Patronato Pedro de Ibarra para la Formacin y el Desarrollo Local. Plan Agrupado de Formacin 2002.

Formacin de Formadores: La Comunicacin en la Formacin: Elementos, barreras y sugerencias en la comunicacin.

Elementos, barreras y sugerencias en la comunicacin

Tiempo estimado de lectura y preparacin 2 horas

Objetivos especficos
Conocer los distintos aspectos que intervienen en la comunicacin; elementos y barreras Proponer pautas de trabajo para mejorar las condiciones del proceso de comunicacin

Elementos que intervienen en el proceso de comunicacin

La formacin es un proceso constante de comunicacin, de intercambio de ideas y contenidos desde el formador al alumno y viceversa. Los elementos ms relevantes que intervienen en la comunicacin son: EMISOR: persona que emite la informacin, en nuestro caso, en una gran parte, el formador-a. RECEPTOR: persona que recibe la informacin, en una gran parte, el alumno-a MENSAJE: contenido de la comunicacin, de la formacin CDIGO: lenguaje determinado; palabras, signos escritos, gestos.... CANAL: vehculo que transporta el mensaje entre el emisor y el receptor. BARRERAS: actitudes personales, prejuicios, ruidos, no ser el momento adecuado...que dificultan la comunicacin. FEED-BACK: mensaje de vuelta para confirmar que la comunicacin va bien.

EMISOR - FORMADOR Es el sujeto con un objetivo y una razn para ponerse en comunicacin, es la fuente de comunicacin de la cual parte un mensaje o informacin. El emisor es el productor del mensaje, el encargado de expresar las ideas en un cdigo determinado. En nuestro caso, en la formacin, el emisor es principalmente el formador, aunque como decimos la formacin es un proceso de interaccin entre todos sus agentes, con lo cual los alumnos tambin deben tomar protagonismo y debemos potenciar su papel como emisor. Es muy probable que en las acciones formativas que llevemos a cabo encontremos alumnos que tengan experiencia y formacin previa en el tema. Para nosotros es muy importante provocar su funcin como emisor de dicha experiencia y conocimientos, esto repercutir en su motivacin, atencin y creacin de conocimientos de forma colectiva. En cualquiera de sus formas, la fuente del mensaje ha de reunir una serie de caractersticas: 1. Credibilidad: El emisor ha de tener crdito ante el receptor, para lo cual son factores importantes la personalidad, su posicin dentro de la entidad y su experiencia. 2. Atractiva: Cuanto ms atractiva es la imagen del formador para el alumno, mayor efectividad tendr el mensaje en ste ltimo. Los formadores servimos de modelos para los alumnos por tanto debemos cuidar ese modelo. 3. Persuasin: El emisor ha de ser tambin lo suficientemente persuasivo (emocional o racionalmente), para que el receptor haga suyo el contenido del mensaje. RECEPTOR - ALUMNO Es quien recibe el mensaje y el encargado de su decodificacin. En nuestro caso, el alumno. Hay que tener en cuenta que el receptor slo puede captar una cantidad determinada de informacin en un tiempo determinado. Por lo tanto, el emisor debe hacer lo posible para mantenerse dentro de esos limites y no sobrecargar al receptor con mensajes que excedan de su capacidad de atencin; esto es, en el proceso de comunicacin el emisor determina el tipo de comunicacin que debe utilizarse; determina el mensaje, su estructura y los medios utilizables. As, por ejemplo, de poco sirve un vdeo perfectamente realizado y acabado si el receptor es ciego y sordomudo, o realizar una demostracin sobre el uso de una herramienta si las condiciones son malas; ruidos, poca luz, tapamos con el cuerpo la demostracin... MENSAJE Es la informacin que el emisor transmite al receptor. La va por la que ese mensaje circula es lo que se llama canal o va de comunicacin, y siempre es una forma de conexin entre la fuente u origen de la comunicacin y el receptor de la misma. El proceso de comunicacin lleva siempre consigo un intercambio de mensajes, a lo largo del cual, el formador y el alumno se van cambiando de papel sucesivamente. Esto hace que a veces no est claro quin es la fuente originaria y quin era al principio el receptor, y hay que hablar de cada uno de ellos como de fuente / receptor simultneamente. Al explicar la transmisin de un mensaje de una fuente a un receptor, se hace necesario introducir los conceptos de codificacin y descodificacin del mensaje. Es decir, se hace necesario fijar la atencin

en los sucesivos procesos de transformacin del mensaje que hacen posible que este "se acerque" desde la fuente al receptor, y ste a su vez pueda "entenderlo" tal como era en su origen. En este sentido se entiende por: 1. CODIFICACIN. Proceso mediante el cual el emisor - formador convierte sus ideas en signos fsicos que puedan ser recibidos por el receptor, es decir, la conversin de la idea en lenguaje. Podemos codificar nuestras ideas en imgenes, gestos, sonidos, etc,... siempre adaptados a las posibilidades de los alumnos. 2. DECODIFICACIN: Proceso mediante el cual el receptor transforma el cdigo simblico enviado por el emisor en ideas. Es la interpretacin de los smbolos. Podemos distinguir entre tres tipos de mensajes: 1. Mensaje pensado o proyectado: Aquel que el emisor intenta transmitir. 2. Mensaje transmitido: El realmente transmitido y que est en el canal de comunicacin. 3. Mensaje recibido: El decodificado y comprendido por el receptor. En una comunicacin eficaz, estos tres mensajes deberan ser idnticos, pero en la prctica raramente lo son. El emisor puede tener muy claro en su mente el mensaje que quiere transmitir sin embargo, en el momento de codificarlo puede utilizar signos ambiguos o incomprensibles para el receptor. Para que un mensaje sea eficaz debe responder a unos requisitos fundamentales: 1. Claridad. Los mensajes deben ser claros, comprensibles e inequvocos. 2. Precisin: La informacin transmitida tiene que ser completa y precisa, de forma que no cree en los receptores desconfianza y sospecha. 3. Objetividad y veracidad. La informacin debe ser verdadera, autntica, imparcial y esencialmente objetiva. 4. Oportuno. El mensaje ha de emitirse en el momento en que es til y necesario, y no antes ni despus. Por ejemplo: no podemos hablar de dinmicas de grupo sin introducir antes el concepto de grupo, si lo hiciera sera poco oportuno. 5. Interesante. El mensaje ha de crear en el receptor una reaccin positiva y eso slo es posible si es interesante.

CDIGO Lenguaje determinado que usaremos para transmitir el mensaje; palabras, signos escritos, gestos, mediante imgenes, etc,.... El lenguaje que usemos, indistintamente de su formato, debe partir de las posibilidades que nos ofrecen los alumnos. Si alguno/s de los alumnos no sabe leer, no podremos utilizar la escritura sin tenerles en cuenta, buscaremos por ejemplo un lenguaje ms grfico, oral, etc,... CANAL Todos los mensajes deben ser transmitidos a travs de un canal y, dado que el contenido, el cdigo y el tratamiento de un mensaje estn ntimamente relacionados con el canal que se utilice, la eleccin de ste es fundamental y determinante en la eficiencia y efectividad de la formacin. En el mbito de la comunicacin la palabra canal tiene tres significados distintos, aunque relacionados entre si: forma de codificar y decodificar los mensajes, vehculo del mensaje y medio de transporte. 1. Como fuente de codificacin y decodificacin, el canal permite que le mensaje sea emitido y recibido y, en este sentido, habr que distinguir 4 tipos de canales: el visual, el auditivo, el olfativo- gustativo y el somestsico. 2. Como vehculo del mensaje, el canal se refiere fundamentalmente a los medios de comunicacin: transparencias, el video, los apuntes,... 3. La tercera opcin de la palabra canal se refiere al medio de transporte; es decir, una vez elegido el vehculo de la comunicacin, por ejemplo, la transparencia, es necesario elegir entre una en papel transparente o a travs de ordenador. Debemos cuidarnos de no caer en ser noveleros con el canal, es decir, que no nos entusiasmemos si utilizamos una plataforma de teleformacin o una transparencia o una pizarra, para formar, lo ms importante siempre es lo que queremos transmitir, por eso debemos elegir un canal que veamos que

nos ofrece resultados y se adapta a las posibilidades que tenemos. FEED-BACK En Psicologa de la Comunicacin, el Feed-back es, en sentido estricto, "la informacin que recoge el emisor de una comunicacin sobre los efectos de la misma en el sujeto que la recibe". Esta informacin recibida permite al emisor saber si su mensaje ha sido comprendido correctamente y qu repercusin ha tenido en el sujeto que la recibe, con lo cual puede modificar los prximos mensajes que emita. La posibilidad de utilizar feedback disminuye el nmero de errores en el trabajo. Ahora bien, al hacerlo, el proceso de la comunicacin requiere ms tiempo para desarrollarse, puesto que se vuelve ms lento. Por el contrario, la ausencia de feedback hace aumentar el nmero de errores en el trabajo aunque se gane tiempo. Por lo tanto, la falta de feedback sobre la interpretacin del mensaje es una de las principales barreras de la comunicacin, ya que frecuentemente el emisor supone unos conocimientos que el receptor no posee. El feed back puede estar perfectamente organizado en la comunicacin. Nos podemos basar en la observacin estructurada, en la tutora con el alumno y tambin en pequeos sistemas para provocar el feed back. Algunos ejemplos: Para alumnos que no saben leer ni escribir: colocar en el aula una cartulina que representa un circuito de carreras. La salida representa el nivel ms bajo de aprendizaje y la meta el nivel ms alta, mientras que el camino son niveles intermedios. Cada alumno es un coche (chincheta) diferente y al finalizar una clase o tema sitan su coche en el recorrido de la carrera. A travs de esta autoevaluacin rpida y sencilla vemos, sin mucha validez pero con significado, el nivel de alumnos. Al final nos damos cuenta que X alumnos consideran que han aprendido, sitan su coche en la meta o cerca de esta. Pero si la mayora de los alumnos sitan su vehculo a mitad de camino o antes, debemos replantearnos qu pasa, y repasar el temario. Se puede aplicar para todo tipo de alumnos, es ameno y divertido. Para pasarlo de vez en cuando. Una forma rpida y sencilla de provocar el feed back de los alumnos respecto a un aspecto concreto es a travs de imgenes que representan estados de nimo:

El uso es sencillo, decide sobre qu quieres obtener informacin; nivel general de satisfaccin, asimilacin de una tema, si les gusta el mtodo de trabajo, etc,... debe ser annimo, ya que el resultado nos sirve para orientarnos en nuestro trabajo. Le puedes aadir ms expresiones si lo deseas y hacerlo ms atractivo. Cuestin de creatividad. Feed back rpido: es una tcnica que puedes utilizar al inicio de un curso, cuando an no se conocen entre todos y a veces se cortan a la hora de responder. Si ests en clase y te interesa saber si han asumido una idea faciltales cartulinas de colores, rojo y verde y, cuando termines la sesin lanza una

pregunta a todos sobre si les ha quedado claro la leccin o el tema. Se trata de que sus respuestas sean a travs de las tarjetas de color y no en voz, ya que si responden todos no sabemos cuantos si y no hay en el grupo, o puede se que refugindose en el grupo no responda una gran parte, as que lo que deben hacer es levantar la cartulina verde, que significa s, o la cartulina roja, que significa no. De esta forma podrs ver que predomina ms, el si (verde) o el no (rojo), y de un vistazo tomar una idea general sobre la situacin. Si hay muchas tarjetas rojas, ya sabes, a repasar. Un feed back bastante sencillo. Buzn de dudas: es igual que el conocido buzn de sugerencias que existe en todos los sitios pero focalizado a la solucin de dudas de forma annima. Las dudas son solucionadas delante de todos ya que las respuestas pueden surgir de los alumnos y del docente. Se pude abrir una vez cada X tiempo y dedicar una hora para dicha tarea. Como ves, los elementos de la comunicacin son amplios y controlar todos a vez es complicado. Una conclusin importante es que el emisor, con anterioridad al envo del mensaje tome conciencia de las caractersticas personales del receptor y elija el momento, lugar y modo ms adecuado para la transmisin. Es uno de los principios pedaggicos con mayor pero para la eficacia de la formacin: la adaptacin al alumno y al contexto.

Barreras en la comunicacin
Las barreras de la comunicacin son los elementos que pueden influir en la buena marcha de sta. Algunos de los aspectos que debemos controlar pueden ser los siguientes: El lugar o momento elegido. Debemos analizar el contexto en el que nos encontramos. Por ejemplo, si trabajamos la formacin en un taller sin iluminacin es fcil que los alumnos pierdan detalles, o si hay mucho ruido alrededor es muy probable que pierdan las explicaciones que das. Tambin es importante saber introducir contenido en un momento u otro. Por ejemplo, si el curso es temprano en la maana, el sueo y el cansancio del momento pueden influir en la atencin de los alumnos y es recomendable introducir alguna actividad que les despierte para luego trabajar contenidos ms densos. Lgicamente no queremos que se nos duerman en clase. Perturbaciones o interferencias: ruidos, mulitillas. Las muletillas son esas frases que repetimos sin darnos cuenta, eh... sabes.. me entiendes. Es algo muy normal que no supone ningn trastorno para la formacin pero que debemos cuidar porque si son muy frecuentes puede resultar molesto a la hora de recibir explicaciones. Falta de empata: falta de capacidad de ponerse en el lugar del otro con el objeto de comprender mejor sus reacciones y sentimientos. Si no se es capaz de empatizar, se tendrn mayores dificultades de comunicacin, podemos caer en el error de facilitar nuestra informacin y dejarlo ah, sin hacernos responsables de si ha sido aprendido o no. Inexistencia de feed-back. Sin una informacin de vuelta no sabremos si cumplimos nuestro objetivo. Esta barrera es fcil superarla; preguntando mientras explicamos, haciendo tutoras, realizando actividades de repaso,.... Esteretipos o prejuicios: stos provocan una predisposicin a interpretar el mensaje de una determinada forma (sexo, religin, edad, raza...). Los prejuicios son muy peligrosos por que regulan nuestra conducta. Por ejemplo: si tu curso es de albailera, lo primero que se piensa es una mujer no puede ser albail. Este prejuicio incide en la formacin que reciba esta persona. No podemos establecer si una persona es valida o no hasta que se la conoce y se prueba su eficacia. Efecto halo: juzgar a la otra persona en funcin de la primera impresin; sta hace que no nos fijemos en los matices y no seamos objetivos. Inferencia: deducir una cosa de otra sin que la relacin entre las dos tenga porqu ser se ese

modo. El ejemplo que explicamos sobre prejuicios nos vale para este caso, al ver a una mujer extraemos la conclusin (sin lgica) de que no puede ser buena albail. Es un razonamiento sin fundamento. Generalizaciones (Siempre...). A veces un alumno puede tener una conducta que no nos gusta, por ejemplo cuando no para de hablar durante la clase, y generalizamos esa conducta en todos los contextos de la formacin. Antes de senteciar al alumno debemos saber por qu acta de esa forma en ese contexto, ya que puede ser que durante las clases prcticas o en el taller sea el mejor alumno y apoyo al resto de compaeros. Pensar que un alumnos acta siempre con la misma conducta es un error que puede influir en la formacin que impartamos. No escuchar. Aunque ms adelante hablaremos de lo que es la escucha activa, podemos decir que es una de las habilidades principales que debemos tener como formadores por que necesitamos saber el punto de partida del alumno, los avances que realiza, su opinin sobre nuestro trabajo, etc,... y otros aspectos que nos pueden facilitar la tarea de formacin. Hablar en chino. Es muy comn, sobre todo al inicio de la formacin, utilizar trminos tcnicos relativos al tema que trabajamos y que generalmente demos por hecho que todo el mundo entiende esa terminologa. Esto nos puede llevar a que cuando terminemos nuestra clase los participantes se vayan sin saber de que has hablado. Debemos facilitar que conozcan de qu hablamos; facilitndoles un glosario de trminos del tema, insistir en que pueden preguntar cuando quieran, preguntar tu como formador sobre qu significa un trmino relativo al tema, as podrs ver el nivel de conocimientos, etc,...

Aspectos verbales y no verbales de la comunicacin.

Somos sensibles las informaciones, alegras, tristezas y sentimientos que nos comunican porque omos y vemos las expresiones verbales, los gestos, el llanto, la expresin de la cara, el tono de voz, la cadencia y ritmo de los movimientos del cuerpo, la mirada, la proximidad o lejana. Omos, vemos y sentimos conductas de nuestro interlocutor, y ste las ve, oye y siente de nosotros. No poda ser de otra manera. Si pusiramos a nuestros interlocutores aislados de tal modo que no pudieran observar o sentir sus conductas, y ellos las nuestras, no podramos llegar a comunicarnos. La comunicacin no es posible sin el comportamiento. Nos comunicamos, pues, con el comportamiento. En ste podemos distinguir entre la comunicacin verbal y la comunicacin no verbal. Comunicacin verbal La mayora de lo que transmitimos lo hacemos hablando. La comunicacin verbal es usada para comunicar ideas o dar informacin, acerca de hechos personales o no, opiniones y actitudes, describir o expresar sentimientos, acuerdos o desacuerdos, hacer preguntas, dar o demandar informacin, razonar y argumentar. Las palabras que se utilizan dependen del tema de discusin, de la situacin, del papel de los interlocutores en la situacin y de los objetivos que se pretende alcanzar. La comunicacin verbal tiene como funcin servir de vehculo a los contenidos explcitos del mensaje, y lo nico que se requiere para garantizar una comunicacin efectiva es que sean realmente explcitos, es decir, que sean presentado de un modo descriptivo y operativo, y segn un cdigo comn con el grupo de alumnos que tenemos. Aunque se comprendan como elementos de la comunicacin no verbal, algunos aspectos relacionados que debemos recordar son los siguientes: Controlar los trminos que utilizas, debemos dar informacin sin llegar a ser pedantes. Revisa tu voz, quizs consideres necesario esforzarte un poco ms, ya que puede ser que tengas un tono bajo o demasiado alto y tengas que introducir algunas mejoras para que lo que digas se escuche mejor. La velocidad del habla. Aunque nosotros nos escuchemos y nos entendamos perfectamente,

puede ser que hablemos demasiado rpido para los alumnos, por tanto debemos adaptarnos en la medida de lo posibles. El tiempo. Si hablamos durante mucho tiempo podemos llegar a ser montonos, es recomendable introducir preguntas a los alumnos, hacerles participar para que expresen sus conocimientos e intercambien ideas. Todos estos aspectos pueden influir en lo que intentas transmitir y en lo que interpretan los participantes, por eso es importante tenerlos en cuenta. Comunicacin no verbal Reducir el proceso de comunicacin a la expresin y comprensin de mensajes verbales es como intentar comprender un anochecer estival sin presenciarlo: sin sus colores, sonidos y sin experimentar los sentimientos que sugiere. Las seales no verbales no slo colorean el blanco y negro de un mensaje verbal sino que, muchas veces, lo transforman completamente o incluso lo mantienen en segundo plano. La astucia social. Alianza Editorial. Partiendo del prrafo anterior vemos que la conducta no verbal resulta imposible ocultarlo. T puedes ocultar tus palabras, puedes decidir no hablar o no comunicarte verbalmente, sin embargo resulta imposible no enviar mensajes a travs de tu rostro o de tu cuerpo La comunicacin no verbal est comprendida por multitud de factores: La expresin facial. A travs de la expresin de la cara podemos comunicar el grado de inclinacin, comprensin, inters, el estado emocional. Es un feed-back muy efectivo (se dice si se est comprendiendo, acuerdo o desacuerdo). La mirada. Para expresar emociones, afiliacin, deseo o aversin. La postura, el modo de cmo uno se sienta, permanece de pie o la forma de caminar. Revela el estado emocional de la persona, actitudes y sentimientos hacia s mismo y hacia los otros. Los gestos con la manos. Enfatizan los mensajes verbales incluso a veces sustituyen la palabras cuando stas son difciles de utilizar. La proximidad espacial entre los interlocutores. El contacto fsico. Expresa cordialidad o simpata, o agresin. Las claves vocales: el tono, volumen, claridad, velocidad, el balbuceo y las muletillas, afectan al significado de lo que se dice. La apariencia personal: aseo, estilo de vestir, peinado...a veces matizan la comunicacin verbal. En general podemos decir que la funciones de la comunicacin no verbal pueden ser: Reforzar el mensaje verbal. Por ejemplo; si explicamos como funciona un molino podemos apoyarlo mediante el movimiento de las manos y brazos. Repetir el mensaje. Sustituirlo, lo hacemos cuando explicamos algo para lo que no recordamos la palabra adecuada, o cuando decimos a un alumno que se acerque para realizar una tarea,... Mostrar actitudes del receptor y regular la comunicacin. Con las seales no verbales mostramos inters o desinteres, agrado o disgusto por lo que dice una persona, le mostramos

que es tu turno de palabra en el debate, le reforzamos para que contine su exposicin o la deje, etc,...

Cmo nos comunicamos? Hacia la comunicacin correcta.

La asertividad como frmula. A la hora de comunicarnos podemos hacerlo de diferentes formas respecto a la persona que nos escucha, nuestro alumno. Podemos ser agresivos e imponer nuestra postura como formadores, ser inhibidos dando una imagen de poco control del tema y de uno mismo o ser asertivos, postura que nos lleva a crear oportunidades de aprendizaje mas satisfactorias que el resto. De las tres posturas nos interesa centrarnos en la ltima, la asertividad, por ser las que nos sita en mejor posicin para garantizar el xito de la formacin. Actuar asertivamente significa que t expresas lo que quieres y deseas de un modo directo, honesto, y en un modo adecuado que claramente indica lo que t deseas de la otra persona pero mostrando respeto por sta. La asercin es el arte de expresar clara y concisamente tus deseos, necesidades e informacin a otra persona mientras eres respetuoso con el punto de vista de la otra persona. Este estilo tiene tambin unas caractersticas propias. Suele mostrar un comportamiento directo y firme ya que su propsito es una comunicacin clara y directa sin ser ofensiva. Suele utilizarse mensajes yo(deseo, opino...)en los que indica con claridad el origen personal, que no impositivo, de los deseos, opiniones o sentimientos. Utiliza una expresin social franca, postura relajada, tono de voz firme y un espacio interpersonal adecuado. En el siguiente cuadro puedes ver de forma sencilla el resultado de las tres respuestas que tenemos en la comunicacin. TRES ESTILOS DE RESPUESTA EN LA COMUNICACIN NO ASERTIVA Demasiado poco.Demasiado tarde o nunca ASERTIVA Lo suficiente de las conductas adecuadas en el momento oportuno CONDUCTA NO VERBAL CONDUCTA NO VERBAL No contacto visual Contacto ocular directo Voz baja Voz conversacional Vacilaciones Habla fluida Gesto desvalido Gesto firme Niega importancia a la situacin Postura erecta Postura hundida Mensaje positivo Evita Manos sueltas Retuerce las manos Risita falsa CONDUCTA VERBAL Quiz CONDUCTA VERBAL Pienso AGRESIVA Demasiado pronto demasiado tarde CONDUCTA NO VERBAL Mirada fija Voz alta Habla fluda y rpida Enfrentamientos Gesto de amenaza Postura intimidante

CONDUCTA VERBAL Haras mejor en

Supongo Me pregunto si... Te importa mucho...? Solamente No crees que...? Bueno No, no te molestes NO ASERTIVA EFECTOS Conflicto interpersonal Depresin Ansiedad Desamparo Pobre autoimagen Autoculpa Pierde oportunidades Soledad Baja autoestima La escucha activa.

Quiero Hagamos Cmo podemos...? Qu piensas? Qu te parece?

Si no tienes cuidado... Deberas.

ASERTIVA EFECTOS Resuelve problemas A gusto con otros Satisfecho Relajado Con control Crea oportunidad Alta autoestima Respetado Bueno para s y para los dems

AGRESIVA EFECTOS Conflictos interpersonales Culpa Insatisfecho Hiere a los dems Pierde oportunidad Tensin Soledad Descontrolado Enfadado

Con el odo se nace, la escucha se hace. Tan importante es saber transmitir informacin como saber escuchar para recogerla. La escucha activa es importante tanto para el formador, para recoger dudas o impresiones de los alumnos, como para los participantes, para aprender del resto del grupo. Por medio de esta habilidad nos hacemos conscientes de lo que la otra persona est diciendo y de lo que est intentando comunicarnos. A travs de ella damos informacin a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo que nos dice. Sus objetivos los podemos resumir en dos: Asegurar al interlocutor que hemos recogido y entendido su mensaje. Alentar al interlocutor a emitir nuevos mensajes. En la escucha activa procuramos transmitir al emisor que realmente le estamos escuchando, mirndole, asintiendo, acercndonos con el cuerpo, preguntndole sobre el tema de que habla, hacindole preguntas, resumiendo para verificar que hemos comprendido el mensaje. Nos facilita la comunicacin con la otra persona y nos ayuda a fijar el contenido en la memoria. Cmo poner en marcha una escucha activa? 1. Observando a nuestro interlocutor para: Identificar el contenido de sus expresiones verbales. Identificar sus sentimientos. Identificar el momento en el que nuestro interlocutor desea que hablemos y terminemos con nuestro papel de receptor. Empatizar, (ponerse en el lugar del otro para entender mejor sus sentimientos y emociones, meternos en su pellejo. No significa que compartamos sus sentimientos, ni que estemos de acuerdo, slo que los entendamos) 2. Con gesto y con el cuerpo: Asumiendo una postura activa.

 Manteniendo contacto visual. Adoptando expresin facial de atencin. Adoptando incentivos no verbales para el que habla: mover la cabeza.... Tomando notas, si procede. Usando un tono y volumen de voz adecuados 3. Con palabras: Adoptando incentivos verbales para el que habla: ya veo, aj Parafraseando o utilizando expresiones de resumen: si no te he entendido mal... 4. Evitando hacer algunas cosas mientras escuchamos: No interrumpir al que habla. No juzgar. No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. No rechazar lo que la otra persona est sintiendo. No contar tu historia mientras la otra persona necesite hablarte. Evitar el sndrome del experto: cuando alguien te plantea un problema, t ya tienes las respuestas, antes incluso de que esa persona est a mitas de su exposicin.

Sugerencias para mejorar la comunicacin

No existen recetas mgicas para lograr una comunicacin eficaz, depende de nosotros mismos y de la actitud que tomemos ante la formacin como proceso de comunicacin. Pero siempre existen unas recomendaciones, que debemos tener en cuenta y adaptar a nuestras posibilidades, para mejorar el proceso de interaccin entre el alumno y el formador: Conocer al alumno, sus expectativas, sus conocimientos y su motivacin Utilizar un lenguaje claro para el receptor Reforzar el lenguaje oral con elementos no verbales Uso de la repeticin y varios canales (pizarra, videos,...) Estructurar el mensaje, evita la sensacin de desorganizacin Retroalimentacin, provoca que te den informacin sobre el aprendizaje Analiza al receptor y sus caractersticas, este es el punto de partida RESUMEN: Como puedes ver en el captulo, la comunicacin es un proceso complicado. Dominar y controlar todos sus ingredientes requiere de una gran atencin por nuestra parte para analizar qu y cmo lo hacemos e introducir mejoras. Recuerda que lo que contamos no es lo mismo que retiene el alumno, por eso debemos insistir en ese proceso de comunicacin, analizar qu han asumido y que no han asumido. No hay recetas mgicas, pero siempre hay recomendaciones que debemos observar; escuchar de forma activa, adaptarnos a las posibilidades del alumno, potenciar una actitud asertiva a la hora de transmitir informacin.

Algunas referencias
Webs: Algunas dinmicas grupales sobre comunicacin verbal: http://victorian.fortunecity.com/operatic/88/C2_1.htm Algunas dinmicas grupales sobre comunicacin no verbal:

http://victorian.fortunecity.com/operatic/88/C2_2.htm Bibliografa: Curso de metodologa didctica. AFAP UGT Manual del Educador Social, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. Aprende a ensear, Oriol Omat, Ediciones Gestin 2000 Curso de Jardinera manual del alumno, Susana Casado Tcnicas De Formacin Y Comunicacin Aplicadas A La Prevencin De Riesgos Laborales, Javier Lemus

Formacin de Formadores: La Comunicacin en la Formacin: Elementos, barreras y sugerencias en la comunicacin

INTRODUCCION La empresa PRODEM SA, inicialmente de organizo como una Organizacin No Gubernamental, prestando asesoramiento y ayuda financiera a los estratos rurales del pais; para despues convertirse en Fondo Financiero Privado, prestando servicios financieros de primera linea (captaciones y colocaciones) principalmente a microempresas y pequeos ahorristas. El presente es un estudio de la forma de organigrama utilizada en la entidad financiera PRODEM SA; estudio que se realizo en la oficina principal ubicada en la ciudad, puesto que el universo que representa la entidad en la Regional Central, abarca las ciudades de Tarija (2 sucursales), Bermejo y Yacuiba; toda vez que la utilizacion del organigrama actual de la financiera repercute tanto en la Oficina Central como en las demas agencias. Consideramos que en el estudio realizado, se vio la necesidad de una reestructuracion en el manual de funciones y el consiguiente reemplazo del organigrama actual, puesto que a traves del estudio realizado los mismos empleados ven la necesidad de un reordenamiento dentro de la institucion. No queremos con esto, tratar de implantar un esquema metodico de lo que seria una institucion financiera, pero si tratar de desnudar en algo las falencias que ocurren dentro de PRODEM SA, y tratar en la mejor medida posible de dar una solucion practica para ello. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El problema en si radica en el poco o ningun conocimiento de los empleados acerca de las funciones existentes para cada puesto de trabajo, existiendo para esto un manual que mas se acercaria a requisitos para opciones de puesto. Ademas de la verticalidad de linea existente dentro de la institucion por parte de Gerencia General, verticalidad que no permite a los jefes intermedios conocer cuales son sus funciones, ni la jerarquizacion de puesto existente dentro de la financiera. El mtodo empleado para poder plantear el presente problema fueron entrevistas realizadas a empleados de diferentes niveles dentro de la Oficina Central; mtodo que reflej el desconocimiento claro de las funciones de cada uno de ellos y la injerencia realizada por el Gerente General. Al no tener una idea clara de las funciones a realizarse dentro de la institucion, acarrea un problema dentro del orden logistico, administrativo y financiero; puesto que las labores realizadas en el dia repercute despues con la mala informacion y posteriores soluciones sobre la marcha realizadas por

los propios empleados. Esto aumenta el gasto administrativo en las diferentes comunicaciones (tanto telefono como correo electronico y fax), papeleria y tiempo de cada funcionario. La comunicacin no se realiza de manera vertical a jefe inmediato superior, sino directamente a Gerencia, quien es el que toma las decisiones y posteriores fallos a tomar por los percances o mejoramiento de la institucion no dejando a los jefes intermedios ninguna oportunidad de poder demostrar la capacidad que los elevo a dicho cargo. A proposito de la elevacion de cargos, no se realiza una seleccin de personal objetiva, ni con los pasos a seguir por el jefe de personal (puesto que no existe); ya que la mejor metodologia a seguir seria la de promover de puestos inferiores tomando en cuenta la experiencia y capacidad para el puesto requerido, y no asi en el llamamiento externo para poder suplir dichas funciones. La continua movilizacion de funcionarios a las diferentes agencias del interior del departamento; movilizacion que en algunos casos merma las posibilidades economicas del empleado, al no tomarse en cuenta la distancia, vivienda y alimentacion requerida para cada funcionario, como tampoco se toma en cuenta a las personas originales de cada poblacion para optar a dichos campos. LA COMUNICACIN Ningn grupo puede existir sin la comunicacin: la transferencia de significados entre sus miembros. Slo mediante la transmisin de significados de una persona a otra pueden difundirse la informacin y las ideas. La comunicacin sin embargo, es mas que simplemente un significado compartido. Tambin debe ser entendido. En un grupo en donde un miembro solo habla alemn y los dems no saben alemn, dicho individuo no ser entendido. Por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia como el entendimiento del significado Una idea, no importa cuan grandiosa sea, no sirve hasta que es transmitida y entendida por los dems. La comunicacin perfecta si es que hay tal cosa, existiera cuando un pensamiento o una idea se transmita d tal forma que la fotografa mental que perciba el receptor sea exactamente la misma imaginada por el emisor. Aunque en teora es fundamental, la comunicacin perfecta nunca se logra en la practica. Funciones de la comunicacin La comunicacin sirve a cuatro funciones principales dentro de un grupo u organizacin: el control, la motivacin, la expresin emocional y la informacin. La comunicacin acta para controlar el comportamiento individual de diversas maneras. La organizacin tienen jerarquas de autoridad y guas formarles a las cuales deben atenderse los empleados. Por ejemplo, cuando se le pide a los subordinados que comuniquen primero a su jefe inmediato cualquier irregularidad relacionada con el trabajo, con el propsito de seguir la descripcin de su puesto o de cumplir con las polticas de la compaa, la comunicacin funge como una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo molestan o acosan a unos miembros que producen ms que los dems (y hacen que el resto del grupo se vea mal), informalmente se lo comunican y controlan su comportamiento. La comunicacin favorece la motivacin al aclarar a los empleados lo que se ha hecho, si se estn desempeando bien y lo que puede hacerse para mejorar el redimiendo, si es que esta por debajo del promedio. El establecimiento de metas especificas, la retroalimentacin sobre el progreso hacia las metas y el reforzamiento de un comportamiento deseado estimula motivacin y requiere de la comunicacin. Para muchos empleados, su grupo de trabajo es la fuente principal de interaccin social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y su satisfaccin. La comunicacin, por tanto, proporciona un alivio a la expresin emocional de los sentimientos y el cumplimiento de las necesidades sociales.

La funcin final que la comunicacin desarrolla se relaciona con su papel de facilitado de la toma de decisiones. Proporciona la informacin que los individuos que necesitan para tomar decisiones al trasmitir la informacin para identificar y evaluar las opciones alternativas. Ninguna de estas cuatro funciones debera considerarse ms importante que las otras. Para que los grupos se desempeen eficazmente, necesitan mantener alguna forma de control sobre los miembros, estimular el rendimiento, proporcionar un medio de expresin emocional y tomar las decisiones. Casi en todas las interacciones de comunicacin dentro de un grupo u organizacin se desarrolla una o ms de estas cuatro funciones. Un modelo de comunicacin Para que la comunicacin tenga lugar, es necesario un propsito, expresado como un mensaje a transmitir. Este pasa a travs de una fuente (el transmisor) y un receptor. El mensaje es codificado (convertido en una forma simblica) y luego enviado mediante algn medio (canal) al receptor, quien traduce nuevamente (decodifica) el mensaje originado por la fuente. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. La fuente inicia el mensaje al codificar un pensamiento. Se han descrito cuatro condiciones que afectan la codificacin del mensaje: la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. Si los autores de texto no tienen las habilidades para escribir, sus mensajes no llegaran a los estudiantes en la forma deseada. El xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, leer, escuchar y razonar. Nuestras actitudes influyen en nuestro comportamiento. Tenemos ideas preconcebidas d temas diversos y esas actitudes afectan nuestras comunicaciones. Adems, estamos restringidos en nuestra actividad de comunicacin, lo que limita nuestro conocimiento sobre un tema en particular. No podemos comunicar lo que no sabemos y aunque nuestro conocimiento fuera demasiado amplio, es posible que nuestro receptor no entienda nuestro mensaje. Es claro que la cantidad de conocimientos que la fuente tenga acerca de un tema afectara el mensaje que desea transmitir. Y, por ultimo, as como las actitudes influyen en nuestro comportamiento, as tambin lo hace la posicin que ocupamos en el sistema sociocultural en el cual existimos. Las creencias y los valores del emisor, como parte de su cultura, actan como influencias en tanto que es fuente comunicadora. El mensaje es el producto fsico real dela fuente codificadora. Cuando hablamos, el habla es el mensaje. Cuando escribimos, la escritura es el mensaje. Cuando pintamos, la pintamos la pintura es el mensaje. Cuando gesticulamos, los movimientos de los brazos, las expresiones de la cara etc., son el mensaje. El cdigo o el grupo de smbolos que usamos para transferir el significado, el contenido del mensaje mismo y las decisiones que tomamos al seleccionar y arreglar tanto la codificacin como el contenido, afectan nuestro contenido. El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. A la fuente le corresponde seleccionarlo y determinar cual canal es formal o informal. Los canales formales estn establecidos por la organizacin y transmiten los mensajes que ataen a las actividades relacionadas con el trabajo de los miembros. Tradicionalmente siguen la red de autoridad dentro de la organizacin. Otras formas de mensajes, como los personales o sociales, siguen los canales informales de la organizacin. El receptor es el objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de que el mensaje pueda recibirse, sus smbolos deben traducirse a una forma que pueda entender el receptor. Esto es la decodificacin del mensaje. As como el codificador estuvo limitado por sus habilidades, sus actitudes, sus conocimientos y su sistema sociocultural, el receptor esta igualmente restringido. Del mismo modo en que la fuente debe tener la habilidad de escribir o hablar, el receptor debe tener la habilidad de leer o escuchar, y ambos deben ser capaces de razonar. El conocimiento, las actitudes y la experiencia cultural influyen tanto en la habilidad de recibir como en la de enviar. El ultimo eslabn en el proceso de comunicacin es el circuito de retroalimentacin. Si una fuente

de comunicacin decodifica el mensaje que codifico, si el mensaje se pone de nuevo en el sistema surge la retroalimentacin. La retroalimentacin consiste en verificar si tuvimos xito al transferir el mensaje como intentamos transferirlos desde el principio. Determina si el entendimiento se ha logrado o no. Aprencion en la comunicacion Otro obstculo para lograr una comunicacin eficaz es que algunas personas sufren de aprensin en la comunicacin o ansiedad. Aunque mucha gente tiene pavor de hablar frente a un grupo, la aprensin comunicativa es un problema mas serio ya que afecta a toda una categora de tcnicas de comunicacin. Las personas que la padecen experimentan tensin y aprensin mientras se expresan oralmente, por escrito o por ambas formas. La aprensin oral dificulta con seriedad el hablar con otros cara a cara o provoca una ansiedad extrema cuando se tiene que ocupar el telfono, por ejemplo. Como resultado, las personas con este problema podran recurrir a memorandos o cartas para transmitir mensajes, cuando una llamada suele ser no slo ms rpido sino tambin ms apropiado. Los estudios demuestran que la aprensin comunicativa oral evade situaciones que requieren compromisos en una comunicacin verbal. Deberamos esperar encontrar alguna auto seleccin en los puestos para que los individuos no se interesen en los trabajos - por ejemplos, de maestros -, en que la comunicacin oral es un requerimiento dominante. Pero casi todos los empleos requieren de una comunicacin oral. De mayor inters es la evidencia de que la alta aprensin en la comunicacin oral distorsiona las demandas de comunicacin en sus trabajos a fin de minimizar la necesidad de la comunicacin. De manera que necesitamos estar conscientes de que existe un grupo de personas en las organizaciones que limitan severamente su comunicacin oral y racionalizan su prctica al decidirse a ellas mismas que no se necesitan tanta comunicacin para que hagan su trabajo con eficiencia. Direccion de la comunicacion La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida adems en direccin ascendente o descendente. Descendente: la comunicacin que fluye de un nivel del grupo u organizacin a nivel ms bajo es una comunicacin descendente. Cuando pensamos en los gerentes que se comunican con sus subordinados, el patrn descendente es aquel en quien usualmente pensamos. Es utilizado por los lideres del grupo y gerentes para fijar metas, proporcionar instrucciones, informar a los subordinados acerca de las polticas y procedimientos, sealar problemas que necesitan atencin y ofrecer retroalimentacin acerca del desempeo. Pero la comunicacin descendente no tiene que ser oral o cara a cara. Cuando la gerencia enva cartas a los hogares de los empleados para avisarle acerca de las nuevas polticas de ausencia por enfermedad esta utilizando la comunicacin descendente. Ascendente: la comunicacin ascendente fluye hacia un nivel superior en el grupo u organizacin. Se utiliza para proporcionar informacin a los de arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer problemas actuales. La comunicacin ascendente mantiene a los gerentes informados sobre cmo se sienten sus empleados en sus puestos, con sus compaeros de trabajo y en la organizacin en general. Los gerentes tambin dependen de la comunicacin ascendente para captar ideas sobre cmo pueden mejorarse las cosas. Algunos ejemplos de organizacin ascendente son los informes de desempeo preparados por la gerencia de nivel bajo para revisin de la gerencia media y alta, los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud de los empleados, los procedimientos para expresar quejas, las discusiones entre un superior y un subordinado, las sesiones informales de queja, donde los empleados tienen la oportunidad de identificar y discutir sus problemas con el jefe o con representantes de la alta gerencia.

Lateral: cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros del mismo grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes del mismo nivel o entre personal equivalente horizontalmente, las describimos como lateral. Por qu existira la necesidad de comunicaciones horizontales si las comunicaciones verticales de un grupo o una organizacin son eficaces?. La respuesta es que las primeras con frecuencia se necesitan para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. En algunos casos, estas relaciones laterales son estimuladas formalmente. A menudo, se crean de manera informal para impedir la jerarqua vertical y acelerar la accin. As que las comunicaciones laterales pueden, desde el punto de vista de la gerencia, ser buenas o malas. Ya que la estricta adherencia a la estructura vertical formal para todas las comunicaciones puede impedir la transferencia eficiente y precisa de informacin, las comunicaciones laterales pueden ser benficas. En tales casos, ocurren con el conocimiento y el apoyo de los superiores. Pero pueden crear conflictos disfuncionales cuando los canales formales verticales se rompen, cuando los miembros van por arriba o alrededor de sus superiores para conseguir que se hagan las cosas o cuando los jefes encuentran que se han hecho acciones o se han tomado decisiones sin conocimiento. Las redes formales e informales Las redes de comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Estos canales son una de dos variedades: formal o informal. Las redes formales son tpicamente verticales, siguen la cadena de autoridad, y estn limitadas a las comunicaciones relacionadas con la tarea. En contraste, la red informal - usualmente conocida como chisme - es libre de moverse en cualquier direccin, saltar niveles de autoridad y probablemente satisface las necesidades sociales de los miembros de un grupo para facilitar sus logros de tarea. Las redes formales de pequeos grupos nos muestra tres redes comunes del grupo pequeo. Estas son: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rgidamente la cadena formal de mando. La rueda se apoya en el lder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo. Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro. La red informal. El chisme tiene tres caractersticas principales. Primero, no esta controlado por la gerencia. Segundo, es percibido por la mayora de los empleados como ms creble y confiable que las comunicaciones formales emitidas por la alta gerencia superior. Tercero, se utiliza enormemente para servir los propios intereses de las personas dentro de l. Comunicaciones no verbales Cualquiera que haya visitado un bar para soltero o un club nocturno sabe que la comunicacin no necesita ser verbal a fin de transmitir un mensaje. Una mirada, una mirada fija, una sonrisa, un ceo fruncido, un movimiento provocativo del cuerpo - todos transmiten un significado. Este ejemplo ilustra que ninguna discusin sobre la comunicacin estara completa sin considerar las comunicaciones no verbales. Esto incluye los movimientos del cuerpo, las entonaciones el nfasis que damos a las palabras, las expresiones faciales y la distancia fsica entre el emisor y el receptor. El estudio acadmico de los movimientos del cuerpo ha sido llamado kinestesia. Se refiere a los gestos, las configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. Es un campo realmente nuevo y ha estado sujeto en buena parte a la conjetura y a la popularidad, mas que a los hallazgos de investigacin que los apoyen. Por tanto, mientras admitimos que el movimiento el cuerpo es un segmento importante del estudio de la comunicacin y el comportamiento, las conclusiones deben ser necesariamente reservadas. Reconocer esta dualidad, no impide considerar con brevedad las formas en las cuales los movimientos del cuerpo transmiten un significado. Se ha sostenido que cada movimiento del cuerpo tiene un significado y que ningn movimiento es accidental. Por ejemplo, a travs del lenguaje corporal, decimos aydame, me siento solo. Llvame, estoy disponible. Djame solo, estoy deprimido. Y raramente enviamos mensajes en

forma consciente. Actuamos con autenticidad imprevista con el lenguaje corporal no verbal. Levantamos una caja para la incredulidad. Frotamos las narices como signo de perplejidad. Cruzamos los brazos para aislarnos o protegernos. Encogemos los hombros nuestros hombros para mostrar indiferencia, guiamos el ojo para denotar intimidad, hacemos ruido con nuestros dedos para expresar impaciencia y golpeamos nuestra frente como muestra de olvido. Si bien es posible que exista desacuerdo en el significado especifico de estos movimientos, el lenguaje del cuerpo agrega y a menudo complica la comunicacin verbal. La posicin del cuerpo y el movimiento no tienen un significado preciso o universal, pero cuando se unen al lenguaje hablado, da un significado mayor al mensaje del emisor. La manera en que los individuos se alejan entre ellos mismos, en trminos de distancia fsica, tambin tiene un significado. Lo que se considera como distancia adecuada depende de las normas culturales. Por ejemplo, lo que es una distancia de negocios en algunos pases europeos seria visto como intimo en muchas partes del norte Amrica. Si alguien se para cerca de usted ms de lo que usted considera apropiado, podra indicar agresividad o inters sexual. Si alguien se para ms alejado de lo usual, pudiese significar un desinters o desagrado respecto a lo que se est diciendo. Elegir un canal de comunicacion Por qu la gente escoge un canal de comunicacin y no otro - por ejemplo, una llamada telefnica en lugar de una charla cara a cara?. Una respuesta podra ser aprensin!. Algunas personas son aprensivas acerca de ciertas clases de comunicacin. Qu hay con el 80 al 95% de la poblacin que no tiene este problema?. Existe un conocimiento general que pudiramos proporcionar en relacin con la opcin del canal de comunicacin?. La respuesta es s, definitivo. Un modelo de la riqueza de los medios se ha desarrollado para explicar la seleccin del canal entre los gerentes. La investigacin reciente ha encontrado que los canales difieren en su capacidad de transmitir informacin. Algunos son tan ricos que tienen la habilidad de: Manejar mltiples sugerencias en forma simultanea. Facilitar una rpida retroalimentacin. Ser muy personales. Otros se apoyan en que califican bajo en esos tres factores. Ilustracin La charla cara a cara califica alto en trminos de la riqueza del canal y proporciona la mxima cantidad de informacin que se transmite durante un episodio de la comunicacin. Esto es, ofrece mltiples sugerencias de informacin (palabras, posturas, expresiones faciales, gestos entonaciones), retroalimentacin inmediata (tanto verbal como no verbal) y el personal de estar estar ah. Los medios impersonales escritos como boletines y reportes generales califican bajo en riquezas. La preferencia de un canal sobre el otro depende de si el mensaje es rutinario o no rutinario. El primer tipo de mensajes tiende a ser directo y tiene un mnimo de ambigedad. Es probable que los segundos sean complicados y tengan el potencial de confundir. Los gerentes pueden comunicarlos mensajes rutinarios con eficiencia a travs de los canales que no poseen mucha riqueza. Sin embargo, pueden comunicar mensajes no rutinarios eficientemente slo al seleccionar canales ricos. La evidencia indica que los gerentes de alto rendimiento tienden a ser ms sensibles a los medios que los gerentes de bajo medio desempeo. Esto es, son ms capaces de igualar la riqueza apropiada del medio con la ambigedad involucrada en la comunicacin. El modelo de la riqueza del medio es consistente con las tendencias de la organizacionales y prcticas durante la dcada pasada. No slo coincidencia que ms y ms gerentes seor hayan estado utilizando reuniones para facilitar la comunicacin y dejar el santuario aislado de sus oficinas ejecutivas para dirigir caminando por su alrededor. Esos ejecutivos se estn apoyando en los canales de ricos de la comunicacin para transmitir los mensajes ms ambiguos que necesitan comunicar. La dcada pasada se ha caracterizado por organizaciones que cierran instalaciones,

imponen grandes despidos, reestructuran, fusionan, hacen consolidaciones e introducen nuevos productos y servicios a un paso acelerado - todos los mensajes no rutinarios con gran ambigedad y que requieren del uso de los canales que transmiten una gran cantidad de informacin. No es de sorprender, por tanto, ver que la mayora de los gerentes ms eficaces hacen un uso extensivo de los canales. Barreras para la comunicacin eficaz Filtracin: la filtracin se refiere a la manipulacin de la informacin para que de esta manera sea vista de manera ms favorable por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que el quiere or, est filtrando la informacin. Ocurre mucho n las organizaciones? Por su puesto!. Al tiempo que las informaciones pasa a los ejecutivos senior, tiene que ser condensada y sintetizada por los subordinados para que los que estn en la cima no se sobrecarguen de informacin. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn presente en el resultado de la filtracin. El mejor determinante de la filtracin es el numero de niveles en la estructura de una organizacin. Mientras ms verticales sean los niveles en la jerarqua de la organizacin, ms oportunidades hay para la filtracin. Percepcin selectiva: es debido a que los preceptores en el proceso de comunicacin ven en forma selectiva y escuchan basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Los receptores tambin proyectan sus intereses y expectativas en las comunicaciones al tiempo que las decodifican. El entrevistador que espera que una solicitante de empleo ponga a su familia por encima de su carrera es probable que vea eso en las solicitantes, sin importar si ellas se sienten de esa manera o no. Defensa: cuando la gente se siente amenazada, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr el entendimiento mutuo. Esto es, se vuelve defensiva - se compromete en comportamientos como atacar verbalmente a otros, hacer comentarios sarcsticos, ser excesivamente juiciosa y cuestionar los motivos de los dems. As, cuando los individuos interpretan el mensaje de los dems como amenaza, responden en forma que retardan la comunicacin eficaz. Lenguaje: la palabra significa diferentes cosas para diferentes personas. El significado de las palabras no est en la palabra, esta en nosotros. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influencian el lenguaje que una persona usa, as como tambin definiciones que da a las palabras. En una organizacin, los empleados usualmente llegan con diversos antecedentes y por tanto, tienen diferentes patrones de habla. Adems, al agrupar a los empleados de un departamento, se crean especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje tcnico. En grandes organizaciones, los miembros a menudo tambin se dispersan geogrficamente - aun para operar en diferentes pases - y los individuos de cada lugar usaran los trminos y frases que son nicos en su rea. La existencia de niveles verticales tambin causa problemas de lenguaje. El lenguaje de los altos ejecutivos, pueden ser mstico para los empleados operativos que no ests familiarizados con la jerga gerencial. Si consideramos cmo cada uno de nosotros modificara el lenguaje, las dificultades en la comunicacin se minimizaran. El problema es que los miembros de una organizacin no saben como aquellos con quien interactan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a asumir que las palabras o trminos que emplean significan lo mismo para el receptor y para ellos. Estos por supuesto, a menudo incorrecto. Por tanto crea dificultades en la comunicacin. El presidente ejecutivo debe involucrarse en la importancia de la comunicacin El factor ms significativo para un programa exitoso de comunicacin con los empleados, es el liderazgo del presidente ejecutivo. El debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la

organizacin. Si el presidente ejecutivo esta comprometido por medio de sus palabras y acciones, entonces la comunicacin fluye al resto de la comunicacin. Adems de la lealtad al compromiso filosfico en las comunicaciones con el empleado, el presidente ejecutivo debe ser un modelo habilidoso y visible en el papel de las comunicaciones y estar predispuesto a entregar mensajes claves en personas. Los presidentes. Los gerentes asocian las acciones y las palabras Estrechamente relacionada con el apoyo del presidente ejecutivo y el compromiso, esta la accin gerencia. Como ya se hizo notar las acciones hablan ms fuertes que las palabras. Cuando los mensajes implcitos que los gerentes envan contradicen los mensajes oficiales en la forma en que se transmiten las comunicaciones formales, los gerentes pierden credibilidad con los empleados. Los empleados escucharan lo que la gerencia tiene que decir con respecto a los cambios realizados y al lugar donde la compaa se dirige, pero las palabras deben respaldarse con las acciones correspondientes. Compromiso con la comunicacin de dos vias Los programas ineficaces estn dominados por la comunicacin descendente. Los programas exitosos balancean la comunicacin descendente y ascendente. Cmo promueve una compaa la comunicacin ascendente y estimula el dialogo con el empleado?. Las compaas que muestran el mayor compromiso en la comunicacin de dos vas utilizan transmisiones interactivas de televisin que permiten a los empleados hacer preguntas y conseguir respuesta de la alta gerencia. nfasis en la comunicacin cara a cara En tiempos de incertidumbre y cambio - las cuales caracterizan los mayores esfuerzos de reestructuracin - los empleados tienen muchos temores y preocupaciones. Est en juego su trabajo? Tendrn que aprender nuevas habilidades? Su grupo va a desaparecer?. La cantidad mxima de informacin puede transmitirse a travs de una conversacin cara a cara. La comunicacin imparcial, abierta, cara a cara de igual manera con los empleados presenta a los ejecutivos como gente viviente, que respira, que entiende las necesidades y preocupaciones de los trabajadores. Responsabilidad compartida por las comunicaciones con los empleados La alta gerencia proporciona el gran escenario - hacia donde se dirige la compaa. Los supervisores vinculan el escenario con el grupo de trabajo y con los empleados en particular. Cada gerente tiene cierta responsabilidad de que los empleados estn bien informados y de que las implicaciones de los cambios se vuelvan ms especificas segn como fluyan hacia abajo en la jerarqua de la organizacin. La gente prefiere enterarse por su jefe acerca de los cambios que podran afectarlos, no de sus compaeros o chismes. Esto requiere que la gerencia mantenga a los gerentes de nivel medio o inferior evaluando los cambios planteados. Y esto significa que los gerentes medios o inferiores debern compartir rpidamente su informacin con su grupo de trabajo a fin de minimizar la ambigedad. El mensaje se moldea para los receptores Diferentes personas entre la organizacin tienen distintas necesidades de informacin. Lo que es importante para los supervisores podra no serlo para los gerentes medios. De manera similar. Lo que es una informacin interesante para alguien en la planeacin de producto podra ser irrelevante para una persona de contabilidad. Qu informacin quieren saber los individuos y los grupos? Cundo necesitan saberla? Qu forman (en casa, por carta, por correo electrnico, mediante una reunin de equipo) es la mejor para

que la reciban?. Los empleados varan en el tipo de informacin que necesitan y la manera ms eficaz para recibirla. Los gerentes necesitan reconocer esto y disear el programa de comunicacin de acuerdo con ello. Tratar la comunicacin como un proceso continuo Compaas lideres vieron las comunicaciones con el empleado como un proceso critico de la gerencia. Esto se ilustra mediante las cinco actividades comunes las cuales estas compaas se embarcaron. Los gerentes trasmiten los fundamentos de las decisiones. Cuando el cambio ocurre con mas frecuencia y su futuro se vuelve ms incierto, los empleados quieren cada vez ms saber la razn que fundamenta las decisiones y los cambios que se realizan. Por qu esta ocurriendo esto? En que me afectara?. Conforme el contrato social histrico que negociaba la lealtad del empleado por la seguridad del trabajo se ha ido erosionando, los empleados van teniendo nuevas expectativas de la gerencia. En tiempos del empleo permanente, las explicaciones extensas de la gerencia no eran tan determinantes para los empleados por que a pesar de los cambios, sus trabajadores estaban relativamente seguros. Pero en la nueva alianza, en que los empleados asumen mucho mayor responsabilidad de sus propias carreras, sienten la necesidad de ms informacin para tomar decisiones inteligentes en sus carreras. Los empleados esperan que la gerencia compense la diferencia entre los que solan tener garantizado y lo tienen ahora. Parte de ello es la informacin. El momento oportuno es vital. Es importante que los gerentes comuniquen lo que saben, cuando lo sepan. Los empleados no quieren ser tratados como nios, recibiendo la informacin por partes o que les prive de sta por temor de que s malinterprete. Dar a conocer los hechos tan pronto estn disponibles, disminuye el poder de chismorreo e incrementa la credibilidad en la gerencia. El costo de no comunicar de manera oportuna es la prdida de la lealtad, el enojo y la destruccin de la confianza. Comunicacin continua. La comunicacin debera ser continua, en particular en los perodos de cambio o crisis. Cuando los empleados necesitan informacin y sta no est llegando, regresan a los canales informales para llenar el vaco, aun si esos canales proporcionan slo rumores sin fundamentos. En aquellas organizaciones donde la gerencia lucha por que la informacin fluya en forma continua, los empleados tienden ms a perdonar los errores u omisiones ocasionales. Vinculo del gran escenario con el detalle. La comunicacin verdaderamente eficaz no ocurre hasta que los empleados entienden cmo el gran escenario los afecta a ellos y sus trabajos. Los cambios en la economa, entre los competidores de la industria o en la organizacin como un todo deben traducirse a las implicaciones de cada localidad, departamento y trabajadores. Esta responsabilidad recae directamente en los supervisores directos de los empleados. No se dicta la forma en que la gente debe sentirse acerca de las noticias. Los empleados no quieren se les diga cmo deben interpretar y sentirse acerca del cambio. La confianza y la apertura no se incrementan con declaraciones como estos cambios son realmente emocionantes! O a usted le va a encantar la forma en que el departamento s esta reestructurando!. Ms a menudo, que no siempre, estos intentos de cambiar la opinin slo provocan respuestas antagnicas. Es ms eficaz comunicar, quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo y dejas que los empleados obtengan sus propias conclusiones. La comunicacin politicamente correcta Qu palabras usa usted para describir a una persona en sillas de ruedas? Qu trminos utiliza para dirigirse a una clienta? Qu trminos utiliza para dirigirse a un nuevo cliente que no es como usted? La respuesta adecuada puede significar la diferencia entre perder un cliente, un empleado, una demanda, una reclamacin de acoso sexual o un trabajo.

La mayora de nosotros esta conciente de cmo nuestro vocabulario se ha modificado para reflejar la adaptabilidad poltica. Por ejemplo la mayora de nosotros a desterrado de su vocabulario las palabras: paraltico, ciego y viejo y las ha remplazado con trminos como discapacitado, impedido visualmente y anciano o mayor. Debemos ser sensibles a los sentimientos de los dems. Ciertas palabras pueden ser o son estereotipos intimidan o insultan a los individuos. Es una fuerza de trabajo diversa, debemos ser sensible a la manera en que nuestras palabras podran ofender a los dems. Pero existe una desventaja en la adaptabilidad poltica: esta reduciendo nuestro vocabulario y esta haciendo mas difcil la comunicacin entre la gente. Las palabras son principales medios por los cuales la gente se comunica. Cuando eliminamos su uso debido que son polticamente incorrectas, reducimos nuestras opciones para transmitir mensajes de forma ms clara y precisa. En la mayora de estos casos mientras la ms grande sea el vocabulario utilizado por el emisor y receptor ms grande ser la posibilidad de transmitir con precisin los mensajes. Al suprimir ciertas palabras de nuestro vocabulario hacemos ms difcil una comunicacin precisa. Cuando remplazamos estas palabras con nuevos vocablos cuyos significado se entiende menos, reducimos la probabilidad de que nuestro mensajes se reciban como queramos. Debemos ser sensibles a la manera como nuestra eleccin podran ofender a los dems, pero tambin debemos tener cuidado de no satanizar nuestro lenguaje hasta el punto de restringir la claridad de la comunicacin. No existe una solucin simple para este dilema. Sin embargo, usted debera estar conciente de lo que puede perderse al concebir los vocablos y de la necesidad de un equilibrio adecuado. Comunicaciones electronicas Hasta hace unos 15 a 20 aos, haban pocos adelantos tecnolgicos que afectaban de manera significativa las comunicaciones organizacionales. A principio de este siglo, el telfono redujo en forma drstica la comunicacin personal, cara a cara. La popularizacin de la maquina fotocopiadora a finales de la dcada de los 60 anuncio la muerte del papel carbn e hizo que el copiado de los documentos fuera mas rpido y fcil. Pero a principios de la dcada de los 80 hemos sido sujeto de un ataque masivo de las nuevas tecnologas que se estn dando en forma en gran medida a la manera en que nos comunicamos en las organizaciones entre aquellas se incluyen los radiolocalizadores, los faxes, la conferencia por video, las reuniones electrnicas, el correo electrnico, los celulares, el correo de voz y los comunicadores personales del tamao de la palma de la mano. Las comunicaciones electrnicas ya no hacen necesarios que estn disponibles en su estacin de trabajo o escritorio. Los radiolocalizadores los celulares y los comunicadores personales permiten localizarlo cuando usted en una reunin, almuerzo, mientras visita la oficina d un cliente, durante el juego de golf, el sbado por la maana. La lnea de trabajo del empleado y su vida fuera del trabajo ya no es muy clara. En la era electrnica todo los empleados pueden estar tericamente disponible las 24 horas del da. Las barreras organizacionales se vuelven menos relevantes como resultado de las comunicaciones electrnicas por qu? Porque las computadoras conectadas en red aquellas que estn conectados para intercomunicarse permiten saltar los niveles verticales de la organizacin, trabajar tiempo completo en casa o en otro lugar diferentes de la organizacin. Auque el telfono permiti que la gente transmitiera mensajes verbales en forma instantnea, hasta hace poco esta misma velocidad no estaba disponible para la palabra escrita. A mediados de la dcada de los 60 las organizaciones dependan por completo de los memorando para mensajes interno insitio, y de los servicios de cables para mensajes externos. Luego llegaron las entregas para el da siguiente y los faxes. Hoy en da, casi todas las organizaciones estn introducidas al correo electrnico un numero cada vez mayor proporciona a sus empleados acceso a Internet de modo que las comunicaciones se transmiten a la misma velocidad del telfono.

La comunicacin electrnica han revolucionado tanto la capacidad a tener acceso a otras personas como de conseguirlas casi al instante por desgracia tal acceso y tal velocidad tienen sus desventajas el correo electrnico, por ejemplo, no proporciona el componente no verbal de las comunicaciones que tienen la reunin cara a cara. Tampoco transmite las emociones y expresiones que pasan a travs de las entonaciones verbales, conversaciones telefnicas. De igual manera, se ha notado que las reuniones han servido tradicionalmente para dos propsitos diferentes satisfacer la necesidad de afiliacin de grupo y servir como foro para determinar una tarea. Las video conferencia y la reunin electrnica funcionan bien como apoyo a las tareas pero no satisface. Las necesidades de afiliacin para la gente con una alta necesidad de contacto social un uso amplio de las comunicaciones probablemente conduzca una satisfaccin menor al trabajo.

OBJETIVOS Los objetivos de la presente investigacin son: Analizar un reordenamiento de funciones, aplicando un manual de funciones apto para la institucion, tomando en cuenta la filosofia y orden de trabajo realizada por la empresa. Realizar un organigrama de acuerdo a las nuevas funciones y puestos existentes en cada regional y agencia, tomando para ello modelos de diversas instituciones financieras del medio. Determinar jerarquicamente los puestos superiores y medios, para una mejor comunicacin y coordinacion dentro de la institucion; evitando asi gastos administrativos innecesarios y valorizando el trabajo efectuado por cada funcionario de la institucion. Reorganizar la seleccin de personal, tratando de que la intervencion de Gerencia General no repercuta en el mismo, demostrando que las funciones de cada personero de la institucion estan acordes a los items establecidos en el manual de funciones. No queremos con esto, tratar de cambiar el estamento de una institucion formada ya hace mas de 3 aos, pero si dar una posiblidad de mejora en cuanto al orden estructural y funcional de los funcionarios de la empresa, puesto que la injerencia en linea vertical perjudica en mayor o menor medida al funcionamiento de las tareas realizadas diariamente; tratando de dar una solucion a los diferentes requerimientos de los personeros de PRODEM SA, sin interferir con esto, con el consiguiente manejo de la institucin, tomando en cuenta que la organizacin que se realizaria en las otras regionales, asi como en la Oficina Nacional, podria ser diferente a la estudiada en la Oficina Central de la Regional Cochabamba. CONCEPTOS GENERALES 1. Empresa: conjunto organizado de recursos materiales y humanos que, bajo la direccin del empresario, pretende lograr unos determinados objetivos. 2. Organizar: consiste en definir el diseo y el mantenimiento de un sistema de funcionamiento basado en la determinacin de las funciones (o roles) que debe desempear cada persona integrante de la compaa, as como las relaciones de todo tipo que se establecen entre ellas. Organizar tambin supone crear una estructura, una unidad formada por partes o componentes, distintos unos de otros, esa unidad es la empresa, las partes o divisiones son las reas diferentes de la empresa, con objetivos propios de cada una, que al lograrse, la suma de todos esos objetivos parciales d como resultado el logro de los objetivos generales. En consecuencia la organizacin, dentro de la empresa, ha de concretar las siguientes tareas: Dividir el conjunto de actividades que debe ejecutar la empresa en grupos de actividades

homogneas; esto es, definir los departamentos, secciones, reas, talleres, etc... en que se va a dividir la empresa. Asignar a cada uno de los grupos de actividades establecido un administrador o responsable, dotndole de la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de cada componente de su grupo. Coordinar, tanto en sentido horizontal como vertical, toda la estructura de la empresa. 3. Rol organizacional: papel que cada persona desempea en el conjunto de la empresa. Notas importantes a tener en cuenta en su diseo: Los objetivos asignados a cada persona deben definirse con claridad, precisin y certeza Delimitacin de tareas para cada persona con la mxima concrecin. Determinacin de reas y niveles de autoridad de cada persona. Tipos de organizacin atendiendo a su estructura. Formal: Las personas tienen y persiguen efectivos comunes. La autoridad de cada miembro est delimitada Es flexible, abierta a los cambios. Cumple el principio del objetivo Cumple el principio de la eficiencia Informal: No persiguen conscientemente objetivos comunes Constituidas por individuos que se relacionan habitualmente Deben ser tenidas en cuenta por los organizadores Pueden constituir grupos de presin. ASPECTOS GENERALES DE LA FUNCION ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA 1. Los niveles de la organizacin. La organizacin, en su conjunto, se distribuye en niveles que representan hbitats de determinados grupos de personas que tienen encomendadas distintas tareas de decisin con caractersticas comunes. ALTA DIRECCIN Funciones estratgicas con mayor nivel de responsabilidad que afectan a la totalidad de la empresa. Asumen la responsabilidad de los objetivos a medio y largo plazo. NIVEL INTERMEDIO Funciones de ejecucin directa, control y planificacin general, programacin de actividades. NIVEL DE GESTIN Desarrollo de los programas, ejecucin y control de los procesos de actividad. 2. El organigrama de la empresa. El organigrama de una organizacin es una representacin grfica de sus distintos componentes, as como de su distribucin y de su orden. Debe presentar una descripcin total de la empresa, tiene

que incluir, por tanto, la diferenciacin de los elementos que la componen y la distribucin de los distintos niveles y posiciones de decisin, responsabilidad y autoridad. ORGANIZACIN DE RECURSOS HUMANOS 1. Introduccin La organizacin de los recursos humanos se ocupa de la seleccin del personal, de su incorporacin a la empresa y de sus remuneraciones. 2. Seleccin y contratacin de personal Para cubrir nuestras necesidades previstas, en cuanto al personal de la empresa observamos dos posibilidades distintas: El personal que ya est en la empresa El mercado externo. 2.1. La promocin del personal La promocin interna puede estimular poderosamente a los trabajadores, pero si la poltica de promocin interna est mal diseada puede tener aspectos muy negativos. Los planes de promocin del personal que habitualmente se desarrollan mediante la ejecucin de programas de formacin y capacitacin suelen encontrar vas diferentes de materializacin; por un lado, las acciones encaminadas a la promocin directa y, por otro, la adaptacin de determinados trabajadores para que ocupen puestos de mayor importancia que se sabe quedarn vacantes en un plazo determinado de tiempo por motivos de sucesin natural. La organizacin de los recursos humanos es tarea muy importante para el logro de los objetivos globales de la empresa. 2.2. Seleccin y contratacin en el mercado de trabajo. El dinamismo de la empresa la lleva al mercado de trabajo. El precio en el mercado de trabajo es el salario. El mercado de trabajo es muy heterogneo; por eso la empresa tiene que analizar en cada caso los segmentos del mercado que le interesen. 2.2.1. El proceso de seleccin. Lanzamientos de la oferta de trabajo. Hay tres mecanismos para dar a conocer una oferta de trabajo: Las ofertas directas; que consisten en contactar directamente, sin intermediarios, con los candidatos. Las ofertas a travs de los medios de comunicacin; que van desde la utilizacin de los tablones de anuncios en centros universitarios al anuncio en prensa y revista, que es, probablemente, el medio ms utilizado. La tercera posibilidad es la que brindan las ya numerosas empresas especializadas en la prestacin de servicios relativos a la seleccin de personal, que son cada vez ms utilizadas, sobre todo en la contratacin de ejecutivos de alta cualificacin. Seleccin En este proceso se distinguen dos fases: Solicitud a todos los posibles candidatos de la informacin que la empresa juzgue de importancia para el puesto de trabajo a desempear.

 Entrevistas personales entre algn responsable de la empresa y los candidatos. 2.2.2. La contratacin del personal. La vinculacin del personal a la empresa se manifiesta mediante un contrato de trabajo, los elementos fundamentales que debe contener son: La obligacin para el trabajador de prestar un determinado servicio a la empresa. El compromiso del trabajador de someterse a la direccin de la empresa. La obligacin del empresario de pagar a cambio de los servicios prestados una remuneracin que, normalmente, ser en dinero. Podemos definir al personal integrante de la empresa como el conjunto de trabajadores que, en virtud de sus contratos de trabajo, se han obligado a prestar un servicio profesional en una explotacin por cuenta y bajo la direccin del titular de sta. Aspectos importantes en la relacin de trabajo: El trabajador genera valor. El trabajador establece una relacin con la empresa a cambio de una remuneracin o salario. La causa del contrato es la cesin remunerada de los frutos que del trabajo resulten y el objeto del contrato es la actividad del trabajador, que es la que realmente se remunera. 2.2.3. La integracin del personal contratado en la empresa. La acogida del candidato seleccionado ha de orientarse al logro de tres objetivos principales: a) Procurarle un recibimiento adecuado que contribuya a una primera motivacin del trabajador: presentarle, facilitarle una entrevista con sus superiores, etc. b) Informarle de todos los aspectos de la empresa que sean relevantes para su correcta integracin y sobre todo de las caractersticas de su puesto de trabajo. Ponerle al corriente de las costumbres y servicios de la empresa. d) Dar conocimiento del manual de funciones existente en la empresa y del reglamento interno si asi amerita la ocasin. MANUAL DE FUNCIONES En conocimiento de los diferentes conceptos generales que se deben utilizar en la formulacin de un organigrama, no podemos dejar de lado al MANUAL DE FUNCIONES, que deber estar asociado ntegramente a la elaboracin del organigrama de la institucin. A continuacin pasaremos a generalizar las principales funciones inherentes a cada funcionario, como un modelo de propuesta realizada por el encargado del estudio: Gerente General.- Es la persona visible de la empresa, encargado de las decisiones administrativas, contables y jurdicas que mejor convengan a la institucin. Administra y realiza la finalizacion de los negocios empezados por sus inmediatos inferiores en el orden comercial y operativo, viendo la mejor manera de realizarlo y tomando en cuenta la capacidad tecnica y operativa de la institucion. Sub Gerente Administrativo.- Encargado de los diversos gastos, compra de insumos y materiales; planillas de sueldos, contratos y administracin de recursos humanos. Atencin personalizada al cliente en variaciones de planta. Toma el cargo de Jefe de Personal. Sub Gerente de Operaciones.- Es el encargado de todo lo referente al manual de funciones de cada personero de la empresa, es decir, velar por el estricto cumplimiento de las normas y funciones adheridas a cada puesto, haciendo hincapi en la modalidad de trabajo para cada producto ofrecido por la institucin.

Sub Gerente Comercial.- Es la mano derecha del Gerente General, encargado de las distintas opciones de colocaciones en la institucin. Es la persona que busca los negocios que mejor cobertura le pueda ofrecer la empresa, para despus delegarle la forma de hacerlo al subgerente de operaciones. Asesor Legal.- Responsable de las tomas de desiciones juridicas, modo de empleo de los diversos contratos de cualesquiera los productos ofrecidos por la empresa; asi como de los diferentes tratos con los clientes antes de una toma de orden judicial. Auxiliares Legales.- Encargados de los diferentes tramites en la empresa, son la mano derecha del asesor legal, poniendo en orden toda la formulacion de contratos y tomas de orden judicial que la empresa realiza en sus operaciones diarias. Supervisores de rea.- Tanto en el orden operacional como comercial, pudiendo dividirse en : * Supervisor de Atencin al Cliente.- Controlar las aperturas de cuentas en cajas de ahorro o depsitos a plazo fijo de cada uno de los clientes de la institucin. Supervisa el estricto cumplimiento de las normas de aperturas segn los estatutos de la Superintendencia de Banca y Entidades Financieras. * Supervisor de Control Interno.- Se encarga de hacer cumplir las diferentes normas dentro y fuera de la empresa por parte de cada uno de los empleados, as como los documentos mercantiles a cargo de la institucin. A pesar de estar bajo lnea directa del subgerente de operaciones, da nota directa al Gerente General. * Tesorero.- Maneja la bveda central de la oficina regional, comunicndose con los encargados de agencia, para solventar los problemas de efectivo (excedente o deficiencia) en cada una de las agencias de la regional. Esta a cargo de todos los cajeros, tanto para el trabajo normal de la institucin como para las eventualidades que los casos ameriten. * Encargado de Agencia.- Se convierte en un gerente mas, pues tiene a su cargo a los oficiales de atencin al cliente, los oficiales y auxiliares de crditos y a los cajeros. Teniendo una especial comunicacin con los asesores legales. Es el encargado de llevar adelante los distintos productos de la institucin, tanto en captaciones como en colocaciones. Oficiales de Crdito.- Encargados de proporcionar al cliente los diferentes productos que en colocaciones ofrece la empresa, realizando para esto el estudio detallado de las garantas y capacidad de pago que presenten los interesados; buscan otorgar facilidades y esmerada comunicacin hacia las diferentes empresas potenciales a la institucin. Auxiliares de Crdito.- Son la presentacin de la financiera hacia los clientes potenciales, se encargan de aclarar las dudas de los clientes, iniciando los tramites pertinentes para la otorgacion de los crditos. Son el pilar fundamental del rea comercial. Oficiales de Atencin al Cliente.- Encargados de las aperturas de cuentas, de dar la informacin acerca de tasas y tiempos en los diferentes productos de captaciones de la institucin. Dependen directamente de la Supervisora de Atencin al Cliente, se encargan de llevar en orden todas las cuentas de los clientes de la financiera y el control estadstico de cada una de ellas. Cajeros.- Son la primera impresin del cliente al acercarse a la institucin, encargados del manejo del dinero, tanto en pagos como en depsitos, ingresan al sistema informtico de la financiera las diferentes operaciones realizadas por los clientes tanto internos como externos de la institucin. Ujieres.- Son los encargados de las diferentes formas de mensajera y ordenamiento de la documentacin diaria, adems de las aperturas y cierres de las puertas en la oficina central y del deposito de archivo documental. Otra funcin pertinente y segn sea el caso, seria la de chferes de las diferentes movilidades de la empresa. Secretarias.- Llevan ordenada y metdicamente las diferentes agendas y documentos de los jefes inmediatos que as lo requieran.

Cabe destacar, que las funciones sealadas en el presente estudio son generalizadas, no respondiendo nicamente a lo que podra ser una institucin. Pudiendo, segn sea el caso, modificar o agregar algunos puestos de trabajo en la empresa estudiada. Tan slo se da una pauta a lo que podra ser un organigrama funcional de la Financiera Prodem S.A. Aun asi, damos como una parte de la solucion al problema descrito anteriormente, este manual de funciones, que en mayor o menor medida ha sido confeccionado a las diferentes instituciones financieras del medio, para asi poder dar una sealizacion de lo que podria ser el nuevo formato organizacional de la Institucion en estudio. CONCLUSIONES De acuerdo a toda la investigacin realizada y tomando en cuenta los conceptos generales antes descritos, llegamos a las siguientes conclusiones: La aplicacin de un manual de funciones inherentes a cada puesto de trabajo, con sus debidas especificaciones y reglamentaciones que acarrea esta. Dandose a conocer a cada funcionario para su inmediata aplicacin. Poner en conocimiento de la institucion el trabajo realizado y su consiguiente organigrama, para su aplicacin si el caso amerita. Redireccionar la contratacion de personal tanto interno como externo, de acuerdo a lo establecido en el manual de funciones y al organigrama propuesto en el estudio. Descentralizando el trabajo jerarquico de los cargos ejecutivos medios, dando mayor motivacion de decisin a los encargados de cada agencia de la Regional Central. Disminuyendo un puesto en los Encargados Regionales de Creditos pues, esto acarrea decisiones encontradas que perjudicarian el normal proceso administrativo y jerarquico de los movimientos realizados por cada Oficial y Auxiliar de Creditos. 4. Realizar un estudio pormenorizado de cada agencia incluida dentro de la Regional Central, para asi determinar el tipo de trabajo realizado en cada una de las agencias; formalizando y standarizando asi el modelo organizacional y operativo de la institucion; tratando en lo posible de recoger las mismas ideas de cada funcionario para el puesto especificado en proceso. anexos