deu a H. Simon o Premio Nobel da Economia, sugere que os individuos geralmente tomam decisOes examinando uma serie limitada de alternativas possiveis, nao avaliando a totalidade das opcOes disponlveis. Alem disso, fazem-no baseando-se nas regras e experiencias de que dispoem, escolhem as solucOes que lhes parecem adequadas para o problema a solucao que satisfaz mais do que procuram a solucao optima.
PERSPECTIVA HUMANA

sem abandonar a ideia-base de sintese, iremos ver a seguir.


A escola das relaciies humanas A essencia do movimento das relacoes humanas reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas produtividades esta no grau de satisfacao do empregado no seu trabalho. Como ponto de partida deste movimento costume considerar-se as "experiencias de Hawthorne", que comecaram em 1924 e se prolongaram ate 1932. Experiencias de Hawthorne a designacao atribuida a urn conjunto de pesquisas inicialmente conduzidas pela Academia Nacional das Cincias, dos Estados Unidos, numa fabrica da Western Electric localizada em Hawthorne (Chicago). Com a primeira experiencia procurava-se determinar o efeito da intensidade da luz na produtividade dos trabalhadores, tendo os investigadores ficado surpreendidos ao verificarem que a produtividade se mantinha ou ate aumentava quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razoavel, o que parecia urn contra-senso. Foi entao que Elton Mayo (urn australiano, professor em Harvard) e os seus colegas se juntaram ao grupo de investigadores e concluiram que havia outros aspectos que nao estavam a ser tidos em conta para alem da intensidade da iluminacao. Prosseguindo as experiencias, ate cinco, chegaram a conclusao de que o comportamento aparentemente contraditOrio dos trabalhadores tinha sobretudo que ver corn a atencao que lhes estava a ser dispensada e os levava a produzir mais, o que ficou conhecido como o "efeito de Hawthorne". Alan desta conclusao no sentido de que os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores podiam influenciar significativamente a produtividade no final dos seus trabalhos os investigadores identificaram ainda urn outro aspect() importante das organizacOes: a tendencia dos seus elementos (os trabalhadores) para constitufrem grupos informais, corn as suas normas

A aplicacdo dos conhecimentos proporcionados pelo desenvolvimento-das teorias de gestao atras referidas e enquadradas na perspectiva estrutural representou urn grande passo no Progresso desta area cientifica. Mas, se muitos dos problemas de gestao passaram a ter solucoes mais adequadas, o facto que pelo menos uma faceta muito importante da gestao a insatisfayao dos trabalhadores e a sua resist8ncia as mudancas nao teve uma resposta eficaz. Procurando respostas para as questOes em aberto, os investigadores focaram a sua atencao no lado humano das organizacoes, respectivamente nas relay 6es humanas, dinamica de grupos e teoria da lideranca. Sao estes os desenvolvimentos que,

A GESTA0 E SUA EVOLUCAO

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prOprias e o desempenho de papis prOprios. Uns, por exemplo, podiam ser identificados como lideres; outros, como seguidores; os que saiam das regras por produzirem acima do nivel aceite pelos lideres eram votados ao ostracismo, bem como os que produzissem exageradamente pouco. Alm de Mayo, incluem-se neste movimento os seus colegas Fritz Roethlisberger e William Dickson, bem como White, Tannembaum e outros.
A dinfimica de grupos

metodos de trabalho que se pretendiam implementar, se lhes fosse dada a oportunidade de discutir em grupo os novos metodos e lhes fosse dada alguma liberdade na forma de os aplicar concretamente nas suas tarefas.
Lideranca

A escola da dinamica de grupos foi criada por Kurt Lewin. Lewin nasceu na Alemanha, onde obteve o seu doutoramento mas donde teve de fugir corn a ascensao do nazismo. Tendo emigrado para os Estados Unidos (em 1932), al se dedicou ao ensino em varias universidades, nomeadamente no MIT (Massachussets Institute of Technology), onde acabou por ser nomeado director do Centro de Pesquisas para a Dinamica de Grupos. Uma das suas experincias que ficou celebre foi efectuada corn donas de casa que enfrentavam o problema da falta de came, devido a guerra, a II Guerra Mundial, mas que tinham dificuldades ern alterar os regimes de alimentacao para reduzir o consumo de came, nomeadamente porque entendiam que os membros da familia tinham determinadas expectativas que seriam dificeis de ultrapassar. Lewin sugeriu que as donas de casa se reurrissem em grupos e discutissem entre elas o tipo de alimentacao a confeccionar. Verificou-se entao que as donas de casa que se juntaram e tomaram as suas decis6es em grupo sentiram dez vezes menos dificuldades em alterar os habitos alimentares nas suas familias do que as mulheres que se limitaram a receber instrucOes escritas sobre este tema. Os trabalhos de Lewin foram depois alargados as areas industriais, e as suas pesquisas, continuadas pelos seus seguidores. Por exemplo, Lester Coch e R. P. French Jr. constataram, numa fabrica em Marion, na Virginia (EUA), que os empregados aprendiam muito mais depressa os novos

As pesquisas sobre a gestao centradas especialmente na lideranca datam da decada de 50, ficando o seu inicio a dever-se fundamentalmente a Robert Bales e Douglas McGregor. Bales enfatizou a importancia dos grupos e da sua lideranca, que classificou em dois tipos: lider de tarefa e bider social, o primeiro desenvolvendo a sua actividade focalizando os objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas), o segundo procurando atingir os objectivos actuando no desenvolvimento da coesao e encorajando a colaboracao entre os membros do grupo. McGregor desenvolveu as celebres teorias X e Y que poem em confronto duas posicOes antagOnicas de ver o comportamento das pessoas: uma mais pessimista teoria X defendendo fundamentalmente que as pessoas encaram o trabalho como um sacrificio a evitar e, como tal, precisam e preferem ser dirigidas e controladas; a outra teoria Y em linhas gerais defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho corn naturalidade, como o descanso ou o lazer, gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo. De acordo corn McGregor, os gestores terao comportamentos diferentes em relacao aos seus subordinados, nomeadamente quanto a estilos de direccao e de controlo, conforme admitam os pressupostos da teoria X ou da teoria Y.
PERSPECTIVA INTEGRATIVA

Enquanto as escolas de gestdo incluidas no primeiro grupo perspectiva estrutural desenvolveram as suas pesquisas tendo como preocupacao ou base comum a estruturacao da empresa e a forma de executar as tarefas, as teorias enquadradas na segunda perspectiva a

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INTRODUCAO

humana baseiam-se fundamentalmente na analise do lado humano das organizagOes. Nas Oltimas decadas, o desenvolvimento dos conhecimentos nesta area tern assentado na integracao das duas perspectivas a estrutural e a humana. Neste grupo faremos referencia fundamentalmente a escola sociotecnica, a teoria dos sistemas, a teoria da contingencia e a abordagem da gestao pelos "papas" desempenhados pelos gestores.
Escola sociotecnica

tendo constatado que nos primeiros o grau de absentismo era muito maior, e os niveis de produtividade, muito mais reduzidos. Corn base nas intimeras pesquisas efectuadas, chegaram a conclusao de que as actuagOes tecnologicas devem ser conduzidas em conjungao corn urn forte sistema social, ou seja, os aspectos tecnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultaneo.
Teoria dos sistemas

A escola sociotecnica de gestao deve a sua importancia fundamentalmente aos estudos levados a cabo pelo Instituto de Tavistock, na Inglaterra, na decada de 50. Allem de Trist (E. L. Trist), o seu principal representante, A. K. Rice, K. W. Bamforth e F. E. Emery sac) outros nomes conhecidos que ficaram ligados a esta teoria. Fundamentalmente, o que esta corrente do pensamento defende a Ore o sistema tecnico (equipamento e metodos de trabalho) tern urn efeito muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relagOes humanas e os comportamentos de grupo sao influenciados pelo sistema tecnico em que as pessoas trabalham. Trist e Bamforth descreveram as suas experiencias numa mina de carvao na Inglaterra onde os trabalhadores executavam as suas tarefas corn urn elevado grau de autonomia, em equipas em que o trabalho era organi2ado pelos membros do grupo (2) . Quando a tecnologia de extracgao do carvao melhorou, os organs de gestao decidiram um aumento da especializagao das tarefas e, consequentemente, uma redugao da autonomia do grupo, tendo-se verificado uma reducao da produtividade, em vez do esperado aumento (de acordo corn a gestao cientifica e a doutrina tradicional das correntes de pensamento prevalecentes em termos de gestao). Trist e Bamforth compararam ainda o grau de desempenho dos grupos de trabalho onde se havia procedido a uma maior especializacao das tarefas corn o dos grupos onde se manteve a tradicional estrutura,

Daniel Katz e Robert Kahn, entre outros, representam uma organizacao (uma empresa, por exemplo) como urn sistema aberto, ou seja, uma entidade que interage corn as variaveis do ambiente que a rodeia, tal como os sistemas fisicos ou biolOgicos como o corpo humano, urn microrganismo ou uma celula. A teoria dos sistemas assenta num conjunto de principios basicos. Em primeiro lugar, urn sistema a composto por urn conjunto de subsistemas interdependentes e inter-relacionados: sao os sistemas circulatOrio, respiratOrio, digestivo, etc. nos seres vivos, os varios departamentos financeiro, comercial, producao, etc., nas empresas. Depois, aberto e dinamico, recebe energia dos outros sistemas corn os quais interage (recursos humanos, materiais, fisicos, etc.), corn os quais troca informagOes e a que fornece tambem o resultado do seu processo, os outputs (os produtos ou servigos produzidos, no caso das empresas). Alem disso, desenvolve uma procura permanente do seu Quando algo "cone mal", verifica-se uma corrente de informacao, o feedback ou retroalimentagao, que origina as medidas adequadas para normalizar a situagao. a causa da doenca (ou ameaga de doenca) nos seres vivos e, por exemplo, as alteragOes introduzidas na fabrica para melhorar a produtividade cujo reduzido grau poderia vir a por em risco a sobrevivencia da empresa. Por Ultimo, as organizagOes, sao caracterizadas pela "equifinalidade", ou seja, por urn lado tem milliplos objectivos (alguns dos quais por vezes se

A GEsTAo E SUA EvoLucAo

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apresentam em conflito), e por outro lado podem empregar uma variedade de meios para os atingir. De acordo corn os defensores da aplicacao do conceito de sistema aberto as organizacties, estas, para sobreviverem, tern de se adaptar a situacdo, respondendo as alteracOes do ambiente com as apropriadas alteragOes no sistema. Teoria da contingencia Uma das abordagens do pens amento e da pratica da gesto relativamente recentes e a teoria da contingencia. Os defensores desta abordagem poem em destaque a ideia de que o que os gestores fazem, na pratica, depende do'conjunto de circunstAncias que caracterizam a situagA-o; poem em relevo a relacdo entre a forma como a organizagdo processa a sua actividade e as caracteristicas da situacdo. Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestdo puseram em confronto sobretudo a estrutura da organizacAo e as caracteristicas do seu ambiente. Nesta linha de pensamento, Torn Burns e George Stalker (3) , por exemplo, descrevem dois tipos de gestdo radicalmente diferentes: o sistema mecanicista, caracterizado por uma estrutura rigida corn destaque para a linha hierarquica, e o sistema orgfinico, muito mais flexivel, menos estruturado, permitindo uma maior influencia dos trabalhadores na tomada de deciseies. Joan Woodward (4) defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada empresa a influenciada pela tecnologia que ela usa. Assim, sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente a produc do em massa pode perfeitamente adoptar uma estrutura mecanicista, enquanto para uma empresa de producao continua (refinaria, por exemplo) uma estrutura orgAnica mais aconselhavel. Mais recentemente, a teoria da contingencia alarga-se a outros dominos especificos da gestdo como o desenho de tarefas, a lideranca, a dinamica de grupos e as relacties de poder.

Os papas desempenhados pelos gestores Uma das mais recentes teorias da gesao deve-se a Henry Mintzberg, professor na Universidade Canadiana de McGill. Fundamentalmente, Mintzberg (5) , depois de ter estudado sistematicamente a actividade de va.rios gestores em varias organizaceies, chegou concluso de que, geralmente, os gestores ndo actuam de acordo corn as fungOes classicas da gestdo o planeamento, a organizacdo, a direcgdo e o controlo; em vez disso, eles actuam desempenhando, como se fossem actores, uma serie de 10 diferentes papas que Mintzberg agrupou em 3 grandes grupos, conforme se sintetiza de seguida:
Papeis: Interpessoal 1. Figurativo desempenhando funcOes

cerimoniais e sociais como representante da organizacedo. 2. /icier interagindo corn os subordinados, motivando-os e dirigindo-os. 3. Relactio estabelecendo uma rede de contactos, nomeadamente corn o exterior da empresa.
Informational 4. Receptor recebendo informageies quer

do interior quer do exterior da empresa.


5. Disseminador transmitindo aos outros

membros da organizacdo as informagOes adquiridas. 6. Transmissor informando, para o exterior da empresa, sobre os pianos, politicas, accOes e resultados.
Decisional 7. Empreendedor desenvolvendo inicia-

tivas de mudanca corn base na andlise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente. 8. Solucionador de distarbios responsavel pelas accOes correctivas quando a

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INTRODUCAO

organizagdo enfrenta distilrbios significativos e inesperados. 9. Distribuidor de recursos controlando a afectagdo das pessoas, dinheiro, equipamento e tempo, programando e aprovando as decisOes respectivas. 10. Negociador participando nas actividades de contratacdo e negociagdo. A perspectiva de Mintzberg, que alguns criticam por acharem urn pouco exagerada e por considerarem que grande parte das actividades definidas pelos 10 papeis do gestor se enquadra nas fungties classicas de planeamento, organizago, direccdo e controlo, foi apresentada pela primeira vez num artigo publicado na Harvard Business Rewiew (Julho/Agosto 1975) intitulado "The Manager's Job: Folklore and Facts". Enao, o autor conclufa que "nenhuma tarefa mais importante para a nossa sociedade do que a do gestor; o gestor que determina se as nossas instituigOes sociais nos prestam urn born servigo ou se desperdigam os nossos talentos e recursos; portanto, chegou a hora de acabar corn o folclore na gestdo de empresas e estuda-la realisticamente para que se possa desenvolver a dificil tarefa de melhorar o desempenho dos gestores". A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores complementa a das varias teorias baseadas no comportamento, como as teorias da comunicacao, do desenvolvimento, e da dinamica de grupos, da lideranga, etc. De facto, p6e em destaque o Ind y/Wu e a motivacdo (papeis interpessoais), a comunicagao (papas informacionais) e a lideranca e tomada de decisOes (papeis decisionais).

1.3.2. PERSPECTIVAS DE EvoLucAo FUTURA Devido as grandes e cada vez mais rapidas mudangas no ambiente que nos rodeia, a epoca que vivemos tern sido algumas vezes designada pelo infcio da "era da incerteza" (John Galbraith e Charles Handy, por exemplo). Mas expressiies

como turbulencia, crise e caos tern sido muitas vezes utilizadas por diversos autores como Peter Druker, Torn Peters e Robert Waterman, por exemplo. Uma das tendencias que tern sido apontadas como caracterlsticas da epoca que atravessamos a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informago ou do saber. Peter Druker (6) preve que no ano 2000 ndo existird uma dnica nagdo industrializada onde os tradicionais operarios da producao fabril e da movimentagdo de produtos representem mais do que urn sexto ou urn oitavo da forca de trabalho. 0 crescente desenvolvimento das tecnologias da informagdo e a importfincia das pessoas que as dominam conduzitlo, esti a conduzir ja, a novas formas de organizagdo, nomeadamente pela drastica redugdo dos niveis de gestdo corn o desaparecimento de muitos dos gestores interm6dios. Empresa flexivel (que rapidamente se adapta a mudanca), outsourcing (fazer apenas o essencial do seu neg6cio subcontratando o que for necessario), empress aprendiz (learning organization), deixaram de ser apenas chavOes para passarem a fazer parte do vocabulario dos gestores da actualidade. A tendencia para o fim do emprego tradicional e a sua substituicao por novas formas de trabalho como o emprego flexivel, temporario e o tele-emprego, por exemplo, algo que comega a ser-nos familiar. A etica nos neg6cios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores sdo tambem conceitos que se vac) instalando, derrubando as resistencias dos mais reticentes. Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algumas das principais tendencias para o ano 2000 apontadas por Jonh Naisbitt (7) como sejam: a globalizacao dos negOcios, a epoca da lideranca feminina, a descentralizagdo das decisOes, a orientacao da tecnologia para as pessoas (em vez dos produtos), a visdo estrategica em substituigdo da gestdo baseada numa Optica de curto prazo, a substituicdo da democracia represen-

A GESTAO E SUA EVOLUCA.0

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tativa pela democracia participativa, teremos de concluir que a gestdo das organizagOes 6 foreosamente uma das areas do conhecimento onde se Niko registar grandes inovageies. Se autores como P. Druker, T. Peters e R. Waterman, entre outros, estdo certos, a evolugdo da gestdo passard por uma nova 8nfase nas relaceies humanas, o "novo movimento das relacties humanas", como alguns ja the chamaram (Joan Woodward). Peter Drucker preve, no entanto, que a organizacdo do futuro venha a levantar novos problemas de gestdo assistindo-se a uma crescente necessidade de os gestores corn experiencia voltarem a escola, o que conduzira tambem a evoluedo do ensino da gestdo. Em organizacOes alicercadas em especialistas, a necessidade de transmitir uma visdo comum sera ainda mais evidente e a capacidade para o conseguir sera uma condicao de sucesso dos gestores do futuro. (10) Tambena Rosabeth Moss Kanter concluiu que nas organizacifies mais evoluidas, se verifica uma tendencia para a reducdo da hierarquia e para a dinlinuigdo de titulos, tarefas e departamentos. Alem disso, as tradicionais formas de poder estdo a perder o seu peso e a motivagdo dos subordinados tern de fazer-se agora de modo diferente: os canais verticais de comunicacdo sac), cada vez mais, substituidos por relacties horizontais entre pares. Por outro lado, os especialistas sdo chamados a desempenhar um papel mais estrategico numa maior colaboracdo interdepartamental. Em resumo, as organizacties estdo a tornar-se rapidamente mais "achatadas", menos

burocraticas e mais empreendedoras. Muitas vezes, ndo ha uma distilled clara entre gestores e nao gestores e o desenvolvimento das carreiras de gestdo torna-se menos inteligivel, menos linear, embora mais aberto a inovaedo. Verifica-se urn maior acesso a informacao interna e externa, e o alargamento de contactos interdepartamentais ou corn o exterior dos gestores intermedios, especialistas e outros trabalhadores. A capacidade dos gestores para obterem resultados com o esforco dos seus colaboradores passa a depender mais do ntimero de redes em que esta envolvido do que do seu peso na hierarquia. 0 papel do gestor ndo facilitado pois, num aparente paradoxo, tem de exercer uma maior lideranca enquanto ve reduzir-se drasticamente o seu poder relacionado corn a sua posigdo hierarquica. As novas formas de organizacdo em que se destacam os trabalhos da informagdo e do conhecimento de que nos fala Druker, a importancia dos valores, da cultura, da inovagdo e da primazia do cliente e do homem na organizacdo que sublinhada por Peters e Waterman (ex-colaboradores da McKinsey), o espirito de grupo, de familia ou de cia transportado para as empresas Z, a semelhanca das empresas japonesas, na Optica de W. Ouchi, sac, certamente urn contributo para o desenvolvimento da gestdo. Ate que ponto contribuirdo para a formagdo de uma nova teoria da gestdo, o futuro o sendo certo que estas abordagens tern tido uma grande audi8ncia quer junto das universidades quer junto das empresas.

CASO David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o seu curso de Economia iniciando a sua carreira como tecnico do Gabinete de Estudos, departamento que funcionava na sede daquela instituiedo financeira, na cidade do Porto. 0 gabinete era constituido por 14 tecnicos, a maior parte dos quais economistas, havendo tan-11)6m juristas e urn engenheiro. Era fundamentalmente urn Orgdo staff na-

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INTRODUCAO

dependencia directa do Conselho de Administracao, e tinha como funciies principais a emissao de pareceres relativamente as operacOes de credit() de maior montante, o acompanhamento dos clientes mais significativos e a auditoria das empresas do grupo (em que o banco participava directa ou indirectamente). Alem disso, era ainda da responsabilidade do departamento a gestao da biblioteca e de uma base de dados relativa a informacOes de caracter econOmico, financeiro, juridic, etc., e a publicagao periOdica de uma pequena revista que era distribuida pelos quadros da instituicao e pelos principais clientes. Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na elaboragao de estudos relacionados corn a concessao de creditos, David Peixoto foi nomeado, pelo director do gabinete, responsavel pelo -sector da biblioteca e informagao (recolha, arquivo e resumo de informacOes relevantes nomeadamente para apoio dos estudos a elaborar pelos outros tcnicos). Os anos iam passando, e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho, nao obstante alguns dos seus colegas manifestarem estranheza como seria possivel urn tecnico com a sua capacidade nao se sentir frustrado ao fim de tantos anos numa funcao que consideravam tao desinteressante. Numa segunda-feira de manila, David Peixoto foi chamado a Administracao, regressando uma meia hora depois com -ar preocupado. Interrogado sobre os motivos por um dos seus colegas corn quem tinha mais intimidade, confidenciou-lhe que tinha lido convidado para integrar o Conselho de Administracao de uma empresa participada pelo banco, localizada nos arredores do Porto e que tinha uma serie de problemas financeiros. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte pois queria ouvir a famflia antes de aceitar o convite. Passados uns dias, David Peixoto iniciou as suas novas functies na Textil Moderna. Mas nao se passava uma semana em que n se deslocasse ao seu antigo local de trabalho para desabafar sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os problemas de caracter tecnico, nomeadamente os financeiros, embora diffceis, nao eram no entanto a sua maior preocupagao, tanto mais que o banco, que era o principal accionista, the dava todo o apoio indispensavel para a sua solucao. Peixoto confessava que tinha, acima de tudo, uma grande dificuldade em conseguir trabalhar corn "aquelas pessoas". Achava que passava os dias em reuniiies constantes, na empresa ou no exterior, e tinha de atender demasiadas pessoas que dele dependiam para a resolucao dos seus problemas, o que nao era o tipo de trabalho a que estava habituado e de que gostava. Passadas umas escassas tres semanas, Peixoto ganhou coragem e pediu ao director do Gabinete de Estudos para que intercedesse junto do Conselho de Administracao do banco para aceitar o seu regresso as anteriores functies, o que veio a verificar-se poucos dias depois.

A GESTAO E SUA EVOLUcAO

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QUESTI5ES:

1. Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador da empresa participada pelo banco? Justifique. 2. De entre as principais tarefas dos gestores, quais seriam aquelas em que o Dr. David Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique. 3. Acha que o Dr. David Peixoto ndo reunia as capacidades necessarias para desempenhar functies de gestdo? 0 problema pOr-se-ia do mesmo modo qualquer que fosse a empresa ou o nivel de gestdo? Justifique.

CAPITULO

EMPRESA E O SEU AMBIENTE

OBJECTIVOS
Visualizar a empresa como uma organizacdo social corn caracteristicas prOprias. Analisar as razOes por que as pessoas formam organizacOes e a importAncia das organizagOes em geral e das empresas em particular, na sociedade. Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicacao as empresas, pondo em destaque a sua interdependncia entre a empresa e o seu meio ambiente. Introduzir a analise dos objectivos, dos recursos e das forcas do ambiente proximo e alargado das empresas como determinantes fundamentais do campo de actuacdo da gestdo.

A empresa 6, corn certeza, uma das invencOes mais importantes do homem e, ao mesmo tempo, uma das instituicOes fundamentais da nossa sociedade. De facto, o que seria a nossa vivencia no mundo actual sem a existencia das empresas? Desde as familiares ate as multinacionais, sdo

elas, na verdade, que mais afectam o nosso modo de vida. E nelas, alias, que a maior parte de nos passa a maior parte do nosso tempo de vida. Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como urn organismo ou organizactio social, ou como urn sistema aberto.

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EMPRESA COMO ORGANIZAPAO SOCIAL

A organizacdo o meio mais eficiente de satisfazer urn grande namero de necessidades humanas. 0 homem um ser essencialmente gregario, tern necessidade de contactor, de viver em grupo. E por isso que voluntaria e espontaneamente se organiza em clubes desportivos, sociais, culturais, recreativos em partidos politicos e noutras organizagOes de caracter ndo lucrativo. Dal a necessidade da existencia das organizagOes. Qualquer organizaedo a composta por duas ou mais pessoas, que interagem entre si, atraves de relageies reciprocas, para atingirem objectivos comuns (1). Essencialmente, sdo tees as razOes que explicam a existencia das organizacOes: Razdes sociais: As pessoas sdo seres gregarios e organizam-se pela necessidade de relacionamento corn outras pessoas; Raedes materiais: 0 desenvolvimento da actividade de uma organizaedo conduz ao aumento de habilidade (eficiencia) na execucdo das tarefas, a reduedo do tempo necessario para alcangar urn objectivo, acumulagdo de conhecimento (pela experiencia e vivencia dos outros) e ao conhe-

cimento acumulado e armazenado para passagem aos vindouros; Efeito de sinergia, into , o efeito multiplicador da actividade dos seus membros. Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais causal produzem actuando conjuntamente um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam actuando isoladamente. As organizacOes sdo unidades (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construidas e reconstruidas, a fim de se atingirem objectivos especificos. Uma organizagdo nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudancas. Naturalmente, ha varios tipos de organizacOes, desde os clubes recreativos ate aos partidos politicos, passando pelas instituicOes de beneficencia e pelas organizacOes empresariais. As empresas distinguem-se das demais organizacOes sociais pelas seguintes caracteristicas: sdo, em regra, orientadas para o lucro, assumem riscos, sdo geridas segundo uma filosofia de neg6cios e como tal reconhecidas pelos governor e pelas outras organizacOes que corn elas lidam, e sao, geralmente, avaliadas sob um ponto de vista contabilistico;

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INTRoDUCAO

2.2. A

EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

0 conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos Beres vivos e da sua dependencia e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se as outras disciplinas cientificas (psicologia, sociologia, etc.), chegando a gestao (2). Hoje, a teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos, desde o virus ate a sociedade. Urn sistema pode definir-se como: Urn conjunto de elementos, partes ou organs componentes do sistema, isto 6, os subsistemas; Dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicacoes e relaVies, em funcao da dependencia reciproca entre eles; Desenvolvendo uma actividade ou funcao que a operagdo, actividade ou processo do sistema; Para atingir urn ou mais objectivos ou propOsitos que constituem a prOpria finalidade para a qual o sistema foi criado. Em funcao destas quatro caracteristicas, o sistema funciona como urn todo organizado logicamente. Quando falamos em natureza sistemica, queremos referir-nos a esse funcionamento global, total e integrado no qual o todo maior (ou diferente) do que a soma das partes. Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parametros:
Entradas, ou insumos, ou inputs cons-

sac) a razao de ser do sistema ou da organizacdo. No caso das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no prOprio processo produtivo, ou seja, producao de automOveis, sapatos, habitacOes, etc.; Saidas, ou resultados, ou outputs: sao os produtos finais no caso das empresas; Retroaccdo, ou realinhamento, ou feedback: tern em vista controlar o funcionamento do prOprio sistema, informando se os objectivos estdo ou nao a ser cumpridos. Pode ser positiva ou negativa; Entropia: significa que o sistema tende desintegracao, a desorganizacao, a deterioraga. Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Os sistemas abertos tern muitissimas entradas e saidas em relacao ao ambiente, como por exemplo uma organizacao (ou urn conjunto de coisas que afecta e e afectada por factos externos ao prOprio sistema). Os sistemas fechados tern pouquissimas entradas e saidas, como por exemplo os sistemas mecanicos o motor de urn carro ou as organizaceies que nao afectam nem sao afectadas por factores externos. Na pratica ha poucos sistemas completamente fechados. Cada sistema a constituido por varios subsistemas e, por outro lado, faz parte integrante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo. A Figura 2.1 representa esquematicamente o funcionamento da empresa como sistema aberto. Da sua analise ressalta, nomeadamente, o papel da gestao como elemento motor do processo que consiste na transformacao dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo. Importa tambena reter desde ja a ideia, visivel na Figura 2.1, da interdependencia, isto e, a empresa e influenciada pelas for-gas do ambiente que a

tituem os recursos que vao permitir o funcionamento do sistema. No caso das empresas, sao as materias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc; Operacdo ou processamento: consiste na "transformacao" dos inputs (os recursos) tendo em vista a obtencao dos outputs desejados, de acordo corn os objectivos que se procura atingir e que em Ultima analise

A EMPRESA E 0 SEU AMBIENTE

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AMBIENTE EXTERNO
Concorrencia Consideraceies legais Sindicatos

GESTAO

Accionistas

INPUTS

PROCESSO

OUTPUTS

Forca laboral

Fornecedores

Clientes

Figura 2.1 A empresa

como sistema aberto

rodeia (sociedade em germ ,, accionistas, concorrencia, etc.) mas afecta tambem esse mesmo ambiente (a forca laboral, os clientes, a concorrencia, etc.). 0 ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim como a organizacdo, como urn todo, d rodeada por uma envolvente externa (accionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc.), tambern cada subunidade da organizagdo a rodeada por uma importante envolvente, em grande parte interna em relacdo a organizagdo. Como iremos ver adiante, os gestores do 2. nivel, contrariamente ao que se passa corn os

gestores de topo, so indirectamente esto expostos a envolvente externa. Ha, no entanto, varios factores que, na envolvente interna, os afectam particularmente, como sejam: 0 estilo de gesttio do chefe, into , se o chefe autocratic, ha uma tendencia para o gestor de nivel inferior (por efeito de imitacao) desenvolver tambern urn estilo de gestdo autocratic. As pessoas tern tendencia a pensar, que se assim n for estdo a fugir aos padr6es de avaliagdo do seu desempenho, que, em Ultima analise, sac) ditados pelo chefe;

24

INTRODUCAO

As orientacdes escritas, isto 6, as normas e os regulamentos existentes na empresa; Os empregados, isto e, a sua formacao, a sua educagao, idade, personalidade, etc; A estrutura organizacional: o trabalho de urn gestor numa organizagao flexlvel e achatada sera naturalmente diferente do que seria corn uma estrutura alta, isto , corn muitos niveis hierarquicos; A organizardo informal, ou seja, o conjunto das relaciies que se estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na empresa

mas que nao tem que ver corn a sua posigao hierarquica, formalizada pelas normas da empresa, mas antes corn a sua conviv8ncia exterior ao funcionamento da empresa; As relaccies corn os outros departamentos, nomeadamente o que o precede e o que se the sucede no fluxo do processo; por exemplo, a relagao producao/aprovisionamentos ou producao/vendas; As organizardes sindicais e ou comissOes de trabalhadores.

2.3. OS OBJECTIVOS, OS RECURSOS E 0 AMBIENTE DAS EMPRESAS Dissemos atras que as organizacties se constituem para atingir objectivos que seriam impossiveis ou, pelo menos, mais dificeis de atingir se os seus membros desenvolvessem a sua actividade isoladamente. As empresas, como organizacOes sociais que sao, nao fogem a regra. Constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivencia, que por sua vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os fundamentais. Para atingirem os objectivos que se propeiem, as empresas formulam e implementam as suas estrategias, o que, em Ultima analise, se traduz no conjunto de acmes envolvendo a globalidade dos recursos disponlveis que se tornam mais adequados para esse efeito. As estrategias desdobram-se em pianos, que traduzem nao so o que deve ser feito mas tambem como devera ser feito. Os pianos (estrategicos, tacticos ou operacionais) traduzem-se em polfticas, isto , linhas de orientacao corn catheter geral que, por sua vez, dao origem a determinagOes mais pormenorizadas: as regras guias de acgties detalhadas que definem ou restringem a forma de actuar em casos concrectos e os procedimentos (series de passos a seguir para a realizagdo de um projecto). As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou accOes levadas a cabo nos diferentes niveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas diferentes tarefas e resultam em obra feita produto, servico ou resultados. Os objectivos naturais de uma empresa geralmente sao: Proporcionar satisfagao das necessidades de bens e servicos da sociedade; Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produgao; Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do use econOmico dos factores de producao; Proporcionar uma justa remuneragao dos factores de producao (inputs); Proporcionar urn clima propleio a satisfagao de necessidades humanas normais. Na Figura 2.2 pode ver-se o desdobramento dos objectivos ate serem transformados em acgOes e resultados: Os recursos da empresa Sao os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos. Tradicionalmente, terfamos: natureza, capital e trabalho. Outras classificaVies podem entretanto ser apresentadas: materiais e recursos fisicos, financeiros, humano'g , comerciais e administrativos; ou Materials and Machinery, Money,

A EMPRESA E 0 SEU AMBIENTE

25

Objectivos

Estrategias Estrategicos Tacticos Operacionais

Pianos

Polfticas

Regras e procedimentos

AccOes

Resultados

do rendimento per capita, a tendencia inflacionista ou deflacionista, etc; Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou que restringem determinado tipo de comportamento empresarial; Sociais: as tradicOes culturais do pais e/ou da regiao, a estrutura do orgamento familiar, as atitudes quanto ao trabalho e a profissao; as atitudes quanto ao dinheiro e a poupanga, etc; Demo grcificas: as caracterfsticas da populagao, seu crescimento, raga, religiao, distribuigao geografica, por sexo e/ou idade, etc; EcolOgicas: as condigOes fisicas e geograficas clima, terreno, vegetagao e a sua utilizacao pelo homem. Esquematicamente, o ambiente poderia representar-se pela Figura 2.3.

Figura 2.2 Transformaco dos objectivos em resuitados

Men, Marketing e Management os cinco M dos americanos. 0 ambiente das empresas, tambem chamado envolvente ou contexto, , por assim dizer, o terreno onde as empresas actuam, e costuma dividir-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Considera-se ambiente geral o conjunto amplo e complexo de condigOes e- factores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. E constituido pelas seguintes variaveis: TecnolOgicas: as invencOes tecnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc; Politicas: o clima politico e ideoldgico geral, a estabilidade ou instabilidade polftica, a polftica econOmica, fiscal, de emprego, sande educacao, habitagao, etc; EconOmicas: o nivel de actividade econ6mica do pais, o nivel de desenvolvimento econdmico da regiao, o grau de industrializagao do pais ou da regiao, a distribuigao

0 ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente , geral mais imediato e proximo da empresa. E constituido por 4 sectores principais: Consumidores/clientes; Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mao-de-obra, equipamento; Concorrentes; Grupos regulamentadores: governo, sindicatos, associacoes de empresas, etc. Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera domestic ou global os gestores terao sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente, produzindo bens e servigos que satisfagam, da melhor maneira, as necessidades dos consumidores. Para que a empresa tenha sucesso, deve faze-lo melhor do que fazem os concorrentes. Isso significa, como adiante se very mais detalhadamente, que a empresa tern de procurar colocar no mercado produtos ou servigos de qualidade igual a concorrencia mas corn custos mais reduzidos, aliciando o consu-

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INTRoDucAo

AMBIENTE GERAL
Variaveis tecnolOgicas

AMBIENTE DE TAREFA

Variaveis politicas

Variaveis econdmicas

Clientes

EMPRESA

Fornecedores

Variaveis legais

Variaveis sociais

Concorrentes

Grupos regulamentadores

Variaveis demograficas

Variaveis ecolOgicas

Figura 2.3 Ambiente das empresas

midor pelo preco, ou produtos (ou servicos) de qualidade superior a dos concorrentes a precos convenientes para os consumidores. Trata-se, em Ultima em retirar do ambiente os recursos (inputs), transforms-los (em outputs) e devolve-los ao mesmo ambiente. 0 conhecimento das condicionantes do ambiente

especIfico de cada gestor, e das suas alteracoes portanto crucial. Um dos maiores desafios dos gestores, no fim do seculo, a precisamente a constante alteracdo das condigOes do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais de prever.

CASO 0 Dr. Mho Dias acaba de ingressar no conselho de administragdo da FERTEX, uma empresa textil de media dimensdo que se dedica ao fabrico de tecidos em la e algodao na regido do vale do Ave. Como nenhum dos outros administradores se considera vocacionado para conduzir estudos de planeamento e analise estrategica, conseguiram convence-lo a responsabilizar-se pela analise do ambiente e dos recursos da empresa corn vista ao lancamento de urn programa de definicao de objectivos e eventualmente de planeamento estrategico. Julio Dias comegou por argumentar que a sua experiencia de gestAo tinha sido adquirida no sector hospitalar, onde tinha sido administrador de tres hospitais publicos em pequenas cidades da provincia. Mas acabou por aceitar, embora corn urn sorriso

A EMPRESA E 0 SEU AMBIENTE

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enigmatic, depois de urn dos seus novos colegas de administracao ter insistido, referindo que ainda recentemente, num seminario de gestdo que frequentara, o formador (bastante conceituado, por sinal) tinha defendido que basicamente os problemas fundamentais do planeamento so semelhantes quer se trate duma empresa quer duma organizacao sem fins lucrativos. 0 que importante verificar quais so as variaveis do ambiente corn maior impacto na evolucdo da empresa.

QUESTOES:

1. Concorda corn o colega do Dr. Julio Dias? Justifique. 2. Em que que o ambiente de urn hospital pablico da provincia a diferente de uma empresa textil no vale do Ave? Justifique. 3. Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?

AR TS

PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

CAPITULO

PLANEAMENTO

OBJECTIVOS
Analisar o papel da missao como prop6sito basico e permanente da empresa e como base de definicao do neg6cio e dos objectivos das diversas areas. Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo de planeamento. Explicar o funcionamento, as vantagens e como evitar os problemas da gesto por objectivos. Analisar mais profundamente o planeamento estrategico e a formulacao de estrategias. Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem a sua analise interna, apresentando a analise SWOT. Apresentar os varios modelos auxiliares da formulacdo de estrategias tanto a nivel global da organizacao como ao nivel das unidades estrategias de negOcios.

Tal como os seres vivos, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua maturidade e acabam por morrer, embora a duracao de cada uma destas fases possa variar significativamente de empresa para empresa e seja, de modo geral, de dificil previsdo para uma empresa concreta. Somos assim induzidos a pensar que a primeira funcao a ser levada a cabo numa empresa em concepcao o planeamento, ou seja, de modo geral, a definicao de pianos quanto ao futuro da empresa. De facto, empresa sinOnimo de empreendimento, o que quer dizer accdo ou conjunto de accOes a ser executadas corn vista a atingir determinados resultados, tendo subjacente a ideia de risco na sua obtencao. Por outras palavras, nao certo que se consigam os resulta-

dos desejados corn o empreendimento (a empresa) e, portanto, torna-se necessario a elaboracdo de pianos para reduzir ja que anular sera, por via de regra, inviavel os riscos dal resultantes. Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira funcao no nascimento duma empresa e tende ar reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam o seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudancas como aquele em que actualmente vivemos. 0 planeamento, como a prOpria palavra diz, traduz-se na elaboracao de pianos. Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como faze-1o. 0 processo do planeamento comeca, assim, corn a definicao dos objectivos que se pretende atingir.

3.1 MISSAO E OBJECTIVOS Quem ndo se lembra da histOria de Alice no Pais das Maravilhas quando Alice, perdida na floresta, perguntou ao gato qual o melhor caminho para sair dali. "Para onde queres ir?", perguntou-lhe o gato. "Para qualquer lugar" retorquiu-lhe Alice. "Mss ... para ir a qualquer lugar, qualquer caminho serve", exclamou o gato. De facto, antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido. 0 planeamento comeca corn a definicao de objectivos claros e precisos. No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida e o objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente generica e sintetica, traduz a finalidade Ultima da empresa. 0 processo parte, pois, do estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo fundamental da empresa, ou seja, da sua missdo.
MissAo

A missdo duma Organizacdo consiste na definicao dos seus fins estrategicos gerais. E o enunciado dos prop6sitos gerais e permanentes (continuos) que expressam as intencoes fundamentais da gestao global de nivel superior da empresa, proporcionado orientacOes para o seu desenvolvimento futuro. Traduz-se na pratica numa filosofia basica da actuacdo da empresa e o ponto de partida para a definicao dos outros objectivos que a ela estdo, portanto, subordinados. A missdo deve ser formalmente expressa, servindo de guia de orientacdo para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos diversos niveis. Mas, expressa ou no formalmente atraves da definicao dos fins estrategicos gerais, a sua funcao dar continuidade de orientacdo e uniformidade de propOsitos.

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PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

Se uma sociedade pequena e familiar afirmar explicitamente a sua determinacdo em conservar o controlo dentro da familia, essencial ter uma orientagdo de pianos de acgdo a longo prazo que poderao implicar, por exemplo, urn crescimento moderado que ndo obrigue a uma abertura do capital ao exterior. Os pianos seriam naturalmente diferentes se, por hipOtese, a familia dissesse que desejava aumentar a rendibilidade a curto prazo e ndo a longo prazo. A missao traduz urn vasto conceito de neg6cio que essencialmente prosseguido. A sua definigdo comeca corn a resposta a pergunta "Qual o nosso negOcio"? Nada parece mais simples e mais Obvio do que a resposta a essa perguntt. Contudo, quase sempre a pergunta dificil, e a resposta tudo menos Obvia. 0 cliente quem define o negOcio. "Quem e o nosso cliente?" A forma como esta pergunta respondida determina, em grande medida, a forma como o neg6cio (a empresa) se define a si prOprio. 0 consumidor a sempre urn cliente; mas pode nao ser "o nosso cliente". Perguntando-se o que fazer e o que ndo fazer, quais os produtos, mercados ou tecnologias que interessam, cada urn dos responsaveis nos diversos niveis tern a "sua resposta", a qual pode, no entanto, no ser a "resposta da organizagdo". Visdo comum, entendimento comum, unidade de direcgdo e esforcos de toda a organizagdo requerem uma correcta definicao do neg6cio. As respostas a essas questties geralmente ddo origem a muitas discussties antes de la se chegar. "Obter urn justo rendimento para os nossos accionistas, atraves da lideranga na fabricacao e distribuigao de janelas metalicas nos Estados Unidos" pode parecer demasiado generico, vago e academic para ter valor, mas as discusseies que conduziram a esta afirmagdo de prop6sitos numa determinada empresa americana causaram a maior visdo da sua estrategia (1). A missdo duma determinada organizago traduz-se numa explicita declarago ou num implicito entendimento de qual e a razdo de ser da sua existencia. Quando se traduz numa

declaragdo explicita, esta deve ser: breve e simples, para mais facil entendimento, flextvel, para durar mais tempo, e distintiva, para a diferenciar das outras organizagifies similares. Habitualmente contem informagties sobre: 0 tipo de produtos ou servicos a que a empresa se dedica; Os mercados a que se dirige; A sua filosofia de actuagdo; A visdo que tern de si pr6pria (autoconceito); A imagem ptiblica que pretende transmitir. A missdo duma empresa comunicada ou percebida tanto interna como externamente por diversos meios como se pode ver em esquema na Figura 3.1. Para os elementos que constituem a empresa empregados e gestores dos diversos niveis o conhecimento da miss do 6-lhes transmitido quer atraves de declaracoes internas formais quer atraves das acgOes que traduzem a cultura e os valores prevalecentes. Para o exterior, nomeadamente para os stakeholders, isto 6, os elementos exteriores a empresa mas que nela tern interesses, a missdo percebida quer atraves de declaragOes publican formais quer atraves de slogans ou do prOprio nome. Exemplo de uma declaragdo publica da missdo de uma empresa a seguinte, relativa ADP, Automatic Data Processing, Inc.: "A missdo da ADP e ajudar urn ntimero sempre crescente de empresas a melhorar o seu desempenho pelo use regular dos nossos servigos de informatica no registo e fornecimento de informageSes de gestdo. N6s oferecemos servigos de informatica que podem ser eficientemente produzidos e cornercializados ern massa corn receitas compensadoras." Se a compararmos corn esta outra de uma organizago de fins ndo lucrativos a Associacao Americana do Coracao "A nossa a reducao da morte prematura e de incapacidades derivadas de acidentes cardiovasculares", facilmente compreendemos como a missdo define e

PLANEAMENTO

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No interior

Percepcao .1

COMUNICACAO DA MISS AO

Percepcdo

No exterior

I
Escolha de actividades Valores Nome

I
Identificago Investimento

1 \
Cultura

4 Slogans 4

Imagent Legitimago

Consumo

Nivel de empenhamento

Declaragdo ptIblica

Declarachio ptiblica

Filiacdo

(Adaptado de Strategic Management Rue, L. and Holland, P., McGraw-Hill, 1986)

Figura 3.1 Comunicago da missao

enquadra o tipo de acgOes esperadas dos seus membros no desenvolvimento da sua actividade. A empresa portuguesa de tintas CIN define, de uma forma sintetica, a sua missao do seguinte modo: "A missao da CIN satisfazer as necessidades dos seus clientes correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos cada vez mais rapidamente, corn o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objectivo ser reconhecida como a empresa lIder do mercado." Muitas vezes a missao de uma empresa conhecida atraves de slogans. Alguns slogans sao de facto bastante elucidativos e eficazes na transmissao, duma forma sintetica, do catheter e da filosofia basica de actuacao duma empresa, como se pode constatar pela analise dos que a seguir se apresentam (2):

Ford Motor Company, Ltd. (UK): "Everything we do is driven by you" (Tudo o que fazemos d guiado por si). Hertz Ltd. (UK): "You don't just rent a car; you rent a company" (Voce nab aluga apenas urn carro; voce aluga uma organizacao). Jaguar Cars, Ltd. (UK): "What are dreams for if not to come true?" (Para que sao os sonhos sendo para se tornarem realidade?). Toshiba Japan: "In touch with tomorrow" (Em contacto com o amanha). Mas, sendo a definicao do negOcio o ponto de partida para as decis6es estrategicas, importa saber entao quando deve ser posta a questdo "Qual o nosso negocio?". Naturalmente que nao deve ser apenas quando a empresa ja esta em crise; pelo contrario, deve ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois ha que estar atento as mudangas mais profundas do ambiente que podem induzir alteragOes estrategicas mesmo nas empresas bem sucedidas que nao podem ou

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PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISO

nao devem adormecer a sombra dos louros conquistados. Mas, acima de tudo, a questdo deve por-se quando se pretende definir objectivos. A definicdo basica do neg6cio e do seu objectivo fundamental ou misso tern de ser traduzida em objectivos especificos.
OBJECTIVOS

Objectivos sac) o resultado desejado numa qualquer actividade. Quando ndo forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que "metas" e "alvos" sdo sinOnimos de objectivos. Enquanto a misso d definida de uma forma generica, vaga, ndo quantificada, os objectivos devem ser explicitados de forma bem concreta. Devem, antes do mais, ser escritos. Alem disso, devem apresentar as seguintes caracteristicas:
Hierarquia: nem todos os objectivos tern a

ser viavel num semestre mas perfeitamente alcancavel em tres anos; Desafios atingiveis: no sentido de que devem ser realistas, isto , deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcangados, mas simultaneamente obrigarem a um esforco, traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que, quando se ganha, proporciona satisfago e estimulo para novas lutas, pois a actividade empresarial traduz-se numa competicao constante. A Figura 3.2 mostra de uma forma esquematica como se harmonizam entre si os objectivos de uma empresa. A consistencia e hierarquia dos objectivos aqui bem patente. Quando os objectivos duma organizacdo satisfazem minimamente as caracteristicas que acabarn de se enunciar e sobrtudo quando assentam num acordo envolvendo a maioria ou, se possivel, a generalidade das pessoas que constituem essa mesma organizagdo, daf resultam significativas vantagens que se passam a enunciar. Em primeiro lugar, fazem corn que as coisas acontecam, isto , reforgam a pro-actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento. Mais do que apenas prever, a definicao de objectivos e as consequentes acgOes para os levar a pratica tern por finalidade procurar que se tome realidade aquilo que se planeou e que provavelmente no aconteceria se aquelas acgOes no fossem tomadas. Em certa medida, permitem antecipar e construir o futuro que se deseja. Contribuem tambem para melhorar as comunicacijes na medida em que evidenciam a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam ern diferentes niveis comunicarem umas corn as outras, emitindo opinities, fornecendo e recebendo informagOes, etc. A definigdo dos objectivos de uma empresa tambem contribui decisivamente para desenvolver a coordenacao das suas actividades e dos seus membros, clarificando a organizacdo. Como os objectivos tern de ser, alan do mais, coe-

mesma prioridade; ha objectivos que s'ao mais importantes que outros que lhes estdo subordinados, e o doseamento do esforco para os conseguir atingir deve ter isso em conta; Consistencia, isto , os objectivos, que por regra sac) milltiplos, devem harmonizar-se entre si; ndo se pode desejar aumentar a quota de mercado e simultaneamente planear uma redugdo do volume de producdo; Mensurabilidade: sendo os objectivos constituidos por desejos ou aspiragOes, ha que verificar a posteriori ate que ponto foram ou ndo atingidos; a comparacao entre o que se planeou e o que se conseguiu, geralmente, so assume urn verdadeiro significado quando estamos em presenca de grandezas quantificadas e valoradas; Calendarizardo, ou seja, reportar os objectivos ao tempo urn period bem definido ou uma serie de fases pois urn determinado objectivo, por exemplo urn aumento de 15% no montante das vendas, pode n'ao

PLANEAMENTO

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Niveis de gestao

OBJECTIVOS

Tipos de objectivos

Da organizacilo (estrat6gicos)

Intermedio

Tacticos

Operacionais

Figura 3.2

Consisrancia dos objectivos mento nao faz sentido se nao houver controlo, isto , se nao for analisado ate que ponto os objectivos previamente definidos estab ou nao a ser atingidos. Ora, por via de regra, e como adiante veremos mais em detalhe, os sistemas de controlo tem de ser definidos na fase da formagab dos objectivos. Alias, a prepria formagao dos objectivos deve ser feita tendo em conta os esquemas de controlo que existem ou frac) ser implementados.
Tipos de objectivos

rentes, consistentes e hierarquizados, o processo permite debelar eventuais conflitos de hierarquia e coordenagao que possam existir entre departamentos ou pessoas, nomeadamente pela atribuicao da responsabilidade quanto ao seu cumprimento e pela definicap dos esquemas de controlo que the andam associados. Fazendo apelo a colaboracdo, e pela necessidade do envolvimento e da audicao das pessoas, este processo contribui tambem para urn aumento da motivaciio, dando assim origem a comportamentos mais participativos e colaborantes. De facto, a generalidade das pessoas sente satisfacao e estImulo quando acha que tambem tern uma palavra a dizer no futuro do seu departamento, da sua area ou da prepria empresa. Alem disso, desenvolve mecanismos de controlo, uma vez que o controlo o reverso da moeda em relacao ao planeamento. 0 planea-

A formulacdo de objectivos genericos para a empresa como um todo e de objectivos especIficos para cada uma das unidades ou departamentos que a integram nao d geralmente uma tarefa Ha intimeras variaveis no ambiente que exercem a sua influencia sobre a

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PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

empresa, sendo certo que, em maior ou menor grau, essa influencia d exercida de forma que a empresa ndo pode controlar. Alem disso, os objectivos so e a enfase que deve ser dada a cada um tern muito que ver corn o impacto da influencia de determinadas forgas do ambiente e da sua mudanga. Pelo menos tres tipos fundamentais de objectivos costumam ser identificados: Econdmicos: sobrevivencia, proveitos e crescimento; Servico: criago de beneffcios para a sociedade; Pessoal: objectivos dos individuos ou grupos dentro da organizagdo. A sobrevivencia , sem sombra de ditvida, o objectivo prioritario numa organizagdo. Mas as empresas constituem-se porque os empreendedores esperam, por essa via, obter lucros. A prazo, impensavel a existncia duma empresa que sistematicamente ndo ultrapassa o "ponto crftico de vendas", ou seja, o volume de vendas em que os proveitos sac) iguais a totalidade dos custos. Muitas vezes, a melhor forma de uma empresa competir no mercado atingir uma determinada dimenso que the permita obter determinadas vantagens, nomeadamente as que resultam directamente das economias de escala. Deve observar-se no entanto que o crescimento so por si, o crescimento pelo crescimento, pode nao ser urn born objectivo estrategico, pois ha circunstancias na vida das empresas em que as pequenas tern vantagens sobre as grander. No que respeita a criagdo de beneffcios para a sociedade, tern vindo a aumentar o ntimero dos que defendem a existncia da responsabilidade social das empresas para corn a sociedade em que se encontram. Parece tambem incontestavel que a empresa que sistematicamente ndo cria qualquer valor para a sociedade acabard, mais cedo ou mais tarde, por deixar de obter proveitos e ter de abandonar o mercado. Muitas empresas, de facto, veem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou servicos desejados pela sociedade.

Por outro lado, as organizagOes so constitufdas por pessoas que tern personalidade, experiencia e objectivos diferentes. Mesmo dentro do grupo que a empresa, ou relacionado corn eles, existem varios grupos constitufdos por pessoas que tem objectivos diversos. Como possfveis objectivos para a organizagdo e para os grupos que corn ela se relacionam podem apontar-se os seguintes:
Grupos

Objectivos
Maximizar os lucros PromogOes, vencimentos mais elevados, bonus Aumento de salarios e bonus Adesdo da empresa a legislago e a sua polftica global Aumentar a quota de mercado Produtos de qualidade ao mais baixo prego Maiores dividendos Maior influencia dos seus membros Proteccdo do ambiente

Organizagdo Gestores Empregados Governo Concorrencia Clientes Accionistas/sOcios Sindicatos Sociedade

0 papel fundamental do gestor , em Ultima analise, definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que estdo subjacentes a diversidade dos objectivos. Dentro da empresa, ha varias areas que so fundamentais na definicao dos objectivos empresariais. Peter Drucker aponta oito areas-chave na definigo dos objectivos (3): Marketing, pois criar e manter o cliente , como vimos, a questa fundamental na
empresa;

Inovactio, de contrario, a empresa fica obsoleta, deixa-se ultrapassar pela concorrncia e desaparece; Recursos humanos, financeiros e fisicos, planeando o fornecimento, o emprego e o desenvolvimento dos tres recursos, factores fundamentais da produgdo; Produtividade, a qual deve aumentar para a sobrevivencia da empresa;

PLANEAMENTO

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Responsabilidade social, devendo ter em conta, pelo menos, o impacto da sua actividade no ambiente mais proximo; Proveitos, pois, de contrario, nenhum dos outros objectivos sera atingido, uma vez que se os proveitos nao excederem os custos (incluindo o risco), a empresa nao viavel.
Eventuais problemas na implementaco dos objectivos

atribuicao dos recursos humanos, financeiros ou outros da empresa sinOnimo de maior importancia na escala da hierarquia dos objectivos; Os comportamentos mais recompensados, os quais podem traduzir uma atitude dos gestores perante a importancia relativa dos objectivos, denunciadora de enviesamentos em relacao aos objectivos formalmente estabelecidos. Em segundo lugar deve analisar-se a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a enfase que na pratica d posta em cada urn e nas prioridades que se verificam na sua execucao. Pensemos, por exemplo, nos objectivos formalmente estabelecidos para uma instituicao de ensino superior: ministrar educacao aos alunos, desenvolver investigacao que faca progredir o conhecimento e prestar servicos a comunidade. Ha universidades ou institutos em que a prioridade, vista na atribuicao de recursos, por exemplo, e dada a investigacao, mas noutras o ensino o objectivo predominante. 0 terceiro aspecto a ter em conta prende-se corn a dicotomia objectivos quantitativos versus objectivos n quantitativos. Em qualquer empresa ha areas onde a quantificacao dos objectivos mais facil (vendas, producao) e outras onde essa quantificacao mais diffcil (recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Tal facto pode induzir, e induz muitas vezes, as pessoas a prestarem mais atencao aos objectivos quantitativos do que aos nao quantitativos. Deve ter-se em atencao que, tambena aqui, quantitativo nao sinOnimo de mais importante, e uma tal atitude pode traduzir urn contra-senso e uma inversao dos valores assumidos pela empresa.

Na formacao e na implementacao dos objectivos duma empresa surgem naturalmente varios problemas, como acontece, alias, em qualquer decisao importante a tomar no domfnio da actividade empresarial. Ha, no entanto, tees aspectbs a que se deve dar especial atencao corn vista a evitar os conflitos que daf poderao advir se n() forem tidos em conta: Em primeiro lugar ha que analisar, e dentro do possfvel evitar, a separacito entre objectivos reais e objectivos estabelecidos. De facto, acontece corn frequencia que uma coisa sao os objectivos formalmente definidos pelos Orgaos de gestao, e outra, por vezes bem diferente, sao os objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos gestores e dos empregados sac) levados a pratica como consequencia das pressiies e dos jogos de poder entre os diversos grupos que constituem a organizacao ou na sua Orbita gravitam. Assim, para se detectar corn mais precisdo quais sao verdadeiramente os objectivos prosseguidos pela empresa, ha que analisar: As acciies e as decisdes do dia-a-dia. Na verdade, as accoes geralmente falam mais que as palavras; A distribuicao dos recursos pelas diversas areas. Normalmente, uma maior fatia na

3.2. PLANOS Definidos os objectivos em sentido lato missao e objectivos especificos o proximo passo do planeamento a elaboracao dos pianos. Pianos sao os documentos que expressam a forma como os objectivos ircio ser atingidos. Os pianos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor,

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PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0

qualquer que seja o seu nivel de actuacdo, pois a simples determinacdo de urn objectivo n. garante que ele seja cumprido. Por outro lado, ha varias formas de caminhar no sentido da prossecuedo dos objectivos definidos. A elaboraedo de pianos destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Urn piano deve fundamentalmente dar resposta as seguintes questOes: Quais as actividades a desenvolver na realizacao dos objectivos? Quando devem ser executadas essas actividades? Quern e responsavel por fazer o que? Onde devem ter lugar essas actividades? Quando deve a accdo estar concluida?
TIPOS DE PLANOS

Ha v-arios tipos de pianos. Ha pianos que sdo guias de orientaedo permanente por periodos mais ou menos longos. Sao as politicas, os procedimentos e os regulamentos. Politicas sdo pianos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisties. Podem existir em qualquer nivel de gestdo, tanto podem estar. relacionadas corn uma furled como corn urn projecto (de urn novo produto ou nova especifiend, por exemplo); pela sua natureza tornam desnecessario analisar em pormenor a mesma situacdo todas as vezes que aconteca e permitem a unificacao dos pianos em 'geral. Procedimentos sdo pianos que estabelecem uma serie de passos para se alcanear um objectivo especifico. Definem o metodo de levar a cabo actividades futuras. Existindo nos diversos niveis de gestdo, sdo todavia mais numerosos nos niveis inferiores, o que normal. As polfticas so, regra geral, completadas corn procedimentos. Regulamentos sdo guias de aced especificos e detalhados que se destinam a dirigir as actuaeaes das pessoas duma forma mais apertada. Normalmente, urn procedimento desdobra-se numa serie de regulamentos.

De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos estdo mais relacionados corn metodos (de actuacdo) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a comportamentos. Outro tipo de pianos engloba os programas e os oreamentos. Programas sdo fundamentalmente pianos que relacionam duas variaveis: actividades e tempo. Podem assumir a forma de urn simples calendario corn a descried. das actividades a efectuar ate programas complexos que exigem tecnicas matematicas avancadas ou processamento de dados corn computadores. 0 cronograma, o grafico de GANTT (nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critical Path Method) sdo exemplos de programas, sendo o primeiro o de mais facil elaboracao, e os os que apresentam maior complexidade. Orcamentos sdo pianos relativos a resultados esperados expressos em termos numericos, geralmente em dinheiro. 0 oreamento refere-se sempre a urn determinado period() (anual, plurianual, trimestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda a organizacAo orcamento global ou geral ou apenas urn departamento ou area (orcamento parcial). Mas por mais minucioso que seja urn plano, impossivel prever todos os acontecimentos importantes relacionados corn a materia a que se refere. Sucedem sempre, e hoje mais que no passado, eircunstancias ndo previstas, quica imprevisiveis, que algumas vezes alteram de tal modo as condieties em que o plano se deveria desenvolver, que obrigam a sua substituiedo. Pianos contigentes sdo precisamente os pianos que sdo elabcorados para entrarem em accdo se se verificarem determinadas circunstancias que impecam ou ponham em causa a continuidade da implementacdo do piano em curso. Podem existir em qualquer nivel do planeamento, sendo exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento de aplicacaes informaticas, em que habitualmente se verifica a existancia de urn plano para entrar em excelled no caso de uma

PLANEAMENTO

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avaria do computador ou outro problema do Os pianos podem ainda dividir-se em rigidos eflexiveis. Os primeiros sdo aqueles que, como o prOprio nome indica, dificilmente poderdo ser alterados, o que pode ter que ver com a sua construed. As relacOes entre as diversas peps sdo de tal forma, que mesmo pequenas alteraciies numa ou noutra obrigardo a preparar urn piano inteiramente novo. Tambem pode ter que ver corn o seu objectivo, quando, por exemplo, urn desvio de percurso, mesmo relativamente pequeno, inviabiliza totalmente a sua prossecuedo. Os segundos sdo aqueles que admitem ser alterados durante a sua execucao podendo inclusivamente prever

desde logo a forma de o fazer. Pensemos, por exemplo, num piano corn diferentes Kt:5es para diferentes niveis de producdo. Por vezes, os pianos flexiveis permitem o ajustamento "permanente" para os periodos futuros, a medida que se vdo conhecendo os desvios dos periodos recentes. E o que chamamos planeamento deslizante. 0 crescente desenvolvimento das novas tecnologias tern permitido um avanco significativo das tecnicas de planeamento, nomeadamente a aplicacao de modelos de simulacdo sofisticados, os quais ha uns anos atras dificilmente poderiam ser aplicados corn os recursos tecnicos disponiveis.

3.3.

NiVEIS DE PLANEAMENTO

Sendo uma furled importante para qualquer gestor, o planeamento reveste caracteristicas diferentes conforme o nivel de gestdo, desde logo pelas prOprias caracteristicas do ambiente, tambem elas diferentes para os gestores de topo em relacdo aos dos niveis intermedios. De facto, o ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores de topo caracterizado por um maior grau de incerteza (evoluedo politica, social, econOmica, tecnologica) e ate impossibilidade de controlo, diferentemente do que acontece corn os gestores intermedios ou ,da base, em que o condicionamento o ambiente mais proximo, ou de tarefa (clientes, fornecedores, concorrencia, associacOes de trabalhadores, etc.). Tal corn se fez para caracterizar os niveis de gestao, habitualmente consideram-se tits niveis de planeamento: estrategico, tactic e operacional. 0 planeamento estrategico o processo atraves do qual a gestdo de topo, idealmente corn a colaboraedo dos gestores dos outros niveis, define os propOsitos globais da organizacao (a missdo), os objectivos genericos e a forma de os alcanear. Quando se trata duma organizacao diversificada, isto , corn varios negOcios ou varios

produtos que exigem estrategias diferentes (unidades estrategicas de negocios), o planeamento estrategico processa-se a dois niveis: planeamento estrategico de nivel maxim e planeamento estrategico de uma unidade estrategica de negOcios. 0 planeamento estrategico de nivel maxim, ou planeamento estrategico global o planeamento estrategico da organizacao como urn todo (Corporate level); consiste na definicao do caracter e prop6sito global da organizacao, dos neg6cios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribuidos entre esses varios negOcios; deve dar resposta as seguintes questhes: Qual o propOsito global, ou seja, a missdo da organizacao? Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? Quais sdo as ideias e as filosofias de accdo que a organizacao deseja que os seus membros possuam? Qual o negOcio, ou os negOcios, da organizacao? Como pode a organizacao melhor fazer use dos recursos disponiveis para satisfazer os seus propOsitos?

40

PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

0 planeamento estrategico de uma unidade estrategica de negOcios (SBU) d o processo de determinar como que uma dada unidade estrategica de neg6cios pode concorrer numa especifica linha de neg6cios. Deve dar resposta as seguintes questOes: Que produtos especificos produz a SBU? Quem SAO os seus consumidores ou clientes? Como podera concorrer melhor neste especifico segmento de produtos ou servicos? Como pode a SBU agir mais em conformidade corn as ideias e corn a filosofia da organizacao e apoiar o seu propOsito final e global (a missdo)? 0 planeamento estrategico para ser levado pratica precisa de ser implementado nos niveis de gestdo intermedio e operacional onde as tarefas sdo executadas, dando origem aos pianos tacticos e operacionais, conforme se pode ver na Figura 3.3.

0 planeamento tactico processa-se ao nivel da gestao intermedia e resulta do desdobramento dos pianos estrategicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, areas menos amplas e recursos mais limitados. Muitas vezes corresponde as areas funcionais como financas, producao, marketing, recursos humanos, etc. 0 planeamento tactico esta contido no planeamento estrategico e nao constitui urn conceito absoluto, mas relativo. 0 planeamento de urn departamento da empresa, que urn planeamento tactico em relacdo ao planeamento estrategico geral da organizacao, d estrategico em relacao a cada uma das seccOes que integram aquele departamento. 0 planeamento operacional refere-se essencialmente as tarefas e as operacties realizadas ao nivel operacional. Como o grau de liberdade na execucdo das tarefas e das operacOes, no nivel operacional, pequeno e estreito, o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe corn que

Nivel institucional

Planeamento ,.

estrategico

Avaliacao de oportunidades e ameacas, pontos fortes e pontos fracos

Nivel intermedio

Planeamento tactico

Desdobramento dos pianos tacticos ao nivel departamental

Nivel operacional

Planeamento operacional

Desdobramento dos pianos tacticos em pianos operacionais ao nivel das tarefas

Figura 3.3 Nliveis de planeamento

PLANEAMENTO

41

estabelece as tarefas e as operacOes, pelo caracter i mediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangencia local, abordando apenas uma tarefa ou uma operacdo. As principais caracteristicas que distinguem os planeamentos estrategico, tactic e operacional podem ver-se em resumo na Figura 3.4.

Alguns autores consideram apenas dois niveis do planeamento estrategico e operacional , o primeiro levado a cabo fundamentalmente pelos gestores institucionais (gestores de topo), cabendo o segundo aos gestores intermedios e de nivel mais baixo.

Planeamento NIVEIS
AMPLITUDE

Estrategico
Institucional A empresa como urn todo . , Generc e sintetco

Intermedio
Tactico Uma area especifica

Operacional
Operacional Uma tarefa ou operaco Pormenorizado e analltico Curto prazo Reduzido

CONTEUDO

i -

Menos generico; mais detalhado Medi prazo No tao elevado

PRAZO GRAU DE INCERTEZA

Longo prazo Elevado

Figura 3.4 Caracteristicas dos pianos

3.4.

GESTAO POR OBJECTIVOS

Foi Peter Druker quem primeiro descreveu a gestao por objectivos, em 1954, no seu livro "The practice of management". Desde entao para ca, ate ha relativamente ,pouco tempo, poucos desenvolvimentos da teoria ou da pratica da gestao mereceram tanta atencdo ou tiveram tanta aplicacao como a GPO (gestao por 'objectivos). Trata-se se uma filosofia de gestao que poe enfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no use destes objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforcos de motivacdo, avaliacdo e controlo. O sistema de gestao por objectivos apresenta-se em sintese na Figura 3.5. O processo desenvolve-se em cinco fases, devendo sublinhar-se desde ja que o apoio e

compromisso dos gestores de topo crucial para o seu sucesso. Tem-se verificado de facto que a principal causa do seu insucesso, quando acontece, fica a dever-se precisamente a falta do apoio e empenhamento efectivo dos gestores de topo. A GPO compreende cinco fases: a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo. Estes objectivos devem logicamente integrar-se no propOsito basic ou fundamental da organizacdo, ou seja, a sua missao; b) Definicao de objectivos especificos de curto prazo para a empresa. Estes objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo prazo previamente definidos e, naturalmente, na missao da organizacao;

42

PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0

Gestdo de topo apoio e compromisso

Objectivos longo prazo

Objectivos curto prazo

Objectivos individuais

Avaliacdo de resultados

AccOes correctivas

Figura 3.5Gest do por objectivos

Habitualmente, ester objectivos sao mais quantificados, traduzindo-se em orcamentos que cobrem as actividades das diversas areas funcionais (marketing, producao, financas, recursos humanos, etc); c) Definiftio de .objectivos individuais e padrOes. Consiste na formulacao de pianos de accdo compreendendo objectivos simultaneamente desafiantes e atingiveis bem como os respectivos padroes de avaliacao, o que deve ser feito num trabalho de interacco entre superiores e subordinados. Esta fase muito importante sendo indispensavel uma clara definicdo do que e quando deve ser atingido. Por exemplo, se ao responsavel por uma area de vendas atribuldo urn objectivo de aumento de quota de mercado na sua area em 20% no proximo ano, o piano de accdo podera incluir o recrutamento de tees vendedores sem experiencia, dois contactos por semana com os principais clientes e a atribuicdo de quotas de venda apropriadas a cada urn dos vendedores;

d) Avaliactio dos resultados. E a comparacao entre as accOes executadas e os resultados conseguidos corn os standards previamente definidos. Quando a previa definicdo de objectivos e standards foi correctamente efectuada, nomeadamente mediante o acordo entre superior e subordinado, a auto-avaliacdo e o controlo sao possiveis e resultam em maior eficiencia e eficacia; e) AccOes correctivas. E a Ultima fase do processo e no tem necessariamente de ter uma conotacdo negativa nomeadamente pela associacdo de penalizacOes possiveis ao incumprimento dos objectivos. As acgOes correctivas poderdo consistir em alteracOes no pessoal, alteracOes na organizacdo ou alteracOes nos pr6prios objectivos quando se conclui, por exemplo, da falta de realismo (o que por vezes acontece). Pode ainda consistir em accOes de treino e formaco de gestores e pessoal para que mais facilmente se consiga executar o planeamento.
A gestao por objectivos tern sido atribuidas varias vantagens. Para alem de se traduzir num efectivo planeamento global (uma vez que urn processo que envolve toda a organizacdo), "forge os gestores a estabelecer prioridades bem como metal e padrOes mensuraveis, estimula a motivacao e a participacdo dos empregados e gestores, proporciona uma clarificacao de fungOes, responsabilidades e autoridade, e aumenta a capacidade da empresa para responder corn mais rapidez e flexibilidade as alteracOes do seu ambiente. Pode ainda revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto para os gestores de niveis intermedios como para os seus subordinados. Mas a gestdo por objectivos ndo pode ser vista como uma panaceia que resolve todos ou a maior parte dos problemas de gestdo. Ha quem considere que a GPO pode tambem levantar alguns problemas nas empresas: Alguns dos problemas que foram identificados nas empresas que tenta-

PLANEAMENTO

43

ram a sua implementacao e nao foram bem sucedidas tern que ver fundamentalmente corn a falta do indispensavel suporte e empenhamento dos gestores de topo. Por outro lado, tern-se verificado que a pratica da gestdo por objectivos conduz algumas vezes a uma tendencia para se concentrarem esforcos no curto prazo em prejuizo do planeamento a longo prazo. Alguns gestores tambem acham que os programas de gestao por objectivos consomem excessivo tempo, nomeadamente pelas longas e numerosas reunities a que dao lugar, e podem criar excessiva burocracia, corn intimeros regulamentos e producao de relatOrios, se nao forem tomadas as devidas precaugOes. Para que a GPO atingia o maxim de resultados, os objectivos do desempenho individual devem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem ser em mimero limitado entre quatro e oito bem especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingiveis. Talvez a caracteristica mais importante deva ser o seu elevado grau de especificagao, que na maior parte das vezes (sempre que possivel) significa quantificacao. Uma definicao de objectivos do genes) "reduzir os custos ao minimo", "aumentar a produtividade do departamento", "estar alerta as alteragOes do mercado" nab so nao tern grande impacto para as pessoas a quem se dirige como dificulta o seu controlo e avaliagab. Pelo contrario, urn objectivo estipulando que a producao deve aumentg 1000 unidades num period() bem determinado urn objectivo claro. Ao redigir objectivos deve tentar-se faze-lo em

termos de volume, custo, frequencia, racios, percentagens, indices, graus e prazos, o que os torna mais claros e, esta provado, conduz a urn aumento do seu nivel de cumprimento. Tambem importante que, sendo os objectivos definidos de forma que representem urn desafio para as pessoas envolvidas, estas tenham ao seu alcance os recursos necessarios para o conseguirem; de contrario, revelam-se contraproducentes. Devendo os objectivos estar associados a esquemas de recompensas relacionadas corn o seu grau de cumprimento, preciso ter em conta o acordo dos subordinados e fazer corn que os desafios que representam se enquadrem numa serie de objectivos concretizados, pois o sucesso atrai o sucesso e d sabido que uma serie de falhancos no passado cria nas pessoas uma mentalizacao propicia a novo falhanco. Corn base em varios estudos feitos sobre empresas que implementaram ou tentaram implements-la, parece poder concluir-se que, tendencialmente, a GPO d mais eficaz no curto prazo do que no longo prazo, no sector privado do que no pOlico, e em organizagOes relativamente afastadas do contacto directo corn o cliente. Embora se verifique que, de modo geral, a GPO nem sempre tem funcionado como urn sistema global cornpleto, urn facto que mesmo assim representa urn importante modelo de planeamento, que se baseia em principos tao importantes como objectivos especificos e verificaveis, avaliacao do desempenho, e integracao dos objectivos individuais nos objectivos globais da organizacao.

3.5 PLANEAMENTO ESTRATEGICO O planeamento, em termos genericos, consiste, como ja se referiu, na determinacao antecipada do que deve ser feito e como deve ser feito. Compreende a definicao de objectivos e das vias de actuagao para os atingir. Dos tres niveis de planeamento empresarial estrategico, tactic e operacional o planeamento estrategico, envolvendo duma forma global toda a organizagdo, reveste-se de particular importancia, justificando-se que a este tema seja dado urn relevo particular. 0 planeamento estrategico, diferentemente do planeamento tactic() ou operacional, visa antecipar o futuro' da empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a tota-

44

PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

lidade dos recursos disponiveis, afecta todas as actividades da empresa e crucial para o sucesso da organizacao. Embora se desdobre em diversos pianos nos diferentes niveis de gestdo de empresa, o planeamento estrategico sobretudo uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores de topo. Como ja referimos, pode assumir dois niveis diferentes se se tratar duma empresa diversificada, isto , corn mais de urn neg6cio e corn estrategias diferentes para cada urn deles: planeamento estrategico da organizacdo (corporate level), que o planeamento estrategico de nivel maxim e se refere a todos os negOcios em que a organizacdo esta envolvida ou pretende entrar; e planeamento estrategico das unidades de negOcios (SBU), ou seja, a definicao de como cada uma das unidades estrategicas de neg6cios deve concorrer no seu mercado especifico corn os seus produtos especificos. Naturalmente que esta divisdo nao faz sentido se a empresa se dedica apenas a urn neg6cio, pois neste caso nao ha unidades estrategicas de neg6cios diferenciados.

0 planeamento estrategico (ver Figura 3.6) comeca corn a definicao da missdo, que , como vimos, a filosofia basica de actuacdo da empresa, a qual vai determiner, portanto, os parametros de orientacao dos esforcos a despender para atingir os objectivos que se pretendem. A segunda etapa do planeamento estrategico consiste na analise do ambiente (analise externa) e na analise interna da prOpria empresa. Pretende-se analisar quais so as oportunidades e as ameacas que as forcas do ambiente representam para a empresa (analise externa) e como que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameacas. Implica a determinacdo das suas competencias, que naquelas circunstancias se traduzem em pontos fortes em cornparagao corn os seus concorrentes e quais so os aspectos negativos, os pontos fracos, que limitam as suas hip6teses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente e podem eventualmente pOr em risco a sua actuacao futura.

Definigdo da missao

Andlise do ambiente externo

Andlise interna da empresa

Objectivos

Estrategia

Figura 3.6 Planeamento estrategico

PLANEAMENTO

45

As for-gas do ambiente, como ja vimos (Figura 2.3), assumem fundamentalmente caracteristicas sociais, politicos, econOmicas tecnicas, legais, demogralicas e ecologicas, alem das componentes que constituem a zona do ambiente mais pr6xima da empresa e que constitui o seu ambiente proximo, tambem chamado operacional ou de tarefa, e que Salo os clientes, os fornecedores, a forca laboral e os concorrentes. A analise do ambiente geral tambem conhecida por analise PEST, cuja sigla corresponde as iniciais das principais variaveis dessa area do ambiente arrumadas em quatro categorias, ou seja, condicionantes PoMicas, EconOmicas, Socioculturais e Tecnologicas (ver Figura 3,7). A analise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na analise do posicionamento dos varios stakeholders da empresa, ou seja, da influencia que exercem ou que sobre eles exercida. Sao eles os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os grupos regulamentadores, governo incluido. A analise interna da empresa, tambem chamada analise do ambiente interno, consiste na identificagdo dos aspectos mais importantes que caracterizam a empresa e the conferem uma situacdo de vantagem ou desvantagem em relaco aos sews concorrentes para a implementacdo de
Varifiveis

uma estrategia. Traduz-se na analise dos varios aspectos relativos a estrutura organizacional, pessoal, marketing, producdo, area financeira, etc. Os pontos mais importantes a ter em conta na analise interna das empresas sintetizam-se na (Figura 3.8). A terceira fase do processo de planeamento estrategico consiste na definicao de objectivos especificos. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa corn a concorrencia (de facto, os aspectos fortes ou fracos so o sdo em termos relativos, portanto, mediante comparacdo), ha que quantificar a linha de rumo que comeca a tomar forma. Os objectivos estrategicos devem satisfazer os requisitos que ja atras apresentamos em termos genericos, isto , devem tanto quanto possivel ser estimulantes, traduzir urn desafio mas sem deixarem de ser realistas, atingiveis; devem ser mensuraveis, tanto quanto possivel, quantificados; quanto mais especificos forem os objectivos, corn maior preciso e em termos mais definidos se pode comecar a delinear a estrat6gia. Deve no entanto referir-se que, de modo geral, os gestores estrategos de nivel mais elevado se preocupam mais corn a definicdo das grandes linhas de orientagdo do que corn a definigdo de objectivos bem especificos, sendo
Varia'veis ECONOMICAS:

POLITICO-LEGAIS: Estabilidade do govern() Legislaco comercial iii Leis de proteccdo ambiental Legislac'ao fiscal Legislagdo laboral Variveis SOCIOCULTURAIS: iii Distribuicdo do rendimento Taxa de crescimento da populacdo Distribuicao etaria da populacdo Estilo de vida (e actuacdo) Tipo de consumo a Mobilidade social

Produto nacional bruto (tendncia) Taxa de juro j Taxa de inflacdo Nivel do desemprego iii Custo (e disponibilidade) de energia
Variaveis ,

TECNOLOGICAS: Investimento do governo Foco no esforco tecnolOgico Velocidade de transferancia de tecnologia _ iii Proteccao de patentes iii Aumento da produtividade (atraves da automacao)

Figura 3.7 Andlise PEST

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PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0

Inovacao

Producio

Organizaco

Investigagdo Tecnologias Langamento de novos produtos Patentes


Gesto

Estrutura de custos Equipamento


Layout

Estrutura da organizagdo Rede de comunicagdo Motivagdo do pessoal

Acesso a materias-primas
Marketing Financas

Qualidade dos gestores Lealdade/rotacdo Qualidade das decisOes .

Linhas de produtos Marcas e segmentacdo Distribuigdo e forga de vendas Servigo Figura 3.8 Andlise interna

Liquidez Solvibilidade Autonomia financeira Acesso a capitais

esta tiltima tarefa provavelmente aquela em que se verifica um maior apelo a colaboracdo dos gestores de nivel intermedio. Definidas as linhas de orientacdo da empresa e estabelecidos os objectivos, ha que formular a estrategia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por todos os interve-

nientes, nomeadamente os que \Tao desempenhar urn papel fundamental na sua execuedo os gestores de nivel intermedio e o seu pessoal. A formulae do da estrategia que deve ser escrita e explicitamente comunicada constitui a Ultima fase do planeamento estrategico. Ha entdo que passar a aced e implements-la.

3.6. ANALISE SWOT


A analise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameacas (no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) tambem se designa analise SWOT, de Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos
ANALISE INTERNA,
ANALISE EXTERNA

fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameacas). A analise SWOT pode sintetizar-se numa matriz a matriz SWOT de quatro celulas (ver Figura 3.9), a qual sugere a escolha Obvia das estrategias que conduzam a maximizacdo das

S
(Strengths)

W
( Weaknesses)

Pontos fortes

Pontos fracos

SO
(Opportunities)

WO
Mini max

Oportunidades

Maxi maxi

T
(Threats)

ST
Maxi mini Figura 3.9 Matriz SWOT

WT
Mini mini

Ameagas

PLANEAMENTO

47

oportunidades do ambiente e construidas sobre os pontos fortes da empresa e a minimizagdo das ameacas bem como a reducao dos efeitos dos pontos fracos da empresa. A analise SWOT deve ser, tanto quanto possivel, Arnica e permanente. Alan da analise da situagdo

actual, importante confronts-la corn a situagdo no passado, a sua evolugao, a situacao prevista e sua evolugao futura. A Figura 3.10 mostra-nos esquematicamente a matriz SWOT em evolugao.

Figura 3.10 Andlise SWOT dindmica

7. ESTRATEGIAS GENERICAS
Na seleccdo da estrategia a seguir, varias hipOteses se podem considerar, quer se trate da definicao de uma estrategia global para a orgauizaco como urn todo quer se trate da escolha (1Q uma estrategia para uma determinada area de rmgOcios (na hip6tese de se tratar de uma empresa diversificada). As estrategias genericas podem classificar-se de acordo corn o seguinte esquema:
Globais 1. De crescimento Concentragdo desenvolvimento de mercado desenvolvimento do produto integrago horizontal a montante a jusante

Integraco vertical Diversificaco 2. De estabilidade

48

PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAo

3. Defensivas Turnaround Desinvestimento Liquidagdo 4. Combinadas


De areas de negOcios

1. Lideranca pelo custo 2. Diferenciacao (do produto ou servico) 3. Foco (no produto ou servico)

0 primeiro grupo refere-se obviamente a organizacao em termos globais (corporate level). Uma estrategia de concentrafilo consiste no crescimento, focalizando num mimero restrito de produtos ou servigos altamente relacionados. Fala-se de integrafilo vertical quando uma empresa cresce, entrando em areas que sdo prOprias dos seus fornecedores (integragdo vertical a montante) ou dos seus clientes (integragdo vertical a jusante) eventualmente adquirindo as respectivas empresas. A diversificartio consiste na entrada em novos negOcios, diferentes daqueles que constituem o seu habitual. As estrategias de estabilidade consistem na actuago da empresa caracterizada por poucas alteracoes nos produtos, nos mercados, ou nos metodos de producdo. 0 turnaround, que a letra significa "dar a volta" (ao problema), o conjunto de acg'Oes estrategicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendencia negativa do negOcio; habitualmente envolve redugdo de custos operacionais, actuando com mais eficiencia ou pela redugdo da dimensdo da actividade. 0 desinvestimento traduz-se, naturalmente, pela venda de parte dos activos do seu negOcio. A liquidartio ocorre quando a empresa totalmente vendida ou dissolvida. As estrategias combinadas resultam da combinacdo possivel de algumas das estrategias acabadas de referir. Ao nivel das areas estrategicas de negOcios, a classificacao acima referenciada deve-se a Michael Porter e mostra as diferentes vias por que

as empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes em cada uma das areas de neg6cios em que a empresa actua. Lideranfa pelo custo a estrategia definida pela empresa que compete no seu mercado, produzindo e distribuindo os seus produtos ou servicos tirando partido dos seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes. A diferenciarilo (do produto ou servigo) consiste em concorrer no mercado, fazendo com que o seu produto ou servico seja percebido pelo cliente como sendo tinico, diferente portanto dos seus concorrentes. Foco a estrategia desenvolvida dirigindo todos os esforgos na direcgdo de urn particular segmento de mercado que pode ser definido como urn grupo de clientes corn caracteristicas pr6prias, uma area geografica especifica, etc. Em relagdo as estrategias de crescimento, ndo pode deixar de referir-se a matriz produto/mercado de Igor Ansoff, que sintetiza esquematicamente as opgOes possiveis e que resultam da combinagdo de actuagOes em produtos e/ou mercados actuais ou novos. As estrategias de crescimento, em termos genericos, so quatro: penetrago no mercado, desenvolvimento do mercado, desenvolvimento do produto, diversificagdo e integragdo vertical, conforme sintetiza a referida matriz (Figura 3.11). As acgOes a tomar em cada uma das estrategias por que se opte sdo explicadas no Figura 3.12. Uma outra classificagdo das estrategias empresariais agrupa-as em quatro tipos defensiva, ofensiva, analftica e reactiva tendo em conta fundamentalmente a forma como os gestores tentam adaptar-se ao ambiente e as suas alteragOes. Estrategia defensiva aquela em que a empresa, possuindo dominos definidos de produtos e/ou mercados, procura mante-los defendendo-se apenas da concorrncia. E uma estrategia que se ajusta a urn ambiente ekavel, isto , sem grandes nem rapidas alteragOes.

PLANEAMENTO

49

PRODUTOS MERCADOS

Produtos actuais

Novos produtos

Mercado actual

Penetrag4o no mercado

Desenvolvimento do produto

Novos mercados

Desenvolvimento do mercado

Diversificacao e integragdo vertical

Figura 3.11 Matriz produto/mercado

Mercado

Produtos

tstrategias

Acciies
Aumentar o consurno dos clientes Atrair clientes da concorrrUicia Atrair novas clientes para o produto Desenvolver novas caractelisticas Criar diversas versOes de qualidade Desenvolver novas rnodelos tamanhos Expandir ern novas _trea ,; geogrificas

ACTUAIS

Penetraco de mercado

NOVOS

Desenvolvimento do produto

ACTUAES

Desenvolvimento do mercado
Atrair outros segments do mercado

Integracdo a montante (Control() dos fornecimentos)

Integra:0o vertical
Integracdo a jusante (control da distribuic NO/JOS Conciintrica ConIllotneracla

Figura 3.12 Am-5es estratgicas (produto/mercado)

A estrategia diz-se ofensiva quando a empresa, de maneira quase constante, correndo riscos, busca novas oportunidades de mercado ou produto. Tipifica a resposta de algumas empresas a urn ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento.

Analitica 6 a estrat6gia conduzida pela empresa que, mantendo e defendendo um domlnio do produto/mercado ja garantido, simultaneamente procura novas oportunidades. E uma resposta ajustada a urn ambiente em mutacito moderada.

50

PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0

Estrategia reactiva aquela em que a empresa reage corn atraso as ocorrencias do ambiente, de forma improvisada, sem preparagdo. E caracte-

ristica de empresas sem dinamismo, eventualmente envelhecidas, e a sua actuacAo independente das caracteristicas do ambiente.

3.8.

FORMULACAO DA ESTRATGIA

A formulacAo de uma estrategia empresarial consiste na explicitagdo das opgOes efectuadas quanto a forma como a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameacas descortinadas no ambiente em que se move, tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais positivos em comparagdo corn a concorrencia (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos desfavoraveis (os pontos fracos). Temos vindo a partir do principio de que o planeamento estrategico acompanha e serve de base para a definigdo da estrategia, e, por conseguinte, algumas das fases que anis referimos analise da rnisso, do ambiente externo e interno como elementos integradores do planeamento estrategico seriam tambem fases preparatOrias da formulagdo da estrategia. Convem, no entanto, referir que, muitas vezes, na pratica, esta simbiose entre o planeamento e a gesto estrategica no 6 VA() estreita como a primeira vista se poderia pensar. Por razOes varias, das quail se destaca a crescente rapidez nas alteragOes do ambiente das empresas, o planeamento estrategico tern vindo a perder importancia como elemento formador de uma estrategia. De facto, cada vez mais as estrategias se definem de forma n() planeada, estrategias emergentes, sem prejuizo da necessidade de serem convertidas em pianos, mais genericos e abrangentes no nivel mais elevado da gestdo, mais pormenorizados, menos abrangentes e corn objectivos mais especificos nos nfveis intermedios e mais baixos da gestao. Duma forma ou doutra, corn mais ou menos enfase numa ou noutra fase do desenvolvimento de uma estrategia empresarial, a necessidade do planeamento estrategico mantem-se, sendo fundamental conhecer as principais tecni-

cas usadas para o levar a born termo, quer ao nivel global da organizago quer ao nivel das unidades estrategicas de negOcios.

3.8.1. NIVEL GLOBAL DA ORGANIZACAO

Os problemas de planeamento estrategico e de formulagdo de uma estrategia ao nivel global da organizagdo tern que ver corn a empresa na sua globalidade e, sendo uma empresa diversificada, corn a combinagdo das estrategias a seguir pelas diferentes unidades estrategicas de neg6cios que a constituem. Algumas das principais tecnicas auxiliares sdo: o ciclo de vida do produto, as matrizes do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S da McKinsey

CICLO DE . VIDA DO PRODUTO

O ciclo de vida de um produto e o padrao de desenvolvimento de urn produto, geralmente medido em volume de vendas que por norma tern uma evolugdo como a que representa a Figura 3.13, incluindo quatro fases: introdugdo, crescimento, maturacao e declinio. Como sabido, e a prOpria figura mostra, a fase da introducao de urn produto no mercado anda geralmente associada a urn reduzido volume de compras pelos clientes e, consequentemente, a uma reduzida taxa de crescimento das vendas. A medida que o produto vai tendo mais aceitagdo, a taxa de crescimento das vendas comeca a aumentar, atingindo o seu maxim num periodo de tempo que e variavel de produto para produto. Segue-se uma fase de consolidacao, o produto cresce muito menos ate deixar mesmo de

PLANEAMENTO

51

Figura 3.13 Ciclo de vida de urn produto

crescer e acabar por estagnar. A fase final , inexoravelmente, o declinio e o seu desaparecimento. Provavelmente sera substituldo por novos produtos, que, tambem esses, seguirdo uma evolucao semelhante. Estas quatro fases, na sequncia descrita, verificam-se, de modo geral, em todos os produtos com algumas excepgOes em relagdo a alguns bens essenciais (o pdo, as casas de habitacdo), sendo particularmente notOrias nos bens duraveis que envolvem inovacOes tecnologicas como os computadores, os televisorgs, etc. Os resultados e o cash flow seguem uma evolugdo semelhante, embora ndo exactamente paralela por razOes inerentes ao pr6prio crescimento das vendas e dos custos e proveitos que the andam associados (grande parte dos investimentos sdo suportados em momentos em que as vendas ainda rido atingiram os seus valores mais elevados). 0 interesse do conhecimento do ciclo de vida de urn especffico produto importante porque, por urn lado, nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma das fases (uns tern uma vida mais efemera do que outros), e, por

outro lado, o conhecimento exacto da localizacao de urn produto na sua curva de vida permite que os gestores possam decidir quando importante langar urn novo produto, quail sdo as areas funcionais prioritarias em termos de actuagdo e prever corn major precis do as alteragOes futuras do mercado. Fundamentalmente, os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase (nao se deve colocar todos os ovos no mesmo cesto) ou mesmo em fases prOximas; pelo contrario, tentam definir a sua estrategia de forma que o mix de produtos seja de tal modo, que, quando uns estdo a morrer, outros novos ja estdo em fase de crescimento. Assim, os fundos necessarios para desenvolver e fazer crescer os que se encontram nas fases iniciais sera() compensados pelos meios liquidos gerados por aqueles que, em fases de vida mais avangada, nao necessitam de investimentos significativos. As orientagOes estrategicas a definir corn base no ciclo de vida dependem tambeM da posigdo relativa da empresa em relagdo a concorrencia, isto , se a empresa bider ou seguidora. A Figura 3.14 sintetiza as piescricOes estrategicas para cada uma das situagOes.

52

PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

POSICAO COMPETITIVA FASES

LIDER (grande participacao)

SEGUIDOR (reduzida participacio)

C :..: t.i, 0 r:4 E-1 z


CI

Investir em pesquisa e desenvolvimento

is Ir no "vacua' da empresa lider


Lancar novos produtos

0 E
4

Reduzir precos para desencorajar concorrentes

Investir para aumentar a participacao no

g
rn t..)

mercado at Utilizar toda a sua capacidade or Concentrar-se num segment que pode ser dominado

w Witter a participacao no mercado, melhorando Retirar-se do Mercado ou manter a quota

a qualidade, aumemando o csforcO de vendas, divulgando

sustentando preps e custos abaixo do(s) lider(es)

O 11

U c..)
PA

Maximizar o fluxo de caixa, reduzindo o investimento e as despesas de desenvolvimento

Retirar-se do mercado

Figura 3.14 OrientagOes estrategicasiciclo de vida do produto

PLANEAMENTO 53

MATRIZ DO BCG

Numa empresa diversificada com varios negOcios corn estrat6gias independentes uma das formas de analise e formulacao da estrategia a analise de carteira. A analise de carteira (ou tambem dita "portfolio") a analise estrategica em que a empresa a encarada como urn investidor corn varios negOcios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em manter urn equillbrio em termos financeiros (nomeada'write de cash-flow) e em termos de risco, tendo presente os diferentes estadios de desenvolvimento dos referidos negocios ou produtos. Uma das formas de analise estrategica de "portfolio" a analise matricial, sendo a mais conhecida a matriz do Boston Consulting Group (BCG), empresa multinational de consultores corn sede nos Estados Unidos. A matriz do BCG consiste numa grelha bidimensional com quatro diviskies como mostra a Figura 3.15.

0 eixo dos xx corresponde ao valor assumido por cada negOcio em termos de quota relativa de mercado, a qual representa a proporgao do respectivo mercado, nao em relacdo ao mercado total, mas sim em relacao ao concorrente mais proximo. Contrariamente ao habitual, os valores dos diferentes negOcios crescem da direita para a esquerda. 0 quadro geralmente construldo corn os valores 0,1 e 10 como limites. 0 eixo dos yy refere-se a taxa de crescimento do mercado em que cada tun dos negOcios em causa concorre. Assim, urn negOcio que esta a conquistar quota de mercado, e portanto a crescer mais do que a media do sector, ficard representado acima da linha media que, na matriz, divide os dois quadrantes superiores dos dois inferiores. Cada negOcio a representado por urn circulo colocado na matriz numa posicao relativa subjacente aos valores x e y assumidos de acordo corn a forma de calculo descrita. 0 tamanho do circulo funcao do volume de vendas de cada negOcio em relacao ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade.

Figura 3.15 Matriz do BCG

54

PLANEAMENTO E PROCESSO DE

DEcisAo

Assim, o negOcio C esta a crescer mais do que a media do sector, mas o seu volume de vendas inferior ao volume de vendas do concorrente mais proximo, nao obstante ser o Segundo negOcio em volume de vendas quando comparado com os outros negOcios da empresa. Os negOcios situados no quadrante superior esquerdo chamam-se estrelas; os do quadrante superior direito, interrogaciies (ou dilemas, ou criancas), os que se situam no quadrante inferior esquerdo sao as vacas leiteiras, e os do quadrante inferior direito sao os ciies rafeiros (ou pesos mortos) ver Figura 3:16. Os ccies rafeiros sao os negOcios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo crescimento reduzido. Geralmente dao origem a lucros pouco significativos ou a prejuizos. Frequentemente consomem mais tempo aos gestores do que aquilo que rendem e, por conseguinte, em principio, devem ser abandonados. Contudo, excepcionalmente pode acontecer que existam razOes para manter urn "cao rafeiro" tendo

em conta, por exemplo, uma esperada alteracao na taxa de crescimento do mercado, ou uma hipOtese para assumir a sua lideranca. As interrogarOes sao negOcios corn reduzida quota relativa de mercado mas actuando num mercado corn elevada taxa de crescimento.Muitos neg6cios arrancam como "interrogagOes" quando entram num mercado de alto crescimento dominado por urn lider. Uma "interrogagao" geralmente requer uma injecgao de fundos: ha necessidade de aumentar a fabrica, de aumentar o equipamento ou o pessoal para acompanhar o crescimento do mercado e, se possivel, ultrapassar o bider. Chamam-se "interrogagOes" porque a organizagao deve pensar bem ate onde deve investir os fundos ou se, pura e simplesmente, deve sair do mercado. As estrelas sao os negOcios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam uma elevada parcela do mercado. Sao as "interrogagOes" que foram bem sucedidas. Mas nem sempre originam grandes fluxos liquidos de

Quota relativa do mercado Evolugdo normal dos negOcios


41 Evolug do normal dos fluxos financeiros

Figura 3.16 Matriz do BCG, negOcios e fluxos financeiros

PLANEAMENTO

55

tesouraria. Pelo contrario, por vezes as organizagOes tem de nelas despender elevadas quantias para acompanhar a taxa de crescimento do mercado e combater os ataques da concorrencia. Mas "as estrelas", a prazo, representam as melhores oportunidades de investimento, devendo ser feitos todos os esforcos para consolidar a sua posicdo. As vacas leiteiras sao os negOcios saturados em mercados corn taxas de crescimento reduzidas mas que ainda tem a maior quota relativa do mercado. Devido ao seu reduzido crescimento, nab tern grandes necessidades de investimento; habitualmente tern significativas economias de escala e geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria, devendo portanto ser "mungidas" para a obtengdo de liquidez que sera aproveitada nos outros negOcios, nomeadamente nas "estrelas" e nas "interrogacOes". A matriz do BCG tern como pressuposto o ciclo de vida do produto, ja referido, e a curva da experiencia ou da aprendizagem (Figura 3.17) que aponta para uma reducao dos custos unitarios associados a uma acumulagao de volume da produca- o; tem tamb6m presente a vantagem das economias de escala. Alem disso, parte do principio de que o crescimento rapido do mercado facilita a

expansao dos neg6cios e proporciona oportunidades lucrativas de investimento. 0 eixo dos yy representa assim, de certo modo, as oportunidades e as ameacas do ambiente. Por outro lado, baseia-se tambern na tese de que quanto mais elevada for a sua quota de mercado, mais forte sera a sua posicdo competitiva. 0 eixo dos xx, medindo a quota relativa do seu negOcio, traduz, de certo modo, os pontos fortes e os fracos do neg6cio em relagdo aos seus concorrentes. Corn base no exposto, as estrategias aconselhadas devem fazer corn que os neg6cios que geram maior volume de fundos contribuam (pelo investimento) para o crescimento daqueles que representam boas oportunidades mas que necessitam de elevados fundos para se desenvolver (ver Figura. 3.16). Uma carteira equilibrada deve ter suficientes "vacas leiteiras" que gerem os fundos necessarios para desenvolver as "estrelas" e as "interrogagOes" que representem promissoras oportunidades de neg6cios (ver Figura 3.18). A simplicidade da matriz do BCG, como meio auxiliar para a formulacdo de estrategias empresariais em organizag'Oes diversificadas, constitui simultaneamente uma vantagem e uma limitacao. Algumas das criticas que se fazem a este modelo, desenvolvido num tempo (d6cada de 60) e num ambiente diferentes dos actuais,

Figura 3.17 Curva da experldricia

56

PLANEAMENTO E PROCESSO DE

DEasko

Figura 3.18 Carteira equilibrada

tern que ver corn a identificacao das oportunidades do mercado exclusivamente na base do crescimento, bem como corn a identificagao da posigo concorrencial baseada apenas na quota relativa de mercado.
MATRIZ DA GE/MCKINSEY

Para obviar a algumas das limitagOes da matriz do BCG, a McKinsey (outra multinacional de consultores americanos), em colaboragdo corn a General Electric, desenvolveu uma nova matriz, a matriz da GE/Mckinsey, que a urn refinamento da anterior, como se pode ver na Figura 3.19. Esta matriz consta de nove celulas (contra apenas quatro na matriz do BCG) sendo agora a atractividade da inddstria (eixo dos yy) e a posicao concorrencial (eixo dos xx) determinadas

em funcao de urn conjunto de variaveis devidamente ponderadas, como se pode ver no exemplo da Figura 3.20. A area dos cfrculos continua a corresponder a dimensao relativa dos respectivos neg6cios na empresa, mas agora cada cfrculo apresenta tambem urn segmento sombreado que representa a sua parcela de mercado. As prescricties estrategicas para cada negOcio sac) as que se resumem no quadro da Figura 3.21, dependendo da sua colocagao nas diferentes celulas da matriz. Os 7 S
DA MCKINSEY

0 modelo dos sete S da McKinsey a assim designado por propor ulna analise de sete atributos considerados fundamentais na formu-

PLANEAMENTO

57

Figura 3.19 Matriz GE/McKinsey

lagdo de uma estrategia e que os autores denominam por sete palavras 4ue na lingua inglesa comegam todas pela letra s, ou seja: Structure (estrutura): regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizago; Strategy (estrategia): acgOes efectuadas ou planeadas em resposta ou antecipagdo ao ambiente externo; Systems (sistemas): regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizagdo; Staff (tecnicos e quadros): a qualidade dos especialistas, tecnicos e quadros na organizago;

Skills (aptidOes): atributos e capacidades da organizagdo e dos seus homens-chave; Style (estilo): padroes de comportamento e estilo de gestdo dos gestores; Shared Values (valores partilhados): principios fundamentais, filosofias ou conceitos que a organizagdo consegue incutir nos seus membros. Este modelo, esquematicamente representado na Figura 3.22, foi desenvolvido em 1977 mas tornado priblico a partir de 1980 sobretudo corn a obra de Athos e Pascale "The Art of Japanese Management" (4) e corn o best-seller de Peters e

58

PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECIS-A0

Atractividade da inthistria Dimenso do mercado Taxa de crescimento do mercado Rendibilidade da indtistria Estrutura concorrencial Politica de pregos Emergencia de oportunidades ou ameagas Factores sociais

Peso 0,15 0,20 0,10 0,20 0,15 0,20 deve ser aceitavel 1,00

Pontuaco 4 5 4 5 2 1

Valor 0,60 1,00 0,40 1,00 0,30 0,20 3,70

PosicAo concorrencial Dimenso das unidades Taxa de crescimento do negOcio Quota de mercado Rendibilidade do neg6cio Capacidade tecnolOgica Qualidade da gestdo Imagem

Peso 0,15 0,15 0,10 0,20 0,15 0,15 0,10 1,00

Pontuacao 4 5 3 4 3 3 5

Valor 0,60 0,75 0,30 0,80 0,45 0,45 0,50 3,85

Figura 3.20 Atractividade da inthistria e posigdo concorrencial; ponderagdo

Waterman "In Search of Excellence" (5) (ambas traduzidas em portugues). Peters e Waterman, dois ex-consultores da Mckinsey, referem a este propOsito que os gestores estrat6gicos tern tendencia a deter-se no hardware da organizacao a estrutura, a estrategia e os sistemas (o triangulo duro) e ignorar o software, isto , as outras quatro variaveis (quadrilatero "mole"): qualidade dos tecnicos, aptidOes dos homens-chave, estilo de gestdo e valores partilhados. A cultura da organizaco definida como "o sistema de valores partilhados, crencas e habitos dominantes que interagem com a estrutura formal, produzindo normas de cornportamento" aqui posta em destaque pelos proponentes dente modelo que chamam a atengdo para as dificuldades e o tempo que d necessdrio, se por exemplo houver que alterar a cultura

existente, para melhor implementar a estrategia seleccionada.


3.8.2. NiVEL DAS UNIDADES ESTRATEGICAS
DE NEGOCIOS

Nas empresas diversificadas empresas corn varios neg6cios implicando estrategias diferentes torna-se necessario formular estrategias para cada uma das diferentes unidades de negOcios, as quais devem, naturalmente, ser coerentes e consistentes corn a estrategia global da empresa. Enquanto na formulacao da estrategia global para a organizaco se coloca o problema do equilibrio na distribuicdo e afectacao dos recursos globais disponiveis, o que pode passar por desinvestir num negOcio j existente ou entrar num novo, ao nivel da unidade estrategica de negOcios a questdo fundamental determinar como competir

PLANEAMENTO

59

Pontos fortes

ALTO

ME DIO

BAIXO

ALTO

MEDIO

BAIXO

I I Investir (crescer)
Investir selectivamente Desinvestir (colher)

Figura 3.21 Matriz GE/McKinsey, orientagOes estrategicas

numa determinada indlistria (sendo aqui inddstria sinOnimo de sector de actividade). Nesta tarefa, o modelo mais utilizado e o de Porter, a seguir apresentado.
0 MODELO DE PORTER

Michael Porter, da Harvard Business School, defende que uma empresa, para melhor competir num determinado mercado, deve decidir a sua

estrategia lideranca pelo custo, diferenciago ou foco corn base no conhecimento da estrutura da indtistria em que a empresa compete bem como na perfeita identificagao dos clientes-alvo. Porter (6) aponta cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma inchistria e da forma como essa estrutura evolui. Sao as "cinco forgas competitivas": a rivalidade entre empresas concorrentes, a ameaga 'de novas entradas, o poder negocial dos fornecedores, o poder

60

PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

Structure (Estrutura)

Systems (Sistemas) Shared Values (Valores partilhados) Style (Estilo de gestao)

(Capacidade de organizacao) Staff (T6cnicos)

Figura 3.22 Os 7 S da McKinsey

negocial dos clientes e a ameaca do aparecimento de produtos ou servicos substitutos. A forma como estas cinco variaveis determinam a estrutura da indiistria pode ver-se, em sintese, na Figura 3.23. As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades a situagdo da indastria, a qual caracterizada pelo peso relativo das cinco variaveis que a enformam. 0 posicionamento do negOcio, ou seja, a forma como o cliente ve o produto em relacdo concorrencia, em termos de qualidade e prep nomeadamente, pode levar a empresa a concorrer corn base em precos reduzidos (porque tern a vantagem dos custos) ou, pelo contrario, em precos mais elevados pela via da diferenciagdo, isto se o cliente esta disposto a pagar mais por

urn produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor porque acha que melhor satisfaz as suas necessidades. 0 conceito de valor nesta analise fulcral. Representa o montante que os clientes estdo dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou servigo corn as caracterlsticas que melhor satisfagam as suas necessidades, e levou a construgdo da cadeia de valor que tamb6m um elemento-chave neste modelo (ver Figura 3.24). A ideia basica da cadeia de valor fazer corn que a empresa descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo das varias fases do processo produtivo, comparando-a corn os concorrentes e corn a cadeia de valor dos clientes e dos fornecedores.

PLANEAMENTO

61

Ameaca de novos concorrentes (barreira a entrada) Economia de escala Diferenciagao do produto Imagem de marca Necessidade de fundos Custos de mudangas Acesso aos canais de distribuigao Know-how (patentes,...) Acesso favoravel a matrias-primas Curva da experiencia Politica do governo Retaliagao esperada

Ameaca de novos concorrentes

Determinantes da rivalidade Crescimento da inddstria N. de concorrentes Custos fixos elevados Reduzida diferenciacao Custos de mudanga Sobrecapacidade intermitente Diversidade de concorrentes Importancia estrat. do negeicio Barreiras a sada: Activos especificos Custos fixos de sada Relagbes estrategicas Barreiras emocionais Restrigfies sociais/govern.

Poder negocial dos fornecedores

Poder negocial dos clientes


3f/r-

lir""

Determinantes do poder dos fornecedores Concentracao de fornecedores (Inexistencia de) produtos substitutos Diferenciacao das entradas Custos de mudanga de fornecedores Importancia do volume do fornecedor Custo em relacao ao total comprado na indtistria Riscos de integragao a jusante

Ameaca de novos produtos

Determinantes do poder dos clientes Concentragao Volume das suas compras Inexistencia de diferenciacao Custo de mudanga: reduzidos (para o cliente) elevados (para a empresa) Ameaga de integracao a montante Informacties disponiveis (s/ pregos, procura, etc.) Produtos substitutos

Determinantes do risco de substituicao Relagao preco/rendimento (desempenho) Custos de mudanga Propensao do comprador para aquisicao de produtos substitutos
(Adapted() de Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Free Press/UK 1985)

Figura 3.23 Modelo das "cinco forces" de Porter

62

PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

Infra-estruturas Gestdo de Recursos Humanos Investigacdo e Desenvolvimento Compras

Logistica de Inputs

OperacOes

Logfstica de Outputs

Marketing
Vendas

Servico

Figura 3.24 Cadeia de valor

CASO A SPGM e uma empresa de media dimensdo que se dedica a uma diversidade de actividades importacdo e distribuicao de material electrodomestico, comertio de automOveis, importacdo e distribuicao de mOveis de cozinha, importac'do e distribuicao de computadores pessoais e material informatico, formagdo na area electrOnica (radio, televisdo, etc.) e prestacdo de servicos em informatica (programaco, analise e processamento de dados). Apesar de ser uma sociedade anOnima corn cotagdo na Bolsa, continua na pratica a ser uma empresa familiar pois o alargamento do leque de accionistas provocado pelo recente aumento de capital apOs a sua transformaco em sociedade anOnima em nada veio alterar o tipo de gestao e o controlo da empresa. Os dois socios fundadores, Sousa Pereira e Gonsalves Miranda, continuaram a gerir a empresa praticamente nos mesmos moldes, no pressuposto de que o que foi born para construir um "pequeno imperil' a partir do nada tambern deve ser para o conseguir manter. Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos, entenderam que era chegada a hora de transferirem definitivamente para os filhos a responsabilidade do patrim6nio que urn dia lhes viria a pertencer. Mas, ao encerrarem as contas do Ultimo exercfcio, foram surpreendidos pelos resultados apurados que traduziam prejufzos superiores aos do ano anterior e bastante mais elevados do que inicialmente estavam a prever. Os dois sOcios e amigos de longa data lamentavam que a "passagem do testemunho" aos seus filhos rid() fosse feita nas melhores condicOes, mas nao se sentiam corn forcas para enfrentar sozinhos os problemas que na empresa se agravavam dia a dia e que comecavam ja." a complicar a relaca- o corn os credores, nomeadamente os bancos. De facto, o crescimento fora suportado em grande parte por emprestimos bancarios, na sua maioria de curto prazo, sistematicamente renovaveis. Mas os bancos cada vez levantavam mais dificuldades a renovacdo dos creditos face ao agravar da situacdo.

PLANEAMENTO

63

Era urgente, portanto, atalhar a situagao. E assim decidiram eleger urn novo Conselho de Administracao, que, sendo presidido por urn gestor corn experiencia demonstrada e proveniente do exterior da empresa, integraria tambem urn filho de cada urn dos s6cios. Ao fim de poucas semanas, o novo presidente do Conselho de Administracao fez urn diagnOstico bastante critic da situagdo, que resumiu do seguinte modo: Demasiada diversificacao, tendo em conta as competncias da organizacao; Falta de orientacao estrategica em geral, mas em especial no sector dos electrodom6sticos, o sector responsavel pelo maior volume de vendas e em que a empresa, simultaneamente importadora e distribuidora de marcas conceituadas, tambem tinha lojas de retalho fazendo concorrncia aos seus clientes; Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuicao, face a agressividade das grandes superficies em expansdo; Falta de gestores qualificados, nalgumas areas que, sendo potencialmente lucrativas, como prestaco de servicos informaticos e comercializacao de cozinhas, se limitavam a aguardar as encomendas e os contactos dos clientes. 0 sector dos mOveis de cozinha era, alias, urn sector em grande crescimento, ainda corn relativamente poucos concorrentes, sobretudo em produtos de elevada qualidade em que a SPGM concorria. A quota de mercado da empresa era ainda muito pequena; Stocks demasiados elevados e prazos de cobranca muito dilatados corn reflexos muito negativos na gestao financeira; Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsaveis das areas de neg6cios pelas raz6es atras apontadas. Falta de aptidao para tirar partido do crescimento da procura de formagdo em areas para que a empresa tinha vocagdo especial.
QUESTOES:

1. Quais parecem ser os principais problemas de SGPM? 2. Que tipo de planeamento deveria ser proposto? 3. As matrizes do BCG ou da GE/McKinsey e o modelo de Porter poderiam aqui ser utilizados?, Como?

CAPITULO

A TOMADA DE DEC'S ES

OBJECTIVOS
Descrever o processo de tomada de decisOes de forma racional e analisar a sua importancia na gestao das organizacties. Caracterizar as decisOes empresariais quanto a rotina, grau de incerteza e risco e analisar a sua importancia relativa conforme os diversos niveis de gestao. Apresentar alguns metodos auxiliares na tomada de decisOes destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco. Identificar os principais factores que podem contribuir para a reducao da eficacia das decisOes empresariais corn vista a sua ultrapassagem. Analisar as vantagens das decisOes em grupo e apresentagao das principais tecnicas que permitem o envolvimento das varias pessoas da organizacao na tomada de decisOes.

O planeamento so fica completo quando forem tomadas as decisOes necessarias a sua i mplementacao. De contrario, trata-se de urn conjunto de estudos e analises, eventualmente bem elaborados, mas sem interesse pratico. De facto, qual o interesse em efectuar analises cornplexas, construir cenarios de desenvolvimento, matrizes, orcamentos, pianos de accao, progra-

mas, se depois nao se passa a accao? 0 processo de tomada de decisOes consiste precisamente em gerar e avaliar alternativas, cuja escolha conduza a urn curso de accao. A tomada de decisOes uma constante no dia-a-dia dos gestores, os quais sao avaliados fundamentalmente pelos resultados dessas mesmas decisOes.

4.1 . 0 PROCESSO DE TOMADA DE DECISOES 0 processo de tomada de decisOes de forma racional envolve quatro etapas: identificacao do problema, desenvolvimento de alternativas de solucao, avaliacao das alternativas seleccionando a melhor, e implementacao da alternativa escolhida. Como se ve na Figura 4.1, onde o processo se apresenta esquematicamente, este so se considera completo corn o necessario feedback sobre a resolucdo ou nao do problema identificado. A identificardo do problema a primeira etapa e, em Ultima analise, a raids de ser dum processo de tomada de decisOes. Por esse motivo, muitas vezes se chama resolucao de problemas tomada de decisOes. De modo geral, os problemas que os gestores enfrentam resultam de ordens emanadas dos gestores de nivel superior, de situagOes originadas pela actividade dos subordinados ou da sua prOpria actividade normal como gestores. Deve ter-se sempre presente que urn problema geralmente tern varias causas ou depende de varias circunstancias que exigem analise objectiva. A ligeireza na avaliacao do problema e das suas causas pode conduzir a solugOes menos eficazes. Alem disso, fundamental nao confundir problemas corn oportunidades. Muitas vezes,

Identificacdo do problema

Desenvolvimento de alternativas

Escolha da melhor alternativa

Implementacgo da melhor alternativa

Feedback

Figura 4.1 Modelo de tomada de decis6es

66

PLANEAMENTO E PROCESSO DE

DEasAo

o que a primeira vista nos parece urn problema pode ser encarado como uma oportunidade para a empresa; e por isso alguns autores chamam a esta fase identificagao do problema ou da oportunidade. Nao raro, identificar urn problema ou uma oportunidade implica trabalho de equipa; por exemplo, um problema de qualidade pode resultar de fraca manutencao e, por conseguinte, a sua schwa() necessitar do envolvimento de pessoal das vendas, da producao e da manutencao. 0 desenvolvimento de alternativas consiste na listagem das varias formas possiveis de resolver um problema que foi identificado e requer solucao. De facto, raramente urn problema de gestao tern uma so solucao possivel, embora naturalmente umas sejam melhores do que outias e no final do processo de decisao vai ser escolhida a que for considerada a melhor. No entanto, nesta fase do processo, necessario que todas as hipOteses possiveis de solucao sejam analisadas. Quantas vezes as decisOes tomadas nao sao as mais acertadas porque nao foram previamente analisadas todas as alternativas possiveis! Como evidente, o ntimero de alternativas limitado quer pelo tempo disponivel para se tomar a decisao quer pela importancia da prOpria decisao. A quantidade de informacao relevante disponivel, bem como a tendencia para tomar decisOes baseadas em factores subconscientes (por vezes relacionados corn aspectos emocionais cOlera,

inveja, temor), tambem pode contribuir, na pratica, para a reducao do leque das alternativas. A escolha da melhor alternativa pode ser feita de varias formas. Uma das mais aconselhaveis consiste em tres passos: primeiro, listagem dos efeitos potenciais da cada alternativa (como se a alternativa em analise tivesse sido escolhida e fosse implementada); segundo, calcular a probabilidade da ocorrencia de cada urn dos efeitos potenciais; e, finalmente, tendo em conta os objectivos da organizacao, comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades. A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organizacao sera a escolhida para ser implementada. A implementariio da melhor alternativa entao a fase seguinte e corresponde a passagem a accao. Mas implementar uma decisao envolve mais do que dar as ordens adequadas. Os gestores devem estabelecer orcamentos e cronogramas para as accOes que decidiram e pelas quais sao responsaveis. 0 processo de decisao so se considera cornpleto quando se estabelecerem mecanismos de controlo da evolugao das accOes correspondentes, isto 6, quando a possivel obter o feedback sobre a resoluccio do problema que esteve na sua origem. Para os gestores, a tomada de decisOes urn processo continuo e tambem urn continuo desafio.

4.2.

DECISOES DE ROTINA E NAO ROTINA

As decisOes que os gestores tomam nas suas organizacOes nao sao todas do mesmo tipo. Diferem quanto ao tempo que demoram a ser tomadas, ao maior ou menor envolvimento de toda ou de uma parte da organizacao, a funcao ou funcOes que estao em causa, etc. Assim, podemos desde logo considerar dois tipos fundamentais de decisOes: decisdes de rotina, que sac) decisOes repetitivas, programadas e estruturadas, isto 6, decisOes que tem que ver

corn a rotina das operagOes de uma seccao fabril ou de urn escrit6rio assentam no habit (os problemas sac, semelhantes e solucionados da forma habitual), ja que a prOpria organizacao desenvolveu processos especificos de actuacao e controlo; e decisdes de ndo rotina, que sao decisOes n programadas, novas, mal estruturadas, relacionadas corn problemas que nao se apresentam habitualmente, pelo contrario, podem surgir apenas uma vez, isoladamente.

A TOMADA DE DECISOES

67

As decisOes de rotina sdo tipicas dos gestores tie nivel inferior, enquanto as decisOes de nao Mina sdo sobretudo tomadas pelos gestores de topo, como mostra o esquema da Figura 4.2.

Como a pr6pria figura tamban mostra, muitas vezes, na pratica, as decisOes enquadram-se em situac'Oes intermedias corn urn peso mais acentuado de rotina ou ndo.

Figura 4.2 Decisdes de rotina e rid rotina

4.3. CERTEZA, INCERTEZA E RISCO ASSOCIADOS AS DECISOES


A generalidade das decisties tern sempre um certo grau, maior ou menor, de incerteza, pois envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre algum grau de dificuldade. Pode dizer-se que, de modo geral, as decisties tomadas por qualquer gestor se situam sempre num ponto dum intervalo continuo entre a certeza e a incerteza. Uma situagdo de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as informacoes precisas, mensuraveis e confiaveis sobre os resultados das vdrias alternativas que estdo a ser consideradas. Urn exemplo de uma deciso baseada numa situacdo de incerteza seria a hipOtese dum investimento num pais estrangeiro em que as informagOes disponiveis sao mais reduzidas ou pouco fiaveis, desconhece-se em pormenor a legislacao, a situacdo polftica instavel, etc. Uma situacdo de risco ocorre quando existe urn grau de incerteza em relagao ao resultado de uma alternativa, mas dispOe-se de informacao suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou ndo a ser atingido. Como ja se referiu, as decisOes que os gestores levam a cabo nas suas empresas sdo caracterizadas por uma dose maior ou menor de incerteza e, por conseguinte, envolvem sempre algum risco, maior ou menor.

4.4. METODOS AUXILIARES DE TOMADA DE DECISOES


A maior parte dos gestores toma as suas decisties principalmente corn base na intuicdo (ou feeling) desenvolvida ao longo de varios anos de experiencia de gestdo. A intuicdo de facto um aspecto muito importante ha tomada de decisOes, sendo certo que os gestores intuitivos, isto , os

68

PLANEAMENTO E PROCESSO DE

DEcisAo

que tem esta capacidade bastante apurada, tem grandes vantagens sobre os demais. Contudo, muitos gestores tern vindo a atribuir cada vez maior importancia aos metodos auxiliares da tomada de decisties como a programacao linear, as filas de espera, a teoria dos jogos, a analise do risco (resultados esperados), arvores de deciseies, curvas de preferencia, etc. Vejamos sinteticamente dois exemplos simples, urn de uma matriz de resultados esperados e outro de uma arvore de decisties.
MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS

ao a cada uma das referidas cidades. Entdo os valores esperados dos resultados em cada uma das 3 hipOteses e, conforme a matriz dos resultados esperados, 18 000, 30 000 e 48 000 contos (Figura 4.3). De acordo com esta analise, a decisao aconselhavel era abrir a dependencia na cidade C, uma vez que, nesse caso, os resultados esperados seriam mais elevados.
ARVORE DE DECISOES

Um gestor esta em vias de decidir abrir uma nova dependencia comercial, para o que admite tres hipOteses de localizacao: a cidade A, a cidade B e a cidade C. Em circunstancias ideais de mercado preve lucros da ordem dos 90 000, 75 000 e 60 000 contos conforme se decida pela cidade A, B, ou C, respectivamente. Contudo, a probabilidade de que ocorram as condicties ideais de mercado sao, respectivamente, 0,2; 0,4 e 0,8 em rela-

0 nosso gestor recebeu urn pedido dum cliente para antecipar uma semana na entrega de uma encomenda. Para o fazer podera incorrer em custos adicionais, mas se o fizer tern hipOteses de aumentar as vendas no proximo ano. Se o nao fizer podera tambern aumentar as vendas, mas em valor mais reduzido e corn menor probabilidade. Em qualquer dos casos tambem admite a hipOtese de reducao das vendas, mas corn maior probabilidade se nao satisfizer o pedido do cliente (Figura 4.4).

Alternativas (Cidades)

Resultado potencial 90 000 75 000 60 000

Probabilidade de ocorrencia 0,2 0,4 0,8

Valor esperado dos resultados 18 000 30 000 48 000

A B C

Figura 4.3 Matriz de resultados esperados

Alternativas Hip. optimista Aceitar +1 700 000

Variacio provfivel nas vendas Hip. pessimista Probalidade 0,7 1 000 000 0,3 0,3 800 . 000 0,7

Recusar.

+ 1 400 000

Figura 4.4 HipOteses e probabilidades

A TOMADA DE DECISOES

69

A arvore de decisOes urn grafico que representa cada alternativa como se fosse urn ramo de uma drvore, mostrando os valores condicionais, os pesos atribuidos pelas probabilidades de ocorrencia e o valor final esperado de cada ramo, ou

seja, de cada alternativa (Figura 4.5). Neste exemplo simples, a hipOtese aconselhada seria aceitar o pedido de antecipacao feito pelo cliente, pois tern mais probabilidades de conseguir urn maior volume de vendas no proximo ano.

+ 1 700 000

+ 1 190 000

- 1 000 000

- 300 000 + 420 000

+ 890 000

+ 1 400 000

- 800 000

- 560 000

-140 000

Figura 4.5 -

Arvore de decisties

4.5. FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISOES


0 processo de tomada de decisOes pelos gestores influenciado por urn conjunto de factores alem dos relativos ao tipo de decisOes em causa - de rotina ou n rotina - ou ao grau de incerteza e risco, merecendo destaque os seguintes. 0 tempo disponivel para decidir e implementar a decisao, o que implica,. que muitas vezes os gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas as informagOes que desejariam, e as vezes sob press-do; A natureza critica do trabalho, que se traduz na importancia que determinada fungdo desempenhada por determinado gestor representa no sucesso da decisao a tomar (quantas vezes envolvendo a sadde das pessoas ou a prOpria vida, como pode ser o caso de decisOes ern hospitais Du clinicas). A existncia, ou nao, de regulamentos escritos pre se traduz normalmente num diferente grau de ::omplexidade do processo decisOrio; As atitudes da empresa em relagao ao processo de decisao, que pode traduzir-se num maior encorajamento para a tomada de decisOes sistematizadas, corn recurso a tecnicas ou metodos evoluldos, ou, pelo contrario, na tradicao de uma certa forma informal de encarar o processo decis6rio; A quantidade de informaccio disponivel, o que implica a necessidade permanente de actualizacao dos dados relevantes que o gestor deve obter e gerir; A capacidade do gestor como decisor, que por sua vez tem que ver corn a sua intuicao, atras referida, mas tambem corn a sua aptidao para aprender corn a experiencia e obedecer a um apropriado processo de preparagao, decisao e implementacao; A criatividade e inovacdo, ou seja, a capacidade do gestor para gerar ideias que sejam simultaneamente inovadoras e iuncionais, sobretudo quando se trata de decisOes que nao sac) de rotina.

70

PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

4.6. A

TOMADA DE DECISOES EM GRUPO

Temos vindo a falar de tomada de decisties como se estas fossem tomadas individualmente por urn gestor. Contudo, as organizageies que definimos anteriormente como urn conjunto de pessoas que trabalham em conjunto na prossecugao de objectivos comuns sao formadas por varios grupos, formais ou informais, que entre si estabelecem relacoes de varios tipos. E pois natural e ate vantajoso que grande parte das decisbes seja tomada, ou pelo menos preparada, corn a intervengao do maior ntimero de pessoas que irao estar envolvidas na sua implementacao. As deciseies em grupo, que naturalmente tern caracteristicas diferentes das deciseies indivi: duais, tern vantagens, podendo no entanto ter alguns inconvenientes. Dentre as possiveis vantagens das decisties em grupo deve destacar-se: Maior precisao nas deliberageies (se "duas cabecas pensam melhor que uma", varias cabegas pensarao ainda melhor); Transmissao e partilha das informacoes, o que particularmente importante quando se trata de uma decisao que envolve uma grande quantidade e diversidade de informagao, sendo dificil, ou impossivel, ser detida por uma so pessoa; Aumento da motivagao, atraves da participacao das pessoas envolvidas no problema; Maior e melhor coordenagao e controlo das acciies subsequentes a decisao tomada, uma vez que as pessoas envolvidas tern menos dtividas sobre a sua implementagao e estao mais motivadas para a colaboragao, nomeadamente interdepartamental. Como principais inconvenientes das decisties em grupo podem apontar-se: 0 tempo gasto que muitas vezes excessivo e se traduz em custos significativos para a empresa;

A indecisao prolongada quando tido se consegue chegar em tempo oportuno a uma maioria que seja significativa e indiciadora de ausencia de problemas futuros na execugao; A tendencia para a pulverizacao das responsabilidades, corn consequencias negativas para a posigao das chefias. Compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar, ou pelo menos atenuar, os inconvenientes, de modo que aquelas sejam sempre superiores a estes. Ha varias formas de envolver as pessoas na tomada de deciseies em grupo. Vamos referir especificamente o brainstorming, o grupo nominal, o metodo Delphi e as reunities electrOnicas.
BRAINSTORMING

O brainstorming uma tecnica de gerar ideias para a solucao dum problema que consiste na apresentacao de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer analise critica (mesmo em termos da sua possibilidade de aplicacao pt.& tica). Numa sessao tipica de brainstorming, um grupo de 6 a 12 pessoas senta-sea volta de uma mesa. 0 rider do grupo expOe o problema de forma clara para que seja perfeitamente entendido por todos os participantes. Em seguida, os membros do grupo, espontaneamente, sem qualquer regra pr6via, apresentam tantas alternativas quantas puderem durante o period de tempo previsto para a sessao. Nesta fase, nenhuma critica permitida, sendo todas as alternativas registadas para posterior analise e discussao. 0 brainstorming pode ser usado em qualquer fase do processo de decisao, mas mais eficaz quando se usa no inicio, logo que surge o problema.

A TOMADA DE DECISOES

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GRUPO NOMINAL

Apresentacdo do problema

Grupo nominal uma tecnica de decisOes em grupo que fundamentalmente se traduz numa reunido de urn grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a face, mas numa forma sisternatica e independente. Numa reunido deste tipo, todos os membros do grupo estdo presentes como numa reunido tradicional, mas aqui cada membro actua de forma totalmente independente. Ap6s a apresentacao do problema pelo lider do grupo, a sequencia do processo e a seguinte: Cada membro, sem que qualquer discussdo seja iniciada, escreve, de forma independente dos outros, a sua ideia ou ideias sobre o problema; Depois deste perlodo de silencio, segue-se a apresentagdo por cada membro do grupo da sua ideia; cada urn, na sua vez, seguindo a volta da mesa, apresenta uma Unica ideia, sendo todas as ideias registadas (normalmente num quadro). Mao ha lugar ainda para qualquer discussao; Conelufda a fase anterior, o grupo inicia agora a discussdo das ideias para clarificacao e avaliagdo das mesmas; Clarificadas e avaliadas as ideias apresentadas, cada elemento do grupo, silenciosamente e de forma independente, procede a sua ordenacao atribuindo-lhes uma classificagdo. A decisdo final determinada pela ideia que recolheu a maior pontuacdo global, resultante da soma da pontuagdo de cada membro. As fases da decisao em grupo nominal apresentam-se esquematicamente na Figura 4.6.
METODO DELPHI

Geracdo de ideias

ApresentacAo individual e registo de cada ideia

Clarificagdo e discussdo das ideias apresentadas

Ordenacao e classificaco individual das ideias

Classificacdo global

Figura 4.6 Deciado em grupo nominal

elementos que constituem o grupo. Este metodo caracteriza-se pelas seguintes fases: Identificacao do problema e apresentacdo do questionario aos membros do grupo; Resposta ao questionario, de forma anOnima e independente; Compilacao das respostas e sua distribuicdo pelos membros do grupo acompanhadas de questionario revisto; Resposta ao novo questionario da mesma forma descrita na segunda fase (anOnima e independente); Repeticao das terceira e quarta fases ate se atingir uma solugo de consenso. 0 funcionamento esquematico deste metodo de decisOes em grupo apresenta-se na Figura 4.7. Tal como o metodo do grupo nominal, o metodo Delphi isola cada elemento da influencia dos demais. Como ndo se verifica a presenga fisica dos participantes numa reuniAo, esta tecnica pode ser usada para tomar decisties quando um grupo a con'stituldo por elementos que se encontram geograficamente distantes uns

0 metodo Delphi semelhante ao grupo nominal, excepg ao feita a presenga fisica dos membros do grupo. De facto, o metodo Delphi nao permite nunca o encontro face a face dos

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PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

Identificacdo do problema e envio de questionario

Resposta ao questionario

Resposta ao questionario revisto

Compilagdo e distribuico das respostas e reviso do questionario

Consenso e decisao final

Figura 4.7 Fases do metodo Delphi

dos outros (como acontece, por exemplo, corn algumas empresas multinacionais). Evitam-se assim os custos inerentes as suas deslocacOes. Contudo, pode ter tambem alguns inconvenientes. Uma vez que se consome muito mais tempo para se tomar uma decisao, pode nao ser razoavel utiliza-la quando se pretende uma decisao rdpida. Alan disso, este metodo nao beneficia, obviamente, das eventuais vantagens resultantes do intercambio pessoal de ideias que outros metodos permitem.
REUNIOES ELECTRONICAS

A reuniao electrOnica urn dos metodos mais recentes no que se refere a decisOes em grupo e fi resulta da aplicacao da tecnologia dos computadores aos grupos nominais.

Desde que se tenha acesso a tecnologia, o conceito simples. Urn grupo de ate 50 pessoas senta-sea volta de uma grande mesa em U que dispOe apenas de uma serie de terminais de computador, urn para cada membro do grupo, e de urn ecra de grande format() no topo da sala. A medida que as ideias sao apresentadas aos participantes, estes digitam as suas respostas e comentarios no seu terminal, as quais, alem de aparecerem naturalmente no seu monitor, sao tambem projectadas no ecra gigante. As maiores vantagens das reunifies electrOnicas sao o anonimato, a honestidade e a rapidez. Os participantes anonimamente apresentam as respostas sem qualquer restricao, podem ser brutalmente honestos sem serem penalizados, e a dispersao da discussao do tema fundamental evitada. Os especialistas afirmam que estas reunifies podem ser 55% mais rapidas do que as reunifies tradicionais. Alguns inconvenientes no entanto podem surgir. Tal como no metodo Delphi, embora agora menos atenuado, nao se tira partido da discussao das ideias face a face, e os membros do grupo mais lentos a digitar, embora mais eloquentes, podem ser ultrapassados pelos mais thpidos embora mais limitados em ideias brilhantes. Do mesmo modo, as pessoas corn mais credit() pessoal nao se impOem como tal, face ao catheter anOnimo das sugestOes. Como esta tecnologia ainda esta na sua infancia, bem possivel que o seu desenvolvimento venha a trazer importantes melhoramentos nos metodos da decisao em grupo.

CASO Rui Vilhena e o gestor regional de uma empresa internacional de consultores de gestao. Supervisiona uma equips de seis consultores que, nao obstante trabalharem na sua dependencia, gozam de uma consideravel autonomia no trabalho de campo corn os clientes. Rui Vilhena acaba de receber uma queixa de urn dos seus maiores clientes devido ao facto de o consultor encarregado de desenvolver o trabalho estabelecide no contrato assinado com aquela empresa nao estar a fazer o seu trabalho corn eficacia.

A TOMADA DE DECISOES

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Embora nao tenha sido muito explicit quanto a natureza do problema, ficou no entanto claro que o cliente nao estava nada satisfeito e que algo teria de mudar para que fosse restaurada a confianga na empresa de consultores. 0 consultor encarregado do trabalho, Joao Correia, trabalhava na empresa ha uns seis anos. Trata-se de urn analista de sistemas, urn dos melhores na sua profissao. Nos primeiros trs ou quatro anos, o seu desempenho era extraordinario, sendo apontado como modelo a seguir pelos outros consultores mail novos. Contudo, recentemente algo se passou originando comportamentos estranhos de tal modo, que a sua total identificagdo corn a empresa e seus objectivos foi substituida por uma postura de certa indiferenca. As suas atitudes negativas tern sido notadas tanto pelos clientes como pelos colegas. Esta nao de facto a primeira queixa recebida de urn cliente acerca do desempenho de Joao Correia. Ja anteriormente outro cliente tinha relatado varias ausencias e manifestagao de desinteresse por parte de Joao Correia, que era varias vezes visto corn companhias femininas pouco recomendaveis. E importante atalhar rapidamente este problema se se pretende segurar aquele cliente. 0 consultor referido tern obviamente a capacidade necessaria para trabalhar corn aquele cliente corn o grau de eficacia requerido. Assim ele esteja determinado a usar as suas capacidades.

QUESTES:

1. Defina o problema e estabeleca pelo menos tees possibilidades alternativas. 2. Refira se e como os valores contam na decisao do gestor nesta situagao.

OBJECTIVOS
Descrever o processo de organizagdo e os varios tipos de departamentalizago usados na definicdo de estrutura organizacional de uma empresa. Estabelecer os con,ceitos de autoridade e delegago, responsabilidade, centralizacao e descentralizacAo e as suas relaciies com as diversas estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opcOes a tomar. Analisar os principios fundamentais de organizacdo e apresentar a diversidade de estruturas que uma organizaco pode assumir, suas vantagens e inconvenientes. Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organizacdo determinado por diversas variaveis, como a estrat6gia, a sua idade e dimensdo, a tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes. Pew ern destaque a importancia da organizagdo informal e do interesse do seu conhecimento para os gestores.

Organizacdo uma daquelas palavras que mesmo em gestdo empresarial podem ser usadas corn mais do que um significado. No capitulo anterior, a propOsito da conceituagdo de empresa, vimos que esta poderia ser considerada nomeadamente como urn sistema aberto ou como uma organizacdo. Neste caso, organizaco seria urn conjunto de pessoas agrupadas a volta de objectivos comuns cujo cumprirnento implica, de algum

modo, algumas lirnitacties no comportamento individual. Neste capitulo interessa fundamentalmente abordar a organizacdo como uma das principais funciies da gestdo, ou seja, em linhas gerais, a forma como o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da empresa corn vista A obtencao dos resultados desejados.

5.1. PROCESSO E OBJECTIVOS DA ORGANIZA00 Neste contexto, podemos portanto conceituar organizacAo como o processo de estabelecer relaglies entre as pessoas e os recursos disponlveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prop& atingir. Tambem aqui esta implicita a relacao circular entre as functies da gestdo planeamento, organizacdo, direccao e controlo sendo certo que o conhecimento dos objectivos da empresa, o planeamento, fundamental para a escolha da forma de organizacdo que melhor se lhes ajuste. E Obvio que uma empresa que pretende dedicarse ao comercio por grosso de urn determinado produto n necessita da mesma forma de organizacdo que uma empresa cujo objectivo a cornercializacdo do mesmo produto mas pela venda directa ao ptiblico em todo o territOrio nacional, por exemplo. A diferenca sera ainda maior se compararmos com a organizacao necessaria para a producdo em grande escala dos mesmos produtos. Deve, no entanto, ter-se presente que muitas vezes as empresas ndo podem alterar a sua forma de organizacdo tao rapidamente quanto o exigiria a alteracdo da estrategia e dos objectivos, acabando estes por ser condicionados por aquela, isto , muitas vezes a organizacdo existente e as limitacOes a sua rapida alteracao acabam por condicionar o planeamento a efectuar, diferentemente do que nos sugerido pela relacdo circular referida. 0 processo da organizacdo encontra-se sintetizado na Figura 5.1. 0 processo desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente extent e interno que envolve a empresa e compreende fundamentalmente tres aspectos. Em primeiro lugar, ha que considerar os objectivos da organizago e determinar o tipo de estrutura organizacional que melhor se lhes adapta. Depois, ha que definir o tipo de fur-10es ou actividades necessarias para esse efeito. Finalmente, reagrupam-se as fungOes que apresentam alguma similaridade, corn base num criterio considerado relevante para o efeito. Daqui surgird um ntimero de departamentos, cada um dos quais estabelecido para desenvolver a actividade correspondente a uma funcao ou a urn grupo restrito de functies.

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ORGANIZACAO

AMBIENTE INTERNO

Objectivos
da organizago

1 )cpartamentalizac;,,,

Figura 5.1

O processo da organizaco

5.2. FuNgOEs, DEPARTAMENTALIZACAO E DIFERENCIACAO


Uma funciio corresponde a urn tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra. A fungdo financeira, a fungo comercial e a funcAo producao sdo exemplos de actividades que sdo perfeitamente identificadas, no se confundindo umas corn as outras. A departamentaliza00 o processo que consiste em agrupar funcOes semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em s unidades de gest do. A departamentalizaco permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiencia e eficacia da gestdo, pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponiveis nas organizagOes. Sao varias as raz Oes que levam as empresas a proceder a departamentalizacdo das actividades ou funcOes, entre as quais: Volume de trabalho: nas empresas de pequena dimenso, como por exemplo algumas familiares, geralmente nao ha uma acentuada especializacdo das tarefas. Todos, ou quase todos, os elementos fazem de tudo urn pouco e ndo tern tarefas especificas. Urn so gestor, muitas vezes, consegue gerir sem grandes dificuldades toda a unidade. Mas numa empresa industrial de significativa dimens do, corn tecnologia especifica que exige aprendizagem complexa e demorada e especializaco das tarefas, o agrupamento de funcOes a imprescindivel. 0 director financeiro ndo dard grande ajuda a fazer o trabalho do engenheiro da manutenc do, ou vice-versa, e um so gestor a coordenar todas as actividades ndo a uma situacdo normal.

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

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De facto, encontramos nessas empresas varios gestores, nos varios niveis, cada urn responsavel pelo seu departamento; Agrupamento de funceies similares: funcionando a empresa como urn todo organizado, ha no entanto funcoes que tern mais afinidades ou estdo mais inter-relacionadas do que outras. Por exemplo, a fungdo cornpras e a fungdo armazenagem, por razOes de eficincia, sdo muitas vezes agrupadas num dnico departamento aprovisionamentos e como tal supervisionadas e controladas pelo mesmo gestor; Tradicao e leis do trabalho: Ha casos em que determinadas actividades com semelhancas e afinidades entre si permanecem no entanto separadas, por vezes em prejuizo da eficiencia da organizacao. E o caso dos picheleiros, canalizadores e electricistas que muitas vezes trabalham em conjunto em actividades que se completam mas que por razOes de tradicao ou de regulamentacdo (nomeadamente definico de funcOes pelas associacOes profissionais), o seu racional agrupamento se torna dificil, quando n impossivel. Nestes casos, a departamentalizacao tern de se fazer em unidades de menor dimensdo e em maior nrimero, corn base na definicdo dessas functies; Separacfio de functies para evitar conflitos de interesses: A similaridade e o elevado grau de inter-relacao entre actividades nem sempre conduzem a formagdo de

um departamento. Pode acontecer que se tome ate necessario que isso ndo acontega, como no caso, por exemplo, das actividades correspondentes ao controlo de qualidade e a producao, que, sendo areas afins e inter-relacionadas, geralmente dependem de gestores diferentes e constituem departamentos distintos para evitar ou reduzir conflitos entre os controladores e os controlados; Necessidades de controlo de funciies semelhantes: E o que acontece, por exemplo, num grande armazem de venda por grosso entre as funcOes compras e vendas. Sendo funcOes diferentes, corn aspectos especificos, pode tornar-se necessario reuni-las sob o comando do mesmo responsavel, por razOes de controlo. A diferenciacao, outro dos aspectos a ter em conta na formalizacao da estrutura de uma organizacdo, consiste em criar niveis hierarquicos adicionais diferenciacao vertical ou formar novos departamentos ao mesmo nivel da hierarquia diferenciacao horizontal. Num e noutro caso, a necessidade de diferenciacao tern geralmente como causa fundamental o acrescimo do volume ou da complexidade do trabalho, com reflexos Obvios na dificuldade ou impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma pessoa. A Figura 5.2 mostra esquematicamente os dois tipos de diferenciacao.

Figura 5.2 DiferenciacOes horizontal e vertical

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ORGANIZACAO

5.3. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACAO A departamentalizacao pode ser efectuada corn base em diversos criterios, sendo certo que nao ha nenhuma forma ideal, aconselhavel para qualquer organizagao, em qualquer circunstancia. 0 criterio escolhido como base da departamentalizacao numa empresa dependera sempre da situagao especifica da empresa e das convicgOes dos seus gestores quanto aos resultados a esperar da decisao que levar a escolha a fazer. Alem da departamentalizacao baseada simplesmente no mimero de elementos a atribuir a cada departamento como o caso ainda hoje vigente, por exemplo, nas Forgas Armadas (secgOes, peloteies, companhias corn rnimero prefixado de soldados) ou no tempo como no trabalho por turnos os tipos de departamentalizacao mais frequentes sac) os seguintes: Departamentalizacao por func des: provavelmente, ainda hoje, o mais usado na maior parte das empresas. A formacao dos diferentes departamentos feita pelo agrupamento em actividades especializadas em produgao, financas, marketing, pessoal, etc. E usada e aconselhada sobretudo em ambientes estaveis, em organizagOes onde a eficincia tecnica e a qualidade sac) importantes (Figura 5.3); Departamentalizacao por produto: a usada sobretudo em empresas diversificadas, into , corn uma estrategia de desenvolvimento e/ou comercializacao de varios produtos, sobretudo quando d importante o conhecimento especializado de cada produto eventualmente corn caracteristicas muito diferentes (Figura 5.4); Departamentalizacao por cliente: encontra-se sobretudo naquelas empresas que comercializam produtos ou servicos em que as relagOes corn determinados grupos de clientes implicam preocupacties diferentes; por exemplo, os organismos oficiais (que por vezes compram na base de concurso pablico, pagam em prazos diferentes, etc.), as empresas, o pablico (venda directa), etc. (Figura 5.5); Departamentalizacao por area geografica: frequente em empresas que tem actividades nao interdependentes, disperses por varios areas dentro ou fora do pais. E mais usada quando, por exemplo, as vendas se processam para varios paises alem do mercado nacional, tendo os diversos mercados caracteristicas diferentes ou sendo diferente a forma de comercializar (por exemplo, adopcao de diferentes canais de distribuicao em diferentes paises) (Figura 5.6); Departamentalizacao por projecto: tipica das empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de grandes projectos independentes; o caso de empresas de construgao naval ou de construcao civil dedicadas a grandes obras como pontes, auto-estradas, etc. Quando urn projecto acaba, naturalmente a organizagao altera-se; pode no entanto acontecer (e geralmente sucede) que surja urn novo projecto, mas so por acaso o namero e a categoria das pessoas serdo exactamente os mesmos que estavam afectos ao projecto findo. Os responsaveis pelo novo projecto podem, no entanto, ser os mesmos do projecto anterior (Figura 5.7); Departamentalizacao matricial: identica anterior (departamentalizacao por projectos) corn uma 6nica diferenga fundamental: que agora a departamentalizacao permanente, em vez de mudar conforme acaba um e comeca outro projecto. Aqui nao ha, ou pode nao haver, projectos mas sim actividades que funcionam em dependencia de mais do que urn gestor, de forma permanente; Formas combinadas de departamentalizacao: a nao ser em casos excepcionais empresa de dimensao muito reduzida, ou corn caracteristicas muito especificas e invulgares , as formas de organizagao que se encontram, na pratica, nao se enquadram

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

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ADMINISTRACAO

Dir. Financeira

Dir. Producdo

Dir. Marketing

Dir. Rec. Humanos

Figura 5.3 Departamentalizagdo por funcoes

DIR. MARKETING

Radio e televiso

Frigorificos e maq. lavar

TelemOveis

Figura 5.4 Departamentalizaco por produtos

r
Empresas

DIR. MARKETING i..._ 1

Organismos oficiais

Ptiblico

Figura 5.5 Departamentalizaco por clientes

DIR. MARKETING

Zona norte

Zona centro

Zona sul

Figura 5.6 Departamentalizacdo por areas geograficas

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ORGANIZACAO

rigorosa e exclusivamente num ou noutro dos modelos de departamentalizacdo referidos. Pelo contrario, o que acontece na generalidade dos casos as empresas

optarem por uma estrutura de organizacdo que contempla sirnultaneamente varias das

formas referidas, como no exemplo apontado na Figura 5.8.

ADMINISTRACAO

Direccdo Marketing

Direccdo Pessoal

Direccdo I&D

Direccdo Financeira

Gestor Projecto 1

Gestor Projecto 2

Figura 5.7 Departamentalizagdo por projecto

ADMINISTRACO

FUNcAO

Dir. Financeira PRODUTO

Dir. Producao

Dir. Marketing

Dir. Rec. Humanos

Vinho do Porto AREA GEOGRAFICA


Mercado intorno

Brandies e aguardentes

Vinhos de mesa

Exportacdo

7,0 a not tc

Zona sul

Figura 5.8 Combinagdo de Arias formas de departamentalizagdo

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

83

5.4. RESPONSABILIDADE, AUTORIDADE E DELEGAcAO As funcOes e actividades sdo atribuidas as diversas pessoas que integram os diversos departamentos de uma organizacao, definidos de acordo corn o que se referiu nos ndmeros anteriores. Ao aceitar urn cargo relacionado corn uma funedo director financeiro, chefe da contabilidade, director da manutenedo, director dos recursos humanos essa pessoa torna-se responsave! pelo cabal desempenho das tarefas relacionadas corn esse cargo ou tune do. A responsabilidade e, precisamente, a obrigaedo de se empenhar da melhor forma possivel, na realizagdo das funeOes que a essa pessoa foram atribuidas. 0 jovem licenciado ou o experiente quadro que aceita o lugar de director comercial de uma empresa assume explicitamente todos os deveres e obrigacties correspondentes ao desenvolvimento dessa actividade, nomeadamente o dever de se esforcar por todos os meios para que os objectivos do departamento e da empresa sejam cumpridos, no respeito pelas normas e valorem assumidos pela organizacao. Para o efeito, deve existir uma completa e detalhada definiedo das varias funeOes da empresa. So assim cada elemento da organizacao saberd corn clareza o que a que a organizaedo espera dele, ou seja, qual a sua responsabilidade perante a organizaedo. Muitas vezes, mais do que seria desejdvel, os gestores, sobretudo os de nivel intermdio, queixam-se de que, ndo obstante terem responsabilidades que consideram quase ilimitadas, a sua autoridade insuficiente. Autoridade e o direito de decidir, de dirigir outros na execuedo das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecucao dos objectivos da organizacao. A definiedo de autoridade como acaba de ser feita implica que esta tenha pelo menos tres caracteristicas fundamentais: A autoridade urn direito; 0 exercicio da autoridade envolve a tomada de decisOes, o exercicio de accOes ou o desempenho de deveres; A autoridade garantida corn a finalidade de prossecuedo dos objectivos da organizacao. Todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nivel, tern de ter alguma autoridade para que possa organizar e dirigir o use dos recursos a sua disposicao. De facto, sem autoridade, apropriadamente atribuida aos gestores, os varios departamentos ndo desenvolveriam a sua actividade de forma coerente e coordenada em harmonia corn os superiores objectivos da organizaedo. Sao as relaeOes de autoridade que tornam possivel o funcionamento da organizaedo, facilitam as actividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenacao da empresa. Como se veil mais adiante, podemos considerar varias fontes ou tipo de autoridade. Autoridade e responsabilidade sdo como as duas faces de uma moeda, devendo variar no mesmo sentido, isto e, se a responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido urn maior nivel de autoridade. Delegariio 6, precisamente, o processo de atribuir a alguem a responsabilidade do exercicio de uma actividade e a correspondente autoridade necessaria para o efeito. A delegaedo urn dos conceitos mais importantes na organizacao de empresas. Disso nos apercebemos facilmente se pensarmos o que seria o trabalho de muitos gestores, nomeadamente nas empresas de grande dimensdo ou de actividades complexas, se ndo pudessem delegar noutros (gestores, seus subordinados) as tarefas a que sdo obrigados e de que sdo responsaveis. A capacidade para delegar, obviamente nas melhores condieOes, urn dos atributos fundamentais para qualquer gestor. Por outro lado, a delegagdo constitui tambem urn risco, pois, se ndo for feita na pessoa certa e na dose certa, pode constituir uma fonte de problemas, eventualmente corn consequencias, muito negativas para toda a empresa. Importa ainda sublinhar que delegar significa transferir autoridade e respon-

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ORGANIZAcAO

sabilidade. Contudo, qualquer que seja o grau de responsabilidade transferida, essa transferncia n() traduz nunca qualquer reducao da responsabilidade do gestor que a transfere. Este continua totalmente responsavel da mesma forma, como se ndo houvesse qualquer transmisso de responsabilidade. E por isso que alguns gestores tentam reduzir o risco evitando proceder a delegag do e preferindo fazer eles prOprios as tarefas, o que acaba por contrariar urn principio bAsico na gestdo que d o de que nenhum gestor deve desempenhar uma tarefa que possa ser mais bem desempenhada por um subordinado. De facto, a contrariacdo deste principio implica que o gestor em causa fica corn menos tempo para desempenhar aquelas tarefas que s6 ele deve desempenhar (porque ndo sdo delegaveis ou serAo mais mal executadas se o forem) e, por outro lado, fica mais caro a empresa, pois o desempenho de uma tarefa de nivel inferior acaba por ser pago na base de salarios de nivel superior. Dentre as mais importantes razOes para que os gestores procedam a delegacao destacam-se as seguintes: 1. Maior rapidez nas accifies e na tomada de decisiies, pois evita que os gestores de determinado nivel tenham de colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nivel superior e aguardem a decisAo; 2. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal; os gestores nunca aprenderiam a desempenhar determinadas fun0es se no lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na pratica (a gestdo, como a natacdo, n() se aprende so corn aulas teOricas, mas praticando); 3. Aumenta o nivel de motivaco, na medida em que as pessoas em quern se delega, de modo geral, atribuem a delegaga urn significado de confianca nas suas capacidades, o que se traduz em realizacdo profissional e as leva a esforcar-se por corresponderem a confianca depositada;

4. Aumenta o "moral" e a cooperaco, o que esta relacionado com o ponto anterior. Efectivamente, as pessoas a quem se atribui elevados niveis de responsabilidade e autoridade tendem a ter atitudes mais colaborantes e sdo mais faceis de gerir; 5. Conduz a melhores decisdes e trabalho mais bem executado, pois muitas vezes a pessoa que esta mais perto da tarefa d a que melhor conhece a melhor forma de a executar; 6. Permite desempenhar tarefas e funciies mais complexas; pensemos por exemplo na preparacdo da viagem do homem a Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsaveis por essa complexa tarefa ndo procedessem a delegacdo em elevado grau. Como adiante veremos, a tendencia das estruturas organizacionais vai no sentido da reducao dos niveis hierarquicos, o que implica que cada gestor tern cada vez mais urn maior mimero de subordinados para coordenar, o que so possivel pelo recurso a graus de delegacao cada vez mais elevados. Deve no entanto ter-se presente que em determinadas circunstancias pode vir a verificar-se algumas limitacOes ou potenciais problemas no processo de delegacao, nomeadamente: Probabilidade de perda de controlo se o feedback ifdo for apropriado; Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade ndo for perfeitamente definido e entendido; Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega ndo possui capacidades, aptidOes nem experiencia necessarias para a funcdo ou tarefa; Problematica, se for atribuida responsabilidade mas insuficiente autoridade para desempenhar o cargo. Pode afirmar-se que na maior parte das vezes a delegacao n resulta por ndo terem sido tomadas as precaucOes devidas e analisados os pros e os contras em cada situagdo.

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

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Algumas vezes os gestores tendem a delegar pouco porque gostam de desempenhar eles pr6prios as tarefas ou porque, oriundos de uma carreira tecnica, se refugiam nas suas aptidOes de especialista em prejuizo da sua carreira de gestor. Outras vezes, evitam delegar porque consideram que as tarefas ou sao consideradas desagradaveis ou sao mais bem desempenhadas por eles pr6prios do que pelos subordinados, o que se traduz, como ja atras referimos, em custos adicionais e ineficiencia da organizacdo.

Finalmente, deve ter-se sempre presente que a delegacdo se faz corn uma finalidade; portanto, sempre que se delega, deve dar-se liberdade de actuacdo, isto 6, deixar que a pessoa em quem se delega se enforce por desempenhar bem a fur-10o, e evitar excesso de paternalismo e omnipresenca em todos os momentos de dificuldade. Alias, ndo deve esquecer-se de que algumas pessoas sao bastante habeis a gerir o seu pr6prio gestor.

5.5.

AUTORIDADE DE LINHA, DE STAFF E FUNCIONAL

As organizagOes criam-se e vivem para atingirem objectivos concretos. Os gestores de linha sao precisamente as pessoas que na organizagao sao directamente responsaveis por que se alcancem esses objectivos. A autoridade de linha a representada pela cadeia de comando, comecando no gestor de nivel mais elevado e descendo pelos varios niveis hierarquicos ate ao ultimo elo da cadeia. E, pois, a autoridade tipica dos gestores directamente responsaveis, em toda a cadeia de comando, por alcancar os objectivos da organizagao. Numa organizagao pequena, todas as posigOes hierarquicas podem ser de linha. Autoridade de staff a autoridade dos departamentos, grupos ou individuos que apoiam os gestores de linha corn aconselhamento e assistencia em areas especializadas. Fundamentalmente podem considerar-se tres tipos de fungao staff: consulta ou aconselhamento, servigo e controlo. E possivel no entanto que urn departamento desenvolva as tees fungOes. Por exemplo, a Direcgao do Pessoal pode simultaneamente prestar urn servico recrutando e treinando o pessoal necessario a Direcgao de Producao e a Direcgao Comercial, exercer fungOes de aeonselhamento em assuntos relativos a relacOes laborais e desenvolver uma funcao de controlo auditando os salarios do pessoal para verificar se

existe conformidade corn os escalOes aprovados pelos gestores de linha. Controlo de Qualidade, Organizacdo e Metodos, Pesquisa e Desenvolvimento, Auditoria, sao tipicamente departamentos caracterizados por uma autoridade de staff. Mas dentro de cada departamento as relaVies de autoridade que se estabelecem entre os diversos niveis hierarquicos enquadram-se no tipo de autoridade de linha. Quando aos membros ou aos departamentos de staff conferida autoridade formal para controlar actividades de outro departamento de linha, na medida em que se relacionem corn as suas responsabilidades especificas, como acontece por exemplo corn os departamentos de auditoria, diz-se que tern autoridade funcional. Autoridade funcional 6, pois, o direito que conferido a uma pessoa ou a urn departamento de staff para controlar processos especificos, praticas, politicas ou outros aspectos relativos a actividades executadas ' por outros departamentos. A autoridade funcional pode tambem ser exercida por elementos ou departamentos de linha sobre metodos, processos ou outras operagOes especificas doutros departamentos. Contudo, a autoridade funcional deve ser bem delimitada e restrita, a fim de se evitarem conflitos e para preservar a integridade das fungi:5es de gestao. Embora se admita alguma

86

ORGANIZACAO

dose de violacao da regra da unidade de comando, nao deve passar de excepgao; a regra deve manter-se.
VANTAGENS

As vantagens e os inconvenientes de cada urn dos tipos de autoridade a que nos vimos referindo apresentam-se em resumo na Figura 5.9 (0.
DESVANTAGENS

Autoridade de Huhn

Simplicidade Divisao Clara da autoridade

Encoraja rapidez na accdo

Excesso de esforco do pessoal-chave Dependencia de poucas pessoas-chave


Autoridade de staff

Reduzido aproveitamento dos especialistas

Possibilita apoio de especialistas Liberta executivos de at-Wises pormenorizadas


w Meio de treino de especialistas jovens Autoridade funcional

Possibilidade de confuso de funceies


Reducdo do poder dos especialistas Tendencia para a centralizaco

Decisties especializadas de rotina pelos executivos Favorece a aplicaco de conhecimentos tecnicos Explicita a necessidade de executivos experientes

Relacionamento mais complexo Problemas de coordenagdo Tendncia para a centralizacao

Figura 5.9Autoridade de linha, de staff e funcional

5.6.

PRINC1PIOS DE ORGANIZACAO

Para que o processo de organizacao resulte e os objectivos da empresa sejam atingidos, deve ter-se presente urn conjunto de principios basicos que passaremos a enunciar: Unidade de comando. De acordo corn este principio, cada subordinado reporta a apenas urn superior. A unidade de comando permite uma melhor coordenagao e entendimento do que se espera das pessoas e tende a evitar conflitos. Contudo, nem sempre facil de se conseguir, sendo na pratica frequentemente violado. Uma das estruturas organizacionais que veremos adiante a estrutura matricial prev precisamente

que urn departamento dependa de mais que um gestor; Paridade entre autoridade e responsabilidade. Significa que a responsabilidade exigida a urn membro da organizacao ndo pode ser superior a que esta implicita no grau de autoridade delegada. E urn principio fundamental que contribui para o aumento da eficiencia, o desenvolvimento e motivacao das pessoas e reducao de frustrageies; Principio escalar e cadeia de comando. Significa que a autoridade deve passar do gestor de topo ate ao ultimo elemento da hierarquia atraves de uma linha clara e ininterrupta a cadeia de comando (Figura 5.10).

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

87

Figura 5.10 Cadeia de comando

Amplitude de controlo: Mede o ndmero maxim de subordinados que deve reportar a urn gestor. Quanto maior for o nrimero de subordinados supervisionados por urn gestor, maior a amplitude de controlo. Podendo variar significativamente, ha no entanto urn mimero maximo de subordinados que, em cada circunstancia, urn gestor pode controlar. A amplitude de controlo d tambem por vezes referida como amplitude de gesto (span of management) e tambem como amplitude de autoridade, amplitude de supervisdo ou amplitude de responsabilidade. A amplitude maxima de controlo eficiente esta de certo modo condicionada pela possibilidade de use de tecnologias de informacao e comunicacdo sofisticadas como a informatica, o correio electrOnico, o telefax e outras. Como ja referimos, a tendencia generalizada nas estruturas organizacionais vai no sentido da reduco do Milner de niveis, o que implica uma

amplitude de controlo mais alargado, conforme se pode ver na Figura 5.11. A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstancias. Os factores que mais afectam a amplitude de controlo so os seguintes: Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho, mais reduzida deve ser a amplitude de controlo; Similaridade de funciies: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares; Contiguidade geogrcifica: de modo geral, quanto mais separados trabalharem, menos subordinados , poderao ser eficientemente controlados por urn so gestor,-portanto menor deve ser a amplitude do controlo; Interdependencia ou interligarilo das tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados, maior a necessidade de controlo e, por conseguinte, menor a amplitude; Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instavel, uma ampli-

88

ORGANIZAcAO

CONTROLO REDUZIDO

CONTROLO ALARGADO

Figura 5.11 Amplitude do controlo de gestao

tude de controlo estreita revela-se mais eficiente; Nitmero de standards estabelecido: se tiver sido estabelecido urn mimero de standards (padreies) relativamente elevado, o controlo mais facil e a amplitude pode ser alargada; Competencia, experiencia e motivaciio dos empregados: a amplitude do controlo necesAria varia no sentido inverso do grau de competencia, motivagdo e experiencia dos subordinados ;

Empenhamento na organizaciio: quando urn forte empenhamento para com a organizacalo tao importante como a eficiencia tecnica, uma maior amplitude de controlo contribui normalmente para aumentar esse empenhamento. Ndo fazendo sentido, pelas razOes apontadas, tentar determinar qual a amplitude de controlo ideal, aplicavel a qualquer situacdo (embora por vezes sej am referidos mimeros entre 4 e 8 para os niveis superiores, e entre 8 e. 15 para os niveis inferiores), revela-se interessante, contudo, racio-

ORGANIZACAO, PROCESS E ESTRUTURAS

89

cinar acerca da forma como o niimero de relacOes interpessoais aumenta quando urn gestor tern de supervisionar, por exemplo, mais do que oito pessoas. Urn dos maiores contributos nesta matria deve-se a V. A. Graicunas (2) , urn consultor de gestdo dos anos 30. Graicunas desenvolveu uma formula a formula de Graicunas que permite calcular o ndmero das relacOes possiveis entre um.gestor e os seus subordinados, demonstrando que urn aumento do nOmero de subordinados em progresso aritmtica origina urn aumento do ndmero de possiveis relaceies entre o gestor e os seus subordinados em progressdo geornetrica: R = n + n (n 1) + n (2"- 1 1) em que R o ndmero de relageies ou interacceies, e n o ntimero de subordinados. Na Figura 5.12 pode verificar-se o acrescimo de relaceies causado pelo acrescimo de subordinados, de 1 ate 10. Refira-se, por que, de acordo corn estudos efectuados numa centena de empresas

Ntimero de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Ntimero de relacks 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210

Figura 5.12 NOmero de subordinados/nOrnero de relacties

industriais inglesas, Joan Woodward (3) chegou conclusao de que a amplitude do controlo era mais alargada nas empresas que usavam tecno, logra de producao em massa, o que se devia ao facto de, nessas indristrias, as tarefas tenderem a ser mais rotineiras e semelhantes.

5.7.

CENTRALIZACAO E DESCENTRALIZACAO

Centralizactio a situacdo em que se verifica uma maior retencdo da autoridade pelos gestores de nivel superior e, consequentemente, urn reduzido grau de delegacao. Descentralizacdo a situacdo inversa, em que se verifica -um elevado grau de delegacao da autoridade pelos gestores de nivel superior aos gestores de nivel inferior. De organizacalo para organizacdo existem sempre diferencas quanto a quantidade de tarefas a desempenhar pelos respectivos membros, bem como quanto a quantidade de autoridade que delegada pelos diversos gestores aos seus subordinados. Na pratica, o problema que normalmente se poe rid() o de saber se existe ou nao delegacao de autoridade. Por via de regra

existe sempre; a questa consiste fundamentalmente em saber em que grau ela se verifica. Os graus de centralizacdo ou de descentralizacdo variam portanto com a delegacao da autoridade e constituem, conforme mostra a Figura 5.13, urn intervalo continuo entre dois pontos extremos: centralizacdo total em que n- 0 ha nenhuma delegacao de autoridade e portanto tambem nao a necessaria qualquer estrutura organizacional, uma vez que toda a autoridade reside nas mdos dos gestores de topo e descentralizacao total, em que toda a autoridade foi delegada nos subordinados, o que significa que o estatuto de gestor desapareceu e por conseguinte tambm nao necessaria qualquer estru-

90

ORGANIZAcAO

Figura 5.13 Centralizaco e descentralizacao

tura organizacional. Sao duas que na pratica dificilmente se encontrardo, pois, como se referiu, existird sempre, em maior ou menor grau, autoridade retida e autoridade delegada. Fundamentalmente, a decisdo quanto ao grau de centralizacao ou descentralizacao de uma organizacdo depende do comportamento dos gestores e das suas conviccOes quanto as vantagens ou inconvenientes da escolha feita. Ha, no entanto, alguns factores que podem contribuir para que nalguns casos se opte por urn maior grau de centralizacao, apontando-se-lhe algumas vantagens que passaremos a referir: Contribuicao para a uniformidade de politicas e de accao; Reducao de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informacao ou capacidades); Melhor utilizacao das capacidades de experts, geralmente afectos a gestdo de topo; Permissao de urn controlo apertado das operacOes. Por outro lado, a descentralizacao, de modo geral, proporciona as seguintes vantagens: Conduz a tomada de decisOes e a accOes mais rapidas, uma vez que nao necessario

consultar tantas vezes os gestores de nivel superior; Proporciona decisOes mais adaptadas as condicOes locais; Desperta urn maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados; Permite que os gestores do 1. nivel tenham mais tempo disponivel para o estudo e consideracao dos objectivos gerais, pianos e politicas da empresa. Para alem da consideracao das eventuais vantagens ou inconvenientes resultantes dos pontos referidos, outros aspectos podem ter influncia na tomada de decisOes quanto ao grau de centralizacao ou descentralizacao desejada: 0 tamanho e a complexidade da organizaco: quanto maior for a empresa, mais delegacao de autoridade os gestores sao obrigados a fazer. 0 mesmo acontece corn o aumento da sua complexidade, o que pode resultar, por exemplo, da globalizacao ou da diversificacao de negicios; A dispersn geografica: quanto maior, mais delegacao de autoridade se torna necessaria. Acresce que geralmente a dispersdo geografica anda assOciada ao tamanho da organizacdo;

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

91

Competencia do pessoal disponivel, o que muitas vezes tern que ver corn a politica de promocOes seguida pela empresa (corn base na competencia tecnica mais do que nas capacidades de lideranca, por exemplo). Tambem pode ter que ver corn a tradicao em termos de centralizacdo, do que pode resultar a falta de desenvolvimento de gestores e conduzir a urn circulo vicioso (nao se delega porque nao ha gestores intermedios competentes; como nao se delega, nao se preparam gestores intermedios); Sistema de comunicaco adequado: quando os gestores preferem evitar a descentralizacao em grau significativo, podem consegui-lo sem perda de eficiencia se conseguirem munir-se de urn sistema de

comunicacifies que permita a rapidez, a seguranca e eficiencia das informacoes que os gestores de topo necessitam para manter o grau de centralizacao desejado. Uso da informacao e das novas tecnologias: 0 use alargado do computador nas empresas tern permitido uma maior flexibilidade quanto as decisOes de centralizacdo ou descentralizacao por parte dos gestores. De facto, corn a disponibilidade e o desenvolvimento de sistemas informaticos e das novas tecnologias associadas, alias a precos cada vez mais reduzidos, o tempo na transferencia de informagOes, mesmo entre unidades dispersas geograficamente, a cada vez menos urn problema a equacionar neste dominio.

5.8.

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Estrutura organizacional o conjunto de relacOes formais entre os grupos e os individuos que constituem a organizacdo. Define as fungOes de cada unidade da organizacdo e os modos de colaboracdo entre as diversas unidades e normalmente representada num diagrama chamado organigrama (ou organograma). Os especialistas em organizaco costumam avaliar as estruturas conforme o grau de complexidade (nivel de diferenciacao) de formalizacao e de centralizacdo. Mas as pessoas que constituem essas organizacOes nao medem objectivamente essas componentes. Pelo contrario, observam como se passam as coisas a sua volta e formam uma ideia de como funciona a estrutura organizativa. Muitas vezes essa imagem nao esta de acordo corn os objectivos que estiveram na mente de quem definiu aquela estrutura, e preciso ter isso em conta, pois as pessoas reagem mais as suas percepciies do que a realidade objectiva. Em todo o caso, a estrutura adoptada tern uma influencia muito grande no comportamento e nas atitudes dos trabalhadores. Por urn lado, reduz a ambiguidade e clarifica algumas

drividas, pois permite responder a perguntas como: "0 que esperam de mim?", "De quern dependo?", "Corn quem y ou ter se tiver urn problema?", e assim ajuda a definir as suas atitudes perante a empresa e o trabalho e motiva-os para mais elevados niveis de desempenho. Por outro lado, contribui tambem para limitar a sua actuagdo e controlar o que fazem. Por exemplo, enquanto estruturas corn elevados niveis de formalizacao e divisdo do trabalho, acento tcinico na unidade de comando, limitada delegacao da autoridade e reduzida amplitude de controlo conferem aos empregados pouca autonomia, ja as estruturas corn reduzida divisdo do trabalho, menor formalizacao e elevada amplitude de controlo proporcionam aos empregados maior liberdade e maior diversidade de comportamentos. Ha diversas formas de estruturar as organizacOes. Contudo, qualquer urn dos diversos tipos de estrutura que apresentaremos de seguida cai num ou noutro dos dois tipos de organizacdo (segundo a classificacdo proposta por Burns e Stalker, do Tavistock Institute ( 4)): mecanicista e organica. Como se pode ver na Figura 5.14, a

92

ORGANIZACAO

I
I I _I 0'f Et El 0 0

ESTRUTURA MECANICISTA

ESTRUTURA ORGANICA

Figura 5.14

Estruturas mecanicista e organica

estrutura mecanicista (ou mecanistica) caracterizada por urn elevado grau de diferenciagdo horizontal, relaciies hierarquicas rigidas, enfase nas regras e. Oiocectirn6ntos, corn elevado grau de formalizacdo elevada centralizagdo das decisiies; pelo contrario, a estrutura orglinica caracterizada por reduzida diferenciacdo horizontal, maior interaccdo das pessoas, menor formalizacdo e maior flexibilidade e elevado grau de descentralizagdo da autoridade.

ESTRUTURA SIMPLES

5.8.1.

TIPOS DE ESTRUTURAS

Fundamentalmente, poder-se-do considerar os seguintes tipos basicos de estrutura: simples, funcional, divisionaria, por projectos e matricial. A estrutura divisionaria pode assumir, alem da forma tradicional, as configuragOes de estrutura divisionaria por unidades estrategicas de negOcios e holdings. Recentemente, fala-se cada vez mais nas chamadas estruturas em rede, havendo quem admita que venham a ter uma grande aceitagdo nos prOximos tempos. Vejamos em que consiste cada uma destas estruturas.

Como o prciprio nome sugere, esta estrutura organizativa a mais simples, sendo comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimenso. Geralmente, constitufda por apenas dois niveis hierarquicos: o gestor 7 proprietario, "o patrao", e os empregados, que a pie reportam directamente (Figura 5.15). A maior parte das responsabilidades de gestdo detida pelo gestor, e nao existe uma Clara definigdo das tarefas de cada urn dos elementos que a constituem. Funciona sob o controlo pessoal e contacto individual do gestor com os empregados.

GESTOR

Empregados

Figura 5.15

Estrutura simples

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

93

O principal problema que este tipo de organizacAo funciona corn eficiencia apenas enquanto a empresa se mantem numa determinada dimensdo. A medida que a empresa cresce, torna-se cada vez mais dificil para uma so pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa. Se o gestor ndo tiver a visa() e a abertura de espirito para entender que a empresa tern de ser organizada de maneira diferente, a gestdo torna-se cada vez mais complicada e menos eficiente.
ESTRUTURA FUNCIONAL

Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as operagOes fundamentais e da centralizacao das decisOes e melhor actuar numa perspectiva global da organizacdo; Clara definicao das responsabilidades. Sao tambem apontadas algumas desvantagens: Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuizo da reflexdo e das decisOes estrategicas; Tendencia dos responsaveis das areas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientacties funcionais; As diferencas de orientacdo e os eventuais conflitos entre as areas funcionais podem traduzir-se em dificuldades de coordenacdo e controlo; Dificuldades de adaptacao as mudancas, o que a torna desaconselhavel em ambientes instaveis.
ESTRUTURA DIVISIONARIA

As insuficiencias das estruturas simples, a medida que a empresa cresce, conduzem geralmente a adopcdo de uma nova estrutura organizacional baseada na divisdo do trabalho e delegacdo de autoridade e responsabilidade a partir das fungi:5es "classicas" da gestdo: financeira, producao, corner cial, pessoal, etc. Cada urn destes departamentos chefiado por urn especialista funcional na respectiva area (Figura 5.16). A coordenacao dos diferentes departamentos funcionais uma das tarefas mais importantes dos gestores de topo. As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensdo relativamente reduzida ou corn uma reduzida gama de produtos ou actividades, e sobretudo em ambientes estaveis. Algumas das suas vantagens referem-se a: Eficiente aproveitamento das capacidades tecnicas e de gestdo do pessoal qualificado;

Estrutura divisionaria e a forma de organizacAo assente na divisao das tarefas corn base na diversidade de produtos, servicos, mercados ou processos da empresa. Cada divisdo tem os seus prOprios especialistas funcionais, que geralmente

ADMINISTRACAO

Operaceies

Marketing

Financeira

Figura 5.16 Estrutura funcional

94

ORGANIZACAO

ADMINISTRACAO

Gestor 1. a divisao

Gestor 2. a divisdo

Figura 5.17 Estrutura divisionaria

gestores das divisfies ou corn o crescimento das divisees ou do seu namero; Pode potenciar o aparecimento de politicas inconsistentes entre as divisoes; Pode contribuir para urn aumento dos custos da organizagdo, nomeadamente pela eventual duplicacdo de especialistas funcionais, ao nivel da dimensdo e da empresa global; Eventualidade de sobrevalorizagdo dos resultados no curto prazo, em virtude da pressab posta nos gestores das divisOes e no seu desempenho.
Estrutura por unidades estrategicas de negOcios

esto organizados em departamentos (Figura 5.17). As divisifies, cada uma delas corn os seus prOprios produtos, servicos ou mercados, sac) relativamente independentes. Os gestores de divisdo desempenham urn papel fundamental nao so na definicao dos objectivos da sua divisdo mas tambem na colaboraco que devem prestar para o desempenho da organizagdo como urn todo. A estrutura divisionaria 6 sobretudo aconselhavel em empresas corn uma estrategia de diversificagdo, isto 6, empresas corn negOcios, produtos ou servigos diferenciados. As vantagens que habitualmente so apontadas a estrutura divisionaria so as seguintes: Descentralizacao lOgica e operacional da responsabilidade e autoridade em empresas diversificadas; Responsabilidade pela definigao e mplementagdo das estrategias de neg6cios mais prOxima do seu ambiente prOprio; Liberta a gestdo de topo para as tarefas relativas a estrategia global da organizagdo; Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisdo.

Sao tambem apresentadas algumas desvantagens: Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, corn o aumento da autoridade dos

Em empresas diversificadas de grande dimenso, o rnimero de unidades de negOcios pode ser Ca() elevado, que a amplitude de controlo se tome demasiado alargada para cada gestor. Pode entdo tornar-se necessario agrupar aqueles negOcios mais relacionados entre si e assim constituir unidades estrategicas de negOcios (UEN ou SBU Strategic Business Units), cada uma das quais geridas por urn so gestor reportando directamente a gesto de topo (Figura 5.18). Uma unidade estrategica de neg6cios 6 urn agrupamento de neg6cios que tern ern comum importantes aspectos estrategicos, nomeadamente missao, concorrentes, necessidade comum de competir globalmente, factores crIticos de sucesso, oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas, etc. A vantagem do conceito de unidade estrategica de neg6cios 6 o permitir racionalizar a organizaco de muitos e diferentes neg6cios numa empresa, ou grupo de empresas, e estabelecer coesdo de direccdo em areas de neg6cios separadas mas de algum modo relacionadas entre si. As vantagens que geralmente so apontadas a este tipo de estrutura organizativa ski as seguintes: Melhora a coordenacdo entre divisties corn estrategias, mercados ou oportunidades de crescimento semelhantes;

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

95

Ito as
ISnGestor SBU1

ADMINISTRACAO

sa

Gestor SBU2

Gestor Divisdo 1

Gestor Divisdo 2

Gestor Divisdo 3

Gestor Divisdo 4

Gestor Divisdo 5

Gestor Divisdo 6

Figura 5.18 Estrutura por unidades estrategicas de negOcios (SBU) n-

er
ie

rn 3s la
r). rn Le le

Proporciona condicOes para urn melhor planeamento estrategico; E uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a responsabilidade sobre urn ntimero elevado de diferentes unidades de neg6cio. Apresenta, no entanto, tambem algumas
vantagens: des-

0 e _e 0
Ls

Acrescenta um outro nivel hierarquico entre a gestao de topo e as divisoes; Pode gerar dificuldades na definico da autoridade e responsabilidade entre o membro do Orgdo de gestdo de topo, o gestor da SBU e os gestores das divisOes, se nao forem tomadas as devidas precaucOes; Pode aumentar a concorrencia pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa reduzida coordenacdo estrategica entre as diferentes areas de neg6cios.
Estrutura holding (ou conglomerado)

gicas de neg6cios. Mas enquanto esta Ultima se revela mais apropriada em organizacOes em que existe urn conjunto de divisOes ou negOcios corn alguma similaridade, a estrutura holding aconselhavel quando a carteira de neg6cios da organizac ao n() tern significativos aspectos em comum. De facto, a prOpria palavra conglomerado traduz precisamente a organizacab cuja estrategia a gestdo de uma carteira de negOcios diversificados, a semelhanca do investidor que gere uma carteira de investimentos financeiros nas areas de negOcios mais diversas a fim de maximizar os lucros e minimizar o risco. As vantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional sdo fundamentalmente as seguintes: Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal administrativo na sede; Facilita a descentralizacao; Dispers'ao dos riscos dos neg6cios; Facilidade de desinvestimentos quando necessario. As principais desvantagens que geralmente the andam associadas sdo as seguintes:

.s n e

A estrutura holding (ou conglomerado) , como se disse, uma forma da estrutura divisionaria tal como a estrutura em unidades estrate-

96

ORGANIZACAO

Dificuldades de controlo centralizado em relacao aos diferentes negOcios; Falta de capacidades a nivel de grupo para acompanhar devidamente todos os negOcios de carteira; Dificuldade em conseguir sinergias.
ESTRUTURA POR PROJECTOS E MATRICIAL

Como vimos ate agora, os gestores de uma empresa tem fundamentalmente duas formas basicas de a organizarem, duas estruturas basicas A sua escolha: a estrutura funcional (que pode englobar a estrutura simples) e a estrutura divisionaria (que engloba as outras ja. referidas). No primeiro caso, as pessoas e as actividades agrupam-se por funcoes: financas, marketing, producao, recursos humanos, aprovisionamentos, etc. No segundo caso, as pessoas e as actividades organizam-se por produtos, por grupos de produtos, servicos, areas geograficas ou mercados. Pode no entanto acontecer, e de facto acontece muitas vezes, que diversos departamentos tenham

simultaneamente necessidade de especialistas e tecnicos nas diferentes fungOes e de coordenagao atraves das linhas de produtos. Em situagi5es coMo estas, a solugdo pode ser uma estrutura matricial, uma forma de organizagdo que combina as vantagens das duas estruturas fundamentais ja analisadas a funcional e a divisionaria. A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organizagdo para recolha e circulacao das informagOes e tomada de decisOes, estabelecendo formalmente canais de comunicacao laterais que complementam os canais hierarquicos, verticais. Combina, portanto, duas linhas de autoridade; a vertical, relativa aos gestores funcionais, e a horizontal, relativa aos gestores dos projectos, programas, areas geograficas ou linhas de produtos (Figura 5.19). A estrutura por projectos, como se depreende, um caso particular da estrutura matricial: refere-se a urn ou varios projectos, em vez de produtos ou mercados, e, por conseguinte, em principio, tera existencia temporaria; acabado o projecto, a equipa respectiva dissolve-se, a nao

ADMINISTRACAO

Direccdo

Marketing

Direcco Pessoal

Direccdo I&D

Direccdo Financeira

r Actividade
A

Actividade B

Figura 5.19 Estrutura matricial

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

97

ser que seja destacada para outro projecto semelhante, o que nao raras vezes acontece. A estrutura matricial particularmente aconselhavel em organizacCies complexas e/ciu orientadas por projectos, como baso das organizagOes aeroespaciais (NASA, por exemplo) ou nas empresas de construcao naval, ou construgdo civil de empreitadas de grande dimensao (auto-estradas, pontes, etc.). Deve no entanto ter-se presente que estas estruturas nao sdo exclusivas de organizacifies de grande dimenso. Ha inameras empresas pequenas, nomeadamente de servicos, tanto pablicas como privadas, organizadas segundo este modelo e desenvolvdrido a sua actividade corn elevado grau de ..efibiencia. As principais vantagens dente tipo de estrutura orgopizativa sdo as seguintes: Elevado grau de flexibilidade, coordenacdo e comunicacdo; Permite elevar a motivacao e desenvolvi. mem dos gestores atraves da maior participacdo e conjugacao das responsabilidades; Substituicao da burocracia pelo contacto pessoal. Como principais desvantagens podem apontar-se: Definicao pouco clara das tarefas e da responsabilidade;

Maior lenticlao na tomada de decisOes, em virtude nomeadamente do trabalho em dquipa; Maior possibilidade de conflitos.

ESTRUTURA EM REDE

A estrutura em rede talvez a mais recente e tambem a mais radical das l estruturas organizacionais. Fundamentalmente,' consta de urn tinico departamento central actuando como urn broker (intermediario que representa o comprador ou o vendedor e o pOe em contacto corn a outra parte) electronicamente conectado corn as outras divisOes parcialmente subsidiarias ou independentes e outras empresas independentes (Figuras 5.20 e 5.20. Na g ula forma extrema a organizacao em rede constituida por uma serie a}6 empresas independentes ligadas umas as outras por' computador, do que resulta o desenho, a producao ou a comercializacao de urn produto ou servico. A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendencias que se vem verificando quer para a reducdo das actividades secundarias das empresas, sobretudo das de grande dimenso o outsourcing; a substituicao do "fazer" pelo "comprar" , quer para as politicas de contratos de longa duragab corn os fornecedores, ou outras aliancas estrategicas, nomeadamente as que substituem

Unidade A

Unidade B

Unidade F

Unidade C

Unidade E

Unidade D

Figura 5.20 Estrutura em rede (interna)

98

ORGANIZAcAO

Empresas de embalagem

Designers

Fornecedores

SEDE (EMPRESA)

Produtores

Distribuidores

Agentes de promogdo e publicidade

Figura 5.21 Estrutura em rede (externa)

servicos ou actividades tradicionais mas secundarias da empresa. As estruturas em rede proporcionam as empresas que as adoptam uma maior flexibilidade e capacidade de adaptagao as mudangas rapidas que sobretudo no dominio tecnologico se verificam no ambiente, bem como as alteragOes dos padr6es da competitividade que se vem verificando no comercio internacional.

Para Mintzberg, as organizagOes sdo constitufdas por seis componentes basicas que desempenham diferentes fungOes e cuja coordenagdo se pode processar de seis maneiras diferentes. As seis partes basicas de uma organizagao sae as seguintes (Figura 5.22):

0 vertice estrategico constituido pelos


gestores de topo (conselhos de administragdo, de gerencia, etc.) e o seu pessoal de apoio (staff); 0 nticleo operacional constituido pelos operacionais que executam o trabalho bdsico; A linha hierarquica media constituida pelos gestores intermedios, directores funcionais, chefes de servigo, etc., que fazem a ligacao do vertice estrategico ao operacional atraves da linha hierarquica; A tecnoestrutura constituida pelos analistas, os engenheiros, os contabilistas, os responsaveis pelo planeamento e pela organizacao e metodos, os quais desenham os

5.8.2. As

ESTRUTURAS DE MINTZBERG

Mintzberg (5) defende que, para alem dos aspectos habitualmente considerados na definicao de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de formalizagao e centralizagao e os sistemas de planeamento, fundamental ter em conta como que as organizagOes realmente funcionam, isto , quais sao as suas componentes basicas e como se interrelacionam, quais sac) os mecanismos de coordenagao.

ORGANIZAcAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

99

A ideologia que aqui significa "cultura" forte engloba os valores, as crencas e as tradicties. Por urn lado, contribui para a distinguir das outras organizacties e, por outro lado, introduz uma certa vida no esqueleto da sua estrutura. Como se y e pela analise da Figura 5.22, o vertice estrategico, de reduzida dimensao, esta ligado por uma linha hierarquica media em forma de leque a base, o micleo operacional, de dimensao mais alargada e aqui representado de forma larga e achatada, traduzindo a ausencia ou insignificancia dos nlveis hierarquicos deste grupo. Estas tres partes estao desenhadas numa sequencia ininterrupta para indicar que o tipo de ligacao precisamente uma cadeia hierarquica formal. A tecnoestrutura e a logistica estao representadas de urn e outro lado para indicar que estao separadas da linha principal de autoridade, influenciando indirectamente o nticleo operacional. A ideologia apresentada como uma especie de halo envolvendo a organizacao como urn todo. De acordo corn Mintzberg, a forma como as organizagOes conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas suas diversas areas pode revestir leis modalidades diferentes, a saber: (Figura 5.23)

Figura 5.22 Estrutura organizacional (Mintzberg)

sistemas de trabalho dos outros corn o objectivo da sua standardizacao; A logistica constituida pelo pessoal que tern a seu cargo as funcoes de apoio (servicos juridicos, relacOes ptiblicas e laborais, investigagao e desenvolvimento, expediente, etc.);

6 4 Standardizacdo de resultados; 5 Standardizacdo de capacidades; 6 Standardizacdo de normal.

1 Ajustamento mtituo; 2 Supervisao directa; 3 Standardizacdo de processos de trabalho;

Figura 5.23 Ajustamentos dos elementos de uma organizacao segundo Mintzberg

100

ORGANIZAcAO

Ajustamento mtituo a coordenagdo do trabalho feita atraves do simples processo . de comunicacdo informal. E usado fundamentalmente nas organizaceies simples onde as pessoas trabalham relacionando-se umas corn as outras informalmente. Embora pareca paradoxal, usado tambem nas organizagOes muito complexas, pois de facto o tinico que funciona em circunstancias extremamente dificeis (por exemplo, na organizacdo responsdvel por enviar urn homem a Lua); Supervisio directa a coordenagdo feita por urn individuo que se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de outros. 0 trabalho portanto supervisionado a partir do vatice estrat6gico ate ao nticleo operacional atraves dos gestores da linha hierarquica; Standardizacao dos processos de tra balho significa a especificacdo, ou a programacdo, do conteddo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos. E tipicamente o trabalho do analista de organizacd, e metodos que programa o trabalho dos operadores de tal modo, que possa depois ser detalhadamente controlado; Standardizacao dos resultados refere-se a especificacdo previa, ndo do que vai ser feito, mas dos seus resultados, ou seja, do desempenho a atingir. Quando os resultados sdo standardizados, as relacties entre as tarefas sdo predeterminadas, como no caso do encadernador de livros que sabe que as paginas impressas que recebe de urn colega e a capa que recebe de outro vo conjugar-se perfeitamente. Cabe-lhe no entanto a ele atingir o resultado previsto: a conclusdo do livro; Standardizacao das capacidades aqui o trabalhador, mais do que o trabalho ou os resultados, que standardizado. A coordenag do feita em virtude de os v grios operadores terem aprendido o que esperar uns dos outros. Quando urn anestesista e urn cirurgido se encontram numa sala de opera-

does extrair urn apendice, mal tern de comunicar. Cada urn sabe exactamente o que o outro far& e a coordenacdo das tarefas feita nessa base; Standardizacao das normas significa que os trabalhadores partilham urn conjunto comum de crencas e valores, corn base nos quais podem conseguir a coordenacdo do trabalho. Este tipo de standardizacdo particularmente importante em muitas organizagOes de voluntarios. Como diz Mintzberg, toda e qualquer organizacdo tem de dividir o trabalho a ser feito entre os elementos que a constituem a divisio do trabalho exactamente para que ele seja, de facto, feito. 0 mecanismo de coordenacdo cujas modalidades acabam de ser apresentadas tem por funcao entrelacar o . trabalho dividido e constitui u dos um elementos fundamentais , da,estrutura, o pimento que ,da , forma econsistencia a organizagdo no seu conjuto. Cada uma das seis partes ou componentes basi cas atras descritas pode ter um papel predominante em qualquer organizacdo. De facto, a organizacao it; pode ser vista como sendo "puxade em seis diferentes direccties, correspondendo as seis diferentes partes que a cbAkrem (Figuia5.24):

Balcanizacao . Profissionalizacdo

Figura 5.24

Press6es que actuam na organizacdo

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

101

de o reca Ito
Os 10 irIi-

Quando as condigties existentes favorecem uma destas forcas, a organizacao tende a estruturar-se de acordo corn uma configuracao que mais se ajusta, dentre as seis propostas por Mintzberg. Cada configuragao tern entao uma componente que dominante e um mecanismo de controlo que actua em conformidade. Vejamos entao as seis configuragOes estruturais de Mintzberg.
ESTRUTURA SIMPLES

relativa descentralizacao horizontal. E tipica de empresas de produgao em massa e organizacties maduras, em ambiente simples e estavel (Figura 5.26).

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0 proprio nome diz tudo. A estrutura simples, nao muito mais que uma unidade em que urn ou poucos gestores de topo dominam, forgando a centralizagao, corn urn grupo de operadores a fazer o trabalho basic. Trata-se de uma estrutura organica (nao burocratica) ern que, portanto, existe pouca formalizacao. Geralmente, uma organizagao jovem, mas por vezes tambem se encontra esta estrutura em empresas grandes mas em situagao de crise (Figura 5.25).

Figura 5.26 Burocracia mecanicista

BUROCRACIA PROFISSIONAL

a
3

Figura 5.25 Estrutura simples

0 mecanismo de controlo naturalmente a supervisao directa. 0 elemento-chave da organizagao o vertice estrat6gico. 0 seu ambiente natural dinamico e simples, por isso a estrutura tern de ser flexivel.
BUROCRACIA MECANICISTA

E tamban uma estrutura burocratica como a anterior, mas apoiada na standardizacao das capacidades, em vez dos processos de trabalho ou dos resultados, como principal mecanismo de coordenagao. A forca dominante a tendencia para a profissionalizagao, pois trata-se de organizagOes complexas hospitais, universidades, unidades de pesquisa que necessitam de pessoal altamente especializado e corn elevado controlo sobre o seu prOprio trabalho, sendo portanto o nacleo operacional a componente-chave. Mao ha grande necessidade de tecnoestrutura, uma vez que o tipo de standardizacao que se verifica e de que se necessita conseguido pela formagao fora da organizagao. Encontra-se esta estrutura em organizagOes vivendo em ambiente complexo mas estavel (Figura 5.27).

E uma estrutura caracterizada por urn peso bastante forte da tecnoestrutura, a qual faz pressac, para a standardizagao dos processos. E como que um produto da revolugao industrial, quando as tarefas se tornaram especializadas e o trabalho altamente standardizado. Caracteriza-se por coinportamentos bastante formalizados (burocracia) e

Figura 5.27 Burocracia profissional

102

ORGANIZACAO

ESTRUTURA DIVISIONALIZADA

Nesta estrutura o poder esta fundamentalmente na linha hierarquica intermedia, a qual constitui a sua componente-chave. De facto, a estrutura divisional a constituIda por urn conjunto de unidades autOnomas, as divisOes, cada uma tipicamente uma burocracia mecanicista, conjunto esse coordenado pelo(s) gestor(es) de topo, atraves da standardizacao dos resultados. As divisOes sac) geridas pelos gestores de divisdo dotados de grande autonomia e poder que exercem no sentido da "balcanizacao" (maior autonomia). E uma estrutura naturalmente tipica de empresas corn uma estrategica de diversificacao (Figura 5.28).

media, em que predominam os especialistas altamente treinados, sendo esta a componente-chave da organizgao. Como se pode ver pela Figura 5.29, todas as distinceies das estruturas convencionais desa-

Figura 5.29 Adocracia

Figura 5.28 Estrutura divisionalizada

ADOCRACIA

As estruturas anteriores nao sao apropriadas para algumas das indtistrias do nosso tempo aeroespacial, producao de protOtipos complexos, petroquimica que precisam de constantes e sofisticadas inovacOes. As estruturas burocraticas sac) demasiado inflexiveis, e a estrutura simples demasiado autocratica. As indilstrias a que nos referimos necessitam de uma estrutura que consiga juntar especialistas de diversas areas e constituir criativas equipas de trabalho funcional. Precisamente, a adocracia uma estrutura organica (pouco formalizada) em que sobressai a "forca" que a puxa para a colaboracao, sendo portanto o mecanismo de controlo o ajustamento nultuo. A tendencia para a colaboracao a forcada pela linha hierarquica inter-

pareceram. Corn o poder baseado nos especialistas, a distingao entre autoridade linear e funcional desapareceu. Com o poder distribuldo por toda a estrutura, a distingao entre vertice estrategico e o resto da estrutura tambem ja nao existe. As adocracias encontram-se em ambientes simultaneamente complexos e dinamicos e sobretudo em empresas jovens e/ou produtoras de projectos directamente para os seus clientes (producao de prot6tipos, etc.) e que de modo geral requerem grande dose de inovacao.
ESTRUTURA MISSIONARIA

Trata-se de uma estrutura cuja combingao dos diversos elementos a muito diferente das anteriores. Alias, o prOprio Mintzberg inicialmente nao se referia a ela como uma estrutura pr6pria, pois considerava apenas as cinco primeiras (nos seus livros "Structuring in Fives" e "The Structuring of Organizations"). E uma estrutura correspondente a uma orga-nizacao de tal modo dominada por uma ideologia, que os seus membros instintivamente exercem forca na mesma direccao em conjunto, corn coesao, e, por isso, nao existe nem

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

103

necessaria a divisao do trabalho, ha pouca especializacdo das tarefas e reduzida diferenciacao entre o vertice estrategico e o resto da organizagdo (Figura 5.30). A estrutura baseia-se

ideologia. Encontramo-las nas ordens religiosas e nas primitivas cooperativas de agricultores. Mintzberg, em estudos mais recentes, nomeadamente no livro "The Strategy Process Concepts, Contexts, Cases" (6) refere-se ainda a uma configuracdo adicional, a estrutura politica, que, segundo as suas prOprias palavras, d caracterizada pelo que the falta. N tern componente dominante, mecanismo de coordenacao fundamental nem forma estavel de centralizacdo e descentralizacao. 0 que caracteriza o seu cornportamento (como a Figura 5.31 mostra) o

Figura 5.30 Estrutura missionaria

e desenvolve a sua coordenaco atraves da standardizacao de normas e partilha de valores e crencas entre os seus membros, o que conseguido pela socializacdo efectuada fundamentalmente atraves da doutrinacdo. Logo que urn novo membro seja doutrinado na organizacdo, logo que se identifique fortemente corn os valores e crencas comuns, ser-lhe-d atribuida consideravel liberdade para tomar decisOes. Como nao sdo necessarios outros mecanismos de coordenacdo, na organizacao missionaria nao ha (ou ha ern grau reduzido) formalizacao de comportamentos, e o use de sistemas de planeamento e controlo a minim, do que results que a tecnoestrutura tambem minima. As organizagOes missionarias geralmente nao sdo organizaciies jovens, pois demora tempo a desenvolver uma

Figura 5.31 Estrutura politica

desencontro das diferentes forcas que se exercem em quase todos os sentidos, traduzindo a dificuldade em "temperar" os conflitos internos existentes. Mintzberg conclui que as cinco primeiras configuraciies sdo as mais comuns, mas qualquer uma d uma representacao simplificada da realidade, pois, de facto, o que nos encontramos so combinacties destas estruturas, algumas vezes em transicdo de uma para outra.

104

ORGANIZACAO

5.9.

DETERMINANTES DA ESTRUTURA

Como diz Mintzberg (7) , nao se pode escolher uma estrutura para uma organizacao como quem escolhe vegetais no supermercado ou a refeicao no restaurante corn base na lista que nos apresentada. Uma abordagem baseada numa tinica maneira "the one best way" de estruturar uma organizacdo esta ultrapassada. Importa portanto analisar, no caso concreto de cada organizacao, quais sao os factores que devem intervir na concepcao da sua estrutura. Podemos considerar fundamentalmente cinco factores: a estrategia da empresa, a sua idade e dimensao, a tecnologia utilizada, o ambiente em que se movimenta e o controlo do poder no seu seio. 5.9.1.
ESTRATEGIA

A tese de Chandler tem sido posta em causa mais recentemente por varios autores por se considerar que muitas vezes a estrutura organizacional existente condiciona a escolha da estrategia. Pretendem assim que a relacao estrategia/estrutura atribufda a Chandler Ambiente estrategia estrutura

deve antes escrever-se (9): Ambiente estrategia estrutura

A estrutura de uma organizacdo urn meio para que a gestao consiga atingir os objectivos propostos. Ora, sendo os objectivos genericos e globais duma organizacao a partir dos quais se definem os objectivos especificos dos diferentes departamentos derivados da estrategia da empresa, a evidente que entre estrategia e estrutura (tipo de organizacao) deve haver uma relacao estreita. A tese de Chandler, baseada em estudos efectuados por Alfred Chandler (8) numa centena de grandes empresas dos Estados Unidos, nos anon 60, estipulava que "a estrutura segue a estrategia", isto , que as alteracOes verificadas na estrategia das empresas precediam e implicavam alteracOes na sua estrutura organizativa. Segundo as concluseies dos estudos de Chandler, as empresas, de modo geral, evolufam em termos estrategicos de unidades monoproduto para uma integracao vertical e posteriormente para a diversificacdo, o que as forcava a desenvolver estruturas organizacionais mais elaboradas a fim de manter a sua eficacia. Comecando corn estruturas organicas, acabavam por evoluir, ao longo do tempo, e acompanhado a evolucao da estrategia, para estruturas mais mecanicistas.

Isto , sublinhando embora que a estrutura tambem pode influenciar, e muitas vezes influencia, as escolhas estrategicas (o que Chandler nao disse). mantem no entanto como valida a influencia da estrategia escolhida na estrutura a adoptar. 5.9.2.

! DADE E DIMENSAO

Tanto a idade como a dimensao da organizacao representam dois factores condicionantes da sua estrutura. De acordo corn Mintzberg (10) , da pesquisa ate agora efectuada podem tirar-se as seguintes cinco conclusties: Quanto mais idosa a organizarlio, mais ' formalizado e o seu comportamento. E a sindroma do "ja visto anteriormente", isto , as organizacOes tendem a repetir os seus comportamentos e tornam-se, por isso, mais previsfveis e mais abertas a formalizacdo. A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade. Em sectores de actividade que ja vem da epoca pre-industrial, como, por exemplo, empresas agricolas, armazens de retalho e similares, as empresas actuais conservam algumas da caracterfsticas das estruturas originais (mais trabalhadores familiares nao remunerados e pequenos

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

105

patrOes). Em sectores da epoca do aparecimento do caminho-de-ferro, por exemplo, a estrutura ja outra, e assim sucessivamente, mantendo-se algumas caracteristicas comuns entre as organizageies cuja idade do sector a mesma independentemente da idade da empresa; Quanto maior a organizaciio, mais formalizado o seu comportamento. Assim como as organizagOes mais antigas formalizam "o que ja viram antes", as organizagOes grandes formalizam "o que ja viram muitas vezes" ("Meu caro senhor, ja ouvi essa histOria pelo menos cinco vezes. Faga o favor de preencher o documento como the e pedido"); Quanto maior for a organizaciio, mais elaborada a sua estrutura: as tarefas sac) mais especializadas, as unidades sao mais diferenciadas, e as componentes administrativas sac) mais desenvolvidas, isto , quanto maior for a dimensao duma empresa, mais homogeneo se torna o trabalho dentro das unidades, mas maior se torna a diversidade do trabalho entre as unidades (ou departamentos). Quanto maior for a organizarilo, maior a dimensao media de cada unidade (ou departamento). Isto verifica-se porque, ficando os comportamentos mais formalizados e o trabalho mais homogeneo em cada departamento, os gestores conseguem supervisionar urn maior mimero de subordinados (maior amplitude de controlo). A influencia da idade e da dimensao das organizagOes na sua estrutura foi, ha ja bastante tempo, posta em evidencia num destacado artigo (11) da "Harvard Business Review" por Larry Greiner. Em resumo, Greiner considera que as organizacties, a medida que crescem, deslocamse ao longo de cinco fases de desenvolvimento, cada uma das quais abarca urn periodo relativamente calmo de crescimento a que chama evolucao que termina num period() mais

rapido de turbulencia a que chama revoluco. Este ultimo, caracterizado tambem por uma crise de gestao, coincide corn a transformagao da estrutura para fazer face a nova situagao (resultante fundamentalmente do crescimento e da idade) entrando-se assim numa nova fase de evolucao/revolucao. A Figura 5.32 mostra as cinco fases de crescimento das empresas, sendo de realcar o facto de cada fase ser fortemente influenciada pela anterior, ou seja, cada fase simultaneamente um efeito da fase anterior e uma causa da fase seguinte. As estruturas correspondentes a cada fase sao as seguintes: Simples, informal, na 1. a fase que corresponde a empresas jovens e de pequena dimensao. Uma das caracteristicas fundamentais desta estrutura o desenvolvimento da criatividade dos seus membros. MA A , a empresa a medida que cresce e envelliice (corn o envelhecimento dos seus fundadores) correra para uma crise de lideranca; Funcional e centralizada sera a estrutura correspondente a 2. a fase de crescimento. Profissionalizam-se mais as areas fundamentais e desenvolve-se a especializagao do trabalho e a diferenciagao das unidades (funcionais). So que, geralmente, 6 crescimento, alias potenciado pela nova estrutura, nao acompanhado por suficiente delegacao, sobretudo nos gestores de niveis inferiores. Surge entao numa crise de autonomia, que da origem a uma 3. a fase; A 3. a fase inicia-se corn a transformagao da estrutura por via de uma maior descentralizacao (eventualmente geografica) numa estrutura divisionalizada. Procede-se entao muito naturalmente para resolver os problemas criados pela estrutura anterior a uma grande delegagao de autoridade e responsabilidade. Mas o continuo crescimento, simultaneo corn o acrescimo de delegacao,

1 06

ORGAN1ZACAO

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

FASE 5
Crise de

colaboracao A
Evolucao Revolucao Crise de

4Jv

burocracia COLABORACAO

Crise de

controlo

t ;i COORDENACO

Crise de

autonomia DELEGAC 'AO

Crise de

lideranca DIRECCO

CRIATIVIDADE

Idade da organizacdo

Figura 5.32 Fases de crescimento de uma organizagdo conduzird a uma crise de controlo. Importa entdo alterar a estrutura para resolver esta situaedo; A 4.' fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende resolver, e por isso a nova estrutura gizada corn a preocupaeao de coordenacao. Mantem-se a estrutura divisionalizada, mas da-se enfase a determinadas tune 6es de staff como o planeamento e controlo, agora mais formalizados e acompanhados da proliferacao de regulamentos nas diversas areas. Mas corn o andar do tempo e o continuo crescimento da empresa, a nova estrutura acabard por provocar uma crise de burocracia; A 5." fase comeca corn a transformacao da estrutura (demasiado burocratizada) numa nova estrutura apelativa a colaboracao. E a fase da colaboraeao e da estrutura em matriz, corn enfase na rapidez da solucao dos problemas e trabalho em equipa. Segundo Greiner, ainda dificil de prever qual sera a crise que originard a fase seguinte e qual a nova estrutura. Aponta no entanto para uma eventual crise de saturacao psicolOgica do trabalhador, e admite que as novas estruturas poderao vir a caracterizar-se por uma dualizacao: uma estrutura para executar o trabalho corrente, de rotina, e uma outra, paralela, a que ele chama

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

107

"reflectiva", para estimular as perspectivas, o enriquecimento pessoal e a inovagdo. Refira-se, entre parentesis, que, curiosamente, uns anos mais tarde, a professora de Harvard Rosabeth Moss Kanter, a propOsito de organizacOes inovadoras, afirmava (12) : "Uma empresa inovadora necessita de pelo menos duas estruturas organizacionais: uma que estabeleca a hierarquia, coin tarefas e fungties especificas, que saiba exactamente o que e como fazer (pensando que vai ser sempre assim no futuro), e uma outra mais flexivel que comece a prefigurar como fazer o que ela ainda ndo conhece bem, para encorajar os empreendedores e estimular o desenvolvimento das 'razes que despontam' bem como das elites na condugdo da inovagdo e da mudanga." Para completar a analise que resumidamente se apresentou do modelo de desenvolvimento das

organizagOes de Greiner, importa referir dois aspectos sublinhados pelo autor: Em primeiro lugar, deve ter-se em atengdo que a duracao de cada fase esta fortemente dependente do grau de crescimento da indlistria em que a empresa se encontra (ver Figura 5.33). Em segundo lugar, importante que (tambem) no que se refere a estrutura da organizagdo os gestores raciocinera e actuem numa perspectiva de desenvolvimento, tendo presente o aparente paradoxo: "aprendendo mais acerca do passado, poderemos actuar melhor no futuro". 5.9.3. TECNOLOGIA Duma forma resumida, pode definir-se tecnologia como a maneira como uma empresa transforma os seus inputs (factores de producdo) em

0
kcd

cM

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bl) 0 cd O vel

Idade da organizacdo 1 Empresas em inddstria de elevado crescimento 2 Empresas em indtistria de medio crescimento 3 Empresas em indtistria de reduzido crescimento

Figura 5.33 Desenvolvimento das organizaglies

108

ORGANIZACAO

outputs (produtos ou servicos). A tecnologia adoptada por uma determinada empresa urn importante factor condicionante da sua estrutura organizacional, pois a experiencia mostra que a tecnologia imp& urn certo modo de diviso do trabalho e urn certo modo de coordenacdo das diversas unidades onde se realizam as diferentes tarefas. No estudo ja referido, efectuado por Joan Woodward corn base na analise de cerca de cem empresas industriais no Sul da Inglaterra, estas foram classificadas em tits categorias conforme a sua tecnologia: empresas de producao unitciria, que produzem apenas urn produto ou uma pequena variedade; empresas de producao em massa, que produzem grandes quantidades ou grande variedade de produtos; e empresas de producao por processo, cuja tecnologia se caracteriza por processo continuo (como, por exemplo, refinarias e outran inchistrias de produtos quimicos). Joan Woodward descobriu que existia uma relacdo entre esta classificagdo de tecnologias e a estrutura das empresas, e, por outro lado, que a eficacia de uma organizacao estava relacionada corn o grau de "ajustamento" entre a tecnologia e a estrutura. 0 quadro da Figura 5.34 sistematiza estas relacOes. Torna-se evidente nomeadamente o crescimento das estruturas em altura maior mimero

de niveis hierarquicos a medida que aumenta a complexidade (e diminui a caracteristica rotineira) da tecnologia adoptada. Mais recentemente, Mintzberg (13) , combinando as conclusties de Joan Woodward corn as de outros investigadores, avancou tres considerag 6es, a que chamou hipOteses, sobre as relagOes entre a estrutura e a tecnologia, a saber: Quanto mais regulamentado for o sistema tecnolOgico da empresa, mais formalizado o trabalho operacional e mais burocratica a estrutura; Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada, mais elaborada a estrutura administrativa. De facto, se uma organizacdo utiliza maquinas complexas, tern de recrutar especialistas funcionais que as compreendam, que as concebam, que as comprem e que as modifiquem; A automatizacdo do centro operacional transforma uma estrutura administrativa burocritica numa estrutura organica. Isto verifica-se fundamentalmente porque a gestao deixa de ter de exercer pressdo sobre os trabalhadores desmotivados, e assim desaparecem as principais fontes de conflitos entre os que controlam e os que sdo controlados e, desaparecendo as causas de

Producao unitaria

Produco em massa

Producio por processo

Caracteristicas da estrutura

Reduzida diferenciacdo vertical Reduzida diferenciacdo horizontal Reduzida formalizacao

Moderada diferenciacdo vertical Elevada diferenciacdo horizontal Elevada formalizacdo Mecanicista

Elevada diferenciagdo vertical Reduzida diferenciacdo horizontal Reduzida formalizacdo Organica

Estrutura mais eficaz

Organica

Figura 5.34 RelacOes tecnologia/estrutura/eficacia

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

109

is

conflito, desaparece tambem a mentalidade do controlo, do que resulta uma reducdo macica das regras, ou seja, da burocracia.

5.9.4. AMBIENTE
0 ambiente de uma organizag do a representado pelo conjunto de forcas, variaveis ou instituiVies que the sdo externas e de que algum modo afectam o seu desempenho. 0 ambiente condiciona a estrutura da organizacdo fundamentalmente pela sua incerteza. Naturalmente que urn ambiente estatico, corn poucas variaveis em mudanca, causa menos incerteza aos gestores do que urn ambiente dinamico, corn regulamentos governamentais em sucessivas e rapidas alteragOes, novos concorrentes, dificuldades na aquisicao de materias-primas, alteragities constantes dos gostos dos consumidores, etc. E como a incerteza 6 uma ameaca para as empresas, os gestores tentam e uma das formas de o fazer 6 atraves de ajustamentos na estrutura organizacional.

De acordo corn Stephen Robbins (14) , que sintetiza os trabalhos de Emery e Trist, do Instituto de Tavistock, e Lawrence e Lorsh, da Havard Bussines School, podemos considerar fres dimensOes fundamentais no ambiente das organizacties: a capacidade, ou seja, em que medida urn determinado ambiente pode suportar crescimento (escasso versus abundante), a volatilidade, isto 6, o grau de instabilidade (estavel versus dinamico), e a complexidade, que traduz o grau de homogeneidade e concentracao dos varios elementos que o constituem (simples por exemplo, a indtistria do tabaco corn poucos intervenientes versus complexo). A Figura 5.35 traduz, em sintese, o conceito do ambiente e de sua incerteza. As setas indicam o sentido de uma maior incerteza, isto 6, as empresas que actuam em ambientes caracterizados por escassez, dinamismo e complexidade enfrentam urn maior grau de incerteza. Na verdade, tern menos espaco para errar, uma maior imprevisibilidade e uma maior diversidade de elementos ou variaveis para analisar. As conclusOes a tirar sdo que quanto mais escasso, dinamico e complexo for o ambiente, mais organica a estrutura deve ser; pelo

Figura 5.35 Modelo tridimensional do ambiente

110

ORGANIZACAO

contrario, quanto mais abundante, estavel e simples for o ambiente, mais mecanicista sera a estrutura preferida.

5.9.5.

PODER E CONTROLO

Os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada para uma organizacao acabados de analisar a estrategia, a dimensao e idade, a tecnologia e o ambiente Sao os chamados factores situacionais ou de contingencia. Segundo alguns autores, explicam uma parte significativa da questao mas nab explicam tudo. O poder e o controlo, ou o poder de controlo, nomeadamente a pressao do controlo sobre a organizacao e as necessidades pessoais de poder dos seus membros, entram tambem na concepcao da estrutura que venha a ser concretizada. De facto, na pratica, a influencia das referidas determinantes contingenciais estabelece parametros de actunao no que se refere a escolha ou alteracao da estrutura da organizacao, mas deixa ainda urn certo campo de manobra para os

tomadores da decisdo. Argumenta-se entao que muito naturalmente quem esta no poder escolhera a estrutura que melhor sirva os seus interesses, nomeadamente no que se refere a manutencao do poder e controlo. Logo, a nao ser em periodos de grandes alternOes ao nivel de gestao de topo, de esperar que as estruturas mudem lentamente, uma vez que alternOes bruscas poderiam provocar conflitos e perda de controlo e de poder. Por outro lado, admite-se que, ao escolher uma estrutura que, dentro dos parametros "impostor" pelas quatro determinantes contingenciais, melhor se ajuste aos seus interesses, os gestores tenham tendencia a escolher uma estrutura pouco complexa, de elevado grau de formalizacao e centralizada, uma vez que este tipo de estrutura tende a maximizar o controlo nas maos dos gestores dos niveis mais elevados. Talvez isso explique, segundo alguns autores (15) , por que raid() as estruturas organizacionais dominantes, sobretudo nas medias e nas grandes empresas, sao essencialmente mecanicistas, nab obstante as estruturas organicas serem objecto de grande atencao (sobretudo por parte dos academicos).

5.10.

ORGANIZACAO INFORMAL

Os empregados de uma empresa ou os membros de outra qualquer organizacao nao empresarial sabem quais sac) as suas tarefas, a sua responsabilidade e a sua autoridade em funcao da sua posicao na estrutura organizacional, que, em regra, representada num organograma. Como vimos, urn dos objectivos da formaliznao das estruturas , em sentido generico, a definicao e distribuicao das tarefas necessarias prossecnao dos objectivos da organizacao. Mas into apenas uma parte da realidade. De facto, uma outra estrutura existe, paralela e para alem da estrutura formal, que consiste num conjunto de relnOes informais, e que criada nao pelos gestores formais da empresa, mas pelos varios membros da organizacao independentemente dos

niveis da hierarquia formal. E a organizacao informal. A organizacao informal pode ser descrita como o conjunto de relacties e padrOes de comportamento dos membros de uma organizacao que nao estao formalmente definidos. Pode dizer-se que existe em todas as organizacOes, podendo revestir varias formas: o "grupo da pesca", cujas relnOes se desenvolveram pelo gosto comum da pesca e dos encontros dai resultantes, o "grupo da sueca", que se reline em dias certos da semana para jogar as cartas, o "grupo do caf das 10", cujos membros habitualmente fazem urn intervalo as 10 horas para tomarem caf juntos, etc. (Figura 5.36). A organizacao informal em qualquer empresa tern vantagens e inconvenientes. Sendo certo que

ORGAN1ZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

111

nto que .scolhera Iteresses, encao do -iodos de topo, tamente, Lam prole poder. her uma npostos" ais, megestores ra pouco izacao e Dstrutura dos dos vez isso por e iinantes, Trpresas, stante as grande

Figura 5.36 Organizacties formal e informal

o gestor nao tern poder para impedir a sua existencia, deve tentar conhece-la para dal tirar o maximo de beneficios. As principais vantagens da organizacao informal sao as seguintes: Pode auxiliar no cumprimento, execuco e desenvolvimento dos trabalhos, uma vez que o relacionamento menos formal pode evitar a persistencia num eventual erro ou levar a procura de uma melhor solucao; Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal (quantas vezes os jovens oficiais nao sobreviveriam se nao fosse a experincia dos velhos sargentos, seus inferiores); Possibilita o alargamento da amplitude de controlo, na medida em que for permitido pelos respectivos superiores que os individuos e pequenos grupos possam contactar informalmente uns corn os outros e interagir corn mais eficacia, reduzindo o tempo gasto no controlo; Compensa a eventual violacio dos principios da organizacao formal. Alguns

acao inita como lament ao estao xiste em r v )s cOes se e dos ca", que jogar as iembros tas para ;mpresa Tto que

principios da organizacao formal nem sempre sao observadores na pratica. Por exemplo, a posicao formal da autoridade, muitas vezes, nao d uma base suficiente para o desenrolar das operaclies. Os contactos informais, dentro de determinados limites, podem algumas vezes suprir essa lacuna; Traduz-se num canal de comunicacio adicional. A "gavinha" (o meio de comunicacao informal numa organizacao) vista por alguns gestores como urn obstaculo a abater. Na medida em que por esta via as comunicacties se difundem mais rapidamente, pode e deve ser aproveitada pelos gestores como urn canal adicional, desde que ele retenha a autoridade necessaria para que as accOes se desenvolvam; Pode resultar em apoio emocional aos (novos) empregados. sabido que muitas das demissties voluntarias dos trabalhadores se processam nos primeiros meses de trabalho numa empresa, o que muitas vezes se fica a dever a dificuldades de integracao. A organizacao informal, que geralmente anda associada a um born clima de rela-

112

ORGANIZACAO

cionamento extra-empresa, pode contribuir para facilitar a integracao do novo elemento no grupo e na empresa; Estimula o aperfeicoamento da gest5o. Na medida em que os gestores aceitem o facto de que as tarefas da gestdo n se esgotam nas relacties formais, sdo estimulados a procurar outras formas de motivagdo. Se parte do trabalho se desenvolver informalmente, os gestores tern a possibilidade de melhorar o seu conhecimento da natureza humana em geral e dos seus subordinados em particular. Mas a organizacao informal ndo tern so vantagens. Tern tambem alguns inconvenientes. Os principais inconvenientes da organizacao informal sdo os seguintes: Pode contrariar os objectivos da organizacao formal. Nalguns casos, como sabido, os grupos dentro da empresa assumem atitudes de insubordinaedo, deslealdade ou restrieties do trabalho que naturalmente vao contra os objectivos da organizacao e a que preciso prestar a devida atenedo; Reduz o grau de fiscalizactio e controlo. Quando se reconhece e admite urn elevado grau de flexibilidade na execugdo das tarefas, tem tambem de se estar preparado para os riscos de redueao do controlo. 0 elemento

humano pode acrescentar muito a eficacia duma organizacao, mas tambem pode elevar o grau de incerteza e imprevisibilidade; Reduz o mimero de alternativas prticas, na medida em que a solidariedade entre os membros de um grupo informal normalmente muito elevada e pode criar problemas, nomeadamente quando se poe a questdo de desmembrar o grupo; Dilata o tempo necessario para executar as tarefas. A organizacao informal, mesmo que nao funcione contra a organizacao, tem de se manifestar atraves de accOes encontros no bar, conversas de corredor, etc., que, testando a paciencia dos gestores mais e racionais, tem de ser permitidas e ate encorajadas se se quiser manter os grupos e da sua existencia tirar as possiveis vantagens. Em conclusdo, pode dizer-se que geralmente a organizacao informal provoca nos gestores uma misceldnea de sentimentos e emoVies, muitas vezes, contraditOrios. Na verdade, podendo ser urn potenciador de acreseimos de eficacia nas empresas, a organizacao informal origina tambem alguns custos. E fundamental que o gestor esteja sensibilizado e treinado para trabalhar corn a organizacao informal. Se o fizer, podera colher beneficios superiores aos custos que tera de suportar.

5.11.

AUTORIDADE, INFLUENCIA E PODER

Autoridade o direito de decidir, de dirigir outros na execugdo das tarefas ou desempenho de certos deveres, tendo em vista a prossecuedo dos objectivos da organizacao. Mas pelo facto de, formalmente, ser atribuido a alguem que detem determinado nivel hierarquico o direito de dizer aos outros o que eles tern de fazer, nem sempre significa que eles o facam. Para melhor se perceber as possiveis reaccties a autoridade formal, importa ter presentes dois conceitos que corn ela se relacionam: o poder e a influencia.

A influencia evidenciada pela mudanea no comportamento de uma pessoa como consequencia das aceOes de outra. 0 poder a capacidade de exercer influencia. Para que a autoridade formalmente atribuida a uma pessoa consiga influencia sobre outras pessoas, necessario que aquela pessoa tenha algum tipo de poder. O seguinte exemplo referido por David Hampton em "Contemporary Management" (16) ajuda a compreender as diferencas:

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

113

Numa fabrica de tecelagem nos Estados Unidos, onde trabalhava urn dirigente do sindicato dos txteis, foi nomeado urn novo administrador corn o pelouro da producao. No primeiro dia em que entrou na fabrica, ap6s a sua nomeagdo, dirigiu-se ao dirigente sindical e perguntou-lhe: "Voce que o Belloc?" Como este respondesse afirmativamente, o administrador disse-lhe: "Como j deve saber, eu sou o novo administrador. Quando administro uma fabrica, ela funciona. Fui claro?" 0 dirigente sindical respondeu afirmativamente e em seguida fez urn sinal corn a mao. Os operarios, que aguardavam um sinai, de imediato pararam todos os teares. O dirigente sindical dirigiu-se ento ao novo administrador e disse-lhe: "0 senhor foi muito claro. Queira continuar e fazer funcionar a fabrica." Esta hist6ria pretende mostrar a diferenca entre autoridade, influencia e poder. 0 novo administrador possufa a autoridade para fazer funcionar a fabrica tinha sido formalmente nomeado administrador corn o pelouro da produgdo mas nao conseguiu influenciar a actuagdo dos seus subordinados, nomeadamente do dirigente sindical, porque the faltou o poder necessario para exercer essa influencia e concretizar a sua autoridade formal. Poder , por conseguinte, urn conceito mais abrangente do que autoridade. Muitas vezes descrito como urn produto de relagOes sociais que se estabelecem entre as pessoas, implicando trocas recfprocas (por hip6tese, servigos de que os subordinados necessitam em troca de concordancia e obediancia). Por exemplo, urn supervisor tern poder, em parte, porque os subordinados dependem dele (das suas informagOes) para promocOes e recompensas salariais; por outro lado, os subordinados podem ter algum poder sobre o superior se o seu desempenho (e avaliacao) esta ligado, e dependente, ao trabalho deles. As fontes de poder sdo variadas, e nem todos se encontram sempre sob o controlo dos gestores. Podemos considerar fundamentalmente os seguintes tipos de poder, conforme a sua origem:

legitimo, de recompensa, coercivo, por competncia, de referencia. Poder legitimo o poder que uma determinada pessoa detem por ter sido colocada numa determinada posigdo formal de autoridade, por exemplo, por ser director, chefe de setcdo, etc. Este tipo de poder independente da forma como o cargo desempenhado; Poder de recompensa o poder que resulta da capacidade de uma determinada pessoa, urn superior, poder recompensar outras, os subordinados. Urn individuo que tenha controlo sob os sistemas de retribuigdo (salarios, bonus, atribuicao de fungOes desejadas pelos trabalhadores) pode usa-lo para induzir nos outros determinados comportamentos ou o cumprimento de objectivos; Poder coercivo o que deriva da capacidade para punir ou recomendar sangOes a outros. E o tipo de poder usado pelos gestores quando conseguem que os seus subordinados tenham determinado comportamento por receio de serem castigados se actuarem de modo diferente. Este tipo de poder deve ser usado corn extremo cuidado, pois, de contrario, pode afectar a eficacia dos gestores. Tal como o poder de recompensar, o poder coercivo pode existir sem que exista o poder legitimo (urn trabalhador pode conseguir punir outro pelas informagOes que preste relativamente a sua falta de colaboracao no trabalho, por exemplo); Poder de referencia o que resulta de uma pessoa (ou grupo) estar associada a uma imagem altamente favoravel, o que faz corn que os outros nela acreditem e admirem as suas ideias. Este tipo de poder anda geralmente associado a grandes lideres, her6is militares, etc. 0 conceito de poder ultrapassa portanto o conceito de poder legitimo que normalmente associado ao poder de qualquer gestor. 0 poder total que uma pessoa pode ter a soma algebrica dos diferentes tipos de poder aqui referidos (Figura 5.37). Sendo o poder legitimo o principal poder dum gestor em resultado da sua posigdo na organizacdo, aquela relagdo mostra como o seu poder

114

ORGANIZACAO

Wr .6N1 M,' , , A'

Poder total

Poder legitimo

Poder de recompense

Poder coercivo

Poder por competencia

Poder de referencia

Figura 5.37 Componentes do poder total

total pode ser aumentado ou diminuido pelo poder de recompensar, de punir, de competncia e de referencia. Por exemplo, urn supervisor cujo poder legitimo reduzido pode ter urn poder total superior em virtude da sua reconhecida competencia na sua area de actuacao. Pelo contrario, urn gestor corn consideravel poder legitimo pode ter urn poder total inferior por falta de conhecimento da sua funcao. As diferencas de poder entre pessoas ou grupos que interagem numa organizacao conduzem por vezes a reducao da sua eficacia, pelo que importante que os gestores a elas estejam atentos. Sao tres as causas fundamentais das diferencas de poder que se verificam: a percepcao da possibilidade de substituiciio, a capacidade para lidar corn a incerteza e o controlo de recursos. Quando as actividades de urn grupo podem facilmente ser desempenhadas por outro grupo, entao aquele considerado substituivel. Quanto CASO

menor for o grau de possibilidade de substituicao, maior poder do grupo, e vice-versa. A capacidade de lidar corn as incertezas do ambiente pensemos por exemplo numa empresa industrial e geralmente maior nos engenheiros do que noutros tecnicos de formacao inferior, e, como tal, isso da-lhes maior poder na organizacao. Quanto maior for o mimero de pessoas e os recursos financeiros que urn grupo controla, maior o seu poder na organizacao. Por vezes, a prOpria diviso dos recursos cria conflitos nas organizacOes precisamente pela ideia de poder que the esta subjacente. 0 poder e a luta para o alcancar que por vezes se desenvolve nas empresas sac) aspectos importantes no estudo da gestao das organizacoes. De facto, de varios estudos efectuados (17) concluiu-se que o gestor mais eficaz e eficiente tern uma necessidade de ter e usar o poder, acima da media das pessoas.

Tinha acabado mais uma reuniao do Conselho de Administracao da empresa de produtos alimentares Central, e Sousa Rodrigues, o seu administrador delegado, encostando-se bem para tras na sua cadeira, sentia-se cada vez mais cansado de ser a anica pessoa na empresa efectivamente responsavel pelos resultados. Embora tivesse bons directores responsaveis pelas areas finaneira, comercial, marketing, producao, compras e pesquisa e desenvolvimento, ele sabia que lido podia responsabilizar nenhum deles pelos lucros ou prejuizos da empresa, mesmo que o desejasse. Achava de facto dificil avaliar em que medida cada urn deles era responsavel pelas contribuicties das suas areas para os resultados globais. 0 director comercial, por exemplo, tinha-se queixado algumas vezes, e corn alguma razao, de que nao podia ser integralmente responsavel pelas vendas quando a publicidade era ineficaz, os produtos que as lojas desejavam nao eram os que a producao lhes proporcionava, ou quando nao dispunha de novos produtos para enfrentar eficazmente a concorrencia. Por outro lado, tambem

ORGANIZACAO, PROCESSO E ESTRUTURAS

115

o director da producdo tinha alguma razdo quando dizia que nao podia manter os custos em niveis reduzidos e ainda produzir em pequenos lotes para atender pedidos corn pouca antecedencia; alem do mais, os controlos financeiros considerados necessarios nao permitiriam que a empresa mantivesse stocks significativos de produto algum. Sousa Rodrigues considerava a hipetese de organizar a empresa em seis ou sete divisties por produtos, corn urn gestor em cada uma, corn total responsabilidade pelos seus resultados. Mas receava que isso nao fosse viavel ou econOmico, pois muitos dos produtos alimentares vendidos corn a marca da empresa eram produzidos corn o mesmo equipamento e utilizavam as mesmas materias-primas. Alem disso, urn vendedor que visitasse uma loja ou urn supermercado podia, muito mais economicamente, trabalhar corn uma serie de produtos relacionados em vez de apenas urn ou de urn pequeno mimero de produtos. Chegou entdo a conclusdo de que a melhor coisa a fazer seria nomear gestores de produto subordinados a urn director-geral de marketing de produtos. Cada gestor de produto seria responsavel por urn ou por alguns produtos, e supervisionaria, para cada produto, todos os aspectos relacionados corn a pesquisa e desenvolvimento, fabricacao, marketing e vendas, responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados do produto. Sousa Rodrigues estava convencido de que nao podia dar a esses gestores de produto autoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa, pois isso faria corn que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a seis gestores de produto, ao director-geral de marketing de produtos, bem como ao presidente. Ele estava preocupado corn este problema, mas sabia que algumas das grandes empresas corn sucesso tinham usado o sistema de departamentalizagdo por produtos. Alan do mais, lembrava-se daquele seminario sobre organizacdo que recentemente frequentara onde foi afirmado que se deveria esperar uma certa falta de definigdo e alguma confusdo ern qualquer organizagdo, e que isso talvez ate nao fosse mau, pois forcaria as pessoas a trabalhar em conjunto, em equipa. Sousa Rodrigues estava, pois, decidido a introduzir o sistema de departamentalizagdo por produtos, tal como descrito acima, e esperar pelos resultados. Mas interrogava-se como poderia evitar o problema da confuso nas relacOes entre subordinados e superiores.

QUESTOES:

1. Concorda com a solugo de Sousa Rodrigues, ou teria agido de maneira diferente? 2. Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confusdo nessa organizacao? Apresente o organograma resultante desta reorganizagdo. 3.

Como se referiu inicialmente, direccao aquela tarefa da gestao que se traduz no processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros, os subordinados. Corresponde, portanto, ao desenvolvimento das accOes previstas durante a face do planeamento e preparadas atraves da funcao organizacao, accOes essas que se tornam indispensaveis para levar a born termo o fim Ultimo da gestao, ou seja, a prossecucao dos seus objectivos (cujo grau de realizacao sera determinado atraves do controlo). Sem prejuizo da defesa da ideia do estreito inter-relacionamento entre as quatro functies basicas da gestao planeamento, organizacao, direccao e controlo poder-se-a dizer que a forma como o gestor exerce a direccao na sua empresa como que "a pedra-de-toque" do seu estilo e categoria. Na Figura 6.1 pode ver-se precisamente o inter-relacionamento entre as quatro funcOes basicas corn realce para a direccao. A importancia da direccao na gestao das empresas torna-se evidente quando constatamos que pelo menos teoricamente a possivel o desempenho das outras funcOes, quer o planeamento, quer o controlo e ate mesmo a organizacao, por entidades estranhas a gestao da empresa, uma equipa de consultores por exemplo. Mas a ja impensavel urn gestor contratar uma equipa de consultores para the dirigir a empresa. De facto, quando o titular do patrimOnio de uma empresa, por exemplo o pr6prio Estado nas empresas pdblicas, "da." a empresa a exploracao, trata-se de uma situacao diferente, correspondente a urn contrato proximo da concessao, em que toda a gestao (planeamento, organizacao, direccao e controlo) a da responsabilidade de uma so entidade, a qual pode, por sua vez, contratar consultores para o planeamento, a organizacdo ou o controlo. Dirigir significa, portanto, influenciar o comportamento dos outros, os subordinados, de tal modo, que eles actuem em conformidade corn os objectivos da organizacao a que pertencem a empresa. Em boa verdade, se eles (os trabalhadores) actuarem da mesma forma que actuariam se nao estivessem a ser dirigidos, pode dizer-se que nab existe direccao de facto. A influencia sobre o comportamento dos outros no trabalho pode exercer-se de varios modos, e, por conseguinte, existem varios tipos de direccao. Em todo o caso, o exercicio da funcao direccao implica sempre, em maior ou menor grau, duma forma ou doutra, motivagao do pessoal, lideranca e comunicacao eficaz.

DIRECCAO Motivacdo Comunicacdo Lideranca


/

PLANEAMENTO

ORGANIZACAO

CONTROLO

Figura 6.1 Funcoes da gestao

CAPiTULO

OBJECTIVOS
Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana. Analisar as principais teorias sobre a motivacdo das pessoas baseadas nas necessidades e sua satisfacdo. Analisar as teorias da equidade, do reforco e das expectativas na explicacao da motivago. Reflectir sobre a forma como, na pratica, os gestores actuam corn o intuito de motivar os seus colaboradores. Analisar as tendencias recentes em materia de motivaco.

De acordo corn Mondy, Sharplin e Premeaux ( 1) , podemos definir motivactio como a vontade de uma pessoa desenvolver esforcos corn vista a prossecucdo dos objectivos da organizacdo. Steiner ( 2 ) define-a como "um estado interno que canaliza o comportamento no sentido de metas e objectivos". Koontz (3) considera que motivacdo "toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e forcas semelhantes; e dizer que urn gestor motiva os seus subordinados significa que ele desenvolve as accOes que espera que venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os a actuar da forma desejada". Nab ha dtivida, portanto, de que a motivaco dinamiza e canaliza os comportamentos para uma finalidade. Os comportamentos sdo desenvolvidos iniciados ou alterados num determinado

sentido a partir de estimulos (ou incentivos) especificos. 0 desenvolvimento de urn elevado nivel de motivacdo nos seus colaboradores uma das preocupacifies fundamentais de qualquer gestor, qualquer que seja o seu nivel de actuacdo na organizacAo. Mas a forma como os gestores actuam neste dominio tern muito que ver corn as suas convicciies basicas acerca da natureza humana. A este respeito podem referir-se algumas teorias que tentam explicar o comportamento das pessoas. A adesdo ou discordAncia dum gestor em relacdo a uma ou outra destas teorias ajudard a compreender a raid() por que esse gestor adopta determinados processos para motivar os seus colaboradores e se mostra menos entusiasmado corn outros.

6.1. FILOSOFIAS SOBRE A NATUREZA HUMANA


0 homem urn ser essencialmente social. E impensavel imaginar urn homem vivendo sozinho, isolado da sociedade, sem contactos corn os seus semelhantes. A nossa sociedade composta por organizacOes que sdo, em Ultima analise, grupos de grupos orientados para determinados objectivos. Em qualquer momento, cada homem sempre membro de urn ou mais (geralmente, varios) grupos, o que acontece por vontade prOpria sOcio de urn clube desportivo, membro de urn partido politico ou independentemente da sua vontade, como membro de uma familia, cidaddo de urn pats (em certa medida), etc. Sendo certo que os indivfduos podem, em maior ou menor grau, influenciar o comportamento do grupo, tambem aceite sem contestacAo que o comportamento do individuo fortemente influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence, ideia que sintetizada na Figura 6.2. A explicacdo do comportamento humano pode ser apresentada segundo varias teorias. Passaremos em revista algumas que so consideradas essenciais no Ambito dente capitulo: a teoria de campo de Lewin, a teoria da dissonancia cognitive, as teorias X e Y de McGregor e a teoria da maturidade de Argyris.

6.1.1.

A TEORIA DE CAMPO DE LEWIN

Os pressupostos desta teoria que se deve a Kurt Lewin (4) assentam nas seguintes premissas: 0 comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que coexistem no

MonvAcAo 121

s) le is r, la
LS

,a
t-

n e
a

Figura 6.2 Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa

ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade; Esse conjunto de factores constitui uma relacao dinamica e de interdependencia, a que Lewin chama campo psicolOgico. 0 campo psicolOgico de cada pessoa 6, por conseguinte, o seu espaco de vida e define a forma como essa pessoa percebe e interpreta o ambiente externo que a rodeia. Esquematicamente, o comportamento humano poderia ser explicado pela seguinte equagao:
C = f (P, A)

adquirem urn determinado valor. A valencia positiva quando a forma como a pessoa capta o seu ambiente the induz a ideia da possibilidade de satisfacao dos seus desejos e necessidades, e negativa em caso contrario.

6.1.2. A

TEORIA DA DISSONANCIA COGNITIVA

isto e, o comportamento humano C depende da interaccao entre a pessoa P e o seu ambiente A. A interpretacao subjectiva que cada pessoa faz acerca das outras pessoas, das coisas e das situagOes que em determinado momento constituem o seu ambiente traduz-se em valencias, ou seja,

A teoria da dissonancia cognitiva deve-se fundamentalmente a Leon Festinger, da Universidade de Stanford. Baseia-se no principio de que as pessoas procuram actuar de forma a criar urn clima de consonancia ou consistencia entre as suas conviccOes e os seus actos. Quando urn individuo acredita em determinados valores, tern determinadas cognigOes, e age contrariamente a essa crenca, dizemos que existe uma dissonancia cognitiva. A dissonancia cognitiva traduz uma inconsistencia de comportamento

122

DiREccAo

que nao tolerada pela prOpria pessoa; quando ocorre, a pessoa esta motivada para reduzir o conflito existente. Em boa verdade, pode dizer-se que a actuago de cada pessoa ao longo da sua vida se traduz numa constante procura de anulagdo, ou pelo menos redugao, de dissonancias cognitivas. E isso e fonte de motivagdo. 6.1.3. TEORIAS X E Y DE MCGREGOR Douglas McGregor ( 5) pos em evidencia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relagao corn a motivacao dos subordinados. Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver urn conjunto de assuncOes, crengas ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas visOes diferentes, antag6nicas ate a teoria X e a teoria Y. De acordo corn a teoria X: As pessoas, de modo geral, nao gostam do trabalho e evitam-no, se possivel; Porque nao gostam de trabalhar, tern de ser coagidas, controladas, dirigidas e ate ameagadas; De modo geral, nao tern ambigOes, evitam assumir responsabilidades e procuram seguranga e recompensas econOmicas, acima de tudo; A maior parte das pessoas nao tern capacidade criativa e resistente as mudancas; Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se fundamentalmente consigo pr6prios e nao corn os objectivos da organizagdo. Contrastando corn esta visa() negativa das pessoas traduzida pela teoria X, a teoria Y defende que: Os empregados encaram o trabalho duma forma tao natural como o prazer e o descanso;

As pessoas sdo capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas na prossecugo de objectivos; 0 grau de empenhamento das pessoas no cumprimento dos objectivos da organizagdo geralmente depende da ligacdo "cumprimento dos objectivos/recompensas"; A generalidade das pessoas, sob condiciies apropriadas, esta disposta a aceitar e ate a procurar responsabilidades; A capacidade de imaginagdo e criatividade na solucao dos problemas das organizacOes esta largamente dispersa pela populacao e nao apangio exclusivo dos gestores. McGregor, nao obstante reconhecer que muitos gestores ainda se inclinam para a teoria X, considera no entanto que a teoria Y mais realista, os seus pressupostos tern mais validade. A aceitacao da teoria Y conduzira a tecnicas de gestao mais participativas corn reflexos, por exemplo, no abandono do relogio de ponto, implementacao de esquemas de horario flexivel, melhoria das condigOes de trabalho, gestdo por objectivos, de modo geral, a decisOes mais participativas. 6.1.4. TEORIA DA MATURIDADE DE ARGYRIS De acordo corn Chris Argyris (6) , professor de Comportamento Educacional e Organizacional na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, e consultor das maiores empresas e do pr6prio governo norte-americano, o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de urn intervalo continuo de uma situacdo de imaturidade para uma situagdo de maturidade. Uma pessoa madura e activa, independente, autoconfiante e autocontrolada. Pelo contrario, a imaturidade traduz-se por passividade, dependencia, falta de confianga e necessidade de controlo pelos outros. A forma como as organizagOes geralmente funcionam especializacao do trabalho, cadeia

MOTIVACAO

123

e a

de comando, unidade de direcgao, apertado grau de controlo impede, muitas vezes, que os empregados possam desenvolver-se e atingir naturalmente urn razoavel grau de maturidade. De facto, geralmente espera-se que eles sejam passivos, dependentes e "subordinados", que nao exijam urn elevado grau de controlo sobre o seu trabalho diario, que tenham uma perspectiva de curto prazo, que possuam apenas aquele reduzido mimero de aptidOes necessarias ao seu trabalho imediato, isto e, que produzam, independentemente de as condigOes em que o fazem serem propicias ao seu falhanco psicolOgico. Argyris diz que os empregados corn elevado grau de maturidade, quando encontram uma

situagao destas, tendem a tomar uma das seguintes tees atitudes: Fuga, demitindo-se, faltando ao trabalho, etc. Luta, atraves da organizagao informal ou das estruturas de classe organizadas, como por exemplo os sindicatos; Adaptaccio, a reaccao mais tipica; o empregado "entra no jogo", desenvolve uma atitude de relativa apatia e indiferenca, e o salario a compensagao pelo castigo que o trabalho representa. Argyris considera que das tits atitudes possfveis, a Ultima adaptacao a que mais se opOe a concretizacao de uma boa satide mental.

G.L. TEORIAS SOBRE A monvagAo


Fundamentalmente, podem considerar-se quatro tipos de teorias sobre a motivacao. Num primeiro tipo agrupam-se as teorias das necessidades, baseadas no pressuposto de que a melhor forma de explicar a motivacao atraves da satisfacao das necessidades dos individuos. 0 contributo mais importante nesta linha de pensamento deve-se a Abraham Maslow, psicOlogo norte-americano, consultor de empresas e professor universitario em Massachussets, que desenvolveu o conceito de,piramide das necessidades. Nas teorias das necessidades importa ainda analisar as teorias de Herzberg, de Alderfer e de McClelland. Alem das teorias das necessidades, interessa tambem analisar a teoria da equidade, a teoria do reforco e a teoria das expectativas. A explicagao da motivagao corn base na satisfacao das necessidades tem que ver fundamentalmente corn a chamada motivacao intrinseca, ou seja, a motivacao relacionada corn a auto-realizagdo da pessoa, enquanto as outras explicagOes tern que ver corn a chamada motivacao extrinseca, isto , a motivacao orientada por uma recompensa esperada ou uma satisfacao de catheter exterior (urn louvor, um prernio de produgao, etc.).

6.2.1.

TEORIAS DAS NECESSIDADES

As teorias das necessidades como explicagdo do processo de motivagao poem o acento tOnico nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam do esforco para reduzir ou satisfazer essas necessidades. 0 chamado "ciclo motivacional" (Figura 6.3) comeca corn urn estimulo para a satisfacao de uma determinada necessidade que se manifesta, o que gera uma tensao tradutora de urn estado de desequilibrio do organismo. Enquanto essa necessidade nao for satisfeita, a tensao nao abranda, e o desequilibrio mantem-se. Uma nova situacao de equilibrio so sera atingida quando o individuo conseguir por em prtica comportamentos adequados a satisfacao dessa , necessidade. Se, apesar das acgOes desenvolvidas pelo individuo, a satisfacao da necessidade nao for

1 24

DIREccAo

SITUACA 0 INICIAL

Estimulo

Necessidade

Equilfbrio

Tensdo

SITUACAO FINAL

Satisfaco

Comportamento

Figura 6.3

0 ciclo motivacional
Deve ainda ter-se presente que os estados de equilibrio so sempre transitcirios. Uma vez satisfeita uma necessidade, outra emerge gerando novo estado de tenso e desequilibrio que se mantem ate a sua satisfacdo.

satisfeita, naturalmente nao se atinge o equilfbrio desejado. 0 individuo atinge entao urn estado de frustracao (por nao ter atingido o objectivo satisfazendo a sua necessidade) ou entao o efeito produzido pode resultar num comportamento compensatOrio, isto , a reducao da tensao verifica-se por uma compensacdo que substitua a satisfacao (nao verificada) daquela necessidade (ver Figura 6.4). Na gestao das organizacties conveniente encontrarem-se solucOes compensat6rias quando as necessidades nao podem ser satisfeitas, pois as frustracOes, para alem dos efeitos negativos no desempenho dos trabalhadores, podem acumular tensOes que conduzem a situacOes de agressividade ou apatia, sempre prejudiciais.

TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

A teoria das necessidades de Maslow (7) assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos: As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. Enquanto uma necessidade basica nao for satisfeita, as outras, regra geral, nao

Equilfbrio

Comportamento

Obstaculo

Frustraco

Comportamento derivado

Compensago

Figura 6.4

Frustraco e comportamento compensatOrio

MOTWACAO 125

exercem influencia no comportamento do individuo. E o chamado principio da dominfincia; As necessidades agrupam - se segundo uma hierarquia; As necessidades de qualquer nivel da hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades dos niveis inferiores aquele na hierarquia j estiverem razoavelmente satisfeitas (principio da emergncia). A Figura 6.5 traduz esquematicamente os dois principios referidos. A hierarquia das necessidades proposta por Maslow costuma representar-se segundo uma piramide a piramide das necessidades de Maslow (Figura 6.6) onde aquelas se dividem em 5 niveis, da base para o topo:

seja, contra a violencia, a doenca, a guerra, a pobreza, etc; Necessidades sociais tem que ver corn a afeicao, a inclusdo nos grupos, a aceitacdo e aprovagdo pelos outros; Necessidades de estima englobam a reputagdo, o reconhecimento, auto-respeito, admiracAo; Necessidades de auto-realizacdo referem - se a realizagdo do potencial de cada individuo, a utilizagdo plena dos seus talentos. Os dois primeiros niveis de necessidades as fisiolOgicas e as de seguranga constituem as necessidades primarias (pois sa.o as primeiras, as basicas na sua manifestagdo e no potencial de motivacdo), e os outros tres niveis sociais, de estima e de auto-realizagdo constituem as necessidades secundarias (emergem como motivadores apenas em segundo lugar, isto e, depois de razoavelmente satisfeitas as primdrias). Segundo Maslow, uma pessoa nunca esta completamente satisfeita quanto as necessidades

Necessidades fisiolOgicas referem- se a alimentagdo, abrigo, repouso, ar, etc; Necessidades de segurartra dizem respeito a protecgao contra o perigo ou privagdo, ou

Figura 6.5 A hierarquia das necessidades e o principio da emergOncia

126

DIRECcAO

NECESSIDADES SECUNDARIAS

Nccessida,(kl, seciats Necessidades de seguranca


Necessidades fisiolOgicas

NECESSIDADES PRIMARIAS

Auto - realizacao Estima Sociais Seguranca


Seguranca protc y cho contra:
Pc_rigo

R.1.4001-74raw0:Cade , (,:(msitIcri

FisiolOgicas
Alimento
Repouso Abrigo Sexo

Doenca
Ineerteia Desemprego

Ronk)

Figura 6.6 Hierarquia das necessidades de Maslow

de urn qualquer nivel. Mas uma determinada necessidade so sobressai como prepotente, isto , corn poder excepcional para influenciar o cornportamento, quando as de nivel inferior na hierarquia se encontram satisfeitas em elevado

o gestor que pretenda motivar os seus colaboradores deve ter em atencdo o grau de satisfacdo das suas necessidades, nomeadamente quais sdo as que, dadas as cireunstancias, se revelam prepotentes. Maslow parece indicar que a
grau. Assim,

MoTivAgA0

1 27

media das pessoas presta especial atengdo as necessidades sociais e de estima, uma vez que as primarias se encontram, em regra, satisfeitas. Embora a teoria de Maslow seja largamente reconhecida e tida em conta por muitos gestores, ha alguns autores que the fazem algumas crIticas, nomeadamente quanto ao n6mero de categorias, sugerindo dois ou trs nfveis mas ndo cinco, e quanto a ordem na hierarquia, considerando que pode ndo ser a mesma para toda e qualquer pessoa.
TEORIA DAS NECESSIDADES DE HERZBERG

Frederick Herzberg, psicOlogo clinic norte-americano e professor de Gestdo na Universidade de Utah, realizou, na decada de 50, uma pesquisa sobre os factores de motivagdo no trabalho interrogando 200 engenheiros e contabilistas. 0 metodo de investigagdo foi o chamado "incidente crftico", caracterizado pelo facto de os
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

entrevistados serem solicitados a descrever urn acontecimento ou facto que lhes parecesse importante. Herzberg (8) identificou duas classes distintas de factores considerados importantes para o cornportamento das pessoas no trabalho, a que chamou factores higienicos e factores motivacionais. Os factores higienicos englobam o salad, o status, a seguranga, as condigOes de trabalho, os fringe benefits, as polfticas e praticas de gestao da empresa, as relagOes interpessoais, etc. Os factores motivacionais incluem a realizacao pessoal, o reconhecimento, o desenvolvimento, o crescimento da responsabilidade, o prOprio trabalho, etc. Em certa medida, os factores higienicos de Herzberg podem ser equiparados as necessidades fisiolOgicas, de seguranga e sociais de Maslow, e os factores motivacionais, as necessidades de estima e de auto-realizacAo: (ver Figura 6.7).
FACTORES DE HIGIENE-MOTIVACAO

Rel4c60; interpessoais Stifitiivisrto Cplegas e suhOrdinactoy.


Super into

tcnica

Necesidatics dc seen ra nc

Politi(:zts
C

ellipre,,Lolitis

Necessidades fisiolOgicas

CondigOes ffsicas de trabalho Salado Vida pessoal

Figura 6.7 Comparagdo dos modelos de motivagdo de Maslow e Herzberg

128

Di8EccAo

Mas as conclusOes de Herzberg foram diferentes das de Maslow. Herzberg considera que os factores higienicos sao capazes de reduzir ou anular a insatisfacao mas nao conseguem conduzir a motivacao das pessoas. Apenas contribuem para a prevencao de problemas e por isso se chamam higienicos, isto , profilaticos. Herzberg concluiu que, pelo contrario, os factores motivacionais podem contribuir para elevados niveis de satisfacao e assim resultar em motivacao das pessoas (ver Figura 6.8). Os factores motivacionais de Herzberg estao relacionados corn o conteado do trabalho, enquanto os factores higienicos estao acima de tudo relacionados corn o contexto do trabalho. Herzberg critica o facto de muitos gestores pres2 tarem relativamente menos atencao aos factores motivacionais e preocuparem-se fundamentalmente coin os factores higienicos que nao conduzem a motivacao das pessoas como os saldrios, os bonus e as condicOes de trabalho. Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg, alguns dos seus crfticos referem nomeadamente a subjectividade do processo de investigacao analise do "incidente crftico" e a pouca aplicabilidade aos chamados colarinhos-azuis (pessoal fabril indiferenciado) de urn estudo feito corn base em declaracoes de engenheiros e contabilistas. Criticam ainda o facto de o estudo focar essencialmente o nivel de satisfag do e nao o desempenho, argumentando que satisfacao e desempenho nao ,sao sinOnimos.

TEORIA DAS NECESSIDADES DE ALDERFER

(ERG)

A teoria de Alderfer para explicar a motivacao , em muitos aspectos, semelhante a teoria de Maslow. Clayton Alderfer (9) concorda corn Maslow em que a motivacao dos trabalhadores pode ser explicada em funcdo da satisfacao das suas necessidades hierarquicamente agrupadas em forma de piramide. Ha no entanto tres aspectos em que Alderfer discorda de Maslow. Em primeiro lugar, Alderfer considera que existem apenas tres niveis hierarquicos no agrupamento das necessidades, contrariamente a Maslow, que considera cinco. Os tits niveis de necessidades defendidos por Alderfer sac), da base para o topo, existencia (que compreende os 1. e 2. niveis de Maslow, ou seja, as necessidades fisiologicas e de seguranca); relacionamento (correspondente as necessidades sociais de Maslow) e crescimento (abarcando as necessidades de estima e auto-realizacao de Maslow). Por considerar apenas tres niveis, cujas iniciais sao, em ingles, ERG (Existence, Relatedness e Growth), esta teoria tambem conhecida pela teoria ERG. Em segundo lugar, Alderfer refere que, embora de modo geral a emergencia duma necessidade corn possibilidade de motivacao so se verifique depois de satisfeitas as necessidades de nivel inferior, ha casos em que os trabalhadores podem activar as suas necessidades de nivel mais elevado sem terem satisfeito completamente as necessidades do nivel inferior (Figura 6.9).

Ndo satisfacao (neutros)

FACTORES MOTIVACIONAIS

Satisfacdo

Insatisfacao

FACTORES

Ndo insatisfacao

Figura 6.8 Factores satisfacientes e factores insatisfacientes

MonvAcito

129

da sua vida, ou seja, as necessidades adquiridas socialmente a medida que interagem corn o seu ambiente. McClelland defende que de entre as necessidades' que as pessoas desenvolvem ao longo das suas vidas, ha tres' que assumem particular importancia: ' Necessidade de realizacdo, que traduz o desejo de atingir objectivos que signifiquem um desafio, de fazer algo melhor ou corn mais eficiencia do que ja foi feito antes; Necessidade de poder, ou seja, o desejo de controlar, influenciar ou ser responsavel pelo desempenho de outros; Necessidade de afiliactio, isto o desejo de manter relagees pessoais estreitas e amigaveis. Segundo McClelland, embora em graus diferentes, todas as pessoas possuem estes tits tipos de necessidades. Contudo, uma delas prevalecera em cada indivIduo, sera mais caracterfstica numa pessoa do que as outras duas. McClelland refere que alguns homens de negOcios tern uma necessidade de realizacao tao intensa, que mais motivadora do que uma questa() de proveitos (salariais, .por exemplo). Para maximizar a sua satisfaco, tendem a definir para si prOprios objectivos que impliquem urn elevado grau de dificuldade na s p a concretizagdo. As pessoas corn elevada necessidade de poder so fortemente motivadas para tentar influenciar outras pessoas e responsabilizar-se pelo cornportamento dos subordinados. Quando desempenham fungees de gestdo, sentem-sea vontade em situagees complexas e no seu papel de tomar decisties de risco. Os gestores corn elevada necessidade de afiliacdo tendem, por outro lado, a adoptar urn estilo de gestdo colaborativa em que o trabalho de equipa tern urn papel importante. Num estudo feito com base na actuagdo de mais de quinhentos gestores, McClelland concluiu que os gestores mais eficazes tern uma

Figura 6.9 Nfveis de necessidade de Alderfer

Por Alderfer defende, corn enfase, que quando as necessidades de um navel elevado so frustradas, as necessidades de navel inferior retornam, mesmo ja tendo sido satisfeitas. Por exemplo, um empregado frustrado nos seus esforgos para satisfazer as suas necessidades de crescimento pode ser motivado a satisfazer as necessidades de relacionamento, de ravel inferior aquelas. Trabalhadores que procuravam maior autonomia e. responsabilidade no 'Seri trabalho (o que geralmente anda associado ao conceito de crescimento) e que foram sistematicamente frustrados nas suas intencees, quando interrogados, responderam que ter amigos no trabalho e encontrar-se corn eles fora da empresa era das coisas mais importantes na vida deles.

TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCCLELLAND

Uma outra teoria sobre as necessidades humanas para explicar a motivagdo foi desenvolvida, nos anos 60, por David McClelland. (10) pOs em destaque as necessidades McClelland adquiridas, isto , as necessidades que as pessoas desenvolvem atraves da sua experiencia, ao longo

130

DIREccAo

grande necessidade de poder, uma necessidade mais moderada de realizagdo e uma menor necessidade de relacionamento amigavel.

6.2.3.

TEORIA DO REFORCO

6.2.2.

TEORIA DA EQUIDADE

A teoria da equidade, geralmente associada ao nome de J. Stacy Adams (11) , a uma das teorias sobre a motivagdo que destaca a percepcao pessoal de cada urn sobre a razoabilidade ou justiga relativa numa situacdo laboral, comparando o seu desempenho e os correspondentes beneffcios corn o desempenho e beneffcio dos outros em situaceies andlogas. De acordo corn esta teoria, os individuos s'alo motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. Para isso lutam por igualar as relagOes entre outputs e inputs de cada urn, umas vezes actuando nos inputs, outran vezes, nos outputs. Por exemplo, alguns trabalhadores que tenham a percepgao de inequidade podem passar a fazer urn esforco menor ou gastar mais tempo para fazer o mesmo trabalho. Outros reclamam maiores salarios ou outros beneffcios. Outros ainda poderao ajustar a sua percepcao sobre a equidade depois de uma reavaliagao dos seus esforgo, experiencia ou formacAo ou do esforco, experincia e formacao dos outros. A percepcao de inequidade pode verificar-se numa grande variedade de situagOes numa organizagdo, como definigdo de furiceles, promogOes, transferencias, etc, mas geralmente em termos de dinheiro (salarios, por exemplo) que assume contornos mais graves. Os gestores nao podem esquecer-se de que muitas vezes uma pequena inequidade aos olhos do gestor pode ser muito importante no espfrito dos que por ela so directamente afectados. A teoria da equidade n renega as teorias das necessidades na explicacao da motivagdo. Antes acrescenta uma outra perspectiva de analise dos problemas da motivagdo e da previsdo dos comportamentos e das atitudes das pessoas.

A teoria do reforco foi primeiramente desenvolvida pelo psicologo de Harvard B. F. Skinner, considerado por muitos o pai da psicologia comportamental. Baseia-se na ideia de que o comportamento humano pode ser explicado em termos da previsdo, positiva ou negativa, das consequencias desse mesmo comportamento. De acordo com esta teoria, o comportamento que recompensado tende a ser repetido, enquanto o comportamento que punido tende a ser eliminado. Skinner (12) defende assim que o comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado, recompensando ("reforcando") os comportamentos desejados e ignorando as acgties n desejadas (que ndo merecem ser recompensadas). 0 castigo do comportamento ndo desejado deve ser evitado uma vez que isso contribui para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento e accees de revolta. De acordo com Skinner, o comportamento das pessoas pode ser controlado ao longo de varios anon sem que as pessoas disso se apercebam. No seu livro "Beyond Freedom and Dignity", Skinner afirma que as pessoas podem ser controladas, e o seu comportamento, enformado, e ao mesmo tempo sentirem-se livres. A tecnica fundamental usada por Skinner a modificactio do comportamento organizacional, que, basicamente, consiste na aplicacao da teoria do reforco aos esforcos para a mudanca nas organizagOes. Baseia-se essencialmente em dois conceitos: primeiro, as pessoas actuam da forma que pessoalmente acham mais gratificante (ou recompensadora); segundo, o comportamento pode ser enformado e determinado pelo controlo das recompensas a ele associadas. Programas de modificagdo do comportamento organizacional tern sido levados a cabo em varias empresas, nuns casos, corn sucesso, noutros casos, menos bem sucedidos. Para a implementagdo dum programa deste tipo os gestores devem tomar um conjunto de medidas de que se destaca:

MarrvAcAo

131

Identificar o desempenho desejado em termos bem especfficos; Identificar as recompensas que constituem o reforgo do comportamento desejado; Fazer corn que a recompensa seja uma consequencia directa do comportamento; Escolher o programa de reforgo 6ptimo. Apesar dos sucessos alcangados pela aplicagdo pratica da teoria do reforgo, alguns crfticos acusam-na de ser uma abordagem manipulativa e autocratica da gestdo do pessoal. Argumentam que as pessoas s'ao condicionadas a modificar o seu comportamento no sentido referido pela gestao e pela organizaco, mas que aquelas modificagOes ndo sdo consistentes corn as teorias de outros cientistas do comportamento como Maslow, Argyris e McGregor, cujos pressupostos assentam na motivagdo das pessoas pela satisfacao das suas necessidades internas, o que lhes permite desenvolver urn certo grau de autocontrolo. Por outro lado, a modificacao do comportamento assume que as causas do comportamento human estdo no ambiente e, portanto, sa- o externas aos individuos.
6.2.4.
TEORIAS DAS EXPECTATIVAS

TEORIA DE VROOM

A teoria das expectativas foi proposta inicialmente pelo psicOlogo Victor Vroom. Diferentemente das teorias mais conhecidas, nomeadamente as teorias das necessidades de Maslow e Harzberg, que n'do tern em conta as diferencas individuais, Vroom (13) afirma que o processo de motivagdo deve ser explicado em fungdo dos objectivos e das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esse mesmos objectivos. Basicamente, Vroom defende que a motivagdo 6 o produto do valor previsto atribuido a um objectivo pela probabilidade de alcangar esse mesmo objectivo. Ou seja: M = V E, Forga da motivagdo = Valencia x Expectativa

onde valencia 6 a intensidade da preferencia individual de urn resultado, sendo a expectativa a probabilidade de uma determinada accao conduzir a urn resultado desejado. Assim, se para uma pessoa 6 indiferente atingir urn determinado objectivo, a valencia zero; a valencia sera negativa se a pessoa prefere no atingir o objectivo. Em qualquer dos casos, naturalmente, n'ao ha motivacdo. Do mesmo modo a motivagdo sera nula se a expectativa for nula ou negativa, isto 6, se a pessoa admitir que a probabilidade de conseguir determinado resultado que the interesse (uma recompensa, por exemplo) 6 nula ou negativa mesmo que o objectivo seja atingido. Parece uma abordagem mais realista, evitando as demasiadas simplificagOes contidas nas teorias de Maslow e Herzberg, e, n'do obstante algumas dificuldades de aplicacao pratica, tem tido bastante aceitacAo pelos gestores. Em certa medida, ajusta-se ao conceito de harmonia de objectivos entre os das pessoas e os da organizacdo e 6 compathe' corn o sistema de gestdo por objectivos. Suponhamos que oferecido a urn estudante urn trabalho nas horas vagas que consiste em fazer um tratamento de texto por 30 contos, que se prev que ocupe 2 horas por dia, em media, durante duas sernanas. Partindo do pressuposto de que o estudante tern necessidade de dinheiro, a sua motivagdo para aceitar o trabalho vai depender de duas coisas: o valor que atribui aos 30 contos (valencia) e o grau de probabilidade que ele admite (expectativa) de realizar satisfatoriamente o trabalho naquele prazo e assim receber os 30 contos. Quanto maior for o valor que ele subjectivamente atribui a recompensa (os 30 contos) e quanto maior for a probabilidade que ele admite ter de realizar o trabalho, maior sera a sua motivacdo para o efeito.
MODELO DE PORTER E LAWLER

A partir da teoria das expectativas de Vroom, Lyman W. Porter e Edward E. Lawler III Oa) desenvolveram urn modelo bastante mais completo sobre a motivagdo, o qual se sintetiza na Figura 6.10.

132

DIREccAo

Valor da recompensa Recompensas justas percebidas Capacidade para executar tarefa Recompensas intrinsecas

Esforco

Desempenho

Satisfacao

Percepcdo da tarefa exigida

Recompensas extrinsecas

Possibilidade da recompensa

Figura 6.10 Motivacao: Modelo de Porter e Lawler

0 funcionamento do modelo basicamente traduz o seguinte: 0 esforgo que o individuo esta disposto a fazer, isto , a intensidade da motivaco, depende do valor que atribui a recompensa e da probabilidade, que ele julga existir, de a recompensa se concretizar; 0 valor que atribui a recompensa determinado pelas recompensas extrinsecas (v.g. condiceies de trabalho e status) e intrinsecas, como por exemplo o sentimento de realizacdo ou auto-realizagdo, que resultam da satisfacdo de uma necessidade quando a tarefa a realizada e o objectivo atingido; 0 nivel de desempenho do individuo no cumprimento de uma tarefa a funcao de duas variaveis: a sua percepgdo do que requerido para desempenhar bem a tarefa e

a sua capacidade para a executar. Naturalmente, a eficacia na execuco de uma tarefa melhora a medida que aumenta a percepgdo do que requerido para bem a executar e medida que melhora a sua capacidade para esse efeito; A percepcdo individual da justeza das recompensas influencia a intensidade da satisfacdo que resulta dessas recompensas. Geralmente, quanto mais equitativas forem, aos olhos do individuo, as recompensas atribuidas pelos gestores, major a satisfaco que dai resulta. 0 modelo de Porter e Lawler, embora mais complexo do que os anteriormente apresentados, tern sido considerado como mais apropriado para a explicacao do sistema de motivacdo das pessoas.

MOTIVAcAO

133

Em termos praticos, para um gestor, significa que a motivacao nao uma simples questao de causa e efeito, e que ele deve analisar corn cuidado os esquemas de retribuigao dos seus empregados e integrar o sistema esforco desempenho

recompensa satisfacdo num sistema global de gestao, nomeadamente atraves de urn planeamento criterioso, gestao por objectivos e definicdo clara das tarefas e responsabilidades no ambito de uma adequada estrutura organizacional.

6.3. A monvagAo NA PRATICA


Como se e pela analise das teorias sobre a motivacao aqui apresentadas, ha uma diversidade de pontos de vista sobre o que a que motiva as pessoas para desempenharem bem esta ou aquela funcao ou tarefa. Em Ultima analise, as explicaciies avancadas assentam, directa ou indirectamente, na satisfagao de necessidades e concretizagao de objectivos individuais. Mas do ponto de vista da gestao, o que interessa fundamentalmente e a satisfagao dos objectivos da organizagao, ou seja, a motivacao tern de ser vista como o processo de fornecer aos membros de uma organizagao a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus objectivos, atraves dum comportamento que se traduza no maxim de produtividade para a organizacao de que fazem parte. Isto significa aumentar, tanto quanto possivel, a area de coincidencia dos objectivos individuais com os objectivos colectivos (ver Figura 6.11). Provavelmente, nenhum gestor seguird exclusivamente uma qualquer das teorias expostas. 0 mais certo sera que a major parte dos gestores, mesmo privilegiando uma ou outra que the pareca mais consentanea corn as suas convicgOes e mais esclarecedora do processo, acabard, na
y

pratica, por langar mao de varias tecnicas cuja relagao corn as varias teorias explicadas evidente, e que passaremos a referir.

6.3.1. MOTIVAcAO E SISTEMA


DE REMUNERADA0

.1fa io

a
ra Is la

is s,

Objectivos colectivos

Objectivos individuais

Figura 6.11 Objectivos individuais e colectivos

Nao pacifica a aceitagao da remuneragao como fonte de motivacao dos trabalhadores. Por exemplo, recorde-se que Herzberg inclui o salario no conjunto dos factores higinicos ou nao motivacionais. No entanto, muitos economistas, e talvez a maior parte dos gestores, tendem a colocar o dinheiro nos primeiros lugares da escala dos motivadores, contrariamente aos cientistas do comportamento, que o colocam nos tiltimos lugares. Talvez nenhum deles esteja totalmente certo. Nao havendo verdades absolutas, parece ser de admitir que para que o dinheiro se constitua ern fonte de motivacao, alguns aspectos devem ser tidos em conta. Em primeiro lugar, a remuneragao ajuda a satisfazer as necessidades dos niveis mais baixos e eventualmente ate as necessidades de estima, geralmente atingindo as pessoas mais jovens que estao a constituir familia, mais do que as pessoas instaladas na vida, para quem as necessidades pecuniarias nao sdo tao urgentes. Em segundo lugar, uma vez que a maior parte dos trabalhadores atribui urn elevado valor ao salad, este o. deve, de acor oF com a teoria das expectativas, estar directamente associado ao desempenho individual. Em terceiro lugar, se a urn aumento de saldrio imediatamente sucede um determinado comportamento, entdo, como diz a teoria

134

DIREccAo

do reforgo, esse comportamento tende a repetir-se. Alem destes, outros factores devem ser ponderados. Em primeiro lugar, o grau de confianca que os empregados tern na empresa, o qual por vezes reduzido em consequencia, por exemplo, de constantes alteracoes no metodo de calculo dos premios de produtividade. Em segundo lugar, a cultura da organizacao, pois se, por exemplo, a atitude das pessoas em relagdo as remunerac'Oes como forma de premiar o esforco extra ndo for de receptividade, a possibilidade daquela funcionar como motivador reduzida.

de uma tarefa, de modo a tornd-la um maior desafio, fazendo corn que ao trabalhador seja conferida mais importancia e aumente o seu grau de realizacdo pessoal. De acordo corn Herzberg, a implementaedo de urn enriquecimento de cargo deve obedecer a cinco principios: Aumentar a dificuldade e responsabilidade pela execucao; Aumentar o autocontrolo e a autoridade do trabalhador; Resultar em maior autonomia na programacdo das tarefas; Proporcionar maior feedback directamente ao trabalhador; Encorajar oportunidades para novas experiencias e desenvolvimento pessoal. 0 alargamento do cargo consiste em alteragOes no escopo de uma fulled de modo a tornar as tarefas mais variadas, removendo a monotonia associada ao desempenho de operagOes repetitivas. Por exemplo, urn trabalhador que operava corn apenas uma maquina numa linha de producdo passa a operar corn duas ou tres s, sendo no entanto o nivel de responsabilidades o mesmo. 6.3.3. PARTicipagAo A participacdo dos trabalhadores na analise dos problemas e na procura das solucoes uma tecnica de motivaedo reconhecida e cada vez mais utilizada, em maior ou menor grau, por um mimero crescente de gestores. De facto, dificilmente as pessoas podem ser motivadas se nunca sdo consultadas sobre as aceOes que as afectam, isto , se ndo forem envolvidas nas questOes que tern que ver corn o futuro da organizacao de que fazem parte e da qual tambem dependem em maior ou menor grau. Por outro lado, qualquer membro de uma organizacao urn trabalhador numa empresa tern conhecimentos e experiencia pr6pria que podem e devem constituir um contributo importante para a solugdo de problemas, nomeadamente os que

6.3.2.

DEFIN100, ENRIQUECIMENTO E ALARGAMENTO DE CARGOS

Corn destaque para Herzberg, a importancia da definicao das tarefas a uma ideia generalizada nos estudiosos das teorias da motivaedo. A definictio de funddes consiste na especifiend das tarefas a ser desempenhadas no exereicio de uma determinada fulled, os metodos usados na sua execugdo e a relacdo entre esta e as outras fungOes na empresa. Para que a definigdo de funeOes seja um elemento positivo na motivaedo dos trabalhadores, os gestores devem ter presente que a satisfaedo daqueles mais elevada quando produzem uma pep ou obra completa e identificdvel do que quando produzem pecas que sdo componentes ndo identificaveis. Para alem de varias condicionantes que se poem como o processo tecnolOgico, a legislaedo laboral, a influencia dos sindicatos, as capacidades e aptidOes do pessoal, a definigdo de funcoes a tambem afectada pelas concepeOes dos gestores acerca da natureza humana. Assim, por exemplo, urn gestor identificado corn a teoria de McGregor tell mais dificuldades em definir funeOes que sejam um desafio e tenham significado para os trabalhadores do que os gestores identificados corn a teoria Y. 0 enriquecimento do cargo consiste em alteraceies no conteddo e nivel de responsabilidade

MOTIVACAO

135

a a
3

mais se relacionam corn o seu posto de trabalho. 0 exercicio da participacao activa dos trabalhadores conduz a satisfacao de urn conjunto de necessidades individuais e engloba uma serie de motivadores basicos. Traduz uma forma de reconhecimento e contribui para a satisfacao das necessidades de afiliacao e aceitacao pelos outros, bem como indubitavelmente para a satisfacao da necessidade de realizacao. Refira-se ainda que o sistema de gestao por objectivos, a que ja aludimos por varias vezes, nao faria sentido sem uma expressiva participacao dos trabalhadores.

tempo dedicado a familia ou aos seus negOcios pessoais, desporto, etc. Menos usual do que o horario flexivel, nao pacifica a opiniao sobre os beneficios do horario comprimido na motivagao das pessoas. Nalguns casos em que foi usado verificaram-se aspectos positivos, como maior satisfacao declarada pelos trabalhadores e maior produtividade. Mas noutros casos foram registados acrescimos de fadiga, reducao da produtividade (passado o primeiro impacto), e algumas empresas consideraram a experiencia negativa, voltando ao trabalho em horario normal.

C.S.G. 6.3.4.
HORARIO FLEXIVEL

TRABALHO REPARTIDO

Urn sistema de horario flexivel a aquele em que o trabalhador, sendo obrigado a permanecer no seu posto de trabalho durante urn determinado periodo diario, pode completar o seu horario entrando ou saindo a horas diferentes do horario normal. Por exemplo, no periodo compreendido entre as 10h e as 15.30h, todos os trabalhadores tern de estar ao servico; o horario de cada urn sera completado entrando mais cedo ou saindo mais tarde, que o horario normal, dentro do periodo compreendido entre as 7h e as 21h. Um dos aspectos mais importantes do horario flexivel o permitir que o trabalhador programe o seu trabalho de forma a rninimizar os conflitos entre as suas necessidades pessoais e as obrigagOes laborais, para alem de the permitir escolher o horario em que funciona melhor.

0 trabalho repartido uma abordagem recente relativamente a prestacao do trabalho e consiste na divisao do trabalho que normalmente seria prestado por uma pessoa em full-time em dois periodos correspondentes a dois trabalhadores em part-time. A empresa nao paga mais do que pagaria se o trabalho fosse efectuado por apenas urn trabalhador e tem a hip6tese de usufruir da criatividade de duas pessoas. 0 trabalho repartido a essencialmente atractivo para pessoas corn elevadas responsabilidades familiares, maes corn filhos pequenos, por exemplo, ou trabalhadores mais idosos que pretendem caminhar gradualmente para a aposentacao.

6.3.7.

TENDENCIAS RECENTES; CIRCULOS DE QUALIDADE E TEORIA

6.3.5.

HORARIO COMPRIMIDO

0 sistema de horario comprimido consiste na distribuicao do mimero de horas de trabalho semanal ao longo de urn menor mimero de dias da semana. A adopcao deste tipo de horario permite que o trabalhador possa eventualmente fazer urn melhor use do seu tempo de lazer, do

Dois conceitos importantes em termos de motivacao dos trabalhadores que tern tido recentemente grande aceitacao no mundo ocidental, sobretudo nos Estados Unidos, sao os cfrculos de qualidade e a teoria Z. Circulos de qualidade sao pequenos grupos de empregados, de quatro a dez, que se re6nem, durante o horario normal de trabalho, para desenvolverem formas de melhorar a qualidade e

136

DIREccAo

a quantidade de trabalho. Nao sao uma estrutura paralela mas, pelo contrario, uma forma de, corn o apoio dos Orgaos de gestao, dinamizar a estrutura formal existente. De facto, quando bem implementados, os circulos de qualidade encorajam a energia e a criatividade dos trabalhadores para resolver os problemas da empresa e o seus prOprios. Tipicamente, os circulos de qualidade tern a sua aplicacao na implementacao de programas de reducao de custos e de defeituosos e em areas relacionadas corn a seguranca no trabalho e a produtividade. Curiosamente, os cfrculos de qualidade nasceram no Ocidente, onde nao frutificaram. Os consultores americanos Demming e Juran sad os responsaveis pela sua introducao no Japao, estimando-se que entre 10 a 30 por cento dos trabalhadores japoneses estejam envolvidos em circulos de qualidade. Surpreendidos corn o exit of alcancado, os gestores ocidentais, sobretudo os americanos, vem tentando a sua reintroducao corn as adaptacOes necessarias, agora corn mais sucesso do que numa primeira fase em que copiavam totalmente a formula japonesa. A teoria Z a conviccao de que urn elevado grau de responsabilidade, lealdade e consideracao entre uma empresa e os seus empregados resulta numa maior produtividade e melhora o bem-estar dos empregados. A teoria Z deve-se fundamentalmente a William Ouchi, americano de ascendencia japonesa, consultor de gestao e professor na Universidade da California que, no seu livro "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge", descreve o estilo de gestao japones e mostra como ele se adapta a outro ambiente diferente como 8 o americano. A gestao do tipo Z retira o melhor das tecnicas empresariais japonesas, adaptando-as a cultura ocidental. 0 emprego de longo prazo, decisOes colectivas, controlo mais informal e implicit, carreiras moderadamente especializadas e preocupacoes holisticas (pelo trabalhador como uma pessoa vista na sua totalidade, incluindo fami-

lia, etc.) sao conceitos que as empresas Z comecaram a adoptar tendo obtido bons resultados. As empresas cuja gestao se desenvolve dentro dos parametros da teoria Z tendem a desenvolver as suas prOprias tradicOes, ideias, cultura e o chamado "ambiente familiar", facilitando a tomada de decisOes e as comunicacOes internas. Neste tipo de gestao as decisOes sao, muitas vezes, tomadas colectivamente, mas a responsabilidade continua a ser individual. De facto, para a cultura ocidental, sera muito dificil aceitar a forma colectiva de responsabilidade que caracteriza muitas das empresas japonesas. Esta combinacao de decisao colectiva com responsabilidade individual exige uma atmosfera de elevada confianca mdtua entre os membros da organizacao. So quando estes verificam que os objectivos individuais sac) compativeis e que nab ha ninguem disposto a assumir urn comportamento em beneffcio pr6prio que se disponibilizam para assumir a responsabilidade por uma decisao grupal e se empenham corn entusiasmo no seu trabalho. Nas empresas do tipo Z geralmente verifica-se urn amplo interesse pelo bem estar dos colegas e subordinados como uma faceta natural do relacionamento no trabalho. As relacOes entre as pessoas tendem a ser informais e enfatizada a necessidade de relacionamento entre membros da organizacao coin posicOes hierarquicas diferentes, o que contribui para o desenvolvimento de uma atmosfera de igualitarismo e aumento da confianca reciproca. Contudo, o apoio da teoria Z nao tern sido unanime. Urn estudo feito sobre gestores de cinco 'Daises desenvolvidos (15) concluiu que os gestores bem sucedidos acentuam a orientacao para objectivos, a interaccao e a assuncao de riscos, enquanto os menos bem sucedidos enfatizam a cultura tipo familiar, fulcro da teoria Z. Tambem concluiu que os gestores japoneses enfatizam as ideias motivacionais correntes como o use de promocOes, remuneracOes e nomeacOes que se traduzem num desafio para motivar os seus trabalhadores.

MOTIVACAO

137

CASO
Naquele shad, Fernando Lopes chegou a casa de tal modo irritado, que, quando a mulher the perguntou se ele adivinhava a surpresa que tinha preparado para o almoco, respondeu que n. tinha apetite. A mulher achou a situacdo muito estranha, pois Fernando ndo costumava ter dessas respostas, e ela lembrava-se de que ele safra de casa, de manhd, bem-disposto. Fernando Lopes era empregado da Procdata ha ja cinco anos. Ele sentia-se bem na empresa e tinha gostado muito dos desafios que o seu cargo the impunha, especialmente no que se refere a criatividade. Durante esse tempo foi progredindo na sua carreira, tendo passado nomeadamente de programador a analista programador senior. Contudo, nessa manlid de sabado, durante uma partida de tenis com o seu amigo e colega da empresa Raul Dias, ele descobriu que o seu departamento tinha precisamente acabado de contratar urn jovem recem-licenciado como analista programador. Embora tivesse temperamento calmo e cordial, ficou altamente irritado quando soube que o salario mensal de entrada do novo empregado era apenas 5000$00 inferior ao seu. Fernando ficou "passado", sentindo que o tinham tratado duma forma injusta. Segunda-feira logo de mania, Fernando foi ter corn Eduardo Martins, o director do Pessoal, e perguntou-lhe se o que ele tinha ouvido era verdade. Eduardo Martins, embora diplomaticamente, admitiu que sim e tentou explicar-lhe a posicdo da empresa: "Fernando, o mercado para analistas programadores muito dificil. Para que a empresa pudesse atrair pessoal qualificado, foi preciso oferecer urn salario inicial elevado. Nos precisavamos desesperadamente de urn novo analista, e esta foi a Unica maneira de conseguirmos urn." Fernando Lopes perguntou . a Eduardo Martins se o seu salario seria entdo ajustado em conformidade, ao que este the respondeu: "0 seu salario sera reavaliado de acordo corn a habitual e periOdica analise do seu desempenho. Voce esta a fazer urn trabalho excelente, portanto, eu estou convencido de que sera um dos propostos para urn aumento". Fernando agradeceu a Martins pelo tempo que o fez perder, mas deixou o seu gabinete abanando a cabeca e interrogando-se sobre o seu futuro naquela empresa.
S.

" QUESTO ES:

1. Acha satisfat6ria a explicago de Eduardo Martins? Discuta. 2. Qual the parece que tenha lido o impacto deste incidente na motivacdo de Fernando Lopes? 3. Que atitude acha que a empresa deveria ter tornado em relacao a Fernando Lopes neste caso? Explique. 4. Analise o nivel de motivacao de Fernando Lopes, corn base nas teorias das necessidades, do reforco, da equidade e das expectativas.

DERANCA

OBJECTIVOS
Explicar o conceito de lideranca e a sua diferenca em relacdo a gestdo. Descrever a abordagem da lideranca baseada nos tracos caracteristicos do lider e a teoria do lider carismatico. Analisar os diversos estudos sobre a lideranca baseados nas teorias comportamentais. Analisar as teorias sobre a lideranca numa perspectiva situacional ou contingencial. Identificar os factores relacionados corn o gestor, corn os trabalhadores ou corn a situacdo que afectam a escolha do estilo de lideranca nas empresas. Perspectivar a evolucdo futura das teorias explicativas da lideranca.

O grande desafio da gestao efectiva conduzir a organizagao em direccao aos objectivos previamente definidos. 0 sucesso de urn gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados niveis de desempenho, tendo em conta os recursos, as capacidades e a tecnologia disponlveis. Lideranca o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles fagam o que o lider quer que seja feito, ou ainda, a capacidade para influenciar urn grupo a actuar no sentido da prossecucao dos objectivos do grupo. Sendo apenas uma das muitas tarefas de urn gestor, a forma como se exerce tern enormes. repercussOes nao so na evolucao da empresa mas tambem na forma como a empresa como organizagao vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes stakeholders. A importancia da lideranga na gestao das organizagOes tal, que muitas vezes tende a confundir-se lideranga corn gestao. Contudo, nem todos os lideres sao gestores. Do mesmo modo, nem todos os gestores, so porque o sac), sao res. Apenas porque a organizagao atribui formalmente a urn gestor determinados direitos, nada garante que ele seja urn lider efectivo. Por outro lado, constata-se que em qualquer organizagao, empresas incluidas, se verifica a existencia de lideranga informal, isto , a capacidade de algumas pessoas para influenciar o comportamento de

outras, a qual alheia a estrutura formal da organizagao e que, nalguns casos, tao importante ou mais do que a influencia formal. Isto , os lideres podem surgir dentro do grupo, eventualmente de forma espontanea, ou podem surgir pela formal nomeagao para cargos de chefia. A diferenca entre gestao e lideranga bem evidenciada numa imagem expressiva de John Kotter ( 1) : "Em tempos de paz, urn exercito sobrevive sem problemas se houver uma boa gestao ao longo da linha hierarquica em simultaneo com uma boa lideranga no topo. Mas em tempo de guerra, torna-se necessaria a existencia de uma lideranca competente em todos os niveis da hierarquia." De facto, ninguem pOe a questa de como se gerem pessoas no campo de batalha. Elas precisam de ser chefiadas, ou seja, lideradas. Para Jonh Kotter, a gestao das empresas tern que ver acima de tudo corn a complexidade estruturas organizacionais, orgamentos, etc.; a lideranca tern que ver sobretudo corn a mudanga. De modo geral, pode dizer-se que a gestao tern urn escopo mais alargado do que a lideranca, uma vez que abrange para alem de aspectos cornportamentais, outros que nao tern que ver directamente corn o comportamento das pessoas. Resumindo, podemos afirmar que urn born gestor a necessariamente um born lider, mas urn bom lider nao necessariamente urn gestor; de facto, pode nao ser urn gestor efectivo (caso do lider informal).

7.1.

ESTILOS DE LIDERANCA

Basicamente, identificam-se quatro estilos diferentes de lideranca: autocratic, participativo, democratic e laissez-faire. Urn lider autocrdtico a aquele que comunica aos seus subordinados o que que eles tem de fazer e espera ser obedecido sem problemas.

E tipico daquele que esta de acordo corn a teoria X de McGregor e que, portanto, acredita que as pessoas, de modo geral, nao tern ambigOes, evitam o trabalho e tern de ser coagidas. Este tipo de bider observa-se sobretudo, e algumas vezes corn sucesso, quando se trata de tarefas simples,

140

DIREccAo

altamente repetitivas, e as relacOes com os subordinados se processam em periodos curtos (por exemplo, algumas tarefas de construcdo civil corn empregados temporarios). O bider participativo o que envolve os subordinados na preparacao da tomada de decisOes mas retem a autoridade final, isto , tern sempre a altima palavra. O hider democratico aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. Muitos gestores que praticam este tipo de lideranca tem

afirmado que a isso devem os altos indices de produtividade que alcancam. No estilo de lideranca laissez-faire, o lider, como o prOprio nome sugere, nab esta envolvido no trabalho do grupo; deixa que os seus subordinados tomem as suas prOprias decis6es. E urn estilo de lideranga dificilmente aceitavel, a nao ser em casos excepcionais em que os membros de grupo sdo especialistas, bem motivados, como podera acontecer corn alguns departamentos de cientistas, por exemplo.

7.2. ABORDAGEM DA LIDERANCA PELO "PERFIL" O papel da lideranga na gestao das organizacOes tem suscitado o interesse dos estudiosos destas materias desde ha bastante tempo. Algumas das primeiras pesquisas sobre o tema conduziram a tentativa de definir as caracteristicas do lider, em oposicao ao nao lider, pela analise das caracteristicas ou "tracos" dos lideres efectivos conhecidos. A abordagem da lideranca pelos tracos ou perfil consiste na avaliacdo e seleccao de lideres corn base nas suas caracteristicas fisicas, mentais, sociais e psicologicas. De estudos feitos comparando lideres corn nao lideres concluiu-se nomeadamente que os lideres tendem a ser pessoas de estatura mais elevada, mais extrovertidos, mais autoconfiantes e mais inteligentes. Mas esta abordagem baseia-se na aceitacdo da ideia de que os lideres ja nascem lideres, nap se fazem, o que provavelmente nao sera totalmente verdade. De facto, apesar de muitos acreditarem que algumas caracteristicas inatas de uma pessoa podem, corn maior facilidade, faze-la urn born lider, parece claro que em relagao a outras caracteristicas, como por exemplo as fisicas, nao esta provado que sirvam para distinguir os bons dos maus lideres. A abordagem da lideranca pelo perfil, contudo, nao esta morta. Edwin Ghiselli (2) , por exemplo, identificou 13 componentes dos traps caracteristicas do lider, dos quais os seis mais importantes seriam: Capacidade de "supervised', isto , capacidade para planear, organizar, dirigir e controlar; Necessidade de realizagdo profissional, ou seja, a procura de responsabilidades; Inteligncia; Capacidade (e gosto) para tomar decisOes; Autoconfianca; Capacidade de iniciativa. Mais recentemente tem havido uma certa "repescagem" da teoria dos tracos ou do perfil do lider, enfatizando a importancia do carisma. Assim, por exemplo, Robert House (3) propOs a teoria do lider carismatico sugerindo que os grandes lideres fazem use fundamentalmente de quatro caracteristicas pessoais: dominancia, autoconfianga, necessidade de influenciar e conviccao de rectiddo moral. Para Robert House, os lideres corn estes "tracos" sal mais carismaticos do que os outros que os nao tern ou tern em menos elevado grau. Como ja se referiu, a lideranga sobretudo importante em periodos de rapidas e profundas alteracOes nas organizagOes. Urn bider com uma especial aptidao para liderar uma organizacao em period de grandes mudancas estrategicas chamado urn lider de mudanca (transformational leader). Lee Iacocca, o mundialmente conhecido gestor da Chrysler Corporation, pelas alteracOes

LIDERANcA

1 41

que provocou na companhia e pela forma como as fez, urn exemplo tipico de urn lider de E importante referir que o born lider desempenha urn papel importante no desenvolvimento dos seus subordinados, sobretudo no que se

refere a sua preparagao para fungi:5es de lideranca. Urn conhecido gestor e lfder afirmava recentemente que a medida do seu sucesso profissional deveria ser feita corn base na analise do rdimero de lideres que conseguiu fazer.

7.3. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL A incapacidade da teoria dos tragos ou do perfil para explicar convenientemente a lideranga e o aparecimento dos lideres levou os investigadores a procurar outras vias de analise. Uma delas refere-se ao comportamento dos lideres sugerindo nomeadamente, e de modo geral, que determinados comportamentos especificos diferenciam os lideres dos n() lideres. Nesta secgao faremos referencia aos estudos da Universidade de Ohio, aos da Universidade de Michigan, a classificagao de Likert e a grelha de gestao de Blake e Mouton. A partir dal classificaram as diversas formas de lideranga em quatro tipos, conforme a combinagao do grau de consideragao e de estrutura (Figura 7.1) correspondentes ao comportamento de urn determinado Wen Por exemplo, o estilo de lideranga "alta estrutura/reduzida consideragao" corresponde a actuagab do lider que enfatiza o comportamento relacionado corn a estruturacao das tarefas e da menos importancia a consideragao (relacties pessoais). Os investigadores de Ohio nao concluiram qual dos quatro estilos de lideranga apontados era o mais adequado. Mas sugeriram que a combinagao daquelas dimensiies que resultaria num estilo de lideranca mais aconselhavel dependia das circunstancias da situagao concreta. Por exemplo, comandantes da Forga Aerea corn elevado nivel de consideragao foram avaliados pelos seus subordinados, que os consideraram menos eficazes do que outros comandantes orientados para a estruturagao das tarefas, o que provavelmente se devera a ideia generalizada de que as decisOes rapidas e duras sao fundamentais em situagao de combate, bem como o prOprio ambiente de autoritarismo tipico das Forgas Armadas. Por outro lado, em empresas de grande dimensao, os gestores nao afectos as areas de produgao foram avaliados corn melhor classificacao quando o seu estilo de lideranga se caracterizava por urn elevado grau de consideragao. Em todo o caso, os estudos da Universidade de Ohio serviram de base para mais recente pesquisa e desenvolvimento, como veremos adiante.

7.3.1.

ESTUDO DA UNIVERSIDADE DE OHIO

Corn inicio em1945, urn grupo de investigadores da Universidade de Ohio, nos Estados Unidos, fez uma serie de estudos sobre o comportamento de diversas lideres em varias organizagOes tentando averiguar a forma como eles actuavam para encaminhar os esforgos dos seus subordinados na prossecugao dos objectivos de grupo. Foram entao identificadas duas importantes dimensties no comportamento dos lideres, a que chamaram estrutura de iniciarlio, ou seja, em que medida o bider estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas e as tarefas dos seus subordinados de forma a melhor serem alcangados os objectivos, e consideracdo, isto , em que medida as relagOes entre hider e subordinados sao caracterizadas por uma confianga reciproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregado s .

142

DIREccAo

Alta consideracdo Reduzida estrutura

Alta estrutura
Alta cOnsidOrkNao

Ryduzida ostruturg Reduzida Consideraca0

Alta estrutura Reduzida consideraco

Estrutura Figura 7.1 Modelos de lideranca da Universidade de Ohio

7.3.2. ESTUDOS DA UNIVERSIDADE


DE MICHIGAN

Quase em simultaneo corn as pesquisas da Universidade de Ohio, tambem na Universidade de Michigan (EUA) urn grupo de investigadores liderados por Rensis Likert se debrucou sobre este tema. Da analise detalhada das informagOes colhidas, nomeadamente atraves de intimeras entrevistas e inqueritos a lideres e subordinados, chegaram a conclustles muito semelhantes as dos seus colegas da Universidade de Ohio. De facto, classificaram o comportamento dos lideres fundamentalmente em dois grupos: comportamento centrado nas preocupacii es corn a tarefa e cornportamento centrado nas relardes pessoais.
7.3.3. OS QUATRO ESTILOS DE LIKERT

dando conceitos e abordagens no_entendimento do comportamento de lideranca. E urn defensor da gest do participativa, acha que a gestao eficaz e fortemente orientada para subordinados apoiando-se na comunicacao para que exista uma maior concertaco de ideias e objectivos. Liker propoe quatro tipos de lideranca: Autocrtico-coercitivo: o lider decide o que ha para fazer, quem, como e quando deve ser feito. 0 processo de decisdo esta totalmente centralizado na copula da hierarquia. Este tipo de lideranca encontra-se em empresas industriais que utilizam mao-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, por exemplo, algumas empresas de construe-do civil; Autocratico-benevolente: o Eider toma as decisOes, mas os subordinados tern alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. 0 processo de deciso esta

Likert (4) continuou a desenvolver os seus estudos sobre a lideranca, refinando e aprofun-

LIDERANcA

143

ainda centralizado na copula, mas existe ja alguma delegagao de autoridade, fundamentalmente para actividades de caracter rotineiro. Pode encontrar-se em empresas industriais que utilizam tecnologia um pouco mais evoluida e mao-de-obra mais especializada, como, por exemplo, nas linhas de montagem de algumas empresas industriais e por vezes, ainda, nos escritdrios de algumas fabricas; Consultivo: o lider consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar as decisCies. E geralmente utilizado em empresas de servigos, como bancos e outras instituicties financeiras, e em certas areas administrativas de algumas empresas industriais mais evoluidas em termos de relagOes interpessoais; Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definicao dos objectivos

e na preparagao das decisties. E o estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na pratica. Encontra-se fundamentalmente em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal, altamente especializado e desenvolvido, exerce actividade complexa empresas de servigos de consultadoria em engenharia ou gestao, por exemplo. A relagao entre os quatro sistemas de lideranga de Likert e as teorias X e Y de McGregor pode ver-se na elucidativa Figura 7.2. 0 ultimo estilo de lideranga, o participative, conduz a denominada teoria dos elos de ligartio, segundo a qual a empresa vista como urn conjunto de grupos que, de certa forma, parcialmente se sobrepOem e ligam entre si por urn elemento comum, conforme se pode ver na Figura 7.3.

Teoria Y

Teoria X Autocrtico-coercitivo Autocratico-benevolente Consultivo Participativo

Figura 7.2 Os quatro sistemas de lideranga de Likert e as teorias X e Y de McGregor

144

DIRECCAO

Nivel intermedio

Figura 7.3 "Elos" de ligaoo

7.3.4. A

GRELHA DE GESTAO DE BLAKE

E MOUTON

Uma das abordagem mais divulgadas sobre a definicdo dos estilos de lideranca a chamada grelha de gest& desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e Jane Mouton (5) . Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores, nomeadamente os estudos de Ohio, e consiste numa matriz bidimensional preocupacdo corn as pessoas e preocupacdo coin a producao. Cada uma destas duas dimensOes corresponde a uma variavel representada em cada urn dos eixos cartesianos xx e yy variando de 1 a 9, do que resultam 81 posicOes diferentes como se y e no quadro seguinte (Figura 7.4). De acordo coin as pesquisas de Blake e Mouton, os gestores corn melhor indice de

desempenho eram os que adoptavam urn estilo de lideranca (9,9) isto e, o estilo que corresponde ao grau mais elevado de preocupacdo quer corn as tarefas quer corn as pessoas. Blake e Mouton afirmam que, de acordo corn os seus trabalhos, os gestores que adoptaram o estilo (9,9) obtiveram melhores resultados, menor rotacdo do pessoal, reducao do absentismo e maior satisfacdo dos empregados. Blake e Mouton e os seus aderentes fizeram ininneros seminarios e sess6es de formacdo por todo o mundo e estimularam o use do enriquecimento das tarefas e das decisOes participativas corn vista a criacdo de uma situacdo em que quer a organizacdo quer os seus membros estejam em sintonia num maxim() e igual nivel de preocupacdo.

LIDERANCA

145

A Elevada

GESTAO 1.9
Atencao concentrada nas necessidades das pessoas, pois relacionamentos satisfatririos conduzem a uma atmosfera confortadora e a urn trabalho cordial. GESTAO

GESTAO 9.9
A realizaco do trabalho conseguida por pessoas cornprometidas: a interdependncia atraves de urn "interesse comum" no objectivo da organizac5o conduz a relacionamentos de confianca e de respeito.

5.5

GESTAO 1.1 A aplicacdo de urn esforco minim para se conseguir que o trabalho necessario seja executado a adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organizacdo.

Urn adequado desempenho organizacional torna-se possivel atraves do equilibrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manutencdo do moral das pessoas num nivel satisfatOrio.

GESTAO 9.1 0 A eficincia nas operacties resulta de se fazer um arranjo das condiciies de trabalho de tal modo, que os elementos humanos interfiram num grau minim.

de onde ao corn as acordo adops resulrgdo do egados. fizeram 'do nor


1-

Reduzida

Reduzida Preocupacio corn a producao (resultados) Elevada

Figura 7.4 Grelha de gestdo de Blake e Mouton

7.4.

ABORDAGEM SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL

Tativas ue quer jam em preo-

As teorias sobre a lideranca ditas situacionais ou contingenciais partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para urn lider depende das situaceies ou circunstancias concretas em que o hider se encontra. As teorias mais conhecidas sdo: a teoria "caminho-objectivo", de House (6) ; o "continuum de lideranca", de Tannenbaum e Shmidt; a teoria da contingencia da

lideranca, de Fiedder; a teoria normativa, de Vroom e Yetton, e a teoria situacional da lideranca, de Hersey e Blanchard.

7.4.1. A

TEORIA "CAMINHO-OBJECTIVO"

A teoria "caminho-objectivo" desenvolvida por Robert House esta intimamente relacionada

146

D1REccAo

corn a teoria das expectativas, de Vroom, sobre a motivacao das pessoas. Considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo litter que lhes assegure, e ajude a atingir, recompensas desejadas como consequencia da realizacdo dos objectivos da organizacdo. Passa pela clarificando, por parte do Hder, do comportamento que deve ser accionado para ganhar aquelas recompensas. De acordo corn esta teoria, urn desempenho dos subordinados resulta mais eficaz se o lfder define claramente a tarefa, proporciona formacao aos trabalhadores, ajuda-os a trabalhar corn eficacia e estabelece recompensas adequadas directamente relacionadas corn o seu nivel de desempenho. House identificou quatro tipos de comportamento de lideranca directivo, apoiante, participativo e orientador e sugere que o hider, para ter sucesso, deve ser capaz de adoptar cada urn dos comportamentos de acordo corn a situacdo que enfrenta. Por exemplo, urn hider devera provavelmente adoptar urn comportamento directivo corn urn novo empregado que ainda ndo

conhece bem as tarefas e portanto ndo participa nas decisifies, e urn comportamento apoiante com urn empregado experiente que esta preocupado em alcancar os objectivos definidos. A natureza da situacdo que o lfder enfrenta depende de dois grupos de factores ou caracteristicas contingenciais: caracteristicas do ambience (de tarefa) que engloba o tipo de trabalho a efectuar, o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho, e caracterfsticas dos subordinados, que abrange o grau de controlo necessario (de acordo corn a sua percepcdo), a sua experiencia e aptidOes. Os factores ambientais (de tarefa) influenciam o comportamento dos trabalhadores em termos de motivacao, enquanto as caracterfsticas dos subordinados afectam a sua satisfacao no trabalho e a aceitacdo do hider. Adoptando o estilo de lideranca mais apropriado de acordo corn a sua interpretaco dos dois grupos de factores contingenciais, o hider pode aumentar a motivacdo e a satisfacdo no trabalho, clarificando os objectivos e o caminho para os atingir, como se esquematiza na Figura 7.5.

Caracteristicas da tarefa

Comportamento de lideranca

Efeito da lideranca na motivacao e na satisfaco

Caracteristicas dos subordinados

Figura 7.5 A teoria "caminho-objectivo"

LIDERANCA

147

.pa
3m.

7A.2. 0

CONTINUUM DE LIDERANDA

do 3.ta rite de iue Ore luEtM

gas ra:ilo 3. a res )tios se

Esta abordagem ao estudo da lideranca, proposta por Robert Tannenbaum e W. Shmidt (7), traduz-se na representacao grafica do compromisso que se estabelece entre o use da autoridade do lider e o da liberdade dos subordinados, que naturalmente varia em sentido inverso, conforme se representa na Figura 7.6. Estes autores veem a lideranga como algo que envolve uma variedade de estilos, desde o altamente centralizado em torn do chefe ate ao totalmente descentralizado em que os subordinados tern a maxima liberdade, dentro dos limites previamente definidos pelo Men Defendem a ideia de urn continuum de comportamentos de lideranga corn base no pressuposto de que a es-

colha de um estilo de lideranga eficaz depende fundamentalmente de tres grupos de factores: caracteristicas do lider (background, educacao, experiencia, sistema de valores, objectivos e expectativas); caracteristicas dos subordinados (background, educagdo, experiencia, desejo e aptiddo para assumir responsabilidades) e requisitos da situacao (dimensdo, complexidade, objectivos, estrutura e clima da organizaca'o bem como a tecnologia e a natureza do trab alho). De acordo corn Tannenbaum e Shmidt, urn gestor pode avangar para um estilo de lideranca mais participativo quando os subordinados: Procuram independencia e liberdade de accdo;

Lideranca centralizada no chefe

Lideranca centralizada nos subordinados

Area de liberdade dos subordinados

0 gestor toma a decisao e comunica.

0 gestor "vende" a sua decisao.

0 gestor apresenta as suas ideias e pede perguntas.

0 gestor apresenta uma decisao tentativa sujeita a

modificaca"o.

0 gestor apresenta o problems, recebe sugestaes e toma a sua decisao.

0 gestor define os limites e pede ao grupo que tome uma decisao.

0 gestor permite que subordinados funcionem dentro de fim. definidos por superior.

Ambiente interno

Ambiente extern()

Figura 7.6

Continuum de lideranga

148

DIRECcAO

Sao bem-educados e experientes no seu trabalho; Procuram responsabilidades na tomada de decisoes; Tern a expectativa de urn estilo de lideranca participante; Compreendem e assumem urn compromisso corn os objectivos da organizacdo. Se estas condicOes ndo se verificarem, o gestor tenders a adoptar urn estilo de lideranca mais autocratico. Fundamentalmente, os gestores devem escolher o estilo de lideranca que maximize as hip6teses de eficacia. Os lideres mais eficazes so suficientemente flexiveis para seleccionar o estilo de lideranca que melhor se adeque as suas necessidades bem como as necessidades dos seus subordinados e da situacdo concreta. Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953, sendo posteriormente revista em 1973 na "Harvard Business Review" (8) , tendo entdo os seus autores sublinhado a necessidade de dever tambem ser tidas em conta as forcas do ambiente da organizacdo bem como do ambiente geral ou social tais como a influencia das associacOes dos trabalhadores, as pressOes para a responsabilidade social dos gestores e das empresas, as associacoes de consumidores, os movimentos ecolOgicos, etc., as quais questionam os direitos de os gestores tomarem decisties sem tomarem em consideracdo interesses exteriores a organizaco.

cdo, seja ela qual for. Por outran palavras, uma pessoa torna-se lider ndo apenas devido aos atributos da sua personalidade mas tambern em virtude da coexistencia de varios factores situacionais e da interaccdo entre o lider e os subordinados. De acordo corn esta teoria, sdo tres os principais factores que determinam se uma dada situacdo favoravel ou desfavoravel ao hider. A relacao lider/subordinado, isto , o grau de aceitacdo do lider pelos subordinados; A estrutura da tarefa, ou seja, se os objectivos, as decisOes e as solucOes dos problemas est do clarificados (tarefa estruturada) ou ndo; A posiccio de poder do litter, determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influencia sobre as recompensas, punicOes, etc. Fiedler resumiu as situacOes de maior ou menor grau de favorabilidade (que se traduz na influencia de controlo do grupo) num quadro, onde sdo apresentadas oito situacOes (Figura 7.7). 0 lider tern a influencia maxima na situacdo 1 e a influencia minima na situacdo 8. Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram a conclusdo de que: Em situacties muito favoraveis ou muito desfavoraveis, o lider corn elevada orientag do para tarefas seria o mais eficaz; Em situacOes intermedias, isto , nem muito favoraveis nem muito desfavoraveis, o lider orientado para as pessoas sera o mais eficaz. Embora, como qualquer outro, o modelo de Fiedler tenha as suas pr6prias limitacOes e ndo esteja isento de critica, tem, alem do mais, a vantagem de ajudar a destruir as ideias de que a capacidade de lideranca inata e que possa existir o melhor estilo de lideranca independentemente das circunstancias.

7.4.3. A TEORIA DA CONTINGENCIA


DA LIDERANCA, DE FIEDLER

A teoria da contingencia da lideranca, de Fiedler (da Universidade de Illinois), e uma das que tern tido mais aceitacdo. Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais, Fiedler (9) defende que nao existe nenhum estilo de lideranca que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situa-

LIDERANCA

149

5 c) PO

---

Orientacao para tarefas Orientacao para as pessoas

0
P,,

\
\ \
?r, ti. -

/ .

1, a

CATEGORIA
Relacio lfder-

II
Boa

III
Boa

IV

VI

VII
Fraca

VII
Fraca

Boa

Boa

Fraca

Fraca

-subordinado
Estrutura de tarefa Elevada Elevada Reduzida Reduzida Elevada Elevada Reduzida Reduzida

Posicio de poder Grass de favorabilidade

Forte

Fraca

Forte

Fraca

Forte

Fraca

Forte

Fraca

Favoravel

Favordvel

Favoravel

Moderadamente Moderadamente Moderadamente Moderadamente favordvel favordvel favordvel favordvel

Desfavordvel

Figura 7.7 Modelo de Iideranca de Fiedler

7.4.4. 0 MODELO DE VROOMNETTON/JAGO

0 modelo de Vroom/Yetton/Jago um modelo normativo desenvolvido a partir dos trabalhos daqueles tres autores em 1973, depois melhorado em 1988 OM , que pOe o acento tOnico no grau de participagdo que os subordinados devem ter na tomada da decisOes para estas serem mais eficientes e eficazes. De acordo corn este modelo, os lideres podem escolher urn dos cinco processos (conforme Figura 7.8) de envolvimento dos subordinados na tomada de decisOes. 0 modelo normativo, isto , define uma sOrie sequencial de regras (tipo arvore de decis6es) que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participacdo desejados na decisdo a tomar, como se y e na Figura 7.9.

As decisOes mais aconselhaveis sac) as que correspondem ao processo assinalado a negrito. Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos seus colegas conclufram que as decisOes cornpativeis com este modelo tendem a ter exito, enquanto as incompativeis corn o modelo sdo, em geral, mal sucedidas. Os autores sublinham que para uma boa aplicacdo do modelo e para se chegar a decisOes eficazes devem ser tornados em consideragdo os seguintes elementos: A qualidade e a racionalidade da decisdo; A aceitagdo ou comprometimento dos subordinados para executar a decisdo eficazmente; 0 tempo que a gasto a decidir. Defendem ainda que eficacia geral da lideranca a uma fungdo da eficacia das decisOes,

150

DinEccAo

Estilos de decisao

Definicao

Al All

0 gestor toma a decisao sozinho. 0 gestor solicita informagdo dos subordinados, mas decide sozinho. Os subordinados podem ter (ou no) informacdo sobre a decisao. 0 gestor partilha o problema corn os subordinados, pede-lhes informacdo e sugestiies (sem reunio em grupo) e toma sozinho a decisao. 0 gestor reline corn os subordinados ern grupo para discutir o problema mas toma sozinho a decisao. 0 gestor e os subordinados retinem-se ern grupo para discutir o problema, e a decisao conjunta.

CI

CII

GII

Figura 7.8 -- Processos de decisao (modelo de Vroom/Yetton/Jago)

NA SIM 1.0.0

1 : AI, All, CI CI, CII, GII


NAO SIM

2 : GII 3 : AI, AII, CI, CII, GE

6B : CI, CU 8 . All, CI, CII, GU

SIM SIM MO

10: CII,Gil 11: GII 12: CII

AD

PA

PO

PD

Q = A qualidade (racionalidade) da decisao muito importante? I = Tenho informacao suficiente para tomar uma decisao de elevada qualidade? E = 0 problema esta estruturado? AD = A aceitacao da decisao pelos subordinados a muito importante? PA = Se tomar sozinho a decisao proviivel que ela seja aceite pelos subordinados? PO = Os subordinados partilham os objectivos da organizaca- o em relacao a este problema? PD = Em relacdo a decisao tomada ha probabilidade de desacordo pelos subordinados?

Figura 7.9 Modelo de Vroom/Yetton/Jago

LIDERANCA

151

menos o custo da tomada da deciso, mais o valor obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas atraves do comportamento no quadro da tomada de decisOes. Se Vroom, Yetton e Jago tem raid, tal como House, o lider, para ser eficaz, deve avaliar a situagdo concreta e ajustar-se ou ajustar o seu estilo de lideranga em conformidade. 7.4.5. A
E TEORIA SITUACIONAL DE HERSERY

Hersey e Blanchard defendem que urn lider eficaz aquele que consegue diagnosticar correctamente a situagdo e o nivel de maturidade dos subordinados e adoptar o estilo de lideranga que mais se apropria. A sua teoria baseia-se na relagdo ou combinagdo estabelecida entre os seguintes tees elementos: Grau do comportamento orientado para tarefas exibido pelo lider (superviso enfatizando os trabalhos a ser efectuados); Grau de comportamento relacional (consideracdo pelas pessoas e apoio emocional); Navel de maturidade dos subordinados. 0 conceito-chave da teoria de Hersey e Blanchard o navel de maturidade dos subordinados, o qual definido nao como idade cm estabilidade psicolcigica mas, sim, como: Urn desejo de realizacao; A disposicdo para aceitar responsabilidades; Educagdo, conhecimento e experiencia para a tarefa em questdo. Como as Figuras 7.10 e 7.11 mostram, o estilo de lideranga mais apropriado varia de acordo

BLANCHARD

Paul Hersey e Kenneth Blanchard (11) desenvolveram uma teoria situacional da lideranga que tern tido consideravel aceitagdo por urn mimero elevado de gestores de grandes empresas (IBM, Xerox, Mobil Oil, Bank America, Caterpillar, etc.). Baseia-se na ideia de que o estilo de lideranga mais eficaz varia de acordo corn a maturidade dos subordinados e corn as caracteristicas da situacao. Este modelo usa duas dimensties, comportamento de tarefa e comportamento de relagdo (ou relacionamento), as quais se assemelham as classificagties usadas pelos investigadores da Universidade de Ohio e pelos proponentes da grelha de gestdo, Blake e Mouton.

Estilo de lideranca Comando (telling): Elevada orientacao para tarefas, reduzida


orientacao para pessoas; o lider define as fungo es e diz as pessoas quais as tarefas e quandp, como e onde devem executa-las. Enfatiza UM comportamento directivo (ou de comando) . , Orientackt (selling): Elevada.orientacao para tarefas, elevada orientacao pant as pessoas. 0 lider assume urn comportamento directivo, mas apoiante.

Fases de maturidade

M 1 : Os subordinados nao estao preparados nem corn desejos de tomar decisties. Nao sac) competentes nem autoconfiantes. M2: Os subordinados ainda nao sao capazes, mas querem fazer correctatnente as tarefas. Estdo motivados, mas faltam-thes as necessarias capacidades.
M3: As pessoas sac) capazes, mas nao estao mo-

Apoio (Participating): Reduzida orientacao para as tarefas, ele-

vada orientagao para as pessoas. .0 Ilder e os subordinados partilham a tomada de decisOes, sendo o principal papel do !Icier facilitar e comunicar.
Delegacao (Delegating): Reduzida orientacao para as tarefas,

tivadas para fazer o que o litter pretende.

recluzida orientacao para as pessoas. A orientacao e o apoio do litter sao reduzido, por serem desnecessarios.

M4; Os subordinados sao capazes e estao motiVados para fazer o que Ifies 6 solicitado.

Figura 7.10 Estilos de lideranga/maturidade dos subordinados

1 52

DIRECcAO

. (,.
IP ,

O
CC

0
4.4

'tN

Oo z"

Reduzido Comportamento/tarefas

Elevado

Elevado

Moderado

Reduzido

M4

M3

M2

MI

Grau de maturidade

Figura 7.11 Modelo de lideranca de Hersey e Blanchard

corn o grau de maturidade dos subordinados. Sao propostos quatro estilos diferentes de lideranca que correspondem a quatro faces (uma especie de ciclo de vida) de maturidade dos subordinados. Em resumo, a medida que os subordinados vac) atingindo mais altos nlveis de maturidade, o hider responde ndo so corn reducao de controlo sobre as actividades mas tambern diminuindo o grau de comportamento de relacao (orientado para as pessoas). Como se pode verificar, ha uma estreita relacao entre o modelo de Hersey e Blanchard e a grelha de gestao de Blake e Mouton. 0 estilo

"comando" corresponde ao 9,1; o estilo "orientacao", ao 9,9; o estilo "participacao", ao 1,9, e o estilo "delegacao", ao 1,1. Esta teoria gerou interesse porque recomenda uma lideranca mais dinamica e fle)(Nei em substituicao de uma lideranca estatica. A motivacao, a capacidade e a experiencia dos subordinados podem e devem ser constantemente avaliadas de modo a determinar qual o estilo ou combinacao de estilos que se torna mais aeonselhavel, tendo em atencao a alteracao das necessidades dos empregados e as caracteristicas da situacao concreta. Segundo Hersey e

L1DERANCA

153

Blanchard, se o estilo for apropriado, isso ,contribuird lido so para motivar os subordinados mas tambem para os ajudar a amadurecer.

Assim, o gestor que queira desenvolver os seus subordinados, aumentar a sua confianca e ajudA-los a melhor executarem o seu trabalho tera de mudar frequentemente de estilo.

7.5.

FACTORES QUE AFECTAM A ESCOLHA DO ESTILO DE LIDERAKA NAS EMPRESAS

A discussdo das teorias da lideranca parece levar a concluir que os gestores decidem logicamente que estilo de lideranca adoptar, algumas vezes mudando de estilo para se adaptarem a diferentes situagOes. Mas a verdade que mesmo quando a situacdo que o lider enfrenta perfeitamente conhecida, a escolha do estilo apropriado nem sempre d Obvia. Na pratica, ha trs tipos de factores importantes que geralmente estdo na base da escolha do estilo de lideranca a adoptar por urn gestor: os que se relacionam corn o gestor, os relativos aos subordinados e os que se referem a situaco em presenca.
7.5.1. FACTORES RELACIONADOS
COM 0 GESTOR

dos a ser mais autocraticos, mas de facto o que se verifica que a sua competncia lhes (la maior flexibilidade na escolha do estilo de lideranca. Assim, um gestor competente pode ser gentil e apoiante em certas situacOes e actuar corn mais autoridade e disciplina noutras.
7.5.2. FACTORES RELACIONADOS
COM OS TRABALHADORES

As caracteristicas dos subordinados devem tambem ser tidas em consideracao quando se vai decidir o estilo de lideranca a adoptar. Fundamentalmente, ha que ter em conta: 0 seu sentido etico em relactio ao trabalho. Uns acham que o trabalho agradavel, satisfacao e realizacao; estes trabalhadores geralmente sdo faceis de liderar. Outros veem no trabalho uma coisa desagradavel e unicamente o meio de obter dinheiro; talvez remuneracdo e castigos sejam os tinicos motivadores destas pessoas. A atitude em relay& a autoridade. Uns entendem que a funcdo do gestor dizer-lhes o que ha para fazer, ndo tem de os ajudar a tomar decisOes. Outros querem tomar todas as decisOes e oferecem sempre resistencia ao exercicio da autoridade pelos superiores; 0 grau de maturidade. Alguns trabalhadores tern iniciativas quanto a forma de executer o seu trabalho e procuram desenvolver-se. Outros tem de ser observados de perto mesmo quando o que se lhes exige relativamente modesto; A experiencia e aptidoes. Como d obvio, o estilo de lideranca apropriado para urn

"orien1 1,9, e jco-

dos mente tilo ou aeonas neisticas ;ey e

Dois importantes aspectos relacionados corn o gestor sdo fundamentais na escolha do estilo de lideranca. Em primeiro lugar, as suas conviccOes bdsicas sobre as pessoas. Ha quem pense que as pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultados no seu trabalho. Outros pensam que a melhor forma de obter bons resultados encorajar os trabalhadores. Ora, os gestores, devendo ser flexiveis na escolha do estilo de lideranca adequado a cada situacdo, obtem meihores resultados quando lideram de forma consistente corn as suas crencas pessoais. Em segundo lugar, cada gestor tern a sua pr6pria experiencia e os seus pr6prios conhecimentos e competencia. De modo geral, os gestores mais competentes sdo mais confiantes, e, por outro lado, os seus subordinados tem tendencia a questions-los menos. A primeira vista poderia parecer que os gestores deste tipo seriam tenta-

154

DIREccAo

aprendiz nao deve ser o mesmo que aconselhavel para liderar um profissional competente. Urn estilo mais directivo, de comando, resultara melhor com o aprendiz, enquanto o profissional pode nao precisar de qualquer forma de comando apertado. 7.5.3. FACTORES RELACIONADOS
COM A SITUA00

Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo de lideranca de urn gestor. Fundamentalmente, deve ter-se em conta os seguintes: Namero de membros do grupo. Os gestores podem prestar mais atencao individualizada aos seus subordinados quando o grupo mais pequeno. Corn o aumento do grupo, a gestao por excepcao, nomeadamente, tenders a ser mais utilizada. Tipo de tarefas. De modo geral, as tarefas que envolvem simples repeticoes podem permitir urn tipo de lideranca mais autocratico. Quando as tarefas a executar sac) mais complexas e criativas, mais liberdade deve ser concedida. SituacOes de crise. Em situacties de crise (por exemplo, dificuldades financeiras da empresa), os gestores tem tendencia a adoptar urn estilo de lideranca mais autocratic, pressionando para o crescimento da producao e das vendas, por exemplo. Objectivos da unidade. Se o objectivo fundamental fazer o trabalho de imediato, pode justificar-se o use de uma forte autoridade. Tratando-se de urn projecto a prazo, os subordinados estarao mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o que tern a fazer.

Estilo de gesteio do leder de nivel superior. Os gestores dos niveis intermedios tern tendencia a liderar da mesma forma que sac) liderados. Se o gestor de nivel mais elevado autocratic, os outros gestores naturalmente inclinar-se-do para o mesmo estilo. Numa situacao deltas, de facto prevalecerao as comunicacOes descendentes, nab tendo as comunicacOes ascendentes, e por conseguinte a participacao nas decisOes, campo fertil. Mas infelizmente esta listagem nab responde a pergunta: Que estilo de lideranca deve ser adoptado? De facto, nao ha uma resposta absoluta. Nos anon 90, as estruturas das organizagOes tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas. Mas isso nao diminuiu (pelo contrario, aumentou) a necessidade de interdependencia, colaboracao e comunicacao, o que implica flexibilidade no estilo de lideranca. Uma recente revisao critica das teorias da contingencia da lideranca realca que, para que a lideranca situacional seja eficaz, o lider deve ter urn comportamento flexivel, e deve reconhecer que os subordinados constituem eles prOprios uma das mais importantes determinantes situacionais. Esta constatagao envolve nao so uma cuidadosa observac do do comportamento dos subordinados mas tambem a capacidade para interpretar cuidadosamente o significado desse comportamento. 0 melhor que se pode sugerir d que os gestores comecem por se avaliar a si prOprios, depois aos seus subordinados e a situacao concreta em que se encontram, e depois escolham o estilo de lideranca que se mostre mais adequado. O estilo de lideranca devera mudar corn a alteracao da composicao do grupo e corn as circunstancias do momento.

LIDERANcA

155

7.6. 0
1

FUTURO DA TEORIA DA LIDERANCA

0 estudo sobre a lideranca esta evoluindo constantemente. Alguns tOpicos, no entanto, tern recentemente despertado mais atengao na literatura sobre lideranca. 7.6.1.
LIDERANcA TRANSACCIONAL

VERSUS

LIDERAKA TRANSFORMACIONAL

A maior parte das teorias atras apresentadas reporta-se a lideranca transaccional. Este tipo de lideres conduz ou motiva os seus subordinados na direcgao dos objectivos definidos, clarificando a sua fungdo e os requisitos das tarefas. Mas ha urn outro tipo de lideres que atraves da sua visa pessoal e da sua energia inspira os seus seguidores e tern um impacto significativo nas suas organizagOes. Sao os lideres transformacionais ou da mudanga, algumas vezes os "gestores de crises". Sao lideres carismaticos, isto 6, lideres a quem os subordinados atribuem capacidades de lideranca extraordinaria, por vezes ate urn certo heroism. De acordo corn Conger e Kanungo (12) , o lfder carismatico teria as seguintes caracteristicas: autoconfianca, uma visa, forte conviccao e capacidade para a comunicar, comportarnento fora de comum, apreciado como um agente de mudanca, e forte sensibilidade a evolucao das forcas do ambiente. 7.6.2.
SUBSTITUIcAO E ROMANTISMO NA LIDERAKA

n necessitam nem desejam qualquer lideranca pelo menos em grau significativo. Outras vezes sao a forte coesao do grupo e o elevado grau de formalizagao da organizagao que reduzem essa necessidade. Segundo os defensores desta teoria, uma das razOes por que muitas vezes atribuido urn valor mais elevado a importancia da lideranca tern muito que ver corn a tendencia para, atraves da histOria, se rodear a lideranca e os lideres de uma certa aureola de romantismo, atribuindo ao tema uma importancia superior a que actualmente tern. 7.6.3.
GRUPOS AUTOGERIDOS E AUTOLIDERAKA

Todos conhecemos situagOes em que o hider tern pouco ou nenhum impacto na situagao, o que pode dever-se a varios factores, incluindo aspectos que estao fora do controlo do lIder. A teoria da lideranca substituida tenta identificar situagOes em que a influencia do comportamento do Wier nula ou pouco significativa para o desempenho dos subordinados. Como exemplos sao apontadas as situagOes em que os subordinados tem um tao elevado nivel de aptidOes, experiencia e educacao, que

Precisamente porque nalgumas organizag'Oes os conhecimentos, a experiencia, a educacao e o tipo de tarefas levam os empregados a nao precisarem de lideres tradicionais, surgem os grupos de trabalho autogeridos. Geralmente assumem a responsabilidade por uma tarefa completa, o que possfvel gracas a composigao do grupo, pois os seus membros possuem nao so as aptid6es necessarias para realizar a tarefa mas tambem o poder de derminar os metodos do trabalho, a atribuicao de responsabilidades e a criagao dos pr6prios programas de trabalho. Esta abordagem participativa encontra-se em algumas organizagOes tanto industriais como nao industriais por exemplo, nos Estados Unidos, na Worthington Industries e na Chaparral Steel (13) - e deu origem ao conceito de autolideranca, isto e, a capacidade de os trabalhadores se motivarem a si prOprios para executar tanto tarefas naturalmente recompensadoras como tarefas necessarias embora nao atractivas. 7.6.4. A
MULHER NA LIDERAKA

De acordo corn estudos recentes (14) , as mulheres adoptam, muitas vezes, 'urn estilo de lideranca diferente do que a geralmente adoptado pelos

1 56

DiRECCAO

homens nas mesmas circunstancias. As mulheres tendem a adoptar urn estilo mais democratico e encorajam mais a participacao, com partilha do poder e da informacao, e o desenvolvimento dos subordinados. Enquanto os homens tern tendencia para usar urn estilo de comando e controlo mais apertado, a actuacao da mulher lider baseia-se mais no seu carisma, competencia, contacto e capacidade de relacionamento para influenciar o comportamento dos subordinados. No entanto, a tendencia para uma lideranca mais democratica do que a usualmente seguida pelos homens declina quando a mulher lider se encontra num ambiente de tarefas dominadas por homens. Apesar de os homens historicamente terem vindo a deter a predominancia de posicOes de

lideranca nas organizacOes, nao se pode concluir apressadamente que os homens tern sempre vantagens sobre as mulheres para desempenhar papis de lideranca. De facto, caracteristicas essenciais para uma boa lideranca encontram-se por vezes mais facilmente nas mulheres do que nos homens. Em situagOes em que importante a capacidade de negociacao, as mulheres parecem desempenhar melhor essas tarefas, uma vez que sao menos inclinadas a centrar-se demasiado nos ganhos e nas perdas e em competico do que fazem os homens; antes encaram a negociacao como uma relacao de continuidade e tentam ate fazer corn que a outra parte apareca como urn vencedor aos olhos dos outros e a si prOpria.

CASO

Decorridos alguns meses desde a saida do anterior responsavel (que se aposentara), o eng. Alvaro Cardoso foi escolhido, em meados de 1990, para supervisionar o Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecanica Nova Europa, uma empresa de media dimensao nos arredores de Lisboa. Nessa altura, o dr. Rocha Pereira o administrador que tomou a deciso explicou que o departamento precisava de ter a sua frente urn "homem da producao". Cardoso tinha tido urn cargo de reponsabilidade na area da producao e tinha forte reputacao de conseguir obter trabalho feito. De acordo corn o dr. Rocha Pereira, o eng. Cardoso era uma pessoa bem organizada e era conhecido por solucionar os problemas antes de eles chegarem aos gestores de nivel superior. Alvaro Cardoso, entretanto, tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros que trabalhavam no departamento mostrou interesse em candidatar-se aquele lugar de chefia e que a opcdo por uma pessoa da producao constituia uma segunda escolha. Mal iniciou as suas novas funcOes, Cardoso ficou muito surpreendido pela forma como os tecnicos do departamento eram desorganizados. Frequentemente iam trabalhar ja perto das 10 horas, outras vezes saiam as 16h embora muitas vezes levassem trabalho para casa e Cardoso decidiu insistir que todos tinham de cumprir urn horario regular. No dia seguinte, pela reuniu com eles e informou-os de que tinham de trabalhar o mimero de horas previsto e na empresa. Um dos tecnicos argumentou que era impossivel ser criativo num regime de horario regular, mas o eng. Cardoso respondeu-lhe secamente afirmando que estava na hora de aprender a faze-1o. E foi-lhes dizendo que tencionava analisar corn cada urn os projectos que tinham em curso e eventualmente ajuda-los no que the fosse possivel. E tornou bem claro que iria tomar parte activa no sentido de assegurar a maxima eficiencia, procurando que cada projecto fosse feito no menor espaco de tempo possivel.

LIDERANCA

157

hir nar as se Lie res la

No dia seguinte, o dr. Rocha Pereira encontrou o eng. Cardoso e, depois dos cumprimentos, disse-lhe: "O Cardoso, voce pos os tecnicos em pe de guerra. Parece que temos ali urn problema agravado. 0 que que se passa?" "Bern", respondeu Cardoso, "o que se passa a que eles estavam habituados a chegar e a sair quando lhes apetecia. Ha aqui calmaria em excesso. Eu espero bem que eles ja tenham percebido que estou disposto a tird-los da oestancia de repouso."

QUESTOES:

alo
D-

e si

1. Qual parece ser o principal problema do Departarnento de Pesquisa e Desenvolvimento da Nova Europa? 2. Comente a escolha do novo director. 3. Como classifica o seu estilo de lideranca de acordo corn as teorias estudadas?

OBJECTIVOS
Descrever o processo de comunicacdo, os seus elementos essenciais e referir o que, numa empresa, deve ser comunicado aos trabalhadores. Analisar a diversidade de canais de comunicagdo formais e informais presentee numa organiza0o. Identificar os varios tipos de rede de comunicacao e analisar as suas vantagens e inconvenientes. Analisar as barreiras tecnicas, de linguagem e psicolOgicas que impedem que os objectivos das comunicaceies sejam atingidos. Analisar as varias tecnicas que permitem desenvolver a capacidade de comunicagdo. Referir os efeitos das novas tecnologias na eficacia das comunicaciies nas empresas.

8.1. 0

PROCESSO que recebem a informago que lhes transmitida. Sem receptor tambem nao ha comunicacao. Que interessa pregar no deserto se ninguem nos ouve? Urn professor so da aulas se tiver alunos presentes, de contrario ningu6m o escuta, nao ha transmisso de conhecimentos. Alem do emissor, interessado em enviar a informacao, e do receptor, disposto a recebe-la, para haver comunicacao necessario a existencia de um meio de transmissdo, o canal. 0 canal de transmissiio 6, portanto, o meio atraves do qual as comunicagOes sdo transmitidas entre as pessoas, e pode revestir varias formas desde a voz humana a rede de televisdo, passando pelo fax ou pelo correio normal ou informatico. Alan da existencia dos tits elementos fundamentais que acabam de se referir emissor, receptor e canal para que haja comunicacao efectiva necessario que haja uma correspond8ncia tao perfeita quanto possivel entre o que emitido e o que recebido. Isto implica que o emissor deve codificar as suas mensagens de tal modo, que estas, sendo perfeitamente transmitidas, serdo descodificadas pelo destinatario, o receptor, de modo a atribuir-lhe o mesmo significado. Se o receptor nao atribuir a informagdo recebida o mesmo significado que o emissor pretendia, isto significa que houve falhas, ou barreiras. Estas podem resultar de deficiencias na codificagdo (por exemplo, use de linguagem inapropriada), de deficiencias no prOprio canal de comunicacao, e diz-se que houve raid (tentar comunicar urn assunto tecnico numa revista humoristica) ou de problemas do prOprio receptor que nao descodificou convenientemente a mensagem que se pretendia transmitir (discurso ern sentido figurado nao interpretado desse modo). A Figura 8.1, representando esquematicamente o processo de comunicacao, traduz o que

Comegamos por definir gestdo como o processo de obter resultados corn o esforco de outros. Ora, para os subordinados saberem exactamente o que deles se pretende, que tipo de tarefas devem desempenhar para melhor serem atingidos os objectivos globais da empresa, devem disso ter urn perfeito conhecimento, isto 6, deve existir comunicacdo eficaz. Comunicaco o processo de transferencia de informacOes, ideias, conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. Pode traduzir-se tanto na carta do correio como nas transmissOes via sat6lite, na conversa de corredor ou na ordem de servico; mas a dificil conceber como que os objectivos duma organizacao podem ser atingidos sem comunicacdo.Tao sera exagero afirmar que os gestores que obtem sucesso em grande parte o devem a sua capacidade para comunicar corn as pessoas, e por essa via conseguir dar-lhes a conhecer os objectivos e o que delas se espera para que eles sejam atingidos. Esta provado que os gestores passam a maior parte do seu tempo comunicando corn os subordinados. A comunicacao fornece, pois, os meios atray es dos quais os membros da organizagdo podem ser induzidos a implemental: as acceies planeadas, e a faze-lo motivados e com entusiasmo. 0 processo de comunicacao implica a existencia de tres elementos: emissor, receptor e canal de transmissdo. Emissor a pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para comunicar a outra pessoa ou pessoas. E a fonte ou origem da comunicacao, o primeiro elemento, sem o qual nao ha comunicacao. Por muito interessados que estejamos em receber informaciies, se n houver quem nos queira dizer algo, nao ha comunicacao. 0 segundo elemento do processo de comunicacao o receptor, isto 6, a pessoa ou pessoas

160

DIREccAo

Emissor significado Codificaco mensagem CANAL mensagem Descodificacdo compreensdo Receptor

Figura 8.1 Processo de comunicando

acabamos de referir, sendo de evidenciar a importancia do feedback, into , o retorno (receptor emissor) da informacdo que permite ao emissor verificar se a comunicando foi ou n'ao perfeitamente recepcionada. Por exemplo, na comunicando oral, as paIavras sdo transmitidas atraves de meios tao diferentes como conversacdo cara a cara, por telefone, radio, televisdo; os livros, artigos e cartas correspondem a canais escritos; os sentidos do tacto, cheiro, gosto, sdo canais de comunicacao n verbais (embora para urn cego, quando le em braille, o tacto seja urn canal verbal de comunicando). No entanto, muitas comunicaceies de grande importancia sdo realizadas sem que uma palavra seja pronunciada. E a comunicando Lido verbal.

8.2. 0

QUE DEVE SER COMUNICADO

Segundo inqueritos feitos por Henry Mintz- nicdo saber o que deles se espera, bem como berg e outros (1 ), grande parte dos gestores gasta ser ouvidos e entendidos pelos seus superiores, cerca de 80% do seu tempo comunicando corn as o que ndo conseguido se o sistema de pessoas, quer internamente corn as que fazem parte da empresa quer externamente corn clientes, fornecedores, accionistas, financiadores, entidades oficiais, etc. Em relaco as pessoas que constituem a empresa, os gestores de nivel intermedio geralmente gastam mais tempo a comunicar corn os seus subordinados (comunicando vertical descendente), menos corn os seus superiores (comunicaco vertical ascendente), situando-se o tempo gasto corn os outros departamentos (comunicaco horizontal) numa zona intermedia, conforme se mostra na Figura 8.2. Os cientistas das areas do comportamento tern demonstrado que a motivacao dos trabalhadores d impossivel sem uma comunicando eficaz. Os trabalhadores das empresas tern necessidade de conhecer bem quais sdo os objectivos da orgaFigura 8.2 Distribuicao aproximada do tempo de comunicaco do gestor nizacdo devem, alias, participar na sua defi-

comuNicAgAo

161

comunicacdo na empresa nao funcionar correctamente, isto , se houver significativas barreiras a comunicacao. Por outro lado, a globalizagdo do ambiente extern da empresa e a necessidade de mudanca, caracteristica dos tempos que correm, tornam mais evidente a importancia da transmisso de informacdo e conhecimentos, mas simultaneamente trazem maior complexidade ao sistema da comunicacdo e por vezes constituem uma barreira adicional a comunicacdo eficaz. No ambiente interno da empresa, para manter o clima de motivagdo dos trabalhadores,

estes devem receber informaceies, no minim, sobre: Como se espera que as suas tarefas sejam desempenhadas; Os salarios e, de modo geral, sistemas de retribuic ; A sua posigdo na estrutura organizacional da empresa; As alteracOes que possam afectar o futuro da empresa, nomeadamente a sua segurarica; As polfticas, regras e procedimentos na empresa.

S.S.

CANAIS DE COMUNICACAO

A Figura 8.3 mostra-nos como numa organizago podem coexistir canais de comunicacdo de varios tipos. Comecaremos por distinguir canais de comunicacdo formais dos canais de comunicagdo informais. Os primeiros, como a prOpria palavra diz, correspondem as linhas da hierarquia da

organizacdo formal. Transmitem acima de tudo comunicaciies descendentes, ou seja, de superior para subordinados, provavelmente as de maior frequencia (ordens de servico, regulamentos, definicao de objectivos, etc.) bem como comunicacOes ascendentes, isto , dos subordinados para os superiores (como feedback sobre as

Horizontal

Diagonal Descendente

Ascendente

Figura 8.3 Tipos de

canais de comunicago

162

DiREccAo

comunicacoes descendentes, informaciies sobre a evolucdo dos trabalhos, relato de problemas correntes, etc.). Os segundos, os canais de comunicacdo informais, transmitem informacao em todos as direccOes, nomeadamente laterals (entre membros da organizagdo situados no mesmo nivel hierarquico), diagonais (entre membros da mesma organizacdo nos diferentes departamentos situados em niveis diferentes de hierarquia) e "em gavinha" (em varias direccOes diferentes e simultaneamente envolvendo varios elementos de diferentes departamentos). 8.3.1. CANAIS DE COMUNICA00 FORMAL
DESCENDENTE

Trata-se dos canais de comunicacdo mais importantes nas empresas e que so, alias, muito enfatizados pela maioria dos gestores. Quando falamos em comunicacdo na empresa entre gestores e subordinados, provavelmente o primeiro tipo de comunicagdo de que nos lembramos a comunicacdo formal descendente. Os canais de comunicacao formal descendente mais utilizados sac): a cadeia de comando, os comunicados e avisos distribuidos ou afixados, o "jornal da empresa", comunicacoes insertas nas folhas de salarios, os manuais, handbooks ou panfletos, o relatdrio anual, e os registos de voz e imagem. A cadeia de comando a linha ao longo da qual flui a autoridade do topo da organizacdo ate ao individuo situado no Ultimo escaldo da hierarquia. E o canal de comunicacdo usado corn maior frequencia e pode revestir a forma de comunicacao oral ou escrita, sendo a mais frequente a que se traduz no contacto pessoal face a face. As comunicacoes escritas so normalmente usadas para assuntos de maior relevancia para a empresa e/ou para o gestor. E importante o papel dos gestores intermedios para que os destinatarios finais, os trabalhadores, recebam a informacao corn o minim de distorcdo possivel. A afixacao de avisos e comunicados uma forma de que os gestores se servem muitas vezes

para comunicar aos seus subordinados informacCies que lhes interessam. Deve no entanto ter-se presente que nem sempre sdo lidos por todos os interessados. Acontece tambem que algumas vezes sdo mantidos por muito tempo afixados, e desactualizados, sem qualquer utilidade. Devem ser considerados apenas urn canal de comunicacdo suplementar. O jornal da empresa usado por algumas empresas, normalmente empresas de dimenso significativa, e destina-se geralmente a transmitir informacoes sobre novos produtos, a politica e evolucdo da empresa, ou sobre outros assuntos de interesse para os empregados. Informaceies sobre actividades recreativas e culturais premios ou campeonatos em que houve participacdo bem como sobre os empregados que completam um determinado mimero de anos de bons servicos, so uma oportunidade para desenvolver o espirito da equipa, a coeso e os valores morais e, de modo geral, a cultura da organizacdo. As comunicacoes insertas nas folhas de remuneracOes constituem outro canal adicional de comunicaco que, quando usado corn equiaro, pode ter interesse para transmitir informacOes importantes, uma vez que, em principio, todos as leem. Os panfletos e handbooks sdo sobretudo usados para dar a conhecer aos novos membros da empresa, quando sac) admitidos, aspectos gerais sobre o funcionamento e politicas da empresa, nomeadamente em termos de recursos humanos. Embora tendo presente que nem sempre sdo lidos por todos os interessados, devem tambem ser usados para comunicar a instituigdo de novo sistema de avaliagdo de desempenho, piano social de complemento de reforma, etc. O relatdrio anual, que, alem das contas, contern informacOes sobre a actividade da empresa ao longo do ano, reflectindo a posicdo dos Orgdos de gestdo da empresa, destina-se fundamentalmente aos accionistas. Contudo, tern vindo cada vez mais a despertar tambem o interesse dos empregados, alem do dos outros stakeholders.

COMUNIcACA0

163

Tambem os registos de voz e de imagem sac) por vezes usados para transmitir mensagens e "aproximar" os gestores de topo dos empregados, quando isso nao fisicamente viavel por qualquer motivo, nomeadamente pela dispersao geografica da organizacao. Corn a evolucao das novas tecnologias da informacao, outras formas de comunicagao tern vindo a registar significativo desenvolvimento no mundo das empresas, como , por exemplo, o caso do sistema da videoconferencia, que permite, em tempo real, o contacto por video e telefone simultaneamente entre varias pessoas situadas geograficamente nos locais mais diferentes e distantes do globo ("reunitles sem se sair do gabinete"), o do videotexto (acesso "remoio" atraves de urn monitor de computador ou de urn aparelho de TV a informacao armazenada e transmitida por urn computador em local diferente), ou o do teleprocessamento de dados, que permite aos trabalhadores efectuarem o seu trabalho consultando, registando e enviando informacOes fora dos locais tradicionais de trabalho o escritOrio, por exemplo eventualmente ate em suas pr6prias casas. 8.3.2.
CANAIS DE COMUNICA00 FORMAL ASCENDENTE

Os canais de comunicacao formal ascendente sao considerados importantes sobretudo pelas empresas onde se pratica urn tipo de gestao participativa. De facto, as comunicacOes ascendentes sac) importantes nao apenas como 'feedback", isto , para que os gestores possam verificar se as comunicacties descendentes foram bem entendidas, mas tambem para dar expressao ao efectivo envolvimento dos trabalhadores nos problemas da empresa. Revestem-se tambem de importancia significativa quando urn gestor tern de coordenar varias actividades e, consequentemente, necessita de controlar mais cuidadosamente a sua evolucao. Para alem dos relatOrios ou outros elementos de informacao peri6dica fornecidos por parte dos

departamentos de nivel hierarquico inferior para os de nivel superior, de entre os canais de comunicacao formal ascendente mais relevantes destacam-se: a politica de "porta-aberta", o sistema de sugestOes, os questionarios, o processo de reclamacOes, o auditor do pessoal e as reunities especiais. A politica de "porta-aberta" consiste na permissao de os trabalhadores terem acesso directo ao gestor (portanto, sem a interferencia do seu superior directo) para colocarem as suas sugestOes. Dentro de determinados limites, tern aspectos positivos (reducao das tensOes, aumento da confianca, acesso a informacao que doutro modo o gestor provavelmente a nao conseguiria) mas pode tambem ter efeitos negativos, nomeadamente pelo consumo de tempo por parte dos gestores, dificuldades de programacao pelas eventuais interrupcOes, e, eventualmente, desenvolvimento de sentimentos de inseguranca por parte dos gestores intermedios. O sistema de sugestoes pode assumir varias formas, nomeadamente a "caixa de sugestOes" (onde os empregados colocam as sugestOes que lhes parecam ter interesse para melhorar qualquer area da empresa) ou o formulario prOprio para o efeito. Um aspecto importante a ter sempre em conta a consideracao em que deve ser tida qualquer sugestao, informando sempre as pessoas dos resultados ou decisOes corn ela relacionados. Muitas vezes para as sugestOes mais importantes sat) atribuidos premios, pecuniarios ou outros, que funcionam como estimulo para os empregados. Os questionarios geralmente sao anOnimos e permitem aos gestores identificar areas corn problemas. Quando for o caso, devem os gestores desenvolver accOes tendentes a resolve-los; de contrario, os trabalhadores acabarao por se desinteressar em futuros questionarios. O processo de reclamacoes consiste num processo sistematico de canalizacao das reclamacOes por parte dos empregados em relacao a materias que os afectam. Por partedos gestores ha quem os considere uma fonte de enfraquecimento da

164

DIREccAo

sua autoridade, mas ha tambem quem entenda que a uma forma de evitar que pequenos problemas se transformem em problemas maiores e de mais dificil controlo. 0 auditor do pessoal actua como "os olhos e os ouvidos" do gestor, canalizando as reclamacOes e recomendando as acmes apropriadas. Pode ser de grande utilidade na resolugdo e no s evitar de conflitos, actuac ao que geralmente desempenhada sem grande exuberfincia. As reuniOes especiais destinadas a discutir problemas especificos, sdo muitas vezes programadas pelos gestores para obterem feedback dos seus colaboradores.

8.3.3. CANAIS DE COMUNICA00 INFORMAL A comunicando informal a que desenvolvida a margem da estrutura hierarquica, formal, da organizacdo. Geralmente anda associada ao tipo de relacionamento entre as pessoas independentemente das suas posicOes na hierarquia da empresa. Duas

ou mais pessoas encontram-se, dentro ou fora das instalacties da empresa, no bar, no clube de que sao s6cios, durante uma partida de golfe ou quando vo a pesca, e trocam informacOes sobre a empresa em que trabalham, por vezes resolvendo ou ajudando a resolver urn problema, quem sabe?, a concretizar urn negOcio. A comunicacdo informal, muitas vezes, existe porque as pessoas sentem necessidade de informagOes que o sistema de comunicacao formal da organizacao nao ihes fornece. A comunicando informal tanto pode ser lateral, por exemplo, dois gestores comunicando ao mesmo nivel, como diagonal comunicagao entre duas pessoas de niveis hierarquicos diferentes e, quando usada eficazmente, pode ser uma importante fonte de informacOes para os gestores. Ao sistema de comunicacao informal costuma dar-se o nome de "gavinha" (grapewine) expressdo que de facto a sua representacdo grafica sugere, como se pode ver na Figura 8.4. Geralmente, as informacOes circulam mais rapidamente atraves do sistema de comunicando

Figura 8.4 Comunicago informal ("gavinha")

ComUMCAC:410

165

informal, e os trabalhadores consideram-na uma das primeiras fontes de informagao corrente. 0 sistema de comunicagOes informais tern quatro caracteristicas fundamentais: As informacOes sac) transmitidas em todas as direcgOes; A comunicacao a muito mais rapida, uma vez que nao tem os obstaculos que as normas e os procedimentos geralmente representam; E selectivo em relagao aos destinatarios; pode acontecer que se "contem as coisas" a uns mas nao a outros;

Funciona para alem dos muros da empresa (alias, grande parte da comunicacao informal processa-se fora das horas e dos locais de trabalho). Os gestores nao devem ignorar ou menosprezar o sistema de comunicagOes informais na empresa, muito menos pensar em elimina-lo, o que seria impossivel. Pelo contrario, devem tentar tirar o maximo partido da sua existencia, o que pode contribuir para aumentar a eficacia do sistema formal de comunicacao em beneficio da agilidade da gestao.

8.4.

REDES DE

COMUNICAcAO
Ultimo membro comunica tambem corn o primeiro fechando-se o circulo (e o caso de um recem-admitido que tern como mentor um gestor do topo da hierarquia corn quem tambem comunica). Na rede de comunicacao em que ha interligactio total, todo e qualquer membro do grim() pode comunicar com qualquer outro membro do mesmo grupo. Geralmente, qualquer grupo admite mais que urn tipo especifico de rede de comunicacao. Mas havers sempre urn tipo de rede que predominara e que o caracteriza. Qualquer uma das formas de comunicagao em grupo descritas tern vantagens e inconvenientes. Assim, por exemplo, na rede de comunicagao em roda, a comunicacao processa-se corn urn elevado grau de rapidez e rigor, mas em contrapartida o nivel de satisfacao que desenvolve nos membros do grupo reduzido. E tipica das estruturas centralizadas em que a lideranca se caracteriza por urn elevado grau de autocracia. Ja nas estruturas em Y e em circulo a velocidade de circulagao da comunicagao inferior, sendo mais rigorosa no primeiro do que no segundo caso. Quanto ao nivel de satisfacao dos seus membros, a situagao inversa, isto , os membros de um

As diferentes e relativamente permanentes posigOes ocupadas pelos individuos que constituem uma organizagao sao percebidas pela analise da sua estrutura organizativa, a qual pode assumir diversas formas como ja vimos no capitulo quinto. Mas as estruturas de grupo podem tambem ser descritas pelos padriies de comunicacao desenvolvidos entre os seus membros, ou seja, pelas redes de comunicacao que os caracterizam. Geralmente, consideram-se cinco tipos de rede de comunicagao em grupo: comunicacao em roda, em Y, em cadeia, circular e interligagao total, esquematicamente representados na Figura 8.5. Na rede de comunicagab em roda, os membros do grupo comunicam apenas e sempre atraves de um tinico membro, o qual ocupa portanto uma posigao central. Na rede de comunicacao em Y que, invertendo a posicao do esquema, faz lembrar a cadeia de comando de uma estrutura hierarquica rigida , a comunicacao percorre nos dois sentidos os diversos niveis da hierarquia sem possibilidades de comunicagao horizontal. A rede de comunicacao em cadeia apenas permite a cada membro comunicar corn o que o antecede e corn o que o precede. A rede de comunicagao em circulo uma cadeia em que o

166

DiREccAo

Figura 8.5 Redes de comunicacdo

grupo cuja comunicacao se processa fundamentalmente em circulo apresentam urn maior nivel de satisfacao do que os que integram urn grupo que comunica fundamentalmente em Y, o que se deve, por um lado, a maior possibilidade de feedback, e por outro lado, a possibilidade de partilhar responsabilidades e descentralizar as decisOes, tal Como nos grupos caracterizados por urn tipo de rede de comunicacdo de interligagdo total. Na Figura 8.6 descrevem-se resumidamente as caracteristicas de cada uma das redes de comunicacao referidas. E importante reter que a Unica melhor maneira de estruturar a comunicacdo entre os membros de um dado grupo tido existe. A eficacia da configuracdo da rede de comunicacdo num caso con-

creto depende das caracteristicas dos membros do grupo, das tarefas a executar e dos objectivos a atingir. Por exemplo, urn grupo acabado de se constituir, provavelmente, tera mais vantagens se adoptar uma rede de comunicacao em roda, permitindo a passagem corn uma certa rapidez de grande volume de comunicacdo, devidamente filtrada (pelo elemento central). Mas para urn grupo j constituldo em que os diversos elementos se conhecem e tern experiencia de trabalho conjunto, em que seja importante analisar e avaliar alternativas, a discusso acabard por ser mais importante do que a filtragem da informacdo, e as estruturas em circulo ou em interligaco total revelar-se-do mais apropriadas.

ComumcAcAo 167

REDE DE COMUNICACAO Em roda CARACTERISTICAS Velocidade Rigor Satisfacdo Emergncia de lideranca Centralizacao Rapida Born Reduzida Sim Sim Lenta Razoavel Reduzida Sim Sim Lenta Razoavel Reduzida Sim Moderada Em Y Em cadeia

Interligacao total

Circular

Lenta Reduzido Elevada Nao Nan

Media Born Elevada Isla() Nao


_

Figura 8.6 Caracteristicas das redes de comunicacao

8.5. BARREIRAS A COMUNICACO

A eficacia da comunicacao implica fundamentalmente que os destinatarios interpretem correctamente as mensagens que se pretendem transmitir. De contrario, os objectivos da organizacdo n so perfeitamente entendidos pelos membros que a constituem, e as deciseies de gestao correm naturalmente o risco de insucesso. Chamamos barreiras a comunicacao a todos aqueles impedimentos que podem ocorrer em qualquer fase do processo de comunicacao e que se traduzem num obstaculo a pretendida transmissdo das ideias ou conhecimento. As barreiras a comunicacao podem classificar-se em tres grandes grupos: barreiras tecnicas, de linguagem e psicolOgicas. As barreiras tecnicas esto relacionadas essencialmente corn o tempo (oportunidade na comunicacao), a sobreinformacdo e as diferencas culturais. 0 tempo, ou seja, o timing, a oportunidade na comunicacao, urn dos aspectos mais importantes no que se refere a eficacia da comunicacao. Pensemos, por exemplo, corn o que se passa corn a contabilidade, uma das fontes de informacdo mais importantes nas empresas. Se, devido a atrasos no seu tratamento, os dados contabilisticos relativos ao ms de Janeiro

necessarios para tomada de decisifies em Fevereiro sac) comunicados apenas em Marco ou Abril, a mensagem nao atingiu o objectivo pretendido. A sobreinformacdo, ou seja, a canalizacao para uma pessoa ou departamento de quantidade excessiva de informacdo, que impede a sua perfeita tomada de conhecimento e eventual tratamento infelizmente uma situacdo muito frequente na vida de muitos dos gestores dos nossos dias conduz tambem a reducdo da eficacia da comunicacao. A diferenca de culturas responsavel por alguns desfasamentos de comunicacdo visiveis sobretudo quando se trata de contactos a nivel internacional entre gestores de diversas nacionalidades corn culturas diferentes. Por exemplo, no Ocidente, o tempo urn elemento valioso, e estabelecer uma data-limite sinOnimo de urgncia e como tal entendido pela generalidade das pessoas; mas no Medio Oriente apresentar uma data-limite a outra pessoa considerado rude. Esperar trinta minutos por uma entrevista no Ocidente significa a atribuicdo de status reduzido a quem se obriga a esperar; mas uma espera: de trinta minutos na America Latina considerada normal.

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DIREccAo

Nas barreiras de linguagem ha que ter em conta o vocabulario usado e a sernantica, ou seja, os significados das palavras. O vocabulcirio usado pelos emissores das informacOes, nomeadamente os gestores, deve ter em conta a audiencia ou os destinatarios, os quais nem sempre constituem urn grupo homogeneo. 0 uso de palavras que sejam entendidas somente por urn ntimero restrito de pessoas numa audiencia, por serem culturalmente mais evoluidas (por exemplo), faz perder o interesse e colocar fora do circuito da comunicacdo urn mimero, maior ou menor, de pessoas a quern a mensagem tambem se destinava. A possibilidade de diferentes significados da mesma palavra, o que acontece n s6 na lingua portuguesa mas na generalidade das linguas estrangeiras, nomeadamente nas que mais se usam no mundo dos negOcios, como o caso do ingles, pode constituir uma dificuldade acrescida ao fluxo normal e a eficacia das comunicacOes. Veja-se por exemplo a seguinte frase: "A falta de organizaco que existe na organizaco a que pertencemos resulta da falta de pessoal qualificado no nosso departamento de organizacdo" onde a palavra organizacAo aparece tres vezes corn significados diferentes. Ha portanto que ter urn certo cuidado corn o uso das palavras que podem ser interpretadas de modo diferente por quem as le ou ouve. 0 mesmo se passa tambem corn o "jargao", isto 6, a linguagem especifica usada por urn grupo de pessoas, nomeadamente quando tern a mesma formacao ou exercem'a mesma actividade profissional. Os contabilistas, os informaticos, os analistas financeiros, tern tendencia a desenvolver um jargdo associado as suas actividades, o qual por vezes dificulta o perfeito entendimento dos seus relatOrios ou comunicaceies.

As barreiras psicologicas, envolvendo varias formas de distorcao das informacties e afectando o relacionamento entre as pessoas, constituem muito provavelmente, na generalidade dos casos, o maior entrave ao normal funcionamento das comunicaceies na empresa. Podem revestir-se de varias formas, das quais se apresentam em seguida as mais significativas. Filtragem da informacao, isto , a alteracdo sofrida pela informagAo a medida que 6 transmitida de pessoa para pessoa. Quanto mais "elos" tiver a cadeia de comunicacdo, maior a distorcdo verificada, pelo que, tambem aqui, a reducdo de niveis de hierarquia, por exemplo, tern efeitos beneficos na qualidade da comunicacdo; Grau de confianca e abertura de espirito entre gestores e subordinados pela influencia que pode ter, nomeadamente, no feedback necessario a uma comunicaco eficaz; Sentimentos de inveja ou chime, que por vezes se manifestam nalguns quadros ou gestores de empresas em resultado do sucesso de algum ou alguns dos seus colegas e que, prejudicando o born relacionamento que deve existir, acabam por contribuir para uma reducao da qualidade da comunicacao; Preocupacao ou stress, que, quando atinge niveis elevados, faz corn que as pessoas n "registem" a informaco que lhes foi transmitida; Tendencia para ouvir o que se espera ouvir, o que provoca distorceies na percepcdo das mensagens transmitidas: Diferencas de percepcao, o que significa que pessoas diferentes, corn experiencias diferentes por exemplo, tem tendencia para atribuir interpretaceies diferentes as mesmas palavras, frases ou situacties concretas.

8.6. DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE COMUNICACAO A eficacia e a eficiencia da gestao, quer de uma organizacAo no seu conjunto quer de urn departamento ou unidade organizativa, so sdo possiveis se os gestores, a qualquer nivel, forem dotados de uma elevada capacidade de comunicacao. Quando o gestor comunica uma coisa e os

COMUNICACO

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seus colaboradores entendem outra diferente, naturalmente que isso resulta em perdas de produtividade e desvios em relacao aos objectivos pretendidos. 0 desenvolvimento da capacidade de comunicacao portanto urn imperativo para qualquer gestor, independentemente do seu nivel de actuagao. A aprendizagem da comunicagao eficaz passa pelo desenvolvimento de alguns atributos, nomeadamente: a empatia, o saber ouvir, tecnicas de leitura, observacao, a escolha de vocabulario, a linguagem corporal e a comunicagao pela acc 'do . A empatia a habilidade para se identificar corn os pensamentos e sentimentos de outra pessoa. Ser empatico nao quer dizer que se concorde totalmente corn as posigOes assumidas pelas outran pessoas; mas significa que se entende as razOes por que as pessoas falam e actuam de determinada maneira. Saber ouvir uma das "ferramentas" mais importantes de que urn gestor pode dispor para ser eficaz. Falar sistematicamente sem deixar falar os outros impede o conhecimento dos problemas e a determinagao das solugOes. Muitas vezes se esquece que a comunicagao so eficaz se as mensagens forem bem recebidas e entendidas. Urn dos problemas que se poem na comunicacao verbal a diferenga entre a velocidade de compreensao das palavras por quem ouve e a velocidade da fala, sendo em media aquela superior a esta (quatro vezes mais rapida). E impor, tante evitar a distracgao de quem escuta, e, mais do que isso, tentar que quem ouve se coloque na posigao de quern fala. A audigao eficaz a uma audigao empatica; requer uma habilidade para entender nao so as palavras mas tambem os sentimentos. As tecnicas de leitura podem ser aprendidas e desenvolvidas e permitem aumentar a rapidez (para o dobro ou o triplo) sem significativa reducao da compreensao dos textos. Face ao volume, sempre crescente, de documentos que diariamente "invadem" as secretarias dos gestores, o desenvolvimento das tecnicas de

leitura rapida pode traduzir-se em consideraveis economias de tempo corn o correspondente acrescimo de produtividade. 0 espfrito e capacidade de observartio podem contribuir muito significativamente para ampliar a eficacia nas comunicagOes. Quantas pessoas, gestores, individuos, nao se prejudicam por nao observarem atentamente o ambiente (mais ou menos proximo) que as rodeia? E por isso que muitos gestores sao adeptos de deslocacOes frequenter aos diversos locais de trabalho nas suas empresas observando a forma como decorrem as operagOes "no terreno", em vez de se limitarem a ler ou ouvir os relatos que lhes sao apresentados. A linguagem corporal o metodo de comunicagao nao verbal que se traduz nos gestos, express6es faciais e movimentos que reflectem pensamentos ou emocOes. E urn complemento importante da comunicacao que se processa por palavras. Ha quern afirme, corn base em conclusOes de estudos para o efeito elaborados, que 90% das primeiras impressOes baseado em comunicacao nao verbal, e apenas 10% em comunicagOes verbais (2). As posicOes corporais adoptadas pelo interlocutor sentado, encostado para tras ou inclinado para a frente, a forma como cruza as pernas, os gestos corn as maos, roendo as unhas, as expressOes faciais, etc. podem dar indicagOes sobre o estado de espfrito das pessoas e ajudar a perceber melhor o que elas pretendem transmitir (ou nao conseguem evitar). Os gestores devem nao so observar estes sinais nos seus interlocutores mas tambem ter em atengao as suas prOprias manifestagOes de linguagem corporal e a forma como poderao ser entendidas pelos seus colaboradores. A importancia das acgOes como forma de comunicacao traduz-se naquela expressao conhecida que se ouve muitas vezes as acgOes falam mais do que as palavras mas que tambem muitas vezes a esquecida. Os gestores devem ter em atencao que os trabalhadores fazem a sua "leitura" sobre o que eles fazem (acgOes) ou

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MECCA()

sobre o que ndo fazem (falta de acceies). Por outro lado, convem ndo esquecer que, por vezes, reagem mais depressa a situagees de que tern conhecimento atraves de acmes do que a situagOes semelhantes que conhecem por comunicacao verbal. Pensemos naquela empresa que pretendia melhorar a produtividade de urn sector e tentou a implementacao de varias medidas salientando a colaboracdo dos trabalhadores, os

quais sistematicamente mostravam o seu pouco empenhamento. Quando, certo dia, verificaram que urn tecnico destacado para o efeito procedia As medicOes e aos calculos necessarios para a implantacao de varias maquinas destinadas a substituir uma serie de pessoas, a produtividade aumentou imediatamente em valores significativos.

8.7. EFEITOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS Corn o enorme e rapido desenvolvimento da electrOnica, assistimos a alteracoes cada vez mais rapidas e significativas nos metodos de comunicagdo nas organizagOes. Para isso muito tern contribuido a constante queda dos custos que tern acompanhado esse desenvolvimento. Computadores de grande porte, minicomputadores e computadores pessoais sdo desde ha bastante tempo equipamento de use generalizado na quase totalidade das empresas. Mais recentemente tern-se assistido ao desenvolvimento da tecnologia e sua aplicacao nas comunicacoes, tanto no video como nas telecomunicagOes. A convergencia das tecnologias no processamento de dados e de texto, na comunicagdo de dados e de voz, redes, correio electrOnico, etc., tern contribuido para tornar mais eficazes as comunicacees nas empresas. A teleconferencia, por exemplo, um produto dessa convergencia no desenvolvimento das tecnologias e permite que diversas pessoas em locais diferentes do globo possam "reunir" como se estivessem sentadas lado a lado na mesma sala. E de esperar que a nova tecnologia que desponta a inteligencia artificial permita aproximar ainda mais as pessoas que necessitam e querem mesmo comunicar eficazmente.

CASO

Logo no inicio da manhd, o eng. Joao Medeiros recebeu uma chamada do director-geral da fabrica, o eng. Torres Pinto. Preciso de falar consigo, Joao. Pode vir ao meu gabinete por urn minuto? perguntou Torres Pinto. Corn certeza, y ou ja respondeu Jo do Medeiros. 0 eng. Joao Medeiros era o director do controlo de qualidade. Estava na empresa ha quatro anos. Depois de concluir o seu curso de Engenharia, tinha trabalhado como supervisor da producao e responsavel pela manutencao antes da sua promogdo ao actual cargo. Joao imaginou logo a razdo do telefonema. A sua carta de demissao apanhou-me de surpresa comegou Torres Pinto . Eu acho que a Produtos Super quer recrutar urn born quadro, mas nos tambem precisamos de si. Eu pensei muito no assunto disse Joao Medeiros mas sinceramente ndo me parece que haja grande futuro para mim aqui.

COMUNICAcAO

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o a a a

Mas porque que diz isso? perguntou Torres Pinto. Bern, vejamos respondeu Joao 0 lugar imediatamente superior ao meu e o seu. Corn os seus trinta e nove anos, nao me parece que va deixar em breve a empresa, portanto... 0 facto que y ou mesmo disse Torres Pinto , razao por que me sinto ainda mais chocado pela sua sada. De facto, penso ser transferido para a sede em Junho do proximo ano. Alem disso, a empresa tern varias fabricas maiores que esta onde precisamos de vez em quando de gente especialmente qualificada quer em controlo de qualidade quer em gestao geral. Sim, eu ouvi falar na existencia de uma fabrica de Setubal o ano passado disse Joao mas quando fui averiguar, o lugar ja tinha sido preenchido. Nos nunca sabemos das oportunidades que surgem nas outras fabricas a nao ser pelo jornal da empresa, que comunica as alteracties ja efectuadas. Bom, mas tudo isso nao vem ao caso, agora. 0 que preciso para o fazer mudar de ideias? perguntou Tones Pinto. Nao estou a ver-me mudar de ideias agora respondeu Joao Eu ja assinei um contrato corn a Produtos Super e nao y ou romper corn o compromisso.

QUESTOES:
S

L.

1. Avalie o sistema de comunicacOes na empresa. 2. Comente a actuagao do director-geral. 3. Que acceies teriam evitado a demissao de Joao Medeiros?

a a

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CULTURA DA ORGAN1ZACAO

OBJECTIVOS
Conceituar cultura de uma organizagdo. Fazer a distincao entre cultura de uma organizagdo e macrocultura de uma sociedade e analisar o seu relacionamento. Identificar as origens da cultura das organizacoes e analisar como os valores que a enformam constituem a chamada teia cultural. Descrever algumas das diversas classificaciies de culturas das organizacOes.

A maior parte das pessoas que trabalham numa empresa provavelmente ndo sabers definir cultura da organizacdo, tanto no abstracto como no caso concreto da sua empresa. Mas por alguma raid prefere trabalhar na empresa A em vez de o fazer na empresa B ou C, eventualmente mesmo na hipOtese de receber urn salario inferior. Todos temos a percepcao de que as empresas sdo diferentes, cada uma tern a sua identidade prOpria que vai para alem da identidade dos seus funda-

dores ou dos actuais sOcios ou de qualquer dos seus membros. A razdo por que preferimos a empresa A a empresa B tem que ver naturalmente corn as caracteristicas de cada uma das empresas, e certamente porque o que caracteriza a empresa A "a forma como as coisas se fazem por aqui", no dizer de Torn Peters (1) tern mais que ver corn a nossa personalidade, os nossos interesses, os nossos objectivos do que o que caracteriza a empresa B.

9.1. CONCEITO
A cultura de uma organizacao urn conjunto Calico de caracteristicas que permite distingui-la de qualquer outra. Corresponde a personalidade no indivIduo, e transmite a forma como as pessoas duma organizaco se comportam, estabelecendo urn sistema de valores que se exprime por meio de ritos, rituais, mitos, lendas e accOes. Pode definir-se como "urn conjunto de valores, crencas e habitos partilhados pelos membros de uma organizacao que interagem corn a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento" (2). Mas quais sdo afinal, no concreto, essas caracteristicas que fazem corn que seja possivel estabelecer as diferencas entre uma e as outras organizagOes? Sao apontadas dez caracteristicas primarias que, agregadas, captain a essencia da cultura duma organizacao (3): Identificafilo, isto , a medida em que cada empregado se identifica mais corn a empresa como urn todo do que corn a sua profissao especIfica; Enfase no grupo, ou seja, em que medida o trabalho na empresa esta organizado mais na base de grupos (ou equipas) do que na base individual; Focalizactio nas pessoas: em que medida as decisOes da gestdo tern em consideracdo o seu impacto nas pessoas dentro da organizacao; Integractio departamental, traduzindo em que medida os diferentes departamentos (ou unidades organizacionais) sao encorajados a actuar de forma coordenada e interdependente; Controlo: como que as regras, os regulamentos e a supervisao directa sdo usados para controlar o comportamento dos empregados; Tolerancia do risco, isto , em que medida os empregados sab encorajados a ser agressivos, inovadores e a enfrentar o risco; Criterios de recompensas: a forma como as recompensas, tail como os aumentos salariais e promocaes, sdo atribuldos em fungdo do desempenho mais do que da antiguidade, favoritismo ou outro factor que ndo tem que ver corn o desempenho; Tolerancia de conflitos, ou seja, em que medida os empregados sdo encorajados a encarar os conflitos e' as crfticas corn espirito de abertura;

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DIREcCA0

Orientacdo para fins ou meios, isto , em que medida a gestao se preocupa mais corn os resultados do que corn os meios ou as tecnicas usadas para os conseguir; Conceprdo de sistema aberto: em que medida a organizacao analisa o seu ambiente externo e actua em resposta as suas alteraVies.
profisso individual tarefas independente folgado reduzida desempenho reduzida meios interna

Estas dez caracteristicas definidoras da cultura de uma organizacao existem em maior ou menor grau num intervalo continuo, como se y e na Figura 9.1. Avaliando o grau assumido por cada uma delas numa determinada empresa terfamos a imagem da sua cultura.

Identificacao Enfase no grupo Focalizaco nas pessoas Integracdo departamental Controlo Tolerfincia do risco Criterios de recompensa Tolerfincia de conflitos Orientaco meios/fins Concepcfio de sistema aberto Figura 9.1 Caracteristicas definidoras da cultura de uma organizacao

empresa grupo

pessoas interdependente apertado elevada outros elevada fins externa

9.2.

CULTURA DA ORGANIZACAO E MACROCULTURA

As empresas e as outras organizacOes nao vivem no vacuo; pelo contrario, integram-se na sociedade de que fazem parte e dela recebem uma influencia cultural maior ou menor, em regra diferente de regiao para regiao. Na analise da cultura de uma organizagao ha que enquadra-la na cultura nacional do pats em que se encontra. As culturas sueca ou canadiana, francesa, inglesa, americana ou japonesa, corn as suas diferengas, influenciam de modo diferente a cultura das empresas que nesses paises operam. A atitude dos trabalhadores de diferentes paises em relacao a trabalho, autoridade e poder nas

organizacOes, formas de retribuigao, etc. nab e a mesma. Naturalmente que organizacOes constituidas e geridas por pessoas que pensam e actuam corn base em diferentes valores tern de apresentar caracteristicas diferentes, actuar de forma diferente, isto , tern de ter culturas organizacionais diferentes. Urn exemplo de caracteristicas diferentes entre duas macroculturas 6-nos dado por Brilman (4) ao comparar o Japao corn a Franca (provavelmente a comparacao corn Portugal nao seria muito diferente) na maneira de encarar o individuo, o grupo, a hierarquia, a sociedade e a religiao (Figura. 9.2).

CULTURA DA ORGANIZACAO

1 75

Japo Primado do grupo sobre o individuo Grande respeito pela hierarquia Chefe mediador e paternalista Homogeneidade ideolOgica da sociedade

Franca Primado do individuo Respeito limitado pela hierarquia Chefe distante e imagem de excel:Tao Heterogeneidade ideolOgica da sociedade

Figura 9.2 Comparagdo de macroculturas

9.3. ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAPOES


Muitas organizacOes devem a sua cultura" 'a um individuo cuja vida ligada a empresa serve de exemplo e inspiracdo dos valores fundamentais da organizacdo. Walt Disney, que deu o nome a celebre empresa americana de desenhos animados e divertimentos, e Tomas Watson, fundador da IBM, a par de outros nomes conhecidos em qualquer parte do mundo, imprimiram uma marca inconfundivel nas suas empresas. Contudo, os valores associados a cultura duma organizagdo n se esgotam nos valores incutidos pelos seus fundadores. A acrescentar a estes, outros se desenvolvem como resposta ao ambiente especifico da empresa, em rein do corn as necessidades dos seus membros. De modo geral, pode identificar-se quatro fontes ou origens da cultura duma organizacdo: a histciria, o ambiente, a polftica de pessoal e a socializagdo. 0 contribute da histinia da empresa para a sua cultura revela-se no conhecimento que os empregados e os gestores tem do passado e da "forma como as coisas se fazem", fruto de uma continuidade de acciies. Geralmente, traduz urn conjunto de valores inicialmente estabelecidos por urn lider carismatico que continuamente, muitas vezes de forma subtil, se vdo reforcando. Para isso contribui tambem a tendncia humana para a manutengdo da situacdo e averso as mudancas.

0 ambiente a outro dos factores que bastante contribuem para o tipo de cultura das organizacOes. Assim, por exemplo, uma organizagdo actuando em ambiente de grande estabilidade, eventualmente "regulado", tera tendencia para ter uma cultura caracterizada por elevada formalizaco e rigidez, como acontece por exemplo nos organismos pdblicos ou parapiiblicos. Pelo contrario, em ambientes de grande instabilidade, as organizaciies terdo tendncia a desenvolver uma cultura que se adapta mail facilmente as rapidas e constantes mudancas, o que normalmente se traduz em maior flexibilidade, menor formalizagdo das relacties, maior autonomia, etc. Tambem a politica de pessoal (recrutamento, promociies ou aumentos salariais) tern muito que ver corn a cultura da organizacdo. As organizacaes tern tendencia a recrutar e reter as pessoas corn caracteristicas similares as dos empregados que se revem na sua maneira de ser. A socializaccio o processo de adaptacao dos novos empregados a cultura da empresa. De modo geral, as empresas corn uma cultura forte, como a IBM, por exemplo, atribuem uma grande importancia ao processo de socializacdo. Deste modo, ndo so se reduz as "ameagas" que para a organizacdo podem representar as entradas de novos elementos, mas tambem se lhes mostra o que a organizacdo espera deles.

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DIRECcAO

9.4. A TEIA CULTURAL DE UMA ORGANIZACAO


Alguns autores, nomeadamente Johnson e Scholes (5) , referem-se ao conjunto de valores assumidos pela organizacao e perceptiveis pelas hist6rias e explicagOes dos gestores e por actos traduzidos em mitos, rituais, sImbolos, sistemas de controlo e estruturas de poder formal e informal que os suportam e lhes ddo relevo. Aos valores fundamentais assumidos pela organizagdo chamam paradigma; e a este conjunto de valores e suas formas de expressdo chamam a teia cultural da organizacdo (ver Figura 9.3). Para estes autores, o paradigma da organizagdo representa um papel fundamental na interpretagdo do ambiente e como estImulo as respostas estrategicas da organizacdo as mudangas desse mesmo ambiente. Tal analise traduz um enriquecimento da forma de ver a cultura das organizagOes e a sua importancia nomeadamente em termos de gestao estrategica.

Figura 9.3A teia cultural de uma organizacdo

CULTURA DA ORGANIZACAO

177

9.5.
a
3

TIPOS DE CULTURAS

Cada organizacao tern a sua prOpria cultura que a distingue das outran organizacOes. Contudo, embora diferentes no fundo havers tantas culturas quantas as organizacOes possivel agrupd-las tendo em conta determinadas caracteristicas comuns. Uma das classificagOes mais conhecidas deve-se a Deal e Kennedy (6) , que identificaram quatro tipos de culturas genericas corn base em duas medidas: o grau de risco associado a actividade da organizacao e a velocidade do feedback das informac6es sobre o sucesso das decis6es de gestao. As quatro culturas-tipo sao, conforme Figura 9.4: Risco elevado, feedback rapid, tambem chamada "cultura macho, tipo rijo". Caracteriza-se pelo destaque de valores associados a capacidade para tomar decisOes rapidas e saber viver corn o risco. Como

exemplos referem-se a indiistria do cinema (quando envolve elevados orcamentos), as empresas de construcao civil em area de projectos dispendiosos, etc.; Risco reduzido, feedback rapid, tambem chamada cultura de "trabalho duro, jogo duro". As organizacOes corn culturas deste tipo tendem a atribuir grande importancia a persistencia e capacidade para descobrir uma necessidade e procurar satisfaze-la; a sua actividade geralmente caracteriza-se pelo volume das operacOes. As organizacOes comerciais e os restaurantes sao exemplos deste tipo de cultura; Risco elevado, feedback lento, ou bet your company. E urn tipo de cultura que geralmente anda associado a empresas que investem somas elevadas e tern de esperar muitos anos ate saber se a decisao foi ou

ALTO RISCO FEEDBACK LENTO


0 U a) a)

ALTO RISCO FEEDBACK RAPIDO

ex.: Petrolffera

ex.: Cinema

BAIXO RISCO FEEDBACK LENTO

BAIXO RISCO FEEDBACK RAPIDO

ex.: Seguros

ex.: Restaurante

Velocidade de feedback

Figura 9.4 Classificacdo de culturas de Deal e Kennedy

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DiREccAo

nao adequada. Um born exemplo o das empresas petrolfferas. Risco reduzido, feedback lento, tambem disgnada cultura de processo. E o tipo de cultura caracterIstico de organizacOes como bancos, seguros, organismos oficiais, em que os trabalhadores sao cautelosos e corn mentalidade proteccionista. A disciplina, pontualidade e orientagao detalhada das tarefas sao aspectos muito importantes nestas organizacOes. Alem desta, existem varias classificacdes de culturas. Por exemplo, Roger Harrisson, consultor americano de Berkeley, e Charles Handy, da London Business School, propOem quatro tipos diferentes de cultura organizacional, corn base num criterio bidimensional: o grau de centralizacao do poder e o grau de formalizacao da estrutura. Nessa base, Harrisson (7) classifica as culturas em burocratica (de tune-do), de tarefas (adocracia), de poder (autocratica) e

atomista (democratica) (Figura 9.5), as quais correspondem respectivamente a cultura do "papel" ou Apolo, a cultura da "tarefa" ou Atena, a cultura de "clube" ou Zeus, e a cultura "existencial" ou Dionfsio, na classificacao de Handy (Figura 9.6). Handy (8) atribui a cada tipo de cultura o nome de urn deus da antiga Grecia porque associa a cada uma urn culto ou filosofia de gestao. Os sfinbolos escolhidos pretendem tambern, segundo Handy, ajudar a transmitir as ideias-base associadas a cada cultura. Assim: A cultura do "papel" associa Handy a figura de urn templo grego e o deus Apolo. Apolo era o deus da ordem e das regras, e o templo grego vai buscar a sua beleza e forca aos pilares. Esta a cultura baseada na "atribuieao de papeis", os pilares representam funcoes e divisOes, unem-se "administrativamente" no topo. Na cultura de "tarefa", o simbolo associado a rede, e o deus grego Atena. 0 poder aqui reside nas ligacOes, nos interstfcios da rede e nab

Elevada formalizacdo

BUROCRATICA OU DE FUNCAO

DE TAREFA OU ADOCRACIA

A
Elevada centralizactio

DE PODER OU AUTOCRATICA

ATOMISTA OU DEMOCRATICA

Reduzida centralizaciio


Reduzida formalizaciio

Figura 9.5 Quadrantes culturais de Harrisson

CULTURA DA ORGANIZACAO

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Elevada formalizacao APOLO ATENA

*10/1001
Elevada centralizactio Cultura do papel ZEUS Cultura da tarefa DIONiSIO Reduzida centralizaciio

ream LA."

Cultura de "clube"

Cultura "existencial"

Reduzida formalizarlio

Figura 9.6Tipos de culturas de Charles Handy

no topo; esta cultura anda associada as ideias de juventude, energia e criatividade e dal a sua ligacao a Atena, deusa da juventude, de sabedoria e da arte. A cultura "clube", o simbolo associado a teia de aranha e o deus Zeus. Corresponde a uma organizacao estruturada em divisOes de trabalho baseadas em funceies. Zeus era, na mitologia grega, o rei dos deuses, era receado e respeitado; a sua associagao a esta cultura esta relacionada corn as ideias de poder centralizado e autocracia; 0 simbolo da cultura "existencial" urn amontoado de estrelas individuais, independentes, mas unidas por urn circulo, e o deus associado d Dionisio, o deus do vinho e das cancties. Esta cultura tipica de organizaciies em que o seu recurso vital o talento ou a capa-

cidade do individuo (por exemplo, quatro medicos especialistas, de especialidades diferentes, que se associam num consultOrio; o mesmo se diga de arquitectos, advogados, contabilistas ou outros profissionais). Como diz Charles Handy, provavelmente nao conseguiremos identificar-nos ou identificar totalmente a nossa organizacao corn uma das quatro estruturas referidas. A maioria das organizacties passou provavelmente da cultura de clube (Zeus) para a cultura de atribuicao de papas (Apolo) qual adicionou depois a cultura de tarefas (Atena) e a existencial (Dionisio) a medida que necessitava de evoluir. Hoje em dia, a maioria das organizacties possui uma mistura dessas quatro culturas embora naturalmente em graus diferentes, sobressaindo entao uma outra dentre elas.

18 0 DIRE CcAO

CASO "N ha outra hipOtese, vamos mesmo ter de mudar, e nao me refiro a mudangas pequenas, de pormenor, nos temos mesmo de mudar totalmente a nossa cultura." Mario Lopes fez uma pequena pausa e, olhando lentamente, quase corn dramatismo, as caras dos presentes, acrescentou: "E o que a mais importante, vamos ter de o fazer nos prOprios, sozinhos. Ninguem pode fazer isso por nos." Terminou, sentou-se, e a sala rompeu em aplausos. Nos meses seguintes a actividade foi febril. Foi nomeada uma comissao para a mudanca, varias equipas de trabalho foram constituidas, os problemas foram entusiasticamente "escalpelizados". Parecia de facto que se vivia a mudanga. "Mas a preciso mais que uma andorinha para fazer a Primavera", afirmava Julio Sousa, urn dos membros da comissao. "Nao a que eu duvide das boas intengOes e da sinceridade do dr. Mario Lopes, mas por vezes eu interrogo-me se ele se apercebeu do grau de lealdade para corn a empresa por parte de algumas das pessoas-chave nesta organizacao. 0 que eles realmente sao leais a si prOprios." Os factos acabariam por dar razao a Julio Sousa. A medida que o tempo passava, o entusiasmo pela mudanga retrocedeu, e as coisas, no essencial, voltaram ao statu quo inicial. "0 problema corn esta empresa a que ha demasiada conversa e pouco progresso", dizia Luis Moreira, o responsavel pelo controlo da producao. As politicas definidas sao uma coisa, mas as acgOes sac) outra bem diferente. Fica muito bem ao dr. Mario Lopes dizer que nos e so nos podemos alterar a nossa cultura. Mas a verdade nua e crua que de facto se tornou por de mais evidente que nao somos capazes."

QUESTOES:

1. Quem tinha razao? 0 director-geral Mario Lopes, Julio Sousa ou Luis Moreira, o responsavel pelo controlo da producao? 2. Porque e tar) dificil mudar a cultura duma organizacao? 3. 0 que deveria ser feito para mudar a cultura desta empresa?

`'/

0 PROCESSO DE CONTROLO

OBJECTIVOS
Descrever o processo de controlo das accOes de gestdo. Definir e identificar o tipo de padrOes geralmente usados no controlo de gestdo, bem como as accOes correctivas que os desvios implicam. Analisar os varios tipos de controlo possiveis e a importancia da correcta definico de pontos estrategicos de controlo. Identificar as hip6teses de reaccOes negativas ao controlo e a forma de as evitar ou enfrentar. Discutir a eventualidade de accdo disciplinar e das formas de que se deve revestir e apresentar a forma de calculo da contribuicao de cada trabalhador para a produtividade.

O controlo o processo de comparagdo entre o desempenho actual e os standards (ou paddies) previamente definidos corn vista a execugdo das medidas correctivas eventualmente necessarias. E imp.ortante sublinhar que a finalidade do controlo evitar que as coisas corram mal mais do que corrigi-las a posteriori. Como todos sabemos, nem sempre as coisas, nas empresas como nas nossas vidas, correm exactamente de acordo corn os nossos pianos. Umas vezes correm ate melhor do que o planeado, e entdo ndo ha necessidade de nos preocuparmos. Outras vezes con-em tdo bem, mas o afastamento em relaedo ao previsto ndo tern significado, e podemos considerar que n se justifica desencadear qualquer aced correctiva. Mas quando os desvios ultrapassam determinados limites, isso pode significar a dificuldade ou impossibilidade de vir a cumprir-se o planeado, e entdo ha que tomar as devidas precaucties. 0 controlo a uma das funcoes de gestdo a que os gestores, de modo geral, prestam cuidada atencao. De entre os sintomas que normalmente alertam os gestores para a necessidade de estabelecer ou rever os seus modelos de controlo, podemos destacar os seguintes: reducdo dos indices de produtividade, excessivas paragens das maquinas, aumento da taxa de absentismo e/ou da taxa de rotaedo do pessoal, reduedo dos indices de qualidade da producao, aumento da taxa de reclama-

toes, elevados custos da mdo-de-obra, dos materiais ou da energia, demasiados acidentes de trabalho, etc. Quando os sintomas sdo ignorados, as coisas tendem a piorar, e o custo para normalizar a situagdo sera cada vez mais elevado. O controlo e o planeamento sdo duas funeties de tal modo relacionadas, que pode dizer-se que estdo um para o outro como duas faces da mesma moeda. Na verdade, qual o interesse em fazer pianos, por muito e bem elaborados que sejam, se a sua execugdo ndo for sistematicamente acompanhada e ndo se tomarem medidas correctivas para evitar ou corrigir urn afastamento entre o que se planeou e o que se realiza? Por outro lado, que importa detectar corn exactiddo essas diferencas e continuar a efectuar sistematicamente esses calculos, se mantivermos em vigor os pianos de execuedo impossivel, face aos desvios conhecidos, e elaborarmos novos pianos sem termos na devida conta as informagOes resultantes dum controlo equilibrado? A inter-relagdo planeamento/controlo urn dos aspectos mais importantes do processo de controlo. 0 processo de controlo consta fundamentalmente de trs fases: Definiedo de standards (ou paddies); Avaliaedo do desempenho; Acesfies correctivas.

10.1. DEFINIcAO DE PADROES

Standards ou paddies sdo niveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientaVies do desempenho. Sao como que unidades de medida em relaedo ao que se espera das pessoas e dos departamentos de acordo corn as suas fungOes, e, por isso, para serem mensuraveis e

reduzirem a subjectividade na avaliagdo, devem tanto quanto possivel ser numericos. Os standards ou paddies mais frequentemente usados sdo os seguintes: Padre es de tempo: servem para medir o tempo gasto para fazer urn determinado

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CONTROLO

produto ou executar uma determinada tarefa. Por exemplo, um piloto tern urn tempo-padrao para executar uma determinada viagem. Padrdes de produtividade: medem a quantidade de producao ou de servico num dado period de tempo. Produzir 50 pegas por hora ou visitar 5 medicos por dia podem ser exemplos de paddies de produtividade respectivamente para o operador de uma maquina numa empresa metalomecanica e para o agente de propaganda medica de uma empresa de produtos farmaceuticos. Padre-es de custo: baseiam-se nos custos associados a produgAo de bens ou servigos Por exemplo, o custo padrao em materias-primas de 10$00 por unidade do produto p. Padre-es de qualidade: baseiam-se no nivel de perfeicao desejado. Por exemplo, o padrao de qualidade de um determinado produto quimico no admite que ele tenha mais do que 5% de impurezas.
Padro pega corn 3,2 cm de diametro absentismo nulo inIcio do trabalho
as 9h00

PadrOes de comportamento: tem por base o tipo de comportamento desejado nos trabalhadores de uma organizago. Este padrao, geralmente, dificil de estabelecer devido a dificuldade de quantificacAo. O use de vestuario de determinado tipo, o asseio, a cortesia, etc. so exemplos de componentes deste padrao. Como ja se referiu, as diferengas entre as realizagOes e o que se planeou podem ser pouco significativas e ndo implicar necessariamente a execugo de acgOes correctivas. Importa portanto, para alem do estabelecimento dos paddies nas Areas relevantes, definir tambem os niveis de tolerancia, isto e, a quantidade (normalmente expressa em percentagem) de desvio permitida sem que de lugar a qualquer acgdo correctiva (Figura 10.1). Os trabalhadores devem ter conhecimento ndo so dos paddies mas tambem dos niveis de tolerancia admitidos, pois isso, alem do mais, vai contribuir para que muitos deles se controlem a si prOprios.
Nivel de tolerancia 0,05 cm 1 falta por trimestre 5 minutos de atraso 2% 5%

produgdo de 200 un./hora Venda de 10 000 un./mes

Figura 10.1 Exemplos de padrOes e niveis de tolerancia

10.2. AvALIAgAo

DE DESEMPENHO

A avaliagdo do desempenho consiste na comparagdo dos paddies corn as realizacoes, ou seja, no calculo dos desvios, verificando se os niveis de tolerancia foram ou no ultrapassados.

Idealmente, a comparacdo entre os paddies e as realizacties devia ser feita numa base de antecipagao, isto e, antes de serem efectuadas as tarefas, fabricados os produtos ou executadas as acgOes que se avaliam e assim evitar os des-

0 PROCESSO DE CONTROLO

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vios. Mas como na pratica isso , de modo geral, inviavel, devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possivel, evitando acrescimos de custos e, portanto, prejuizos. Quando os paddies sac) bem determinados e existem meios para se apurar corn rigor o que os trabalhadores executam, a avaliacao do desempenho nao apresenta grander dificuldades. Contudo, nas areas menos tecnicas, muitas vezes acontece que nao so os paddies sao dificeis de definir mas tambem a avaliacao do desempenho

rid() tarefa facil. Pensemos por exemplo na definicao de paddies e na avaliacao do desempenho das tarefas de urn director financeiro, urn director da producao ou dos recursos humanos numa empresa. De facto, a medida que nos afastamos das linhas de producao, da loja de venda ao ou da maquina registadora, controlar o desempenho das pessoas torna-se cada vez mais dificil, o que nao significa que seja menos importante (bem pelo contrario, na maior parte dos casos).

10.3.

ACOES CORRECTIVAS

Uma vez detectados os desvios, torna-se entao necessario considerar as accOes correctivas a desenvolver. Sempre que possivel devem ser primeiro determinadas quais as causas dos desvios e so depois, e em conformidade corn elan, desencadear as acmes correctivas apropriadas. Suponhamos, por exemplo, que o output de uma determinada maquina, num determinado period, se situou abaixo da quantidade-padrao, e que o desvio ultrapassa os limites de tolerancia previamente definidos. As causas podem ter origem na maquina ou no operador. Uma decisao correcta sobre a accao ou accOes correctivas a executar implica o conhecimento perfeito das causas sob pena de se aumentarem os custos e lido se solucionarem os problemas. Sq a causa do desvio tivesse origem no funcionamento da maquina, a substituicao do operador resolveria o problema mesmo que o novo operador fosse melhor do que o substituido, e poderia ate agrava-lo se, por exemplo, o novo operador tivesse menos experiencia do que o anterior. Mas nem sempre a existencia de desvios superiores ao nivel de tolerancia justifica a tomada de accOes correctivas. Por vezes, os gestores podem considerar que, nao obstante o valor do desvio, seja recomendavel nao tomar qualquer atitude. Por exemplo, um atraso superior ao admissivel, mas inevitavel nas cir-

cunstancias em que ocorreu, pode levar a que o gestor responsavel nao tome qualquer atitude correctiva nao obstante a ultrapassagem do grau de tolerancia (Figura 10.2). As accOes correctivas podem ser imediatas ou permanentes. As accOes correctivas imediatas sao aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema. AccOes correctivas permanentes sao as que tern por finalidade corrigir as causas dos sintomas (ou dos problemas). As accOes correctivas imediatas sac) as mais frequentes. Pensemos por exemplo num projecto que esta corn atraso e pode ocasionar atrasos noutros projectos corn este relacionados. Geralmente a primeira coisa que os gestores decidem a tentar recolocar o projecto dentro dos prazos previstos (nas pr6ximas etapas, naturalmente). Para isso tomarao algumas das seguintes decisties: horas extraordi'Arias de trabalho, afectagao ao projecto de mais trabalhadores ou equipamento, nomeacao de urn director que fique exclusivamente corn a responsabilidade do projecto, ou entao, se nenhuma destas accOes resultar, reajustar a programagao do projecto corn as alteragOes necessarias ao longo das diversas fases. As accOes correctivas permanentes geralmente sao tomadas so depois de reduzido o caracter de urgencia do problema, isto , depois de tomadas as accOes correctivas imediatas. A questa que se poe a definicao do

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CONTROLO

Novos pianos

PLANEAMENTO

Implementaco dos pianos

CONTROLO

Nao ha desvios

significativos

Desvios significativos

ACCOES CORRECTIVAS

Figura 10.2 Relaco entre o planeamento e o controlo

que deve ser feito para evitar a repeticao dos factos ou acontecimentos que conduziram a situacao indesejada. Por exemplo, o sucessivo despedimento voluntario de varios trabalhadores de urn determinado sector fabril implica a tomada de uma accAo correctiva imediata que consiste na admissdo de novos trabalhadores. Mas mantendo-se a recorrencia da situacdo ---sucessivos despedimentos voluntarios as causas tem em seguida de ser atacadas. 0 baixo vencimento ou o comportamento do supervisor podem estar na sua origem, e enquanto isso ndo for resolvido, o elevado grau de rotacdo do pessoal nao sera evitado.

A analise dos desvios pode, no entanto, como ja se referiu, levar a concluso de que 6 imposslvel cumprir o piano tal qual ele foi elaborado, pelo que a acco correctiva se traduzira pura e simplesmente na alteracdo do piano. A maior parte das accOes correctivas normalmente enquadra-se em programas de reducdo de custos, participacdo dos empregados na preparaga. das decisities, incentivos a produtividade, melhoria da qualidade, treino dos empregados, aumento da automatizacdo, meihoria das relaciies de trabalho, aumento da pesquisa e desenvolvimento, etc.

10.4.

TIPOS DE CONTROLO

Existem varios tipos de controlo possiveis numa organizacao, os quais se podem agrupar fundamentalmente de acordo corn trs criterios

de classificacdo: o criterio da fase do processo, o da amplitude e o da posicao relativa do controlado em relacao ao controlador.

0 PROCESSO DE CONTROLO

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De acordo com o primeiro criterio face do processo em que o controlo efectuado podemos considerar tees tipos de controlo. O controlo dos inputs feito em relacao aos recursos utilizados no processo produtivo materias-primas, pessoal, etc. corn a finalidade de assegurar que des podem e esto a ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da organizacdo. Processos de controlo estatistico para as materias-primas e de seleccao do pessoal para os recursos humans sdo tecnicas de que os gestores se servem para levar a efeito este tipo de controlo. A importancia deste tipo de controlo tem que ver corn a economia resultante do facto de se detectarem os problemas antes do inicio do processo de producao, evitando assim incorrer em custos adicionais coin producdo que viria a ser defeituosa. Tambem designado por pre-controlo ou controlo feed forward. O controlo do processo a feito pela observacdo e analise do processo de producao de bens e servicos e traduz uma oportunidade de detectar e corrigir problemas antes que estes afectem os outputs, ou seja, os produtos acabados ou os servicos. Este o tipo de controlo tipico dos gestores dos niveis inferiores. Por exemplo, urn supervisor numa area fabril duma empresa geralmente esta tao familiarizado corn o processo de fabrico na sua especialidade, que qualquer ruido diferente numa maquina, ou urn comportamento fora do normal de urn dos operadores, pode significar urn sinal de alerta em relacao a qualquer coisa que ndo cone bem. 0 aspecto mais importante deste tipo de controlo talvez seja mesmo a observacao e a correcgdo do comportamento dos trabalhadores. O controlo dos outputs o controlo a posteriori, isto , em relacao ao que ja oconeu e por isso tambem designado feedback. Centra-se na qualidade e quantidade dos produtos ou servicos produzidos. E a modalidade ern que a maioria das pessoas pensa de imediato quando se fala em controlo. No exercicio deste tipo de controlo, os gestores analisam a evolucdo hist6rica da empresa em relacao a urn determinado period() (mes,

trimestre, ano, por exemplo) medem o seu desempenho e tentam tomar as accOes correctivas mais adequadas face aos desvios encontrados. Esta analise pode incidir apenas sobre urn Unico aspecto, por exemplo, o nivel de stocks, ou sobre urn conjunto de factores volume de vendas, custos de producao, resultados liquidos, etc. ou sobre toda a organizacao. 0 tipo de relatOrios e outros elementos de informacdo usados para suporte desta modalidade de controlo geralmente inclui graficos, tendencias (em relacao a periodos anteriores) e observacOes especiais que ajudem a compreender a situacdo. De modo geral, sdo mais sinteticos mas mais abrangentes nos niveis superiores de gestdo, e mais analiticos e mais especfficos nos niveis inferiores, pois enquanto o director-geral tern necessidade de conhecer a evolugdo da globalidade da empresa, o supervisor tem, acima de tudo, de se preocupar corn o desempenho da sua seccdo e propor as medidas correctivas especificas que considere adequadas. Ndo se espera que o supervisor de uma seccdo de manutengdo tenha as solucOes para corrigir os desvios verificados nas vendas de urn determinado produto numa determinada zona. A questdo da amplitude conduz-nos, alias, a uma outra classificacao dos tipos de controlo. Nesta perspectiva (grau da amplitude ou abrangencia do controlo) podemos considerar tees tipos de controlo estrategico, tactic e operacional em sintonia coin a mesma classificacdo para o planeamento como ja vimos anteriormente. 0 controlo estrategico processa-se no nivel institucional da gesto (conselho de administraco, direccdo-geral, etc.), generic e sintetico, geralmente relacionado corn periodos longos e abarca a globalidade da empresa: 0 controlo tactic d levado a pratica pelos gestores de nivel intermedio (directores funcionais, geralmente), menos generic, mais pormenorizado, reporta-se a um prazo rid tao longo como o anterior e incide sobre uma area especifica da empresa (direccao financeira, producao, comercial, etc.).

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CONTROLO

0 controlo operacional mais analitico e pormenorizado, tern por horizonte o curto prazo, executado pelos gestores operacionais supervisores, chefes de secgdo, etc. e incide sobre as tarefas ou operagOes levadas a cabo numa determinada unidade operacional. Tal como em relacao ao planeamento (e convem recordar que o controlo a outra face da moeda em relacao ao planeamento) ha quem distinga apenas dois tipos de controlo estrategico e operacional argumentando que os gestores intermedios tem actuagdo que se enquadra algumas vezes na gestao estrategica e outran vezes (eventualmente a maior parte das vezes) na gest do operacional (que englobaria toda a accdo de gestdo que no estrategica). Uma outra classificagdo tern que ver corn a puska relativa das pessoas ou unidades (controlados e controladores). Nesta base, o controlo pode assumir as modalidades de: autocontrolo, heterocontrolo e lateral. Autocontrolo e o tipo de controlo que, como a palavra diz, feito pelo pr6prio. Corresponde a uma situacdo ideal, poucas vezes encontrada na vida real. Como exemplo podemos apontar o trabalho de um investigador que se comprometeu

a apresentar o relatOrio final em determinada data. Heterocontrolo a modalidade de controlo mais corrente, em que o controlador uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Este tipo de controlo pode ainda ser dividido em hierarquico e funcional. 0 controlo hierarquico executado por alguem que ocupa uma posico superior na hierarquia das empresas, por exemplo, o director comercial controlando o pessoal de vendas. 0 controlo funcional e feito por especialistas que normalmente integram Orgdos de staff (auditoria, controlo de qualidade, tempos e metodos) podendo tambem ser feito por elementos exteriores a pr6pria empresa. Controlo lateral o controlo efectuado por pessoa ou entidade que, situando-se eventualmente no mesmo nivel hierarquico, se posiciona na fase seguinte do processo. Por exemplo, numa linha de montagem em 5 fases, quando a equipa da 3. a fase reduz a quantidade de pecan produzidas abaixo de determinado montante obriga a uma paralisacao da equipa da 4. a fase e, em consequencia, origina problemas nas fases seguintes, ocasionando eventuais decis6es quanto a accoes correctivas.

10.5.

PONTOS ESTRATEGICOS DE CONTROLO

Os gestores das empresas, de modo geral, preocupam-se em controlar todo o sistema de producao, isto 6, os inputs, o processo e os outputs. A situacdo ideal seria aquela em que os gestores pudessem controlar tudo, quer no que se refere aos recursos utilizados quer quanto ao processo ou aos produtos finais ou servicos. Mas como na pratica isso impossivel, importa determinar quando controlar e que actividades se revelam fundamentais para urn controlo eficaz. Os pontos estrategicos de controlo so precisamente os pontos criticos situados ao longo do processo produtivo que sdo seleccionados para uma analise criteriosa dos desvios. Ressalta evidencia que estes pontos devem ser bem

escolhidos para produzirem eficiencia (o minimo de custos para o maxim de resultados conseguidos) e eficacia (a maxima aproximacdo aos objectivos pretendidos) no sistema de controlo. A sua seleccao deve portanto obedecer a determinados requisitos dos quais se apontam de seguida os essenciais. Assim, os pontos estrategicos de controlo devem, antes de mais, reportar-se a operacOes ou acontecimentos-chave no processo. Uma dificuldade num ponto vital pode conduzir (e as vezes conduz) a uma paragem de toda a fabrica, n'ao so pelas eventuais implicacoes na sequncia do processo produtivo, mas porque mesmo em termos de custos pode ser preferivel interromper

0 PROCESSO DE CONTROLO

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a producao a continuar a produzir corn os defeitos resultantes do referido problema. Urn segundo requisito dos pontos estrategicos de controlo que eles devem estar localizados de tal modo, que permitam a identificacao dos problemas antes da ocorrencia de prejuizos graves (que, poderiam vir a correr se nenhuma accao fosse tomada). Por outro lado importante que os pontos estrategicos seleccionados para o controlo, no seu conjunto, conduzam a uma ampla percepcdo do nivel de desempenho da empresa. Por exemplo, os resultados liquidos conseguidos pela empresa num determinado period() constituem urn indicador por excelncia do nivel de desempenho da empresa em sentido amplo. So que as tecnicas contabilisticas usadas na maior parte das empresas nem sempre permitem conhecer tao atempadamente como seria desejavel, e ate necessario, aquela grandeza. 0 conhecimento do nivel de desempenho da empresa que aquele indicador

permitiria tera entao de ser conseguido pela observagao e analise de urn conjunto de dados cuja recolha seja possivel em tempo dtil. Os pontos estrategicos de controlo devem ser em ntimero relativamente reduzido e produzirem informacao sintetica e rdpida. Os gestores devem resistir a tentagao de controlar tudo, nao obstante as possibilidades de controlo acrescidas com o desenvolvimento das novas tecnologias. Nao devem tentar ver a arvore, perdendo a visa() da floresta. Por os pontos estrategicos de controlo devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilibrio das diversas areas controladas face aos objectivos pretendidos. Muitas vezes urn controlo demasiado rigid() sobre os saldos dos clientes pode levar a uma reducao de vendas, assim como a pressao exagerada sobre os vendedores corn vista ao aumento das quotas de venda pode conduzir a prejuizos resultantes do credit() exagerado concedido aos clientes.

10.6.

REACCO ES NEGATIVAS AO CONTROLO

Embora geralmente considerado uma das funcOes fundamentais da gestao das organizacties, o controlo ainda mal visto por muitos empregados das nossas empresas. A palavra controlo ainda traz a mente de muitas pessoas, corn uma carga negativa, a ideia de que alguem tern o poder de regular as suas actividades dizendo-lhes o que fizeram mal, o que nab fizeram e deveriam ter feito, o que nao podem fazer, etc. Ha uma certa resist8ncia ao controlo porque 8 entendido como algo que retira liberdade as pessoas. Contudo, tambem 6 aceite que, em maior ou menor grau, urn certo controlo 6 necessario. As principais raziies para as reaccOes negativas ao controlo resultam fundamentalmente da ocorrncia de alguma ou algumas das seguintes situacties: Controlos inapropriados; Padrizies inatingiveis ou indefinidos;

Existencia de variaveis incontrolaveis ou padrOes contraditOrios. Quando o controlo nao 6 apropriado, isto 6, se se controlar o que tern menor importancia e se deixa sem controlo o que 6 mais importante, naturalmente a eficincia diminui, as pessoas continuam a nao fazer correctamente o que deve ser feito e 6 importante, e acabam por perder a confianca no sistema. Se os padrOes sac) demasiado ambiciosos ou mal definidos, isto 6, se sao inatingiveis, a motivacao reduz ou anula-se, e mesmo eventuais medidas correctivas, se forem tomadas, nao surtem efeito, o que, de resto, 6 compreensivel. Outras vezes, os padrOes sacs imprevisiveis na pratica, isto 6, estao constantemente a ser alterados. Em situacties deltas, tipicas da introducao de controlo em empresas sem experincia nestas tarefas, as pessoas tambem nao reagem favora-

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CONTROLO

velmente, desmotivam-se, e os resultados nao sdo encorajadores. Atribuir a uma pessoa responsabilidades sem the proporcionar os meios necessarios para o desempenho das funcOes em questo ndo so frustrante mas tambern causa do mau funcionamento do sistema de controlo da empresa. E o que acontece quando, por exemplo, se responsabiliza urn gestor intermedio pelos resultados do seu departamento, mas nao the d atribuida qualquer influencia na escolha dos seus colabo-

radores. Fica portanto dependente de uma variavel que n. controla, mas que fundamental para o nivel de desempenho do departamento. A existncia de padroes contraditOrios, reflectindo a falta de coerencia de objectivos, outra das razOes que conduzem a reaccoes negativas ao controlo. Por exemplo, urn sistema de controlo que peie igual enfase no crescimento das vendas e na reduco dos custos de publicidade pode ser visto como algo de contraditOrio aos olhos dos responsaveis da area comercial.

10.7.

PREVENCAO DAS REACcOES NEGATIVAS

Conhecidas as principais razi5es que conduzem a atitudes negativas por parte das pessoas em relagdo ao controlo, devem os gestores desenvolver esforcos no sentido de evitarem essas situacOes e actuar de forma a criar nos empregados uma atitude positiva em relacdo a este problema. As principais formas de o fazer consistem fundamentalmente no estabelecimento de controlos justificaveis, definicao de padroes realistas, formulacao de expectativas compreensiveis, desenvolvimento de urn sistema de comunicacdo atempada dos desvios, e no estabelecimento da confianca no sistema. Em primeiro lugar, os controlos devem ser justificaveis, isto , tern de haver razi5es que indubitavelmente justifiquem o tipo de controlo que se pretende fazer. Urn controlo corn o objectivo de aumentar a qualidade para a obtencdo de futuros contratos que permitirao aumentar os resultados e a estabilidade de trabalho tern uma justificacdo de peso susceptivel de amenizar as potenciais resistencias. Por outro lado, importante que as pessoas percebam sem sombra de dtividas o que se espera delas. E muito diferente falar na necessidade de urn aumento da qualidade ou em estabelecer urn maximo de defeituosos de 5%.

Os padroes devem ser realistas, isto , devem ser definidos de tal modo, que na realidade seja possivel atingi-los embora se exija urn esforco (que se enquadre nos limites do razoavel). A "fasquia" deve ser colocada numa altura tal, que exija treino e esforco para a ultrapassar, mas que corn treino e esforco tal seja possivel a urn atleta normal. Os desvios devem ser comunicados tab rapidamente quanto possivel, de modo a permitir a tomada de acmes correctivas corn o maxim de impacto positivo. Ndo faz sentido, desprovido de interesse e desmotivador, comunicar a um trabalhador fabril, por exemplo, as suas falhas decorridas varias semanas depois da sua ocorrncia. Por mas nab menos importante, a informaccio sobre o controlo deve ser de confianca, pois ndo ha nada pior, ern materia de controlo, do que prestar informacOes erradas, nomeadamente sobre os niveis de desempenho das pessoas. Os trabalhadores tenderdo no futuro a Or em dtivida os ntImeros que lhes sdo apresentados e a desconfiar dos seus superiores e de quem trata as informacOes, corn os naturais reflexos negativos.

0 PROCESSO DE CONTROLO

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10.8. AccAo

DISCIPLINAR

A disciplina numa organizacao traduz-se pelo nivel de autocontrolo e comportamento adequado dos seus membros. Sendo importante que nas organizacties exista um grau de disciplina equilibrado em qualquer momento e em qualquer situagao, a sua necessidade sobressai no entanto em determinadas situagOes, como, por exemplo, quando os gestores pretendem implementar esquemas de trabalho baseados em equipas (teamwork). Neste dominio, no que ao controlo diz respeito, um aspecto importante d o relativo a accao disciplinar, isto 6, a accao ou conjunto de acmes que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitaveis por parte de algum ou alguns trabalhadores. Fundamentalmente, o que se pretende que o comportamento dos trabalhadores seja consistente corn os objectivos da organizacao. Mas, na pratica, acontece por vezes que, por razdes rias, os trabalhadores nao cumprem o que esta determinado, desenvolvendo comportamentos que nao podem ser aceites. Quando se viola urn regulamento ou outra qualquer norma, a eficacia da organizacao ameacada em alguma medida. Se um trabalhador chega atrasado ao trabalho, a empresa tern algum prejuizo com isso, mas pode ser minimo. Mas se o trabalhador nao cumprir as normas de seguranga e por causa disso avariar uma maquina e for parar ad hospital, o prejuizo ja maior, tanto para a organizacao como para o prOprio. Num caso como noutro, ha que determinar qual a relevancia do desvio do comportamento em relacao aos standards (aqui definidos atraves de normas de conduta) e em conformidade definir a accao disciplinar. 0 processo de desenvolvimento da accao disciplinar apresenta-se em esquema na Figura 10.3. Importa nao esquecer dois aspectos importantes ainda nao referidos mas que ressaltam da analise da Figura 9.8 e que sao: a influencia das

variaveis do ambiente em que a empresa actua, e o 7eedback" do processo. Quanto ao primeiro, evidente a influencia exercida pelos aspectos legais em vigor, nomeadamente a legislacao (que imp& determinadas normas em relacao a direitos e deveres dos trabalhadores e intervalos de punicees) e o poder dos sindicatos e outras organizacees de trabalhadores que, nomeadamente atraves dos contratos colectivos de trabalho, estabelecem parametros em relagao a accao disciplinar. Quanto ao segundo aspecto o Veedback" ha que ter em conta que, para alem do conhecimento dos standards a observar por parte

Ambiente vxterno
Mnbierte ioterno

Definicdo dos objectivos da organizacao

Definigo das regras

Comunicacao das regras aos empregados

Analise do desempenho

Comparagdo do desempenho corn as regras

Tomar a apropriada accao disciplinar

Figura 10.3 Processo da accao disciplinar

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CONTROLO

dos trabalhadores, importante que estes conhecam tambem as concretas accOes disciplinares que ja tiveram lugar. De facto, alguns empregados so ficam sem dtividas quanto a efectiva aplicacao de uma determinacao quando algum dos seus colegas, ou ele prOprio, ja foi punido por na- o a cumprir. Contudo, o principal objectivo da accao disciplinar n d castigar ou despedir o trabalhador, mas sim levar a urn aumento da sua contribuicao para a organizacao. Urn dos processos de definir a accao disciplinar a aplicar o da chamada disciplina progressiva, que tern por base uma serie de perguntas cujas respostas permitem

assegurar que a uma determinada infraccao seja aplicada a pena minima estabelecida para aquele caso (ver Figura 10.4). Ao por em pratica urn processo de accao disciplinar, os gestores devem ter em consideracao, de modo geral, algumas linhas de orientaco, a saber: a) Ser disciplinado. Aqui os actos falam tanto ou mais que as palavras. b) Comunicar as regras, pois ndo d razoavel esperar que urn empregado se esforce por cumprir regras que nem sequer conhece. c) Escolher a ocasicio, o lugar e a accao disciplinar apropriados. Se verdade que

Comportamento imprOprio
Sim

Justifica accao disciplinar?

Nenhuma accao disciplinar

Justifica mais que uma repreensao verbal?


Sim

Ndo

Repreensao oral

Justifica mais que uma repreenso escrita?


Sim

Nao

Repreenso escrita

Justifica mais que uma suspensao?


Sim

Suspensdo

Despedimento

Figura 10.4 Ace do disciplinar progressiva

0 PROCESSO DE CONTROLO

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a ale is1o, , a Ito iel ror do ue

um empregado deve ser "reprimido em privado e elogiado publicamente", ha no entanto situagOes que justificam uma excepgao a esta regra. Quando por exemplo urn empregado origina uma grave insubordinagao na presenca dos outros, deve ser repreendido logo ali na frente dos colegas, pois de contrario poderao ficar davidas quanto a autoridade do gestor. d) Conservar as emocOes sob controlo, de contrario podem tomar-se decisOes que mais tarde provoquem arrependimento. e) Ser consistente, o que nao significa que todos devem ser tratados do mesmo modo perante o mesmo tipo de violacao, mas antes que os trabalhadores, analisando a actuagao do gestor, sabem perfeitamente o que podem esperar perante uma infracgao cometida.

j) Analisar os factos. A maior parte das infracceies sac) conhecidas numa fase posterior a pratica dos actos. Por isso importa averiguar cuidadosamente todos os factos, sob pena de poderem cometer-se injustips. g) Ser justo mas firme. De modo geral, os trabalhadores tern urn sentido de justica apurado e quando tem urn conhecimento perfeito das regras estao de acordo corn a acgao disciplinar em resultado da sua violagdo. Por outro lado, se o gestor nao for firme na sua actuacao, pode deixar nos outros trabalhadores a ideia de que podem ficar sem o merecido castigo desde que por exemplo prometam melhor comportamento no futuro. Al6m do mais, a firmeza de gestor ajuda a manter o respeito dos trabalhadores.

10.9. CONTRIBUICAO PARA A PRODUTIVIDADE


Na avaliagao dum trabalhador releva fundamentalmente a sua contribuigao para a produtividade global da empresa. Quando falamos na produtividade dum trabalhador, geralmente pensamos de imediato na quantidade e qualidade de trabalho que ele prOprio produz, naturalmente referido a urn determinado period de tempo. Contudo, a sua contribuigao total para a produtividade global da empresa nao se limita a quantidade e qualidade do seu trabalho. Urn segundo e importante aspecto tem que ver corn a sua contribuigdo para o desempenho dos outros trabalhadores. Qualquer comportamento de urn trabalhador que leve a uma redugdo da produtividade dos outros colegas de trabalho deve ser motivo de preocupagao do gestor. De igual modo, razoavel que o facto de urn trabalhador actuar de tal forma, que contribui para elevar a produtividade dos outros seja tido em conta na sua avaliacao. Allem disso, deve ainda ser tomada em consideragdo a quantidade de supervisao que o trabalhador requer, medida por exemplo em termos de tempo de trabalho gasto para o efeito pelo gestor responsavel. Resumindo, a contribuicao de urn trabalhador para a produtividade global da empresa e avaliada pela soma algebrica das tres parcelas quantidade e qualidade do trabalho prOprio, contribuicao para o desempenho dos outros e quantidade de supervisao requerida (Figura 10.5). A Ultima parcela tern sinal negativo porque idealmente urn trabalhador nao deveria necessitar de supervisao, o que corresponderia a urn valor nulo; portanto, qualquer supervisao que seja considerada necessaria afecta negativamente a produtividade global.

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CONTROLO

Contribuico de urn trabalhador para a produtividade global

Quantidade e qualidade de trabalho prOprio

Contribuico para o desempenho de outros trabalhadores

Quantidade de supervisao requerida

Figura 10.5

Contribuicao do trabalhador para a produtividade global

CASO

Silva Correia, o responsavel pelo departamento de analises na empresa Laboratex, sentia-se urn pouco infeliz ultimamente. 0 moral no seu departamento era bastante baixo desde que o pessoal tinha regressado a urn horario de trabalho das 9.00 horas as 17.30, depois de urn period corn horario flexivel de quase dois anos. Silva Correia ja tinha ouvido falar nas vantagens do trabalho flexivel. Por isso, quando a Administragao da empresa estabeleceu as regras em que tal situacao seria admitida, nao hesitou. Mal a directiva entrou em vigor, Silva Correia achou que estava em condicties de colocar o seu departamento em horario flexivel, e foi dos primeiros responsaveis a aderir ao novo sistema. Leu e explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. Cada pessoa teria de trabalhar durante o period() principal das 10.00 ate as 14.30 podendo distribuir o restante das Sete horas diarias em qualquer horario entre as 8.00 e as 19.00. Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado, por isso nao sentiu necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo. Tudo correu bem durante algum tempo. 0 moral aumentou, nao havia reclamagOes, e parecia que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo, em Novembro do ano passado, urn auditor extern() contratado pela Direccao-Geral descobriu que o pessoal de Silva Correia trabalhava apenas uma media de seis horas por dia, verificando-se inclusivamente que dois empregados tinham trabalhado apenas o horario principal durante mais de dois meses. Quando o superior de Silva Correia analisou o relatOrio do auditor, informou-o de que o seu departamento tinha de regressar ao horario normal de trabalho que vigorava no passado. Silva Correia ficou muito aborrecido e desapontado corn o seu pessoal. Afinal, tinha confiado neles, e eles tinham-no deixado ficar mal.

QUESTOES: 1. Silva Correia tinha de ficar desapontado corn o seu pessoal? Justifique. 2. Como deveria Silva Correia ter actuado para evitar este problema?

CAPITULO

T CN1CAS DE CONTROLO

OBJECTIVOS
Descrever o processo de controlo orcamental como tecnica de controlo global da empresa. Apresentar algumas tecnicas de controlo de qualidade. Analisar alguns processos de controlo de stocks como o metodo ABC, quantidade econOmica e just-in-time. Apresentacdo sumaria do PERT e CPM como metodos de planeamento e controlo de projectos complexos susceptiveis de serem decompostos em redes.

Existem varias tecnicas de controlo. E embora os fundamentos do controlo de gestdo (funcao da gestdo que permite detectar os desvios em relacab ao planeado e apontar solugOes para corrigir a trajectOria da evolugdo da empresa) se mantenham, as tecnicas (ou ferramentas) ao dispor dos gestores para esse efeito tem evoluido significativamente. As tecnicas de controlo so tambern, e em primeiro lugar, tecnicas de planeamento, o que, alias, so vem confirmar a ideia de que o objectivo

do controlo, em termos gerais, a fazer corn que o piano seja bem sucedido. Vamos referir sumariamente as principais, observando que algumas so j consideradas tradicionais uma vez que se usam desde longa data; outras so tecnicas mais recentes. Contudo, mesmo as mais antigas, como o caso do controlo orgamental, continuam a evoluir corn a introducdo de novos e mais refinados esquemas como os orcamentos flexiveis e o orcamento-base-zero, por exemplo.

11.1. CONTROLO ORCAMENTAL O controlo orcamental o que a feito corn base em orcamentos. Urn orcamento urn documento que traduz a quantificacao e valorizagdo de um piano. E, portanto, a determinacao antecipada de resultados em termos financeiros receitas, despesas e capital ou ndo financeiros, como materias a consumir, unidades de produgdo, etc. Habitualmente, os orcamentos so financeiros, isto 6, traduzidos em dinheiro, e por isso se diz que os orcamentos so a expressdo monetaria dos pianos. Na Figura 11.1 pode ver-se urn esquema de funcionamento e articulacao dos diversos orcamentos de uma empresa. No seu conjunto constituem o orcamento geral da empresa, o qual pode e deve ser elaborado em relagdo a periodos anuais e periodos menores (trimestrais, mensais, etc.). E intuitivo que o primeiro orcamento a ser preparado o de vendas, pois tudo (producao, compras, investimentos e outras despesas) esta dependente da possibilidade de colocagdo dos produtos no mercado. Os dltimos so a demonstracdo de resultados, o orcamento de tesouraria e o balanco previsional, os quais de certo modo constituem o reflexo do que se passa nos outros orcamentos parcelares.

11.2. CONTROLO DA QUALIDADE Sem entrar em polemica quanto a sua definigdo, podemos conceituar qualidade como o grau de excelencia de urn produto ou servico. Traduz o nivel de satisfacao das especificacoes previamente definidas, ou seja, em que medida urn produto ou servico faz aquilo que suposto fazer. De entre as tecnicas de controlo da qualidade de urn produto ou servigo podemos destacar: a amostragem, o processo de controlo estatistico (SPC) e os graficos de controlo. A amostragem consiste basicamente na inspecgo de uma porcao de output (por exemplo, produto final) ou input (por exemplo, materia-prima) de urn processo para determinar a sua aceitabilidade. Suponhamos que foi estatisticamente definido que uma amostra de 15 elementos de urn grupo ("populacao") de 100 6 significativa e que se o

TECNICAS DE CONTROLO

197

PREVISOES DE TESOURARIA

Recebimentos

Orgamento Programa de vendas

Orcamento das despesas de vendas

Pagamentos

Orcamento das despesas de producao Orgamento Programa de produgdo

Plano de financiamento

Orcamento do aprovisionamento

Plano de investimentos

RESULTADOS PREVLSIONAIS

BALANCO PREVISIONAL

_L.

Vendas

Orgamento das despesas dos servigos auxiliares e gerais

Activo imobilizado Existencias Creditos a curto prazo

Capitais prdprios Div. a longo e medio

Custos

standard
Orcamento das despesas administrativas e financeiras

Despesas de vendas Despesas administrativas e financeiras

Midas 4 a curto prazo Resultados previsionais

--.Disponfvel

Figura 11.1 Orgamentos e suas interligagOes

ntimero de defeituosos encontrados for superior a 1, o lote sera rejeitado. Neste caso, todos os lotes em que puma amostra de 15 aparecam 2 ou mais elementos defeituosos serdo devolvidos ao fornecedor (se se tratar de inputs) ou as linhas de fabrico ou serdo inspeccionados um por urn (se se tratar de output). O processo de controlo estatistico, aplicado fundamentalmente no processo produtivo, consiste na inspecgdo rigorosa da producao ao longo das diversas fases do processo, tendo em vista detectar qualquer potencial defeito antes que ele origine urn produto final que no se confine nos limites de tolerancia previamente definidos. Os grdficos de controlo saio instrumentos que registam os valores assumidos pelas amostras de

urn bem ou servico durante urn period() de tempo e a sua conformidade corn os standards preestabelecidos. Na Figura 11.2 pode ver-se urn exemplo de urn grafico de controlo. No que se refere a qualidade, deve ter-se presente que, ndo obstante a maximizacao da qualidade ser, em termos gerais, urn objectivo de qualquer gestor, ha que ter em conta ndo 0 os custos da falta de qualidade mas tamban os custos em que se incorre para ter determinados niveis de qualidade. De facto, existe urn nivel Optimo de qualidade para cada produto. A partir dal o aumento de nivel de qualidade implica urn aumento de custo a uma taxa de crescimento ndo compensadora. Como a Figura 11.3 evidencia, a quantidade de producao defeituosa no mercado aumenta a

198

CONTROLO

Limite superior

Valor
standard

Limite inferior

Dias do mes

Figura 11.2 Gratico de controlo

Figura 11.3 Custos de qualidade

TECNICAS DE CONTROLO

199

medida que diminuem os custos de controlo. Mas os custos de oportunidade da qualidade (garantias e publicidade necessarias para compensar a reducao de qualidade, etc.) aumentam corn o namero de produtos defeituosos lancados no mercado. 0 ponto Q* indica a quantidade de producao defeituosa que corresponde a urn

minim no custo total de qualidade (custos de controlo mais custos de oportunidade), isto , producao corn menos defeitos implica maiores custos de controlo, producao corn maior namero de defeituosos conduz a necessidade de elevar os custos de oportunidade.

11.3. CONTROLO DE STOCKS


Em muitas empresas o volume dos seus stocks, ou seja, existencias de mercadorias, materias-primas e subsidiarias, materials, produtos intermedios e produtos acabados, constitui um a das verbas mais significativas do valor do seu patrimOnio. A falta de uma correcta gestao dos stocks responsavel por ineficiencias que muitas vezes se traduzem em elevados e desnecessarios encargos. A questa() fundamental na gestao de stocks conseguir o equilibrio entre o nivel mais reduzido possivel do volume das existencias em armazem (o ideal seria zero) e a ausencia de ruptura, assim se conseguindo evitar "empates" de capital por urn lado e problemas de paragens de producao ou comercializacao por outro. Dentre os varios metodos de gestao de stocks existentes vamos referir sinteticamente tits: o metodo ABC, o metodo da quantidade econOmica e o JIT (just-in-time). 11.3.1. METODO ABC O metodo ABC uma aplicagao do principio de gestao por excepcao e consiste em dedicar mais atencao ao controlo das rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo mais rigoroso, depois de uma divisao dos stocks em 3 grupos: A, B e C. A reparticao dos stocks pelas 3 categorias baseia-se no principio de Pareto, segundo o qual, na maior parte dos casos, uma fraccao minoritaria das causas ou factores implica a maior parte da producao, dos custos ou do lucro ou outro efeito quantificavel. Aplicado ao controlo dos stocks, traduz a constatacao de que, na maior parte dos casos, 10 a 15% do namero total dos artigos armazenados (grupo A) corresponde a 70%/80% do investimento global, pelo que deve ter urn controlo mais apertado. Na Figura 11.4 representa-se a curva de Pareto relativa a urn exemplo em que 10% da quantidade de artigos representa 75% do valor investido em stocks (grupo A); 25% das quantidades (grupo B) representa 20% do valor investido, e 65% das quantidades (grupo C) representa apenas 5% do valor investido. Em consequencia, cada grupo de artigos tera um tipo de controlo diferenciado: mais exigente no grupo A, menos no B, e muito menos no C. 11.3.2. METODO DA QUANTIDADE ECONOMICA O metodo da quantidade econOmica a encomendar permite fixar, numa situacao definida, qual a quantidade optima a encomendar, ou a fabricar, para que os custos originados pelos stocks sejam minimizados. Toma em considerag do a totalidade dos custos originados pelos stocks, ou seja, alem do preco de compra ha que ter em conta o "custo de posse" do stock (juros de capital investido, aluguer dos espacos, seguros, etc.) e o seu "custo de passagem" (que representa fundamentalmente as despesas administrativas originadas pelas compras e manutencao do stock, como os custos de funcionamento do departamento de compras, das recepcOes, and-

200

CONTROLO

Valor investido em % do to '1


_

10%

25%

1.4

65%

5%

ii

90 20% 85 80

75 70 65 60' 55 5045 10% de artigos 75% do valor

75%

40 35 30 25 20 15 10 ... 10 15 20 25 30 35 40 50 75 100

Ndmero de artigos em % do total

Figura 11.4 Repartico dos stocks A, B, C

lises, ensaios, das despesas de comunicacdo e de deslocacao dos compradores, etc.). Verifica-se que se o n6mero de encomendas diminui, o custo de passagem tambem diminui, mas o custo de posse aumenta. Pelo contririo, se o ntimero de encomendas aumentar, isso implica urn aumento do custo de passagem mas permite

diminuir o custo de posse. A Figura 11.5 mostra essa rein do entre os custos, e evidencia a quantidade econ6mica a encomendar, a qual graficamente representada pelo valor de Q no ponto em que o custo total minim() (e que graficamente coincide corn a interseccdo da curva de passagem corn a do custo de posse).

TECNICAS DE CONTROL

201

Figura 11.5 - Custos dos stocks e quantidade econeimica

A formula de calculo (designada por formula de Wilson) a seguinte: E= 2xQxD

em que E = mimero de artigos por encomenda D = custo de passagem C = custo de posse Q = Procura prevista de urn dado artigo num determinado periodo (1 ano, por exemplo)

Se, por exemplo: Q = 300 000 unidades; D = 120$00 por unidade e C = 2$00 por unidade, entao a quantidade econOmica a encomendar (Q0) de 6000 unidades, o que significa que ao longo do ano se processarao cadenciadamente 50 encomendas de 6000 unidades cada (300 000 : 6000 = 50), ou seja, as encomendas sera() processadas de 7 em 7 dias (365 dias / 50 = 7,3).

11.3. 0 JIT (JUST-IN-TIME)


Como a prOpria expressao o indica, o JIT urn metodo de controlo de stocks que aponta para que se produzam as quantidades certas no tempo certo. Mais do que urn processo de controlo de stocks, o just-in-time, com razes no Japao, representa uma filosofia de gestao cujo objectivo a eliminacao do todo e qualquer desperdicio, incluindo desnecessarios excessos de stocks. Quando se fala em producao corn stock zero (zero inventory ou stockless production), esta a pensar-se no just-in-time ou noutro metodo similar. Aplicado a producao, o just-in-time assenta geralmente num sistema de informacOes conhecido por kanban, palavra japonesa que significa cartao. Os kanbans relativos as ordens de fabrico transitam em sentido inverso ao do fluxo de producao. Como o ndmero de kanbans limitado (mediante estudos privios) e as ordens de fabrico sao sempre emitidas pela fase do processo a jusante (de acordo com as suas necessidades), isso evita o acumular de prOducao ou stocks em qualquer fase do processo.

202

CONTROLO

11.4.

REDES:

PERT E CPM
(10 + 4 + 18 + 4 + 2). Qualquer urn dos outros caminhos possfveis permite folgas (desvios do piano) sem comprometer a execugdo do projecto. As medidas de tempo podem ser associadas medidas de custos, isto 6, cada operacdo pode ser analisada nao so quanto a sua duracdo mas tambem em relagdo ao seu custo. A introducdo do custo das operacfies no PERT conduz a urn programa mais completo, o chamado PERT Custo. 0 CPM (Critical Path Method) m6todo do caminho calico e uma tecnica de planeamento e controlo semelhante ao PERT. Baseia-se na relacdo tempo de execuedo/custo e tern como objectivo partindo de uma soluedo aceitavel em termos de tempo e de custo conseguir uma reducdo maxima do tempo para um aumento minim do custo.

As redes sdo diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo envolvendo urn conjunto de operacOes distintas e interdependentes. 0 PERT (Program Evaluation and Review Technic) 6 uma tecnica de planeamento e controlo que representa graficamente urn projecto complexo como uma rede de acontecimentos e actividades, permitindo determinar a melhor sequncia em termos de tempo de execuedo e simultaneamente controlar o desenvolvimento das operaceies. Na Figura 11.6 pode ver-se a representagdo de urn PERT relativo a preparagdo de uma oficina electrica. Dos 4 caminhos possfveis (A, B, C e D) B o "caminho crftico", poise o que corresponde ao period mais longo, isto e, 38 unidades de tempo

Actividades

Tempo

1 - 2 Elaboracdo e aprovacao do projecto ................................................................. ....... 10 2 - 3 Escolha do local .............................................................................................. ....... 8 2 - 4 Escolha do fornecedor do equipamento .................................................................... 4 3 2 - 6 Seleccao do pessoal ......................................................................................... 3 - 5 Preparacdo do local .......................................................................................... 12 18 4 - 5 Fabrico do gerador .......................................................................................... ....... 4 - 6 Preparacao de operacties manuais ..................................................................... ....... 5 5 - 7 Instalacao do gerador ....................................................................................... ....... 4 6 - 7 Treino dos operadores ...................................................................................... ....... 8 7 - 8 Obtengdo de licenca ........................................................................................ 2 Figura 11.6PERT

TECNICAS DE CONTROLO

203

Naquela epoca, a FRIGOLUZ era uma das empresas mais importantes do pais em projectos e producao de equipamentos de aquecimento, ar condicionado e material electric de iluminaco tanto para fins industriais e comerciais como para habitagdo. A maior parte dos produtos e servicos era praticamente standardizada; mas havia casos em que se tornava necessario fazer tambem os projectos, sobretudo quando se tratava de edificios de elevada dimensdo para fins industriais ou, embora mais raramente, para escrit6rios. A FRIGOLUZ ganhou nome ndo so pela sua elevada capacidade de inovacdo e resposta rapida mas tambem por ser uma das empresas corn mais elevada taxa de crescimento. Como tinha crescido muito rapidamente, maior era a necessidade de exigencia de controlo, sobretudo em existencias, credit concedido aos clientes e cobrancas. Durante varios anos tinha sido possivel manter um controlo relativamente apertado quer das cobrangas quer dos stocks, mas agora a empresa viu-se em pouco tempo corn urn volume de existencias da ordem dos 1 500 000 contos, o que correspondia a cerca de 5 vezes o volume das vendas mensais, quando no passado ndo ultrapassava os dois meses. Sousa Rocha, o administrador delegado, apresentou-se visivelmente preocupado na Ultima reunido peri6dica corn os directores e ficou furioso quando verificou que, em vez de the apresentarem solugOes, os principais responsaveis pretenderam atribuir as culpas ao computador pela falta de informacties que evitasem o excessivo aumento das compras de materias-primas. 0 administrador delegado declarou ent do que era inadmissivel que uma empresa corn a imagem e as responsabilidades da FRIGOLUZ permitisse que acontecesse uma coisa destas verificar apenas a posteriori, sem qualquer sinal de aviso previo, o excesso de stocks corn a dimensdo do actual e deu instrugOes para que o director dos aprovisionamentos, em conjunto com o director financeiro, apresentasse uma solucdo para o problema num prazo certo.

1. Quais parecem ser os problemas da FRIGOLUZ? 2. Que tecnicas de controlo sugeriria para resolver o problema da gestdo de stocks? Apresente urn modelo, simulando o caso apresentado, arbitrando os valores em falta de acordo corn as informacties disponiveis. 3. Apresente urn modelo contendo urn conjunto de indicadores sinteticos (tipo tableau de bord) para obviar aos problemas de falta de controlo evidenciados pela FRIGOLUZ.

12
CAPITULO

ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

OBJECTIVOS
Conceituar etica e Fesponsabilidade social e revelar as suas diferencas. Apresentar as visOes classica e contemporanea sobre o envolvimento social das empresas e os argumentos pro e contra que geralmente sao apresentados. Analisar as areas especificas em que as expectativas da sociedade e a responsabilidade social das empresas se tern mostrado mail importantes e visiveis. Analisar em que consiste, de que formas se pode revestir e quais as principais dificuldades encontradas na conducao de auditoria social. Explicar o conceito de etica e apontar as regras de etica aplicadas a gestao, bem como a importancia da existencia de codigos de etica nas empresas.

12.1.

RESPONSABILIDADE SOCIAL

Nao se tem verificado um absoluto consenso quer quanto ao significado preciso da responsabilidade social e das obrigagOes que dela decorrem quer quanto a sua aceitacao por gestores e respectivas organizacOes. No entanto, conceituar responsabilidade social como "o grau em que os gestores de uma organizacao levam a cabo actividades que protegem e desenvolvem a sociedade para alem do estritamente necessario para servir directamente os interesses econOmicos tecnicos da organizacao" parece ser de aceitacao mais ou menos generalizada. Isto significa que concordar corn a responsabilidade social das organizacOes implica o desenvolvimento de accOes corn interesse para a sociedade mesmo que nao contribuam directamente para o lucro da empresa. A questao da responsabilidade social nao nova, e o problema nao se poe exclusivamente para as empresas. Tambem as organizacOes de fim nao lucrativo como universidades, institutos, fundagOes, igrejas, partidos politicos, clubes desportivos, etc, enfrentam esta questao e provavelmente assumindo aqui maior relevancia. No que se refere ao mundo das empresas, a situacao tern evoluido, de modo geral, no sentido da crescente aceitacao da responsabilidade social das empresas e dos seus gestores. Exemplo disso a evolucao da forma de definir a sua missao, que no inicio do s6culo assentava quase exclusivamente no aspecto econOmico e hoje, de modo geral, tern em conta a variedade dos grupos de interesses mais ou menos envolvidos, os stakeolders, como reflexo do reconhecimento do maior envolvimento social dos neg6cios. Podemos considerar fundamentalmente duas 6pticas de abordagem desta questao: a visa() classica e a visa() contemporanea.

12.1.1. A VISAO CLASSICA DA


RESPONSABILIDADE SOCIAL

De acordo corn os defensores da chamada visa classica da responsabilidade social, as empresas nao tem de assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer tantos lucros quanto possivel para os seus titulares. Nesta Optica, argumenta-se que os gestores sao uma especie de empregados dos accionistas para quem trabalham e, por conseguinte, apenas para corn eles tern obrigagOes. Um dos mais conhecidos e radicais defensores deste ponto de vista urn economista liberal, detentor de urn Prernio Nobel, o americano Milton Friedman ( 1 ), que afirma: "existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas usar os seus recursos e aplica-los em actividades projectadas para aumentar os seus lucros desde que elas se confmem as regras do jogo, que sao envolver-se em competicao livre e aberta, sem logro ou fraude." Friedman considera ainda que a aceitacao da responsabilidade social pelos gestores das empresas pode minar completamente os fundamentos da sociedade livre, e apelida estas ideias de "doutrina fundamentalmente subversiva". Verdade se diga que os seguidores de Friedman afirmam que ele simplesmente queria dizer que, a longo prazo, o interesse p6blico a servido pelos individuos e organizacoes lucrativas enquanto prosseguindo os seus prOprios objectivos e interesses, financiando o bem-estar dos cidadaos atraves da participagao numa economia relativamente livre. Mas, de facto, nos nossos dias, poucos sao os subscritores das ideias de Friedman sobre a responsabilidade social. Pelo contrario, cada vez mais as empresas e os seus gestores tem tendencia para aceitar as obrigac'Oes decorrentes da responsabilidade social das organizacoes e implicitamente

208

TO icos ESPECIAIS

da existencia de um conjunto de entidades de quem, em Ultima analise, sao servidores. 12.1.2. A VISAO CONTEMPORANEA DA
RESPONSABILIDADE SOCIAL

Para muitos gestores, os accionistas sao apenas urn dos varios grupos que tern de servir, e nem sempre o mais importante. De acordo corn a visao contemporanea, as empresas, como membros importantes e influentes da sociedade, sao responsAveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade como urn todo. Keith Davis (2) , um dos mais acerrimos defensores deste ponto de vista, afirma que, "a longo prazo, quem nao usa o poder de uma forma que a sociedade considere responsavel esta condenado a perd-lo". E apresenta cinco proposigties relativas a responsabilidade social que a seguir se resumem: A responsabilidade social surge corn o poder social, isto , uma vez que a empresa tern urn determinado poder ou influencia sobre a sociedade, a sociedade pode e deve responsabilizar a empresa pelas condigOes sociais afectadas pelo use desse poder (poder que, de resto, the conferido pela prOpria sociedade); As empresas devem actuar como urn sistema aberto, recebendo informacties da socie-

dade e fornecendo informagOes sobre as suas operagOes corn o ptiblico; Os custos, bem como os beneficios sociais da actividade de uma empresa, devem ser calculados e considerados na sua contabilidade; Os custos sociais relativos as actividades, produtos ou servicos de uma empresa devem ser transferidos para os consumidores; Tal como os cidadaos em nome individual, as empresas tern a responsabilidade de se envolverem em certos problemas sociais que estao fora das suas areas normais de negOcios. 12.1.3. COMPARAcAO ENTRE AS DUAS
ABORDAGENS

No limite, as duas posigOes sao inconcilidveis. Todavia, entre as duas posigOes extremas ha como que urn continuum de posigOes que variam fundamentalmente em termos de graduagao. A questa que se coloca, por vezes, a de saber ate onde it no que respeita a responsabilidade social, sendo certo que, como eras se disse, a tendncia vai no sentido de cada vez mais um maior ntimero de gestores e empresas aceitar algum grau de responsabilidade social. Os principais argumentos que tern sido mais vezes usados para defender uma e outra das posigOes extremas sao sintetizados na Figura 12.1.

12.2. AREAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL


Fundamentalmente podem considerar-se quatro areas onde a responsabilidade social mais discutida e levanta tambem mais preocupagOes. Sao os consumidores, os empregados, o ambiente e a sociedade em geral. Os consumidores em ultima analise, a raids) da existencia da empresa. E natural, pois, que a primeira preocupagao em termos de responsabilidade social tenha que ver corn eles. As questeies levantadas nesta area dizem respeito, acima de tudo, a seguranga dos produtos que as empresas colocam no mercado, a qualidade, design e precos justos. De igual modo, exige-se que a publicidade seja clara e que seja fornecida adequada informacao sobre as caracteristicas dos produtos a venda. Os empregados represent= outra area importante onde a responsabilidade social das empresas de que fazem parte se faz sentir. Questties como a seguranca no trabalho, o pagamento do justo

ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

209

Argumentos a favor da responsabilidade social das empresas


1. As necessidades ptiblicas tern vindo a alterar-se e corn elas as expectativas da sociedade. E da sociedade que as empresas recebem o poder e, por conseguinte, devem responder pelo seu use perante a mesma. 2. Urn born ambiente social beneficia tanto a sociedade como as empresas. Alem disso, a sociedade a fonte dos seus recursos humanos e dos consumidores dos seus produtos. 3. A maior responsabilizagao social expontanea desencoraja a intervengao dos governos. 0 resultado uma maior liberdade e maior flexibilidade nas decisiies de gestao. 4. As empresas lidam corn uma grande dose de poder que deve ser acompanhado por urn correspondente grau de responsabilidade. 5. A sociedade moderna urn sistema interdependente, e as actividades internas da empresa acabam por ter urn impacto significativo no seu ambiente externo. 6. 0 envolvimento social pode ser do interesse dos accionistas. 7. Os problemas, por vezes, podem transformar-se em proveitos. Aquilo que outrora era considerado desperdicio (garrafas, tara perdida, por exemplo) pode ser agora aproveitado corn lucro. 8. 0 envolvimento social cria uma imagem pdblica positiva, o que pode resultar na atraccao de clientes, empregados e investidores. 9. As novas ideias geralmente nascem nas empresas. As empresas deveriam portanto tentar resolver os problemas que outras instituigOes nao conseguem resolver. 10. As empresas sao quem tem os recursos. Especificamente, as empresas deveriam usar as capacidades dos seus gestores e especialistas bem como os seus recursos de capital para resolver alguns dos problemas da sociedade. . 11. E prefefivel evitar os problemas sociais atraves do envolvimento social do que ter de os tratar. Afigura-se mais facil ajudar os desempregados dificeis do que ter de conviver corn a inseguranga.

Argumentos contra a responsabilidade social das empresas


1. A tarefa fundamental das empresas a maximizar proveitos focalizando estritamente nas actividades econOmicas. 0 envolvimento social podera reduzir a eficiencia econOmica. 2. Em Ultima analise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando precos mais elevados. 0 envolvimento social poderia criar excessivos custos para as empresas, impedindo assim a sua concretizagao. 3. 0 envolvimento social pode enfraquecer a balanga internacional de pagamentos uma vez que os paises cujas empresas aderissem a programas sociais ficariam em desvantagem (precos mais elevados) em relagao aos outros cujas empresas desses programas se abstivessem. 4. As empresas tern bastante poder; e urn maior envolvimento social poderia contribuir para aumentar o seu poder e influencia. 5. As empresas n tern as aptidOes necessarias para lidar corn os problemas da sociedade. A formagao e experiencia dos seus gestores e quadros em materias econOmicas, e as suas capacidades podem nao ser pertinentes para os problemas sociais. 6. Ha uma falta de definicao precisa das obrigagOes das empresas para corn a sociedade. A nao ser que essa definigao seja estabelecida, as empresas nao deviam ser envolvidas socialmente. 7. Nao ha uma justificagao fundamentada para o envolvimento das empresas em acgOes sociais; os desacordos entre grupos com diferentes pontos de vista podem ser uma fonte de conflitos.
(Adaptado de Keith Davis e William Frederick, Business and Society 5 11, Edition, McGraw Hill, 1984)

Figura 12.1 Argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas

2I0

TO t cos ESPECIAIS

salario, a indiscriminacao corn base no sexo, raga ou religiao, o treino, educacao e desenvolvimento dos trabalhadores, a assistencia a empregados corn problemas, estao na ordem do dia. Em parte porque as empresas estalo conscientes da importancia desses temas, outran vezes porque as organizacOes de trabalhadores e os pr6prios governos o exigem, a evolucao tem sido no sentido positivo, sobretudo nos paises mais evoluidos. Ha no entanto muita coisa ainda a corrigir sobretudo nos paises de nivel cultural e econOmico mais baixo. 0 ambiente provavelmente a area de responsabilidade social cuja visibilidade e discussao pablica mais tern aumentado nos tiltimos tempos. A consciencializacao colectiva da necessidade de preservar a natureza, associada a tendencia para urn crescimento das actividades corn ela relacionadas, o major gusto pela vida ao ar livre e as ferias no campo, o xodo das grandes cidades para zonas habitacionais suburbanas, mais verdes, etc, sac, sinais evidentes da importancia que cada vez mais se atribui a este tema. As preocupacOes de higiene, a par da seguranca, nomeadamente nos locais de trabalho, mas nao so, a proteccao contra a poluicao (do ar, dos rios, sonora, etc.), o major recurso a embalagens biodegradaveis ou reciclaveis (para evitar lixos e desperdicios), o tratamento especial de produtos perigosos para a sociedade, como o lixo nuclear, sao tambern formal de expressOes da crescente responsabilidade social no que se refere ao ambiente. A sociedade em geral representa, ela prOpria, uma area, naturalmente vasta, da responsabilidade social das organizacOes, nomeadamente das

empresas. Expressa-se principalmente pelos apoios na educagao, arte, satide ou no desenvolvimento da comunidade, na consideracao do impacto social da implantacao ou transferencia de unidades fabris, no fornecimento de informacoes sobre os negOcios e operacOes realizadas, no apoio a empreendimentos comunitarios ou de minorias, etc. Numa perspectiva alargada, as expectativas da sociedade no que se refere aos objectivos das empresas podem agrupar-se em 3 niveis, os quais podem ser representados por 3 circulos concerttricos conforme se y e na Figura 12.2. O primeiro nivel, correspondente ao circulo interno, diz respeito a funcao econOmica das empresas, ou seja, a producao de bens e servicos que satisfazendo as necessidades dos cidadaos, proporcione empregos, permita obter lucros e estimule o crescimento econOmico. O segundo nivel, representado pelo circulo intermedio, refere-se "resposta" das empresas as alteracoes das exigencias sociais. Tem que ver corn o controlo da poluicao, a seguranca e qualidade dos produtos, a seguranca no trabalho, etc. O terceiro nivel refere-se ao apoio das empresas para a prossecucao dos objectivos gerais da sociedade de que faz parte (eliminacao da pobreza, decadencia da vida urbana ou suburbana, etc.). Embora este nivel nao constitua propriamente uma obrigacao das empresas, tem vindo a notar-se, numas regiOes mais do que noutras, urn crescente desenvolvimento de accOes voluntarias nesse sentido por parte das empresas e dos gestores.

12.3.

AUDITORIA SOCIAL

A auditoria social consiste na sistematica avaliacao das actividades da empresa em termos do seu impacto social. E uma forma de medir o progresso da empresa em relacao aos objec-

tivos sociais, os quais devem englobar o controlo da poluicao, melhoria das condicOes de trabalho, politica de emprego de minorias, desenvolvimento da comunidade, contribuicoes

ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

211

social voitintalia

Controlo da poluico
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Figura 12.2 Expectativas da sociedade

filantrOpicas e aspectos relacionados corn o consumidor. As auditorias sociais podem resultar de imposigdo dos governos ou ser efectuadas voluntariamente pelas empresas. As empresas mais evolufdas do mundo ocidental, sobretudo nos Estados Unidos, levam a efeito, de uma forma regular e sistematica, auditorias sociais. A auditoria social pode revestir-se de 3 formas: mera inventariagdo das actividades, cornpilagdo das despesas sociais relevantes e determinacdo do impacto social.

A mais importante naturalmente a determinacdo do impacto social, mas a inventariagdo das actividades pode ser um born comeco. Fazer auditorias sociais rigorosas nao tarefa facil. As principais dificuldades encontradas referem-se a alguns dos seguintes aspectos: A empresa nao tern objectivos especfficos nas areas sociais; Os criterios especificbs ou as unidades de medida nao se ajustam;

212

TOPICOS ESPECIAIS

A dificuldade em determinar como e em que medida uma accdo de hoje vai afectar os interesses da sociedade, amanh; Falta de pontos de controlo ou tecnicas apropriadas para medir as variaveis sociais, uma vez que o sistema de neg6cios tradicionalmente se preocupa fundamentalmente corn variaveis econ6micas; Fazer auditoria implica a colheita de dados completos, objectivos e fiaveis, o que nem sempre se encontra nas areas sociais.

Contudo, face as dificuldades em efectuar rigorosas auditorias sociais, muitas empresas esforcam-se por colher e prestar informacoes sobre as suas actividades relacionadas corn a responsabilidade social. Nos Estados Unidos, por exemplo, a revista Fortune (3) , numa pesquisa aos relatOrios anuais de 500 grandes empresas, concluiu que mail de 90% reflectia expressamente preocupacOes relacionadas corn a sua responsabilidade social.

12.4.

ETICA EM GESTAO

Estreitamente relacionado, mas nao identico, corn responsabilidade social o conceito de etica. Etica a disciplina do conhecimento acerca do que e born e mau, certo e errado, dever moral ou obrigacdo. No plano empresarial, a etica tern que ver corn os comportamentos e a tomada de decisOes, ou seja, as escolhas efectuadas face a uma pluralidade de hipOteses, tendo como pano de fundo o conceito de moralidade aplicado aos negOcios. Seja como resposta as decisOes de indivIduos que usam as suas posicOes institucionais (gestores, nomeadamente) em proveito pr6prio, ou aos prejuizos que algumas organizacOes provocam no nosso ambiente social e natural, ou aos sofrimentos que imp6em a empregados e gestores, a verdade que o crescimento acelerado das preocupacOes de ordem etica relacionada corn as organizacOes uma tend8ncia importante da nossa epoca. Mas tomar as decisOes "eticamente adequadas" tern que ver corn as conviccOes dos gestores acerca do que d born ou mau, certo ou errado, moral ou imoral. Estas conviccOes formam-se a partir das chamadas "fontes de inspiracdo etica" que podem ser a religiao, os livros sagrados (a }Mafia, o Cord, etc.), a "voz interior", ou seja, a consciencia da prOpria pessoa. Outras fontes de inspiraco etica apontadas so tambem a internacionalizaco dos valores basicos das sociedades, e ainda aquilo a que os psicOlogos

chamam "os outros significativos", ou seja, os que exercem ou exerceram influencia sobre a formaco de uma pessoa os pais, os amigos, os modelos a seguir. Para algumas profissOes existed mesmo c6digos de etica organizados pelas respectivas associacOes profissionais. A pr6pria lei, ao proibir determinados comportamentos que podem prejudicar terceiros, a uma fonte de inspiracdo etica. A classificacao de um comportamento em etico ou inetico depende irk) apenas da relacao entre a accdo e as conviccOes da pessoa em causa mas tambem da relacdo entre as suas conviccOes e o que as fontes de ensinamento ou inspiraco the sugerem. Por exemplo, urn aluno,, sem o referir, usa o trabalho de outro colega para melhorar o seu prOprio porque, por deficiencia moral, esta convencido de que esse procedimento ndo d incorrecto. Comete uma falta etica, mas apenas do tipo I, into , as suas conviccOes que foram formadas em sentido diferente do da maioria das pessoas mas provavelmente por defici8ncia ou insuficiencia de ensinamentos de conduta etica. Mas, no fundo, as suas conviccOes estdo de acordo corn essas fontes. De modo diferente, quando um gestor considera que ndo correcto canalizar para o rio o lixo tOxico produzido pela sua fabrica, e mesmo assim o faz, esta a cometer uma falta etica do tipo II. Os dois tipos de aka apresentam-se em esquema na Figura 12.3. De

ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

213

TIPO I

TIPO II

Fontes de ensinamento de conduta etica

Nossos valores e conviccOes acerca do que d correcto ou incorrecto

Nossas acciies

Figura 12.3 ttica do tipo I e do tipo II

modo geral, o comportamento de uma pessoa-s considerado eticamente correcto quando esta de acordo corn os dois tipos aqui definidos. A etica na gest do empresarial preocupa-se, acima de tudo, corn a verdade e a justica e tern que ver fundamentalmente corn: As expectativas da sociedade que dependem da sua cultura, dos seus valores morais e nomeadamente do que aceite como funcao e objectivos das empresas; A concorrencia leal, isto 6, nao utilizando de praticas que desvirtuem o comercio; A publicidade, no sentido de veicular corn verdade as caracterIsticas dos produtos ou servicos, nao utilizando publicidade enganosa, explIcita ou implicitamente; As relacties ptiblicas, corn vista a manter o priblico informado sobre os negOcios da empresa; A responsabilidade social, nas vertentes atras referidas, nomeadamente o ambiente em termos sociais e ecologicos; A autonomia do consumidor, que passa pela ausencia de accOes que de algum modo limitem a liberdade do consumidor enquanto tal; 0 comportamento da empresa, quer no piano externo (cuja actuacdo pelo menos

parcialmente se relaciona corn os aspectos anteriores) quer no piano interno, pela forma como se relaciona institucionalmente corn os seus trabalhadores. Como facilmente se depreende, todos estes aspectos estdo bastante relacionados entre si, sendo dificil conceber uma organizacdo que tenha urn comportamento eticamente perfeito externamente e actue de forma oposta aos primcipios da etica no piano interno. Por outro lado, verifica-se tambern que a etica e a responsabilidade social da empresa, sendo conceitos diferentes, estdo intrinsecamente interligadas, corn vdrias areas de actuacdo comum.

12.4.1. REGRAS DE ETICA NOS NEW:5=S

Na maior parte das empresa, os gestores mais evoluidos tendem a desenvolver e encorajar actuaci5es conformes aos principios da etica, n so por ser moralmente , correcto mas tamb6m porque estdo cada vez mais convencidos de que, a prazo, isso acaba por se traduzir numa vantagem competitiva, nomeadamente pelo que resulta de uma boa imagem em termos 6ticos que os consumidores, os trabalhadores e ptiblico em geral tenham da empresa. Alguns gestores estabe-

2 14

TPtcos ESPECIAIS

lecem c6digos de etica que estipulam regras de conduta que os membros da organizacdo devem seguir. Outros criam nas suas organizacOes departamentos pr6prios corn a incumbencia de velar pela pratica de comportamentos eticamente correctos. Outra forma de desenvolver atitudes que levem ao mesmo designio comportamento etico da organizacao a frequencia de cursos de formacao adequada dos gestores e empregados. Hoje em dia, ha ja varias instituicOes de formacao que fornecem cursos especificos nesta area, alem de que a maior parte das boas escolas de gestao tern como disciplina obrigat6ria na estrutura curricular dos seus cursos a disciplina de etica nos neg6cios. Pelo que ja se referiu no que diz respeito a etica, nomeadamente tendo em conta o peso das conviccOes morais individuais nas suas atitudes e formas de comportamento, dificil ensinar a alguem o que moral ou etico e o que o nao ; mas importante alinhavar alguns criterios que nesta materia possam ajudar as pessoas que tem de tomar decisOes. De modo geral, pode dizer-se que urn gestor pode esperar que a generalidade das pessoas considerard eticamente correctas as accOes que se enquadrarem dentro das seguintes regras: 1. Regra de ouro: consiste em actuar como gostariamos que os outros actuassem em relacao a nos prOprios; 2. Prinapio do utilitarismo:-deve actuar-se de forma que resulte no maior proveito para o maior nthnero possivel de pessoas ou entidades; 3. Imperativo categOrico de Kant: agir de forma a que a accao desenvolvida se pudesse enquadrar numa lei, regra, ou comportamento universal; 4. Etica profissional: Actuar de forma que as atitudes e accOes sejam sempre consideradas correctas, se avaliadas corn independencia, pela generalidade dos colegas de profissao.

5. Teste da TV: Sentir-sea vontade se tivesse de explicar num programa de televisdo as razOes daquelas decis6es; 6. Teste legal: Agir de forma a poder responder afirmativamente a questao: a accao em causa legal? (As leis vigentes geralmente correspondem ao standard minim exigivel em etica); 7. Teste das 4 questoes: Actuar de forma a poder responder afirmativamente as quatro seguintes questoes: A decisao assenta na verdade? E justa para todas as pessoas envolvidas ou por ela afectadas? Contribuira para aumentar algo de positivo ou amigavel? Sera benefica para todos aqueles a quem diz respeito? 12.4.2.

CDDIGOS DE ETICA NAS ORGANIZAcOES

Urn c6digo de etica urn documento que estabelece formalmente as politicas, principios ou regras que servirao de guia as pessoas que integram uma organizacao, tendo em vista o desenvolvimento de accOes e a tomada de decisOes eticamente correctas. 0 nilmero de organizacOes que vem adaptando cOdigos de etica tern vindo a aumentar constantemente. E see verdade que a simples existencia de urn codigo de etica nao garante em absoluto que o comportamento dos membros da organizacao abrangida seja sempre eticamente correcto, tambem d certo que acaba sempre por clarificar expectativas e aperfeicoar as atitudes e comportamentos. No estudo da Fortune ja atras referido, verificou-se que 77% das empresas americanas ja tinha cOdigos de conduta ou cOdigos eticos e concluiu-se que o comportamento dos gestores e das empresas d mais etico do que ha alguns anos atras. Alem disso, os gestores inquiridos foram de opinido de que os c6digos de etica poderiam contribuir para

TICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

215

melhorar as praticas da gestdo. Um exemplo de urn codigo de etica 6 o seguido pela multinacional Johnson & Jonhson que a seguir se trans creve: Nos acreditamos que a nossa primeira responsabilidade a para corn os medicos, enfermeiras e pacientes, as maes e todas as outras pessoas que usam os nossos produtos ou servigos. Para satisfazer as suss necessidades, tudo o que fazemos tem de ser de elevada qualidade. Devemos empenhar-nos constantemente na reducao de custos para poder manter pregos razociveis. As encomendas dos clientes devem ser rigorosa e prontamente atendidas. Os nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de alcangar urn proveito justo. Nos somos responsaveis pelos nossos empregados os homens e mulheres que trabalham connosco ern todo o mundo. Todos devem ser considerados como pessoas individualmente. Devemos respeitar a sua dignidade e reconhecer os seus meritos. Eles devem ter uma sensagiio de seguranga nos seus empregos. A remuneragii o deve ser justa e adequada, e os locais de trabalho devem ser limpos, ordenados e seguros. Os empregados devem sentir-sea vontade para fazer sugestOes e apresentar reclamagOes. Deve haver igualdade de oportunidades em termos de emprego, desenvolvimento e promogeio para os que forem qualificados. Devemos providenciar uma gestiio competente corn agtuagilo justa e etica. N6s somos responsaveis perante as comunidades em que vivemos e trabalhamos e tambem perante a comunidade mundial.

Nos devemos ser bons cidadlios apoiar as boas obras e suportar a nossa justa quota de impostos. Devemos encorajar os melhoramentos civicos e o desenvolvimento na saade e na educagiio. N6s devemos manter em born estado a propriedade que temos o privilegio de usar, protegendo o meio ambiente e os recursos naturais. A nossa altima responsabilidade para com os accionistas. Os negOcios devem gerar lucros adequados. Nos devemos experimentar novas ideias. A pesquisa deve ser levada a cabo, os programas inovadores devem ser desenvolvidos, e os erros devem ser pagos. Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas instalagOes construidas e langados novos produtos. Devem ser constituidas reservas para fazer face a epocas adversas. Operando de acordo corn estes principios, os accionistas devem obter um justo retorno. Em Portugal, os codigos de etica das empresas, se existem, sacs pouco divulgados, contrariamente ao que acontece corn varias associacOes profissionais. A Associaco Portuguesa de Management (APM), por exemplo, tern ha varios anos urn codigo de etica que faz parte integrante dos seus estatutos e estabelece os padroes de conduta a que os gestores profissionais devem obedecer. Pelo seu interesse, quer para os gestores (sejam ou nab membros daquela prestigiada associacao) quer para os estudantes de gestho, a apresentado a seguir:

216

TOPICOS ESPECIAIS

CODIGO DE ETICA DA ASSOCIAcAO PORTUGUESA DE MANAGEMENT Em relaerio a si prOprio e a sua funedo: Apreciar a sua prOpria competencia, conhecer as suas limitacOes e pontos fracos, procurar conselho e apoio apropriados e qualificados; Aproveitar todas as oportunidades razoaveis para melhorar a sua capacidade e competencia profissional; Nao aceitar cargo que sinta nao poder conscientemente assumir ou dar contributo positivo; Assumir integralmente a responsabilidade das suas decisOes e accOes e prestar contas, nas bases estabelecidas, dos seus actos; Ser objective e construtivo no exercicio da sua actividade profissional; Fazer utilizagdo apropriada dos recursos disponiveis e que the sao atribuidos; Receber prestacao de contas, nas bases preestabelecidas, das decisOes e accOes executadas pelos seus subordinados; Tomar em consideracao, na prossecucao das suas legitimas ambicOes profissionais, os interesses dos outros, da empresa ou organismo e os da sociedade em geral; Abster-se, em todas as circunstancias, de prejudicar a reputacao, a carreira ou a actividade profissional de outrem e a imagem da empresa ou organismo; Tomar sempre em consideracao a envolvente sociocultural que enquadra a sua actividade profissional. Em relacao a empresa ou organismo em que se insere: Usar o melhor da sua capacidade, experiencia e competencia profissional para o sucesso da empresa ou organismo; Nao se envolver em qualquer tipo de actividade que possa per em risco o desempenho da sua actividade profissional, na empresa ou organismo. Ser leal a empresa ou organismo, Promovendo o seu desenvolvimento, estabilidade e objectivos, de forma equilibrada, sistem6tica e duradoura; Definir ou participar, activa e conscientemente, na definicao das politicas e outras orientacties basilares da empresa ou organismo, cumprir e faze-las cumprir corn integridade; Definir e manter a organizacao estrutural necessaria e adequada a obtencao dos objectivos, atribuir responsabilidades e poderes e encorajar o trabalho de grupo sempre que apropriado; Assegurar-se de que as instalacOes, equipamentos, materiais e processos a sua disposicao e responsabilidade sdo operados e conservados eficientemente e corn seguranca; Promover sistemas efectivos de comunicacao e trabalho na empresa ou organismo e contribuir positivamente para urn arn,biente de trabalho sdo, baseado no respeito milWo; Fazer declaraco de interesses pessoais, sempre que conflituem corn os interesses da empresa ou organismo; Actuar sempre de acordo corn a sua consciencia e capacidade de julgamento, mesmo em instancias de conflito de interesses ocasionados pelo facto de ser membro de urn sindicato, ordem, associacdo ou Orgdo social; Manter o sigilo profissional em relacao a todos os domInios considerados confidenciais ou reservados pela empresa ou organismo. relacao aos outros que trabalham na empresa ou organismo: Assegurar que todos os seus subordinados e colaboradores estejam conscientes dos seus proprios direitos e deveres, em relacao a si prOprios, aos outros e a empresa ou organismo; Assegurar que todos os seus subordinados e colaboradores conhecam, objectiva e detalhadamente, o conteudo das suas funci5es/responsabilidades, poderes e mecanismos de reportahilidade);
Em

ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

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CODIGO DE ETICA DA ASSOCIACAO PORTUGUESA DE MANAGEMENT (Cont.) Contribuir e encorajar, planeada e sistematicamente, para o melhoramento da actuago dos subordinados, assim como o desenvolvimento do seu potencial pela formagio e por todos os outros meios aconselhados; Prestar orientaca, suporte e conselho aos seus subordinados; Estar constantemente atento as condicOes e ambiente de trabalho, relacionado corn a sadde, seguranca e bem-estar daqueles que the esto hierarquicamente subordinados; Comunicrtr corn a major clareza em todos os sentidos: descendente, ascendente e horizontal. Promover as boas relacees entre todos os que trabalham na empresa ou organismo e actuar por forma a rninimizar as mal entendidos; a Tomar sempre em consideractio as ideias, sugestOes problemas e necessidades das outras pessoas; Usar o seu prOpdo julgamento e/ou conselho de pessoas mais experientes, na solugo de situagees que, pessoal e profissionalmente, os possam envolver; Promover a autodisciplina; Assegurar que qualquer accao disciplinar ou correctiva seja sempre construtiva e respeite a dignidade das pessoas envolvidas. Em relacao aos clientes e fornecedores da empresa ou organismo: .Assegurar que os direitos dos 'clientes e fornecedores sejain devidamente considerados; rr Oarantir, a igualdade de tratamento e oportunidade para clientes e fornecedores, bem como transparencia de todas as operacees; Rejeitar quaisquer arranjos de ordem pessoal, que inibam o princfpio de livre concorrencia; wr Assegurar que os terms de qualquer transaccao ou neg6cio :sejam claramente estabelecidos e definidos; Assegurar qpe os clientes . e fornecedores: seiam informados de toda a acceo que possa materialmente afectar os termos da transaccao on negOcio p tomar as accees razoaveis para minimizar os riscos das panes envolvidas; Receber ou entregar produto ou servico correspondente as: condiOties de qualidade, quantidade, tempo, preca e forma de pagamento acorrlados; Estabelecer com os clientes e fornecedores urna relacao continua e satisfatOria, que faculte o respeito confianga recfprocas; a Respeitar sempre a confidencialidade das informacties, especialmente quando tal for pedido pelos clientes ou fornecedores. Em relacao ao meio envolvente, recursos naturals e a sociedade em geral: Reconhecer a responsabilidade social/ptiblica da empresa ou organismo, em relagdo aos investidores, trabalbadores, clientes, fornecedores, comunidade e meio ambiente; Assegurar que o processo'de comunicaco da empresa ou organismo, interno e externo, seja transparente, flufdo e idOneo; Assegurar o melhor uso, pela empresa ou organismo, dos recursos naturals e fontes de energia, sempre corn o menor prejufzo para o interesse Pdblico; Evitar a poluicea e quando justificado e economicamente viavel, reciclar os materials poluentes; Estar disponfvel para exercer a'stia influencia e utilizar os seus conhecimentos em beneffcio da comunidade, na qual o gestor, a empresa ou organismo em que se insere operam.

2 18

T6PICOS ESPECIAIS

CASO

0 eng. Mario Correia, o director-geral da VALBOR, uma fabrica de artefactos de borracha para a construcdo civil situada no Vale do Ave, resolveu seleccionar urn novo director tecnico para a empresa. A solucdo encontrada ha dois anos atras, para substituir o director daquele departamento que deixara a empresa por ter encontrado urn lugar melhor no Sul do pais, ndo parecia estar a resultar. De facto, o eng. Sousa Marques, urn jovem promissor, mas corn pouca experiencia, transferido da seccao do controlo de producao, era alvo das criticas dos outros colegas, nomeadamente os responsaveis pelos departamentos de producao e do controlo de qualidade, e ate da direccao financeira, que entendiam que os elevados custos eram causados por elevadas percentagens de defeituosos em virtude das especificacOes tecnicas dos produtos propostos pela direccdo tecnica. Depois de entrevistar varios canditados pre-seleccionados por uma empresa da especialidade, pensou que finalmente tinha encontrado a solucao. Tinha passado uma meia hora desde que iniciara a conversa corn o candidato que se encontrava na sua frente. Tinha experiencia, autoconfianca e vinha precisamente duma empresa concorrente conhecida pelos seus elevados padroes de qualidade e possuidora de tecnologia avancada em virtude das suas ligaciies a uma multinacional que the fornecia o know-how. 0 eng. Mario Correia, embora ndo the tivesse dito, tinha ja tornado a decisdo ( este, sem sombra de davida, o homem que nos interessa, pensou) quando o candidato, quase a terminar a entrevista, colocando urn dossier em cima da mesa, the disse: "Estas sac) as novas formulas relativas as illtimas alteraciies propostas e ja testadas para o fabrico das placas e revestimentos que representam, tanto quanto sei, cerca de 80% da vossa producao e onde voces estdo corn problemas de qualidade. Antes de lair, fiz cOpias de tudo e posso assegurar-lhes que a vossa reducao de custos no se traduzira apenas nos royalties que o vosso concorrente tera de pagar e de que vocs ficam isentos." Acabada a entrevista, o eng. Mario Correia ficou corn urn tremendo dilema: deveria abdicar daquela oportunidade de solucionar o seu problema de custos e qualidade e em primeiro lugar os seus principios de &in, ou deveria evitar por todos os meios (incluindo a admisso daquele candidato) que a situacdo da empresa se deteriorasse ainda mais, pondo em rico o seu futuro?

QUESTOES:

1. Que conselho daria ao eng. Mario Correia? Admitir ou recusar o candidato? Justifique. 2. Que regras de etica estavam em causa? Justifique.

13
A

OBJECTIVOS
Analisar as raziies da internacionalizacao das empresas. Identificar as Variaveis e as tendencias corn maior impacto no ambiente internacional das organizacties. Analisar as diversas modalidades que a internacionalizacao das empresas pode assumir. Fazer uma comparacao entre os estilos de gestao das empresas asiaticas e das ocidentais. Analisar se e ate que ponto os fundamentos da gestao das empresas sao universais, tido obstante as diferencas de aplicacao conforme o ambiente, a cultura e o grau de desenvolvimento do pais ou area geografica.

13.1. A

INTERNACIONALIZAPAO DOS NEGOCIOS

A internacionalizagdo dos negOcios nao urn fenOmeno recente; em certa medida, o comercio internacional sempre existiu. 0 que novo o crescimento e a dimensao relativa que atingiu ja nos nossos dias, bem como a forma como se processa e o tipo de empresas em que assenta. De facto, as empresas multinacionais, tal como as conhecemos hoje, eram extremamente raras ate ao fim do sec. xix. As empresas internacionalizam-se fundamentalmente pelos seguintes motivos: Acesso a recursos mais baratos ou de maior confianca: o caso das empresas de petrcileo ou de exploragao mineira que o fazem para obter materias-primas mais baratas ou de maior confianca. Outras vezes a internacionalizagdo feita corn o objectivo de tirar partido de salarios mais baixos noutras regities. Maior retorno do investimento: muitas vezes as empresas decidem investir em paises diferentes construindo assim como que uma "carteira" de investimentos diversificados corn a diminuigao de risco a ela associado. Aumento da quota de mercado: o crescimento das vendas para alem-fronteiras pode ser uma fonte de economias de escala e assim contribuir para urn aumento dos

lucros, mesmo quando se obrigado a baixar os precos. Por outro lado, de acordo corn a teoria do "ciclo do produto" de Raymond Vernon, os produtos desenvolvidos inicialmente para o pais de origem tendem a criar uma procura externa que acaba por justificar um investimento directo na sua producao no exterior. Evitar a tributacao ou contingentacao de importacdo: apesar da irreversivel tendencia liberalizante do comercio internacional, por vezes alguns paises definem esquemas de tributacdo ou contingentagdo para protegerem as inclastrias nacionais. 0 investimento directo a forma mais segura de rodear esta barreira, pois as empresas que dal resultam tern tratamento identico, por vezes ate mais favoravel (face a incentivos ao investimento exterior existentes em alguns paises). Deve no entanto ter-se presente que nem tudo sempre vantajoso quando uma empresa se lanca na fase da internacionalizagao. Alguns problemas ou potenciais desvantagens podem ser encontrados, nomeadamente os que resultam das diferencas politicas, econOmicas e culturais, reducao da possibilidade de controlo das actuagOes dos concorrentes, e da multiplicidade de sistemas monetarios.

13.2.

DA VANTAGEM COMPARATIVA A VANTAGEM COMPETITIVA

Uma das explicagOes para o desenvolvimento do comercio internacional baseava-se na teoria das vantagens comparativas, desenvolvida pelo economista classic David Ricardo, em 1817. De acordo corn esta teoria, cada pais tera sempre vantagem em produzir mais daqueles produtos

em que mais eficiente e troca-los pelos produtos de que necessita mas em que menos eficiente do que os outros. Baseia-se portanto na vantagem da especializacao da producao de cada pais em funcao dos seus recursos naturais ou do seu avanco tecnolOgico por forca da prOpria

A DIMENSO INTERNACIONAL DA GESTA0

221

especializacdo. Contudo, na Ultima metade do nosso seculo esta teoria tem vindo a ser desmentida pela realidade, que, entretanto, tambem evoluiu. De facto, a mobilidade da maior parte dos recursos naturais (capital, mdo-de-obra, etc.) conduziu a que estes viajem por todo o mundo, o mesmo acontecendo corn a tecnologia. Grande parte das empresas multinacionais fabrica as diferentes componentes em vdrias partes do mundo, junta-as fazendo o produto final noutro local, e vende-o noutros diferentes lugares. A teoria da vantagem comparativa deixou de servir como explicagao para o desenvolvimento do comercio internacional, sendo substituida pela teoria da vantagem competitiva desenvolvida por (1), Michael Porter professor em Harvard, que se tornou celebre pelos seus estudos sobre gestdo estrategica. Porter defende que a competitividade nacional depende da produtividade nacional. Mas como nenhum pais competitivo em todos os sectores, e porque as economias sao altamente especializadas, o sucesso de cada pais depende da forma como as empresas de sectores inter-relacionados, os "clusters", se organizam e competem a nivel global, pois sdo as empresas que concorrem e ndo os paises. Assim, para avaliar a posigdo competitive de urn pais, Porter recomenda a analise da

competitividade de todas as empresas e indiistrias pela aplicacao do "diamante", nome por vezes atribuido ao seu modelo, pela sua aparencia grafica. 0 modelo de Porter foi descrito no seu celebre livro "A Vantagem Competitiva das Naciies" e defende que sdo quatro os factores que determinam a constituigdo de vantagens competitivas das nacOes: (ver Figura 13.1). Condiciies dos factores, ou seja, a sua posigdo em termos de factores de producao (infra-estruturas, mdo-de-obra qualificada, capital disponivel, etc.) que sejam necessarios para competir numa determinada indristria; CondicOes da procura, isto , a natureza da procura interna para urn produto ou servico de uma indristria, sendo naturalmente importante a existencia de clientes locais exigentes que pressionem as empresas para a inovacdo e antecipem as necessidades da procura global; Indtistrias relacionadas e de suporte: a procura ou ausencia no pais de indastrias fornecedoras e relacionadas pela tecnologia, pelas aptidOes ou pelos clientes e que sejam internacionalmente competitivas; Estrategia, estrutura e rivalidade empresarial, isto , as condigOes que num pais regulam a forma como as empresas sdo

Estrategia, estrutura e rivalidade empresariais

W.Izorav.,444.17aW''.

CondicOes dos factores

Condicties da procura

Incitistrias relacionadas e de suporte

Figura 13.1

Vantagens competitivas de Porter

222

TOPICOS ESPECIAIS

criadas, organizadas e geridas mais a natureza da rivalidade entre elas. De acordo corn Porter, para ganhar vantagem competitiva preciso, em primeiro lugar, uma nova abordagem na analise da concorrencia, descobrir urn segmento nao inteiramente bem servido, diversificar o produto ou a sua aparencia ou alterar o seu processo de producao. As 4 determinantes explicadas no seu modelo e as interaccOes entre elas criam as forcas que levam a verosimilhanca, direccdo e velocidade dos

melhoramentos e inovacao a efectuar pelas empresas dum pais. Porter alarga assim o conceito das vantagens comparativas de Ricardo incluindo na sua teoria nao so os factores de producao basicos e de algum modo constantes mas tambem as alteraci5es das diferencas em tecnologias, factor qualidade e metodos de concorrencia. Refere ainda que a accdo do governo e eventualmente o acaso podem tambem influenciar a evolucao e a participacao de cada uma das quatro variaveis na constituicao das vantagens competitivas.

13.3. PRINCIPALS IMPACTOS DO AMBIENTE INTERNACIONAL


Analisar o ambiente internacional de uma empresa muito mais complexo do que analisar o ambiente de uma empresa que actua apenas no mercado nacional Essa maior complexidade resulta fundamentalmente dos seguintes aspectos: Diferentes soberanias nacionais, o que pode traduzir-se em diferentes sistemas politicos e legais corn implicacifies na tributagao (dos lucros e nao so), no risco do investimento, nos contratos, etc; Diferentes condicoes econamicas, por exemplo, corn diferentes sistemas monetarios, diferentes niveis de desenvolvimento, tipos de controlo sobre as empresas, etc.; Diferentes valores e corn reflexos no nivel de educacao, grau do tradicionalismo, grau de liberalismo ou paternalismo institucional, direito de propriedade, etc.; Lugares que experimentaram a revolucao industrial em epocas diferentes, o que pode traduzir-se ou nao na existencia de uma sociedade corn base agraria, ou corn orientacdo para urn rapid desenvolvimento econOmico corn um modelo estrangeiro de referencia ou nao; Necessidade de gestiio a grandes distancias, corn implicacoes relacionadas corn o sistema de comunicacties, diferencas hod.rias, problemas de controlo; Mercados nacionais diferentes em areas e populacao, o que implica problemas diferentes, nomeadamente ern inventarios, transportes e no controlo da concorrencia (ou monopOlio).

13.4. TENDENCIAS NO AMBIENTE INTERNACIONAL


Numa epoca de turbulencia como esta em que vivemos, tudo muda rapidamente. 0 ambiente internacional das multinacionais talvez uma das areas onde estas mudancas mais se fazem sentir. De acordo corn Michael Porter (2) , as tende'ncias que se verificam no ambiente internacional sao as seguintes: Uma reducdo nas diferencas entre os paises, nomeadamente no que se refere a custos de energia, praticas de marketing e canais de distribuicao; Politica industrial mais agressiva, de que sao exemplo o Japao, a Alemanha e Taiwan;

A DIMENSA0 INTERNACIONAL DA GESTA0

223

Proteccelo de activos especificos, corn o objectivo de criar vantagens competitivas, nomeadamente quando se trata de urn recurso natural escasso (petroleo, por exemplo); Maior rapidez nas transferencias da tecnologia, o que altera as posiciies relativas dos paises quando sdo construidas vantagens competitivas nesta base;

Mercados emergentes, novos e de larga escala, em virtude da abertura ao exterior de paises como a India, a China e os paises que constituiam a ex-Unio Sovietica; Concorrencia de paises em recente desenvolvimento, corn o aparecimento na arena internacional de pequenos paises em desenvolvimento.

13.5.

FORMAS BASICAS DE INTERNACIONALIZACAO

A intemacionalizagdo de uma empresa pode revestir varias modalidades. Nem todas as empresas que tern negOcios fora das fronteiras do seu pais de origem sdo multinacionais. Alias, muito poucas comecam como multinacionais. De modo geral, a internacionalizagdo das empresas passa fundamentalmente por 4 fases, o que significa tambem que uma empresa corn neg6cios no exterior se encontrard numa das quatro seguintes situacties. Numa primeira fase, a gestdo da empresa tenta explorar as oportunidades do ambiente extern() desenvolvendo uma forga de vendas vocacionada para a exportagdo e posteriormente localizada mesmo no estrangeiro. A segunda fase, geralmente, consiste na implantagdo de novas fabricas em outros paises, construindo-as ou comprando-as. A terceira fase de desenvolvimento envolve o recurso a capitais estrangeiros para a expans-do internacional. A quarta fase consiste na avaliacdo sisternatica e escolha dos paises que se encontram mais bem colocados para o desenvolvimento da sua estrategia internacional. Embora as estrategias de internacionalizacao sejam diversas, a maior parte assume uma das seguintes formas, isoladamente ou algumas delas em conjugagdo: Importardo/exportacdo: As empresas entram em negOcios corn empresas estran-

geiras comprando e/ou vendendo produtos e servicos a fornecedores ou clientes; Licenciamento: A internacionalizagdo feita corn base num contrato entre duas empresas de paises diferentes que permite a uma delas usar a tecnologia, a marca, as especificagOes do produto, etc., na produgdo ou venda de produtos ou servicos. Umas das modalidades de licenciamento o franchising, contrato mediante o qual uma empresa produtora de uma marca comercial cede a urn concessionario o direito de distribuir o produto ou o servigo num determinado territOrio, mediante o pagamento de uma renda, habitualmente indexada ao volume de vendas; Investimento directo: consiste na compra de activos operacionais de uma empresa de urn pais (por exemplo, fabricas) por uma empresa de outro pais; Joint-ventures: so parcerias, ou seja, acordos estabelecidos entre duas empresas de dois paises diferentes corn a finalidade de levar a cabo, num desses paises, urn negOcio geralmente constituindo uma entidade empresarial distinta corn beneficios esperados para ambas as partes. Outro tipo de aliancas estrategicas tais como os consOrcios (semelhantes as joint-ventures mas envolvendo mais que duas empresas) e as parcerias em investigagdo e desenvolvimento cm transferencia de tecnologia, distribuigdo partilhada, etc.

224

TO p i cos EsPECIAIS

Interessa tambem distinguir uma empresa multinacional de outro tipo de empresas corn negOcios a nivel internacional. Ha tambem que distinguir entre empresas internacionais e multinacionais bem como entre inddstrias multidomesticas e globais. Uma empresa internacional uma empresa que se encontra envolvida em negOcios a nivel internacional desde importagao/exportagdo ate a produgdo em larga escala em paises estrangeiros. Uma empresa multinacional uma empresa internacional de grande dimensao, corn urn envolvimento profundo e abrangente, acrescido de uma perspectiva global de gestao e tomada de decis6es.

Porter refere que as multinacionais operam nos mercados externos, onde as indtistrias se posicionam num intervalo continuo entre multidomesticais e globais. As inthistrias multidomesticas sat) aquelas que sao especificas relativamente a cada pais ou grupo de paises, sendo o comrcio de retalho, os seguros e a banca alguns exemplos apontados. Nestes sectores as multinacionais actuam num pais de forma independente da sua actuagao noutro pais. As indtistrias globais sac) aquelas, como a inddstria automOvel, de pneus, e aparelhos de televiso, em que as multinacionais tern uma estrategia global, apenas corn alguns ajustamentos de circunstancia em relacao a urn ou outro pais.

13.6

GESTAO COMPARADA; AS EMPRESAS TIPO

A, J

A sucessiva eliminagao das barreiras entre as diferentes regiOes tern contribuido para que o nosso planeta se transforme de facto na tal aldeia global onde, quase em tempo real, sabemos o que se passa nos locais mais distantes e temos acesso a quase todos os produtos ou servicos. Ndo admira pois que, nao obstante a existncia de culturas, habitos e sistemas de valores diferentes, se verifique, de algum modo, uma tendncia para uma certa aproximacao de formas de pensar e actuar. A questao que aqui se pOe a de reflectir sobre as diferentes e semelhancas entre a gestao levada a cabo em diferentes paises, nomeadamente aqueles onde esta area de conhecimento tern tido maior desenvolvimento, ou seja, a chamada triade constituida por Estados Unidos, Europa e Japao. Nao sendo tao significativas as diferentes entre os estilos americano e europeu como entre estes e o estilo japones, as comparagOes fazem-se fundamentalmente entre o estilo de gestao americano ou ocidental e o japons. A diferenga de cultura como uma das principais origens da diferenga de estilos de gestao bem evidente quando analisamos as

principais caracteristicas de cada estilo. Tambem nao deixa de ser curioso que o desenvolvimento em gestao no Japao se deu principalmente a partir da n Guerra Mundial (em que, recorda-se, o Japao, juntamente corn a Alemanha, foi derrotado pelos aliados, em que os Estados Unidos desempenharam destacado papel) e que esse desenvolvimento se processou corn o auxilio americano. Foram de facto consultores americanos, como Demming e Juran, que no pOs-guerra introduziram no Japao algumas das tecnicas de gestao, como os circulos de qualidade, por exemplo, que obtiveram o sucesso que se sabe, a tal ponto, que os ocidentais as reimportaram para as suas empresas. Grande parte das mais conhecidas figuras da gestao no Japao estudou em escolas americanas, os estudantes de gestao e gestores japoneses sac) dos que mais livros de gestao americanos leem, e, por outro lado, os americanos continuamente analisam e estudam os sucessos dos gestores japoneses tentando colher os ensinamentos apropriados e aplica-los nas suas empresas. A aplicacao no Ocidente do estilo de gestao das empresas japonesas, nomeadamente quanto a relacao empresa/empregado,

A DIMENSAO INTERNACIONAL DA GESTA0 225

formas de decisdo, responsabilidade e promocOes foi defendida nomeadamente por William Ouchi, no seu livro "Teoria Z", tendo sido concretizado nalgumas empresas com sucesso, empresas a que se chamou empresas Z. A comparacdo, de forma

sintetica, entre as empresas A (americana ou ocidental), J (japonesas) e Z (americano mas corn aplicacdo . dos principios de gestdo japones) apresenta-se na Figura 13.2.

Empresa tipo A
(Americana) Emprego a curto prazo DecisOes individuais Responsabilidade individual Carreira corn avaliacOes e promocOes rapidas Mecanismos de controlo explicitos Desenvolvimento de carreira especializada Preocupacdo corn o empregado como empregado

Empresa tipo J
(Japonesa) Emprego para toda a vida Decis6es colectivas Responsabilidade colectiva AvaliagOes e promogOes lentas Mecanismos de controlo implicit Desenvolvimento de carreira no especializada Preocupaco holistica pelo empregado como pessoa

Empresa tipo Z
(Americana) Emprego de longo prazo Decis6es colectivas Responsabilidade individual AvaliacOes e promocOes lentas Controlo informal implicit acompanhado de medidas explicitas Carreira moderadamente especializada PreocupacOes holisticas incluindo familia

Figura 13.2 Empresas A, J, Z

13.7. A

UNIVERSALIDADE DOS FUNDAMENTOS DA GESTAO

Apesar das dificuldades de analise, motivadas pela necessidade (e dificuldade) de separagdo das variaveis e da medida do seu gran de influencia na eficaeia ou ineficacia das empresas, existem evidencias convincentes de que os fundamentos de gestdo sao de catheter universal (3) . Trata-se, em grande parte dos casos, de conclusties e opinities, mas formuladas a partir de diversos estudos e analises de conceituados estudiosos

desta materia. ConclusOes semelhantes tern sido retiradas de varios estudos e casos analisados ao nivel de cursos de pOs-graduago, nomeadamente doutoramentos em universidades americanas. Assim, por exemplo, a partir de uma serie de estudos realizados pela Universidade da California, chegou-se a conclusdo de que empresas americanas bem geridas, quando actuavam em paises estrangeiros, revelavam igualmente supe-

226

TOPicos ESPECIAJS

rioridade em termos de eficacia da sua gestdo. Isto ndo invalida, obviamente, o que =as se referiu sobre as diferencas encontradas nos estilos de gest do, nomeadamente quando confrontamos as empresas japonesas corn as americanas;

uma coisa s do os fundamentos, as bases que constituem os alicerces da gestdo, outra coisa a aplicagdo concreta desses principios em ambientes diferentes, corn culturas e graus de desenvolvimento diferentes.

CASO A FERUNOR, uma empresa metalomecanica de media dimensdo, localizada nos arredores do Porto, produz essencialmente pequenos componentes para a ind6stria automOvel, numa gama relativamente estreita. Nem sempre foi assim, mas depois da crise que a is fazendo desaparecer surgiu-lhe a oportunidade de fabricar componentes para um construtor de automOveis japones. A FERUNOR viu essa oportunidade como uma tdbua de salvacdo, mas passados os piores momentos, a administracao interroga-se sobre a forma de evitar uma quase total dependencia de urn Llnico cliente que, alem do mais, nestas condigOes, tern uma enorme capacidade negocial. Depois da reflex do a que tem vindo a proceder, os responsaveis da FERUNOR chegaram a conclusdo de que basicamente tinham duas hipOteses: alargar o leque dos seus clientes, ou fazer uma "alianca" corn o cliente japones de tal modo, que este fique mais comprometido corn o futuro da empresa. Equacionadas as duas hipOteses, preveem no entanto alguns problemas de concretizagdo tanto em relacao a uma como a outra. Em relacao a primeira, interrogam-se sobre a melhor forma de avancar para o mercado internacional, uma vez que a sua Unica experiencia e corn o cliente japones corn quern negoceiam directamente. Em relacao a segunda, tambem tern dtividas sobre o tipo de acordo a propor bem como sobre os inconvenientes de virem a ter na sua equipa de gest do urn japones corn cultura e estilos de gest do diferentes.

QUEST6ES:

1. Que modalidades de internacionalizagdo sugeria a FERUNOR, se fosse concretizada a primeira hip6tese? 2. Se fosse adoptada a segunda hip6tese que tipo de acordo sugeria? 3. Acha que os princlpios de gestao so diferentes em Portugal e no Japao? Os responsaveis da FERUNOR tinham razOes para ter aqueles receios? Justifique.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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228

GESTAO DAS ORGANIZACOES

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229

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1. PORTER, Michael, Competitive Strategy, NY, Free Press, 1980 2. Ibid 3. KOONTZ, H., WEIHRICH, H., Management, 9 th Edition, McGraw Hill, 1988

INDUCE REMISSIVO

A A (empresa tipo) 225 ABC (metodo) 199 Abordagem situacional ou contingencial 145 Acgo disciplinar 191 AccOes correctivas 42 estrategicas 49 Adams, Stacey 130 Administragdo, teoria geral 10 Alderfer, Clayton 128 Ambiente 109 geral 23, 25 modelo tridimensional 111 de tarefa 25 Amplitude de contrato 87, 88 Analise interna 46 PEST 45 SWOT 46 Ansoff, Igor 48 Aptidao conceptual 8 em relacOes humanas 8 te'cnica 8 AptidOes do gestor 8 Argyris, Chris 122 Arvore de decis6es 68 Athos, Anthony 57 Atractividade da indtIstria 58 Auditor do pessoal 164 Auditoria social 210 Autolideranga 155 Autoridade 10, 83, 112 funcional 85, 86 de linha 85, 86

de staff 85, 86 tipos e vantagens 86 Avaliagdo dos resultados 42

B
Bales, Robert 13 Banforth 14 Barnard, Chester 11 Barreiras a comunicacdo 167 de linguagem 168 psicolOgicas 168 tcnicas (a comunicacao) 167 BCG, matriz 53, 54, 55 Blake, Robert 144, 152 Blanchard, Kenneth 151, 152 Brainstorming 70 Burns, Tom 15, 91 Burocracia 11 C Cadeia de comando 87, 162 rede de comunicagdo 165 de valor 60 Cdes rafeiros 54 Calendarizacdo (de objectivos) 34 Caminho-objectivo (teoria) 145 Campo (teoria) 120 Canais de comunicago 161, 162 ascendentes 161 'kJ. descendentes 161 diagonais 162 formais 163 "em gavinha" 162, 164 informais 163, 165

232

GESTAO DAS ORGANIZAcOES

Canal de transmissdo 159 Cargos alargamento 135 enriquecimento 135 Centralizaco 11, 89, 90 Certeza (decisdo) 67 Chandler, Alfred 104 Chrysler Corporation 140 Ciclo motivacional 123 de vida de produto 50 Cientifica, gestao 9 Circular (rede de comunicacao) 167 Circulos de qualidade 135 Classica, escola 10 Clusters 221 Coch, Lester 13 Codificacdo 159 Comando (unidade) 11, 86 Comportamento 120 Comunicaco 4, 159 barreiras a 167 canais de (ver Canais de comunicacao) horizontal 160 redes de 165 vertical 160 Concentracdo (estrategia de) 48 Conceito de gestdo 3 Conger, J. A. 155 Consistencia (de objectivos) 34 ConsOrcios 223 Contingencia (teoria) 15, 148 Continuum de lideranca 147 Controlo 5, 110 amplitude 87, 88 estatistico 197 graficos 197 . orcamental 196 de qualidade 196 de stocks 199 tecnicas 196 tipos 186 Corporal (linguagem) 169 CPM (critical method path) 202 Cultura das organizacOes 173 tipos 177 Curva da experiencia 55

Davis, Keith 208 Deal, T. 177 Decisdo (teoria) 12 Decisional (papeis do gestor) 15 DecisEies certeza 67 em grupo 70 incerteza 67 de n rotina 66 de rotina 66 tomada de 65 Delegacao 83 Delphi (deciso em grupo) 71 Departamentalizacao 78 tipos de 80 Descentralizacdo 89 Desempenho 184 Desinvestimento 48 Dickson, William 13 Diferenciacdo 48, 78 Direccdo 4, 118 unidade 11 Disciplina 10 Disseminador 15 Dissonfincia cognitiva (teoria) 121 Distribuidor (de recursos) 16 Divisdo do trabalho 10 Diversificacao 48 Druker, Peter 16, 17, 41

E
EconOmica (quantidade) 7 Efeito de sinergia 21 Eficacia 7 Eficiencia 7 Elos de ligacao (teoria) 145 Emery, F. E. 14, 110 Emissor 159 Empatia 169 Empreended or 15 Empresa internacional 224 multinacional 224 tipo A, J e Z 224 Entropia 22 Equidade 11

iNDICE REMISSIVO

233

Equipa (espirito de) 11 Escalar (princfpio) 86 Escola classica 10 das relagOes humanas 12 sociotecnica 14 . Estabilidade (estrategia) 48 Estrategia 104 accOes 49 analitica 49 combinada 48 de concertacdo 48 defensiva 48 de estabilidade 48 formulagdo da 50 generica 47 ofensiva 49 reactiva 50 turnaround 48 Estrelas (negOcios) 54 Estrutura determinantes da 104 divisionaria (ver Estrutura divisionaria) funcional 93 matricial 96 mecanicista (ou mecanistica) 92 organica 92 perspectiva 92 por projecto 96 em rede 97 simples 92 Estrutura divisionaria 93 holding (ou conglomerado) 95 por unidades estrategicas de neg6cios 94 Estruturas de Mintzberg 98 organizacionais 91 tipos 92 Etica 212 cOdigos 214 regras 213 Experi8ncia curva 55 de Hawthorne 12 Exportaedo 223

Fases de crescimento 105 Fayol, Henry 10 Fiedler, Fred 150 Figurativo (papeis do gestor) 15 Foco (estrategia) 48 Formulae do da estrategia 50 Franchising 223 French Jr., R. P. 13 Friedman, Milton -207 FuncOes da gestdo 3, 118 contrato 4 direcedo 4 organizacdo 4 planeamento 3 FungOes da organizacdo 78

G
Galbraith, John 16 Gestao 3 cientifica 9 comparada 224 conceito de 3 fungOes de 3, 118 niveis (ver Niveis de gestdo) por objectivos 41 universalidade dos fundamentos 225 Ghiselli, Edwin 140 Global (indtistria) 227 Graicunas, V. A. 89 Grau de maturidade 153 Greiner, Larry 105 Grelha de gestao 144 Grupo decisOes 70 dindmica 13 nominal (decisdo em grupo) 71

H
Hampton, David 112 Handbooks 162 Handy, Charles 16 Harrison, Roger 178 Hawthorne 12 Hersey, Paul 151 Herzberg, Frederick 127 Hierarquia (de objectivos) 34

F
Factores higiaicos 127 motivacionais 127

234

GESTAO DAS ORGANIZACOES

Horario comprimido 135 flexlvel 135 House, Robert 145

I
Iacocca, Lee 140 Illinois, universidade 148 Imperativo categOrico de Kant 214 Importacdo 223 Incerteza (decisao) 67 Influencia 112 Informacional (papeis do gestor) 15 Integraco vertical 48 Integrativa (perspectiva) 13 Interligacao total (rede de comunicagao) Internacional (empresa) 224 Internacionalizacao formas basicas 223 dos negOcios 220 Interpessoal (papeis do gestor) 15 InterrogagOes 54 Investimento directo 223

165

16 Learning organization 13, 120 Lewin, Kurt Licenciamento 223 LIder 15 139 autocratic carismatico 140, 155 143 consultivo de mudanga 140 143 participativo Lideranca 4, 13, 139 autolideranca 155 continuum de 147 pelo custo 48 romantismo na 155 148 teoria da contingencia 145 teoria situacional transaccional 155 transformacional 155 Likert, Rensis 142 Linguagem corporal 169 Liquidacao 48 Lorsh, J. W. 109

M
Macrocultura 175 March, James 12 Maslow, Abraham 124 Matriz do BCG 53, 55 GE/McKinsey 56 dos resultados esperados 68 Maturidade nivel 151 122 teoria Mayo, Elton 12 McClelland, David 129 McGregor, Douglas 13, 122, 143 McKinsey 56 15 Mecanicista (sistema) Mensurabilidade (de objectivos) 34 Metodo ABC 199 de Delphi 71 da quantidade econ6mica 199 142 Michigan, universidade 15, 16, 160 Mintzberg, Henry Misso 31 Modelo de Vroom/Yetton/Jago 149

J
J (empresas tipo) 227 201 JIT (just-in-time) Jago, Arthur 149 223 Joint-venture Jornal da empresa 162

K
Kahn, Robert 14 Kanter, Rosabeth Moss 17, 107 Kanungo, R. N. 155 Katz, Daniel 14 Kennedy, A. 177 Koontz, Harold 120 Kotter, John 139

L
Lawler, Edward 131 Lawrence, P. R. 109

INDICE REMISSIVO

235

Mondy, R. Wayne 120 Motivagdo 4, 120 teorias sobre 123 Motivacional, ciclo 124 Mouton, Jane 144, 152 Multidomestica (indtistria) 224 Multinacional (empresa) 224

Ouchi, William 17, 136 Outsourcing 16

P
Padriies 183 de produtividade 184 Panfletos 162 Papeis (do gestor) 15 decisional 15 informacional 15 interpessoal 15 Paradigma 176 Parcerias 223 Participacao dos trabalhadores 134 Pascale, Richard T. 57 PERT 202 Perspectiva estrutural 9 integrativa 13 PEST (analise) 45 Peters, Tom 16, 17, 58 Planeamento 3, 31 deslizante 39 estrategico 39 nIveis 39 operacional 40 tactic 40 Pianos 37 contingentes 38 flexiveis 39 orcamentos 38 polfticas 38 procedimentos 38 programas 38 regulamentos 38 rigidos 39 Poder 110, 112 PoMicas 38 Porta aberta (polftica) 163 Porter, Lyman 131 Porter, Michael 59, 61 Premeaux, Shane 120 Procedimentos 38 Processo de organizagdo 77 de reclamagiies 163 Produtividade 184 Programas 38

N
Naisbitt, John 16 Ndo rotina (decisties) 66 Necessidades de afiliagdo 129 de poder 129 de realizagdo 129 teoria (ver Teoria das necessidades) Negociador 16 Nivel de maturidade 151 Niveis de gestdo (ver Niveis de gestdo) de planeamento 39 Niveis de gestdo 6 institucional 6 intermedio 6 operacional 6 Novas tecnologias 171

0
Objectivos 34 calendarizagdo 34 consistncia 34 gestao por 41 hierarquia 34 mensurabilidade 34 Ohio, universidade 141 Orcamentos 38 Ordem 11 Organico (sistema) 15 Organizagdo 4, 77 faces de crescimento 105 informal 24, 110 principios 86 social 21 Organizacional, teoria 9

236

GESTAO DAS ORGANIZACOES

Q
Qualidade (circulos) 135 Quantidade econOmica (metodo) Questionarios 163 199

Receptor 15, 159 15 ReclamagOes (processo) 163 Recursos 24 Redes de comunicago 165 em circulo 165 em roda 165 em y 165 Registos de voz e imagem 163 Regulamentos 38 Relacao (papeis do gestor) 15 RelacOes humanas (escola) 12 RelatOrio anual 163 T Remuneraco 11 Responsabilidade 83 Tannembaum, Robert 13, 147 argumentos a favor e contra 209, 210 Tavistock Institute 14, 91, 109 social 207 Taylor, Frederick W. 9 visdo classica 207 Team work 191 visdo contemporanea 209 Tecnicas de controlo 196 Resultados (avaliaco) 40 Tecnologia 107 Retroacco 22 novas 170 Reuniiies 176 Teia cultural electrOnicas 72 Teleconferencia 170 especiais 164 Teleprocessamento 163 Ricardo, David 220 Teoria 14 Rice, A. K. "caminho-objectivo" 145 Risco (decisdo) 67 de campo de Lewin 120 Robbins, Stephen 109 15, 148 de contingencia Roda (rede de comunicacdo) 167 da decisdo 12 Roethlisberger, Fritz 13 121 da dissonancia cognitiva Romantismo (na lideranga) 155 143 dos elos de ligacdo Rotina (decisiies) 66 das expectativas (ver Teoria das expectativas) sobre a motivago (ver Teorias sobre a motivago) das necessidades (ver Teoria das necessidades) S 14 dos sistemas 13, 122 x Scholes, Kevan 178 13, 122 y Sete S da McKinsey 55 z 136 120, Sharplin, Arthur 131 Teoria das expectativas Shmidt, W. 148 modelo de Porter e Lawler 131 Simon, Herbert 12 de Vroom 131

21 Sinergia Sistema aberto 22 mecanicista 15 orgnico 15 de sugesto 163 Sistemas (teoria) 14 130 B. F. Skinner, 14 Sociotecnica (escola) Solucionador (de disttirbios) Span of management 87 Stakeholders 32, 139 15, 91 Stalker, George 183 Standards Steiner, Thomas 120 Stocks 202 controlo 199 SWOT (analise) 46

INDICE REMISSIVO

237

Teorias sobre a motivacdo teoria da equidade 130 teoria das expectativas (ver Teoria das expectativas) teoria das necessidades (ver Teoria das necessidades) teoria do reforco 130 Teoria das necessidades 123 de Alderfer (ERG) 128 de Herzberg 127 de Maslow 124 de McClelland 129 Tipos de controlo 186 de culturas 177 de estruturas 92 Tomada de decisOes 65 em grupo 70 Trabalho repartido 135 Trabalho (divisdo) 10 Transmissor 15 Triade 224 Trist, E. L. 14, 109 Turnaround 48

V Vacas leiteiras 55 Valor (cadeia) 60 Videotexto 163 Vantagem comparativa 220 competitiva 220 Vroom, Victor 131, 145, 149 Visa() contemporanea 208

Waterman, Robert 16, 17, 58 Weber, Max 11 White 13 Woodward, Joan 15, 17, 89, 108 X X (teoria) Y Y (rede de comunicacdo) 165 Y (teoria) 13, 122 Yetton, Philip 145, 149 13, 122

U Universalidade dos fundamentos da gestdo 225 Unidades estrategicas de neg6cios 58 Unidade de comando 11, 86 de direccAo 11

Z (empresas tipo) 224 Z (teoria) 136