Filosofías de Calidad

Asignatura de Administración de la Calidad

Ing. Eugenia Guadalupe Rosas
Instituto Tecnológico de Los Mochis

Deming. Crosby. Jurán. Ishikawa. Taguchi. Mizuno,

Feingenbaum. Shingo. Los Maestros de la Calidad han
hecho muchas aportaciones que se utilizan en empresas
de todo el mundo acerca de la Calidad. Aquí vemos de
qué se tratan sus filosofías.

Equipo #6: Báez Castro Alberto

Borbón Sabori Randy
Cota García Sergio Benito
Cota Valdéz Federico
Nieblas Ayala Carlos Ivan
Solano González Héctor Gabriel
Lunes, 11 de septiembre de 2006
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Introducción

En el siglo pasado existieron distintas personas que con sus

pensamientos y filosofías dieron al mundo los conocimientos necesarios
para ser mejores en la industria. En este trabajo veremos algunos de los
pensamientos de estos autores que los identifican a cada uno de ellos,
pues sus ideas pueden ser similares y hasta coincidir en varios temas,
pero cada uno tiene una idea que lo distingue de los demás.

A continuación, presentamos las filosofías de los llamados

“maestros de la calidad”: Edwards. W. Deming, Phil Crosby, Joseph
Juran, Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno, Armand Feigenbaum, Shigeo
Shingo y Genichi Taguchi.

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Índice

Introducción -----------------------------------------------------------------------------------------------------3
Índice -------------------------------------------------------------------------------------------------------------4
Dr. Edwards W. Deming----------------------------------------------------------------------------------------------- 5
El Premio Deming ----------------------------------------------------------------------------------------------- 6
14 Puntos de su Filosofía --------------------------------------------------------------------------------------- 7
Las 7 Enfermedades Mortales de una Empresa ---------------------------------------------------------- 8
Su experimento: Parábola de las 7 bolitas ----------------------------------------------------------------- 8
Phil Crosby --------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 10
Los 14 Puntos de Mejora Continua ------------------------------------------------------------------------- 10
La Vacuna de Crosby ----------------------------------------------------------------------------------------- 11
Los 4 Principios Absolutos ----------------------------------------------------------------------------------- 12
Historia de Cero Defectos ----------------------------------------------------------------------------------- 13
Las 6 C de Crosby ------------------------------------------------------------------------------------------- 13
Las 3 T de Crosby -------------------------------------------------------------------------------------------- 13
Mensaje de Crosby ------------------------------------------------------------------------------------------ 14
Dr. Joseph M. Jurán --------------------------------------------------------------------------------------------------- 15
Cronología ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 15
La Calidad para Jurán----------------------------------------------------------------------------------------- 16
Misión de Jurán ------------------------------------------------------------------------------------------------- 16
La Espiral del Progreso -------------------------------------------------------------------------------------- 16
La Trilogía de Jurán ------------------------------------------------------------------------------------------- 17
Kaoru Ishikawa --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 18
Shigeru Mizuno --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 22
Armand V. Feigenbaum --------------------------------------------------------------------------------------------- 22
Shigeo Shingo ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- 23
Genichi Taguchi ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 24
Conclusiones -------------------------------------------------------------------------------------------------- 25

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Edwards W. Deming (1900-1993)

W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo
de Albert Deming. Creció en un homestead de Wyoming durante la
época que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el
transporte se hacia por carretas tiradas por caballos.

A principios de siglo se mudó con su familia de Sioux City,

a Cody Wyoming. Posteriormente se trasladaron a la ciudad de
Powel, en la cual se instalaron en un terreno de 16 hectáreas y en
una choza de cartón alquitranado, acondiciono la biblioteca de su
padre y el piano de su madre. El padre se dedicaba al cultivo
mientras que su madre a dar clases de música.

Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la

familia pero W. Deming con su negocio especializado en la venta de
seguros, bienes raíces y servicios jurídicos pudieron salir adelante:
Lo mas difícil eran la incomodidad con que vivían ya que no había
electricidad ni drenaje. William Edwards ganaba 25 centavos
haciendo mandados en un hotel, llego a ganar 10 dólares al mes por
encender los faroles que alumbran la calle. Con el tiempo la
situación de la familia fue mejorando.

En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para

empezar sus estudios en la universidad de Wyoming, en la ciudad
encontró trabajo de conserje, paleó nieve, trabajó en una fuente de
sodas, tocó el flautín en el coro de la universidad. En el año de 1921
se graduó pero decide quedarse un año más para estudiar
matemáticas y física. Un año más tarde enseñó física en una mina de
Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física.
Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la que se
casó en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.

En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en

Yale recibiendo su P.h. en física. En el verano trabaja en la planta
Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en
un ambiente de explotación y mala remuneración. Algunas de sus ideas de la administración
surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de
acuerdo a lo que producían. El mayor interés que tenía Deming era el de estudiar el nitrógeno y
de analizar sus efectos en las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria
privada.

Su esposa Aggnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una
matemática con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda ella nace en 1942. Cuando
Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A. Shewhart experto en

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estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de Nueva York. Desarrollo técnicas para
llevar procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico".

El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japonés de 19151. El país estaba muy dañado, cuando Deming llego la
ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trato de
familiarizarse con su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio se convertirían en
japoneses.

El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses

(UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en Japón era grave
ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la gente. Era evidente que se
tenía que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar alimentos. Pero por la causa de la
guerra en Japón no solo predio mercado sino que la producción industrial era muy mala por que
le había dado al Japón lo que el doctor Deming llamaba "patrimonio negativo".

Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también
con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y pensaron que
quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de 1950, el director ejecutivo de
la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming que les diera a los investigadores, gerentes
de producción e ingenieros, una serie de conferencia sobre métodos de control de calidad. La
respuesta del Dr. Deming fue si y llego a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situación de Japón
había mejorado. El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce series
de conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los estados unidos
donde el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan breve.

El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de
realizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercado durante
mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invitó al Dr. Deming para
que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al
finalizar el verano, había llegado a le gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además
de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.

Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una
medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos
categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a compañías por logros
obtenidos en la aplicación estadística.

El Premio Deming
Es un premio que tiene que ver con estadísticas y gráficos. Constituye una distinción
prestigiosa muy establecida por los gerentes de ventas, el personal administrativo, ingenieros
fabricantes etc. Ya que los ganadores del premio Deming están a la vanguardia del movimiento
japonés de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ con el producto de las
reimpresiones de las reimpresiones de las conferencias de dadas por el Dr. Deming. Tiene dos
categorías: el premio para individuos y para compañías.

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A partir de 1950 los premios fueron adjudicados a las compañías que mostraban gran
habilidad en la aligación de las técnicas estadísticas del CEC o control estadístico de calidad. En
la década de los 70 la calidad se había convertido en un enfoque que abarca todo y que era
compatible con los 14 principios de Deming. A cual los japoneses llamaban control total de
calidad.

En 1951 regresa a Japón a dictar más cursos y asistir a las ceremonias, también
recorrió una fábrica de cámaras fotográficas y observo un tanto proféticamente y simplemente
con un mejor control de calidad.

Los 14 puntos de la Filosofía de Deming

Los puntos, las enfermedades y los obstáculos constituyen una receta comprensiva
para el cambio. Elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa. El
Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es
descomunal en comparación con lo que se obtiene con otro modo".

 Punto 1. Ser constante en el propósito de mejorar los productos y los servicios. El Dr.
Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañía. En
vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio
de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
 Punto 2. Adoptar la nueva filosofía. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a
un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
 Punto 3. No depender más de la inspección masiva. Las firmas norteamericanas
inspeccionan un producto de manera característica cuando sale de la línea de producción
o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien
reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso.
 Punto 4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar
sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio más bajo. Con frecuencia,
esto conduce a suministros de baja calidad.
 Punto 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. El
mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia está obligada a buscar
continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad.
 Punto 6. Instituir la capacitación en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han
aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se
ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempeñar su
trabajo porque nadie les dice como hacerlo.
 Punto 7. Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qué
hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo
y conocer por medio de métodos objetivos quién requiere ayuda individual.
 Punto 8. Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una
posición, aun ciando no entiendan en que consiste el trabajo o que esta bien o mal.

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 Punto 9. Derribar las barreras que haya entre áreas de staff. Con frecuencia, las áreas de
staff departamentos, secciones están compitiendo entre sí o tienen metas que chocan entre
sí.
 Punto 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos
nunca le sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo.
 Punto 11. Eliminar las cuotas numéricas. Las cuotas solo toman en cuenta los números, no
la calidad o los métodos. Por lo general constituyen una garantía de ineficiencia y de altos
costos.
 Punto 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho. La gente esta ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada
cuando no puede hacerlo.
 Punto 13. Establecer un vigoroso programa de educación y de reentrenamiento. Tanto la
gerencia como la fuerza laboral tendrán que ser entrenadas en el empleo de los nuevos
métodos.
 Punto 14. Tomar medidas para lograr la transformación. Se requerirá un equipo de altos
ejecutivos con un plan de acción para llevar a cabo la misión que busca la calidad. Los
trabajadores no están en condiciones de hacerlo por su propia cuenta.

Las Siete Enfermedades Mortales

1. Falta de constancia de propósito. Una compañía que carece de constancia en la búsqueda
de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
2. Énfasis en la utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales
socava la calidad y la productividad.
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño.
Los efectos de estas prácticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se
fomenta la rivalidad.
4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca
entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente
para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad
y la productividad.
5. Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. Las cifras más
importantes son desconocidas e imposible de conocer.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de
honorarios en caso de imprevistos.

Parábola de las siete bolitas

El Dr. Deming, en sus conferencias abituales, utilizaba dos experimentos en los que
demostraba sus teorías. En este trabajo trataremos sobre uno de los más curiosos que utilizó.

El segundo día por la tarde, el Dr. Deming realiza alegremente sus audiencias, el
experimento que considera estúpido les promete que jamás lo olvidaran. Exhibe las
herramientas para el experimento: una caja de plástico con bolitas rojas y bolitas blancas de

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madera del tamaño de una arveja; una pelota con 50 agujeros del tamaño de una bolita
dispuestos en cinco hileras de diez agujeros; y otra caja también de plástico, lo suficientemente
grande como para que quepa en ella la pelota.

El experimento de las bolitas ilustra de manera profunda como muchos gerentes

obligan a sus trabajadores a guardar estándares que están fuera de su control: asimismo sugiere
la forma en que se puede aplicar la estadística para buscar las áreas de problemas.

Con este ejemplo la audiencia comprende el mensaje básico del experimento que a
pesar de tener herramientas; tareas y talentos idénticos, la producción varía inevitablemente. El
Dr. Deming sugiere que los gerentes suelen culpar a los trabajadores de resultados que están
fuera del control de ellos. Además, sea cual sea el número de trabajadores, unos siempre estarán
por debajo del promedio, y otros estarán por encima.

Un sistema de causas comunes o constantes significa estabilidad en el sentido de que se pueden

estimar los límites de variación hacia el futuro. Un pronóstico nacional es el que se puede
describir, es el que se puede explicar. Podemos pronosticar en forma racional, que si tuviéramos
otros cuatro días de trabajo, los resultados estarían dentro de estos límites. Como sucede en toda
parábola, existe una moraleja. La parábola de las bolitas tiene varias moralejas:

1.- La variación forma parte de todo proceso.

2.- La planificación requiere un pronostico a cerca de como habrán de desempeñarse

las cosas y las personas.

3.- Los trabajadores laboran dentro de un sistema que por mucho que se esfuercen
está fuera de su control.

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Philip B .Crosby (1926-2001)

Philip Crosby, es uno de los pensadores sobre calidad
mas destacados de los Estados Unidos, Crosby nació en
Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera comenzó en
una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta
seria enseñar administración en la cual previniendo problemas
seria mucho mas provechoso que ser bueno en solucionarlos.

Trabajo para Crosley de 1952 a 1955, Martin-Marietta

de l957 a l965, y para ITT de 1965 a 1979.

Durante su periodo en la empresa de Martin-Marietta

trabajando como encargado de control de calidad, creo en
concepto de CERO DEFECTOS, durante sus 14 años como
vicepresidente corporativo para el ITT, trabajo con muchas
compañías industriales y de servicio alrededor del mundo,
implanto su filosofía pragmática, y encontró que era aplicable en
el mundo entero.

En l979 fundó Philip Crosby Associates, Inc. (PCA), y

durante los diez años siguientes la convirtió en una organización
con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de
dólares en ganancias.

Philip Crosby, publicó mas de diez libros en su carrera,

el primero (mas vendido), THE QUALITY IS FREE (la calidad no
cuesta), Otros libros importantes han sido THE ABSOLUTES OF
LEADERSHIP (los absolutos de calidad).

14 PUNTOS DE MEJORA CONTINUA

PASO 1.- COMPROMISO PLENO DE ALTA CALIDAD Y GERENCIA CON LA CALIDAD

La dirección debe manifestar su compromiso para mejorar la calidad.

PASO 2.- FORMACION DE UN EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Con miembros de cada uno de los departamentos de la empresa, con la capacidad de decisión e
influencia

PASO 3.- DETERMINACION DEL NIVEL ACTUAL DE LA CALIDAD

Con base en el diseño del producto, analizando las fallas en todas las áreas.

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PASO 4.- ESTIMAR EL COSTO DE INCUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS DE CALIDADO DE LA NO

CALIDAD.
Cuidando que se haga en forma objetiva, sin parcialidad ni temor a ocultar los errores.

PASO 5.- DIFUNDIR ENTRE EL PERSONAL LOS PROBLEMAS DE LA MALA CALIDAD.

Buscar que todos sus miembros tomen conciencia de la problemática y de que la dirección esté
realmente interesada en mejorar la calidad y dispuesta a escuchar todo lo que tengan que decir
al respecto.

PASO 6.- DIRECCION DE OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO MEDIANTE LA PARTICIPACION.

Presentando la ventaja de que los individuos empiezan a creer en que los problemas tan pronto
como son sacados a la luz se enfrentan y resuelven oportunamente.

PASO 7.- ESTABLECIMIENTO DE UN COMITÉ DE AD HOC PARA LLEVAR A CABO UN PROGRAMA DE

CERO DEFECTOS.
La finalidad del comité es comunicarle a todo el personal que significa “cero defectos” y
“hacerlo bien desde la primera vez”.

PASO 8.- CAPACITAR A LOS LIDERES FORMALES (SUPERVISORES)

Para que difundan entre sus subordinados el programa de mejoramiento y sus objetivos.

PASO 9.- LLEVAR A CABO EL DIA CERO DEFECTOS

Que todo el personal, se de cuenta que ha habido un cambio y que puede lograrse realmente el
cero defectos.

PASO 10.- CONVERTIT LOS COMPROMISOS EN ACCIONES.

Alentando a que todos establezcan metas de mejoramiento personales y grupales.

PASO 11.- CONVERTIR LOS COMPROMISOS EN ACCIONES.

Se busca que los empleados trabajen para encontrar las causas de los errores para eliminarlas.

PASO 13.- REUNIONES PERIODICAS CON LOS RESPONSABLES DE LA CALIDAD

Para que compartan sus experiencias y, de preferencia, invitar a profesionales de la calidad para
que se actualicen en su materia.

PASO 14 INICIAR NUEVAMENTE TODO EL CICLO

Un programa de mejoramiento de la calidad, según Crosby, se lleva entre un año y dieciocho
meses. La rotación del personal y cambios internos pudieran haber rodado parte del esfuerzo

LA VACUNA DE CROSBY
INTEGRIDAD
1. - El director general esta empeñado en que todo cliente recibe lo que se ha prometido.
2. - El inspector de operaciones piensa que la calidad se coloque en primer lugar entre sus
iguales, que son la programación y sus costos.

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3. - El conjunto de los empleados reconocen que su compromiso individual con la integridad de

los recursos, es lo que da solidez a la empresa.

SISTEMAS
1. - La función de la administración de la calidad está orientada a medir el cumplimiento con los
requisitos.
2. - El sistema de Educación en Calidad (SEC) garantiza que todos los empleados de la compañía hablen un
lenguaje común.

COMUNICACIONES
1. - Se proporciona de manera constante a todo el personal, informaciones sobre el proceso para
el mejoramiento de la calidad.
2. - Cada persona de la compañía podrá, identificar con rapidez y comunicar los errores, los
despilfarros o cualquier otra preocupación, a la alta dirección.
3. - El primer punto de la agenda es el análisis objetivo de la calidad.

OPERACIONES
1. - A los proveedores se les educa y respalda para que entreguen servicios y productos
confiables y en el plazo conveniente.
2. - La capacitación es una actividad de rutina en todas las áreas integran, en los nuevos procesos
o procedimientos.

POLITICAS
La función de la calidad se encuentra al mismo nivel jerárquico que aquellas funciones que están
sometidas a medición y posee plena libertad de acción.

CUATRO PRINCIPIOS ABSOLUTOS

En los años 80´s Crosby redacta los Principios Absolutos, eran 5. Tres de ellos la definición, la
medición y los estándares del desempeño. Crosby, eliminó uno que decía “No existen ahorros
en la calidad”
Los principios de la calidad actualmente son 4 y son:

PRIMER PRINCIPIO ABSOLUTO: Calidad se define como cumplir con los requisitos
Mejorar la calidad y eliminar los problemas de manera simultánea. Se logra haciendo que todo el
mundo “haga las cosas bien desde la primera vez”.
Los directivos, tienen 3 tareas que realizar:
1. Establecer los requisitos que deben de cumplir los empleados.
* Suministrar los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos.
* Dedicar todos su tiempo a estimular y ayudar al personal a dar cumplimiento a esos requisitos.

SEGUNDO PRINCIPIO ABSOLUTO: El sistema de la calidad es la prevención

Resulta más difícil efectuar una medida correctiva y a veces, ni siquiera se le presta atención. EL
SISTEMA PARA LOGRAR LA CALIDAD ES LA PREVENCION, NO LA VERIFICACION.

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TERCER PRINCIPIO ABSOLUTO: El standard de realización es cero defectos

Durante muchos años las personas han explicado que Cero Defectos constituye una meta
imposible. El tercer principio absoluto de la calidad es:
EL ÉSTANDAR DE REALIZACION DEBE DE SER CERO DEFECTOS, NO “ASI ESTA BASTANTE
BIEN”.

CUARTO PRINCIPIO ABSOLUTO: La Medida de la Calidad es el Precio del Incumplimiento.

El costo de la calidad se divide en dos áreas: el precio del incumplimiento (PI) y el precio del
cumplimiento (PC). El precio del incumplimiento de los requisitos lo constituyen todos los gastos
realizados en hacer las cosas mal. El precio del cumplimiento con los requisitos es lo que hay
que gastar para que las cosas resulten bien.
El precio del incumplimiento de los requisitos se podrá usar en :

1. - En su conjunto para saber si la compañía está mejorando.

2. - Para determinar dónde radican las mejores oportunidades de acciones correctivas.
El cuarto principio absoluto de la calidad es: LA MEDIDA DE LA CALIDAD ES EL PRECIO DEL
INCUMPLIMIENTO, NO LOS INDICES.

HISTORIA DE CERO DEFECTOS

Todo el mundo se lanzó sobre él como un programa de motivación para los obreros.
Crosby, siguió esforzándose por hacer comprender que se trataba de un concepto en el que
tenía que participar la dirección de la empresa, pero todo era en vano. El concepto original de
1961, era mas o menos el siguiente:

Las personas han sido perfectamente condicionadas en su vida privada a aceptar el

hecho de que las personas no son perfectas y que, por tanto, es lógico que cometan errores.
Cuando ingresan en la vida industrial, tal forma de pensar se encuentra muy enraizada. A
menudo se escucha decir: “Las personas son seres humanos y los humanos cometen errores.
Nada puede ser perfecto mientras intervengan seres humanos”, y así sucesivamente.

Los errores son causados por dos factores: falta de conocimiento y falta de atención. El
conocimiento puede medirse y las deficiencias se corrigen a través de medios comprobados. La
falta de atención deberá de corregirse por la propia persona. La persona que se compromete a
vigilar cada detalle y a evitar con cuidado los errores, está dando un paso enorme hacia la
fijación de la meta de Cero Defectos en todas las cosas.

LAS 6 C’S DE CROSBY SON:

1.- comprensión
2.- Competencia
3.- Compromiso
4.- Comunicación
5.- Corrección
6.- Continuidad

LAS 3 T’S DE CROSBY SON:

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1.- Tiempo
2.- Talento
3.- Tesoro

MENSAJE DE CROSBY
“Realizaremos trabajo libre de defectos para nuestros clientes y asociados. Entenderemos
plenamente los requisitos de nuestros trabajos y los sistemas que nos apoyan. En todo momento
nos ceñiremos a esos requisitos.”

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Dr. Joseph M. Juran (1904-1999)

Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de
Braila, entonces y ahora parte de Rumania.

Observador astuto, oyente, atento, brillante,

sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado
el padre de la calidad ó "gurú" de la calidad y el hombre quien
"enseño calidad a los japoneses".

Quizás lo más importante, es que el reconocido

como la persona quien agrego la dimensión humana para la
amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de
la calidad total.

Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura

consultar.

Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y

miles de ellos mundialmente hablando de sus ideas con el
respeto que trasciende apreciación y las relevancias cercanas,
Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su profunda contribución.
Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e ingenieros japoneses, establece
categóricamente que el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el
mundo.

Peter Duccker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado por la industria
manufacturera americana en los ultimos 30 o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia
y autoindestructible carácter de su trabajo.

Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le
debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.

Cronologia
1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.
1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Métodos estadísticos aplicados a
los problemas de manufactura".
1937: Conceptualiza el principio de Pareto.
1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ahí experimento con
lo hoy llamado reingenieria).
1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).
1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a estableser
sobre la trayectoria de calidad.

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1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus
ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.
1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad nacional
"The Malcoln Baldrige National Quality Award".
1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.
1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last
World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y
dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

La Calidad para Joseph Juran

Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo
para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la
estrategia empresarial.

Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas,
fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc.
Calidad es " adecuación al uso".

La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad

 Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en
esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad.
 Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad.
 Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.
 Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen
deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la
empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la
replanificacion de los procesos existentes y de la formación correspondiente.
 Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de
la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos.

La Espiral del Progreso de la Calidad

Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio
de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.

"La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le
mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada
departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a
otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos
procedentes de los departamentos proveedores. La tabla de mas abajo muestra algunas de las
relaciones evidentes en "la espiral":

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Observe que algunos de los clientes son "internos", esto es miembros de la misma
compañía que los proveedores. Otros clientes son externos.

"La Espiral" es una versión altamente simplificada de lo que ocurre en una gran
empresa.

La Trilogía de Juran
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio
de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están
interrelacionados.

Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es

suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de
ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes.

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas.
Su trabajo es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es
deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las
deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planifico así.

Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces

de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de
calidad para evitar que las cosas empeoren.

Si echamos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación,
control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Se han utilizado en las finanzas
durante siglos, lo suficiente como para haber desarrollado una terminología normalizada.

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Kaoru Ishikawa (1951-1989)

Nació en Japón en el año de 1915. Se graduó en el

Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Obtuvo el
Doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a
profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de
la Asociación Americana de la Calidad. Falleció en 1989.

Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias

entre los estilos de administración japoneses y occidentales.
Precursor de los conceptos sobre la calidad total en Japón.
Posteriormente tuvo una gran influencia en el resto del mundo, ya
que fue el primero en resaltar las diferencias culturales entre las
naciones como factor importante para el logro del éxito en calidad.
Estaba convencido de la importancia de la filosofía de los pueblos
orientales.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de

pensar de la gente respecto a su trabajo. Para él, la calidad era un
constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy
es conocido como uno de los mas famosos gurús de la calidad
mundial.

El control de calidad, término tan usado hoy en día en

nuestros círculos académicos fue un planteamiento de Ishikawa. Mas
de 50 años atrás, en Japón de la post guerra, el control de calidad en
pocas palabras fue definido por él como “desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad”. Es posible que la contribución mas importante de Ishikawa haya sido su
rol en el desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. El no quería que los directivos de las
compañías se enfocaran solamente en la calidad del producto, sino en la calidad de toda la
compañía, incluso después de la compra.

Fue fundador de la Union of Japanese Scientistsand Engineers (UJSE) , entidad que se

preocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra.

Planteó ideas revolucionarias de calidad durante gran parte de su vida. Ishikawa inició
los círculos de la calidad en la “Nipón Telegraph and Cable” en el año de 1962. Definio a los
clientes como internos y externos a las organizaciones.

La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos para

control de la calidad en la industria a nivel general. A nivel técnico su trabajo enfatizo en la
buena recolección de datos y elaboración de una buena presentación.

Son siete las herramientas que constituyen el método estadístico elemental. Estas son:

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1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama causa-efecto.
3. Estratificación.
4. Hoja de verificación.
5. Histograma.
6. Diagrama de dispersión.
7. Gráficas y cuadros de control.

Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). Este

enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el
área de ventas, calidad de administración, la compañía en sí y la vida personal. Los resultados de
este enfoque son:

1. La calidad del producto es mejorada y uniforme, se reducen los defectos.

2. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa.
3. Se reduce el costo.
4. Se incrementa la cantidad de producción, lo cual facilita la realización y cumplimiento de
horarios y metas.
5. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen.
6. Se establece y se mejora una técnica.
7. Los gastos de inspección y pruebas se reducen.
8. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente.
9. Se amplía el mercado de operaciones.
10. se mejoran las relaciones entre departamentos.
11. Se reducen la información y reportes falsos.
12. Las discusiones son más libres y democráticas.
13. Las juntas son más eficientes.
14. las reparaciones e instalaciónes de equipo son mas realistas.
15. Se mejoran las relaciones humanas.

Algunos de los pensamientos básicos de Ishikawa en relación a la calidad total son:

• En cualquier industria, controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.

• El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control de calidad.
• El control de calidad empieza y termina con la capacitación.
• Para poner en práctica el TQC, es necesario capacitar continuamente a todo el personal,
desde el presidente hasta los trabajadores de línea.
• El control de calidad revela lo mejor de cada empleado. Cuando se pone en práctica la
falsedad desaparece de la compañía.
• Con el propósito de alentar el estudio de la calidad entre trabajadores y supervisores se
deberán formar ciclos de control de calidad (CCC) como parte de TQC.
• Existen muchas diferencias entre las actividades del control de calidad japonés y las de
Estados Unidos y Europa Occidental, debido en parte a las diferencias sociales y
culturales entre las naciones.

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• Los primeros pasos del control de calidad deben estar orientados a conocer los
requerimientos del os consumidores y los factores que los impulsan a comprar.
• Anticipar problemas potenciales y quejas.
• Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas. El control de calidad no
acompañado de acción es simple diversión.
• El estado ideal del control de calidad se logra cuando la función de controlar no necesita
más de inspección.
• La calidad tiene que ser construida en cada diseño y cada proceso. No puede ser creada
por medio de inspección.
• La noción básica detrás del control es prevenir la repetición de errores.
• La esencia del TQC reside en el control de la calidad y el aseguramiento de la calidad de
productos nuevos.
• Se debe eliminar la causa básica, no los síntomas. Igualmente, no se deben confundir los
objetivos con los medios para lograrlos.
• El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones.
• El TQC es una actividad de grupo que no puede realizarse por individuos aislados. Llama
al trabajo de equipo. Tendrá éxito si todos los miembros cooperan.
• Cuando el TQC se pone en práctica en toda la compañía contribuye al mejoramiento de la
salud corporativa y financiera, e incrementa la satisfacción de los empleados en el trabajo.
• El control de calidad es uno de los mayores objetivos de la compañía. Es una nueva
filosofía de administración. Es necesario fijar metas que sean benéficas a largo plazo y
poner la calidad primero en todas las decisiones.
• El TQC es un concepto administrativo que se basa en estos principios básicos: eliminación
de la división de funciones, administración basada en hechos y respeto por la condición
de los individuos.
• El control de calidad no puede progresar si no existe una política clara. La organización
requiere de una responsabilidad y autoridad clarificadas.
• Si n o hay liderazgo desde la alta administración, se debe suspender la implantación del
TQC.
• el control d e calidad no puede progresar si no toma en cuenta la importancia de la
administración media.
• Es necesario establecer un sistema de administración matricial interfuncional.
• El control de calidad solo puede ser exitoso cuando los trabajadores de línea y los
supervisores asumen su responsabilidad para con el proceso.
• Las actividades de los ciclos de control de calidad congruentes con l a naturaleza humana
pueden ser exitosas en cualquier p arte del mundo.
• Es necesario contar con políticas básicas eficientes para la subcontratación y los
procedimientos de compra.
• La responsabilidad del aseguramiento de la calidad descansa en la relación comprador-
vendedor. En principio, las compras se deben aceptar sin inspección.
• La comercialización es la entrada y salida del control de calidad. El departamento de
mercadotecnia desempeña roles clave en este proceso.
• Las auditorías de control d e calidad se efectúan para auditar el proceso de puesta en
práctica del programa de TQC, ya que proporcionan un diagnóstico apropiado y muestran

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la forma de corregir desviaciones. Esta auditoría puede ser externa (premio Deming y
Medalla del Japón al Control de Calidad, o por consultores).
• Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar el proceso. El TQC debe incluir
métodos estadísticos para mejorar y controlar las operaciones.

La filosofía de Ishikawa se resume en:

• La calidad empieza y termina con educación.

• El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes.
• El estado ideal de Control de Calidad es cuando la inspección ya no es necesaria.
• Es necesario remover las raíces y no los síntomas de los problemas.
• El control de calidades responsabilidad de toda la organización.
• No se deben confundir los medios con los objetivos.
• Se debe poner en primer lugar la calidad, los beneficios financieros vendrán como
consecuencia.
• La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad.

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Shigeru Mizuno
Mizuno no es un autor que dio muchas aportaciones ni ideas
grandes en el campo de la calidad. Sin embargo tiene ciertos puntos que
sobresalen de su trabajo.

El trabajo de la administración para promover la calidad

reside en establecer y delegar las políticas de calidad.

Se requiere de un sistema administrativo matricial

interfuncional.

La calidad total necesita estar planeada mediante una definición clara de las
responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de
calidad total.

Armand V. Feigenbaum
Para que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse
con el diseño del producto y terminar sólo cuando se encuentre en
manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se
incluyen en los siguientes puntos:

 La calidad tiene que ser planeada completamente con base

en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del
enfoque tradicional orientado hacia la falla.
 Todos los miembros de la organización son responsables de
la calidad.
 Compromiso de la organización.
 Sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y
mejoramiento de la calidad.
 Definición de estándares, evaluación del cumplimiento de los estándares, corrección
cuando el estándar no se ha cumplido y plantación para mejorarlos.
 Integración de actividades.
 Las mejoras de la calidad más importantes provienen de ideas del personal.
 Para el control de la calidad y el mejoramiento de procesos se deben utilizar
herramientas estadísticas.
 La automatización no es la solución a los problemas de calidad. Las actividades humanas
son fundamentales en cualquier programa de calidad total.
 Cada integrante de la organización tiene que poder controlar su propio proceso y ser
completamente responsable de calidad.

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Shigeo Shingo (1909-1990)

 Es más conocido por sus contribuciones al área de la

optimización de la producción que a la de la calidad total.
Propone la creación de sistemas poka-yoke ( a prueba de
errores).
 El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos
que detecten los defectos de la producción.
 Propone el concepto de inspección en la fuente para detectar
a tiempo los errores.
 El proceso de dirección de una empresa se basa en acciones
individuales y la conjunción de estas actividades de grupo
dentro de las categorías de dirección ejecutiva.
 Para reducir defectos dentro de las actividades de
producción, el concepto más importante es reconocer que los
mismos se originan en el proceso y que las inspecciones sólo
pueden descubrir esos defectos.
 Es necesario incluir un poka-yoke durante la fase operativa y prevenga la ocurrencia
de errores.
 Un sistema de chequeos sucesivos, asegurar la calidad del producto en el origen y
es más efectiva para lograr cero defectos.
 Los sistemas del control de calidad total consisten en el involucramiento de todo el
personal de la organización, en la prevención de errores a través de los círculos de
calidad cero.

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Genichi Taguchi (1924-)

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos
fundamentales:

Productos atractivos al cliente.

Ofrecer mejores productos que la competencia: Los

productos deben ser mejores que los de la competencia en
cuanto a diseño y precio.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.

• Función de pérdida: La calidad se debe definir en

forma monetaria por medio de la función de pérdida,
donde a mayor variación de una especificación con
respecto al valor nominal, mayor es la pérdida
monetaria transferida al consumidor.
• Mejora continua: la mejora continua del proceso
productivo y la reducción de la variabilidad son
indispensables para subsistir en la actualidad.
• La mejora continua y la variabilidad: La mejora
continua del proceso esta íntimamente relacionada
con la reducción de la variabilidad con respecto al
valor objetivo.
• La variabilidad puede cuantificarse en términos
monetarios.
• Diseño del producto: Se genera la calidad y se
determina el costo final del producto.
• Optimización del diseño del producto.
• Optimización del diseño del proceso
• Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que
divide en línea y fuera de línea.
• Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el
área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el
mantenimiento preventivo.
• Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de
productos y procesos.

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Conclusiones

Muchos de los autores aquí presentados hablan sobre hacer

las cosas bien a la primera, obtener cero defectos, no presionar al
personal con objetivos numéricos, metas a superar, estándares de
“lo mejor que puedas”, etc.

Los conocidos ya también como “Gurues de la Calidad” nos

quieren dejar la idea de que la calidad depende de lo que cada
empresa quiere lograr. Obviamente todos sabemos que todas las
empresas quieren ser empresas exitosas, tener las mejores ventas,
hacer el mejor producto, etc. Esforzarse por ser mejores cada día y
estar consciente de que todo lo podemos mejorar, eso es calidad. La
calidad de lo que tanto nos hablan estos autores. Cada quien tiene
la tarea de descubrir qué se adapta a sus necesidades para conocer
qué es lo que el concepto de calidad aplicará en su muy particular
caso.

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